Kitobni o'qish: «Пойми меня. Послание акционера своему СЕО»

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436–ФЗ от 29.12.2010 г.)

Редактор: Юлия Макарова

Главный редактор: Мария Султанова

Руководитель проекта: Анна Давыдова

Арт-директор: Татевик Саркисян

Корректоры: Евгения Якимова, Наташа Казакова

Верстка: Белла Руссо

© Глазунов Я., 2025

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2026

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Предисловие
Человек из другой галактики

Когда хотят подчеркнуть различия между мужчинами и женщинами, обычно говорят, что они словно с разных планет: мужчины – с Марса, женщины – с Венеры.

Книга с таким названием произвела фурор в начале 1990-х и надолго стала бестселлером. В ней американский психолог Джон Грей писал о том, что мужчины ценят силу, компетентность и результативность, гордятся своей независимостью. А многие женщины больше ориентированы на поддержку, помощь и заботу. Отсюда и постоянные недопонимания, мешающие строить крепкие и долгосрочные отношения.

Если мыслить астрономическими категориями, то собственники и топ-менеджеры – не просто с разных планет, а словно из разных галактик. Они настолько отличаются друг от друга, что недопонимания между ними неизбежны.

Попробуем внимательнее взглянуть на цели, задачи и природу потребностей обеих сторон.

Для владельца компания – это его детище, продолжение его самого. Запуская и развивая бизнес, он хотел создать что-то значимое, чего раньше не существовало. Его влекла идея – новая, нестандартная и, скорее всего, очень рискованная. Конечно, деньги важны. Но они идут следом за статусом чемпиона, завоевателя, создателя собственной бизнес-империи.

Для топ-менеджера работа в компании – это тоже способ реализовать амбиции. Она дает власть, деньги, признание на рынке. Однако CEO – всего лишь временный опекун чужого детища. Компетентный, опытный, с правильными ценностями, но все-таки не родитель. И если все пойдет плохо, максимум, что ему грозит, – увольнение.

Основные риски несет на себе собственник – и делает это десятилетиями. Такой путь оставляет множество шрамов, но одновременно награждает почти нечеловеческим бизнес-чутьем. Владелец многое делает на автомате и считает, что остальные должны понимать его без слов и подхватывать на лету.

Если в такие моменты топ-менеджер не пытается разобраться, не задает вопросов – боясь потерять лицо, – он делает неверные выводы. Одно недопонимание накладывается на другое. В итоге команда действует совсем не так, как предполагал владелец, а отношения становятся непрозрачными и слабопредсказуемыми.

Нередко это заканчивается увольнением. По статистике, семь из десяти CEO уходят не по собственной инициативе. С постов вынужденно уходят даже очень профессиональные и опытные люди. Потому что топ-менеджер, который отлично разбирается в бизнесе, умеет строить команды, оптимизировать процессы и захватывать доли рынка, может просто не понимать акционера.

Ради чего собственник компании просыпается по утрам? На чем он держит фокус сейчас и на протяжении всей жизни? Какие методы для него допустимы, а какие – категорически нет? В каком темпе ему комфортно двигаться? Как он привык коммуницировать? И главное – что он считает достойным результатом?

Ответы на эти вопросы могут идти вразрез с привычной бизнес-логикой – по крайней мере, на первый взгляд. Нередко они вызывают у CEO недоумение. Я наблюдаю такие ситуации все двадцать с лишним лет своей работы на рынке. Но хозяин компании остается хозяином положения. Именно он принимает ключевые решения – в том числе о найме и увольнении топ-менеджеров, об их роли в бизнесе.

Не стоит пытаться его переделать или переучить. Вы же не станете, приехав в Англию, объяснять, что у них руль в машинах «не с той стороны». Лучше приложить усилия, чтобы по-настоящему понять этого человека «из другой галактики» – с другими ценностями, мотивацией, горизонтом планирования и уровнем рисков.

Проблема в том, что подсказок здесь очень мало. Сами собственники не привыкли подробно разъяснять свои ожидания. Исследований на эту тему почти нет. Ключевым рынком для бизнес-исследований остаются США. А в крупнейших американских компаниях, по которым изучают практики и описывают бизнес-кейсы, обычно нет контролирующих собственников. Их сменили акционеры с небольшими пакетами акций, для которых компания – это актив, а не дело жизни.

Хотелось бы опереться на релевантный российский опыт, но он пока мало изучен. Поэтому я попросил поделиться своим ви́дением акционеров, которые стояли у истоков крупнейших российских компаний и до сих пор определяют их судьбу. А также опытных CEO, способных дать ценные подсказки коллегам.

Эта книга – попытка заглянуть в головы собственников, увидеть ситуацию и роль топ-менеджмента их глазами. И наконец понять, зачем они доверяют наемному менеджеру свое детище и чего ждут от управленцев на самом деле.

Часть I. Мотивы: зачем мне CEO в моей идеальной картине?

Первого октября 1992 года перед отделениями Сбербанка по всей России выстроились длинные очереди. Населению начали раздавать ваучеры. К тому моменту страна жила приватизацией уже несколько месяцев: это слово звучало в новостях едва ли не чаще, чем «правительство» или «президент». Всего выпустили 140 млн ваучеров на 1,4 трлн рублей – по экспертным оценкам, более трети стоимости всех постсоветских предприятий¹. Было очевидно: наступило время больших возможностей – для тех, кто умеет их распознавать.

Но чтобы использовать эти возможности, нужны были кадры. И будущие акционеры крупнейших российских компаний начали стремительно привлекать людей.

В пятницу, 2 октября, Андрей Косогов вышел на работу в «Альфа-Групп». Его трудоустройство было молниеносным. Он позвонил по объявлению в газете (причем, как потом выяснилось, оказался последним из позвонивших), встретился с сооснователем «Альфа-Групп» Михаилом Фридманом, и тот сразу одобрил кандидата. Впечатлила трудовая биография: в тридцать с небольшим лет Андрей уже поработал секретарем комитета комсомола Московского энергетического института.

– Михаил Фридман мне говорит: «У нас в понедельник совет, приходи». Что за совет, он не объяснил. Я прихожу в понедельник на работу, захожу в кабинет – там сидят многие из нынешних моих коллег. Меня представляют: «Знакомьтесь, новый член совета директоров "Альфа-Групп" Косогов». А у нас еще ни компании, ничего нет!

Через пару дней вышел президентский указ «О мерах по организации рынка ценных бумаг в процессе приватизации…». И рынок перевернулся. Начался бум чековых инвестфондов (ЧИФ), которые скупали ваучеры. Крупные игроки смогли консолидировать пакеты.

Одним из таких игроков стал ЧИФ «Альфа-Капитал», который Косогов создал и зарегистрировал сразу после прихода к Фридману. Но это была не просто бумажная работа.

– В течение дня мы никак не взаимодействовали, а телефонов тогда не было. Каждый вечер я бегал на центральный круг в Новокосино, где стояла телефонная будка. Занимал очередь, бросал монеты и коротко, за десять минут докладывал Михаилу Фридману: что получилось, а что не получилось. Так продолжалось, наверное, год.

Спустя несколько лет Андрей получил опцион в группе и стал ее совладельцем². С каждым годом его влияние в консорциуме росло.

Это нестандартная история – мгновенный переход топ-менеджера в учредители, а затем и в акционеры. Но она отлично иллюстрирует, зачем собственник привлекает топ-менеджера в бизнес. Для реализации идей, которые носятся в воздухе, бурлят в голове и способны взорвать рынок. Крупные бизнесмены, особенно такого масштаба, как Михаил Фридман и другие участники списка Forbes, всегда находятся в поиске. Их ум похож на лабораторный реактор: там непрерывно возникают, соединяются и превращаются друг в друга разные идеи, подходы, комбинации. Как захватить новую нишу, изменить индустрию, опередить конкурентов, усовершенствовать продукт.

Бизнесмен знает, что он отличный визионер. Но даже самые прорывные идеи ничего не стоят, если их некому или некогда реализовать. Их нужно как можно скорее превращать в бетон и металлопрокат, филиалы, акции, узнаваемые бренды, выполненные KPI.

Для этого нужны не только ви́дение и хватка, но и навыки управления как ремесла: умение выстраивать процессы, отлаживать и настраивать их. Здесь основатели, как правило, уступают профессиональным наемным менеджерам, которым в бизнес-школах говорили: «Меньше думайте и больше стройте так, как мы вас научили». Поэтому на сцену выходит CEO – реализатор идей большого бизнесмена.

Генерируя идеи с бешеной скоростью, предприниматели понимают: взлетят не все. Часть разобьется о рыночные реалии, часть увязнет в рутине. Какие-то идеи команда не успеет подхватить из-за дефицита ресурсов. В бизнесе, как в азартной игре, нельзя выигрывать всегда. Акционер это понимает и принимает: для него это норма жизни.

Но бывают идеи, с которыми человек сживается настолько, что они обязательно должны быть реализованы. И бизнесмена буквально трясет, если к нему приходит CEO и объясняет, почему это невозможно. Или говорит: «Ну давайте мы поизучаем вопрос и вернемся к вам через пару месяцев…»

Какие могут быть месяцы на изучение? Владелец бизнеса приглашает CEO не для того, чтобы слушать объяснения, а чтобы тот воплощал идеи и решал задачи. И это важно помнить, пытаясь понять собственника компании.

Глава 1
Мое время

Любимая доля

Когда говорят о приглашении наемного CEO, многие представляют себе благостную картину: владелец выходит из операционки, уезжает на Бали или к далай-ламе, медитирует целыми днями. В крайнем случае – по утрам стреляет уток, а вечерами смотрит фильмы с бокалом вина.

Возможно, это работает для основателей небольших технологических стартапов или смузи-баров на Патриарших. Но владельцы зрелых, крупных, тяжелых бизнесов – совсем другая история. Эти люди не просто построили бизнес. Они вросли в него. Бизнес – их естественная и, по сути, единственная среда обитания, источник адреналина и настоящая зависимость.

Если собственник выходит из операционки, это не означает, что он выходит из игры. Он не хочет никуда уходить. Да, в его жизнь входят отдых, путешествия и развлечения, но бизнес по-прежнему занимает львиную и любимую долю. Мысль о добровольном уходе кажется нелепой и смешной.

А если уйти вынуждают обстоятельства, то вместо расслабленного, отдохнувшего лица мы видим горечь и разочарование. «После четырех с половиной насыщенных и замечательных лет в качестве генерального директора Groupon я решил, что хотел бы проводить больше времени с семьей… Шучу – сегодня меня уволили», – горько иронизировал Эндрю Мейсон, сооснователь Groupon, когда ему пришлось покинуть бизнес³.

Под его руководством акции компании падали в цене, а финансовые показатели тревожили даже самых лояльных инвесторов. В итоге совет директоров Groupon решил уволить основателя. Мейсон оказался лишним в бизнесе, который сам же и построил.

В российской практике такая ситуация почти немыслима. Создатели крупнейших компаний, как правило, остаются их владельцами, сохраняя контроль или как минимум очень крупный пакет акций. И даже не имея формального статуса, они продолжают влиять на компанию и оставляют за собой последнее слово.

Наемный сотрудник может пожаловаться: «Никакой жизни – сплошная работа». Но для владельца масштабного бизнеса эти два понятия неразличимы.

В процессе подготовки этой книги я встретился со многими владельцами крупных компаний. У каждого – свой темперамент, ценности, представления и подходы к ведению бизнеса. Однако у всех без исключения бизнес стоит на первом месте. Они им живут и хотят, чтобы он жил и после них.

