Kitobni o'qish: «Управление продажами. 102 лучших решения, которые помогут увеличить прибыль компании»

Name: Управление продажами. 102 лучших решения, которые помогут увеличить прибыль компании
ISBN: 978-5-04-252033-4

Александр Ерохин, Андрей Климов

Shrift:

* * *

Предисловие

В этой книге мы собрали самые распространённые ошибки в B2B-продажах и предлагаем вам 102 решения для их исправления. Наверняка среди ошибок вы узнаете хотя бы одну, которую уже совершали или совершаете прямо сейчас. Сразу скажем: их масштабность зависит от специфики бизнеса. Некоторые промахи оборачиваются незначительными потерями, а другие годами тормозят развитие компании и приводят к многомиллионным убыткам.

Не стоит винить себя за допущенные ошибки. Вы действовали так, как считали правильным, и не могли предвидеть негативные последствия. Мы порой сами удивляемся эффективности некоторых гипотез, кардинально изменивших наш предыдущий опыт.

Не бросайтесь решать все и сразу, действуйте постепенно, шаг за шагом. И не ждите, что руководство и сотрудники мгновенно внедрят все рекомендации из книги. Полное понимание необходимых изменений не гарантирует их быстрой реализации. На это есть три основные причины:

1. Недостаток навыков. Управлять существующей системой и перестраивать ее – две принципиально разные задачи. Изменения требуют высокого управленческого мастерства, особенно когда время жёстко ограничено. Многолетний опыт в бизнесе не гарантирует, что команда быстро перестроится, даже если вы ясно представляете желаемый результат.

2. Нехватка времени. Руководители часто перегружены текущими задачами, и на масштабные проекты просто не остаётся времени. Внедрение изменений – процесс трудоёмкий и многоэтапный: определить порядок действий, зафиксировать решения, довести их до сотрудников, обучить людей, проконтролировать исполнение, увязать с другими процессами. Где на все это найти время?

3. Сложность деталей. На практике любые технологии и инструменты всегда труднее, чем описывается в теории. Книга не заменяет индивидуальной пошаговой работы, и мелкие детали играют решающую роль. Многие ошибки вы даже не замечаете, пока не прочитаете о них в книге и не проверите у себя.

Чтобы изменения сработали, вам потребуется создать проектный офис. Туда можно включить действующих руководителей и сделать ШТАБ изменений. Деятельность разделить на две части: текущие процессы и проекты.

Одна из распространенных ошибок – недооценить объем работ и выделить на внедрение решений слишком мало времени. Ориентируйтесь на пропорцию – 80/20 и хотя бы 20% рабочего времени выделяйте на изменения.

Авторы книги – практикующие консультанты с большим опытом построения крупных корпоративных B2B-систем продаж. Мы реализовали более двухсот проектов и почти всегда встречали сопротивление переменам, даже там, где все понимали, что выгоднее делать по-другому. Так уж устроена человеческая природа. Например, многие слышали, что конвейерная модель продаж эффективнее универсальной в 1,8–2,7 раза. Но мало кто успешно внедрил её на практике из-за ошибок в деталях и недостатке времени на настройку «стыков в конвейере».

В книге мы предлагаем взглянуть на систему продаж со стороны: с учетом логики и здравого смысла. Одни ошибки вытекают из других, такие надо «ремонтировать» вместе. Это повлияет на иные части сложившейся системы, которые тоже придется пересмотреть или скорректировать. Некоторые ошибки решаются самостоятельно, что дает быстрые результаты. Вероятно, вам захочется сложить все пазлы и увидеть систему целиком. Для этого необходимо понять главный принцип:

Маркетинг и продажи – это Солнце любого бизнеса. Все крутится вокруг них.

Насколько важны продавцы в вашей компании, настолько компания важна для клиента! Клиент может «уволить» всех, включая владельца, просто перестав покупать продукцию.

Бывает наоборот: продаж хватает, а исполнение заказа не успевает «переварить» все проглоченные заявки. Тогда необходимо оптимизировать операционные процессы или подкопить/занять денег на производственные мощности.

В книге мы поделили все процессы в компании на две части:

1. Все, что нужно, чтобы «поймать, разжевать и проглотить заказ», – это маркетинг, продажи и другие службы, которые работают над получением заказа;

2. То, что помогает «переварить», исполнить заказ без нарушения договоренности с клиентом, – это закупки, производство, склад, доставка, сервис.

На страницах вам часто встретится слово «ассертивность». Расшифруем его. Ассертивность – это внутренняя потребность человека менять мировоззрение других людей: убеждать, доказывать, навязывать, давить. Ассертивные люди трансформируют окружение, с ними трудно спорить, они плохо поддаются чужому влиянию и сами влияют на других.

Если поставить себе задачу: решать по одной проблеме в неделю, то через год ваша компания станет одной из самых эффективных в своей нише.

А теперь рассмотрим всё по порядку. Возьмите карандаш для заметок и приступайте к чтению!

1 решение
Ставьте коммерческий отдел выше остальных

Исторически так сложилось, что главные в компании – логисты, технологи, финансисты, производственники и прочие узкие специалисты, а спрашивают всегда с продажников. Все потому, что изначально существовал один крупный покупатель или клиентская база, и важно было не продать, а качественно выполнить заказ. Возможно, на начальном этапе развития сотрудники могли совмещать функции производства и продаж, но со временем сосредоточились на исполнительных процессах. Продавцы появились позже и как более «молодые» сотрудники не могли повлиять на сложившуюся иерархию в подразделениях. Даже с ростом компании центр принятия решений оставался за смежными специалистами.

Проблема усугубляется, если сам владелец «родом» из производства, логистики, финансов и считает, что «хороший товар сам себя продает», поэтому он не видит необходимости слушать продажи и маркетинг.

В результате в таких компаниях нет понимания ключевой роли продаж. Даже для крупных производственных предприятий продажи – первичный процесс. Подразделения – заводы, сервисные центры, склады – создают затраты. Прибыль приносит только отдел продаж. В организациях, где этого не понимают, коммерческий блок, как правило, развит слабо.

Недавно мы видели пример логистической компании, где руководители – формальные и неформальные – не имели опыта продаж. Коммерческий отдел был пассивным, сотрудники не умели привлекать новых клиентов. Лидеры, сами будучи узкими специалистами, осознанно или нет, набирали людей, похожих на себя, – операционистов. Активных и результативных продавцов не брали, воспринимая их как потенциальную угрозу своему влиянию. В итоге компания столкнулась не только с проблемой привлечения новых клиентов, но и с продажами в целом. Без сильного коммерческого лидера решения принимались исходя из производственных соображений, а не с позиции клиента или рынка.

Подобные компании выживают за счёт старой клиентской базы, выстроенных отношений с существующими заказчиками, но не развиваются из-за слабого коммерческого блока.

То, что клиент робко просит сегодня, через год будет новым стандартом отрасли!

Кто обычно слышит робкие запросы клиента? Менеджер! Но дальше него информация не идет. Когда продавцов не слышат, компания не меняется, и клиенты уходят к конкурентам.

Слабый рост активной клиентской базы (АКБ) – прямое следствие того, что продукты и услуги разрабатываются на основе знаний и предпочтений узких специалистов, а не на стратегии продаж. Мнение клиента вторично по отношению к взгляду формального или неформального лидера компании. Постоянная клиентская база может какое-то время маскировать проблему, но ситуация все равно приведёт к потере рынка.

Причина – появление конкурентов, ориентирующихся на потребности клиентов. Они разрабатывают свои продукты и услуги, исходя из рыночного спроса, а не из личных предпочтений руководителей. Чемпионы продаж обычно быстро понимают сложившуюся ситуацию и уходят, ведь им все равно не дадут проявить себя в полной мере.

Без привлечения высокоэффективных менеджеров по продажам и найма сотрудников, умеющих приводить новых клиентов, компания не достигнет поставленных целей. Но винить кого-то надо. Поэтому в таких организациях часто царит нездоровая психологическая атмосфера. Наличие неформального лидера ведет к подковерным играм и политическим интригам, отвлекает сотрудников от работы и снижает эффективность.

Организация не развивается, отстаёт от рынка и постепенно деградирует. Мы наблюдали похожие проблемы даже в компаниях с уникальными продуктами: отдел продаж застревал на ограниченном количестве клиентов, не расширяя базу просто потому, что решения принимались не из потребностей продаж.

Перемены в таких компаниях должны начинаться с владельцев и смены фокуса внимания. Необходимо убедить неформальных лидеров в первичности клиентов и продаж. Ведь если продукт не реализуется, значит, он не востребован на рынке. Деньги и прибыль – единственный объективный показатель успеха.

Помните: стагнация клиентской базы обрекает компанию, даже с уникальным продуктом и сервисом, на потерю конкурентных позиций и уход с рынка.

Когда первые лица это поймут, можно переходить к конкретным шагам по исправлению ситуации:

1. Интервью с клиентами. Оно позволяет оценить удовлетворённость клиентов, сравнить ее со сложившимся мнением и представлением узких специалистов о качестве товара и сервиса. Разница во взглядах потребует корректировки внутренних процессов и продукта.

2. Подробный конкурентный анализ. Посмотрите, что и как делают ваши конкуренты. Если они поступают иначе, задумайтесь почему.

3. Назначение сильного руководителя блока продаж. Поставьте на должность руководителя отдела продаж (или коммерческого директора) ассертивного, решительного лидера, способного отстаивать интересы клиентов перед неформальными лидерами внутри компании.

4. Разделение обязанностей в отделе продаж. Разделите работу с постоянными и новыми клиентами. Пусть «старые» менеджеры продолжат обслуживать постоянных покупателей, а работу с новыми передайте другому подразделению. В идеале, коммерческий блок должен состоять из двух отделов: первый – привлекает новых клиентов, второй – обслуживает существующих.

5. Подбор персонала. В отдел привлечения новых клиентов наберите ассертивных, активных и целеустремлённых менеджеров по продажам. Избегайте пассивных или интровертных сотрудников, которых так любят небольшие компании.

6. Система мотивации. Для всех сотрудников компании, включая смежные подразделения, введите систему премирования, привязав ее к проценту выполнения плана продаж. Это поможет понять, что продажи – основа успеха компании, и работа всех должна способствовать его достижению. Ведь даже уборщица влияет на выполнение плана.

7. Периодически слушайте продавцов о «голодных воплях рынка» или о том, что хочет клиент, и меняйте внутренние процессы под нужды и пожелания заказчиков.

При внедрении изменений необходимо сразу разработать чёткие регламенты исполнения заказов, исключающие бессистемное вмешательство узких специалистов в процесс. Это снизит их влияние на выполнение заказов и приведёт к реорганизации системы продаж. Документ должен охватывать все этапы, от приёма заявки до ее завершения, с ясным распределением ответственности между отделами и сотрудниками. Контроль выполнения важно формализовать, чтобы сделать процесс прозрачным. Регламенты должны быть доступны всем сотрудникам, их соблюдение – обязательным, а нарушение – караться строгими последствиями.

В результате изменений ослабнет негативное влияние отдельных личностей на процессы в компании, улучшится психологическая атмосфера, снизится уровень внутрикорпоративных конфликтов и политических игр. Компания увеличит активную клиентскую базу (АКБ), перейдя от выживания к развитию, догонит рынок и в перспективе может вырваться вперед.

2 решение
Разделяйте руководство коммерческим и исполнительным блоком

В маленьких компаниях часто бывает так, что один человек руководит и отделом продаж, и производственным (исполнительным) блоком. Хотя такая практика встречается и в средних компаниях. Обычно это связано с ограниченными ресурсами и тем, что собственник одновременно выполняет несколько функций.

Бизнес растет, но владельцы не спешат делегировать полномочия, оставляя за собой оперативное и тактическое управление продажами и исполнительным блоком. Так происходит даже тогда, когда они нанимают управленца, чтобы самим выйти из оперативных процессов. Стремление сэкономить на зарплатном фонде нередко приводит к тому, что берут только генерального директора вместо двух отдельных – коммерческого и исполнительного. В результате генеральный директор перегружен и не может полноценно управлять ни одним из направлений. Он подчиняет себе коммерческий блок, одновременно возглавляя отдел продаж, производство, сервис.

Даже наличие линейных руководителей (сервисного подразделения, отдела продаж, закупок, логистики и других отделов) не решает проблему. Причина проста: они – специалисты узкого профиля, сосредоточены на специфических задачах и ключевых показателях эффективности, не обладают системным видением компании и не способны принимать комплексные стратегические и тактические решения, необходимые для развития бизнеса и поддержания текущей деятельности.

Когда один человек одновременно отвечает за коммерческий и исполнительный блоки, сложно принимать решения. Ведь прибыль = доходы – расходы. Куда направить внимание, если одна часть компании генерирует расходы, другая – доходы, и обе связаны между собой? Однозначного решения нет, и приоритет отдаётся или снижению производственных затрат, или удовлетворению потребностей клиента. Возникает вопрос: оптимизировать производство или инвестировать в продажи?

На практике генеральный директор чаще всего склоняется к исполнительной стороне: производству и сервису. Экономия затрат там очевидна и точно улучшит финансовые показатели, в отличие от неопределённых перспектив коммерческого блока. Но от исполнительной части зависят повторные продажи!

В результате стратегические, тактические и оперативные решения принимаются исходя из потребностей исполнительного блока, а не из интересов коммерческого. Это снижает продажи, уменьшает число новых клиентов и рост оборотов со старыми и в конечном итоге ведет к регрессу компании.

Создайте управляемую конкуренцию между двумя равноправными директорами: руководителем коммерческого блока и руководителем исполнительного блока.

Даже в небольшой компании такой подход сформирует более эффективный механизм принятия решений.

Руководитель коммерческого блока отвечает за продажи. Его ценный конечный продукт (ЦКП) – рост продаж и маржи, а не формальное выполнение плана. Руководитель исполнительного блока отвечает за реализацию: исполнение заказов, производство, доставку, закупки, складские операции. Его ЦКП – выполнение заказов заданного качества, скорости и себестоимости. Одеяло натягивается в две стороны, и у обеих есть требования друг к другу.

Такая структура создаёт управляемую конкуренцию. С одной стороны, она стимулирует рост продаж, а с другой – обеспечивает рациональное использование ресурсов и бережное отношение к полученным доходам. Система уравновешивается и учитывает рыночные потребности и экономическую эффективность.

При изменении организационной структуры и системы мотивации важно учитывать интересы обоих блоков (коммерческого и исполнительного) и вводить ограничения так, чтобы стимулировать конкуренцию во благо, а не в ущерб компании.

