Kitobni o'qish: «Краткая энциклопедия болезней бизнеса: Диагностика и методы лечения»

Переводчик М. Кульнева

Редактор Е. Деревянко

Руководитель проекта А. Туровская

Дизайн Т. Саркисян

Рисунок на обложке А. Егоров

Корректоры Н. Игошева, Н. Казакова

Компьютерная верстка О. Щуклин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Таранов В., 2023

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2023

* * *

Интересный подход – описать существующие бизнес-проблемы через болезни. Такими заболеваниями страдают и организации, и их лидеры. Полезная книга, прочитал не отрываясь, что случается очень редко. Обязательно используем и реализуем идеи!

Игорь Артамонов,

губернатор Липецкой области

Книга Вячеслава Таранова «Краткая энциклопедия болезней бизнеса. Диагностика и методы лечения» – свежий, интересный подход к управлению организациями и новый взгляд на лидерство.

Автор, обладая большим опытом работы в консалтинге и имея возможность наблюдать за развитием компаний разной величины и из разных отраслей, пришел к интересной идее – описать проблемы, с которыми сталкиваются организации в процессе развития, в простой и наглядной форме – в виде справочника «болезней» и рекомендуемого протокола лечения. Книга дает прямые, четкие ответы на так называемые нездоровые симптомы, определяет причины их появления и приводит методы профилактики. Она побуждает к анализу реальных кейсов, заставляет думать, представлять, диагностировать, сравнивать, осознавать. Для меня это очень ценно.

И конечно, мне импонирует юмор, с которым автор описывает широко распространенные рабочие ситуации, присутствующие практически в любой организации, независимо от ее статуса и направления деятельности.

Я сказал бы, что это рабочий справочник для руководителя любого звена.

Кирилл Царёв,

первый заместитель председателя правления Сбера

Мы годами вместе с Вячеславом развивали корпоративную культуру, решали проблемы командного взаимодействия и так «уходили в точку» от конкурентов. Платили ему огромные суммы. И вот он выплеснул всю свою мудрость на страницы этой «Краткой энциклопедии…». И что прикажете делать? Теперь любой вдумчивый собственник бизнеса или руководитель сумеет самостоятельно диагностировать болезнь и излечить ее.

Бонус этой книги – остроумный стиль повествования. Текст создает ярчайшие образы сразу в обоих полушариях.

Денис Степанов,

президент Central Properties

Книга Вячеслава, эта энциклопедия бизнес-болезней, станет отличным диагностическим инструментом в руках руководителя любого уровня. Кроме того, она замечательно отражает способность автора не только увидеть проблему, найти ее решение, но и отнестись к ней с известной долей здорового юмора.

Иван Петров,

вице-президент «Ростелеком»

Книга прекрасно отражает экспертный уровень её автора Вячеслава Таранова. С одной стороны, она демонстрирует, насколько глубоко Вячеслав владеет темой, с другой – создает эмоциональное ощущение прямого диалога с ним, таким, каков он есть на самом деле. Если у читателя хватит смелости признать, что ему есть что почерпнуть из книги и есть что улучшить в своей работе, то рекомендации автора, безусловно, принесут ему немалую пользу.

Хачатур Помбухчан,

CEO «Мегафон»

Не первый год знакома с Вячеславом и рада стать одной из первых, кто прочитал эту книгу. Наш фонд построен на основе бизнес-принципов, и я рекомендую к прочтению «Краткую энциклопедию…» всем тем, кто хочет наладить эффективные взаимоотношения в команде вне зависимости от сферы деятельности, будь то крупнейшая корпорация или благотворительная организация. Емкое руководство к действию, с учетом быстрого темпа роста компании и жизни – отличная литература!

Мирослава Сергеенко,

учредитель и президент благотворительного фонда «Онкологика», executive-коуч

Очень неординарный, а главное – четкий амбулаторно-реанимационный подход в отделении менеджмента!

Не многие знают, что у Вячеслава есть хобби – мотоцикл. В управлении мотоциклом есть основной момент – если ты не используешь контрруление, то не пройдешь крутой вираж на максимальном пределе. Также надо уметь вовремя оттормозиться, подгазовать и перенести баланс… Управленец (менеджер) – это пилот команды, только его четкие действия во время гонки могут либо принести кубок, либо перечеркнуть общие усилия. Автор создал энциклопедию контрруления, и теперь у вас есть шанс зайти во все крутые виражи на пути к победе.

Дмитрий Вовк,

вице-президент MV Agusta Motor S.p.A.

Введение

Идет отряд походным порядком. Где должен быть командир? Впереди! На лихом коне!

Георгий Васильев, Сергей Васильев, «Чапаев»

Нет здоровых людей, есть недообследованные.

Врачебный афоризм

Начнем с, казалось бы, риторического вопроса. Что такое лидерство?

Если вы задумаетесь об этом всерьез, вы поймете, что лидерство не имеет ничего общего ни с должностью руководителя компании, ни с фактом владения компанией. Возможно, вы уже задумались о лидерстве всерьез – и поэтому раскрыли эту книгу.