Владимир Лисин, бизнесмен, владеющий активами в металлургии, логистике, медиа, агро– и продовольственном секторе, формулирует это особенно образно:

– Компания для меня как ребенок. Генеральные директора – как «воспитатели» и «преподаватели»: они важны для роста и развития этого «ребенка», на разных этапах приходят, стараются дать самое лучшее и уходят. По-настоящему же заботиться о компании на многие годы вперед – мое предназначение. И да, я доступен в любой момент: если возникает серьезный вопрос, могут позвонить и ночью. Это не про контроль или микроменеджмент, а про ответственность. Иногда у меня просто больше опыта и длиннее горизонт, и в такие моменты я считаю своим долгом поддержать генерального директора и команду в особенно сложных решениях.

Развивая эту мысль, Лисин объясняет, что опирается на принцип открытых дверей: акционер всегда доступен для любого сотрудника. Только так можно сохранять живую и своевременную связь с тем, что происходит внутри. Этот же принцип, по его мнению, должен действовать и у гендиректора – и распространяться дальше по всей организации. Это позволяет избегать информационного вакуума и оперативно принимать решения.

Он приводит еще одну метафору:

– Спринтеры и стайеры по-разному бегут дистанцию, – говорит Лисин. – Генеральные директора, как спринтеры, обычно концентрируются на ближайшей цели, на результате, который нужно достигнуть как можно быстрее. И это важно: этому навыку они учились и тренировались всю жизнь, поэтому они так ценны для акционера. Акционер же, как стайер, несет ответственность за длинный путь. Когда акционер и генеральный директор понимают и уважают эту разницу, тогда и появляется прочная связка между оперативным управлением и стратегическим развитием.

Похожую ситуацию описывает бывший CEO USM Holdings Иван Стрешинский, который долгие годы работал с акционерами USM и, в том числе, с Алишером Усмановым:

– Каждый акционер всегда был доступен для меня в разумное время. С момента, как проснется, до того, как заснет, я всегда мог к нему обратиться.

– Я посвятил всю свою жизнь работе. У меня нет друзей и знакомых за пределами моего делового мира, – признавался Вагит Алекперов⁴.

Выкладываться на полную – норма для людей, запустивших многомиллиардные бизнесы. Они просто не знают другого способа жить.

Леонид Михельсон рассказывал о своем партнере Геннадии Тимченко⁵:

– Он очень моторный, просто генератор жизненной энергии. Для него не составляет труда не спать сутками: после перелета в самолете провести десяток встреч, а потом еще и в хоккей или теннис успеть поиграть. Не знаю, откуда такие силы берутся. При том что он старше меня.

Можете себе представить, чтобы столько сил человек тратил на отдых и хобби? Я – тоже нет.

Поэтому готовьтесь: весь этот ураган энергии будет направлен на бизнес, которым вы управляете.

Александр Пономаренко,

частный инвестор, построивший несколько крупных успешных бизнесов⁶:

Между бизнесменом и наемным менеджером – есть разница. У тебя как у бизнесмена другие возможности, другие ресурсы.

Любой бизнесмен, если он не пошел на работу и за день ничего не сделал, будет переживать. Я, например, переживал. Даже если в это время занимался спортом – переживал от того, что не на работе.

Когда зовут CEO

Если акционеры такие работоспособные и вовлеченные, то что подталкивает их передать управление компанией в профессиональные руки? Прежде всего – стремление к масштабу.

Собственники видят: идея оправдала себя, бизнес зарабатывает деньги. Но понимают, что, если хотят масштабирования, нужно повышать эффективность, формировать сильные команды, отстраивать процессы, внедрять IT, реализовывать стратегию. Зачастую у самих акционеров нет ни желания, ни компетенций заниматься этим – лишь верхнеуровневое понимание «как все устроено». А даже если компетенции есть – все равно нельзя делать все своими руками, даже когда знаешь отрасль вдоль и поперек. Иначе будешь тормозить процессы.

Михаил Фридман,

сооснователь «Альфа-Групп» и инвестиционной группы LetterOne⁷:

Крупными компаниями должны управлять профессиональные управленцы с багажом знаний и опыта. Владельцы редко бывают такими профессионалами. Я, например, формально металлург и в банковском бизнесе разбирался поверхностно.

Но главное – по характеру и взглядам я скорее инвестор, чем управленец. Всегда считал, что моя задача – стратегическое развитие и рекомендации, поиск новых идей. А повседневные управленческие функции я стремился делегировать.

Даже на ранних этапах развития бизнеса я не пытался забирать на себя функции CEO. Как только бизнес выходил на минимальный масштаб, старался как можно скорее найти людей, которые лучше подходили для управления компанией.

Игорь Ким,

владелец «Экспобанка»:

Во-первых, я не лучший операционный управленец, у меня здесь не всегда хватает таланта.

Во-вторых, акционерам нужно время, чтобы смотреть на ситуацию сверху и не терять из виду стратегию.

Функция акционеров не в операционной деятельности. Она совсем другая – более верхнеуровневая.

Александр Грубман,

советник в компании SQN, ранее – старший вице-президент компании, экс-CEO ЧТПЗ, экс-СЕО дивизиона «Северсталь Российская сталь»:

Среди владельцев крупных компаний дураков нет. Иначе они бы не занимали свои места в списке Forbes. Но когда судьбу бизнеса определяет один человек, это накладывает определенный отпечаток на работу.

С одной стороны, владельцы компаний нанимают вас не для того, чтобы вы просто отдавали честь и выполняли указания. Они ищут вас на рынке, смотрят на опыт, рассчитывают, что вы привнесете его в работу компании. С другой – каждый акционер уверен, что лучше всех знает, как надо. Чтобы убедить его в своей правоте, нужны серьезные аргументы.

Одним из первых крупных российских бизнесов, куда пригласили наемного CEO, был «ВымпелКом» («Билайн»). В 1996 году компания совершила прорыв – став первой в России, чьи акции разместили на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE). До этого в США торговались только облигации Императорских железных дорог. Причем российский и американский основатели – Дмитрий Зимин и Оги Фабела – готовились к IPO сами, без привлечения профессиональных управленцев.

С точки зрения компетенций они идеально дополняли друг друга. Зимин – эксперт по радиотехнике, несколько десятилетий проработал в научном институте. Как носитель инженерной экспертизы он создавал продуктовую и технологическую основу бизнеса. Фабела – маркетолог, умевший продавать и продвигать проекты среди инвесторов. Он помогал обеспечивать финансовую устойчивость и работать с внешней средой.

На ум сразу приходит сравнение с Биллом Хьюлеттом и Дэвидом Паккардом из Hewlett-Packard. Первый – инженер и изобретатель – был движущей силой инноваций. Второй – организатор, управленец, стратег. Он отвечал за операционное управление, рост бизнеса, корпоративную культуру.

Но, в отличие от HP, ни один из основателей «ВымпелКома» не был силен в операционке. А после размещения телеком-бизнес стал расти так быстро, что этот рост нужно было структурировать. Поэтому вскоре компанию возглавил приглашенный CEO из Telenor – Джо Лундер.

Оги Фабела,

американский основатель «ВымпелКома»:

У нас было три основных причины, чтобы привлечь профессионального CEO в «Билайн».

Первая – мы понимали, что нам нужны эксперты по операционному управлению в мобильном телекоме.

Вторая – мы хотели расти, а для этого требовались управленческая дисциплина и структура. Ни у меня, ни у Дмитрия Зимина просто не было желания этим заниматься. У нас были другие навыки и интересы. Повседневное управление – это не про нас.

И третья причина – мы решили показать инвестиционному сообществу, что переходим от модели «основатель управляет» к компании с профессиональным управлением.

Похожий сценарий разворачивался в Apple. Стив Возняк – гениальный инженер и разработчик – создавал техническую базу и аппаратные решения. Джобс – визионер, маркетолог, стратег, продавец. Он превращал наработки в продукт, о котором мечтали покупатели. Разве этого было недостаточно?

Нет. Джобс понимал: для масштабирования нужен эксперт в операционке. Совет директоров Apple поддержал решение пригласить профессионального CEO.

Для поиска кандидата привлекли легендарного партнера Heidrick & Struggles Джерри Роуча, которого мне посчастливилось иметь в качестве ментора. Именно он предложил Джона Скалли на роль СЕО. И таким образом помог превратить Apple из многообещающего стартапа в глобального гиганта и главного отраслевого инноватора.

Скалли был CEO около десяти лет. За это время компания выросла с $982 млн до $7 млрд. Он вставал в три часа ночи, начинал работать еще затемно, а вдобавок взял на себя роль лоббиста и преуспел в этом, накопив массу полезных связей. К моменту ухода из Apple в 1993 году его уважительно называли «тяжеловесом» отрасли и часто видели в кабинетах Конгресса⁸.

В «ВымпелКоме» решение о найме профессионального CEO тоже приняли основатели – при поддержке совета директоров. Хотя в данном случае одобрение совета было скорее формальностью и данью формирующейся корпоративной культуре. Это еще раз подчеркивает особую роль основателей в российской бизнес-практике.

– По сути, мы и были советом директоров. Мы его контролировали. Так что он особенно не повлиял на решение пригласить CEO. Но мы делали все по правилам корпоративного управления – через совет. Инициатива была нашей, при полной поддержке совета, – объясняет Оги Фабела.

Таких примеров в России множество. Приглашенные CEO не раз обеспечивали масштаб и выводили компании на новый уровень. Сергей Солдатенков сделал из «МегаФона» мощнейшего игрока на рынке, поделенном между «Билайном» и МТС.

В «Спортмастере» Леонид Страхов уже почти 20 лет помогает основателям масштабировать бизнес. Дмитрий Конов превратил «СИБУР» в лидера рынка полимеров⁹. Список можно продолжать.

И чем крупнее бизнес, тем выше потребность в порядке – а значит, в профессиональном подходе к управлению.

Герман Хан,

сооснователь «Альфа-Групп»:

Чтобы управлять бизнесом и выполнять роль CEO, нужны профессионалы. Особенно когда бизнес становится зрелым, крупным. А если бизнесов несколько – тем более.

Основной принцип для акционера – отсутствие прямого участия в операционке. Водораздел очень прост: совет директоров утверждает стратегию, контролирует бюджет, при необходимости взаимодействует с госорганами. А менеджмент эффективно ведет операционную деятельность в рамках согласованной стратегии.

Путь к масштабу часто лежит через незнакомые рынки и ниши, где основатель или владелец выступает новичком. Так было, например, в Google. У Ларри Пейджа и Сергея Брина была масштабная стратегия, но нужен был человек, который материализует ее.

Такого человека для них нашел легендарный консультант Heidrick & Struggles Джон Томпсон, с которым мне тоже довелось работать. За карьеру он подобрал более 260 CEO¹⁰, и одним из самых знаковых назначений стало приглашение Эрика Шмидта из Sun Microsystems в Google. Томпсон тогда заработал на этом около $70 млн.

Олег Тиньков¹¹ пошел по следам Google: пригласил Оливера Хьюза, без которого цифровой «Тинькофф Банк» вряд ли бы состоялся. То же самое с Х5: акционеры понимали, что нужно развивать ретейл, но настоящее развитие началось только с приходом Льва Хасиса.

К решению пригласить топ-менеджера подталкивают и внешние факторы: высокая долговая нагрузка, давление инвесторов. Например, фонд прямых инвестиций, заходя в компанию, обычно стимулирует профессионализацию управления.

Но чаще всего решение акционер принимает сам – в интересах бизнеса. Чтобы сделать из компании еще более мощного игрока при поддержке профессионального CEO.

Как меняется роль собственника

С появлением CEO у акционера появляется шанс освободиться от всего скучного, утомительного, рутинного. И сосредоточиться на важном и интересном. На том, чем он всегда хотел заниматься в своем бизнесе.

В 2021 году Безос передал пост CEO Amazon Энди Джесси, а сам перешел в совет директоров¹². К тому моменту он уже стал самым богатым человеком в мире по версии Bloomberg¹³, человеком года по версии Time, запустил Blue Origin, сыграл инопланетянина в «Стартреке» и спланировал свой полет в космос.