Для руководителя исполнительного блока KPI должны включать не только плановую себестоимость, но и показатели лояльности клиентов по количеству рекламаций и NPS. Снижение лояльности должно уменьшать его заработную плату, а нарушение сроков, качества и других согласований – влиять на доход сотрудников исполнительного блока.

Для руководителя коммерческого блока KPI должны включать план или рост продаж, но с учётом плановой себестоимости. Если план не выполняется и ведет к повышению себестоимости, это должно караться санкциями.

Отдельно надо закрепить ответственность за изменение условий исполнения заказов. Любые сдвиги сроков без согласования с исполнительным директором должны приводить к штрафам для коммерческого руководителя. Это укрепляет сотрудничество и предотвращает необоснованные изменения, способные навредить компании.

Третейским судьей выступает генеральный директор или другой топ-менеджер. Он руководствуется исключительно интересами бизнеса в долгосрочной перспективе.

В результате изменений компания получает более сбалансированное и управляемое развитие. С одной стороны, учитывается спрос рынка и потребности клиентов, с другой – собственные производственные возможности и имеющиеся ресурсы. Такой подход позволит принимать управленческие решения с учетом интересов компании, инвесторов и рыночного спроса и приведет к развитию организации, снижению рисков невыполнения обязательств и потери рыночной доли.

Структурные изменения формируют здоровую внутреннюю конкуренцию, учитывающую ограничения в производстве и требования рынка, и в итоге ведут к эффективному управлению и росту компании.

3 решение
Обеспечьте эффективное взаимодействие между отделом продаж и исполнительным блоком

В крупных компаниях часто возникает серьезный разрыв между отделом продаж и пресейл-командой – инженерами, технологами, программистами и сервисными специалистами, которые описывают продукты, готовят КП и участвуют в их реализации. Такая ситуация характерна для продажи сложных товаров и услуг, где без высоких компетенций трудно сформировать качественное предложение.

В идеале надо превратить менеджера по продажам в инженера или технолога, но это непросто, дорого и малоэффективно. Руководство хочет сделать из коммерсанта инженера, в результате теряет одно и не приобретает другое, за редким исключением. А надо обеспечить качественное взаимодействие между командами.

Проблема возникает на этапе исполнении договоров и оказании услуг, когда требуется запуск оборудования и отработка технологий. Они были подобраны специалистами, не участвующими в ПНР, и после продажи начинаются сложные процессы, требующие слаженной работы инженеров, специалистов сервиса и менеджеров.

Отделу продаж надо быстро и с учетом требований рынка сформировать сложное коммерческое предложение на основании входящих данных. Менеджеры формируют запрос и отправляют его в отдел узких специалистов, которые (в идеале) разрабатывают коммерческое предложение, описывают его и возвращают обратно. Но есть один нюанс: в большинстве компаний отдел узких специалистов не подчиняется коммерческому директору. Им руководит исполнительный блок, у которого другие задачи, не связанные с продажами.

После заключения договора к исполнению подключается еще один отдел – например, сервисный. Часто именно он выражает недовольство решениями, заложенными в коммерческом предложении и зафиксированными в договоре купли-продажи, ведь все ошибки потом сваливаются на них.

В итоге в компании существует три отдела: отдел продаж, отдел разработки технических решений и отдел реализации этих решений, между которыми либо слабые связи, либо открытая вражда. Менеджеры жалуются на долгие сроки подготовки КП без учета финансовых и технических требований клиента. Сервис предъявляет претензии разработчикам за некорректные предложения, не учитывающие цели и особенности выполнения работ у заказчика. Конфликты нарастают и пагубно влияют на внутреннюю атмосферу в отделах, к тому же снижают оптимизм менеджеров в работе с клиентами.

Корень проблемы – в разрыве взаимоотношений. Технический отдел, который готовит решение, живет отдельно от отдела продаж и подчиняется другому руководителю. Продавцы не развивают собственные компетенции и привлекают технических специалистов даже к начальным переговорам, отнимая у них время. При этом в реальные проекты переходит только 10% таких встреч, а 90% остаются без реализации.

Ошибки во взаимодействии с техническим отделом и сервисной службой приводят к долгому запуску оборудования. Сервис не участвовал в проработке КП и видит ситуацию иначе. Себестоимость запусков растет, ведь инженерам требуется больше времени, ресурсов и материалов на реализацию решения, которое они считают неверным. И возможно, так оно и есть. Главная боль всего описанного – потеря лояльности клиентов, и основные причины тому:

• получение коммерческого предложения с задержкой;

• КП без учета особенностей клиента;

• некорректные консультации при предоставлении КП;

• задержка или срывы запусков, требования доплат для исполнения договора.

Решать проблему нужно с двух сторон – структурной и операционной.

Со структурной точки зрения надо создать два центра принятия решений и формирования коммерческих предложений.

Первый – базовый центр в отделе продаж. Он занимается быстрыми, стандартными или прайс-ориентированными решениями. Его технические специалисты подчиняются коммерческому директору или руководителю отдела продаж.

Важно выделить в отделе продаж технического специалиста с подчинением коммерческому директору или руководителю отдела продаж.

Второй – узкий и продвинутый отдел. Его специалисты подчиняются исполнительному или техническому директору, который отвечает за сложные задачи, требующие больше времени и ресурсов. Такая структура снизит нагрузку на технических специалистов и ускорит подготовку быстрых решений для клиентов.

Операционная часть требует четких правил:

1. Формирование КП строго по регламенту и на основе опросного листа с информацией от клиента. Менеджеры передают данные техническим специалистам и назначают им срок подготовки решения.

2. Ответственность распределяется между двумя отделами узких специалистов. Отдел продаж формирует обычные предложения, а исполнительный блок – нестандартные и сложные КП.

3. Инженер подключается к переговорам только после того, как менеджер по продажам провёл презентацию и собрал информацию, а клиент проявил явный интерес. Технический специалист занимается кастомизацией решения, а не презентацией продукта.

4. Любое коммерческое предложение, стандартное и не стандартное, согласуется сервисным отделом исполнительного блока для исключения проблем при запуске, удорожании и нехватки ресурсов. Сервисный отдел обязательно должен оценить и утвердить предложение перед подписанием договора и взять его в исполнение.

Наши клиенты часто спрашивают: почему нельзя подчинить всех узких специалистов коммерческому директору? Формально это возможно и даже может быть выгодно, но есть важные нюансы.

Технические компетенции сотрудников в такой модели развиваются медленнее и менее эффективно. Менеджеры в отделе продаж ориентированы на быструю подготовку стандартных КП, а узкие специалисты в исполнительном блоке – на развитие продукта и компетенций.

Напоминаю, что в предисловии мы разделили всю компанию на две части: одна получает и обрабатывает заказ, а другая его исполняет. Проглотил – переварил. Кроме того, подчинение всех узких специалистов коммерческому директору создает риск появления нереалистичных решений под давлением на разработчика клиентов, менеджеров и самого руководителя.

Это позволяет сохранить и развить технические компетенции и обеспечит корректность и качество решений в реализации.

В результате изменений компания ускорит подготовку коммерческих предложений и повысит их качество. Договоры будут заключаться с той рентабельностью, которая заложена при ценообразовании. Прибыль компании увеличится, а лояльность клиентов повысится за счёт качественных и своевременных запусков.

Дополнительный бонус – вырастут компетенции всех участников процесса: менеджеров, технических специалистов, ответственных за разработку решений и сервисной службы. Чёткие регламенты обеспечат стабильное и плановое взаимодействие между подразделениями и повысят эффективность работы всей команды.

4 решение
Создавайте институт линейных руководителей

С ростом компании сотрудники естественным образом объединяются в функциональные подразделения, численность которых постоянно увеличивается. На начальных этапах всеми управляет один или два владельца/директора. Со временем в каждом подразделении появляется руководитель, отвечающий за отдел, ведь управлять становится сложно даже двоим владельцам. Это характерно для небольших и средних компаний, особенно в период роста или реформирования.

В крупных организациях слабые руководители линейных отделов тоже встречаются, но зачастую это связано с авторитарным управлением.

В быстрорастущих компаниях новые руководители подразделений – это узкие специалисты без управленческого опыта. И руководство, часто владельцы компании, неохотно делегирует им принятие решений, контроль и оперативное управление отделом.

В результате линейных руководители отдела закупок, сервиса или продаж продолжают выполнять операционные задачи, а ключевые решения принимаются вышестоящим управленцем. Руководители отделов реально ими не управляют.

Главная проблема такой ситуации: чрезмерная нагрузка на высшее руководство, вынужденное решать не только стратегические и тактические задачи, но и оперативные вопросы каждого подразделения. Это создаёт «узкое горлышко», ограничивающее развитие компании.

Отсутствие эффективного линейного менеджмента ведёт к неформальным отношениям в коллективе, панибратству и конфликтам между сотрудниками и управленцами. Ситуацию усугубляет то, что высшее руководство отменяет решения линейных руководителей, включая кадровые вопросы. Это ведет к утечке кадров среди рядовых сотрудников и руководителей подразделений. Компания теряет квалифицированных специалистов и опытных менеджеров.

Подразделения без четкого управления развиваются медленно или не развиваются совсем, ни по кадрам, ни по компетенциям. Формально назначенные, но не выполняющие своих функций руководители получают повышенную зарплату, создавая дополнительные расходы в компании.

Для решения проблемы владельцам необходимо преодолеть внутренние барьеры и делегировать полномочия линейным руководителям, составив план передачи задач и сроки их реализации.

Необходимо заранее определить перечень стандартных решений и разработать дерево принятия решений. Они должны остаться в ведении руководителя отдела и не подлежат отмене сверху. Цель проста:

Линейные руководители должны самостоятельно принимать 90% решений внутри отдела и лишь 10% оставить для вмешательства высшего руководства.

Публично отменять решения руководителя нельзя, даже если он ошибся. Это ослабляет его авторитет и тормозит управленческие процессы в целом.

В работу линейного руководителя необходимо внести все ключевые элементы управления отделом. Он должен формировать план работы, планы развития отдела и кадрового состава, осуществлять контроль за их выполнением и отчитываться перед вышестоящим руководством. Только так поставленные задачи гарантированно будут выполнены в срок и в полном объёме.

Если компания хочет усилить линейных руководителей, она должна обучать их, в том числе базовым навыкам менеджмента.

При создании нового отдела и выборе лидера выгоднее нанять внешнего специалиста с опытом руководства, чем «растить» управленца изнутри. Внешний специалист принесёт в компанию новые знания и навыки, сэкономит время и снизит риск потерять талантливого сотрудника, которому роль начальника может быть не по душе. Не всегда внутренний кандидат по психотипу подойдет для управления, а карьерное продвижение неподходящего сотрудника тормозит развитие компании.

Следует помнить, что рост организации напрямую зависит от способности и оперативности нанимать квалифицированных специалистов. Если возникает реальная потребность в линейном руководителе, то для снижения рисков лучше пригласить опытного профессионала, чем двигать на эту должность неподготовленного сотрудника.

Когда вы развиваете институт линейных руководителей, то уменьшаете нагрузку на высшее руководство компании, качество принимаемых решений растет, снижаются операционные ошибки в отделах и формируется лояльный кадровый состав с нужными компетенциями. Это создает основу для развития продаж, совершенствования продуктов и сервисов, предлагаемых компанией на рынке.

5 решение
Снимите рутину с продаж – пусть менеджеры продают

Полноценной поддержки менеджеров по продажам в компаниях всех типов и размеров почти не существует. Говорят об этом много, но даже в организациях с транзакционным продажами ее редко встретишь. Менеджеры больше ведут текущие заказы постоянных клиентов, потому что в компаниях нет выделенной службы для приёма и обработки заявок.

При такой ситуации клиентские продажи не развиваются. Менеджеры, закрепленные за постоянными заказчиками, заняты приёмом и оформлением текущих заявок, и времени на развитие новых покупателей у них просто нет.

Приём и обработка заказа, направленного на увеличение среднего чека, и развитие ключевого клиента, повышение его лояльности, привлечение бюджета, выстраивание барьеров ухода – принципиально разные задачи, требующие различных навыков и характеристик.

Отсутствие выделенных сотрудников по обработке заказов ведет к увеличению ошибок в заказах у менеджеров. Потенциал постоянных клиентов и планирование продаж остаются неизвестными. Средний чек не растет. План реального развития ключевых клиентов отсутствует: у менеджеров просто нет времени на его реализацию. Это не позволяет увеличивать ассортимент, ведет к снижению объёма продаж.

Чтобы исправить ситуацию необходимо:

1. Провести фотографию рабочего дня (ФРД). Это поможет понять, сколько времени менеджер тратит на работу с заказом.

2. Разделить функции на:

• приём заказа, его оформление, формирование первичной документации, возврат первичной документации, дополнительные продажи;

• подготовка документов и писем;

• продажи, развитие постоянных клиентов, контроль исполнения заказов и проектов.

3. Определить минимальное участие менеджеров в функциях, не связанных напрямую с продажами и развитием постоянных клиентов.

4. Распределить непрофильные и вспомогательные функции по смежным отделам, чтобы освободить отдел продаж и сфокусировать его на ключевых задачах.

На практике удобно придерживаться следующей логики распределения:

1. Операционный отдел:

• прием заказов,

• дополнительные продажи,

• оформление заказов,

• контроль формирования и передача актов взаиморасчетов.

2. Диспетчерский отдел или логисты:

• подготовка первичной документации, возврат первички;

• формирование путевых листов, отправка грузов и водителей, контроль доставки.

3. Бэк-офис (ассистенты):

• подготовка документов (договоров, счетов);

• внесение информации в управляющие программы;

• подготовка и пересылка сообщений.

4. Отдел продаж:

• продажи;

• развитие клиентов;

• увеличение продаж;

• выстраивание барьеров ухода постоянных клиентов.

Важно внимательно описать и распределить функционал, иначе изменения не дадут нужного эффекта.

Например, в одном из наших проектов клиент передал операционистам обязанности диспетчеров-логистов, а приём и обработку заказов оставил за клиентскими менеджерами. В итоге им по-прежнему не хватало времени на развитие постоянных клиентов.

Часто споры возникают вокруг подготовки актов взаиморасчётов, работы с дебиторской задолженностью и возврата первичной документации. Чётких алгоритмов здесь нет. Многое зависит от особенностей компании, продуктов, процессов и управленческих программ.

