Kitobni o'qish: «Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат»

Name: Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат
ISBN: 978-5-04-195629

Александр Ерохин, Андрей Климов

Shrift:

Посвящается нашим клиентам, которые за 24 года совместной работы дали нам неисчерпаемый источник практических доказательств этих методик и показали всему миру успешность представленных здесь технологий. Благодаря вам тысячи предпринимателей увидят и внедрят такую систему и найдут ответы на сотни своих вопросов.

Во внутреннем оформлении использованы иллюстрации:

VladyslaV Travel photo, theaabbro, Muhammad Allex, StockBURIN, Catalyst Labs / Shutterstock / FOTODOM

Используется по лицензии от Shutterstock / FOTODOM

Список сокращений

АП – администратор продаж.

АПР – алгоритм принятия решения.

БП – бизнес-процесс.

ВКК – внутрикорпоративная коммуникация.

ГД – генеральный директор.

ГПР – группа лиц, принимающих решения.

ДИ – должностная инструкция.

ЖИР – журнал интенсивности работ.

КД – коммерческий директор.

КМ/AM – клиентский менеджер/аккаунт-менеджер.

КО – клиентский отдел.

КП – коммерческое предложение.

КПД – коэффициент полезного действия.

ЛВР – лицо, влияющее на принятие решения.

ЛПР – лицо, принимающее решение.

МП – менеджер по продажам.

ОП – отдел продаж.

РКО – руководитель клиентского отдела.

РОП – руководитель отдела продаж.

СР – специалист отдела развития.

СОП – специалист офисных продаж.

СППО – система «План – Прогноз – Отчет».

ТЗ – техническое задание.

ТК – Трудовой кодекс.

ТМ – телемаркетолог.

УТП – уникальное торговое предложение.

УГД – условный годовой доход.

ФОТ – фонд оплаты труда.

ХПВ – характеристики, преимущества, выгоды (продукта).

ЦКП – ценный конечный продукт.

CRM-система (от англ. customer relationship management – управление взаимоотношениями с клиентами) – прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации взаимодействия с клиентами, в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними.

ERP-система (от англ. enterprise resource planning – планирование ресурсов предприятия) – программный пакет, реализующий стратегию ERP.

HR-менеджер (от англ. human resources – человеческие ресурсы) – специалист отдела персонала, который занимается подбором и развитием сотрудников.

КАМ (англ. key account manager) – менеджер по работе с ключевыми клиентами.

KPI (англ. key performance indicators) – ключевые показатели эффективности.

NPS (англ. net promoter score) – индекс лояльности.

P&L (англ. profit and loss statement) – отчет, показывающий прибыль и убытки компании за определенный период.

MML (англ. minimum must list) – минимальная ассортиментная матрица.

Введение
Парадокс рынка!

80 % сделок в сфере B2B-продаж – это сделки с постоянными клиентами, которыми занимаются клиентские менеджеры (КМ). В то же время 80 % обучающих мероприятий посвящены привлечению новых клиентов и проходят для менеджеров активных продаж. Мы расходуем 80 % сил на 20 % возможностей.

Специалисты по работе с постоянными клиентами привлечением новых заказчиков либо не занимаются совсем, либо занимаются по остаточному принципу. Их никто ничему не учит, хотя они приносят львиную долю денег компаниям!

Напрашивается два вывода:

1. Либо в сфере B2B-продаж дуршлаг: учимся привлекать рыбу в дырявые сети, а зашивать сети, удерживать и растить рыбку не умеем.

2. Либо сильно недооцениваем профессиональную работу клиентского отдела продаж.

Мы решили исправить этот недочет и открыть глаза на золото, которое лежит у вас под ногами.

Известно, что клиента надо найти, привлечь, удержать, развивать и возвращать. Этими разными по сути процессами во многих компаниях занимаются различные специалисты. Конвейерные системы продаж – уже давно не новость. Однако остается пробел в обучении специалистов по работе с постоянными клиентами.

Эта книга целиком посвящена организации клиентского отдела – тому, как должны работать специалисты, чтобы получить максимальный результат от клиентской базы.

И эту работу необходимо организовать вам – руководителям, топ-менеджерам – так как здесь представлена система, которую КМ самостоятельно внедрить не смогут. Эти изменения затронут всю компанию. От эффективности этой системы будет зависеть ваше долгосрочное выживание и развитие, потому что новые клиенты рано или поздно закончатся.

Прежде чем приступить к чтению книги, ответьте себе на следующие вопросы:

1. Объем продаж от текущих клиентов сейчас больше, чем от новых клиентов?

2. Общий бюджет постоянных клиентов предположительно больше, чем текущий объем ваших продаж им (то есть они отдают вам не весь бюджет)?

3. Объем продаж существующим клиентам снижается или стоит на месте?

4. Ваши менеджеры недостаточно квалифицированы, чтобы забрать весь объем бюджета клиента себе, а не просто отрабатывать полученные заказы?

5. Бывает, что клиенты уходят и не возвращаются?

6. Средний чек (объем отгрузки) мог быть выше?

7. В основном идет реагирование на запросы клиентов, а инициирование общения реже?

8. Размер клиентской базы постоянный или снижается?

Задание на внедрение

Посчитайте соотношение всех вторых покупок к первым и начните считать их всегда. Это покажет процент удержания новых клиентов. Он должен быть не ниже 67 %, иначе у вас дырка в кармане (это правило не относится к проектным продажам, где сделка бывает лишь раз).

Чтобы продать один раз, иногда нужен хороший продавец, который наобещал с три короба. Чтобы продать второй раз и все последующие, нужна хорошая компания, которая исполнила все обещания продавца!

А. Е.

Глава 1
Вводные аспекты института клиентских менеджеров

Теории ничего не доказывают, зато позволяют выиграть время и отдохнуть, если ты вконец запутался, стараясь найти то, что найти невозможно.
Марк Твен

В этой главе мы рассмотрим ряд теоретических аспектов, которые необходимы для понимания, как нужно правильно построить работу клиентского отдела. Благодаря этому вам будет легче разобраться, откуда берутся те или иные практические рекомендации, на чем они основаны, и почему мы рекомендуем делать так, а не иначе. Это будет самая объемная и трудная для понимания глава книги. Дальше будет легче.

Если вам нужно срочно «выжать» максимум из клиентской базы, то можете перейти к главе 4.

1.1. Типы B2B-продаж и их влияние на организационную структуру отделов B2B-продаж

Вопросы организации работы клиентских менеджеров нужно начать с вариантов организационных структур B2B-продаж, чтобы определить место КМ в структуре и его функционал.

Структура отдела B2B-продаж в большей степени зависит от типа продаж, которые осуществляет компания на своем рынке. Различают четыре базовых типа продаж на промышленных рынках:

1. Транзакционные.

2. Консультационные.

3. Стратегические.

4. Смешанные.

Транзакционные продажи – это продажи товаров и услуг, которые клиентам нужны в больших количествах или которые клиенты используют в своей деятельности чаще. Например, вода для офиса, канцелярские товары, расходные материалы, некоторые виды строительных материалов и т. д. Как правило, клиент закрывает свою потребность за счет выбора поставщика по ценам или условиям поставки и дальнейших постоянных закупок. Товары и услуги в транзакционных продажах не обладают какой-то сложностью, и клиенту не нужны дополнительные консультации по их использованию, кроме предложения выгодных для него условий.

Задача продавца сводится к приему большого количества заказов и обеспечению их исполнения. Работа менеджеров заключается в обработке заказов, подбору дополнительного ассортимента или аналогов и допродажам сопутствующего ассортимента. Так как поток заказов большой, времени на продолжительную работу с каждым конкретным заказом нет. Важно четко принимать все заказы и отгружать их с условиями, которые устраивают клиентов. Основы удержания клиентов в транзакционных продажах: цена и сроки, обеспечение условий поставок и удобство клиентов. Сейчас все чаще транзакционные продажи переводятся в автоматический или полуавтоматический режим с использованием веб-сервисов или приложений.

При этом типе продаж клиент ожидает стабильности в наличии товара, быстроты обработки и поставки заказов без сбоев и ошибок.

Консультационные продажи – это продажи не столько самих товаров и услуг, сколько решений, которые требуют активной работы менеджеров в помощи подбора подходящих вариантов, раскрытия выгод использования таких решений, преимуществ и особенностей применения. На В2В-рынках к таким продажам относятся все продажи технологического оборудования, инструментов, услуг по техническому и технологическому обслуживанию и т. д.

В консультационных продажах закрытие потребностей клиента осуществляется не только за счет ценовых параметров, но и за счет прямых и косвенных выгод на определенном горизонте использования товара или услуги. Консультационные продажи в большинстве случаев – это проектные продажи с продолжительным взаимодействием поставщика и клиента. В цикле сделки принимают участие не только менеджеры, но и узкие специалисты (технологи, инженеры, проектировщики и т. д.), которые, обладая компетенциями, консультируют клиентов по подбору и всем аспектам использования товара или услуги. Чаще компетенции компании поставщика выше, чем компетенции клиентов.

Задача консультационных продаж – выяснение или формирование потребностей и предложение клиенту конечных решений, которые прямо или косвенно повысят эффективность его технологических и других бизнес-процессов. В таких продажах условия удержания клиента – это стоимость, удобство и выгоды, которые клиент получает за счет взаимодействия с компанией-поставщиком, а также опыт внедрения таких решений. Консультационные продажи могут быть разовыми, например приобретение технологического оборудования, или частыми – поставки сырья и ингредиентов. Но разовые закупки не означают, что после продажи взаимодействие с клиентом заканчивается. Несмотря на то что срок службы технологического оборудования может исчисляться годами и десятилетиями, компания-поставщик продолжает коммуникации с клиентами с целью предоставления дополнительных услуг, к примеру, технического обслуживания или поставок запасных частей и иного оборудования.

Стратегические продажи – это продажи товаров или услуг, которые значительно влияют на бизнес или рыночное положение клиента. К таким продажам относятся стратегическое консультирование, инфраструктурные проекты, проекты по проектированию и реализации промышленных и социальных объектов и т. д.

Часто стратегическими продажами можно назвать аутсорсинг целых функций компании клиента, например, логистики или подбора кадров. Это настоящее партнерство.

Так же, как и в консультационных продажах, потребность клиента удовлетворяется не только благодаря ценовым параметрам, но и за счет прямых и косвенных выгод на долгом горизонте планирования. Но стратегическая продажа чаще всего может быть осуществлена только один раз за жизненный цикл компании клиента. Результаты стратегических продаж влияют на компанию клиента в целом, обеспечивают ее функционирование или повышение эффективности всей компании.

Продажи стратегического типа характеризуются продолжительными циклами сделки, вовлеченностью большого количества сотрудников с двух сторон, часто привлечением подрядных организаций или третьих сторон для финансирования.

Как правило, в стратегических продажах удержание клиентов вторично или может отсутствовать вовсе, так как потребность в стратегическом товаре или услуге может не возникнуть, а дополнительное обслуживание или допродажи чаще всего осуществляются другими поставщиками.

Смешанные типы продаж. Компаний, которые осуществляют только определенный тип продаж, например, только консультационные или транзакционные, мало. На рынке распространены смешанные типы продаж, что обеспечивает устойчивость компании-поставщика на рынке. Варианты смешанных типов продаж: консультационные + транзакционные, консультационные + стратегические.

Консультационные + транзакционные: компания осуществляет консультационную продажу сырья для производства продукта с полным циклом проектной продажи. Задача – удовлетворить технологические потребности клиента. А уже продажи самого сырья осуществляются по транзакционной схеме с периодической поддержкой технологов компании-поставщика. Продажи инструментов также проходят по этой схеме.

Консультационные + стратегические продажи: компания специализируется на поставках отдельных агрегатов и оборудования, но при необходимости может осуществить стратегическую продажу – поставку целой технологической линии – или реализовать полный цикл по проектированию, поставке и запуску производственной площадки клиента.

Схематически это отображено в таблице ниже.

Таблица 1

Из представленной таблицы видно, что отличие в видах продаж проявляется во всех параметрах:

✓ Кто продает?

✓ Что продает?

✓ Кому продает?

✓ На чем фокусируется при продаже?

✓ Как меняется управление разными видами продавцов?

Особое внимание хочется обратить на колонку «Кому продает».

В транзакционных продажах стандартизировать продукт и осуществлять закупку по параметрам может любое лицо, тогда как в консультационных это должен быть специалист, хорошо понимающий отличия предложенных вариантов решений. В стратегических продажах это чаще всего владелец или топ-менеджер, который отвечает за ключевые показатели всей компании. И тогда сам продукт – лишь часть общей концепции.

Пример из сферы логистики

Перевозка 20 тонн груза фурой Москва – Санкт-Петербург за 30 р./км будет транзакционной продажей. Доставка груза в несколько разных точек с учетом маршрутов, упаковки, страховки груза будет консультационной продажей. Полный аутсорсинг функции доставки по разным точкам, осуществляемый исполнителем на постоянной основе – стратегической продажей.

Вопрос: Какие виды продаж присутствуют у вас?

Ответ на него будет определять структуру вашего сбытового подразделения.

1.2. Организационные структуры отделов B2B-продаж и место КМ в них

После определения типа продаж и их главных характеристик можно переходить к основным видам организационных структур B2B-продаж. Организационная структура четко зависит от типа продаж, а от структуры – кадровый состав и распределение функционала внутри отдела или между подразделениями компании.

Ниже представлена сводная таблица по организационным структурам. Первый столбец описывает типы продаж в разрезе сложности товара, количества клиентов на рынке и у компании, стоимости товара или услуг и частоты повторных покупок. Следующие столбцы описывают состав профессионального отдела продаж и позиции сотрудников с их первичным функционалом и задачами. Пока еще в компаниях чаще встречаются универсальные продавцы, которые выполняют весь функционал. Это некие универсалы, которых трудно найти, еще сложнее обучить и удержать. Работают они так, что любимое занятие делают хорошо, а нелюбимое откладывают. Из-за этого средний показатель эффективности у них ниже, чем у узкоспециализированных сотрудников.

Организационная структура при транзакционных продажах

Характеристики продаж: стоимость товаров или услуг низкая, количество клиентов с потребностями на рынке очень большое (тысячи и десятки/сотни тысяч), сложность товаров невысокая, частота закупок товаров или услуг высокая – раз в месяц или чаще.

При таких параметрах отдел продаж состоит из телемаркетологов, специалиста по развитию (активного менеджера) и специалиста офисных продаж (сотрудника, который принимает и передает в обеспечение заказы клиентов).

Таблица 2

Телемаркетологи в такой системе занимаются работой с входящими холодными или теплыми лидами (сленговое название «лидорубы»), производят квалификацию клиентов – определяют соответствие типа клиентов типу, на который ориентирована система сбыта, и в некоторых системах продаж определяют актуальность покупки или готовность клиента переключиться на другого поставщика.