И все это он успевал совмещать с ролью CEO. Но отказался от поста, чтобы «сосредоточить энергию и внимание» на новых продуктах и инициативах ранней стадии. По сути, на тех самых идеях, о которых я говорил в начале этой части.

Примерно тогда же Чжань Иминь, создатель ByteDance (TikTok), ушел с поста CEO. Потому что больше любит читать и размышлять о будущем, чем сидеть на совещаниях¹⁴. А копаться в устройстве систем ему интереснее, чем ежедневно управлять людьми. Звучит безответственно? Да, если не знать, что было дальше.

А дальше Иминь взялся за ключевую проблему большинства IT-компаний – привлечение топовых кадров. Он лично предложил одному из ИИ-инженеров $1,4 млн в год, чтобы переманить его у конкурентов¹⁵. То есть не терял связи с бизнесом, а, наоборот, занялся самой болезненной точкой роста.

Григорий Березкин,

предприниматель:

CEO за счет своих компетенций экономит время акционера. Это один из ключевых результатов его работы.

Потому что для «играющего» акционера, который по-прежнему участвует в управлении бизнесом, очень важно иметь время на то, что он умеет и может делать. И возможность не отвлекаться на то, что он делать не может и не умеет.

Еще более показателен пример Говарда Шульца, создателя империи Starbucks. Под его руководством компания выросла с 45 точек до более чем 2800, а выручка перевалила за $2 млрд¹⁶.

Разве он остановился, когда в 2000 году перешел из CEO в совет директоров? Наоборот. Он заявил, что Starbucks находится «на самых ранних этапах цикла роста» и вполне может выйти на 20 000+ точек по всему миру.

Для такого масштаба уже недостаточно операционной эффективности. На первый план выходит стратегия – и именно на ней сфокусировался Шульц. В итоге задачу не просто выполнили, а перевыполнили вдвое: к 2024 году сеть насчитывала 40 199 кофеен в 87 странах.

Правда, Шульцу пришлось вернуться к управлению, чтобы спасти компанию от кризиса. Но об этом – в одной из следующих глав.

CEO важно понимать: заниматься стратегией – это не эвфемизм для мягкого ухода на пенсию. Это реальная и тяжелая работа. Иногда – не менее муторная и выматывающая, чем операционка. Однако владельцев это мало смущает. Главное, чтобы было кому структурировать и реализовать стратегические наработки.

Андрей Косогов,

сооснователь «Альфа-Групп», член совета директоров АО «АльфаСтрахование» и наблюдательного совета «Альфа-Групп»:

Фактически CEO – это голова и руки для исполнения стратегических задач, поставленных акционерами. Он должен услышать коллегиальный орган – акционеров и независимых членов совета директоров – и превратить услышанное в реальный план работы.

Раньше стратегические планы нам готовили McKinsey или кто-то из «большой четверки». Но со временем стало ясно: они преподносят нам наши же мысли за наши деньги. Просто формулируют их более системно.

Со временем мы научились делать стратегические планы сами – сейчас их готовят топ-менеджеры. И этим они сильно помогают формировать ви́дение на длинную перспективу.

Конечно, стратегический талант крупного бизнесмена редко замыкается только в пределах компании. После приглашения CEO фокус расширяется – в том числе за счет благотворительности и социальных проектов.

Так, для Владимира Потанина запуск благотворительных программ стал способом вернуться в социальную жизнь, из которой он выпал, пока строил бизнес-империю. По его словам, он всегда был социально активным и многозадачным – в школе, в институте, на работе¹⁷.

– От художественной самодеятельности до спорта и субботников – мне все это нравилось, – вспоминал он.

Здесь я вижу одну из фундаментальных черт успешных бизнесменов: они умеют добавлять новые направления, сохраняя и развивая прежние. А хороший CEO существенно облегчает им эту задачу.

Сколько можно думать

Чтобы встроиться в предлагаемую собственником парадигму, CEO важно понимать еще одну вещь: акционер зовет вас не для того, чтобы самому меньше думать о бизнесе. Наоборот – чтобы думать больше.

Нейробиологи выделяют два вида мышления¹⁸, и оба необходимы управленцу.

Критическое мышление нацелено на конкретные результаты. Оно незаменимо, когда вы оцениваете рыночные отчеты, проверяете инвестпредложения, реагируете на конкурентов. Это база для эффективного операционного управления.

Рефлексивное мышление работает иначе: оно исследует предположения и подвергает сомнению привычные знания. По сути, это механизм поиска смыслов, который дает инсайты и помогает формировать стратегии.

Совместить их в моменте невозможно: когда одно включено, другое выключено. Самые успешные бизнесмены это понимают и закладывают в график время на переключения.

Так, Уоррен Баффетт, возглавляя Berkshire Hathaway, регулярно переходил из режима управленца в стратегический режим владельца.

– Иногда смотришь на его расписание: «Вторник – стрижка», – вспоминал его давний друг Чарли Мангер (ныне покойный)¹⁹.

Это значило, что вторник – день размышлений²⁰.

Баффетт настаивал: нужно оставлять достаточно времени, чтобы просто сидеть и думать – это снижает риск импульсивных решений.

Билл Гейтс тоже рано понял важность рефлексии и запустил моду на «недели размышлений», которые устраивал себе дважды в год²¹. Он отключался от рутины Microsoft и возвращался с идеями, определявшими развитие компании на годы вперед. Именно в одну из таких недель Гейтс осознал значимость интернета для будущего Microsoft²² – и в итоге запустили Internet Explorer²³.

Когда у собственника появляется надежный CEO, он наконец может позволить себе рефлексировать и думать о концепциях и стратегиях. Немногие, конечно, будут проводить день в барбершопе или уезжать на край света на несколько недель. Но времени на генерацию идей у них точно становится больше.

Хорошая это новость для вас или плохая – решайте сами. Для бизнеса – точно хорошая.

Иван Стрешинский:

Моя задача как CEO была в том, чтобы творческий поток от акционеров структурировать в понятные бизнес-процессы и превратить в работающую конструкцию. Сделать так, чтобы все функционировало как надо.

Со временем акционеры отдавали мне все больше полномочий. Алишер Бурханович, например, интересовался только крупными вопросами. Весь операционный менеджмент, все системы, связанные с тем, как работает бизнес, – это было на мне.

Получается симбиоз: акционер – творец и создатель, а топ-менеджер – структуратор и ограничитель. Это абсолютно необходимо для нормального развития бизнеса.

Глыба за вашей спиной

Вовлеченный собственник – почти всегда испытание для команды. Он может давить, навязывать повестку, создавать хаос – хотя вроде бы позвал вас, чтобы был порядок. Поэтому у наемного топ-менеджера часто возникает желание: «Ну пусть он хоть месяц не вмешивается».

Попробуйте взглянуть иначе. Почему одни компании растут десятилетиями, а другие быстро сдуваются? Секрет часто в том, что владелец остается в игре.

Включенность собственника – всегда ресурс, тот самый нерв, который держит компанию в тонусе.

Компании с основателями во главе получают премию в 10% при IPO. Рынок признает их вклад²⁴.

Посмотрите на тех, кто превратил идею в гигантский бизнес и десятилетиями управлял им: Лен Шлейфер вывел Regeneron Pharmaceuticals из научного эксперимента в фармгиганта. Фред Смит превратил идею ночной доставки (кстати, за курсовую с этой идеей он получил С – трояк) в империю FedEx²⁵. Джефф Безос задумал книжный магазин – и перевернул мировую торговлю.

Каждый из них оставался CEO более 20 лет после IPO. Каждый довел компанию до оценки выше $50 млрд.

По данным Bain & Company, собранным за 25 лет наблюдений за глобальными рынками, компании с активным участием основателя значительно чаще достигают устойчивого прибыльного роста²⁶. Причем участие может быть разным: непосредственное управление бизнесом (Oracle, Haier), присутствие в совете директоров (Four Seasons Hotels and Resorts) или сохранение принципов, заложенных основателем (IKEA).

А там, где влияние резко ослабевало и владелец терял хватку, начинались трансформации и потери.

Олег Тиньков²⁷ по ряду причин передал управление – и потерял бизнес. «М.Видео» Александра Тынкована перешло к другим акционерам, и от первоначальной концепции мало что осталось.

Это не специфика России – за рубежом примеров хватает.

Когда Джек Дорси объявил об уходе с поста CEO Twitter²⁸, его слова прозвучали как манифест зрелости: «Я верю: критически важно, чтобы компания могла быть самостоятельной, без влияния или руководства своего основателя», – написал он.

Бизнес-сообщество встретило жест восторженно – редкий пример основателя, добровольно уступающего контроль ради блага компании. Аналитики называли решение Дорси дальновидным и зрелым, журналисты аплодировали его скромности.

Но история имела продолжение. После ухода Дорси Twitter погрузился в череду кризисов и скандалов. Кульминация – покупка платформы Илоном Маском, который полностью изменил ее идентичность. Выручка обвалилась²⁹.

В ретроспективе слова Дорси о компании, «свободной от влияния основателя», выглядят не прозорливо, а наивно. Его уход не освободил Twitter – он оставил ее уязвимой в мире хищников.

Финансиста Рэя Далио часто вспоминают как пример основателя, который отошел от управления и успешно отправил компанию в самостоятельное плавание. Он говорил, что хотел сделать себя «незначимым» для Bridgewater Associates и оставить за собой только роль «архитектора машины и хранителя культуры».

Но, по-моему, это пример не показательный. Судя по его публичной активности, фокус Далио давно сместился. Он ушел в писательство, лекции, публичные выступления. Думаю, для себя он эту компанию уже списал со счетов – иначе занимался бы ею гораздо активнее.

Если человек не решил окончательно отказаться от бизнеса или не оставил его на уровне хобби, то вовлеченность необходима. Иначе он рано или поздно пропустит удар.

Пока собственник в деле – это большая опора для бизнеса и команды. В том числе и для вас. Потому что за вашей спиной – не суетливый надзиратель, вмешивающийся во все подряд (хотя иногда может казаться именно так). За вами огромная глыба, способная выдержать любые штормы.

ЧЕК-ЛИСТ ✔

Как работать с вовлеченным собственником

1. Примите как данность: собственник всегда в игре. Даже без формальной должности он следит за процессами и влияет на ключевые решения. Не ждите, что он устанет и отойдет от дел.

2. Разберитесь, на какой масштаб он рассчитывает. Скорее всего, нынешнее положение вещей его не устраивает – он хочет большего.

3. Настройте процесс перевода идей в понятные и реализуемые конструкции. Структурировать и воплощать – одна из ваших ключевых задач.

4. Очищайте график собственника от рутины и хаоса. Чем меньше он отвлекается на операционные сбои, тем продуктивнее работает над будущим компании.

5. Смотрите на вовлеченность акционера как на ресурс, а не угрозу. Это источник энергии, идей и связей, необходимых для роста и развития бизнеса.

Глава 2
Мои сильные стороны

Суперспособности тренера

Лучано Спаллетти, тренировавший питерский «Зенит», как-то зашел к игрокам в тренажерку во время сборов. Это были не самые удачные времена, команда тогда ни разу не выиграла. Спаллетти позвал полузащитника Игоря Денисова, одного из самых физически сильных игроков, и поставил вес на тренажере. «Смеялись все. Я выжать не смог. А он сел, десятку сделал и просто ушел. Тренер! Спаллетти!» – вспоминал потом Денисов³⁰.

Конечно, физическая сила – не главная черта тренера. Она и вовсе необязательна. Но это и не было демонстрацией силы. Спаллетти показал другую суперспособность – умение показать класс, повести за собой, замотивировать. Сделал так, что игрок не обиделся, а начал работать еще упорнее и спустя годы вспоминал этот случай с восхищением.