Но существуют основные принципы распределения функций:

1. Передать рутинную работу от менеджеров профильным сотрудникам.

2. Максимально разгрузить менеджеров по продажам.

3. Контроль всего, что связано с заказчиком, оставить за менеджером – он отвечает за клиента. Работу с него можно снять, но ответственность – нет.

4. Оптимизацию фонда оплаты труда включать в последний момент, чтобы не раздувать штат.

Еще один пример из нашей практики. В компании с частыми транзакционными продажами формирование актов взаиморасчётов возлагалось на операционистов. Анализ показал, что выгоднее нанять в бухгалтерию дополнительного сотрудника для согласования, подписания и отправки актов клиентам и поручить ему дополнительные функции, чтобы загрузить его рабочий день полностью.

Когда менеджера освобождают от непрофильной функции, это позволяет:

• уделять больше времени клиентам, а значит – больше продавать;

• раскрывать потенциал постоянных клиентов;

• повышать средний чек при приёме заказов;

• снижать количество ошибок при приёме и оформлении заявок;

• повышать общую производительность за счет стандартизации повторяющихся процессов и уменьшать переключения между задачами.

6 решение
Назначьте ответственных за комплексный заказ: проект – поставка – монтаж – запуск

Часто в компаниях возникает ситуация, когда нет одного ответственного лица за комплексный заказ или проект. Подобное встречается при продаже сложных проектов с длинными циклами сделки и большими сроками реализации. Речь идет о стратегических или консультационных продажах, связанных с оборудованием, технологиями и строительством, в компаниях с развитой системой продаж.

В организации есть бэк-офис или отдел поддержки продаж, который берет на себя рутинные задачи: письма, оформление договоров, первичную документацию. Менеджеру помогают, освобождая время для продажи.

Но после заключения договора менеджер превращается в «пинатора», который поочередно «пинает» отделы, от которых зависит скорость и качество исполнения договора. Он стремится быстро и удачно завершить проект, видит недочеты или получает жалобы от клиента и, обладая высокой ассертивностью, начинает буквально «протягивать» сделку, добиваясь от всех служб успешного выполнения условий договора и сохранения лояльности клиента.

Исторически сложилось еще с 90-х годов, что отдел закупок отвечал за закупку и доставку товара. Со временем продукт и продажи усложнились, а отдел закупок продолжает отвечать только за закупку и доставку, а не за весь комплекс работ от заявки до подписания накладных и актов пуско-наладочных работ (ПНР).

Сегодня большинство компаний со сложными и длительными заказами работают по старинке. Задачи по исполнению передаются от продаж в отдел закупок, затем в логистику, на склад, дальше в сервис для предпродажной подготовки, потом снова в логистику и в сервис для ПНР.

Фактически это комплексный проект по закупке и запуску оборудования или технологий, но на каждом шаге за него отвечают разные люди. Нет единого лица, отвечающего за конкретную сделку. Ответственность распределена по этапам и передается, как самолет из рук в руки, от диспетчера к диспетчеру.

В результате менеджерам приходится тратить время, «пиная» ответственных сотрудников для ускорения коммуникации по другим сделкам. Активная клиентская база растет медленно, ведь менеджеры больше времени проводят внутри компании. Хорошие продажи не у лучших менеджеров, а у тех, кто умеет хорошо «пинать» коллег. Новым менеджерам сложно выполнять планы. Они знают, как продавать, но не умеют продвигать проекты внутри компании, из-за этого часто увольняются. Ошибки на одном или нескольких этапах реализации заказа снижают прибыль и лояльность клиентов. Менеджеры дистанцируются от компании, говоря клиенту:

«Компания плохая, а я – хороший, сейчас сам все сделаю».

Клиент, получив отрицательный результат, винит компанию, но менеджера считает успешным и эффективным.

Назначьте сотрудника или отдел, который будет вести поставку и запуск оборудования как полноценный проект.

Эти люди временно становятся проектными менеджерами, ведут реестры, контролируют этапы и сроки оплаты, выделение ресурсов по закупке, поставке, хранению, предпродажной подготовке и запуску. Такая модель эффективно работает и на поставках небольшого оборудования. Проектные менеджеры могут одновременно вести несколько заказов.

В наших проектах таких сотрудников мы называем СИЗ (специалист исполнения заказа). Они могут напрямую подчиняться исполнительному директору или работать в отдельном подразделении. В одном из проектов мы с успехом развернули службу исполнения заказа на транзакционных продажах в химическом производстве. На нее возложили планирование производства с учетом типа клиентов и их потенциала, перераспределения потока заявок по цехам, линиям и участкам и планирование ресурсов. Менеджеры перестали бегать «ногами» на производство, выясняя ситуацию с заказами. Это позволило ставить в приоритет на производстве заявки с высокой рентабельностью.

При внедрении такого решения важно учитывать несколько нюансов. Сотрудники СИЗ должны обладать высокой ассертивностью, на уровне активных менеджеров. Иначе они не смогут так же эффективно «пинать» всех в компании. Если поставить на эту позицию человека с «зеленым» типом личности (добряка), толку от этого не будет.

В сложных проектах статус СИЗ должен быть выше, чем у руководителей отделов. К тому же этим специалистам нужны соответствующие права, ресурсы и инструменты мотивации для сотрудников всех подразделений.

В результате изменений у менеджеров высвобождается время для новых сделок, появляется лояльность клиентов к компании, а не к отдельному менеджеру, ошибки при реализации заказа снижаются, издержки сокращаются, а прибыль растет.

7 решение
Выделите процессы работы с ключевыми клиентами и создайте институт КАМ

В российских В2В-продажах редко можно встретить прописанную и работающую систему взаимодействия с ключевыми клиентами. Обычно в важных переговорах ограничиваются выделением опытного менеджера, специальными условиями и обязательным участием коммерческого директора.

При этом полноценная работа с ключевыми клиентами предполагает совсем другой уровень организации. В компании должны существовать отдельные процессы:

• для исполнения заказов и сделок ключевых клиентов;

• для контроля качества и сроков;

• сотрудники в смежных отделах, которые специализируются именно на ключевых клиентах.

На практике в России в большинстве компаний процесс работы с ключевыми клиентами не выделен. Отгрузка происходит так же, как у рядовых клиентов, и с участием тех же сотрудников, только с более пристальным контролем менеджера, ответственного за ключевого клиента.

Менеджер по работе с клиентами (КАМ) выступает в роли «пинатора» и контролёра, но с большими полномочиями. Он всегда может обратится к руководству, если что-то пошло не так – все же речь идет о важном клиенте. Вектор работы менеджера с ключевым клиентом смещается внутрь компании.

Такой подход неизбежно дает негативные последствия. Ошибки в работе с ключевыми клиентами такие же, как и с рядовыми. Их приходится закрывать дополнительными скидками или допоставками. В будущем это ведет к снижению рентабельности, уменьшению ресурсов на качественное исполнение заказов, потере ключевых клиентов и падению продаж, что выбивает компанию из финансовой устойчивости. Дополняет картину выгорание менеджеров, работающих с ключевыми клиентами.

Снизить риски можно только одним способом – разработать регламенты работы с ключевыми клиентами.

Заказы таких контрагентов должны запускать особый сценарий по простому триггеру: названию контрагента, которому присвоен тег или статус «ключевой клиент». Например, если на склад поступает расходный ордер контрагента с тегом «КК», то к его обработке применяются другие правила очередности выполнения, включающие дополнительный контроль. И так по всем процессам: формирование коммерческих предложений, сервисное обслуживание, доставка и прочее.

Важно подчеркнуть: речь идет не о ценовых преференциях для ключевых клиентов. Зачастую выполнить заказ качественно и в быстрый срок достаточно для удовлетворения КК.

Важным инструментом в работе с ключевыми клиентами становятся выделенные сотрудники в разных подразделениях. Они выполняют работу, связанную с конкретным КК, что снижает ошибки и уменьшает время исполнения. При этом в компании растет число сотрудников, взаимодействующих с ключевым клиентом на постоянной основе.

Еще один инструмент в работе с КК: систематическое получение обратной связи по выполненным сделкам и постоянное совершенствование рабочих процессов. Эти управленческие задачи должны иметь приоритет над анализом и оптимизацией процесса с рядовыми клиентами.

Но без правильного внедрения даже хорошая идея не заработает. Формировать институт работы КАМ должен как минимум коммерческий директор, а в небольшой компании – генеральный. Они выступают спонсорами проекта работы с ключевыми клиентами до полного его завершения. Если отдать это линейным руководителям или руководителям отделов продаж (РОП), проект затянется на годы или закончится провалом.

Оптимизация взаимодействия с ключевыми клиентами положительно скажется на работе с постоянными и поднимет общей уровень удовлетворённости клиентов, повысится лояльность ключевых клиентов, увеличатся объёмы продаж, снизятся затраты на обслуживание ключевых клиентов и уменьшится риск их потерять.

8 решение
Передайте работу с ключевыми клиентами в одни руки

В небольших и средних компаниях за ключевых клиентов почти всегда отвечают менеджеры, которые первыми начали с ними работать. Допустим, в компании три ключевых клиента, и за них отвечают три менеджера, у которых еще по 100 500 рядовых заказчиков. Такое распределение создает сразу несколько проблем:

1. Потеря ключевых клиентов из-за нехватки опыта и компетенций у менеджеров.

2. Потери, связанные с невниманием руководства.

3. Снижение внимания к другим клиентам.

4. Отсутствие выделенных процессов для ключевых клиентов, что приводит к ошибкам при исполнении заказов.

Для небольших компаний эффективный вариант работы – передать всех ключевых клиентов одному, самому квалифицированному, менеджеру. Но план работы по ним составляет коммерческий (КД) или генеральный директор (ГД). Если такого менеджера нет, ответственным за ключевого клиента должен стать руководитель отдела продаж.

Важно, что выбранный менеджер или РОП ведет тактические и операционные коммуникации с ключевыми клиентами. Коммерческий или генеральный директор формируют ежеквартальный план работы с каждым КК, контролируют его исполнение и участвуют в стратегических коммуникациях. Формально КАМом является КД или ГД, а выделенный менеджер или РОП – их руки.

В средних и крупных компаниях нужен полноценный институт работы с ключевыми клиентами.

В структуре менеджеров по продажам КАМ стоит на самом верху, от их работы зависит существование компании.

Найти квалифицированного КАМ сложно и дорого, а вырастить собственного – сложно и долго. Единого рецепта нет, но если компания развивается быстро и готова работать с крупными заказчиками, имеет смысл поискать специалиста на рынке.

Недостаточно нанять или вырастить квалифицированного КАМ из лояльных менеджеров. Важно сформировать в компании инструменты работы с ключевыми клиентами:

• организовать выделенные процессы, касающиеся КК: от подготовки коммерческих предложений до постгарантийного обслуживания;

• выделить сотрудников в смежных отделах, специализирующихся на работе с ключевыми клиентами;

• определить главные процессы управления по анализу и оптимизации исполнения задач, связанных с КК.

У такого решения есть важные нюансы внедрения. Если вы небольшая компания и у вас есть менеджер-«звезда», считающий себя бесценным и незаменимым, не стоит назначать его ответственным за ключевых клиентов. Лучше выбрать сотрудника среднего уровня, который стремится развиваться в продажах. Проведите несколько тренингов и подберите книги по работе с ключевыми клиентами, и он справится, ведь коммерческий и генеральный директор координируют его работу.

Если вы средняя или крупная компания и решили активно развивать работу с ключевыми клиентами, подчините КАМ напрямую генеральному директору, минуя руководителя отдела продаж или КД. Такой подход поддержит выделенные процессы работы с КК и усилит контроль стратегических клиентов со стороны ГД, а возможно, и владельцев компании.

Обязательно зафиксируйте в регламентах и учетных программах признаки ключевых клиентов и условия их передачи от менеджеров к КАМ. Без этого система быстро расползётся обратно.

В результате изменений компания снизит риски потери ключевых клиентов, повысит продажи и взаимодействия с ними. За счёт понятных правил передачи клиентов и соблюдения вертикали власти нормализуются отношения между сотрудниками коммерческого блока. Дополнительно улучшаться процессы работы с рядовыми клиентами, ведь у менеджеров уже есть опыт работы с КК.

9 решение
Измеряйте эффективность компании не только полученной прибылью

Нередко в своих проектах мы видим организации с единым ориентиром, к которому стремится компания. На стратегических сессиях и годовых собраниях почти всегда звучат одни и те же цифры: объёмы продаж и показатели прибыли как главный критерий работы компании.

Безусловно, на этой планете именно деньги служат мерилом успеха. Если клиенты вам платят, значит то, что вы делаете, нужно и приносит как минимум удовлетворение, как максимум – прибыль. Но деньги – это для инвесторов и владельцев. Для большинства сотрудников годовой объём продаж и значение чистой прибыли – пустые слова. Они не мотивируют их на созидательную и позитивную работу и не приносят удовлетворения.

Вспомните знаменитый кейс, в котором уборщица в компании Boeing на вопрос, что она тут делает, гордо отвечает: «Как что? Мы тут делаем самолёты!»

Людям необходимо светлое и нужное, к чему хочется стремиться: количество организованных и укомплектованных диагностических центров, участков механообработки для развития российской промышленности, тонны грузов, перевезённых для российских потребителей, и многое другое!

Согласитесь, что цель «в 2025 году 180 больниц и хирургических центров спасали жизни людей с помощью нашего кислорода» звучит куда созидательнее, чем «план продаж кислорода в 360 млн руб.» за тот же год.

Когда компания оперирует только деньгами, она не показывает и не раскрывает ту пользу, которую приносит планете, стране, городу и конкретным людям. У сотрудников нет стимула к позитивной работе, за которую они получают не только деньги и удовлетворение, но и гордость.

Особенно это заметно у поколения Z. Их тяжело заставить работать, если нет общественной цели или особой «фишки». Вспомните, на чём держатся молодёжные волонтёрские движения? Правильно, на положительных, созидательных идеях.

Исправить ситуацию проще, чем кажется. Чем бы ни занималась ваша компания, сформулируйте реальную пользу, которую она приносит: в штуках, килограммах, километрах, людях и других измерениях. Важно, чтобы эти показатели были связаны с результатами продаж.

Переведите план из денег в значимые позитивные показатели и сделайте их целью для всех сотрудников на год, два, пять лет!

Идеальный вариант – создать мотивационную доску, на которой будет прописан план и текущие результаты выполнения того параметра, который вы выбрали в качестве коммерческой, политической, социальной или иной цели существования компании.