Специалисты по развитию получают от ТМ клиентов соответствующего типа, устанавливают взаимоотношения с ними и доводят до первой сделки. Также в их задачи может входить реактивация клиентов, которые по каким-то причинам прекратили покупать у компании или снизили частоту покупок.

После заключения договора или первой сделки специалисты по развитию сразу передают клиентов специалистам офисных продаж, которые осуществляют прием заказов и далее направляют их для исполнения в другие подразделения компании. Кроме приема заказа, СОП выполняют функции допродаж или увеличения среднего чека.

В структуре продаж транзакционного типа также участвуют сотрудники бэк-офиса, которые занимаются подготовкой и обменом первичной документации, так как это большой объем работы. И нагружать этими задачами СОП = снижать количество или качество принятия заказов. Есть проверенная формула: один сотрудник, берущий на себя рутинные задачи, может разгрузить до пяти менеджеров. То есть, используя такую схему, каждому менеджеру возможно освободить до 20 % времени для работы с клиентами, а значит, повысить объем или эффективность привлечения и обработки заказов на 20 %.

Такая структура призвана обеспечить высокую скорость работы с большим количеством клиентов. Основа такой системы продаж – четко отработанные бизнес-процессы приема и обеспечения продаж. Средний чек невысокий, маржинальность низкая, так как основной фактор, влияющий на покупку, – цена. Чтобы оставаться в плановой рентабельности продаж, необходимо снижать затраты на всех этапах исполнения заказа. Глубокой проработки постоянных клиентов здесь нет, так как временны́е затраты на такую работу не будут окупаться повышением объемов продаж – индивидуальные объемы закупок у каждого клиента маленькие.

Сложно не заметить, что все структуры, отображенные в таблице 2, представляют собой конвейеры продаж с четким распределением функций. Сейчас уже не нужно доказывать эффективность такого подхода. Если и остались противники конвейеров продаж, то только по причинам невысокой компетенции в их организации. Основные сложности возникают с организацией поддержки всех типов продавцов, их материальной мотивацией, правильной загрузкой участников конвейера, перераспределением клиентской базы, условиями передачи клиентов по этапам конвейера, горизонтальным ростом сотрудников и нематериальной мотивацией. Решения этих вопросов достойны отдельной книги, и из-за ограничений по объему здесь мы их рассматривать не будем.

Подробнее эту информацию рекомендуем изучить в предыдущей книге Александра Ерохина «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж». Эта книга стала бестселлером и финалистом в номинации «Деловая книга года». Она продается на всех онлайн-площадках («Озон», «Литрес» и другие).

Организационная структура при смешанных транзакционных и консультационных продажах

Как отмечалось выше, смешанные типы продаж превалируют в организационных структурах систем B2B-продаж. В смешанных транзакционных и консультационных продажах существует две основные задачи: «вход» к клиенту и обеспечение регулярных поставок. Стоит отметить, что при относительно невысокой стоимости товара «вход» может быть очень сложным и дорогим. К таким продажам относятся поставки сырья, инструментов, расходных материалов и т. д., но с какими-то особенностями товара. Первичная задача системы продаж – продать свои услуги, технологии, товары или товарные линейки лицу или нескольким лицам, принимающим решение, которые, как правило, занимают высокую позицию в компании клиента. Вторичная задача – обеспечение регулярных поставок, а третья – расширение ассортимента и/или объемов регулярных поставок. Продажи на В2В-рынках FMCG имеют схожий тип и организационные структуры.

Характеристики продаж при рассматриваемом смешанном типе: стоимость товаров низкая или средняя, сложность товаров низкая или средняя, клиентов – тысячи, частота покупок средняя (гарантированно раз в два месяца или чаще).

При таких параметрах отдел продаж состоит из телемаркетолога, специалиста по развитию (активного менеджера), клиентского менеджера, операциониста, поддержки отдела продаж и сотрудников бэк-офиса.

Телемаркетолог также квалифицирует клиентов по холодной базе или лидам, подготавливая работу специалистов по развитию. Это могут быть и исходящие звонки, и работа на входящих обращениях. Как правило, в его задачах отсутствует определение актуальности покупки, так как товары в такой системе продаж на регулярной основе нужны клиентам. В такой системе актуальность покупки заменяется на определение четкого времени принятия решения о переходе на новый товар или необходимости нового товара. Например, в FMCG – это прохождение ассортиментных комитетов в розничных компаниях. Задача актуализации покупки – определение времени проведения этих мероприятий, а значит, начала фазы активных продаж. Эта задача лежит на специалистах по развитию. Такой же процесс характерен для крупных промышленных предприятий при переходе с одного сырья, комплектующих или инструментов на другие.

Еще один пример. Продажи материалов для возведения кровли при малоэтажном строительстве. Есть целевая аудитория клиентов – строительные бригады, которые выполняют работы, обращаются за проектами кровли в компанию поставщика и в конечном счете выбирают строительные материалы. В таком случае определение актуальности закупки при первой сделке также лежит на активном менеджере как повод для «входа» к клиенту. А последующее выявление потребности (появление нового проекта у строительной бригады) – уже задача клиентского менеджера.

Специалисты по развитию работают с переданными от ТМ потенциальными клиентами. Их основной функционал: установление взаимоотношений, определение времени, которое потребуется клиенту для принятия решения о возможной закупке нового товара, осуществление первой, а возможно, и последующей продажи, передача клиента клиентскому менеджеру на сопровождение, реактивация «уснувших» клиентов и расширение ассортимента.

Вот, наконец, на сцену выходит клиентский менеджер. После того как клиент передан КМ, последний выполняет следующие задачи:

• регулярные поставки;

• определение актуальности ввода нового ассортимента;

• увеличение объемов регулярных поставок;

• расширение ассортимента.

Стоит прокомментировать, что в такой системе задача расширения ассортимента может лежать как на клиентском менеджере, так и на менеджере активных продаж. Кто занимается расширением, зависит от продукта, услуги и текущей операционной нагрузки. Если операционная нагрузка высока и/или введение нового ассортимента равносильно новой продаже, то имеет смысл эту задачу передать активному менеджеру или, по крайней мере, старшему клиентскому менеджеру.

Три причины такого распределения:

1. Необходимый психотип менеджера. Он должен быть как минимум экстравертом, а КМ по большей части интроверты.

2. Невысокий статус КМ для таких действий.

3. Отсутствие времени у КМ на эти действия.

Яркий пример системы продаж в смешанных системах, когда задача расширения ассортимента лежит на активных менеджерах, – сложные логистические услуги. КМ настолько погружены в текущее сопровождение и коммуникации с клиентом по имеющимся заказам, что у них не хватает времени на продажу новых услуг. КМ в логистике – ярко выраженные интроверты («зеленые» или «синие» по психотипу). Им тяжело выполнять подобные активные задачи в продажах.

Здесь и далее мы будем ссылаться на определенные психотипы людей, предрасположенных к тому или иному виду деятельности. Более подробно психотипы в контексте продаж разобраны в книге «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж».

Следующими в таком конвейере стоят операционисты, которые обрабатывают регулярные заказы внутри компании и также могут контролировать их исполнение. Часто у наших заказчиков возникает вопрос: «А клиентские менеджеры не могут это делать?» Конечно, могут. Но тогда об увеличении объемов поставок можно забыть!

Рост продаж конкретному клиенту возможен только за счет его собственного роста. Клиентский менеджер в такой ситуации не сможет увеличивать долю компании в закупках своих клиентов, так как он будет занят операционными процессами внутри собственной компании. Рассмотрим хороший пример, когда мы получили задачу улучшения работы клиентского отдела на предприятии, которое считается лидером отрасли по поставкам химического сырья. Менеджеры, кроме получения заказов, обеспечивали продвижение своих заказов по всем циклам производства: от закупки сырья, внутризаводских перевозок, постановки заказа на производство, выходных испытаний до отгрузки готовой продукции. Достаточно было провести фотофиксацию рабочего дня КМ и доказать руководству компании, что у него не то чтобы нет времени на командировки к клиентам с целью увеличения доли компании в закупках клиентов, у него нет времени на дистанционные переговоры по данной задаче.

Следующими в конвейере стоят специалисты, которые обеспечивают поддержку всех типов менеджеров. Мы проговорили, что товар или услуга имеют среднюю сложность (иногда высокую), а значит, доведение компетенций менеджеров до уровня исполнителей услуги или разработчиков товара невозможно или слишком затратно. Поэтому менеджерам всех типов необходима поддержка узких специалистов: технологов, проектировщиков, логистов, таможенников, инженеров и т. д. Эти сотрудники подключаются к новым продажам или работе с текущими клиентами для консультирования менеджеров и клиентов, формирования наиболее правильного решения для клиентов и реализации этих решений в состоявшихся сделках.

При структурировании отделов продаж всегда возникает вопрос: в какой структуре должна находиться эта поддержка. В системе продаж или в своем подразделении, например, в проектном отделе? Можно однозначно сказать: если необходима быстрая реакция на запросы рынка и продавцов, то поддержка должна находиться в системе продаж. Если скорость реагирования не так важна, то поддержка может осуществляться из другого подразделения. Но в этом случае стоит серьезная задача контроля качества взаимодействия и скорости работы сотрудников этого подразделения с отделом продаж, так как поддержка не будет для узких специалистов первоочередной функцией. Идеальный вариант – когда в отделе продаж есть минимальная собственная поддержка, подчиняющаяся руководителю коммерческого блока и работающая только на продажи, например, технический специалист. А отдел узких специалистов занимается собственными задачами обеспечения продаж или развития продуктов и услуг.

И завершает конвейер структуры рассматриваемого смешанного типа продаж бэк-офис, в функцию которого входит обеспечение документооборота. В случае, когда нужно быстрое исполнение рутинных функций оформления документов, КП, спецификаций, передача актуальных цен, внесение информации в CRM, а менеджеры по активным продажам находятся в разъездах, эти функции можно передать сотруднику не бэк-офиса, а выделенному операционисту в составе отдела продаж. Такая структура очень эффективна, например, при организации проектных или регулярных продаж строительных материалов.

Часто при реализации наших проектов у заказчиков возникает вопрос: «А что, менеджеры сами не могут внести информацию в CRM и подготовить КП?» Теоретически могут. Но если менеджер активных продаж подобран правильно и у него определенный психотип, то рутина, а тем более письменная работа для него в тягость. Он будет избегать ее всеми силами. Это, кстати, одна из причин долгого или неудачного внедрения полноценной CRM в компаниях.

Организационная структура при консультационных продажах

Характеристики продаж: частота сделок низкая, превышающая два месяца; сложность продуктов высокая, требующая компетенций нескольких сотрудников компании поставщика; количество клиентов – от сотен до нескольких тысяч, стоимость товаров и услуг высокая.

Как отмечалось выше, основная задача системы консультационных продаж – помощь в подборе наилучшего для клиента решения. Установление взаимодействия, снятие или формирование потребностей, определение актуальности сделки, заключение сделки и перевод клиента на долгий «подогрев» с возможностью допродаж сопутствующих товаров и услуг до следующей крупной сделки. Как правило, такие сделки проектные.

При таких характеристиках состав системы продаж усложняется и выглядит следующим образом: телемаркетологи, специалисты по развитию, клиентские менеджеры, проектные менеджеры, узкие специалисты (поддержка продаж и бэк-офис).

Телемаркетологи так же, как и в других системах, работают с холодной базой и входящими лидами. Осуществляют квалификацию клиентов по типу, с которым компания может выстраивать наиболее эффективные взаимодействия. Задачи актуальности у ТМ быть не может, так как мы имеем дело с длительными циклами продаж, с долгим «выхаживанием» клиента. Эта задача лежит на активных менеджерах при первой сделке и на клиентских менеджерах при повторных продажах.

Активные менеджеры устанавливают взаимоотношения, выявляют или формируют потребности, определяют время возможного принятия решения о покупке, дожимают сделку, возможно, полностью осуществляют первую продажу, после чего передают клиента на сопровождение КМ и менеджеру проектов. При таком типе продаж в функционал специалиста по развитию редко входит реактивация клиентов. С этой задачей может справиться и КМ, даже если разрыв отношений произошел по вине компании поставщика. А если это случилось со стороны клиента, то вернуть его не составляет труда и клиентскому менеджеру, так как уже есть положительный опыт совместной работы. В очень редких случаях к реактивации может подключаться специалист по развитию, но этот вариант можно считать новой сделкой. Причина такого распределения ролей при реактивации – лояльность клиентов, которые уже имеют опыт работы с компанией, поставщиком и, надеемся, комплекс: в системе продаж есть плановые касания клиента, допродажи дополнительного ассортимента и услуг по сопровождению клиента или поставленного товара.

При проектных продажах важен процесс передачи клиента от специалиста по развитию к клиентскому менеджеру и менеджеру проектов. Клиент на протяжении нескольких месяцев, а то и лет общался с одним человеком. У них установилась химия отношений, а тут – наˊ тебе – подсовывают кого-то еще! Часто это вызывает раздражение клиента, вплоть до разрыва последующих отношений. Поэтому процесс передачи не сводится к речевым скриптам, как это можно сделать в транзакционных продажах, а носит системный характер с постепенным подключением на финальных этапах заключения сделки клиентских менеджеров и проектных менеджеров. Это процесс, где задача менеджеров, которым будет передан клиент – доказать свою лояльность к клиенту, компетенции и заинтересованность в работе с ним. И здесь химия уже не так важна. На первый план выходят компетенции и четкость в работе с клиентом.

В консультационных продажах значительная роль отводится КМ. Их задачи: контроль и участие в реализации текущего проекта, осуществление допродаж товаров и услуг, осуществление текущих касаний клиента с целью поддержания лояльности и выяснения будущих потребностей, определение времени актуальности следующей проектной сделки, выстраивание барьеров перехода клиента к другому поставщику, реактивация «уснувших» клиентов и подключение, то есть передача клиента проектному менеджеру при очередной крупной проектной сделке.

В таких продажах роль КМ возрастает в разы. Практически он становится внештатным сотрудником компании клиента, живет его процессами и задачами, в нужный момент подключает необходимых специалистов своей компании для консультирования или осуществления каких-либо услуг. Другими словами, делает все, чтобы клиенты не ушли к другому поставщику. Он знает планы развития клиента, косвенно участвует в бюджетировании, осуществляет сопровождение операционных процессов клиента, если это нужно. Идеальный КМ – тот, у которого на стене рядом с рабочим местом прикреплены стратегические инвестиционные планы каждого клиента. О развитии и выстраивании барьеров более подробно поговорим дальше в разделе о стратегии продаж по АВСD-анализу.