Под руководством итальянца «Зенит» стал чемпионом России. А сам Спаллетти посвятил победу игрокам, «которые ее заслужили»³¹.

Собственник крупной успешной компании во многом похож на хорошего тренера.

Да, у каждого владельца бизнеса свои уникальные сильные и слабые стороны. Но умение вдохновлять – часть того базового набора, который исследователи встречают у основателей по всему миру и во все времена³².

Что еще я заметил у многих собственников за 20+ лет работы?

Во-первых, особая креативность и визионерство.

Обычно это связывают с инновационностью компании³³, но на деле спектр шире. Это способность находить неочевидные решения в любой области, видеть возможности в тупиковых ситуациях – там, где другие видят только проблемы.

– Акционер остается визионером. У него всегда есть идеи, – говорит Иван Стрешинский. – Не уверен, что все они реализуемы, но он ими живет.

Помню, как несколько лет назад завтракал в «Кофемании» с основателем розничной сети. Между делом он обратил внимание на то, как подано и сервировано блюдо. В голове что-то щелкнуло. «Все, меняем процесс обслуживания клиентов и принципы найма!»

Что конкретно натолкнуло его на свежую мысль, откуда взялась эта «Эврика!», мы никогда не узнаем. Но это врожденное качество – видеть неочевидные связи и генерировать прорывные идеи в самый неожиданный момент. Такие люди мыслят не шаблонами, не бизнес-процессами, не «лучшими практиками», а сразу возможностями. Поэтому находят нестандартные решения там, где, казалось бы, все давно придумано.

Григорий Березкин:

У бизнесменов действительно очень много фантазерства. Поэтому мир, в котором они живут, может казаться немного неадекватным со стороны. Он отличается от того, к чему привыкли другие люди. Допускаю, что окружающие видят все иначе – и обоснованно не понимают нашей картины мира.

Владислав Баумгертнер,

учредитель и партнер HeadOffice, экс-CEO «Уралкалия»:

Акционеры всегда удивляли меня нешаблонностью, нестандартным мышлением. Менеджмент чаще работает по шаблону, а бизнесмен смотрит на ситуацию неожиданно. И это главный элемент создания стоимости.

Шаблонно на ситуацию смотрят тысячи людей. А собственник идет не вдоль, а поперек. Даже если он вроде бы идет стандартным путем, делает это настолько хорошо, что выбивается из общего ряда.

Например, побеждает всех трудоспособностью – как Илон Маск, который держит спальный мешок на работе. Вроде бы ничего уникального – спать на полу в офисе. Но это позволяет погрузиться на несколько уровней глубже, чем остальные.

Возьмите Рэя Крока. Он не придумал новый бургер. Его креативный прорыв был в системе франчайзинга, которая сделала McDonald’s мировой сетью.

Или сооснователя Southwest Airlines Херба Келлехера. Когда компания в 1970-х столкнулась с чередой неудач, он переосмыслил операционную модель и создал концепцию бюджетных авиаперевозок. В итоге бюджетный перевозчик стал одним из самых уважаемых игроков отрасли.

Во-вторых, невероятная устойчивость к вызовам и адаптивность.

Эта черта характерна для основателей по всему миру, но в России она выкручена на максимум.

Те, кто формировал нынешнюю промышленность и финансовую индустрию страны, проходили через встряски, которые другим и не снились. Вызовы прокуратуры, судебные иски, нападения, рейдерские захваты. У этих людей кожа настолько крепкая, что она защищает, как броня, – и владельца, и его компанию.

Мы не знаем всех деталей и испытаний, которые они проходили. Но результат видим: их бизнесы не просто переживают кризисы, а развиваются и растут.

Владимир Потанин провел «Норильский никель» через несколько экономических штормов, каждый раз меняя фокус и бизнес-модель. От базового выживания – к вертикальной интеграции. От международной экспансии – к продаже непрофильных активов. И в конце концов к экологической и цифровой трансформации.

Михаил Гуцериев после потери «Русснефти» в 2007 году и вынужденного отъезда из страны, не только вернулся сам, но и вернул контроль над активами. А затем и расширил их до многопрофильного холдинга.

Вагит Алекперов строил «Лукойл» в условиях перманентной нестабильности, сохраняя долгосрочное ви́дение вертикально интегрированной нефтяной компании. И когда он говорит, что «преодолевать риски в России ему легче, чем кому-либо другому», он абсолютно прав³⁴.

Мало кто может тягаться с таким опытом. Зачастую наемные менеджеры с блестящим западным образованием похожи на пилотов, которые учились летать только в ясную погоду. А собственник в восьми из десяти случаев сажал самолет в шторм на разбитую взлетно-посадочную полосу – без поддержки диспетчера. Хорошо, если диспетчер хотя бы не мешал!

Бизнес-ДНК владельцев формировалась через опыт выживания в хаосе. И сегодня это большая удача для компании и ее CEO – иметь рядом такого человека.

В-третьих, умение строить системы, а не просто компании.

В западной практике распространен миф: «Founders don’t scale» – основатели компаний сильны в генерации идей, но категорически не умеют масштабировать бизнес. И вообще якобы слабо справляются с развитием бизнеса после «посевных стадий». К создателям крупных российских компаний это не относится. Российские предприниматели эту логику ломают. Их формировала другая реальность.

Кремниевая долина – теплица для инноваторов. А российские бизнесмены родом из 1990-х одновременно были визионерами, кризис-менеджерами, стратегами, переговорщиками с криминалом и силовыми структурами, укротителями гиперинфляции и пионерами управленческих практик в полном правовом вакууме.

Сравнивать их стоит не со среднестатистическим фаундером, а с фигурами уровня Гейтса, Джобса, Маска. Или даже с мастодонтами прошлого века – Генри Фордом, Сэмом Уолтоном, Рупертом Мердоком. Они тоже создавали империи и рисковали всем, когда рынки только формировались.

В этот ряд можно поставить почти всех акционеров, о которых уже шла речь. И добавить еще многих. Аркадий Волож создал в «Яндексе» культуру, породившую целый спектр направлений, от поиска до такси и доставки. Андрей Мельниченко превратил «ЕвроХим» и СУЭК в глобальные вертикально интегрированные компании с высочайшей операционной эффективностью.

Для российских миллиардеров масштабирование было не приятной опцией, а способом выживания. Поэтому они легко сочетают дерзость с масштабом, а когда нужно, то умело переключаются от тактических решений к стратегии и обратно.

Системность – это еще и талант объединять разные элементы в единое целое, выстраивать логику, которая обеспечивает слаженную работу.

Александр Пономаренко годами выстраивал систему управления, чтобы сделать цепочку принятия решений прозрачной и контролируемой.

Любой вопрос сначала рассматривался профильными комитетами на уровне компании – по производству, финансам, коммерции, корпоративному развитию, IT или управлению персоналом. Потом попадал на утверждение в правление, которое могло отправить вопрос на доработку. И только после этого – на совет директоров. Пропустить звено было невозможно.

Поначалу советы длились по шесть часов, вспоминает Пономаренко. Через два года – всего час. Все автоматизировали и унифицировали: периодичность, порядок вынесения вопросов, формат повестки и даже формулировки вопросов.

Точно такой же подход использовали для систематизации ролей и функций. Но его мы разберем отдельно в главе, посвященной работе с командой.

Александр Пономаренко:

Я долго занимался системой управления. И однажды спросил себя: есть ли универсальные правила, условия, которые создают эффективную систему управления? И пришел к выводу: такая система есть. Я ее построил. Она едина во всех компаниях, где я работал. Везде – внедрена единая система бюджетирования, выстроена организационная структура, для всех уровней персонала действует прозрачная система мотивации, реализовано финансовое моделирование, созданы необходимые комитеты и приняты нужные методики. Все автоматизировано. Даже повестки совета директоров формируются заранее.

И, наконец, еще одна неочевидная суперспособность собственников – дисциплина. Она не так бросается в глаза, как дерзость или визионерство. Но именно она часто доводит идею до реализации.

Для крупных бизнесменов дисциплина – органическая часть жизни. Настолько естественная, что они ее даже не замечают. Она присутствует у собственников независимо от отрасли – будь то опасное производство или «легкие» сферы вроде медиа.

Один из топ-менеджеров, работающий с Григорием Березкиным, отмечал у акционера «исключительный уровень дисциплины». Сам Березкин лишь пожимает плечами:

– Да я не напрягаюсь, я все делаю с удовольствием. Из интереса.

Но, немного подумав, все же признает ее роль. В том числе в спорте:

– На таланте можно выиграть один раз. Но человек, который десятилетиями стабильно занимает второе место, вызывает больше уважения, чем тот, кто однажды оказался первым.

Где подстраховать босса

Даже самый успешный собственник – тоже человек. Со своими слабостями и недостатками (уж вы-то знаете). Более того, слабости у них проявляются так же ярко, как и сильные стороны. Фаундер-владелец не просто «немного креативнее» или «чуть более упрям», чем вы. У него – другая психологическая амплитуда.

Консалтинговая фирма ghSMART, изучив данные о 50 основателях и 58 профессиональных CEO, обнаружила: для основателей характерны более «пиковые» проявления черт. И позитивных, и негативных.

Их сильные стороны настолько экстраординарны, что способны переворачивать целые индустрии. Как это сделал Джобс – благодаря интуитивному пониманию пользовательского опыта. Или Маск – за счет инженерного максимализма.

Но слабости у них столь же грандиозны. Перфекционизм Джобса доходил до деспотизма. Его вера в собственную исключительность привела к отказу от своевременного лечения и в итоге стоила жизни. Маск, одержимый верой в свои идеи, заставляет команды работать на износ, а его импульсивные посты в Twitter уже не раз сотрясали капитализацию Tesla.

Слабости еще более индивидуальны, чем сильные стороны, поэтому «базовый набор» здесь сложнее сформулировать. Но есть несколько подсказок, где обычно скрываются проблемы³⁵.

Делегирование. Для основателей бизнес – часть их самих. Отсюда глубокая эмоциональная вовлеченность и желание контролировать все. Иногда проблему удается решить через жесткое разделение обязанностей в корпоративной культуре. «У акционеров своя роль, а у менеджеров – от самого верха до самого низа – свои роли. Они не должны пересекаться. У нас концепция такая: "Мы за CEO никогда работу не делаем"», – подчеркивает Андрей Косогов.

Но встречаются и совсем другие подходы. Поэтому CEO стоит быть готовым к тому, что акционер может не только вовлекаться, но и врываться в процессы.

Операционка. Здесь собственники не столько слабы, сколько искренне не любят заниматься операционным управлением. Именно поэтому и зовут CEO. «Поженить» желание акционера с системной операционкой бывает трудно, но возможно.

Владимир Лисин:

В крупной компании кто-то должен организовывать взаимодействие между направлениями. Кто-то должен централизовать процессы, помогать принимать решения или, наоборот, останавливать неправильные действия. Иначе собственник сам уйдет в операционку, а это постоянная текучка.

Перекосы с лояльностью. Часто те, кто пришел в самом начале, продолжают работать, даже если их компетенции давно отстали и не соответствуют масштабу компании. Ни в коем случае не призываю всех немедленно уволить. Этот неверный шаг ослабит ваши позиции. К тому же часть этих людей может еще пригодиться (подробнее об этом – в следующих главах).

Альтернативные мнения. Сильному харизматичному собственнику трудно возражать. Команда рискует превратиться в «группу поддержки», которая всегда с ним согласна. Впрочем, иногда акционер сам чувствует нехватку людей с независимой позицией.

В «Магните» при Сергее Галицком долгое время единственным оппонентом был его давний соратник Владимир Гордейчук. Он пришел на старте бизнеса и говорил с импульсивным Галицким на равных, выступая буфером между акционером и остальными членами команды.