Когда сотрудники увидят его положительную динамику, у них повысится вовлечённость в работу и жизнь организации, лояльность к ней. Менеджеры, например, смогут оперировать количеством счастливых клиентов, что лучше повлияет на новых заказчиков, чем высокие объёмы продаж.

10 решение
Напишите стратегию компании на бумаге и донесите до всех сотрудников

Ни в одной организации, в которых за последние пять лет мы проводили аудиты, стратсессии и проверки, а их было больше пятидесяти, не были описаны цели компании хотя бы на ближайшие три года. Стратегия нигде не существовала в письменном виде, и, разумеется, сотрудники о ней не знали.

На диагностике часто возникает комичная ситуация. Владельцы и руководство искренне удивляются тому, что не то что сотрудники, а ведущие менеджеры и линейные руководители не знают, куда идёт компания.

– Ну мы же на собрании это несколько раз проговаривали!

– Нет, не слышали!

Проблема здесь глубже, чем кажется.

Команда – это группа людей, объединённых достижением одной или нескольких целей. Если участникам неизвестно, как и куда они идут, компанию сложно назвать командой.

Когда в компании линейные руководители и менеджеры принимают решения в рамках своей ответственности, возникает закономерный вопрос: на чем они основываются, если цели и стратегия им не известны? Естественно, это компенсируется постоянным вмешательством владельцев в тактические и операционные процессы, что не делает компанию управляемой, ведь руководство должно больше ориентироваться на стратегические вопросы.

Решение очевидно и не требует сложных инструментов. На ежегодных собраниях объявляйте и обсуждайте с топ-менеджерами скорректированные цели компании и стратегию их достижения. Пропишите их в электронном или бумажном виде и разошлите КАЖДОМУ сотруднику.

Для небольших и средних организаций лучше проводить общее собрание и обсуждать на нем цели и стратегию. Главное – ответить на вопросы персонала, развеять их сомнения и сформировать общее мнение: цели достижимы, ресурсы есть, и впереди нас ждёт успех и процветание.

В крупных компаниях организовать общее собрание нереально. Над этой задачей работают HR-команды, постепенно донося до коллектива информацию и работая с возражениями и предложениями.

Когда стратегия зафиксирована и понятна, компания получает сразу несколько положительных результатов. Отдел продаж и все сотрудники понимают, куда и как они идут. На местах появляются дополнительные данные для принятия тактических и операционных решений. Повышается лояльность персонала к организации. И главное – компания делает ещё один шаг к настоящей команде.

11 решение
Лучший менеджер не равно РОП

Одна из частых управленческих ошибок: назначить на руководящую позицию в отделе продаж самого успешного менеджера. Решение выглядит логичным, но на практике почти всегда приводит к проблемам. У такого шага обычно два распространённых сценария:

• положительный – менеджер продолжает успешно продавать, но на руководство отделом у него не остаётся ни времени, ни компетенций.

• отрицательный – менеджер перестаёт продавать, и слабо работающий отдел полностью разваливается.

Чтобы разобраться, почему так происходит, стоит договориться о ключевом моменте. Продажи на 70–80% – это система: регламенты, процессы и отработанные инструменты, и только 20–30% – личность менеджера. При этом стоит отметить, что эти 20–30% определяющие, но без системы они не работают.

Теперь разберёмся, почему мы называем менеджера успешным? Чаще всего по двум причинам: он много продаёт и он ассертивный, проще говоря – активный.

Если посмотреть на психотипы в соционике, из шестнадцати психотипов только семь – ассертивные. Из них лишь три могут успешно руководить людьми, управлять и контролировать исполнение задач и планов в системе. Остальным четырём нужны помощники, выполнять рутинные процессы, вести CRM, чётко соблюдать регламенты, по сути руководить отделом продаж.

В итоге из активных типов менеджеров меньше половины способны работать в системе с процессами и регламентами. Если добавить сюда слабые управленческие навыки менеджера (откуда им взяться, если он успешный продавец и всю жизнь продавал, а не управлял), то вероятность того, что активный менеджер станет успешным руководителем, крайне мала.

Неудачное кадровое решение с руководителем отдела продаж ухудшает работу отдела и/или снижает эффективность самого РОПа как менеджера.

Как исправить эту ошибку? Минимум, что стоит сделать, – не назначать успешных менеджеров на управляющие позиции. На роль линейного руководителя лучше подходят сотрудники, склонные к системной работе: с данными, регламентами и управляющими программами. И это не успешные активные продавцы, они по своему психотипу не могут ими быть.

Дело здесь не только в людях и их психотипах. Если мы приняли, что продажи – это система, то в компании она хотя бы минимально должна быть описана. В этом случае нам потребуются руководители, которые будут следить за регламентами и процессами и контролировать использование инструментов продаж. Принцип назначения линейных руководителей относится не только к продажам, но и к любым смежным отделам.

Мы регулярно проводим конкурсы по найму руководителей отделов продаж и для более качественного отбора кандидатов указываем не «руководство отделом продаж», а «администрирование отдела продаж». Такая формулировка точнее отражает функционал РОПа и хорошо экономит фонд оплаты труда (ФОТ). Разница в запросах оплаты «администратора продаж» – примерно на 20% ниже запросов «руководителя», а эффект от администрирования намного выше.

Есть вариант, что успешные менеджеры могут стать эффективными руководителями, но только, когда они руководят отделом развития – активными менеджерами или «спецназом», у которых одна задача – увеличение активной клиентской базы.

За счёт своей чуйки, опыта, ассертивности и проактивности такой руководитель ведёт за собой, показывая и подсказывая. Ни дать ни взять – Чапаев!

Но чтобы это сработало, нужны два важных элемента:

1. Описанная система продаж.

2. Неассертивные сотрудники, которые возьмут на себя работу с документами для администрирования процессов и помогут РОПу и его активным менеджерам в исполнении регламентов и взаимодействии с другими подразделениями. Иначе будет бардак.

Для многих организация процессов – это серьёзный прогресс в развитии. В результате правильного подхода в компании появится описанная система продаж. Квалифицированный линейный руководитель-администратор увеличит план продаж, эффективность взаимодействия со смежными подразделениями и нормализует обстановку в отделе. К тому же экономит ФОТ в отделе продаж. А если HR овладеет соционикой и отбором сотрудников по нужным психотипам, то в вашей компании появится больше эффективных сотрудников.

12 решение
Подберите менеджерам ассистентов правильно, а не формально

Представьте, вы сделали реорганизацию, наняли ассистентов, обучили их, но продажи не выросли, новые клиенты не появились, а весь офис заметил, что менеджеры «и раньше ничего не делали, а теперь с утра до вечера бездельничают». При некорректном переходе от системы продаж с универсальными менеджерами к конвейерной подобная ситуация встречается у компаний любого размера.

Раздражение сотрудников понятно. В классический конфликт с отделом продаж подлили масла в огонь: «Денег вон сколько зарабатывают и ничего не делают. С утра до вечера другие за них вкалывают».

Такая ошибка ведёт к дополнительным тратам на организацию продаж, ухудшению обстановки в коллективе, дополнительной нагрузке на HR и неверию топ-менеджеров и владельцев в конвейерную систему организации всех процессов в компании.

Исправить ситуацию, если она случилась, будет тяжело. Часть работы за менеджеров с оговоренной мотивацией уже выполняют ассистенты, и изменение правил «игры» вызовет требования дополнительных выплат.

Ассистентов обучили, описали и внедрили регламенты взаимодействия с менеджерами и смежными подразделениями. Другими словами, потратили время и деньги.

Лучше не исправлять, а проанализировать ошибку, правильно запланировать необходимые изменения и сделать перестановки, нанять компетентных сотрудников, скорректировать планы продаж.

Прежде всего, провести ФРД и определить, на что менеджеры реально тратят время. На выходе должен получиться сгруппированный список задач и процессов, которые они выполняют.

Дальше необходимо выделить повторяющиеся процессы и передать их ассистентам. К ним относятся: формирование и оформление документов и коммерческих предложений, внесение информации в учётные программы, уведомления клиентов и сотрудников компании. После проведения ФРД у вас появится не только список процессов, которые можно передать ассистентам, но и время, которое менеджеры тратят на задачи. Теперь можно рассчитать, сколько ассистентов потребуется для помощи всем менеджерам.

Следующий шаг: отразить в планах интенсивности работы менеджеров увеличение числа всех видов взаимодействий с клиентами. Проще всего это сделать в системе продаж Salecraft: пересчитать ЖИР с учётом освобождённого времени. После чего повысить планы продаж на основе увеличения времени на работу с клиентами и текущей конверсии в воронках.

Если вы не используете планы по опережающим действиям (планы по интенсивности), просто увеличьте план продаж с учётом конверсий и дополнительных контактов, которые сможет выполнять менеджер за счёт освобождённого времени.

Не бойтесь, что менеджеры узнают о проведении ФРД, и данные будут кривые. Да, данные будут не точными, ведь в нашем подсознании заложены потёмкинские деревни и показушничество. В день проведения ФРД менеджеры работают интенсивно. Они знают о наблюдении, и это дает более оптимистические цифры по количеству процессов, которые менеджеры способны выполнять, если стараются.

Если вы готовите и правильно подбираете ассистентов для активных менеджеров, обязательно возложите на них функции внесения всей информации в CRM. Большинство экстравертов плохо справляются с «писчей» работой, поэтому ответственность за выполнением регламентов оставьте за менеджерами. Поддерживайте их материальной мотивацией и получите быстрое и качественное наполнение CRM.

Еще ассистенты активных менеджеров должны заниматься организацией тревел-сопровождения и «бытовым» обеспечением, но только если менеджеры действительно зубастые и щёлкают сложных клиентов как орехи.

При коммуникации в мессенджерах и в почте с клиентами ассистенты должны писать из аккаунтов менеджеров. Это сохранит принцип «одного окна» и не позволит клиентам думать, что от них отмахиваются.

Рассчитывая количество ассистентов, не забывайте: рутинных процессов после реорганизации станет больше, потому что вырастет количество коммуникаций менеджеров с клиентами. Значит, нужно заложить прирост в объём работы ассистентов.

Не забудьте добавить ассистентам небольшой повышающий коэффициент за выполнение плана всем отделом. Тогда они с улыбкой будут заходить в отдел продаж и требовать у менеджеров задачи для выполнения.

В результате изменений вы получите рост продаж даже на падающем рынке. Магия проста: продажи – это вероятностный процесс. Чем больше попыток мы делаем, тем выше вероятность того, что событие произойдет. Рост зависит от того, сколько времени вы освободили менеджерам на работу с клиентами, насколько они обучены и насколько ваш продукт востребован на рынке.

На первом этапе вы получите увеличение продаж, равное числу дополнительных контактов у продавцов с клиентами и умноженному на текущую конверсию. Для дальнейшего роста либо добавляйте менеджеров, либо повышайте конверсию, а лучше и то и другое.

Правильная реорганизация улучшит психологическое состояние в коллективе. Сотрудники заметят, что менеджеры не просиживают штаны, а действительно работают и делают это намного лучше. Дополнительно вы получите еще два бонуса: снижение ошибок при ведении управляющих программ и качественную информацию о клиентах в CRM.

13 решение
Устраните пропасть между продажами и маркетингом

Пропасть между отделом продаж и маркетингом есть всегда! Без преувеличений – во всех компаниях, кроме одной, с которыми мы работали. Маркетинг и продажи живут в разных вселенных. Исключением стал крупный холдинг, в котором маркетингом руководил Андрей Климов. :)

В большинстве случаев службу возглавляет опытный маркетолог. Они отлично знают рынок, лидогенерацию, продукты компании, эффективные методы исследований и аналитики. Но не понимают, как заставить менеджера выполнять необходимые задачи и пользовать инструменты, которые с трудом разрабатывает служба маркетинга для системы продаж.

В результате компания недополучает продажи и не экономит на маркетинге там, где могла бы. Посчитать прямые убытки сложно, они зависят от рынка, продукта и размера бизнеса.

Косвенные убытки включают в себя:

• отделы продаж получают неэффективные маркетинговые и рекламные материалы;

• отдел маркетинга разрабатывает инструменты и формирует аналитику, которыми менеджеры по продажам не пользуются;

• часто маркетинг получает от менеджеров «кривые» данные по рынку или тратит большие бюджеты на получение информации из внешних источников;

• все это происходит на фоне открытого конфликта между маркетологами и менеджерами.

Решить проблему может только руководитель службы маркетинга. Нужно переступить через себя, принять, что продажи всё-таки первичны, преодолеть гордыню, стать мудрее и приблизиться к менеджерам по продажам.

Да, это требует времени, усилий и силы воли со стороны маркетологов, зато с лихвой окупится хорошими взаимоотношениями, ростом продаж и увеличением зарплаты.

Что нужно делать отделу маркетинга:

1. Быть физически ближе к отделу продаж, вплоть до совместной рассадки.

2. Обязательно присутствовать на встречах с клиентами в офисе.

3. Выезжать с менеджерами к клиентам и знакомиться с их бизнесом и/или производством.

4. К утру понедельника готовить для менеджеров контент, который они смогут использовать при коммуникациях с клиентами и который действительно нужен. Об этом будет отдельная статья.

5. Раз в месяц или квартал собирать и готовить дайджест всего, что произошло в компании, что интересно менеджерам и клиентам: серьёзные проекты, улучшения сервисов, новые продукты и прочее.

6. Добиваться выплат менеджерам, если они что-то делают для маркетинга, а лучше объявлять об этом публично. Менеджеры тратят время, которое могли бы потратить на продажи.

7. На выставках не дистанцироваться от менеджеров, не вести себя так, будто они вам должны, а окружать их вниманием. Да, выставка – это сложно и тяжело, но мы её проводим в первую очередь для менеджеров.

8. Раз в месяц спрашивать, что нужно менеджерам, выполнять и публично объявлять об этом, доводя информацию до всех отделов продаж, включая филиалы.

9. Подружиться на мероприятиях с несколькими клиентами. Это полезно для тестирования гипотез рекламных кампаний и продающих текстов. Менеджеры увидят, что вы знаете о клиентах больше, чем раньше.

10. При подготовке любых материалов обязательно использовать менеджеров или РОПов как оценщиков, прислушиваться к их мнению и дорабатывать информацию по замечаниям (естественно, в разумных пределах).

Никаких особых нюансов решения проблемы здесь нет. Создайте план написанного выше и постепенно внедряйте. Если вы маркетолог – примените женскую смекалку и хитрость. Или подружитесь с кем-то из отдела продаж. Только не перегибайте палку, услужливость вам не нужна!