Проектный менеджер подключается на фазе реализации текущего проекта и выполняет весь комплекс управления проектом. Необязательно выделять отдельную группу проектных менеджеров. Этот функционал могут реализовывать узкие специалисты, например, проектировщики или сотрудники сервисно-монтажных подразделений. Важно, что при реализации текущего проекта КМ активно участвует в коммуникациях с клиентом, находится в курсе всех этапов и действий сотрудников клиента и сотрудников своей компании. Он является тем элементом, который в любой момент может нивелировать возможные конфликты и сложности. Повышение лояльности клиента – его основная задача. И ее нельзя передать проектному менеджеру, цель которого – реализация проекта, что может идти вразрез с поддержанием лояльности.

В некоторых случаях на проектных менеджеров, так же как и на узких специалистов, можно возложить функции поддержки продаж, формирование решений для клиента.

Следующий элемент этой структуры и конвейера – поддержка. Подробно об участии узких специалистов рассказали выше. Здесь стоит добавить регулярное консультирование постоянных клиентов. Как бы хорошо ни работал КМ, но «рыбак рыбака видит издалека». Технологи всегда найдут общий язык быстрее. Главный инженер клиента и сервисный инженер компании поставщика могут обсудить текущие вопросы более эффективно и подробно, чем бы это сделал КМ. Узкие специалисты говорят на своем языке. В сложных проектных продажах лучше направлять сотрудников поддержки в специализированных отделах, чем выделять узкого специалиста в коммерческом блоке. Это позволяет узким специалистам равномерно накапливать компетенции. Ключевое здесь то, что основная их функция заключается в поддержке продаж, а мотивация завязана на конверсии по сделкам новых клиентов и проектов с постоянными клиентами.

И последний элемент текущей организационной структуры – бэк-офис. Подразделение или отдельные сотрудники, которые берут на себя рутинные работы по документам, оформлению и внутренним задачам с единственной целью – разгрузить менеджеров, чтобы у них было больше времени для воздействия на умы и сердца своих клиентов.

Организационная структура при стратегических продажах

Характеристики продаж: клиентов сотни, редко – тысячи, есть рынки, на которых количество клиентов ограничено десятками; частота сделок минимальная, вплоть до одной сделки за жизненный цикл клиента; сложность продукта или услуги максимальная, соответственно, стоимость продукта очень высокая.

В такой структуре есть телемаркетолог, активный менеджер, менеджер проекта, поддержка и бэк-офис. Сразу остановимся на особенностях. В таких продажах повторная сделка или невозможна, или ее цикл будет соответствовать циклу работы с новым клиентом. Поиск таких клиентов могут осуществлять активные менеджеры с хорошей маркетинговой поддержкой.

Задачи системы продаж: нахождение клиента с актуальными или потенциальными потребностями и реализация проекта. Все! J

Телемаркетолог проводит работу с холодной базой или теплыми лидами. Его задача – квалификация клиента и его передача специалисту по развитию. Так как клиентов немного, от позиции ТМ можно полностью отказаться, передав его функции активным менеджерам. Телемаркетолог определенно нужен в тех системах продаж, в которых необходимо определять актуальность покупки для клиента. То есть потребность у клиента может возникать постоянно, но по ряду причин не при каждом возникновении потребности клиент готов ее реализовывать.

Часто контакт продавца с покупателем возникает без предварительных договоренностей, на выставках или форумах. Так как в стратегических продажах редко идет выявление потребности, часто они формируются самим продавцом в голове клиента, так как он предлагает ноу-хау, ранее неизвестное покупателю.

Один из примеров такой сделки – инфраструктурные проекты для администраций городов и районов по замене традиционного уличного и фасадного освещения на светодиодное. Проекты, в которых в последние годы не стремился поучаствовать только ленивый. Потребность у администраций-то есть, а вот бюджета можно ждать годами.

Специалист по развитию выявляет или формирует потребность, определяет актуальность сделки, дожимает клиента до подписания договора и передает клиента проектному менеджеру.

Проектный менеджер (он же может быть и узким специалистом) реализует проект с привлечением не только внутренних, но и внешних специалистов и субподрядчиков.

Поддержка такая же, как и в консультационных продажах: формирует решения, консультирует всех участников и участвует в реализации проекта. В структуре системы продаж узкие специалисты не находятся в коммерческом блоке, так как не нужна высокая скорость отработки – клиентов мало, цикл сделки очень продолжительный.

Бэк-офис также берет на себя второстепенные функции по документообороту для разгрузки основных участников проекта-сделки. В определенных случаях на бэк-офис можно возложить контентное сопровождение сделки – предоставление первичной информации по проектам для «упаковки» маркетингом и дальнейшего использования в программах привлечения или PR-кампаниях.

Несмотря на то что по сумме сделки стратегические продажи лидируют, по организационной структуре системы продаж они наиболее простые, так как основной упор идет на высокую квалификацию главного продавца. Это напоминает солиста и подпевал. Именно поэтому часто стратегическую продажу делают первые лица компании, владельцы или генеральные и коммерческие директора.

Ключевая мысль этого раздела – место КМ в разных системах продаж. Невооруженным взглядом видно, что КМ и их задачи значимы в следующих типах продаж: консультационно-транзакционные, консультационные (проектные) и консультационно-стратегические. Стоит отметить, что в этих типах продаж функционал КМ и значение результатов их деятельности выше, чем у активных менеджеров. Так как с ростом среднего чека мы получаем снижение количества клиентов, а значит, ограничения по привлечению новых. Рост объемов продаж возможен в большей степени за счет развития постоянных клиентов, а не привлечения новых.

Еще один вывод, который можно сделать из описанных выше организационных структур и задач их участников: КМ должны иметь высокие компетенции как в продажах, так и в бизнесе клиентов. Это связано с тем, что КМ осуществляют длительные коммуникации с постоянными клиентами и должны хорошо знать их бизнес-технологии. В противном случае их работа будет сводиться к вопросу: «А когда следующий заказ?» В это время активный менеджер конкурента плотно работает с клиентом и делает все, чтобы провести первую сделку, а затем заполучить его в базу постоянных клиентов своей компании. Всегда нужно помнить, что на промышленных рынках продажи постоянным клиентам занимают от 60 % до 100 %.

1.3. Сравнение задач менеджеров всех типов

Чтобы до конца разобраться с функционалом КМ, мы свели их задачи и функционал в единую таблицу. В таблице 3 представлены все типы менеджеров и их функционал, а также возможные условия передачи клиента по конвейеру продаж.

Рассмотрим функционал и задачи ТМ.

Квалификация клиента, т. е. ТМ должен по шаблону вопросов или скрипту определить, является ли клиент тем, на которого ориентировано предложение компании, будет ли он восприимчивым к УТП компании. Ключевое в этом функционале – четко сформулированные признаки целевых аудиторий. Руководство компании и коммерческий блок должны четко знать (и это должно быть прописано), кто (какая целевая аудитория) реальные клиенты компании. Их-то и необходимо найти и квалифицировать ТМ.

Таблица 3

Стоит сделать отступление и проговорить важный нюанс. Одно из зол российских систем B2B-продаж – это попытка привести компанию к всеядности по клиентам, их типам и объемам закупок. Это стратегическая ошибка. Очень хорошо эту проблему описал Радмило Лукич. Он приводил ассоциации с пищеварением: съешь большого клиента – и не сможешь переварить, съешь маленького, но не «своего» клиента – мало того, что не насытишься, да еще и проблемы со здоровьем начнутся. Так и в российских отделах В2В-продаж: «Нам бы клиентов, а там разберемся!» Из-за этого случаются многие проблемы не только в системах продаж, но и на уровне исполнения заказов. Кстати, проблемы на уровне реализации намного страшнее, так как они формируют негативный информационный фон и дают конкурентам козыри в борьбе за рыночные позиции.

Пример. Клиент занимается изготовлением уникальных строительных конструкций, которые позволяют в два раза быстрее возводить практически любые здания. У производственной площадки есть четко определенная мощность, выше которой перейти нельзя. Компания проводит поиск и находит клиента с объектом, который в два раза превышает мощность производства. Какие плюсы? О, это сладкое слово – «бюджет»! Получить объект стоимостью два годовых оборота – мечта владельца компании. Какие минусы? Объект, скажем прямо, выполнен со значительным превышением сроков. Из-за накладок производства было много доработок на площадке, а значит, снизилась прибыль проекта (если она вообще осталась). Клиенту пришлось на протяжении полугода отказывать своим заказчикам в исполнении небольших, но «сладких» объектов. Если посмотреть в итоговые P&L того года, возникнет вопрос: «А зачем вам это было нужно?» Плюс потеряли часть постоянных клиентов, которые заказывали небольшие конструкции и объекты с хорошей рентабельностью. А конкуренты теперь трубят на всех углах, что компания не выдерживает сроки.

Второй пример, показывающий необходимость работы только с теми клиентами, которые восприимчивы к УТП компании. Небольшой по российским меркам завод, производящий измерительную аппаратуру для многих отраслей промышленности. Основная производственная программа – стандартные ГОСТовские датчики. Конструкторское бюро и завод настроены на определенные партии производства, которые позволяют работать с плановой рентабельностью. Активный менеджер приводит клиента, которому нужны датчики с изменениями под их задачи, причем ассортимент их достаточно большой, а количество невелико. То есть это разработка, близкая к уникальной. Отдел продаж ведется на клиента и, согласовав с конструкторским бюро и производством ассортимент и стоимость (которая была рассчитана с учетом общезаводских затрат) заключает договор поставки на полгода вперед. Что в итоге? Клиент вынес мозг всем! Конструкторам, директору по производству, коммерческому директору, менеджеру по продажам и т. д. Долго согласовывали конструкцию, материалы, минимальные партии. Еще и персоналии на стороне клиента встали в позу «а Баба-яга против»! Конечно, сорвали сроки из-за специфичности датчиков в заказе. А объем поставок этому клиенту меньше 2 % в годовом обороте. Что в итоге? Клиент остался недоволен сроками производства. Если посмотреть на отчет по прибыли от заказа, сердце кровью обливается – понятно, что убытки были скомпенсированы валовой наценкой, но прибыль не получили. Да и время потеряли все!

Вы скажете: «Ну нужно было цену увеличить». Да, конечно, но не факт, что клиент купил бы по этой цене. Да и система продаж с производством ориентирована на серийное производство. В такой ситуации не было даже методики расчета заказов в режиме НИОКР. Вывод: нужно учиться отказывать или упорядочивать ожидания потенциальных клиентов.

Итак, у ТМ должен быть четкий портрет клиента, который нужен компании: на него ориентированы все сервисы компании, и он восприимчив к уникальному предложению. Именно по этому портрету ТМ квалифицирует клиента, то есть определяет «наш или не наш».

Также к задачам и функционалу ТМ относится определение актуальности покупки для клиента. Не во всех типах продаж это применимо. Но кроме квалификации, ТМ еще определяет, есть сейчас актуальная потребность или нет. В большей степени это относится к продажам, близким к транзакционным. Нет смысла на небольшой сделке с небольшим сроком реализации передавать клиента специалисту по развитию при условии, что клиент купил товар у конкурента вчера. То есть, если ТМ определяет актуальность покупки, дальше он передает не только квалифицированного клиента, но и клиента, который может купить здесь и сейчас.

И еще одна задача ТМ, которая есть в сложных продажах в предоставлении сложных услуг – это назначение встречи со специалистом по развитию. Решая эту задачу, ТМ значительно экономит время активных менеджеров.

Задачи активных продавцов (специалистов по развитию). Первичная задача— это установление взаимоотношений. Она включает в себя выход через контактное лицо на тех, кто принимает решения о покупке или участвует в их принятии, установление с ними контакта, который позволит взаимодействовать дальше.

Главная задача активного продавца – заключить первую сделку. Понятно, что это непростая задача, которая состоит из ряда действий. В B2B-продажах полный цикл выглядит следующим образом:

1. Установление взаимоотношений.

2. Определение АПР и ЛПР, ЛВР.

3. Выявление или формирование потенциальных потребностей.

4. Предоставление рамочного КП.

5. Контроль бюджетирования у клиента.

6. Контроль актуальности покупки.

7. Выявление или формирование потребностей под конкретный проект.

8. Формирование КП.

9. Презентация КП.

10. Доказательство состоятельности КП.

11. Работа с возражениями.

12. «Дожим» сделки. Переговорный процесс.

13. Выделение финансирования.

14. Участие в тендерных процедурах (при необходимости).

15. Заключение договора.

16. Реализация проекта.

17. Доказательство эффективности проекта.

18. Получение отзыва.

На первый взгляд, задача заключить сделку выглядит объемно, но если у менеджера есть все необходимые инструменты и конкурентное предложение, то сделки проходят с конверсией выше рыночной. Не так уж много шагов в этой задаче.

Далее вы познакомитесь с задачами и инструментами КМ и поймете, что у него их гораздо больше и они сложнее в реализации.

Следующая задача активного продавца – это передача клиента дальше по конвейеру продаж. Передача может проходить как простой скрипт в транзакционных продажах, так и как комплекс действий с постепенным подключением КМ и/или проектного менеджера к взаимодействию с клиентами на финальной фазе заключения сделки. Так как этот процесс сложен, мы выделяем его в задачу «продажи сотрудников компании, которые будут дальше работать с клиентом». Клиент должен «купить» КМ. «Купить» – значит быть уверенным, что это именно то, что ему нужно. Это тот человек, который будет развивать его успех на рынке. Кстати, КМ иногда называют менеджером по развитию успеха клиентов (подсмотрено в иностранных консалтинговых компаниях). И это правильно! Хороший В2В-менеджер не только приносит деньги в свою компанию, но и развивает своих клиентов за счет товаров, услуг, консультаций, передачи рыночной и отраслевой информации.

Еще одна задача активного продавца – это реактивация «уснувших» клиентов. Ее может осуществлять и КМ. От чего зависит выбор исполнителя реактивации, мы говорили выше. В разделе практических инструментов (глава 6) будут подробно расписаны действия по этой задаче.

Последняя задача активного менеджера, которая также может быть и у активного продавца, – развитие ассортимента. В системах продаж, в которых расширение номенклатуры практически становится полноценной продажей или операционная нагрузка КМ высока, ее выполняют активные продавцы, подключаясь к работе КМ.

Теперь распишем задачи и функционал КМ.

Первичная задача – это осуществление повторных продаж. Здесь все понятно: КМ необходимо обеспечивать повторяемость заказов или проектов с постоянным клиентом как можно более продолжительное время, в идеале – на полном жизненном цикле компании клиента. Не во всех системах продаж это возможно, но задача состоит в том, чтобы как можно дольше клиент коммуницировал с компанией и постоянно заказывал товары и услуги.