– Они отлично дополняли друг друга. Если один сомневался в своей идее, то проверял ее об другого. Оба генерировали идеи и воплощали их вместе с командой. У них были абсолютно разные взгляды на одни и те же вещи, и это позволяло рождать истину в споре, – вспоминает топ-менеджер, много лет проработавший в российском ретейле и хорошо знакомый с ситуацией в «Магните» времен Галицкого.

Но когда компания превратилась в гиганта, одного Гордейчука оказалось мало. Пришлось привлекать новых топов, способных, в том числе, выступить в роли оппонентов.

– Когда растешь внутри компании, в ее культуре, то привыкаешь к тому, что собственник – непререкаемый авторитет. Они говорят – ты впитываешь и выполняешь. Но собственнику нужны те, кто способен спорить, – поясняет мой собеседник.

Но не стоит обольщаться: осознанный и тем более четко артикулированный запрос на оппонентов – крайняя редкость в российском бизнесе. Так что закрывать эту потребность акционера нужно аккуратно – и точно не в лоб.

Иван Стрешинский:

Алишер Бурханович Усманов – личность неординарная. Очень мало людей могут ему возразить или сказать «нет».

Думаю, то же самое касается многих акционеров, построивших огромные бизнес-империи. Но со временем это может приводить к проблемам. В любой системе нужно соблюдать определенный баланс, и обеспечить его – одна из задач CEO.

Андрей Косогов:

Акционеры могут заблуждаться – например, неправильно видеть конкурентное окружение через призму собственных забот. Поэтому CEO – это такой хороший профессиональный оппонент, который должен иметь свое ви́дение. Должен спорить, отстаивать свою точку зрения.

В «Альфа-Групп» это присутствует во всех компаниях. Я не припомню, чтобы CEO сказал: «Есть, товарищ начальник, будет исполнено!» Такой путь точно ведет в никуда.

Должно быть взаимное оппонирование по всем вопросам. Мы всегда старались выбирать ярких и сильных людей на роль CEO, потому что оппонент должен быть достойным. Как спарринг-партнер – только без мордобоя.

Многие владельцы научились прятать, преодолевать или компенсировать слабости за счет ближайшего окружения.

Сегодня миллиардер Гаутам Адани – один из самых влиятельных людей Индии. Но в 1980-х он чувствовал себя скованно при общении с чиновниками и стеснялся своего неважного английского³⁶. Поэтому повсюду возил с собой друга детства – стоматолога Малая Махадевию, который со временем возглавил Adani Ports & SEZ.

Чжань Иминь, создатель ByteDance, считает себя «не очень общительным» человеком. Это не помешало ему запустить TikTok и сделать его одной из самых популярных в мире соцсетей. А потом он с облегчением передал управление бывшему соседу по общежитию, у которого все отлично с коммуникабельностью³⁷.

Проблема в том, что даже если вы с акционером отлично дополняете друг друга и помогаете компенсировать отсутствующие качества, это совсем не гарантирует гармонии. Противоположности притягиваются, но это не значит, что им легко вместе.

Мой давний товарищ Манфред Кетс де Врис – известный психоаналитик и консультант, который много лет работает с управленцами – как-то пытался помочь выстроить отношения между владельцем и CEO крупной компании.

Манфред Кетс де Врис – один из самых авторитетных экспертов в области лидерства и коучинга CEO, клинический психолог, профессор INSEAD и бывший профессор Гарвардской школы бизнеса.

Financial Times и The Economist включили его в список 50 самых влиятельных людей мира, внесших вклад в развитие лидерства. Он также лауреат премии Lifetime Achievement Award – как один из 10 лучших профессионалов в этой сфере.

Вот как Манфред описывает один из кейсов:

– Собственник – импульсивный визионер, видит только большую картину. CEO – зануда, вникающий в микродетали. На бумаге они идеальная пара. А по факту – сводят друг друга с ума.

Даже участие самого Манфреда, который много лет спасает топ-менеджеров и владельцев от деструктивных импульсов и разрушительных ошибок, не решило проблему полностью.

– Единственное, чего я тогда добился, – продлил агонию, – признается он. – Акционер и CEO все равно в итоге разошлись. Хотя я сильно отсрочил финал – они продержались еще пять лет.

Кто за что отвечает

Исходя из сильных и слабых сторон акционера, а также из рамок системы, которую он выстраивает, формируется разделение обязанностей между собственником и CEO. Реализация любой масштабной идеи в бизнесе почти всегда требует работы на трех уровнях:

1. Концептуальный – идеи, замыслы, амбиции. «Что и зачем мы хотим изменить?»

2. Стратегический – мост между идеей и реальностью. «Куда мы планируем прийти и каким примерно образом?»

3. Операционный – ежедневные задачи, ресурсы, процессы, сроки. «Кто и как это сделает?»

В «норме» схема разделения простая: операционка – за CEO, концепции – за акционером. Стратегия чаще всего вырабатывается вместе. Я пишу слово «норма» в кавычках, потому что на деле оно условное. В одних случаях все действительно «как положено»: CEO ведет операционку и спокойно двигает компанию к победам. В других разделение – границы ролей подвижно и пластично размываются, и собственник регулярно вторгается на «территорию» CEO.

Игорь Ким:

В разделении ролей я придерживаюсь принципов корпоративного управления. Практически во всех компаниях, включая банк, есть коллегиальные органы. Совет директоров имеет свои полномочия, правление – свои.

Я не участвую в работе правления последние пять лет – был лишь на одном заседании. Оно работает самостоятельно, как и кредитные комитеты.

Меня интересуют, конечно, вопросы, относящиеся к компетенции акционеров: топ-менеджмент и система мотивации, организационная структура. Аппетит к риску – тоже прерогатива акционера. В моем случае – точно, потому что риск дефолта я для себя не приемлю.

Андрей Косогов:

Акционеры выполняют в компании четыре стратегические роли:

1. Рискуют тем капиталом, который они вложили или планируют вложить в этот бизнес. В отличие от CEO: он не берет на себя риск за капитал, а рискует только своим вознаграждением.

2. Формулируют стратегические планы и цели, к которым нужно прийти в процессе инвестирования капитала. При этом CEO может вносить свои идеи и корректировки по поводу стратегических ориентиров.

3. Определяют систему мотивации менеджмента. Это ключевой элемент: без него ничего не заработает.

4. Представляют компанию во внешнем мире. Даже самый яркий и успешный CEO, проработавший 20 лет, для окружающих все равно остается временной фигурой.

Когда ко мне приходят по какому-то другому вопросу, я отвечаю: «Ребят, вы чего пришли? Это не моя задача. Есть идеи – идите и обсуждайте с CEO». Если ситуация опасная – конечно, всегда можно посоветоваться. Но не надеяться, что ответственность после этого переходит на акционера.

Мы еще разберем особенности и паттерны, по которым обычно происходят такие «вторжения». А пока давайте просто не будем забывать, что в конечном счете весь бизнес – территория его владельца. Нравится нам это или нет.

Александр Пономаренко:

Собственники или акционеры не должны заниматься прямым управлением. Они управляют через совет директоров. Это не значит, что они ничего не знают или просто «пришли, посидели, ушли». Нет. Они очень активно вовлечены в управление компанией.

Но функции владельца бизнеса и менеджмента должны быть четко разделены.

Первая функция собственника – формирование команды менеджмента. Это 40% времени, особенно если компаний несколько. Нужно не только найти генерального, но и помочь ему с замами.

Вторая функция – развитие. Допустим, компания за счет увеличения тарифов, объема выпуска или чего-то еще растет на 12% в год. Что сделать, чтобы она росла на 15–20%? Подключить дополнительные ресурсы, энергию бизнесмена, креатив. А если ничего сделать нельзя – иди занимайся спортом. У меня такое бывало: в какой-то момент я не знал, чем еще могу помочь компании. А изображать важность – принесет только вред, поскольку отвлекает менеджмент от выполнения поставленных задач.

Третья функция собственника – снятие рисков. Мне близка фраза, которую приписывают одному из мировых политиков: задача государства – создавать основу для расцвета таланта людей. Вот в этом и состояла моя роль: создать систему, где люди могут спокойно работать, проявлять лучшие качества. Где им не нужно лишний раз оглядываться.

Что с этим делать управленцу

У наемных руководителей время от времени возникает соблазн поконкурировать с собственником. Особенно если ваши сильные стороны пересекаются и хочется подчеркнуть собственную ценность: «А вот тут я лучше, чем он. Не зря же меня позвали».

Так можно быстро лишиться работы.

Сначала важно понять, в чем силен владелец компании. В прорывных идеях? В антикризисных мерах? В системном подходе? Или еще в чем-то? В этой зоне с ним соревноваться не стоит.

Скорее всего, именно от этих направлений он получает удовольствие, чувствует себя чемпионом, заряжается энергией и драйвом, работает на пределе и зажигает всю компанию.

О своих слабостях и (чаще всего) границах компетенции собственник тоже прекрасно осведомлен. Если человек – опытный конькобежец, он не полезет играть в водное поло. Это не его стихия.

Григорий Березкин:

Я хорошо знаю свои сильные и слабые стороны. Есть области, где у меня вообще провал. Поэтому подбираю людей, которые компенсируют мои слабые стороны.

Стараюсь находить тех, кто умнее и лучше меня в каждом вопросе, которым им надо заниматься. Чтобы я мог учиться у них тому, чего сам не знаю или не умею. А они, в свою очередь, подучились бы у меня тому, что у меня врожденно получается.

Задача CEO – увидеть, в чем собственник силен, а где нуждается в поддержке. Определить, что проседает, и стать опорой именно там. Если «водная стихия» не его сильная сторона акционера, а вы «отлично играете в водное поло», делайте на это упор. Тогда он быстрее осознает: «У меня бесценный CEO».

В каких-то моментах акционер – прекрасный тренер, но слабый игрок. Любой собственник отлично разложит, что не так в маркетинге, продажах, финансах или цепочке поставок. Но вряд ли он сам сделает эту работу так же, как профессионалы. Потому что видит верхнеуровневую картинку, наблюдает множество разных кейсов, но не реализовал их своими руками.

Иногда акционер может вмешаться и демонстративно показать класс – предложить решение проблемы, над которой команда билась неделями. Как строгий тренер вроде Спаллетти.

Это важный механизм настройки отношений и часть лидерской динамики. Если акционер вдруг берется за «тренажер» в виде трудной рабочей задачи и легко ее выполняет, для CEO здесь важно правильно интерпретировать ситуацию. Цель акционера – не унизить, а вдохновить. Речь не о личной конкуренции, а о мотивации и калибровке стандартов. Это часть лидерской динамики, способ задать планку.

Пережить подобные эпизоды легче, если отделить личные ощущения от профессиональных. Попробуйте честно ответить себе на вопрос: участие владельца в задачах, которые лежат в вашей зоне ответственности, правда наносит ущерб? Или просто задевает эго?

Даже если вы искренне полагаете, что вклад акционера в моменте не полезен для компании, он почти всегда полезен вам. Это возможность увидеть, как мыслит человек, придумавший игру, в которую вы играете. Шанс лучше понять правила, заметить новые ходы и чему-то у него научиться.

Владимир Лисин:

Один из бывших CEO жаловался мне: «Владимир Сергеевич, я утром встаю – и на меня столько всего наваливается, что у меня сразу депрессия. Прихожу на работу – а вы улыбаетесь. Всегда в нормальном настроении».

Я ему объяснил: это часть моей внутренней философии. Чем выше ты стоишь на управленческой лестнице, тем чаще ты чистильщик навоза. Никто не приносит тебе на стол золотые слитки. К тебе приходят с проблемами, с вопросами. Или с тем, в чем ты сам должен увидеть проблему.

Представь: в пятницу у тебя была вечеринка, встаешь в субботу утром, а на кухне кошмар. Никого нет рядом. Что остается делать?