Синергия маркетинга и продаж в компании творит чудеса: рост продаж, рыночная осведомлённость, эффективные инструменты и качественные рекламные материалы. Но путь к этому сложный: где-то нужно переступить через себя, где-то опуститься на этаж ниже, а где-то стать манипулятором.

14 решение
Не путайте РОПа со старшим менеджером

В один прекрасный момент владелец или несколько владельцев компании принимают решение, что они физически не тянут и им необходим человек, который будет руководить продажами. Такая ситуация часто встречается в небольших организациях, реже в средних, где управляют собственники бизнеса, участвующие в операционных процессах и делающие всё, что можно.

О лучшем менеджере – РОПе – мы уже писали, теперь рассмотрим другой вариант. Для управления продажами нанимается сотрудник, якобы имеющий опыт работы руководителем отдела продаж. Как ни странно, но с его приходом в продажах практически ничего не меняется. Операционными и тактическими процессами продолжают заниматься владельцы, а РОП исполняет их волю. Максимум, что он делает: собирает аналитику, проверяет выполнение работ, считает заработную плату, просматривает коммерческие предложения. По сути, занимается администрированием продаж и мониторингом, а не контролем рутинных процессов с выдачей обратной связи и передачей результатов наверх.

Такая ошибка имеет сразу несколько отрицательных последствий для бизнеса. Как минимум компания переплачивает РОПу за управленческую работу, хотя он выполняет функции старшего менеджера. Руководители часто меняются: они или сами уходят, не получив ресурсов и статуса для полноценной работы, или их увольняют владельцы, потому что «результата нет». Ещё один минус: собственник так и продолжает заниматься операционкой в продажах и не уделяет внимание тактическим и стратегическим задачам развития компании.

Чтобы исправить ситуацию, потребуется сделать три предварительных шага:

1. Понять, что такое управление отделом продаж и администрирование продаж.

2. Четко прописать повторяющиеся процессы продаж.

3. Владельцу честно ответить на вопрос: что ему нужно в отделе продаж – управление или администрирование?

Только после этого принимать кадровые решения.

Разберем первый шаг, чтобы понять, что такое администрирование и управление.

Администрирование включает две основные функции:

• сбор информации по повторяющимся процессам и передача результатов руководителю;

• мониторинг работы менеджеров по этим же процессам и передача результатов руководству.

Другими словами, администрирование – это сбор информации, наблюдение за работой и передача результатов. У сотрудника-администратора нет функции управления и ресурсов для значимых изменений, таких как: внедрение новых инструментов, передача опыта, кадровые перестановки.

Ключевое отличие управления от администрирования: администратор не дает обратную связь менеджерам и не указывает, как добиться максимального результата!

Администрирование может выполнять любой менеджер, если у него есть точки контроля и необходимые инструменты. Управление – это регулярная обратная связь исполнителю о том, как эффективнее выполнять свои функции. Для этого нужна ассертивность и опыт в продажах.

Следующий шаг: «положите на бумагу» то, что системно повторяется в отделе продаж. Какие цифры и действия нужно мониторить, какие данные регулярно собирать, как контролировать процессы. Опишите функционал администратора. Уверяю, это займёт не больше страницы А4. Зато вы увидите, что администрировать может любой менеджер, и платить дополнительные деньги не обязательно.

После первых двух шагов владельцу становится понятно, кто ему действительно нужен. Если он не готов «отпустить» продажи и планирует вмешиваться в процесс, ему нужен администратор или старший менеджер. Если владелец готов передать управление продажами компетентному управленцу, тогда нужен РОП с опытом и высокой зарплатой.

При выборе важно обратить внимание на три момента: чёткое описание администрируемых процессов, психотип администратора и размеры оплаты за администрирование и управление.

В России не любят, не умеют и боятся описывать бизнес-процессы, хотя в небольших и средних компаниях это делается просто. Вам не нужны бизнес-аналитики и методологи, достаточно тезисно описать функции в администрировании и проговорить каждый пункт на диктофон: как делать, какими инструментами и программами пользоваться, какие данные откуда брать, как их сводить в отчёты для руководства. Затем отдайте запись на транскрибацию и редактуру, в итоге у вас получатся инструкции по мониторингу и сбору аналитики. Для компании с оборотом до 500 млн рублей на это уйдёт не больше двух дней.

Что касается психотипов, то на позицию старшего менеджера лучше брать людей с психотипом, близким к КМ, КАМ, ОП, СОП – тех, которые спокойно справляются с «писчей» работой. Не рискуйте, назначая активного менеджера с высокой ассертивностью, он может завалить работу администратора.

Отдельно про оплату. Прикиньте, сколько времени старший менеджер потратит на администрирование. На этот процент сократите план его продаж и добавьте выплату, равную бонусу, который он получил, продавая за это же время. Так вы не увеличите фонд оплаты труда, а старший менеджер не потеряет в доходе. Руководитель продаж за управление должен получать на 30–50% больше средней выплаты в отделе при выполнении плана.

В результате у владельца появляются правильные ожидания от функций РОП и понимание собственного участия в управлении продажами. Это важный результат изменения.

Если владелец готов выйти из операционки, ему нужен управляющий продажами. В таком случае у него появится больше времени для тактического и стратегического развития компании. Если же владелец не готов (не может/не хочет) – ему нужен администратор.

Разделив функции мониторинга и управления и описав их, вы получите инструкции и регламенты. Они улучшат качество работы, снизят ошибки персонала и ускорят выполнение повторяющихся процессов в отделе продаж.

Правильное распределение выплат за управление и администрирование позволит грамотно распорядиться фондом оплаты труда: не увеличивать его без необходимости или повышать оплату, но только за функции, требующие высоких компетенций и опыта. При этом управление отделом продаж станет лучше.

15 решение
РОП и КД – в чем разница?

В прошлой главе мы разобрали, чем администратор продаж отличается от РОПа. Но часто возникает ситуация, когда руководство компании не знает, чем РОП отличается от коммерческого директора.

Компания решает нанять коммерческого директора, который должен взять на себя управление и развитие продаж. Начинается поиск, и руководители сталкиваются с разницей в зарплатных ожиданиях кандидатов на позицию КД. Естественно, принять на работу высокооплачиваемого специалиста небольшая компания не в состоянии, поэтому берут кандидата, чьи ожидания она может обеспечить. Но прорыва в продажах не происходит.

Самое печальное в такой ошибке – трата времени на приём и адаптацию сотрудника, который не оправдал ожиданий. А еще потеря денег на ФОТ несостоявшегося коммерческого директора.

Размер заработной платы – это не причина неудач. Руководство может выбрать и «дорогого» кандидата на позицию КД, а он не справится.

Главная проблема в том, что многие не знают разницы между функционалом РОПа и КД. Как мы говорили ранее, РОП управляет продажами. Он наблюдает за сотрудниками, даёт им обратную связь и помогает добиваться результата, правильно и эффективно используя инструменты продаж. Другими словами, РОП передаёт подчиненным свой опыт в коммуникациях, инструментах продаж и выполнении повторяющихся процессов. Коммерческий директор делает всё то же самое, но ещё он создает и корректирует стратегию продаж и инструменты продаж, формирует процессы внутри коммерческого блока и выстраивает взаимодействие со смежными отделами. В отличие от руководителя отдела продаж, КД может разрабатывать и внедрять системы продаж. Если к этому добавить знание аналитики и оценки эффективности продаж, то мы получим полное описание компетенций коммерческого директора.

Когда различие между РОПом и КД понятно, возникает вопрос: как распознать их на этапе конкурсного отбора или собеседования?

Сложность в том, что в России часто встречаются специалисты с должностью коммерческого директора в трудовой книжке, а на деле выполняющие функции руководителя отдела продаж. Эти люди использовали систему, созданную до них.

Для оценки кандидатов есть три подхода:

1. Задавать вопросы о предыдущем опыте работы. Они помогают понять, создавал ли кандидат процессы и инструменты продаж или использовал готовые схемы.

2. Предлагать кейсы. Они позволяют выявить способность кандидата оценивать ситуацию и предлагать новые процессы или инструменты для получения результата.

3. Включать вопросы и задания по общему менеджменту: постановка задач по SMART, делегирование, методы оценки эффективности процессов, практика и теория управления изменениями. Без этих компетенций стать настоящим коммерческим директором и развивать систему продаж крайне сложно.

Отдельно стоит отметить, что найти полноценного коммерческого директора в компании с оборотом до 400 миллионов рублей практически невозможно. В лучшем случае это будет продвинутый РОП. В небольших и средних компаниях продажи развивают владельцы, существующий топ-менеджмент или приглашённые консультанты.

Что дает понимание отличия РОП и КД? При найме вы не теряете время и деньги на неподходящих кандидатов, правильно формируете ожидания и чёткие инструменты для их оценки, выводя систему продаж на новый уровень.

16 решение
Не перенимайте РОПа из крупной компании, продаж все равно не будет

Часто бывает, что инвестор с ресурсами и доступом к продуктам создает собственную компанию по продажам, конкурирующую с крупными игроками рынка. Или в маленькой, а может, средней компании директор-владелец, развивая бизнес, нанимает РОПа из больших корпораций или переманивает их у конкурентов.

Логика такого решения понятна: зачем тратить время и ресурсы на эксперименты, если можно привлечь руководителя, который все знает и умеет? Тут же запускается поиск нужного кандидата с предложением повышенной зарплаты. Трудно представить, чтобы опытный руководитель крупной компании перешёл в меньшую за низкий оклад.

Можно предположить, что они хотят поучаствовать в чем-то малом и победить, заняв серьезную рыночную долю с новой компанией? Увеличить свой статус, например до КД, а может и ГД! Если бы кандидат действительно хотел что-то создать, он бы согласился на низкую зарплату с перспективой большого бонуса при достижении целей. Но в реале все не так – руководители отделов продаж в больших компаниях хотят перейти в маленькую компанию за большие или те же деньги в надежде, что придется меньше работать. Второй вариант – им не довольны на текущем месте работы.

Высокие оплаты «схантинным» РОПам – не самая глобальная проблема. Главное, что большинство из них не способны эффективно построить отдел продаж в небольшой компании.

Вспомните, чем отличается РОП от КД – умением создавать и внедрять инструменты продаж.

Почему так происходит? В крупных руководители работают в уже налаженной системе, с выстроенными процессами, высоким уровнем сервиса, широкими ресурсами и поддержкой. В маленькой компании таких преимуществ нет. Обычно процессы на ручном управлении или не выстроены совсем, а создавать их РОП не умеет – он привык работать на готовом!

Развивайте систему продаж собственными силами, доведите её до рабочего состояния, наймите администраторов продаж, пока нет возможность нанять сильного КД.

Когда компания вырастет, можно взять коммерческого директора с опытом создания и развития систем продаж или пригласить внешнего консультанта.

Надеюсь, что миф о руководителях отделов из крупных компаний, приносящих с собой клиентские базы, остался в прошлом веке. Сегодня доступ к информации о рынках не проблема, выход на клиента обеспечивает минимальная система продаж и выгодный продукт.

Найм «крутых» РОПов из «крутых» компаний в большинстве случаев заканчивается увольнением. Подумайте: кто просто так отпустит эффективного руководителя? Не тратьте впустую время и деньги.

Самый разумный путь – минимально формализованная система продаж, продуманная программа адаптации сотрудников и выстроенный конкурсный отбор. Тогда кадровые проблемы в коммерческом блоке исчезнут.

17 решение
Не ждите «чуда» от чужих менеджеров

И как продолжение предыдущей главы – история, когда «крутые» менеджеры по продажам приходят в новую компанию и ничего не продают. Подобное может случиться с любым бизнесом, хотя сегодня встречается всё реже. В начале 2000-х и до 2010 года подобные ситуации происходили регулярно, особенно часто со стартапами, которые выходили на территории крупных игроков, имея доступ к тем же продуктам, и рассчитывали обойти лидеров за счёт более низких цен и меньших издержек.

Логика найма «крутых» продавцов из крупной компании понятна: снизить риски, связанные с подбором и адаптации новичков и получить лояльность клиентов. В теории выглядит красиво, но на практике редко заканчивается успехом.

Чаще всего компания теряет деньги и время. Фонд оплаты труда растёт, а результата нет. В нашей практике подобный случай привел к закрытию проекта по созданию сети офисов продаж электроустановочных элементов в ЦФО.

Когда вы хантите продавцов у крупной компании, в лучшем случае получаете такой же результат, которого можно было бы добиться при нормальной организации системы продаж и подготовке менеджеров. В худшем – низкие результаты продаж с неоправданно высоким ФОТ.

Возникает закономерный вопрос: он же опытный и раньше успешно продавал тот же продукт, почему? Ответ довольно простой. В крупной компании до 80% успеха менеджера обеспечивает система: цены, условия, ассортимент, стабильность поставок, компетенции. Клиенты сами идут к лидеру, тут работает поговорка «деньги к деньгам». Вспомните дефицит кирпича до 2022 года, когда строители и девелоперы в очередь вставали к крупным дистрибьюторам и производителям кирпича.

Когда продавец переходит в маленькую компанию, ему приходится самому входить к клиенту без поддержки за спиной. Он этого и не умеет, потому что большей частью распределял, а не продавал. К тому же не все клиенты клюют на «низкие» цены, многим важны ритмичность поставок и гарантированные складские запасы. В итоге компания за большие деньги нанимает не того человека и не под те задачи.

Исправление ошибки начинается не с найма, а с фундамента. Стройте собственную систему продаж со своей стратегией, УТП и ЦА. Под нее нанимайте и готовьте менеджеров, и выстраивайте конвейер продаж. Да, вы потратите больше времени, но получите лучший вариант, чем найм дорогих продавцов, не умеющих работать в ваших рыночных условиях и с вашим предложением.

Есть пара нюансов внедрения такого решения. По продукту, позиционированию, УТП и определению ЦА опирайтесь на предпринимательское чутье или обращаетесь к успешным консультантам и маркетологам. А с нюансами по организации и управлению продажами – это к нам. Прочитайте книгу «РОП» А. Ерохина и «Управление клиентской базой» А. Ерохина, А. Климова.

После создания своей стратегии и тактики продаж, разработки структуры и модели сбыта у вас появятся уникальные функции, которым и следует обучать ваших продавцов.

Готовых сотрудников не существует, это иллюзия!