Вторая задача – это увеличение средней суммы сделки. Заказ или потребность не только должны быть приняты, но клиенту должны быть предоставлены дополнительные товары и услуги, которые реально ему нужны и которые повысят эффективность его работы, а для компании увеличат среднюю сумму сделки. Это может быть и более дорогой продукт или решение, лучше удовлетворяющее потребность, и предложение сопутствующих товаров и услуг. Не путать с увеличением объема продаж текущего продукта. Ведь затоваривание склада клиента приведет лишь к снижению частоты покупок, а общий объем останется прежним. Инструменты увеличения средней суммы сделки будут описаны ниже.

Третья задача – увеличение частоты заказов. Раскроем правду, которую не всегда озвучивают консультанты по продажам: возможность увеличения частоты сделки весьма ограничена. Если вы выбираете 100 % бюджета своих клиентов, и частота заказов соответствует их производственным и финансовым циклам, хоть головой об стенку бейся, – поднять частоту заказов не-воз-мож-но! Единственный путь в таких случаях – это новые товары и услуги, которые можно предлагать с большей частотой.

Четвертая задача – развитие ассортимента. Многие путают увеличение средней суммы отгрузки с развитием номенклатуры продаж. Это не одно и то же. Бывают ситуации, когда ассортимент может расти, а средняя сумма сделки заказа – падать. В определенных системах это нормальная ситуация. Представим себе В2В-рынок FMCG – постоянную ротацию товаров в матрице розничной сети. Первичная задача категорийного менеджера – рост товарооборота его категории. И если по товарному АВС-анализу позиция находится в зоне С, что бы ни делал КМ, позиция будет выведена из матрицы. В этом нет ничего страшного. Важно заменить позицию в поставках на новую, то есть увеличить номенклатуру товаров, которую приобретал клиент. И вполне возможно, что после ротации средний чек упадет, но задача продолжения работы с клиентом по этой категории будет выполнена.

Важно понимать, что для удержания клиента частота взаимодействия и исполнения заказов важнее, чем средний чек. Почему? Чем чаще мы коммуницируем с клиентом, тем выше барьеры перехода поставщика и тем сложнее активному продавцу конкурента найти щелочку и пролезть со своим предложением. Если частота заказов невысокая, а это норма для многих B2B-продаж, то барьер перехода должны поддерживать систематические касания клиента и дополнительные товары и услуги. Но об этом в следующих разделах книги.

Пятая задача – постоянное повышение лояльности клиента. Чем выше удовлетворенность клиента в сервисах компании поставщика, тем сложнее конкурентам перехватить постоянного клиента. Повышение лояльности – это комплекс инструментов. Нельзя сказать: «Чтобы повысить лояльность, сделай таких-то пять шагов, и будет клиент лоялен». В каждом инструменте КМ есть действия, направленные на повышение удовлетворенности, а значит, повышение лояльности.

Пятая задача находится в сфере клиентского сервиса. Это предпродажный, технический, маркетинговый, производственный, логистический и бухгалтерский сервисы, которые позволяют кастомизировать путь клиента настолько, что ему очень сложно уйти из таких «объятий».

Выстраивание барьеров перехода – шестая задача КМ, которая, так же как и повышение лояльности, решается комплексом мероприятий. Это может быть и совместное ПО, и масса номенклатурных документов, хранящихся в личном кабинете на сервере продавца, и другое. Подробно об этом будем говорить в разделе стратегий продаж по ABCD-анализу.

Седьмая задача – реактивация «уснувших» клиентов. Естественно, в тех системах продаж, в которых это должен делать КМ.

Восьмая задача – заполнение досье на клиента. В работе КАМ есть задача по сбору полного досье ключевого клиента. Но и КМ должен фиксировать информацию о клиенте по мере возможности: историю взаимоотношений, общие сведения о компании, сведения о ГПР, более подробные данные о ЛПР и т. д.

Девятая задача КМ – передача клиента на управление проектом или консультирование менеджеру проекта и узкому специалисту. Эта задача подробно описывалась в функционале активного менеджера.

Задач узких специалистов и проектных менеджеров в системе продаж всего три:

1. Формирование решения под клиента – поддержка МП при подготовке КП.

2. Управление реализацией и/или реализация принятого (купленного) клиентом решения.

3. Повышение лояльности.

Уже отмечалось, что задача повышения лояльности может идти вразрез с задачей исполнения проекта. И чем крупнее проект, тем их совместное решение менее реализуемо. Но поддержка (узкие специалисты и менеджеры проектов) может повышать лояльность консультированием, взятием на себя ряда задач, предоставлением необходимой информации, да просто поздравлением сотрудников с праздниками. Это необходимо делать всем сотрудникам компании поставщика, так как лояльность гарантирует долгий срок взаимодействия с постоянными клиентами.

И в завершение рассмотрим функционал и задачи СОП и бэк-офиса. Мы часто называем сотрудников бэк-офиса операционистами, так как они берут на себя операционные, рутинные задачи коммерческого блока.

Задача номер один – принятие от клиента и оформление внутри компании заказов в транзакционной системе продаж. Важно быстро принять, правильно оформить и передать заказ на исполнение. Частично может добавиться задача по увеличению средней суммы сделки, но не во всех транзакционных или смешанных системах продаж это возможно. Так же и с задачей увеличения ассортимента: возможности СОП весьма ограничены, но это не значит, что не надо вводить им этот функционал. Нужно помнить, что при формировании системы мотивации СОП и операционистов мотивация на быстрое и качественное (читай – без ошибок) принятие и передачу заказов превалирует над задачами допродаж и расширения ассортимента.

Уж если мы говорим о конвейере продаж, нужно упомянуть условия перехода клиентов от одного сотрудника коммерческого блока к другому сотруднику отдела продаж или иного подразделения компании. Условия передачи от ТМ специалисту по развитию – пройденная квалификация и актуальная потребность клиента в услуге или товаре. А от активного продавца КМ или СОП – инвариантнее и зависят от конкретной системы продаж. Если стоит такая проблема, то нужно выбирать из списка:

1. Заключение договора.

2. Исполнение первой, второй или третьей сделки.

3. Доведение объема постоянных заказов до определенной суммы.

4. Доведение объемов поставок до определенного процента в бюджете закупок клиента этого типа товаров.

5. Работа с постоянным клиентом достаточно продолжительное время.

Что выбрать триггером перевода клиента от специалиста по развитию на дальнейшее сопровождение? Зависит от рынка, товаров или услуг, исторически сложившихся отношений в отделе продаж компании и т. д. Универсальных рекомендаций здесь, к сожалению, нет. Нужно смотреть конкретику.

Триггеры передачи клиента от КМ менеджеру проектов или узкому специалисту – необходимость реализации проекта или консультирования клиента. Дальше мы проговорим, что бывают случаи частичной передачи клиента узкому специалисту при формировании и работе совместных рабочих групп с клиентами.

Итак, уверены, вы заметили, что тренингов для активных менеджеров подавляющее количество. Их в несколько раз больше, чем для КМ. Тренеры и консультанты со всех сторон кричат о суперэффективных инструментах привлечения новых клиентов, волшебных, вернее, сказочных скриптах для специалистов по развитию. А материалов для КМ практически нет. Но если посмотреть на объемы продаж новым и постоянным клиентам в общем объеме продаж В2В-компаний, то картина с пестованием активных менеджеров становится совсем непонятной. Ведь 80 % прибыли идет от работы КМ.

Еще раз посмотрите на таблицу 3: задач специалистов по развитию активных менеджеров – 6, задач КМ – 9! И некоторые задачи трудозатратнее, чем у активного менеджера! В работе КМ много аналитики, математики. И при этом все продолжают тренировать активных менеджеров. Несправедливо!

Понятно, что часто срабатывает WOW-эффект рекламы тренеров и консультантов: «Я знаю заклинание, которое приведет вам тысячи новых клиентов! Рекс, Пекс… А последнее слово этого заклинания скажу, если вы заплатите за мой тренинг».

Да мы вам и бесплатно скажем это заклинание: «Рекс, пекс, секс!» Но даже если оно сработает, что вы дальше будете делать с новыми клиентами? Терять их, пускать систему обеспечения заказов или проектов в разнос из-за наплыва разных непрофильных типов клиентов?

Цель этой книги – не только дать рабочие инструменты в организации и осуществлении клиентских продаж, но и поставить КМ на их достойное место в иерархии B2B-продаж.

1.4. А можно, чтобы активным менеджером и клиентским менеджером был один сотрудник?

Как в фильме «Спортлото-82»: «А можно есть эту ягоду?» «Конечно можно, только отравишься!»

Хотя конвейеры продаж давно и прочно вошли в B2B-продажи, мы часто слышим вопрос о совмещении функций активных и клиентских менеджеров. Он может быть завуалированным. Например: «А можно взять телемаркетолога, довести его до активного менеджера, а потом он наберет себе клиентскую базу и будет с ней работать, добирая новых клиентов взамен ушедших?» Тоже можно, «только отравишься».

Этот небольшой раздел посвящен сравнению активных и клиентских менеджеров.

Начнем с функционала. Вернемся к таблице 3. Если убрать дубли в функционале у активного и клиентского менеджера, то их соотношение будет 2 к 5. То есть у активного менеджера останется только установление взаимоотношений и продажа, а у КМ – уникальные функции: повторные продажи, увеличение частоты, увеличение средней суммы сделки, повышение лояльности и выстраивание барьеров, а также сбор досье. Давайте вспомним кейс Генри Форда, а точнее кейс Адама Смита, а точнее кейс американских ковбоев XIX века (история стерла их имена), когда они перешли на конвейерную разделку туш, повысив производительность в несколько раз. Увеличение количества операций одного рабочего ведет к потере производительности. В продажах так же: чем больше задач и функций возложено на одного менеджера, тем ниже его производительность.

И еще один вывод: чем больше функций лежит на одном сотруднике, тем он менее эффективно выполняет каждую отдельную функцию. Рекорд прыгуна в длину составляет 8,95 м, а самый длинный прыжок в длину легкоатлета-многоборца – лишь в пределах 7–8 метров. Хотя тренируются прыгуны и многоборцы по времени одинаково. Для большего количества задач необходимо больше ресурсов и серого вещества для оттачивания уникальных навыков. И наоборот, при одной специализированной задаче развить компетенции, знания и навыки быстрее и менее затратно. Это принцип любого конвейера, и если мы в него верим, то объединять функции активного и клиентского менеджера нельзя. Вернее, можно, только…

Институт универсальных менеджеров уходит корнями в 90-е, когда до 2010 года продавалось все и вся! Компании постепенно росли, а у многих менеджеры, выступающие в роли человека-оркестра, так и остались. Часто эти «менеджеры-старички» приносят большие объемы продаж. Но не потому что универсалы, просто они давно в компании, и исторически так сложилось, что на них замкнута большая часть значимых клиентов.

Следующая причина, по которой нельзя объединять привлечение новых и сопровождение постоянных клиентов, – это особенности работы. Еще раз посмотрите на функции и задачи: у активного менеджера только коммуникативные задачи, а у КМ – коммуникативные и аналитические. КМ больше работает с цифрами. Частота сделок, сезонность, средний чек, АВС-анализ и т. д. – это зона ответственности КМ. Эти цифры нужно собирать, анализировать. Если вы правильно подобрали активного менеджера по психотипу, то для него не то что цифры собрать, даже вписать итоги звонка в историю работы с клиентом в CRM – непосильная задача. Зато он уболтает кого угодно на встречу.

Теперь поговорим об очень важном! О различии психотипов ТМ, активных менеджеров и КМ. Мы уже упоминали книгу Александра Ерохина «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж». В ней этот вопрос расписан очень подробно. Здесь же приведем только сводные таблицы.

Ниже представлено распределение психотипов менеджеров по классификации Адизеса, упрощенной классификации по DISC или Гиппократу (собственно, ничего с его времен не изменилось), и по системе Salecraft.

Таблица 4

По таблице 4 можно сделать вывод, что разные менеджеры в системе продаж должны обладать разными психотипами. Если подбирать менеджеров без соответствия психотипам, то на выходе мы получаем невысокую эффективность, низкую производительность или постоянное нахождение сотрудника в стрессе.

Примерно в 2005 году в России появились первые конвейерные отделы продаж, они разделялись на 2–3 типа менеджеров (типа коммерческий отдел и клиентский отдел). Ими управляли руководитель отдела развития и руководитель клиентского отдела. Коммерсантов называли «Охотниками», а клиентских менеджеров «Фермерами». Иногда к ним добавляли «Разведчика» (ТМ), чтобы разгрузить коммерсантов от рутинных звонков по выходу на ЛПР. Некоторые тренеры называют их на западный манер: Hunter, Closer, Farmer (Хантер, Клозер и Фермер), разделяя функции привлечения, первой продажи и удержания с развитием.

Ниже представлено, как это выглядело схематично.

Таблица 5

Понятно, что по типам личности эти «породы» продавцов сильно отличаются. Возьмем для простоты два последних примера. Представьте себе интроверта, которого посадили на холодные звонки или перед которым стоит задача установить взаимоотношения с новыми людьми. Конверсия будет очень низкой, и он через три месяца взвоет, так как будет находиться в постоянном стрессе. Интроверты очень чувствительны к отказам, а экстраверты не так восприимчивы к слову «нет». Есть определенные психотипы активных менеджеров, которых клиент послал, оскорбил, а менеджер уже через три минуты звонит ему же, как ни в чем не бывало. Интроверту нужно в такой ситуации достаточное время, чтобы восстановиться психологически, а иногда и физически.

Второй пример. Ставим на сопровождение клиента или прием заказов экстраверта. Экстраверт не умеет слушать, он может только говорить. Как он примет качественно заказ? Он будет вещать! А уж оформить для него какую-то бумажную или электронную форму – это непосильная задача. В итоге мы получаем некачественно принятый и оформленный заказ и недовольного клиента, которому рассказывали, что ему нужно, вместо того чтобы выслушать.

Главное, что нужно уяснить: в задачи руководителя не входит изменение психотипа личности сотрудника. Люди не меняются! Просто нужно правильно подбирать людей на позиции. Как-то раз у руководителя Starbucks спросили, как он учит своих сотрудников улыбаться, на что тот ответил: «А мы их не учим, мы таких нанимаем».

Если идти дальше, развивая свои компетенции в типировании и применении современных методик, то можно каждого специалиста в таблице 4 разделить еще на 4 подтипа. В этом нам поможет соционика. В ней всего 16 психотипов личности. Каждый в той или иной степени подходит к разному виду продаж. Ниже приведена сводная таблица соционических типов активных менеджеров и КМ.