Помыть посуду, вымыть, вылизать эту кухню. Потом поставить на чистый стол чашку кофе – и получить удовольствие оттого, что ты решил проблему, привел все в порядок.

Если ты не умеешь этого делать, ты никогда не станешь нормальным CEO. Потому что это твоя работа – решать проблемы. Особенно там, где система дала сбой.

Это касается и топ-менеджеров, и акционеров. У каждого своя кухня. Но и тем и другим надо уметь убирать навоз.

ЧЕК-ЛИСТ ✔

Как учесть сильные и слабые стороны собственника

1. Определите суперспособности акционера. Что его по-настоящему зажигает? Где он показывает класс? Именно здесь он будет вмешиваться – и это чаще всего на пользу компании.

2. Оцените, где акционер нуждается в подстраховке. Для вас это возможность стать опорой собственнику и увеличить свою ценность. Но не пытайтесь манипулировать через его слабости.

3. Воспринимайте вмешательства как калибровку. Большинство акционеров так задают планку или пытаются вдохновить, а не подорвать ваш авторитет.

4. Оцените запрос на оппонента. Предлагать альтернативное мнение – часть вашей работы. Но то, как это лучше делать, зависит от запроса со стороны акционера к оппонированию.

5. Учитывайте разделение ролей, но не стройте заборов. Жизнь всегда сложнее любого «водораздела». Не держитесь за свою «территорию» только ради эго.

6. Используйте различия как ресурс. Ваша задача – не быть одинаковыми, а дополнять друг друга. Это неизбежно создает напряжение, но доводить его до критического не обязательно.

7. Научитесь получать удовольствие от решения проблем. Посмотрите на акционеров: многие десятилетиями делают это с улыбкой на лице.

Глава 3
Моя гордость и признание

Чем они гордятся

В небольшом офисе в Токио молодой человек забрался на ящики из-под яблок и с энтузиазмом начал речь³⁸:

– Вы должны меня выслушать, потому что я президент этой компании… Через пять лет у меня будет $75 млн продаж. Через пять лет я буду поставлять продукцию в тысячу дилерских точек и мы станем номер один по распространению программного обеспечения для ПК.

Его слушал весь штат – двое сотрудников, работавших неполный день. Казалось, они связались с сумасшедшим: на дворе был 1981 год, а заявленные цифры выглядели фантастическими для рынка ПО и крошечной фирмы. Постояв немного, эти двое развернулись и ушли.

Молодого человека звали Масаёси Сон, а его только что созданная компания называлась SoftBank. Через полтора года после той сцены она поставляла продукцию уже в 200 дилерских точек. А в 1992-м, когда Сон с гордостью рассказывал эту историю журналистам, число точек выросло до 15 тысяч.

И это не было случайностью. Амбициозная речь тоже не была пустой фантазией. К тому времени Сон отучился в Калифорнии, продал sharp-патент на карманный компьютер за миллион долларов и еще миллион заработал на импорте японских игровых автоматов в США. Но останавливаться он не собирался. Почти все заработанные деньги Сон потратил на то, чтобы купить права на самый большой дисплей, представленный на Токийской выставке электроники 1981 года. И получил первый контракт с сетью по продаже ПК. Потом были издательский бизнес, телеком, ПО, инвестиции в доткомы, совместное предприятие с корпорацией Руперта Мердока. Взлеты и провалы – все как у настоящего предпринимателя.

Сегодня SoftBank Group – транснациональная корпорация, инвестирующая почти во все самые громкие стартапы мира, а также работающая в телекоммуникациях и e-commerce. В компании свыше 65 тысяч сотрудников³⁹. Весной 2025 года ее чистые активы превысили $93 млрд⁴⁰, а доход за 2024 год составил $46,13 млрд⁴¹.

Желание добиваться большего – того, чем можно гордиться, – часть идентичности любого серьезного бизнесмена. И это главный двигатель развития компаний, независимо от страны или сферы деятельности.

Иван Стрешинский:

У людей такого уровня, как Алишер Усманов, нет понятия «невозможно». Я могу поставить себе барьер: вот это я не знаю, как сделать, а то вообще считаю нереализуемым. А для него границ нет. И очень часто то, что кажется невозможным, оказывается возможным. Наверное, именно этим отличаются люди, построившие огромные бизнесы: они могут прошибать стену лбом.

Алексей Корня,

соруководитель компании CTF, экс-президент МТС и экс-исполнительный директор «Магнита»:

Вводные, которые поступают от акционера всегда будут немного противоречивы. Всегда чуть «на растяжку». С одной стороны – хочу долю рынка, рост, с другой – денежный поток, чистую прибыль. Так происходит во всех бизнесах. Ключевой вопрос: нет волшебного показателя, которым акционер измеряет успех, это всегда немного про то, как он его ощущает.

Рон Каруччи, автор нескольких бестселлеров (например, «Путь на вершину» (Rising to Power, 2014) и сооснователь Navalent, которая работает с топ-менеджерами, выделяет три типа амбиций: связанные с качеством работы, ростом мастерства и достижениями⁴². Для успешных бизнесменов характерны все три, но особенно – последние.

Амбиции достижений – это про осмысленность того, что ты делаешь, понимание своего вклада, признание. Часто – про доход, социальный статус, продвижение вверх. Формы таких амбиций могут быть очень разными.

Какие из них важнее? Чем бизнесмены гордятся больше всего?

У каждого свой ответ. Но в разговорах с владельцами крупных компаний чаще всего звучат такие акценты.

Создание крупного бизнеса, дающего тысячи рабочих мест

– Компания работает, почти 90 тысяч человек получают зарплату, мы растем и развиваемся. Надеюсь, что и в целом наша успешность растет, хотя у нас много проблем и вызовов, – говорил Алексей Мордашов в ответ на вопрос о своих самых главных достижениях⁴³.

Такие высказывания типичны для российских миллиардеров и в публичных, и в частных беседах. Если вы руководите крупной компанией, то знаете это чувство – ваши решения напрямую влияют на тысячи или десятки тысяч людей. А теперь представьте себя на месте человека, который создал все эти рабочие места и определяет их судьбу.

Международные успехи. Интерес к экспансии за рубеж сохраняется даже в условиях относительной изоляции. Выход на международный рынок – это всегда в какой-то степени новый виток, признание – продукт нужен и там. Значит, мы умеем конкурировать не только внутри страны.

Устойчивость бизнеса. Акционеры привыкли не просто выживать, но и растить и развивать бизнес и в кризис. Но отдают себе отчет в том, что это задача «со звездочкой», и ее выполнение – предмет особой гордости.

Хотя предмет гордости может быть намного проще и однозначнее. Иногда достаточно одной математики, чтобы оценить свой вклад.

– Нам было чем гордиться. У нас была самая крупная частная группа в России по размеру активов, – вспоминал Михаил Прохоров о партнерстве с Потаниным⁴⁴.

Конечно, акционеры могут лукавить, заявляя, что цифры для них уже не важны. Но масштаб бизнеса – понятная и осязаемая величина. Быть «самым большим китом в океане» всегда приятно.

Вопрос о том, чем именно гордятся владельцы российских компаний, изучен довольно слабо. Но исследования подтверждают актуальность тех же проблем: масштабирование, международный статус, устойчивость к кризисам⁴⁵.

Андрей Косогов:

Мои амбиции росли вместе с рынком. Масштабы нашего бизнеса менялись, потому что менялись рынки. При нулевом рыночном росте, какими бы мы ни были гениальными, мы бы ничего не добились.

Недавно «Альфа-Капитал» перешел отметку $25 млрд под управлением. Еще лет пять назад, когда я говорил о $25 млрд, коллеги считали, что это далекое и несбыточное будущее.

А я всегда повторяю: «Не волнуйтесь, рынок растет – и мы растем».

Герман Хан:

Осознание, что я не менеджер, а уже акционер, пришло лет пятнадцать назад. До этого я воспринимал себя в первую очередь как менеджер. И мое отношение к бизнесу долгое время строилось из этой роли. Я не думал об амбициях акционера или масштабе – просто делал дело.

Постепенно, с ростом бизнеса, формированием команды и культурной модели, постепенно происходило перемещение из роли менеджера в роль акционера. И соответствующим образом менялись и амбиции.

Зачем повышать ставку

После появления наемного CEO амбиции акционеров не снижаются – наоборот, растут. CEO и команда – как раз тот ресурс, с которым можно быстрее развивать и масштабировать процессы, проекты, бизнес. Представьте: раньше вы играли в одиночку, а теперь у вас десять игроков. Растут возможности, амбиции, аппетит к масштабу. Теперь можно рисковать больше и мечтать шире: есть кому поручить и на кого опереться.

Где-то в мире бизнеса, возможно, существуют «разумные бюргеры», способные получить результат и удовлетвориться им раз и навсегда. Построить завод и с тех пор просто чинить крышу, следить, чтобы дивиденды росли чуть быстрее инфляции. Но такие люди редко попадают в список Forbes. Эта книга – не о них.

Большинство крупных собственников – игроки. Однажды сделанная ставка быстро перестает волновать и приносить всплески адреналина. Чтобы батарейка не села, ставку надо повышать. После каждого достижения – искать новые маршруты.

Иногда даже сложно вербализировать этот внутренний драйв и желание новых масштабов, новых ставок. Например, Алексей Мордашов признавался: он не знает, что именно его мотивирует⁴⁶. И описывает свой вечный внутренний движок примерно так:

– Ты должен хотеть, непонятно почему, но просто внутренне хотеть создавать стоимость, добиваться успехов, двигаться вперед. И тогда это заставляет тебя идти дальше.

Крупные собственники говорят об этом по-разному. Но суть одна: надо двигаться и расти. Иначе никак.

Григорий Березкин:

Мне просто интересно заниматься бизнесом. Это заложено природой. Мне интересна жизнь, активная деятельность. Она меня заряжает. Все, что я делал до бизнеса, я делал с такой же, если не с большей активностью.

Когда предприятие Генри Форда выпускало 100 автомобилей в день, участники его акционерного общества встревожились. Завод процветал, но они боялись разориться. Объемы казались слишком большими, рост – слишком быстрым, а сам Форд – неудержимым. Он хотел как можно скорее выйти на тысячу автомобилей в день и обращал мало внимания на сомнения партнеров:

– Как я узнал, они всерьез совещались о том, чтобы подать на меня в суд. Если бы я подчинился их взглядам, оставил производство прежним, вложил деньги в красивое здание для правления, пытался договариваться с конкурентами и изредка выпускал новые модели для публики – я бы стал благовоспитанным буржуа с респектабельным, но скучным делом. Но это не входило в мои планы. Наши успехи подталкивали меня к новым успехам. Они показывали, что мы стоим на пути, когда можем действительно служить человечеству.

Многие современные бизнесмены разделяют эту позицию. Просто сидеть на активах и деньгах для них слишком скучно. Это ниже их собственной планки.

Карлос Слим Элу, богатейший человек Мексики, считает, что роль лидера – создавать больше богатства, а не просто сохранять старое⁴⁷. Его активы охватывают строительство, добычу, ретейл, телеком. И он не собирается останавливаться.

– Если перестаешь крутить педали, значит, твой путь – в проигрышную зону, – говорит Владимир Лисин. – Потому что рынок никогда не останавливается⁴⁸.

Так что должен вас расстроить: нет никакой надежды на то, что владелец когда-нибудь полностью удовлетворится результатом и успокоится, нет. Это против его природы. Готовьтесь к тому, что на каждом новом повороте будут новые амбиции. Иногда – сумасшедшие, пугающие вас и всех «нормальных» людей.

Михаил Фридман:

Что меня драйвило оставаться активным участником процесса?

Во-первых, любопытство – нормальная человеческая страсть к познанию нового. Мы занимались очень интересными вещами, тут все время происходило что-то новое – решения, идеи, подходы. То, что вчера считалось последним словом техники, сегодня безнадежно устарело.