В результате вы не потеряете время и деньги, накопите необходимый опыт, запустите процесс, который позволит выйти на следующий уровень, а не топтаться на месте в надежде на то, что придет крутой продавец из крупной компании и все полетит.

18 решение
Чем больше программного обеспечения, тем ниже эффективность менеджеров

Рост вычислительных мощностей ускоряет развитие ПО. В компаниях и отделах продаж растет число программных продуктов и учетных систем. В одном из наших проектов количество используемых программ в отделе продаж дошло до пяти: CRM-система, «1С: Управление торговлей», логистическая программа, веб-интерфейс личного кабинета постоянного клиента и Google-таблицы с реестром проектов. Представьте, что сотрудники одновременно работают с пятью программами, не считая офисных пакетов, почтовых клиентов и мессенджеров. С таким разнообразием приложений сложно быстро и без ошибок продавать, особенно если учесть, что активные менеджеры, правильно подобранные по психотипу, не склонны к работе с документацией и ПО.

Здесь срабатывают два ключевых принципа: принцип конвейера и проблема переключения между задачами. Принцип конвейера утверждает, что однообразные операции выполняются быстрее и с меньшим числом ошибок. Переключения между задачами снижают производительность, мозгу необходимо время, чтобы «перефокусироваться» на каждой.

Чем больше программ используют сотрудники, тем ниже их эффективность и выше риск ошибок.

В нашем примере менеджеры дублируют информацию о клиентах в трех разных приложениях. Измерения показали: копирование данных ежедневно занимает до 30 минут на одного менеджера. Суммарно это десять часов бесполезной работы в месяц!

Сегодня нет стандартного программного обеспечения, позволяющего менеджерам работать только в одной системе, но к этому надо стремиться. Интеграция нескольких ПО – сложный и дорогостоящий процесс, требующий при каждом обновлении временных и финансовых ресурсов.

Продукты семейства «1С» позволяют объединять приложения на одном ядре и просто их интегрировать. Но сложности все равно будут, если управление коммуникациями ведутся в «Битрикс24». В этой системе уже есть центры адаптации, обучения и коммуникации, задачи с чек-листами, процессы и функционал, который в «1С» пока слабо развит.

Это единственная причина, по которой мы не можем предложить вам универсальное и точное решение. Необходимо искать индивидуальный вариант, с учетом особенностей вашей компании и используемого ПО.

При выборе программного обеспечения для отдела продаж рекомендуем придерживаться следующих принципов:

1. Сократить число программ, которые используют менеджеры, включая офисные пакеты и мессенджеры. Идеальный вариант: корпоративные платформы, например «Битрикс24». Только заранее решите вопросы интеграции с бухгалтерией и оформлением заказов, так как «Битрикс24» пока на это полноценно не способен.

2. Разделите сотрудников не только по функциям, но и по используемому ПО с настройкой обмена данными по стандартным протоколам. Например, активные и клиентские менеджеры работают в «Битрикс24», а операционисты оформляют заказы в «1С». Так будет хотя бы одна система управления.

3. Минимизируйте индивидуальные настройки и доработки стандартных продуктов. Чем персональней ПО, тем сложнее и дороже новые версии. Процессы проще подстроить под стандартные инструменты, чем переписывать программы.

4. При настройке ПО минимизируйте ручной ввод. Используйте загрузку базы контрагентов с полными атрибутами вместо заполнения каждой карточки. Используйте выбор из выпадающих списков и готовые шаблоны текстов.

5. Привлекайте неквалифицированный персонал для интеграции данных между программами. В одном из проектов сотрудница бэк-офиса переносила повторяющуюся информацию из CRM в другие системы. Это освободило каждому менеджеру десять часов в месяц для общения с клиентами.

6. По возможности устанавливайте программное обеспечение одного семейства со встроенными функциями интеграции.

7. Используйте магазины расширений: часто готовые кастомные решения уже существуют и не требуют разработки с нуля.

Сокращение количества программ – задача непростая и затратная, особенно учитывая стоимость IT-специалистов. Но без этого невозможно повысить общую эффективность компании и производительность системы продаж.

19 решение
Высокий уровень эмпатии угрожает компании

В небольших и средних компаниях часто возникает ситуация, когда руководство – владельцы старшего поколения – создают атмосферу чрезмерной эмпатии и лояльности. Молодые предприниматели с более жёсткими подходами к управлению в бизнесе встречаются реже.

В лояльных организациях нет твердых правил, штрафов или санкций за невыполнение задач и планов. «Да я в жизни никого не оштрафовал» – страшная фраза владельца компании! Сотрудникам комфортно и спокойно, и это удерживает персонал от увольнения. Компания выживает благодаря нишевой позиции на рынке, сложившейся репутации, низкого интереса инвесторов, административных преференций владельца или слабой конкуренции, что характерно для российского рынка.

Но у такой корпоративной среды есть серьезные минусы. Во-первых, в компании удерживаются сотрудники с низкими компетенциями. Они получают рыночную и даже выше рыночной оплату, но задачи не выполняют. Из-за этого компания рискует потерять позиции на рынке. В этом случае могут пострадать все сотрудники, ведь организация просто закроется. Во-вторых, рост рыночной доли через систему продаж ограничен. Сложно представить эмпатичного и мягкого менеджера, работающего с жёсткими закупщиками и конкурентами.

В компаниях с высокой эмпатией редко нанимают эффективных активных менеджеров. Это следствие того, что они ассертивны. «Добрый» владелец на собеседовании чувствует эту жесткость, подсознательно или осознанно отвергает такого кандидата.

Эмпатия – это ценность, если она направлена на нужных и эффективных сотрудников, и то не во всех подразделениях.

Чтобы изменить ситуацию, придется сосредоточиться на трёх основных направлениях:

1. Измените сознание владельца и топ-менеджмента. Если ваша цель – комфортная, «тихая» фирма с культурой принадлежности и возможностей, оставляйте всё как есть. Но если надо защищать или укреплять рыночные позиции, без строгих правил и требований к персоналу не обойтись. Улучшить рыночную позицию невозможно без жестких менеджеров, которые не угодны эмпатичной компании.

2. Внедрите эффективные инструменты менеджмента. Создайте систему наказаний и поощрений, направленную на конкретный результат. Главное, чтобы она была прописана на бумаге, тогда увольнения и штрафы будут не по усмотрению директора, а «по системе», согласованной с сотрудником при трудоустройстве. Для этого нужны характеристики ключевых позиций (ЦКП) и показатели эффективности (KPI). Они чётко отражают вклад каждого сотрудника и отдела. На основе этих данных формируется материальная мотивация и условия труда.

Например, менеджер в отделе продаж три месяца подряд не выполняет план. Это основание для увольнения, и оно прописано в документах отдела и трудовом договоре. Такой подход поможет избежать проблем с трудовой инспекцией. Параллельно настройте процесс управления: постановку планов и контроль исполнения, чтобы система работала без напряжения для руководства.

3. Развивайте разную корпоративную культуру в подразделениях. Ранее считалось, что в компании должна быть одна культура. Практика последнего десятилетия показала, что эффективнее работают организации с разными подходами:

• в отделе разработки и маркетинга – культура возможностей, творческая атмосфера, эксперименты, разнообразие идей и характеров;

• в отделе логистики – культура правил, строгие регламенты и законы;

• в отделе продаж – культура успеха, драйва, амбиций и спортивного духа, ориентированная на высокий результат;

• если руководитель отдела продаж – сильный продавец, можно развивать культуру силы: конкуренцию, давление и настрой на подвиги.

Комплексный подход повысит эффективность работы отделов и обеспечит баланс между комфортом и требовательностью.

В большинстве компаний сложившаяся эмпатия между руководством и сотрудниками мешает добиться прорывных результатов в продажах. Для достижения новых высот нужны чёткие бизнес-процессы и регламенты, сильные линейные руководители и правильно выстроенные отношения в каждом подразделении.

Такой подход повысит эффективность работы в отделах и компании в целом. Владельцы, которые устали от рутины, получат спокойствие и уверенность и смогут выйти из операционного управления без потерь.

20 решение
Знание бизнеса клиентов помогает в продажах

Сегодня сложно найти компанию или систему продаж без формализованной адаптации новых сотрудников. На рынке есть организации, где выстроено системное развитие менеджеров по продуктам, разработаны индивидуальные планы развития (ИПР) и системы грейдов. За последние пять лет подготовка менеджеров в B2B заметно улучшилась, и некоторые компании выделяют на обучение до 10% рабочего времени. При этом мы не встречали программ, глубоко и системно раскрывающих сущность бизнеса или производства клиентов, включая их подводные камни. Это ключевой пробел в подготовке специалистов. Обучение ограничивается кейсами использования и преимуществами продуктов. Глубокого понимания экономики, планирования, структуры и логики принятия решений клиентов менеджеры не получают. Это особенно критично в сложных консультационных и стратегических продажах с длинным циклом и сложным уровнем согласования.

Радмило Лукич верно говорил: «Чем лучше менеджеры знают и понимают бизнес клиента, тем выше доверие и вероятность долгосрочного сотрудничества».

Знание структуры доходов и расходов, организации производства и управления, процессов планирования и инвестирования позволяет не просто продавать, но и выступать в роли настоящего партнёра и советника.

Чтобы повысить квалификацию менеджеров важно обучать их не только продукту, но и бизнесу клиентов, их стратегии и экономике. Это повышает вашу экспертность и улучшает продажи. Без полноценного обучения новые менеджеры не могут быстро выйти на уровень «старичков» и «звезд», знающих клиентов изнутри. В результате компания становится зависимой от опытных сотрудников и не может расширить кадровый состав, что тормозит рост АКБ.

Знания о бизнесе клиентов помогает готовить специалистов, способных вести профессиональные диалоги, а не только презентовать продукты. Полезными будут:

• лекции «старичков» – передача практического опыта и знаний о клиентах;

• разбор реальных бизнес-планов и финансовых отчетов клиентов для понимания экономической логики;

• поездки и экскурсии на объекты клиентов для знакомства с производственными процессами;

• создание библиотеки специальной литературы и её изучение;

• постоянный обмен опытом и анализ кейсов с раскрытием нюансов;

• приглашение клиентов для лекций и общения с менеджерами;

• маркетинговые бюллетени по клиентам и рынку;

• создание бизнес-игр, моделирующих компанию клиентов, помогает практическому освоению знаний.

Эти инструменты позволят перестроить подготовку менеджеров, сделать их более компетентными и повысить доверие клиентов.

Три ключевых момента, повышающих эффективность любого обучения в отделах продаж:

1. Обучение должно быть оплачиваемым. Передача знаний и опыта – ценная работа, и за нее надо платить, иначе мотивации не будет.

2. Все выступления и доклады необходимо записывать, чтобы создавать на их основе обучающие материалы: видео, аудио, тексты. Это позволяет не тратить ресурсы впустую и повторно использовать ценный контент.

3. Вводить тестирование и аккредитацию по материалам обучения. Ведь это не просто демонстрация презентаций, а гарантия того, что менеджеры усвоили информацию, а их знания и прогресс можно контролировать.

Внедрение принципов поможет сделать обучение системным, мотивирующим и результативным. Как итог: качественная подготовка менеджеров и рост продаж за счет высокого профессионализма сотрудников. Даже опытные «старички» смогут подтянуть свои знания, что поднимет общий уровень команды.

Кроме того, обучение бизнесу клиентов не только укрепит взаимодействие с ними, но и откроет новые возможности для развития продукта и сервиса компании. Появится постоянный цикл обратной связи, и компания адаптируется к изменениям рынка и потребностям клиентов.

Системный подход к обучению и развитию менеджеров – залог устойчивого роста и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

21 решение
Дайте молодым менеджерам достигнуть рыночного уровня зарплаты

Ситуация, когда молодые менеджеры приходят в компанию и быстро уходят, не успев выйти на рыночный уровень дохода, распространена в самых разных компаниях: от небольших до крупных, с любыми продуктами и услугами, особенно в сферах с длинными согласованиями и даже с развитой системой обучения.

Механика проста: компания нанимает молодых менеджеров, но первые полгода они не достигают нужного уровня продаж, а значит, не получают среднерыночную зарплату. В итоге менеджеры уходят, и компания снова тратит ресурсы на поиск и адаптацию новичков.

Утечка кадров ведет к потерям времени, денег, возможностей привлечения новых клиентов и риску потерять «старых».

Необходимо выстроить процессы, позволяющие быстрее выводить менеджеров на целевые показатели и удерживать их в компании, и иметь систему материальной мотивации, временно компенсирующую низкий доход на старте работы.

Чтобы решить проблему ухода новых менеджеров, сначала определите, к какому из двух вариантов относится ваша организация:

1. У вас уже налажены адаптация и обучение менеджеров, и отдел продаж близок к саморазвивающейся концепции.

2. Адаптация и обучение у вас организованы слабо или отсутствуют.

Если вы относитесь ко второй группе, начните с организации системного обучения для новых и «старых» менеджеров. В помощь вам могут быть книга «РОП», материалы по саморазвивающемуся отделу продаж с нашего сайта или опытный HR, умеющий строить поддержку через обучение.

Если у вас есть работающая система, но менеджеры все равно уходят, причины могут быть следующие:

1. Материалы и инструменты продаж устарели или недостаточны. Система адаптации и развития есть, но базовые скрипты, техники, банк возражений, кейсы и баттл-карты не обновляются. Такое бывает, когда систему продаж внедряли внешние консультанты или прошлые руководители и дальше ее развитие не поддерживали.

2. Вы нанимаете менеджеров не того психотипа, не умеете его определять или подбираете слишком мягких людей, избегая жестких и ассертивных сотрудников, из-за эмпатии или влияния внутри компании.

Что делать:

• проведите анализ и обновите материалы продаж, поручите ответственным сотрудникам регулярно поддерживать их актуальность;

• научитесь определять психотипы по любой удобной системе: DISC, Adizes, MBTI, соционике. Главное – правильно их соотносить с функциями и обязанностями сотрудников. Мы в компании Salecraft предпочитаем соционику для оценки и отбора коммерческого персонала;

• если адаптация и обучение в порядке, материалы актуальны, а подбор психотипа правильный, то вводите временную компенсацию между реальными выплатами и рыночным уровнем, чтобы в период адаптации и долгого цикла продаж новички не уходили.

Не пугайтесь увеличения ФОТ – это возвратные расходы. После выхода менеджера на плановый уровень продаж, вы удержите из его заработка суммы компенсаций. Можно оформить это как кредит с процентной ставкой, продавцы обычно соглашаются, если условия прописаны в оффере.