Таблица 6

В пантеоне соционики из 16 психотипов 13 могут заниматься продажами, 3 – нет. 6 психотипов могут быть активными менеджерами, 6 – КМ, СОП и операционистами. И только один из 16 психотипов может быть универсальным менеджером. Если у вас есть универсальные менеджеры, вы уверены, что они по психотипу соционики – Энтузиасты?

Надеюсь, вы убедились, что совмещать разные менеджерские профессии в одном сотруднике недопустимо, так как на выходе мы или получим низкую конверсию по продажам новым клиентам, или недополучим продажи на постоянных.

В завершение составим общий портрет КМ:

✓ В большей степени интроверт.

✓ Умеет слушать.

✓ Может работать с цифрами и бумагами.

✓ «Прирастает» к своим клиентам и готов делать для них больше, чем для себя.

✓ Хорошо запоминает – отлично работает долгосрочная память.

✓ Не конфликтен.

✓ Аккуратен, одевается неярко.

Уверены, что этот раздел поможет вам провести оценку своих менеджеров и в дальнейшем нанимать активных менеджеров и КМ в соответствии с их психотипом.

1.5. Ценный конечный продукт клиентского менеджера

Теперь, когда мы знаем функционал и задачи КМ, пришло время сказать, какой ЦКП он дает своей компании.

Что такое ЦКП? Это то, что в первую очередь производит сотрудник для компании и за что компания готова платить заработную плату. Другими словами, это результаты работы. Руководство завода не платит токарю за зажим детали в патрон или его внутрикорпоративные коммуникации с начальником цехового склада на тему «почему закупили резцы другого производителя». Оно платит токарю за произведенные детали в строгом соответствии с чертежами и технологической картой в нужном количестве. Все остальные функции и задачи второстепенны, хотя без них и нельзя произвести детали.

Идея внедрения ЦКП – это фокусирование на результатах основных функций, за которые сотрудник получает заработную плату, а не второстепенных, малозначимых для компании. Прелесть ЦКП заключается в том, что его можно и нужно оцифровать и сосчитать для последующей автоматической или полуавтоматической оценки результатов работы, анализа производительности, эффективности принятия управленческих решений и начисления заработной платы.

Например, ЦКП офис-менеджера – своевременно и по адресу переданные внешние и внутренние коммуникации. Глупо платить офис-менеджеру заработную плату за закупку раз в полгода канцелярских товаров при условии, что корреспонденция не доставляется до адресатов, а звонки не переводятся нужному сотруднику. ЦКП ТМ – переданные активному менеджеру квалифицированные лиды, внесенные со всеми необходимыми атрибутами в CRM. И здесь тоже не платят только за выполнение какого-то количества холодных звонков. Не это ЦКП. В этом случае ЦКП – нужный по типу клиент с полной информацией о нем, переведенный в воронку новых клиентов активного менеджера.

Итак, вернемся к задачам и функциям КМ, упомянутым выше:

• повторные продажи;

• удержание клиента – выстраивание барьеров переключения;

• повышение лояльности клиента;

• увеличение частоты покупок;

• увеличение средней суммы сделки;

• увеличение ассортимента;

• передача клиента проектному менеджеру или узкому специалисту;

• реактивация клиентов;

• заполнение досье.

Важное замечание. Повышение лояльности и выстраивание барьеров переключения клиента на другого поставщика – это не совсем одно и то же. Повышение лояльности – это индивидуальные коммуникационные задачи всех сотрудников, кто общается с клиентом, и выстраивание всех сервисов в обработке и исполнении заказов так, чтобы клиенту было удобно = выгодно работать с компанией поставщиком. Выстраивание барьеров перехода – это комплекс задач всей компании: ценовая политика, набор сервисов, организация коммуникаций между узкими специалистами, организация и работы совместных проектных групп, планирование производства и технологий под планы клиента, затачивание продукта под клиента, повышение качества сервисов и т. д. Лояльность входит в комплекс выстраивания барьеров перехода, но в разрезе функций отдельного менеджера их нужно разделять. Работа с лояльностью у КМ – это коммуникативные задачи и неукоснительное следование регламентам приема и обработки заказа. Выстраивание барьеров – это организационная, управленческая задача, которую решает не только КМ, но и руководство коммерческого блока, руководство и сотрудники, исполняющие обеспечение сделок, заказов, проектов.

Еще одно отступление. Вы можете спросить: «А где работа с дебиторкой?» Да, дебиторская задолженность. Просроченная дебиторская задолженность – это бич и боль российских B2B-продаж. В этой книге мы не будем рассматривать эту работу: тема достойна отдельной книги. Причем работа по взиманию долгов с клиентов входит в задачу повторных продаж.

К основному функционалу и задачам нужно добавить задачи и функции второго уровня, которые призваны обеспечить исполнение основных:

1. Исполнение регламентов работы и взаимодействия с другими подразделениями. Каким бы пусечкой для клиента ни был его менеджер, если КМ не соблюдает внутренние регламенты, компания теряет на обеспечении заказов, так как увеличиваются трудозатраты и время исполнения заказов. И в конечном счете клиент может быть недоволен, а компания понесет дополнительные операционные затраты.

Есть еще один момент, который нужно проговорить. При реализации проектов мы проводим расширенное интервьюирование постоянных клиентов наших заказчиков. Частый случай, когда в интервью клиент хает компанию поставщика, но о своем КМ отзывается очень положительно. Это плохой звоночек. Понятно, что у компании есть текущие вопросы по сервису для своих клиентов, и с этим нужно работать. Самое страшное, что КМ может прикрываться «ошибками всей компании» говоря «это они там такие плохие, а я на твоей стороне, все делаю, что могу». А все ли он делает?

Внутренние продажи, то есть улучшение сервисов компании, – тоже одна из задач любого продавца. Помните, мы говорили, что по психотипу КМ должны быть интровертами? Это нормальная реакция. Интроверт не идет на открытый конфликт. Получается ситуация, когда КМ для клиента хороший, у них есть химия. Но не факт, что КМ сделал все внутри компании, чтобы снять негатив в работе с клиентом. А чтобы стать инициатором изменений внутри компании, КМ должен озвучивать недовольство клиента исполнителям, что для него значит вступить в некомфортные отношения.

В большинстве российских В2В-компаний не налажена обратная связь по удовлетворенности клиентов и не внедрены стандартные процессы улучшения сервисов по обратной связи от них. Важно отслеживать такие ситуации на уровне руководства, доносить до менеджеров, что нельзя прикрываться компанией и постоянно работать над улучшениями обслуживания клиентов. Еще одна причина, по которой нужно обращать на это внимание, – потенциальный уход КМ и увод им своих клиентов. Оно нам надо?

2. Ведение СRM. Архиважная задача. Все коммуникации и история взаимоотношений должны быть внесены в CRM. Состояние истории работы с клиентом должно быть таким, чтобы сторонний человек просмотрел историю и понял, что происходило, происходит и будет происходить с клиентом. Если это не так, то принимать нужные управленческие решения на уровне компании и коммерческого блока очень сложно. И снова может возникнуть проблема в случае ухода менеджера: чтобы разобраться с клиентом, нужно практически заново выстраивать взаимоотношения, задавать ему вопросы, которые давно уже отработаны, делать ошибки в коммуникациях и предложениях, выводя клиента из себя.

3. Формирование планов, отчетов и аналитики по работе и клиентам – важная работа любого менеджера. Насколько четко и своевременно планируется его работа, насколько четко руководство отдела продаж получает отчеты не только о количестве и объеме заказов, но и по другим параметрам работы с клиентом, настолько выше управляемость системы продаж, качество принимаемых решений, скорость реагирования на запросы и вызовы рынка. Планирование, отчетность и аналитическая работа – основы конкурентоспособности компании на рынке. Вслепую крепости не берут!

4. Коммуникации с клиентом – плановые касания. Все мы люди, и у нас есть свой взгляд на жизнь и работу. Часто приходишь в отдел клиентских продаж, открываешь воронку постоянных клиентов, находишь клиента, с которым был реализован проект три месяца назад и спрашиваешь менеджера: «Когда последний раз общались?» А он отвечает: «Когда акты подписали! У них все хорошо, чего им звонить? Следующий проект будет только в следующем году». И это говорит менеджер с опытом, который работает с ключевыми клиентами. Он выработал свой стиль, но не факт, что это эффективный стиль. Он в хороших отношениях с клиентом, его компания на хорошем счету, он уверен, что следующий проект будет за ним. А что происходит в этот момент? Активные менеджеры конкурентов постоянно долбят его клиента. На то они и активные! Они пытаются подобрать ключи к клиенту, предложить ему решение, лучшее по цене/условиям/эффективности, а еще любым способом дискредитировать своего конкурента. Максимально высока вероятность, что в следующем году вместо гарантированной продажи будет жесткий конкурентный заруб. Этого можно было избежать или значительно снизить силу предложения конкурента в глазах клиента, постоянно касаясь клиента в период низкой активности.

Поэтому необходимо выстраивать и регламентировать четкие системные касания клиентов в разных фазах сделок. Менеджер должен автоматически или полуавтоматически получать задачи на проведение стандартных касаний клиента, даже когда нет активной фазы в сделке. Как это делать, какие касания нужны и с какой частотой, мы подробно проговорим в разделе прикладных инструментов (глава 6).

5. Развитие компетенций. Конечно, без постоянного обучения, привития навыков продаж, знания регламентов и бизнес-процессов, знания продуктов и бизнеса клиентов осуществлять менеджерский функционал невозможно! Менеджер должен постоянно обучаться. В Salecraft есть методика организации саморазвивающегося отдела продаж, которая позволяет сделать развитие менеджеров системным процессом.

Итак, помните второе значение ЦКП? За что компания готова платить. Что компания фактически покупает у сотрудника для своего роста. Теперь посмотрим на задачи и функционал КМ в разрезе их оплат компанией.

Повторные продажи – нужно за это платить? Конечно, нужно! Выплаты за реализованный объем продаж – финансовая основа системы мотивации. Из процентов с пришедших от клиента денег выплачивается заработная плата.

За расширение ассортимента, увеличение среднего чека или частоты нужно платить? Конечно, нужно!

За повышение лояльности нужно платить? Однозначно!

За исполнение регламентов? Нужно, иначе будет снижение прибыльности или отток клиентов!

За планирование, отчеты и аналитику – платим, конечно! Как иначе мы будем принимать правильные операционные, тактические и стратегические решения?

За плановые касания клиента? Нужно! Нельзя полагаться на волю случая и индивидуальные подходы менеджеров в работе с клиентами.

Платить за передачу клиента от КМ проектному менеджеру или специалисту по развитию? Не стоит. Это прикладная функция, триггер которой – повторная продажа.

За реактивацию «уснувших» клиентов стоит платить? Активному менеджеру – да! КМ необязательно, так как реактивированный клиент – это чаще исправление ошибок КМ и компании, и возвращенный клиент принесет повторные продажи, а следовательно, проценты за объем продаж клиентскому менеджеру.

Платить ли за выстраивание барьеров перехода? Нужно, но мы проговорили, что входит в этот функционал. Его очень сложно оцифровать, поэтому лучше остановиться на оплате за увеличение лояльности.

Платить ли за обучение менеджера, за развитие его компетенций, знаний и навыков? Если у вас в компании введена система грейдов, которая поддерживает горизонтальный карьерный рост, то вы формально уже платите не за обучение, а за результаты обучения менеджеров. Если системы грейдов нет, то платить за обучение не нужно. Правильная система оценки и развития будет и так эффективно работать без дополнительной мотивации.

Платить за заполненное досье на постоянного ключевого клиента также нужно. Мы бы купили такие досье на своих клиентов у КМ, и статистикой тут будет процент их заполнения. Скажем, если в досье 50 полей, а заполнено только 15, то мы понимаем, на сколько процентов оно заполнено. За 24 года выстраивания клиентских отделов мы пришли к неожиданному выводу: полнота заполнения досье прямо пропорциональна доли бюджета, который клиент нам отдает. Если вы знаете о ЛПР больше, чем его жена, то он отдаст вам весь бюджет. Понятно, что для этого вы должны иметь возможность исполнить ряд требований компании клиента и даже больше того – «угадать всю мелодию». А для этого надо так близко подойти к клиенту, чтобы знать все его проблемы и задачи. Среди продавцов ходит такая шутка: Хорошие продавцы с клиентами ужинают, а лучшие завтракают!

Теперь, чтобы привести финальный список ЦКП КМ, нужно сделать два значимых комментария:

1. Прочитав выше, за что нужно платить КМ, работодатель может сказать: «А рожа не треснет за все это платить?» Определение мотивации – длительное материальное поощрение требуемого результата. Так что если вы хотите, чтобы КМ выполнял свои задачи и функции с плановым результатом, то да, за них нужно платить. А чтобы быть в рынке заработной платы и не переплачивать менеджерам, нужна четкая система мотивации. Как мотивировать на все эти задачи и не переплачивать, подробно разберем в следующей книге. Интересно? Купились? Шутка! Конечно, мы опишем систему мотивации в этой книге в соответствующем разделе главы 5.

2. Уверены, вас не нужно убеждать, что цель предпринимателя и топ-менеджеров – это развитие компании, увеличение объемов продаж и рост доли рынка. Компании редко могут находиться в фазе стабильности: они или развиваются, или стагнируют. Поэтому нам важно обеспечивать положительную динамику во всех функциях и задачах. Нам нужен не определенный уровень лояльности, а повышение уровня лояльности. Не объем продаж, а увеличение объема продаж.

1. Повышение объема продаж постоянным клиентам.

2. Увеличение ассортимента.

3. Увеличение средней суммы заказов или частоты заказов.

4. Исполненные регламенты.

5. Информация, внесенная в CRM вовремя и в полном объеме.

6. Планы, аналитика и отчеты, предоставленные вовремя и в полном объеме.

7. Увеличение лояльности клиентов.

8. Плановые системные коммуникации с клиентами (далее этот ЦКП будет рассматриваться как плановые обязательные коммуникационные действия КМ – обязательные касания).

9. Заполненное досье на постоянного клиента.

Обратите внимание, что компании важнее динамика тех ЦКП, которые ведут к росту продаж, нежели сам объем продаж КМ. Дайте самую низкую цену, лучший сервис, качественный продукт и минимальное время исполнения заказа или проекта, и клиенты без менеджеров будут покупать, выстроившись в очередь. Но мы понимаем, что это утопия, которая полностью перечеркивает цель любой компании – получение прибыли. Поэтому нам важна положительная динамика в росте ассортимента, среднего чека, частоты заказов и лояльности. Рост этих показателей приведет к росту объемов продаж и доли продаж компании в бюджетах клиента на закупку схожих продуктов и услуг. Положительная динамика – это ключ к развитию!

В завершение приведем таблицу основных функций КМ с показателями, которые их измеряют.