Во-вторых, амбиции и соревновательность. Хотелось не проиграть в этой гонке, не уступить конкурентам.

И, наконец, я просто не умел ничего другого.

В 1998 году Виктор Геращенко, которого тогда в очередной раз назначили главой Центробанка, собирал банкиров на Неглинной. Мы обсудили кризис, поговорили, совещание закончилось, он пошел на пресс-конференцию. Я тоже решил послушать.

Одна их журналисток его спросила:

– Виктор Владимирович, вы в третий раз стали главой ЦБ. Вам это не надоело? Для чего вам это нужно?

Геращенко, человек с юмором и ответил в своей манере:

– Ну а что мне, пирожками торговать? Я только это и умею.

Вот у меня похожая ситуация. С тех пор как окончил институт, занимался бизнесом. И просто не умел ничего другого делать. А сидеть дома мне было скучно.

На первой скорости

Вам нужно не только реализовывать идеи и амбиции собственника, но и делать это быстро.

Владелец многомиллиардного бизнеса приглашает CEO и команду топ-менеджеров не только потому, что проигрывает им в управленческих навыках. Главное – он не хочет жертвовать скоростью и замедлять движение.

В этом смысле собственник похож на режиссера. У него есть идеи и ви́дение, и он, возможно, смог бы организовать отличные декорации, поставить камеру, свет, смонтировать все в точности так, как он представляет. Но цикл производства растянулся бы на долгие годы или даже десятилетия. Это позволительно для малобюджетного авторского кино, но не для кассового блокбастера, который живет по законам рынка. Там промедление почти всегда гарантированно означает провал.

Классический пример такого фатального опоздания – фильм «День независимости» (Independence Day). Первый фильм (1996) взорвал прокат, собрал $817 млн и сделал из Уилла Смита суперзвезду. Сиквел добирался до экранов 20 лет⁴⁹: переписывали сценарий, переносили бюджет, то режиссер занят, то актеры. За это время зрители переключились на «Марвел» и «Звездные войны». Культурный контекст изменился.

Итог – вторая часть Independence Day: Resurgence (2016) без Смита получила ужасные отзывы и провалилась на американском рынке, и собрала в мире всего $390 млн – вдвое меньше, чем оригинал⁵⁰. Затраты удалось отбить, но ожидания явно не оправдались.

В бизнесе не надо ждать 20 лет, чтобы окно возможностей закрылось. Достаточно припоздниться на год или даже несколько месяцев.

Так случилось с Nokia N9 – смартфоном на базе MeeGo. Эта операционная система должна была стать флагманской и заменить Symbian. Смартфон был классный: свайпы, дизайн, удобное ПО⁵¹. Но платформа рождалась слишком долго, а из-за изменений в дизайне релиз затянулся еще на год. И вместо 2010-го смартфон вышел в 2011-м – и опоздал. К тому времени рынок уже заняли Samsung Galaxy S II и iPhone 4s со зрелыми экосистемами. Nokia сдалась и перешла на Windows Phone 7. К 2013-му ее доля рынка рухнула почти в десять раз⁵², а вскоре Microsoft выкупила весь бизнес Devices & Services⁵³.

В бизнес-школах учат тщательно анализировать, взвешивать, оценивать ресурсы. Но поставьте себя на место собственника: за плечами десятки упущенных возможностей, когда команда тормозила, времени не хватило и кусок рынка откусили конкуренты. Или не получилось взлететь так, как могли бы, а шанс был один на миллион. Вот почему для акционера критично найти CEO, способного работать в его темпе. Анализ, оценка рисков, построение сценариев – это прекрасно, но главная ваша задача – не тормозить, а ускорять.

Почему амбиции могут меняться

Бешеная гонка, конечно, не может длиться вечно в том же темпе, что на старте.

Я не хочу сказать, что акционеры устают. У многих по-прежнему такой уровень энергии, что самым выносливым и спортивным молодым управленцам остается только позавидовать. Некоторые владельцы могут часами зажигательно участвовать в заседании совета директоров: все уже выдохлись, а акционер только вошел в раж. Но с возрастом и, главное, с объемом достижений отношение к собственным амбициям становится более философским. Когда уже столько сделано, нужно что-то из ряда вон выходящее, чтобы сохранить прежний уровень азарта.

Григорий Березкин:

Последние десятилетия мои амбиции в бизнесе меняются. С годами я становлюсь мудрее. Многие из тех ошибок, которые я совершал раньше, я бы не совершил сейчас. Хотя если бы я тогда их не наделал, то не пришел бы в ту точку, где нахожусь сейчас. Но от состояния благости и нирваны я еще очень далеко. Только стремлюсь к нему.

На этом этапе нередко корректируется или полностью меняется фокус. Со стороны кажется, что собственник ищет себе новую игрушку, не зная, чем себя занять. Вспомните Сергея Галицкого, когда «Магнит» уже был федеральным гигантом. Рост продолжался, но без ярких заметных прорывов. Владелец начинал скучать.

– Знаете, когда ты открываешь 11 467-й магазин в каком-то поселке, не знаю, в Ямало-Ненецком округе, ты уже не испытываешь того тактильного ощущения восторга, успеха, потому что это уже 11467-й магазин. И пресыщенность этой историей, наверное, была в тот момент, – признавался Галицкий⁵⁴.

После продажи «Магнита» он целиком переключился на футбол. Вся энергия, которая раньше распределялась на сеть из тысяч магазинов, теперь сфокусировалась на одном ФК «Краснодар».

Не знаю, каково было футболистам и тренеру, но клуб стал чемпионом России. Хотя в это мало кто верил. Так же, как когда-то давно не верили в планы небольшого краснодарского ретейлера стать чемпионом среди федеральных сетей.

Это только один из всей палитры возможных сценариев. На противоположном конце спектра – акционеры, склонные спокойно, не торопясь «полировать» свои активы, как Владимир Лисин. И гордиться тем, насколько аккуратно и выверенно удается развивать бизнес – не хватая лишнего, точно рассчитывая нагрузку и соизмеряя возможности с амбициями.

Для некоторых собственников слово «амбиции» вообще чуждо. Их аппетиты всегда следуют за цифрами, а не наоборот. Такие акционеры опираются на трезвый расчет и инвестируют скорее в устойчивость, чем в рекорды.

Александр Пономаренко:

Мне не нравится выражение «амбициозный бюджет». У нас всегда была методика бюджетирования, в соответствии с которой мы анализировали достигнутые результаты прошедшего периода, делали факторный анализ и уже с учетом этого и принятых допущений по индексации тарифов, изменений в долях рынка, заключенных контрактов и многих других факторов формировали план на новый период – чистая математика.

Один знакомый рассказывал: «Мы даем замам самим составлять бюджет и потом смотрим, насколько они креативны». Ну хорошо, такая точка зрения тоже есть. Я ее не разделяю.

Бизнесмены, привыкшие к четким расчетам и планам, обычно ясно представляют желаемый результат. Но у многих амбиции не имеют конкретных очертаний. И тогда задача CEO – помочь их конкретизировать, «приземлить» ожидания на бизнес-почву.

Речь не о том, чтобы исполнять любые хотелки. Это невозможно даже при самом искреннем желании и самых широких бизнес-возможностях. А вот умение слышать (в том числе то, что не произносится вслух), проговаривать и фиксировать амбиции владельца – навык, без которого точно не обойтись.

Андрей Дубовсков,

экс-президент МТС и АФК «Система», предприниматель:

Многие собственники слабо артикулируют задачи, потому что сами никогда не были CEO. Они не проходили управленческого пути. Были частными бизнесменами – сначала мелкими, потом крупными.

У них не было этой консистентности роста: от менеджера среднего звена – к топ-менеджеру, а потом к позиции CEO. Они специально не занимались целенаправленно командообразованием, не развивали управленческие практики. Это другая жизнь, другая среда, другой язык.

Алексей Марей,

экс-CEO «Альфа-Банка»:

Большое везение, если акционеры могут четко сформулировать задачу. Либо у них есть family office или консультанты, которые этот вопрос проработали и определили: куда и зачем мы идем.

Например: «Хотим за пять лет войти в пятерку крупнейших игроков с достойной экономикой». Это уже отличные вводные. Дальше можно конкретизировать цифры, генерировать идеи, как этого достичь.

Но многие собственники не знают, чего именно хотят от CEO. К примеру, акционер говорит: «Сделай, чтобы все хорошо работало» или «Хочу больше денег». Это не задачи. Такие формулировки порождают только новые вопросы. Что значит «хорошо»? Сколько именно «больше»? На чем будем зарабатывать?

Именно CEO должен помочь акционеру сформулировать измеримый образ результата. А затем регулярно сверять и уточнять его в непосредственном взаимодействии с владельцем.

На мой взгляд, это важная часть пути и одна из ключевых компетенций топ-менеджера.

ЧЕК-ЛИСТ ✔

Как работать с амбициями собственника

1. Уважайте страсть к достижениям. Она подпитывает мотивацию владельца и рост компании.

2. Готовьтесь к тому, что планка будет только расти. После прихода CEO ставки повышаются, а не снижаются. Новая команда – это возможность мечтать смелее и ускоряться.

3. Выясните, чем больше всего гордится собственник. Держите фокус именно на этом. Не меряйте амбиции по лекалу с прошлого места работы.

4. Не верьте, что цифры не важны. Размер бизнеса, рост, доля рынка всегда имеют значение, даже если это не произносится напрямую.

5. Определите и поддерживайте правильную скорость. Упущенные возможности будут расценены как ваша недоработка.

6. Ищите здравое зерно в «безумных» амбициях. Собственник построил империю на том, что делал невозможное. Многие из идей, которые кажутся нереальными, вполне осуществимы.

7. Уточняйте и формализуйте образ желаемого результата. «Развиваться и больше зарабатывать» – это не стратегия. Помогите перевести это в цифры, критерии успеха и конкретные шаги.

Глава 4
Мои дивиденды

Куда деть миллиарды

В 2000-х – еще до того, как Алишер Усманов выкупил «МегаФон», – у телеком-оператора было несколько акционеров. Договориться им удавалось с трудом: находили общий язык между собой, преимущественно чаще через CEO или даже через швейцарский суд.

Доходило до того, что из-за внутренних конфликтов акционеров компания не могла выплатить дивиденды.

– У каждого был блокирующий пакет, и каждый блокировал решение о выплате. У них не получалось договориться. Миллиарды долларов, предназначенные для дивидендов, просто лежали на счетах, – вспоминает Сергей Солдатенков, который в те годы был CEO «МегаФона». – Я предложил вложить эти деньги в развитие мобильного интернета.

Сначала идея не вызвала энтузиазма: окупаемость казалась сомнительной. Но в итоге топ-менеджменту дали добро. Средства вложили в технологию 3G, которая изменила рынок. По оценке Солдатенкова, это ускорило внедрение мобильного интернета в стране на два-три года.

В России случались и другие крупные акционерные споры. Но кейс «МегаФона» уникален своим исходом: еще до окончательного урегулирования конфликта участники договорились о совместных инвестициях.

Такая готовность к крупным вложениям за счет дивидендов – типичный паттерн на этапе становления отраслей. Он лежит в основе успеха многих бизнес-империй.

Например, семейства Каргилл и Макмиллан, владеющие продовольственным гигантом Cargill, больше века довольствовались символическими выплатами⁵⁵, направляя прибыль на строительство глобальной инфраструктуры для перевозки и хранения зерна.

Исследование публичных семейных компаний, проведенное McKinsey⁵⁶, подтверждает: в такой финансовой аскезе есть смысл. Долгий горизонт и постоянное реинвестирование обеспечивают более высокую акционерную прибыль (Total Shareholder Return, TSR). Терпение акционеров превращается в инфраструктурное преимущество. А оно, в свою очередь, – в деньги.