Если менеджер не выполняет план, есть два решения:

1. Продавец по психотипу подобран правильно, прошёл адаптацию, обучение, тестирование и аккредитацию, компания решила, что он готов работать с клиентами, но продажи низкие – это означает, что была допущена ошибка в подборе, обучении или в оценке готовности. Надо пересмотреть эти процессы, чтобы исключить подобные промахи.

2. Все перечисленное выше у вас работает и актуально. Продажи – это всегда вопрос вероятности. Есть риск, что новый менеджер не успевает «набить руку» – дайте ему больше времени и клиентов попроще.

При введении компенсации продавцам важно соблюдать баланс. Возврат сумм должен происходить в тот же период, в который они выплачивались. Например, если вы компенсируете зарплату менеджеру три месяца, то и возвращать он должен три месяца. При желании продавец может погасить задолженность досрочно, но это должно быть его решением.

Если внедрить все описанные рекомендации, ваша компания сможет успешно выводить на плановые продажи нужное количество продавцов. Им хватит времени набраться опыта и закрыть первые крупные сделки. У вас появится успешный костяк, который будет обмениваться накопившимися знаниями. В итоге вы получите стабильное развитие бизнеса даже на сложном кадровом рынке РФ.

22 решение
Перестаньте держаться за «звездных» продавцов

Обычно одна, реже две «звезды» работают в компании долгое время и обеспечивают большой объем продаж. Они могут быть действительно эффективными менеджерами, но лишь благодаря накопленному опыту и лояльности клиентов. Подобная ситуация встречается в бизнесе любого размера, но особенно в небольших организациях с руководителями-владельцами.

Худший вариант развития: в компании один-два продавца, работающие давно. Они ведут себя на грани хамства, опираясь на пул постоянных клиентов, приносящих значимые обороты. Руководство идет на уступки, повышает зарплату и закрывает глаза на их неуправляемое поведение, боясь потерять менеджеров и их клиентов. «Звезда» позволяет себе не исполнять регламенты и может игнорировать решения руководства, чуствуя свою безнаказанность.

В 99% таких организаций новые продавцы не приживаются. Опытным сотрудникам не выгодно быть наставниками и делиться премудростями работы, а система адаптации отсутствует. Активная клиентская база не растет, стратегии и тактики развития компании не выполняются. Любые неудобные или нежелательные изменения в компании блокируются «звездами» в ультимативной форме.

Главный негатив этой ситуации – нет перспектив развития компании. Даже если «звезды» ведут себя корректно, их доминирование тормозит приток новых сотрудников и ведет к застою продаж. В небольших организациях проблему усиливает нехватка времени и ресурсов для адаптации молодых продавцов.

Особенно неприятно, когда «звезда» плохой продавец, а результатов достигла лишь благодаря долгому стажу. При проведении диагностик системы продаж такие менеджеры обычно демонстрируют высокомерие. Тогда мы советуем руководству перераспределить клиентов между молодыми продавцами и РОПом, а «звездам» – набрать новых заказчиков, ведь они считают себя успешными. Но к нам не прислушиваются, из страха потерять постоянных клиентов и опасений, что «звезды» не справятся.

Менеджер-«звезда» – сознательный или подсознательный тормоз для найма, адаптации и развития новых продавцов. Чем равномернее уровень сотрудников в компании, тем стабильнее система продаж.

Исправлять ошибку надо в двух направлениях:

1. Развивать систему подготовки молодых продавцов, включая организацию саморазвивающегося отдела продаж.

2. Нейтрализовать «звезду» и получить максимальную пользу для компании от ее работы.

В этой книге мы уже писали про адаптацию и обучение продавцов, поэтому остановимся на нейтрализации «звезд».

Наша задача при работе с такими сотрудниками состоит из трех пунктов:

1. Снять со «звезды» компетенции по продукту и забрать инструменты продаж, которые она использует.

Поручите «звезде» подготовить и провести серию презентаций для молодых продавцов по продуктам, бизнесам клиентов, подчеркнув публично, что только он обладает необходимым опытом и знаниями. Обычно это воспринимается положительно, ведь выступление подчеркивает статус «звезды». Во время презентаций обязательно делайте аудио– или видеозапись и задавайте вопросы, раскрывающие нужные компетенции. Затем транскрибируйте материал и используйте для обучения и адаптации.

Тоже самое сделайте с инструментами продаж, которые использует «звезда» – самолюбие не позволит ей плохо выглядеть перед коллегами.

2. Показать клиентам, что успех в обслуживании – заслуга всей компании, а не отдельного продавца.

Звездность – это следствие незаменимости, и, если менеджер считает себя таковым, отправьте его в отпуск для профилактики и не звоните. На практике это сложно сделать: обычно клиенты сами звонят своим продавцам, подтверждая их незаменимость. Обзвоните клиентов и сообщите, что их менеджер в отпуске и пусть они обращаются к его коллегам. Если эксперимент удастся, эффект будет сильным, так как разрушается сама основа звездности.

Проведите опрос, чтобы узнать степень удовлетворенности ключевых клиентов «звезды». Так вы покажите заказчикам, что успех зависит не от отдельного менеджера, а от всей компании. Для этого подготовьте список клиентов, создайте опросник с просьбой высказать предложения по улучшению взаимодействия, проведите опрос, внедрите полученные замечания, повторно свяжитесь с клиентами и сообщите об изменениях.

Важно, чтобы руководство компании лично общалось с заказчиками, оставляя свои контакты. Это создаст прямой канал связи и покажет, что качество обслуживания зависит именно от компании.

3. При необходимости подготовить условия для безболезненного увольнения «звезды».

Самая сложная и долговременная задача: подготовка «звезды» к увольнению. К этому моменту компетенции должно быть зафиксированы, а клиенты опрошены. Действовать стоит поэтапно и строго в рамках закона:

1. Для увеличения продаж и получения дополнительного контакта с покупателями наймите «звезде» помощника. Он возьмет на себя часть работы с документами и коммуникацию. Сделайте это за два-три месяца до планируемого увольнения «звезды».

2. Отправьте «звезду» в отпуск.

3. Во время отпуска «звезды» помощник продолжит работать с клиентами.

4. В этот период руководитель компании или РОП должен лично позвонить или посетить лояльных клиентов, чтобы узнать их мнение и получить контакты лиц, принимающих решения и ответственных за заказы.

5. После возвращения из отпуска пригласите «звезду» на разговор и сообщите о ее увольнении, применяя проверенные методы без ущерба для компании.

6. После этого немедленно обзвоните клиентов и проинформируйте, что вместо их менеджера назначен новый сотрудник. В переходный период ответственность за взаимодействие с клиентом и обработку заказов берите лично на себя.

7. Назначьте нового менеджера для работы с клиентами «звезды». Если его опыта пока недостаточно, лично поддерживайте коммуникацию и контроль заказов. Это обеспечит стабильность и плавный переход.

Часто к моменту готовности компании уволить менеджера его «звездность» улетучивается, и сотрудник готов соблюдать все правила.

Есть несколько нюансов, которые важно учесть. Поручая «звезде» проведение презентаций, не заставляйте его вручную создавать материал. Он может отказаться. Вместо этого четко обозначьте темы с вашим кратким содержанием и подготовьте дополнительные вопросы, которые вы зададите во время выступления, они важнее презентации. Чем больше деталей вы уточните, тем лучше.

При опросе заказчиков включайте в список не только клиентов «звезды», но и других продавцов. Тогда процесс будет выглядеть как системная работа со всей клиентской базой компании.

Срок работы помощника «звезды» зависит от цикла продаж. В идеале он должен отработать минимум один полный цикл, чтобы успеть наладить взаимодействие с клиентами.

Если вы успешно пройдете все этапы работы со «звездой» и решите поставленные задачи, то не только сохраните лояльных клиентов после её ухода, но и соберете ценный материал для адаптации и развития новых менеджеров. Главное – осознать, что ценность для клиентов создает компания и продукт, а продавцы лишь передают ее. Вклад сотрудника в продажи составляет 20–30%, основная роль принадлежит компании. Конечно, есть специфические рынки, где компетенции отдельного специалиста важнее продукта, но это или очень маленькие рынки, или вы не научились собирать и передавать опыт молодым бойцам.

23 решение
Не растите звезд – управляйте ими

В небольших и средних компаниях всегда есть менеджеры по продажам-старожилы, которые становятся «звездами». Мы заметили, чем крупнее компания, тем меньше в ней «звезд». Но до этого момента еще надо дожить, и руководству порой необходимы знания, что делать с такими продавцами.

«Звездные» менеджеры могут приносить пользу, но в этой главе мы разберем негативные моменты, которые они могут создавать.

В компаниях наших клиентов мы сталкивались с ситуациями, когда бизнесом управляют «священные коровы», а не владельцы. Лечить ситуацию больно, лучше не создавать изначально, и минусов от нее несколько:

1. «Звезды» не выполняют установленные регламенты. В результате растут ошибки, увеличиваются затраты на обработку заказов их клиентов, а системные касания постоянных клиентов снижаются.

2. Ослабление власти руководства прямым или косвенным неподчинением приводит к общему снижение управляемости отдела.

3. Создание неформального центра влияния в отделе продаж, что ведет к ухудшению психологической атмосферы в отделе, «итальянским забастовкам», навязыванию менеджерам по продажам неработающих инструментов и критике работающих регламентов.

4. Завышенные заработной платы. Результат: неоправданная реальными навыками оплата, негативный настрой других сотрудников («звезда» делает меньше, а получает больше) и требование поднять ставку остальным.

5. Отсутствие у «звезды» отчетов и аналитики по работе с клиентами, ослабление касаний клиентов, что ведет к их потере.

6. Негатив в отношениях с руководством, непринятие любых нововведений.

Это усложняет работу с новыми инструментами, прием сотрудников и саботирует любые идеи.

Если оставить всё как есть, отдел продаж перестаёт быть системой и превращается в набор неуправляемых одиночек.

Исправлять ситуацию нужно жёстко и последовательно.

1. Вводить штрафы за нарушение регламентов, вплоть до лишения процентов с продаж. Это необходимо, чтобы самоуверенный менеджер не снижал необходимую частоту системных касаний постоянных клиентов, или продавец выполнял регламенты, стоящие на страже рентабельности исполнения сделок. Принцип простой – правила для всех одинаковые. За ошибку, ведущую к снижению рентабельности сделки, должен отвечать виновник, потому что это ведет к потерям в зарплате других сотрудников. Например, снижение частоты системных касаний или многократное невыполнение индивидуального плана работы с постоянным клиентом – клиент передается другому менеджеру по продажам.

2. Ослабление власти руководства прямым неподчинением: один раз – предупреждение, второй – увольнение.

3. Создание неформального центра влияния. В этом случае «звезде» дают поручения или выделенные проекты с конкретными целями и измеримыми результатами. При невыполнении – публичная порка, при проявлении агрессии или неподчинении – увольнение.

4. Не завышать заработную плату. Передать часть постоянных клиентов другому продавцу. Изменение системы мотивации должно быть таким же как у всех, при отказе – увольнение.

5. Отчеты и регламенты «звезды» должны быть такими же, как у остальных. Не выполняются – действуют те же санкции, что и в первом пункте.

6. Убрать негатив в отношениях с руководством. Разговор на тему: «Компания растет, ей нужно развиваться» – предупреждение. Если ситуация не меняется, постепенно выводите «звезду» из процессов обсуждения и принятия решения. Агрессия или открытое неповиновение – увольнение. Подробно нейтрализацию «звезды» мы уже разбирали.

У такого решения есть важный нюанс. Не заводите «звезд» вообще, ровный отдел продаж более эффективен и управляем. В результате компания будет развиваться дальше, появятся новые менеджеры по продажам, которые без звезды быстрее выйдут на проектную мощность. Сэкономите себе нервы и ФОТ.

24 решение
Постройте правильный конвейер продаж

Сколько бы ни говорили о конвейере продаж, сколько бы книг ни писали и тренингов ни проводили, мы до сих пор сталкиваемся с отделами, где отсутствует разделение функций между продавцами.

Некоторые организации предлагают альтернативные подходы: специализацию продавцов по продуктам или типам клиентов. Эти методы имеют свои преимущества, но по эффективности уступают полноценному конвейеру. Ошибка встречается на всех рынках в любых компаниях. По нашему анализу, лишь четверть всех бизнесов пришли к разделению функционала, они-то и забирают свои рынки.

Универсальные менеджеры, одновременно работающие с постоянными и новыми клиентами и обслуживающие множество транзакционных продаж, часто сталкиваются с нехваткой времени для развития клиентской базы и постоянных клиентов. Новые заказчики появляются медленно, а существующие отдают лишь часть своего бюджета, зачастую меньшую.

Отсутствие специализации в функциях продавцов приводит к негативным последствиям:

Низкая производительность труда по отдельным задачам. Подобно производству и научным исследованиям, конвейерные системы повышают эффективность за счёт распределения функций и узкой специализации.

Низкая конверсия новых клиентов. Продавцы, не готовые к активной работе с новыми клиентами, плохо справляются с их привлечением. Угадайте, чем они скорее займутся: обработкой заявки от постоянного клиента или установлением контакта с новым?

Слабые дополнительные продажи. Если менеджер одновременно отвечает за развитие клиентов и приём заказов, рост ассортимента и увеличение среднего чека выполняются плохо. А когда? Надо оформить кучу бумаг и согласовать их со смежными службами, какая уж тут допродажа.

Потеря части бюджета клиентов в пользу конкурентов. Продавец, загруженный оформлением заказов, не находит времени для личных визитов и выяснения причин, почему клиент отдаёт вам не весь бюджет. Это большая работа по выращиванию клиентской базы, ею надо заниматься глубоко и профессионально. Подробно мы разбирали её в книге «Управление клиентской базой».

Исправить ситуацию можно только созданием конвейера продаж. На первом этапе разделите сотрудников на активных продавцов, клиентских менеджеров и операционистов – помощников активных или клиентских менеджеров. Они даже в системах без транзакционных продаж повышают эффективность и производительность. Это происходит по нескольким причинам:

1. Менеджера надо меньше обучать. Узкоспециализированный сотрудник изучает меньше материала, быстрее развивает навыки.

2. Учитывается психотип менеджера при подборе на конкретные позиции в конвейере продаж, что позволяет распределить задачи с учетом индивидуальных особенностей сотрудника. Например, интроверту сложно делать холодные звонки, а экстраверту – безошибочно оформлять заказы. Некорректная нагрузка снижает качество и увеличивает ошибки.