Таблица 7

Может показаться, что в этой таблице появились новые функции. Нет, это агрегированный функционал, который описывался выше. Мы лишь изменили названия.

Пенетрация – доля продукции определенного наименования поставщика, которую закупают клиенты, по отношению к общему ассортименту поставщика.

Допродажи – процесс увеличения объема заказа или продажи дополнительных товаров и услуг.

Кросс-продажи – процесс продажи клиенту услуг и товаров стороннего поставщика на партнерской основе.

Замеры и параметры, приведенные в таблице, будут подробно рассматриваться в следующей главе.

1.6. Психологические аспекты работы клиентских менеджеров

В завершение главы «Вводные аспекты института клиентских менеджеров» дадим теоретический раздел (будут и скрипты, все по порядку), который раскрывает личные и социальные конфликты в работе любого менеджера по продажам. Поговорим о том, как руководству коммерческого блока работать с ними, чтобы поддерживать высокую эффективность менеджеров.

Первый конфликт – это так называемый внешний конфликт, конфликт менеджера со всей компанией. Проведите опрос среди всех отделов, кроме отдела продаж: «Сотрудники какого отдела вас больше всего бесят?» Знаете результат без проведения опроса? Конечно, в 90 % случаев ответом будет «менеджеры отдела продаж». Причина этого проста: менеджер всегда встает на сторону клиента и хочет добиться для него лучших условий и сервиса, так как от этого зависит его зарплата. Продавец идет или звонит в другие отделы и просит или настаивает, чтобы сделали так, как удобно клиенту. А в других отделах зарплата зависит от других KPI, которые в большинстве случаев не зависят от объема продаж или выполнения плана продаж. То есть сотрудники других отделов считают, что их заставляют делать лишнюю или нестандартную работу, а денег они за это не получат. Вот и возникает конфликт. Разрешается он двумя действиями:

1. Беседы с продавцами о корнях этого конфликта, разъясняющие, что это нормально. Так как продавец стоит на передовой и ведет тыловой обоз вперед к победе.

2. Введение в мотивацию ВСЕХ сотрудников компании выплат за общее выполнение плана продаж. Вот тогда юристы быстрее и качественнее будут работать с договорами, бухгалтерия – формировать первичную документация, логисты – находить машины и т. д. Естественно, что эта выплата не должна быть больше 5–10 %.

Этот конфликт можно поставить на службу улучшения сервисов компании. Введите в один из отчетов продавцов предложения по улучшениям. Собирайте и анализируйте эти предложения. По тем, которые повторяются чаще всего, проводите собрания и принимайте решения об их реализации. Это очень хорошая практика, так как в отличие от NPS и замеров лояльности (которые нужны, чтобы определить сервисы для улучшения), предложения продавцов будут опережающими.

Некоторые руководители игнорируют предложения продавцов, уповая на отточенные регламенты. Это не совсем верно, так как обычно регламенты изменяются уже в критический момент, в точке кипения клиентов.

Следующие два конфликта менеджеров по продажам – это внутренние конфликты и конфликты продавца с самим собой. Об этом редко кто говорит из тренеров и людей, непосредственно работающих в продажах. Но знать это нужно.

Первый внутренний конфликт, и он очень ярко проявляется именно в B2B-продажах, – социально-демографический уровень продавца и представителей клиентов. Статус менеджера в обществе, его возраст, образование, доход, окружение, в том числе и имеющиеся материальные блага заведомо ниже, чем социально-демографический уровень персоналий клиента. Чем сложнее и дороже продукт, тем выше разница в социально-демографическом уровне. Да и в простых продажах, чтобы добиться успеха, нужно выходить не на исполнителей, а на топ-менеджмент. Это приводит к тому, что менеджеры боятся общаться с клиентом, чувствуют скованность, переживают стресс, если клиент общается с ними жестко. В американских компаниях этот конфликт решают приглашенные или штатные психологи. Мы себе такого позволить не можем, но у нас есть три решения:

1. Опять же говорить об этом с продавцами, что это нормально.

2. Нивелировать разницу в статусе, постоянно повышая знания продавца о продукте, товарах, решениях, бизнесе клиента, чтобы он мог говорить с клиентом на одном уровне. А лучше – быть экспертом, который больше, чем клиент, знает о применении решений компании и его бизнесе. Это сделать несложно, внедрив систему постоянного развития продавцов. У североамериканских индейцев есть загадка: «Почему заяц не боится пантеру? Потому что он умнее!»

3. Статус вашего КМ, который работает с крупными клиентами, должен быть выше. На его визитке может значится КАМ или Вице-президент.

Второй внутренний конфликт менеджеров – это частое «нет», которое они слышат от клиентов и внутри компании. На постсоветском пространстве нас так воспитали. Можно мороженое? НЕТ! Можно я пойду погуляю? НЕТ! На нас слово «нет» действует разрушающе, бьет по самолюбию. Определенные психотипы при частом отказе могут испытывать реальный стресс, а значит снижать свою эффективность. Представьте в роли продавца молодую маму, которая за день получила от клиентов двадцать отказов купить неликвидную продукцию. В каком настроении она придет домой к мужу, к детям? Явно не в приподнятом.

Работа с этим внутренним конфликтом:

1. Нанимайте продавцов с правильным психотипом. Почему в клиентских продажах интроверт может эффективно работать? Потому что там меньше отказов – клиенты лояльные.

2. Обсуждайте этот конфликт с продавцами, особенно с молодыми. Говорите, что это нормально. Не просто же так ввели понятие конверсии.

3. Обучите менеджеров методу «трех да» Сократа, чтобы они использовали его не только в активных продажах, но и в текущих коммуникациях, в быту. Овладев им, менеджеры будут чаще слышать ответ «да».

4. Возьмите на вооружение психологические приемы и научите ими пользоваться («взгляд с луны», «улыбка перед зеркалом» и другие приемы психологического настроя).

5. Составьте чек-лист похвалы для старших менеджеров, руководителей и директоров коммерческого блока и чаще хвалите менеджеров – конечно, только за дело, а не просто так.

На этом глава «Вводные аспекты института клиентских менеджеров» завершена. Мы рассмотрели типы продаж, возможную организацию отделов, функционал и ЦКП КМ, психотипы КМ и инструменты психологической помощи КМ. В следующей главе будем говорить об организации работы КМ.

1.7. Итоги главы 1. Задания на внедрение

Продажи бывают четырех видов: транзакционные, консультационные, стратегические, смешанные. Отличаются они значительно.

В организационной структуре отдела продаж есть множество ролей с разными функциями. Они различаются не только по должностным обязанностям, но и психотипу личностей продавцов, которые предрасположены к их выполнению.

У каждой роли есть свой ЦКП, за который сотрудник получает заработную плату. У менеджеров по работе с постоянными клиентами 9 ЦКП, тогда как у активных продавцов – 3–5.

В работе продавцов существует ряд конфликтов. Это и взаимодействия с другими отделами, и внутренние конфликты, связанные с разницей в статусе между продавцом и директором предприятия клиента, с которым ему приходится общаться, и с большим количеством отказов. С этими проблемами нужно работать системно.

Задания на внедрение:

1. Честно ответьте на вопросы на стр. 10.

2. Посчитайте соотношение всех вторых покупок к первым. И возьмите в привычку считать их всегда.

3. Четко поймите, каким видом продаж занимается ваша компания и какого вида вам не хватает.

4. Перечислите все функции, которые есть в вашем отделе продаж.

5. Определите, какое количество и каких специалистов необходимо иметь в вашем ОП для максимальной пропускной способности отдела.

6. Составьте (нарисуйте) идеальную, на ваш взгляд, структуру отдела продаж вашей компании.

7. Найдите и прочтите книгу «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж».

8. Четко определите, какие результаты вы готовы «покупать» у своих продавцов по результатам их деятельности.

9. Внедрите сбор пожеланий от продавцов к другим службам компании с целью разгрузить их для выполнения продаж.

10. Во всех подразделениях применительно ко всем должностям компании внедрите переменную 5–10 %, которая будет привязана к проценту выполнения плана продаж. И вы увидите, как это вовлечет всю команду в борьбу за доход.

Глава 2
Распределение рабочего времени КМ

Береги время.
Сенека Луций Анней

Если время – самая драгоценная вещь, то растрата времени является самым большим мотовством.
Б. Франклин

Человек завоевал планету Земля благодаря планированию и более точному предсказанию поведения своих соперников. Мы, люди, не сильнее тигра, акулы или медведя, но зато мы лучше предсказываем их поведение, чем они наше. Теперь уже идет внутривидовая борьба. И бизнес – один из видов такой борьбы. Это борьба за долю рынка и лояльность целевой аудитории. Мы не можем планировать лучше Бога, но мы должны планировать лучше конкурентов.

Все относительно, а время – абсолютно!

Тот, кто эффективнее организовал рабочие процессы в своем отделе продаж, забирает рынок. Если средняя выручка и маржа на одного сотрудника в вашей компании будет больше, чем у ваших конкурентов, то вы забираете долю рынка. Это закон!

В этой главе мы рассмотрим, как правильно распределить время работы ваших клиентских специалистов (и не только). И это поможет построить наиболее эффективный клиентский отдел из возможных на рынке.

2.1. ФРД как инструмент формирования и контроля распределения рабочего времени менеджеров по продажам

Вы уже поняли, как критически мы относимся к организации В2В-продаж. Кто-то может подумать, что это элемент продвижения услуг нашей компании. Нет, критика, а вернее, реальное понимание ситуации связано с тем, что на протяжении долгого времени мы раз в год проводим до 60 диагностик средних и больших отделов В2В-продаж. Хотя есть, конечно, отдельные редкие компании, в которых все организовано достойно.

При диагностике вся система продаж выворачивается наизнанку. Мы видим организационные, методологические, системные, психологические просчеты, понимаем и показываем нашим клиентам места для улучшений. Было время, когда презентация результатов диагностики отделов продаж проходила в режиме активных дискуссий. Порой мы жестко критикуем то, что сейчас происходит у клиента, и говорим, чем это отличается от некоего идеала. Часто его отрицательная реакция понятна. «Я же это своими руками и головой строил!» и «Ну сейчас же работает!» Да, работает. Но вопрос больше не в работе, а в эффективности. Сами строили? Тоже прекрасно! Путем проб и ошибок или копированием чьего-то опыта? А тот ли опыт копировали? А учли ли особенности своего и копируемого бизнеса? Правильно внедряли то, что работало в другой компании? Набивший оскомину пример с построениями конвейеров продаж: мы пробовали – не работает. А как пробовали? Ведь неправильное использование инструмента или технологии обычно принимают за неработающую технологию.

Каждый этап перехода на конвейерные продажи – это сложный мини-проект. Перераспределение клиентской базы, новая система мотивации, условия передачи клиентов от одного специалиста к другому, автоматизация этапов продаж и внутрикорпоративных процессов в CRM, постановка аналитики и системы замеров – в этих разделах реорганизации системы В2В-продаж легко наделать кучу ошибок. Что, в свою очередь, приведет или к снижению эффективности новой системы продаж, или к о-о-очень затянутому внедрению изменений.

Здесь еще играет злую шутку любовь к компромиссам или временным решениям. «Предлагаю всех новых клиентов перераспределить согласно новым правилам, а вот этих клиентов оставить за специалистами, с которыми они уже давно работают. Это же наши давнишние клиенты. Отдать их другому специалисту = потерять». А то, что эти клиенты мелкие и забирают большую часть времени у менеджеров, которые должны работать только с крупными, не в счет. Но если не перераспределить всех клиентов согласно новой структуре и новому функционалу, то новая система не будет работать как надо. Получается какой-то гибрид новой и старой систем продаж. И после недолгих мучений идет откат к старому варианту работы с четким пониманием, что новые планы не работают!

Как вы уже наверняка поняли, презентация результатов диагностики порой перерастает в бои местного, а иногда и тактического значения.

И тогда появляется одно отрезвляющее средство – фотофиксация рабочего дня. Чтобы нас не обвинили в предвзятости и влиянии на результаты во время диагностики, мы просим наших клиентов самостоятельно проводить фотофиксацию рабочего дня (ФРД) сотрудников.

Сам инструмент ФРД очень эффективен для оценки загрузки сотрудников любого типа. Прелесть ФРД в том, что ее можно производить собственными силами, то есть силами своих сотрудников, и проводить довольно часто. Правильно организованная оценка распределения рабочего времени не занимает много времени у сотрудников и практически не отвлекает их от основной работы. А если ФРД проводить с привлечением стороннего сотрудника, например HR-специалиста или сотрудника бэк-офиса, то менеджеры совсем не отвлекаются на этот тип контроля их работы.

Кроме картины (структуры) распределения рабочего времени менеджера, ФРД помогает:

1. Выявить наиболее затратные операции и виды работ.

2. Изучить опыт лучших сотрудников. Бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, можно брать за основу для постановки задач, оценки эффективности сотрудника, поиска оптимальных способов организации труда.

3. Установить нормы на проведение тех или иных работ и выполнение задач.

4. Если нормы уже установлены, то ФРД помогает определить причины невыполнения норм.

5. Выявить потери и причины потерь рабочего времени.

6. ФРД может использоваться как инструмент описания бизнес-процессов.

7. Оценить эффективность труда конкретного сотрудника.

8. Ответить на один из главных вопросов: «А что, собственно, делает специалист и как его работа напрямую направлена на производство ценного конечного продукта?» За что мы платим менеджеру? За 120 минут, потраченных на формирование и отправку КП, или за 10 минут, потраченных на формирование и отправку КП, плюс 110 минут презентации предложения и работы с возражениями клиента?

Жаль, что ФРД напрямую не дает ответ на вопросы качественного анализа, а только количественного. Однако к тем, кто меньше работает и производит больше результата, мы присматриваемся особенно: они явно эффективнее, а значит, их работа более качественна.

Как изменялись тон клиента и его реакция на указание точек повышения эффективности после того, как он видел ФРД своих сотрудников? У многих руководителей отвисала челюсть, и мнение о своей системе продаж менялось на противоположное. То, что руководитель или владелец бизнеса говорил или думал раньше о своей суперсистеме продаж, после рассмотрения результатов ФРД куда-то улетучивалось. На поверхность выходила истинная картина распределения рабочего времени: что делал менеджер в течение своего рабочего дня, за что он реально получает оклад и переменную часть.

ФРД – это обязательный инструмент организации и контроля работы любого отдела продаж. Есть много методик проведения ФРД: от самостоятельной записи менеджерами времени начала и завершения выполнения той или иной задачи или действия до автоматических дорогостоящих систем онлайн-мониторинга и контроля.