В российском телекоме стратегия сработала дважды: и для развития мобильного интернета, и для формирования отрасли в ее современном виде.

Сергей Солдатенков:

В период бурного развития технологий и рынка акционерам телеком-компаний приходилось мириться с тем, что нужно инвестировать и не ждать дивидендов. Отрасль была быстрой, технологии дорогими.

Нужно было либо работать на долгосрочную стратегическую капитализацию компании, либо сразу продавать бизнес. Каждый выбирал свое.

Одни приходили с целью подержать компанию и затем продать. Другие воспринимали телеком как стратегическую отрасль и глубоко погружались в развитие бизнеса. В итоге остались те, кто считал это долгосрочным проектом и был готов постоянно инвестировать.

От выплат долго воздерживались и мировые IT-гиганты.

Microsoft начала платить дивиденды только спустя 28 лет работы. Все это время она реинвестировала прибыль и наращивала бизнес. Первые выплаты начались, когда компания накопила солидные резервы и окончательно перешла от роста к стабильности⁵⁷.

Хотя первые дивиденды были символическими – 8 центов на акцию, – они сделали Билла Гейтса богаче почти на $100 млн⁵⁸. Для новостных лент это был яркий заголовок. Но для самого Гейтса сумма, скорее всего, не имела значения: к 2003 году он был самым богатым человеком в мире с состоянием $40,7 млрд⁵⁹.

Григорий Березкин:

Роль дивидендов может быть разной на разных этапах жизни человека. Но деньги – это, наверное, не самый главный результат бизнеса. Просто, если уж занимаешься бизнесом, нужно иметь их в виду.

Игорь Ким:

Жажда получения прибыли – слабый мотив. Настоящий драйв дает интересное дело, к которому лежит душа. Мне всегда удавалось найти такое направление. Когда работа не воспринимается как обязанность, есть и внутренняя мотивация этим заниматься.

Но это направление не всегда самое денежное или хайповое. Самые жадные люди, как правило, достигают немногого. Чтобы добиться успеха, нужна мечта, большая цель. А просто хотеть гору денег? Это так себе мечта.

Хорошо, допустим собрал ты огромную сумму. И что дальше? Деньги – всего лишь инструмент. Они приходят, когда делаешь что-то большое и успешное. Когда у тебя есть цель и ты понимаешь, ради чего работаешь.

В промышленности дивиденды тоже часто жертвуют ради технологического скачка.

«Норникель» Владимира Потанина пересматривал формулу выплат, чтобы профинансировать экологическую программу и модернизацию мощностей⁶⁰.

После очередного заявления о пересмотре котировки резко пошли вниз⁶¹. Но Потанин давно и надолго связан с этим бизнесом, для него модернизация важнее сиюминутных колебаний. Решение пожертвовать дивидендами он принимает почти автоматически.

– Как говорил герой одного фильма, «наличные деньги не мыши – они сами не размножаются», – цитировал⁶² Потанин реплику из «Бандитского Петербурга»⁶³. – Если мы не уходим в чрезмерную долговую нагрузку и не отказываемся от перспективных проектов роста, то автоматически корректируем и дивидендную политику.

Андрей Косогов:

Постоянный дивидендный поток – это как сохранять здоровье до 95 лет. Идея красивая, но она не всегда реализуется.

Например, в «Альфа-Банке» дивидендов никогда не было – деньги уходили на пополнение капитала. В «АльфаСтраховании» тоже нет дивидендов и все уходит на пополнение капитала. В «Альфа-Капитале» есть, но относительно небольшие. Мы стараемся не изымать деньги из оборота: нужно поддерживать технологичность и безопасность.

А вот по линии LetterOne мы всегда платили дивиденды на определенном минимальном уровне. Но если бы свободных денег оказалось втрое больше, это был бы излишек, который лучше оставить в бизнесе. Мы давно убедились: лучшая форма приращения капитала – вкладывать его в бизнес обратно.

Как выплаты становятся кислородом

Если Потанин мог спокойно ждать и инвестировать, то его партнер и многолетний оппонент Олег Дерипаска оказался в противоположной ситуации. Принадлежащий ему «Русал» балансировал на грани банкротства.

Компания была одним из основных акционеров «Норникеля». Нуждаясь в деньгах, Дерипаска требовал дивидендов⁶⁴. Для его алюминиевого холдинга они стали кислородом. Чем сильнее давили кредиторы, тем жестче становилась позиция Дерипаски в споре о выплатах.

Инвестиции, модернизация – все это отходило на второй план, если прямо сейчас нужно было спасать бизнес. Тем более что в «Норникель» Дерипаска входил как финансовый инвестор.

Спор совладельцев напоминал классическую дилемму семейных компаний. Активные акционеры, вовлеченные в управление, нацелены на рост бизнеса и акций: все «лишние» деньги – вкладывать в бизнес, в развитие, а не тратить на дивиденды. Пассивные же смотрят на капитал как на инвестицию и бизнес воспринимают как источник дохода.

По моему опыту, большинство собственников ближе к первой группе. Даже если они не возглавляют компанию лично, они вовлечены и мыслят скорее как активные акционеры-управленцы, чем как пассивные рантье.

Алексей Марей:

Владельцы крупнейших российских бизнесов заработали достаточно денег, чтобы не переживать из-за плюс-минус миллиарда на счету. Это скорее подтверждение, что ты остаешься в игре.

Как у льва, который должен хотя бы раз в месяц притащить домой антилопу. Даже если дома огромная морозилка забита мясом и ни ему, ни детям, ни внукам никогда не придется думать про еду.

Сам факт охоты и способность принести добычу поддерживают внутренний огонь.

Александр Грубман:

Есть акционеры, которые хотят все время зарабатывать максимально возможное количество денег. А есть те, кому достаточно определенной суммы, и они не хотят брать на себя лишние риски и прикладывать дополнительные усилия ради «еще чуть-чуть». Они спокойно двигаются в своем комфортном темпе.

Но в любом случае компания должна приносить доход. Если она не зарабатывает, ни один акционер не будет спокоен.

Метрика здоровья

Готовность временно отказаться от выплат ради развития бизнеса не означает, что владельцам не нужны деньги. Они важны не только как ресурс, но и как метрика здоровья компании и профессионализма CEO.

В спорте можно блистать великолепной техникой: точные броски, красивые передачи, филигранная игра. Но все это меркнет, если команда регулярно проигрывает, – особенно когда вы владелец клуба.

В бизнесе то же самое. У компании может быть яркая стратегия, сильные ESG-показатели, довольные клиенты и HR-бренд на зависть конкурентам. Но если бизнес не приносит прибыль, все это мало что значит.

Дивиденды – это финальный счет на табло. Он показывает, насколько игра действительно была успешной.

Михаил Фридман:

Финансовые результаты бизнеса занимали доминирующее место в иерархии мотивов. Если бизнес финансово неуспешен, возникал вопрос: чем он в принципе занимается?

Можно спорить о социальной значимости или других критериях. Но по большому счету было одно окончательное мерило твоего профессионального успеха – финансовый результат.

Александр Пономаренко:

Дивиденды – это основа. Если компания не приносит прибыль, значит, собственник неэффективен. Тогда нужно либо продавать, либо напрягаться и развивать компанию, чтобы выйти в прибыль.

У меня были периоды без дивидендов – например, когда мы создавали банк с нуля и вся прибыль шла на развитие. Но позже все равно возвращались к выплате дивидендов.

Вынужденное резкое сокращение дивидендов или внезапный отказ от них – всегда тревожный сигнал. Значит, проблемы либо снаружи, либо, что хуже, внутри компании.

Kodak часто приводят как пример бизнеса, не сумевшего вовремя отреагировать на технологическую революцию в отрасли. Но редко упоминают ситуацию с дивидендами. Почти за десять лет до краха, в 2003 году, компания сократила выплаты на 43%⁶⁵. В 2009-м дивиденды приостановили⁶⁶. А в 2012-м речь зашла уже о банкротстве⁶⁷.

Иван Стрешинский:

Отношение к бизнесу, который не платит дивиденды, зависит от отрасли и ситуации.

Если это технологическая компания – ставка на капитализацию. Если бизнес болен – нужно запускать антикризисные меры, и их эффективность измеряется тем, насколько быстро компания начинает генерировать денежные потоки.

Если же бизнес совсем безнадежный, единственный вариант – закрывать или продавать.

Владислав Баумгертнер:

Вся прибыль – это деньги акционеров. Она должна быть обеспечена денежным потоком. И акционеры имеют право забирать прибыль ежегодно.

Задача менеджмента – увидеть возможность для дополнительного роста и обосновать, что нераспределенная в виде дивидендов прибыль принесет целевой доход на вложенный капитал. Если этот доход соответствует ожиданиям, акционеров, то их уговаривать не придется: они с удовольствием оставят деньги в компании.

А если менеджмент не умеет работать с капиталом и обеспечивать маржинальность, то все эти разговоры о необходимости инвестиций, рассказы про будущий рост – просто демагогия.

Не стоит прикрываться разговорами о том, что акционеры любят дивиденды и поэтому не готовы инвестировать. Любое изъятие средств должно быть обосновано ростом денежного потока в будущем.

В России 2022 год стал в этом смысле показательным. Компании в основном старались держать лицо и повторяли мантру про «окно возможностей» на фоне ухода западных конкурентов. Но целый ряд бизнесов отказались от дивидендов – и это говорило о положении дел точнее любых публичных заявлений.

Тем не менее большинство крупных игроков продолжили выплаты, и это тоже симптоматично. Для CEO это значит одно: хаос на рынке не освобождает от ответственности перед акционерами.

Какую бы стратегию ни выбрал владелец – реинвестировать прибыль или получать стабильные дивиденды, CEO всегда отвечает за то, чтобы так или иная стратегия была возможной и обязан обеспечить ее реализацию. Бизнес под вашим управлением должен быть достаточно эффективным и устойчивым, чтобы давать выбор.

Если вы умеете работать в разных режимах – от инвестиционного до режима «кэш-машины», – это серьезно повышает вашу ценность в глазах акционера. По сути, вы обеспечиваете ему контроль над ситуацией и даете простой наглядный результат: «Вот живые деньги. Используйте их по своему усмотрению».

Герман Хан:

Дивиденды важны не из-за потребности получить конкретный объем денег, а как индикатор здоровья бизнеса и часть здоровой бизнес-философии.

Конечно, важна и ответственность как работодателя, и социальная составляющая, и благотворительность. Но цель коммерческого предприятия – зарабатывать деньги и выплачивать дивиденды. Под это формируется дивидендная политика, и менеджмент должен это понимать.

А дальше акционеры решают: выплачивать дивиденды, направить средства на выплаты, развитие или наращивать капитал. Но сама возможность распоряжаться результатом должна присутствовать.

ЧЕК-ЛИСТ ✔

Как быть с дивидендами

1. Считайте дивиденды маркером эффективности – вашей как CEO и компании в целом. Большинство собственников воспринимают выплаты именно так.

2. Обсуждайте и фиксируйте все ожидания, подходы и допущения. В такой чувствительной зоне, как деньги, нет ничего само собой разумеющегося.

3. Узнайте допустимую задержку результата. У собственника, которому средства нужны прямо сейчас, ее нет вообще. У того, кто строит долгосрочную инфраструктуру, горизонт измеряется годами. В каком режиме играет ваша команда – вдолгую или блиц?

4. Заранее определите триггеры для моратория на дивиденды: санкции, аварии, форс-мажор. Лучше иметь согласованный набор «красных карточек», чем объясняться постфактум, когда вы встали перед необходимостью отменять дивиденды.

5. Обеспечьте возможность выплат. Даже в кризис. Вполне вероятно, акционер решит оставить деньги в компании. Но это должен быть его выбор.