3. Появляется время для развития старых и привлечения новых клиентов, что приводит к взрывному росту продаж.

В нашей практике часто встречались девушки-интроверты, прекрасно справляющиеся с задачами клиентского менеджера, но испытывающие стресс при холодных звонках, вплоть до проблем со здоровьем.

Если вы сомневаетесь в эффективности конвейерной системы, попробуйте выделить одного менеджера экстраверта, отобрав у него все задачи, кроме привлечения новых клиентов. Через месяц вы заметите его эффективность, высокий процент входа и увеличенную конверсию, особенно при коротком цикле продаж. Только убедитесь, что он подходит по психотипу и дайте правильную мотивацию для привлечения новых клиентов.

Внедряйте конвейер обязательно. Ролей в продажах много, и каждая требует своих компетенций.

На практике мы чаще всего выделяем десять основных типов продавцов:

• Телемаркетолог (ТМ) – квалифицирует холодных клиентов и выходит на них;

• Операционист (ассистент) – принимает заказы и ведет транзакционные продажи с высокой частотой и небольшим чеком;

• Специалист офисных продаж (СОП) – продает стандартизированные продукты, где продажи короткие, а клиенты лояльные;

• Технический специалист (ТС) – консультирует клиентов и продавцов по особенностям применения продукта;

• Территориальный менеджер (ТП) – торговый представитель, развивающий территорию. Это единственный универсал, который соперничает с узким специалистом, но и такую модель можно усилить;

• Клиентский менеджер (КМ) – увеличивает обороты с постоянными клиентами;

• Активный менеджер (АМ) – расширяет клиентскую базу компании;

• Менеджер по работе с несистемными клиентами – работает с новыми клиентами, обладает сильными коммуникационными навыками и широкими инструментами продаж. Его роль сложнее, чем у АМ;

• Дилер-менеджер – продает через дилеров, обладает всеми навыками продаж и обучает менеджеров, с которыми сотрудничает;

• Key Account Manager (КАМ) – ведет ключевых клиентов, приносящих основной оборот компании. Подчиняется совету директоров, управляет продажами и внутренними сотрудниками.

Но и это еще не все. В некоторых компаниях встречаются другие типы продавцов, все зависит от функционала.

Если в вашей организации отдел продаж только формируется, не стоит подробно делить роли. Начните с трех позиций: активные менеджеры, операционист (ассистент) и клиентские менеджеры. Важно чётко распределить функции: одни работают с новыми заказчиками, другие – с постоянными. Главное – организовать эффективную систему мотивации и передачи клиентов по конвейеру.

Активные менеджеры обычно продают меньший объём, но получают такой же или больший доход. Ведь они расширяют клиентскую базу и закладывают основу для будущего роста. Им платят в зависимости от конверсии, а клиентским – за увеличение объема продаж постоянным покупателям.

Еще один важный момент: условия передачи клиентов между менеджерами. Есть несколько вариантов:

• передача после первой сделки;

• передача при согласовании условий или заключении договора;

• передача после нескольких сделок, когда сумма заказа достигнет определённого уровня;

• передача по номеру сделки: со второй, третьей или четвертой.

Определите момент передачи и пропишите процесс в регламенте. Активный продавец должен убедить покупателя, что клиентский менеджер в будущем улучшит его сервис и сотрудничество. Передача клиента – это отдельная встреча со своим планом и скриптами.

Даже минимальная настройка конвейера продаж (выделение активных продавцов, клиентских менеджеров и операционистов) повысит ключевые показатели. Особенно ярко проявятся два KPI: увеличение конверсии по новым клиентам и рост среднего чека при обработке заказов. Если заказы сразу передавать операционистам и снабжать их инструментами для допродаж, то вырастет средний чек постоянных клиентов и доля бюджета, который они отдают вам, а не конкуренту. Конвейер в продажах дает рост от 1,8 до 2,7 раза.

25 решение
Не ищите ЧЕЛОВЕКА-ОРКЕСТР в отдел продаж

Да, есть еще ретрограды, которые застряли в 90-х. Чаще всего это руководители небольших, редко средних, но бывает и крупных компаний, у которых продавец и жнец, и швец, и на дуде игрец. Яркий и показательный пример – небольшие региональные рекламные агентства или медицинские оптовые компании. Для местного рынка их доход может быть значимым, ведь у них есть постоянные лояльные клиенты, обеспечивающие им 80% оборота. Продавцы таких компаний после получения заказа связываются с поставщиками, ищут товар, чтобы прикрутить к нему процент и выставить счет покупателю. Потом отслеживают доставку, собирают заказ, ищут и договариваются с логистами и добиваются закрывающих документов. Некий клуб самозанятых предпринимателей. То есть маленькая компания, в которой сотрудники делают все для своих клиентов, а могут и офис прибрать! ☺

Как правило, это модель сложилась еще в конце 90-х, когда бизнес только начинал работать. Два-три менеджера по продажам, работая много лет, выполняли полный цикл по обслуживанию клиентов: предложение, убеждение, подписание договора, поиск поставщиков, закупка, упаковка и доставка продукта. На первый взгляд, система успешная.

Из практики: к нам обратилось рекламное агентство с запросом на подбор менеджера по продажам, который одновременно будет обеспечивать выполнение заказа. Владелец показал на трех женщин 45+, которые работали в компании больше двадцати лет и сказал: «Вот они же работают и с клиентами, и с заказами. Мне нужны такие же!» Мы, к сожалению, не смогли убедить заказчика, что повторить эту модель практически невозможно, и нам пришлось отказаться от найма сотрудников для него.

Профессиональные продавцы умеют и хотят продавать, а для комплексной работы нужны проектные менеджеры или разделение функционала.

Проблема обычно проявляется в тот момент, когда владелец решает развиваться и масштабироваться. Он пытается тиражировать работающую модель: искать менеджеров по продажам, которые, как его «старые» продавцы, будут делают все. Но такая модель сложна в развитии, потому что менеджер должен обладать навыками продаж, закупки, логистики, креативного мышления, дизайнера, финансиста. Найти подобного сложно, а подготовить, даже за год, – нереально.

Кроме того, у каждого человека есть предрасположенность и противопоказания к тому или иному виду деятельности. Что-то из перечисленного списка он делает хорошо и с удовольствием, что-то откладывает или выполняет с ошибками. Как борец в десятиборье уступает спортсмену, который всю жизнь занимается одной дисциплиной. Пропускная способность такого конвейера намного хуже.

В итоге модель оказывается менее эффективной и более дорогой. За все приходится платить себестоимостью товара и уровнем клиентского сервиса. Для маленьких компаний это терпимо, но с ростом отклонения будут играть решающую роль. Рано или поздно ваши клиенты выберут системную компанию, ведь там дешевле, быстрее, стабильнее.

Долго писать о том, как исправить ситуацию, нет смысла. Вам необходимо провести два мероприятия:

• Перейти на конвейер в бизнесе и продажах и разделить функций входа к новым клиентам и обслуживание существующих.

• Выделить в структуре исполнительный блок с отдельными функциями: закупка, логистика, организация работ, и другие специфические роли, которые есть в каждой компании.

Конечно, если для владельца небольшой компании его детище является «самоорганизованным» рабочим местом, доход устраивает, и он не хочет захватить мировой рынок, то компания может остаться в том же организационном и финансовом виде. Но есть два риска, которые невозможно закрыть: стабильность работы АКБ и сохранность менеджеров по продажам. Если владелец знает, как снизить эти риски, он продвинутый бизнесмен, и мы готовы у него учиться, разумеется за деньги.

При структурировании маленькой компании всегда есть ограничение по числу сотрудников. В этом случае допустимо совмещать отдельные функции в одном человеке, например, логистику или закупку с организацией работ. При маленьких объемах это работает, и психотипы, подходящие для этого, совпадают. Но в продажах надо разделить вход к новым клиентам и обслуживание постоянных, для таких задач нужны разные психотипы. Отдельно стоит выделить сотрудников на креативные проекты.

В результате разделение функций и специализации на ограниченном наборе задач повышают производительность труда, упрощают поиск новых менеджеров по продажам и снижают сроки адаптации.

26 решение
Стройте конвейер продаж правильно

Полные провалы внедрения конвейеров продаж встречаются часто и не зависят от размера компании. Такое происходит как в малом, так и в крупном бизнесе, но последствия почти всегда серьезные: руководство и владельцы теряют веру в эффективность системы, и переубедить их сложно. Исправить ситуацию можно, но только с экспертом, который проанализирует ее и покажет, что проблема не в самой технологии конвейера, а в допущенных ошибках. Он поможет разработать конвейер и адаптировать его под конкретную компанию.

Неправильное использование методики и инструмента не делает их не эффективным. Важно понимать: универсальных конвейеров продаж не существует (а хотелось бы). Даже если менеджеры схожи по функциям, различия в системе мотивации, инструментах и условиях передачи клиентов делают каждую структуру уникальной. Поэтому конвейер нужно разбирать и строить с учётом особенностей компании, продукта, пути клиента и цикла покупок.

Ошибки внедрения конвейера приводят к негативным последствиям. Самая частая из них: рост численности коммерческой команды при минимальной эффективности, что ведёт к увеличению фонда оплаты труда. Бывает, что штат не меняется, а расходы на зарплаты растут без видимого роста показателей продаж.

Особенно болезненны ошибки на участках, отвечающих за работу с новыми клиентами: конверсия там просто не повышается. Работать с командой только активных продавцов трудно. Это бурлящий котел!

Много проблем с ростом продаж среди постоянных клиентов и с увеличением среднего чека заказов, за что отвечают клиентские менеджеры, специалисты офисных продаж и операционисты. Чтобы исправлять ситуации, надо не просто устранять ошибки, а понять причины их появления и работать системно.

Частая проблема при формировании конвейера – не использовать технологии ценного конечного продукта (ЦКП) при распределении функций менеджеров. ЦКП отражает, за что компания реально платит сотрудникам, и зачастую это не прямой объём продаж, а конкретные результаты, зависящие от роли. Так, для активного менеджера ЦКП – это количество новых клиентов занесенных в CRM, для клиентского менеджера – увеличение ассортимента для постоянных покупателей, а для офисных специалистов и операционистов – рост среднего чека и снижение ошибок при обработке заказов. Отказ от применения ЦКП в работе с конвейером продаж гарантированно приведёт к ошибкам и снижению эффективности.

Еще одна проблема: неправильно сформированная материальная мотивация продавцов, не учитывающая их роль и задачи в конвейере. Она снижает производительность и демотивирует персонал.

Материальную мотивацию важно настраивать в зависимости от ценного конечного продукта каждого менеджера. Выплаты клиентского менеджера должны зависеть не от общего объёма продаж, а от увеличения продаж постоянным клиентам. Для активного менеджера мотивацией будет не количество заключённых сделок, а конверсия, с которой он переводит потенциальных клиентов в реальные договоры, или число новых клиентов, внесённых в CRM. Распространенная ошибка: выплачивать вознаграждение только в виде процентов от общего оборота без учёта специфики ЦКП.

Ещё одна сложная и частая проблема: условия передачи клиента от активного продавца к клиентскому менеджеру. Передача клиента – это процесс со своими этапами и скриптами.

У нас, в компании Salecraft, это процесс называется «продажа клиентского менеджера». Специалист по развитию через скрипты и последовательные действия подключает клиента к клиентскому менеджеру, демонстрируя выгоды дальнейшего взаимодействия с новым сотрудником. Основная идея: клиент получит больше пользы и профессиональной поддержки именно от клиентского менеджера, а не от специалиста по развитию. При этом хорошие отношения между клиентом и активным продавцом на первой сделке не гарантируют эффективного удержания клиента без профессионального сопровождения клиентского менеджера.

Частая причина неудач внедрения конвейера: игнорирование психотипа менеджеров при найме. Для каждого функционала есть подходящий психотип, и если на позицию активного продавца привлечь не того человека, результата не будет. Это как заставить травоядных охотиться и есть мясо или хищников питаться травой. Касается всех ролей: телемаркетологов, дилер-менеджеров, специалистов офисных продаж, операционистов и клиентских менеджеров. Правильный подбор человека с учётом психотипа позволяет максимально раскрывать его функции в конвейере продаж.

Без развития специальных инструментов для каждого функционала внутри отдела продаж получить результат невозможно. Например, клиентским менеджерам нужны инструменты для глубокой работы с портфелем заказчиков и удержания их от ухода к конкурентам. Если не обучить их пользоваться ими, результат будет низкий.

Операционистов, занимающихся приёмом и оформлением заказов, надо обучать техникам повышения среднего чека, через допродажи или инструменту «магнит сверху». Телемаркетологов – навыкам квалификации клиентов, холодному обзвону, умению выходить на лиц, принимающих решения, и назначению встречи. Активных продавцов учить взаимодействовать с группой принятия решений, работать с крупными сложными клиентами и обходить возможные препятствия.

Только комплексный подход, основанный на корректном определении ЦКП, создании схем мотивации и обучению выделенному функционалу, способен обеспечить успешное внедрение и работу конвейера продаж.

Отсутствие конвейера – самая сложная ошибка в продажах, поэтому мы уделяем ей так много места в книге.

Если попытки внедрить конвейер продаж не увенчались успехом, и компания откатилась к прежней модели, лучше обратиться к профессионалам. Они проанализируют допущенные промахи, разработают и внедрят адаптированный под конкретную компанию конвейер, дающий преимущества и прирост эффективности. При самостоятельной работе важно систематически выявлять и исправлять ошибки, описанные выше.

Ниже мы приводим примеры ценного конечного продукта (ЦКП) для менеджеров разных функций и таблица с рекомендациями по отбору менеджеров по функционалу.

Следующая таблица поможет подбирать продавцов в соответствии с их психотипом по соционике. У каждого человека есть предрасположенность к определенному виду деятельности и «противопоказания» к другим.

Конечно, построение конвейеров продаж – это огромная тема, мы заглянули лишь в «кроличью нору». Подробнее она описана в книге «РОП», а полноценное погружение занимает два тренинговых дня. Одно только обучение типированию занимает кучу времени. Но кто сказал, что стать чемпионом легко?

Преимущества конвейера продаж, о котором говорят уже более 20 лет в мире и около 15 лет в России, очевидны: рост всех показателей. Правильное внедрение увеличивает продажи без роста фонда оплаты труда, сохраняет постоянных клиентов и повышает общую производительность всех отделов в системе.

Bepul matn qismi tugad.