Мы в Salecraft несколько лет назад разработали собственную методику проведения ФРД. Она не столь подробная, как автоматические или полуавтоматические системы контроля, но легка в реализации, не требует каких-то специальных навыков и не такая затратная. В год COVID-19 мы доработали ее для использования в онлайн-режиме.

Ниже приведены некоторые рекомендации по проведению ФРД.

Прежде всего, необходимо определить систему индексов: заранее определить, каким действиям мы будем присваивать тот или иной индекс. Например: оформление КП – это работа с документами; постановка в CRM задачи по ответу на вопрос инженерной службы – внутрикорпоративные коммуникации; внесение тезисов звонка или встречи в историю взаимоотношений с клиентом – работа с CRM. Чем более расширенный список действий вы проиндексируете, тем проще и быстрее будет заполняться бланк наблюдений.

Если вы делаете ФРД первый раз или будете использовать данные для принятия тактических или стратегических решений, обязательно проводите контрольное действие с помощью внешнего наблюдателя.

Если вам необходимы замеры или контроль времени выполнения тех или иных действий и работ, можно не использовать внешнего наблюдателя и проводить запись времени, индексов действий или отдельных действий силами наблюдаемого.

Есть несколько подходов к вопросу, сообщать или нет наблюдаемому, что проводится оценка времени его действий. У нас в Salecraft есть четкое правило: если вы оцениваете и контролируете конкретного человека, выполнение именно им норм по тем или иным действиям, то лучше не сообщать. Если мы хотим получить срез распределения рабочего времени «усредненным» менеджером или проводим диагностику системы продаж, то лучше не скрывать, что происходит фотофиксация рабочего дня. При сообщении наблюдаемому о процедуре вы получите близкие к идеалу данные по распределению рабочего времени и производительности позиции, в отношении которой производится замер. При несообщении вы получите индивидуальные показатели.

Если вам не нужно оценивать конкретные бизнес-процессы и производительность по отдельным видам работ, то следующий бланк наблюдений будет вполне достаточен и удобен:

Рис. 1

Если вам нужно делать общую оценку распределения времени, достаточно присваивать следующие индексы:

1. Внутрикорпоративные коммуникации (ВКК). Взаимодействия с сотрудниками других отделов по вопросам новых продаж или обеспечению уже сделанных. Если речь идет об активном менеджере, который работает по новым продажам и участвует в обеспечении уже случившихся, стоит разделить ВКК на ВККнк (коммуникации внутри компании по клиентам, с которыми еще не осуществлена продажа) и ВККоп (взаимодействия внутри и вне компании, связанные с обеспечением совершенной сделки).

Также необходимо выделить время на совещания и планерки. Это особенно важно, если у вас нет четкой системы периодических мероприятий, которые являются плановыми и повторяемыми. Пм – периодические мероприятия (планерки, тренинги, совещания).

2. Выделяем время на коммуникации с клиентами. Это индекс Кк. Для простоты можно не разделять коммуникации по каналам. Но если у вас несколько похожих по интенсивности каналов коммуникаций, например, телефон и мессенджеры, почта, то стоит разделить их: Кт – коммуникации с клиентами по телефону, Км – коммуникации с клиентами в мессенджерах, Кп – отправка и получение от клиентов писем.

3. Обязательный индекс. Работа с документами (Рд). Подход тот же: если менеджеры работают с несколькими принципиально разными документами, например коммерческими предложениями, договорами, первичной документацией, то стоит разделить работу с документами на Рдп (работа с документами по продажам), Рдо (работа с документами обеспечения уже случившихся продаж), Рпд (работа с первичной документацией, договорами, актами, накладными и т. д.).

4. Также к обязательным индексам необходимо добавить исполнение внутренних бизнес-процессов (Бп), которые не попадают под другие индексы. К ним могут относиться постановки задач другим сотрудникам, контроль исполнения задач по обеспечению продаж, заполнение реестров и т. д.

5. И последнее, на что стоит обращать внимание при анализе рабочего времени менеджеров, – это работа в CRM или управляющих программах (Уп). Этот индекс важен, так как показывает не только, сколько времени на это тратится, но и эффективность настроек CRM и управляющих программ.

Кстати, важно обязательно разделять CRM и управляющие программы. Во многих компаниях менеджеры работают сразу в нескольких программах. Мы зарегистрировали рекорд – 4! CRM, внутренняя логистическая программа, 1С, личный кабинет в веб-интерфейсе клиентского сервиса. Какие на фиг продажи? Тут гиком нужно быть!

6. Есть еще один поглотитель времени – это личные дела (Лич). Это переписка в соцсетях, WhatsApp с друзьями и родственниками не по работе. Чай, кофе вне отведенного времени, перекуры, пустая болтовня не по делу и прочие моменты, когда сотрудник покидает рабочее место. Допустимо использовать до 10 % времени на личные дела, так как никто не может производить результат 480 минут рабочего времени без остановки. Однако все, что больше, уже подлежит рассмотрению с устранением причин.

Многие сотрудники считают, что время, проведенное на работе, и есть работа. Тогда как работодателю хочется, чтобы сотрудник производил ценный конечный продукт все 480 минут рабочего времени.

Для простоты рассмотрения средних показателей распределения рабочего времени по России возьмем усредненные данные 50 компаний, для которых мы проводили диагностику систем продаж, и минимальное количество индексов. Понятно, что данные по компаниям колеблются из-за специфики, уровня IT-обеспечения, общего развития менеджмента и т. д. Но значения довольно близки к тем, которые мы приводим в таблице ниже. Скажем сразу, что мы работали с компаниями, у которых время коммуникаций с клиентами было близко к максимально возможным значениям.

Таблица 8. Баланс рабочего времени менеджера по продажам

Что здесь не так?

Первое. Мы видим, что в работе менеджеров редко выделяют действие по формированию отчетов. Ранее мы пришли к выводу, что компания готова платить за отчеты своим сотрудникам, так как на их основе принимаются все решения. Это время нужно закладывать во время работы, потому что нам нужен этот функционал.

Второе. Что касается планирования, то для активных менеджеров-экстравертов это боль. И для них это не так важно. Ведь этапы работы с новыми клиентами повторяются из раза в раз даже на сложных проектных продажах, так как задача всего одна – продать.

КМ имеют несколько задач, напрямую связанных с продажами: увеличение объема, частоты, пенетрации, среднего чека, уровня лояльности и т. д. Без планирования и контроля выполнения планов не обойтись. Чем выше частота заказов и планируемый товарооборот, тем планирование должно проходить с большей частотой и периодичностью. Если при стратегических проектных продажах, которые могут случиться раз в год, планирование действий по конкретному клиенту должно проходить один раз в квартал, то при транзакционно-консультационных продажах планировать нужно ежемесячно.

Третье. Аналитика. Так же как и с планированием, для активных менеджеров это не столь важно. Аналитика нужна на «входе» к клиенту, а вот КМ обязан проводить постоянный анализ всех замеров, связанных со своими клиентами. Без этого он не сможет планировать и достигать поставленных целей.

Четвертое. Обратите внимание на время коммуникаций с клиентами. Ничего не напрягает? Клиентский менеджер! Общение с клиентом! 39 минут в день! В некоторых компаниях техническая поддержка и логисты по заказам больше общаются с клиентами. А ведь идеальное место работы продавца – это мозг и сердце клиента!

Хотите удвоить продажи – удвойте время, которое вы фактически продаете! Хотя это легче сказать, чем сделать.

Итак, после проведения ФРД становится ясно, что не так. Нужно планировать рабочее время КМ правильно.

Вы можете получить полный регламент проведения ФРД, просто написав на почту expert@salecraft.ru с пометкой «ФРД». Мы вышлем вам наш мануал.

2.2. Эффективное распределение рабочего времени КМ

Перечислим обязательные индексы, выявленные согласно нашему опыту работы, и разберем, почему именно такое распределение идеально. Мы определили, какие индексы должны присутствовать или исторически присутствуют в большинстве компаний. И индексы, которые необходимо добавить:

✓ Бп – исполнение бизнес-процессов

✓ ВКК – внутрикорпоративные коммуникации

✓ Пм – периодические мероприятия

✓ Пл – планирование работы по клиентам

✓ Ан – аналитика

✓ Кк – непосредственные коммуникации с клиентами

✓ Фо – формирование отчетов

✓ Уп – работа в управляющих программах и CRM

✓ Об – личное и командное обучение

Но перед тем как распределять время, давайте вспомним аксиомы любой системы продаж:

1. Заработную плату всем нам платит только один человек – ЕГО ВЕЛИЧЕСТВО КЛИЕНТ!

2. Менеджер должен максимальное время воздействовать на ум и сердце клиентов.

3. Задача руководства – лишить любого сотрудника алиби, оправдывающего то, что он занимался чем-либо, кроме производства ЦКП.

4. Бизнес-процессы и регламенты должны снижать все виды издержек и затрат.

5. Компьютер для нас, а не мы для компьютера.

6. Люди не роботы, они не могут работать 24/7.

7. Никто никому ничего не должен.

8. Оптимальные временны́е затраты на обучение в отделе продаж – 10 %.

Уверены, что все аксиомы не вызовут у вас отрицания, кроме двух последних. Рассмотрим их подробнее.

Седьмая аксиома – это принцип социальных и коммерческих систем. Или есть четкие регламенты, законы поведения, которые заставляют каждого делать так, как надо, или каждый делает так, как ему захочется. Вот эта классическая фраза: «Неужели менеджеры не понимают…» Они же должны понимать, что нужно посмотреть на складе (и на складе в Москве, и на складе в Урюпинске), прежде чем сказать клиенту, что товара нет! Да не должны они ни понимать, ни делать того, что не зарегламентировано. Это вам очевидно, а им нет. Вы же поставили в 1С жесткий запрет на проведение реализации без поступления денег, то есть ввели регламент для менеджера. Так почему по другим действиям в компаниях думают, что менеджеры должны сами понимать? Менеджеры только должны исполнять регламенты, которые повышают эффективность бизнеса или снижают его риски. Причем долг исполнения регламентов обеспечивается материальной мотивацией, а не индивидуальным пониманием менеджера. Все действия в компании происходят либо с разрешения, либо с попустительства руководителя. Люди работают так, как вы ими управляете.

Восьмая аксиома. Если вы спросите, как мы логически или математически пришли к этому значению, мы не ответим. Нет ответа! 10 % рабочего времени на обучение – это анализ лучших практик организации В2В-продаж в мире и наши наблюдения за В2В-компаниями в РФ и их рыночной динамикой. Мы не сможем доказать это число. Но если вы сложите ваши ожидания по квалификации менеджеров по продажам, количество продуктов, процессов и регламентов, которые должны знать и исполнять менеджеры, то сами выйдете на это значение. Многие скажут: «Это много, у нас классные менеджеры, мы их учим, но не столько времени». Здесь вопрос в организации обучения и учете времени на него. Если суммировать все время на системное и не системное (самостоятельное) обучение менеджера, то вы самостоятельно выйдите на это значение.

Это не будет откровением, просто констатацией факта. Главным выводом из этого мини-исследования для вас будет понимание, что часть обучения, к сожалению, менеджеры проходят не системно. У них просто нет возможности продать или отгрузить заказ без этого знания. Стандартная ситуация: изменили регламент заказов. Всех собрали и показали новый регламент? В большинстве случаев нет! Менеджер при следующем оформлении заказа сам или додумался, или спросил у того, кто знает, то есть прошел обучение самостоятельно.

Большие продажи – это муштра, муштра, муштра. Поэтому важно системно развивать обучение по тем разделам, которые перечислены выше, чтобы контролировать качество навыков ваших менеджеров, а не ждать погоды у моря.

Вернемся к распределению рабочего времени КМ. Сразу оговоримся, что аксиома «Люди не роботы, они не могут работать 24/7» применима к распределению рабочего времени любого менеджера. Сотрудник (особенно коммерческого блока) не может без остановки работать 480 минут. Это приведет к дополнительному стрессу или выгоранию. 10–15 % времени менеджерам нужно оставлять на отдых и личные дела. Да, это обязательно. Не берите в расчет эти 40–60 минут «безделья» и вы сохраните и/или улучшите положительную динамику продаж и рост KPI.

В распределении рабочего времени КМ нужно начать с индексов Бп и ВКК, определить их взаимосвязь. В РФ большинство ВКК направлены на компенсацию слабо работающих регламентов и бизнес-процессов. Менеджеру необходимо осуществлять общение внутри компании, чтобы сдвинуть процесс, который должным образом не работает или который не описан, то есть новый или нестандартный процесс.

Здесь две проблемы. Первая – слабая регламентация. Многие процессы проходят в ручном режиме, даже их триггеры могут быть не автоматизированы. Это болезнь российского бизнеса – слабые методологическая подготовка и сопровождение бизнеса. Кстати, именно в В2В-продажах. В рознице с этим научились работать, так как итоговая прибыльность и затраты там значительно выше.

Вторая проблема, которая часто встречается, – наличие множества нестандартных сделок из-за слабой проработки УТП и, соответственно, работы менеджеров с клиентами не из целевой аудитории. То есть менеджеры часто пытаются продать продукты клиентам, к которым нужны разные подходы. Ожидания клиентов могут отличаться от результатов работы с компанией. Следовательно, нужно запускать разные, пока несуществующие процессы и регламенты, которые заменяются ВКК «ручным проталкиванием». Самое страшное, что часто топ-менеджмент и владельцы поддерживают такую работу менеджеров, а потом изнывают под тяжестью оперативки. Радмило Лукич хорошо описывал такую ситуацию, когда у «всеядной» компании случается «несварение» при желании съесть большую или не свою пищу (сделку).

К сожалению, бывают ситуации, когда в компании неплохо описаны процессы и поставлены регламенты, а ручного управления все равно много. Это как раз следствие работы не со своей целевой аудиторией. Можно отслеживать и контролировать такие ситуации на уровне процессов, не трогая качественный анализ клиентов (хотя это необходимо делать). Если количество нестандартных сделок, по которым нужно было изменять условия, принципы работы, обеспечения заказов, ценовую политику, состав услуг, составляет больше 20 % от общего количества сделок, то измените лидогенерацию, условия поиска новых клиентов или ужесточите условия первичной квалификации клиентов.

Перестаньте поедать все подряд!

Вы умеете быстро, а клиенту надо качественно. Вам придется ломать привычные процессы. Вы умеете качественно, а клиенту нужно быстро. Вам снова придется ломать привычные процессы и получать несварение. Таких примеров масса.

Поначалу это кажется страшным: как это – отказаться от денег? Но когда вы проанализируете все трудозатраты на переваривание такой пищи, то поймете, что оно того не стоит. Тем более емкость рынка чаще всего позволяет вам собрать свою клиентскую базу.

Таким образом, мы пришли к тому, что между временем на ВКК и Бп есть прямая связь: чем слабее описаны процессы и регламенты и хуже их исполнение, тем больше времени уходит на ВКК для «ручного проталкивания» действий и необходимых функций сотрудниками компании.

Когда по результатам ФРД мы видим, что 120 минут уходит на ВКК, это сигнал к тому, что бизнес-процессы не отлажены, и сейчас их можно выполнить только коллективно, с отрывом коллег от работы, снижая общую эффективность!

Если с процессами и регламентами все в порядке, компания осуществляет 90 % сделок с целевыми клиентами и под них прописаны процессы, то на ВКК и Бп клиентский менеджер должен тратить 20 % своего рабочего времени.

Периодические мероприятия – это набор обязательных встреч сотрудников: совещания, планерки, представление планов и их защита, совещания по обеспечению сделок, корректировке процессов и сервисов и т. д. и т. п. При правильной постановке периодических мероприятий, при использовании базовых методов тайм-менеджмента много времени на них не уходит. Используйте следующие принципы, и у менеджеров по продажам любого типа не будет уходить больше 5 % рабочего времени на периодические мероприятия:

• имейте четкий план каждой встречи;

• установите ненарушаемый тайминг каждой встречи;

• не проводите совещание, если руководителю не нужно мнение или данные от подчиненных для принятия решения. Это пустая трата времени;

• к совещаниям нужно готовить всех участников, направляя им список того, что нужно подготовить, и финальную цель встречи;

• любое совещание должно иметь логическое завершение – принятие управленческого решения;

• фиксируйте промежуточные и финальные решения с обязательным уведомлением всех участников.

Цель любого совещания – принять решение! Если вы как руководитель можете принять решение самостоятельно, то примите его и оповестите сотрудников должным образом, не отнимая их рабочее время.

Полный мануал по проведению эффективных совещаний вы можете запросить у нас через почту expert@salecraft.ru с пометкой «Эффективное совещание».

Непосредственное общение с клиентами. На прямой контакт с клиентом должно уходить от 25 % до 30 % времени. В идеале средний показатель – 28 %. По любым каналам: телефон, мессенджеры, конференц-связь, письма. Стоит сделать важную оговорку: если по ЭДО прилетает запрос от клиента на очередную поставку/отгрузку в автоматическом режиме, мы это перекидываем на склад или операционистам для подготовки и отгрузки заказа. В таком процессе нет работы КМ – это работа операциониста. А вот если после получения заказа менеджер связался с клиентом, договорился о поставке дополнительного ассортимента, увеличил объем заказа, предложил тестовые образцы, договорился о встрече с целью обучения использованию нового ассортимента или контроля использования продуктов, то это уже общение с клиентом, реальные продажи или подготовка к будущей продаже. Задачи коммуникаций мы подробно рассматривали в первой главе.

Планирование работы по клиентам. КМ отличается от остальных типов менеджеров самым большим количеством задач, которые имеют по несколько подзадач. КМ должен планировать действия по каждому клиенту с необходимой частотой, чтобы иметь актуальный список задач в работе. Выполнение планов также нужно контролировать. Делать ретроспективный анализ. На основании него корректировать свои действия и планировать работу на следующий период. Что должно входить в планирование работы с клиентами, будем рассматривать в следующих главах. Сейчас нужно зафиксировать, что до 10 % рабочего времени КМ должен выделять на этот функционал.

Когда? Решать вам, исходя из особенностей ниши рынка. Можно утром по приходе на работу, тогда стоит приходить чуть раньше, пока клиенты не затянут ваших КМ в текучку. Можно вечером, когда накал рабочего дня утихнет. 10 % рабочего дня – это целых 48 минут. Кошмар, как много! Однако экономят они порой половину времени. План – ничто. Планирование – все!

Мы подошли к индексу Ан – функционалу, который очень редко фигурирует в работе КМ. Ан – аналитика. Да, работа КМ на 50 % состоит из продаж и на 50 % из цифр (аналитика по клиентам). Базово КМ должен оперировать следующими аналитическими инструментами: клиентский АВС-анализ, товарный АВС-анализ, частотный анализ, средних чеков, миграции клиентов из категории в категорию по АВС-анализу, ABCD-анализ (это другое), сезонность, пенетрация в портфель, анализ товарных матриц клиентов, рентабельности собственных продаж и эффективности продажи товаров компании конечным пользователем. И на всю эту аналитику необходимо время, данные, ПО, навыки. Но без этого нельзя эффективно развивать постоянных клиентов. Именно поэтому обязательно выделяем аналитическую работу в функционале КМ и отводим под нее до 10 % времени.

Часто бывает, что из-за специфики рынка время на планирование и аналитику может перераспределяться в ту или иную сторону. Например, если КМ работает с небольшим количеством ключевых клиентов с большим ассортиментом. В этом случае время на планирование может снижаться, а время на аналитику по ассортименту, частоте и составам заказа – увеличиваться. Примерно такая же картина характерна для рынка FMCG при работе с розничными сетевыми клиентами.

Без контроля менеджеров, отчетов об их работе и загрузке невозможно принимать эффективные управленческие решения. Интенсивность работы менеджеров – количество коммуникаций, отчеты по встречам и переговорам, СППО по поступлению денежных средств, ежедневные отчеты, за которые компания готова платить, а значит, у КМ должно быть выделено под них время. В идеале – доводить составление отчетов до полностью автоматического формирования той или иной управляющей системой. Но, к сожалению, сделать это не всегда возможно или очень затратно. Также часто менеджерам приходится «причесывать» полученную аналитику под утвержденный руководством формат, поэтому 5 % времени они должны уделять формированию всех видов отчетов. В таблице ниже приведен список минимально достаточных отчетов для всех типов клиентов. Часть из них автоматизированы, часть делается вручную. Отчетности КМ будет посвящен целый раздел.

Таблица 9

Работа с документами. Руководство коммерческого блока обязано максимально снижать непрофильную нагрузку на менеджеров, включая канцелярскую работу, но отказаться полностью от работы с документами нельзя. Формирование КП, презентаций, заказов, счетов, участие в процессах договорной работы, составление писем, рассылка их своим клиентам – все это входит в работу с документами. Бич В2В-систем продаж в России – попытка из менеджеров сделать канцелярских крыс. На оформление договоров, счетов, КП и т. д. менеджеры обычно могут тратить от 20 % времени. Для нормальной работы и высоких результатов у КМ этот показатель не должен превышать 10 % рабочего времени. Хотелось бы уменьшить, но КМ приходится много работать с документами, оформлять внешние отчеты, контролировать первичную документацию и т. д.

Используйте шаблоны писем, КП, автоматическую сборку документов, готовые формы, которые выводятся из управляющих программ. Передавайте документальную работу операционистам. Заставьте, наконец, юристов реально работать с договорами. Научите менеджеров печатать минимум 180–200 знаков в минуту, и вы снизите время менеджеров на документальную работу до приемлемых значений.

То же самое касается и работы в CRM. Хотя CRM – наше все, на работу в CRM менеджеры не должны тратить больше 5 % своего времени. Интегрируйте телефонию, чтобы записывать звонки в историю взаимоотношений с клиентами, используйте распознавание речи для транскрибации, формы с выбором стандартных текстов, чтобы не печатать лишнее. Применяйте автоматические постановщики задач и роботы процессов, задачи с готовыми чек-листами. Опять же, учите менеджеров быстрой печати. Внедряйте любые фишки и настройки CRM, которые позволят менеджерам затрачивать на работу с системой не больше 5 % времени.

И последний индекс (время на обучение менеджеров) должен занимать до 10 % рабочего времени. В это время входят все периодические мероприятия по обучению и развитию менеджеров:

• утренние импекты;

• мини-тренинги;

• обучение регламентам и использованию ПО;

• обучение по новым продуктам и товарам;

• дневные тренинги;

• коуч-сессии с непосредственным руководителем или HR-специалистом;

• отработка возражений и упреждений плохих ситуаций;

• разбор положительных и отрицательных кейсов;

• переговорные поединки;

• отработки скриптов и речевых модулей;

• обучение отраслевым технологиям и аналитическим методам и т. д.

Вы должны проводить 80 % обучения своими силами.

Все эти обучающие и развивающие активности не обязательно выделяются в отдельные групповые мероприятия. Это не определение обучения. Они могут быть также индивидуальными, медийными, проходить в рамках других периодических мероприятий. Обязательные атрибуты – результаты оценки персонала, планы по обучению и развитию по новым задачам и результатам оценки и обязательный контроль усвоения. Эти атрибуты делают их системными и эффективными. Как уже говорили выше, на это должно уходить до 10 % рабочего времени. И повторим, что это значение сформировано на опыте работы лучших компаний в РФ и за рубежом.

Итак, подведем промежуточные итоги раздела и соберем основные индексы и их обязательные доли в таблицу.

Таблица 10. Баланс рабочего времени КМ по продажам

Распределение времени КМ, приведенное в таблице, не строгое. Возможно перераспределение, но значительные изменения приводят к снижению эффективности коммерческого персонала. Старайтесь придерживаться этих цифр и организовывать работу менеджеров, сотрудников других подразделений, структуру коммерческого блока, регламенты и бизнес-процессы, функционал коммерческого блока, настройку и внедрение ПО так, чтобы приближаться к значениям индексов из таблицы.

2.3. Время КМ в сравнении с другими продавцами

В этой книге мы говорим об институте клиентских менеджеров, но часто упоминаем и активных менеджеров. Это закономерно, так как позволяет четко различать функционал и инструменты этих двух типов менеджеров. Сравним распределение времени активных менеджеров и КМ для того, чтобы усилить понимание разницы между ними.

Таблица 11

Не забываем аксиомы и разницу в функционале этих типов менеджеров. КМ работает с большим количеством заказов, приносит, как правило, больше денег своей компании. Такое количество заказов заставляет его чаще коммуницировать с коллегами и активнее участвовать во внутренних бизнес-процессах. Также КМ для решения задач, связанных с развитием ассортимента, повышением удовлетворенности и лояльности заказчика, участвует в оценке и корректировке процессов и сервисов компании. Из-за этого он больше вовлечен в процессы и корпоративные коммуникации.

Если лидогенерация настроена правильно, активные менеджеры работают со своей целевой аудиторией, то, как правило, используют отработанные процессы и сервисы. У них немного задач в обеспечении заказов, а следовательно, они меньше времени тратят на внутренние процессы и общение с коллегами. «Вход» к новым клиентам обеспечивается положительными отзывами, отработанным ассортиментом, сервисами и ценовыми предложениями. У активного менеджера может быть больше клиентов в разработке, но актуальных заказов меньше, чем у КМ, и еще меньше заказов в обеспечении. Таким образом, активные менеджеры меньше вовлечены в процессы и внутрикорпоративное общение, и поэтому тратят на процессы и ВКК в два раза меньше времени, чем КМ.

Показатели планирования работы с клиентами количественно практически не отличаются, но качественно отличаются значительно. По каждому постоянному клиенту у КМ стоит от 5 до 3 задач, а по новому клиенту одна – осуществление сделки. КМ планирует, как будет развивать постоянного клиента, включая необходимые изменения внутри компании, свои инструменты и их комбинации для каждой задачи. Активный менеджер, добиваясь сделки, использует ограниченное количество инструментов, но он должен использовать их максимально эффективно. Он планирует конкретные встречи, презентации, звонки, отрабатывает переговоры, речевые модули для продвижения по этапам продаж. Делать ему это нужно очень качественно, так как у него за всю жизнь может быть только одна возможность или попытка «войти» к клиенту.

На аналитику КМ тратит в 3–4 раза больше времени, чем активный менеджер. Данные, аналитика – это то, что помогает КМ планировать, подбирать инструменты и реализовывать задачи, которые стоят перед ним по каждому клиенту. Активный же менеджер использует и занимается аналитикой только на «входе» к клиенту, и то в идеале. Аналитику по нему он должен получать от маркетинга или аналитического отдела. Вы помните, что психотип активного менеджера не позволяет ему работать с бумагами. Для него это кара небесная. Да и с цифрами активные менеджеры не всегда в ладах. Собственно, при работе с новыми клиентами им нужно готовить мало документов. Если в компании налажена правильная договорная работа, применяются автоматические инструменты формирования КП, писем, используются шаблоны, если у активных менеджеров есть помощники или им помогает бэк-офис, то на работу с документами они тратят до 2–2,5 % своего времени. Кстати, работа с документами – это самая значительная точка роста для увеличения времени работы менеджеров с клиентами. Посмотрите внимательно, сколько менеджеры тратят на документы. Мы уверены, что 5 %, а то и 10 % можно «откусить» в пользу коммуникаций с клиентами.

И, наконец, разница в количестве времени на общение с клиентами. Активный менеджер должен уделять этому делу существенную часть своего рабочего дня. Хочешь продавать больше – больше продавай. Трать именно на продажи больше времени. В некоторых транзакционных и консультационно-транзакционных продажах работает так называемый вероятностный принцип продаж. Чем больше раз контактируем с клиентом, тем большее количество сделок получаем в итоге. И вопрос не в компетенциях, а в попадании в момент активной потребности клиента и вероятностном подходе. Чем больше раз кинем кости, тем больше вероятность выкинуть ду-шеш. Такой подход часто реализуется в продаже строительных материалов небольшим бригадам и частникам в регионах. Кстати, он же позволяет небольшим региональным компаниям успешно конкурировать с монстрами DIY-рынка.

Для КМ времени на коммуникации нужно меньше: все-таки он работает с постоянным клиентом, который лоялен (надеемся). Коммуникации сводятся к двум типам: текущие заказы и развитие клиентов (те 9 задач, о которых говорили в первой главе). Мы определили, что прием спецификации заказа – это не коммуникация, а процесс. Хотя в процессах приема заказов мы тоже должны общаться с целью развития клиента или увеличения заказа, но это не всегда возможно. Коммуникации по развитию клиента не так часты. Как бы мы ни хотели, мы не можем каждый день общаться с постоянным клиентом, например, по поводу расширения ассортимента. Клиенту это тупо надоест, если мы делаем это не вовремя и без плана. Плюс у постоянных клиентов есть свои процессы во времени, к примеру, по ротации товара в матрице. И долбить его по вводу нового ассортимента за полгода до ассортиментного комитета – пустая трата времени и сил.

Поэтому КМ достаточно 25–30 % времени на общение с клиентом, а активному менеджеру – 40–50 %. Пятьдесят, конечно, редкость, но к этому значению нужно стремиться.

Итак, в этом разделе мы правильно распределили время по укрупненным работам, функциям и задачам (индексам) КМ, разобрали, почему распределение должно быть именно таким, и сравнили распределение времени активных и клиентских менеджеров для полноты картины.

Bepul matn qismi tugad.