Лидер – это человек, который сам распределяет свое время, сам расставляет приоритеты и сам выбирает, куда прикладывать свои усилия. Тот, кто на все это неспособен, обречен играть в чужих сценариях – и только тот, кто обладает необходимым влиянием на собственную жизнь, может брать на себя ответственность.

Не каждому лидеру необходимо быть руководителем, но каждый человек, управляющий командой, должен влиять на все происходящие в ней процессы и принимать ответственность за них.

За много лет работы с первыми лицами компаний я понял, что структуру работы руководителя можно сравнить с трехпалубным кораблем. Управлять кораблем можно, только находясь на верхней палубе. Допустим, вы капитан корабля, но находитесь ли вы на верхней палубе, чтобы управлять им?

Чем вы сейчас занимаетесь? Если в данный момент вы решаете текущие задачи – визирование отпусков, срочные вопросы одного из конкретных проектов, выполнение месячного плана продаж – кстати, многие директора компаний считают, что акционеры платят им зарплату именно за это, – вы находитесь на нижней палубе. Там очень много работы, на нижней палубе, но оттуда совершенно не видно, куда плывет корабль.

Но, может быть, вы уже разделались на сегодня с текучкой и занимаетесь, как иногда говорят, стратегией следующего квартала? Если честно, то в классическом понимании квартальный горизонт означает краткосрочные задачи. И даже если мы сделаем вам комплимент и назовем, принимая во внимание особенности турбулентной экономики нашего времени, квартал среднесрочным периодом, – это все равно не имеет ничего общего со стратегией. Когда вы решаете задачи среднесрочного периода, вы находитесь на средней палубе. На ней совсем другой масштаб проблем, если сравнивать с нижней палубой, но курс корабля прокладывается не здесь.

Только находясь на верхней палубе, вы смотрите вдаль и видите, как выглядит ваш корабль в целом, куда он идет, не угрожают ли ему рифы и мели – и не стоит ли изменить курс. Это уровень стратегических задач. Только с этого уровня можно наблюдать за кораблями корпораций-конкурентов, а также за курсом таких могучих лайнеров, как Сбербанк, «Яндекс», Amazon и Google.

Какую часть вашего времени вы находитесь на верхней палубе? Чаще всего отвечают, что у них уходит на стратегическую работу, включая обсуждение командного развития и саморазвитие, 10 % времени. С учетом типичного 10-часового рабочего дня руководителя это один час в день. Возможно, и вы так думаете – но реалистична ли эта оценка? Не выдаете ли вы желаемое за действительное, если вам удалось выкроить на неделе один час для стратегических задач в пятницу вечером, когда все сбежали из офиса? Анализ заболеваний бизнеса – одна из задач, которую можно выполнять только на верхней палубе, очень важная, но часто несрочная. Взрослый ответственный человек регулярно проверяет свое здоровье. Книга, которую вы держите в руках, – хороший инструмент для диагностики здоровья организации.

Автор вовсе не пытается выдать себя за идеального менеджера, который проводит все свое время на верхней палубе. У меня тоже есть краткосрочные и среднесрочные задачи. Мне тоже некогда. Вопрос осознанного лидерства в том, чтобы осознанно выделять определенный процент времени на верхнюю палубу.

Эту книгу я начал писать в 2022 году, и есть три главные причины того, что я дописал ее только в 2023-м.

1. Я вел слишком много стратегических сессий, консалтинговых программ и занимался индивидуальным коучингом. То есть у меня все было расписано по дням и часам, слишком много задач на нижней палубе, – как и у вас.

2. Книга была мне нужна не для того, чтобы повысить текущие продажи, мой календарь и так заполнен проектами на несколько месяцев вперед. Я психологически не мог выделить достаточно времени на задачу, которая не приносила мне большой пользы в краткосрочной перспективе, – так поступили бы и многие из вас.

3. Я не знал, получу ли я одобрение аудитории, и не хотел заниматься рискованным в этом смысле предприятием.

И все же мне удалось убедить себя, что инвестировать в будущее важно, что мы слишком часто недооцениваем будущее, и хорошо бы сломать эту тенденцию прямо сейчас. Мне удалось выделить достаточно времени на верхней палубе, чтобы написать эту книгу, и теперь мне предстоит получить реакцию аудитории, вашу реакцию. У меня есть определенные резоны надеяться, что вы извлечете из чтения пользу и что реакция будет положительной, – как и реакция моих клиентов на мою консалтинговую деятельность в области развития лидеров и команд.

Чтобы у вас был определенный стимул читать эту книгу, я решил оформить ее в виде медицинского справочника для руководителей – о типичных заболеваниях бизнеса. Поверхностный анализ показал, что чем больше баланс времени руководителя смещается в сторону нижней палубы, тем выше вероятность, что в его организации проявятся симптомы одного из трех десятков описанных мной «заболеваний».

Этим болезням я дал «говорящие» названия – аллергия на плохие новости, болезнь дружбы в бизнесе, диарея совещаний, мерцательное целеполагание, зуд инноваций, судороги аврала, раздвоение руководства и т. д. Каждая глава посвящена отдельному заболеванию и написана по единому плану:

● симптомы;

● причины возникновения;

● возможные последствия;

● протокол лечения и профилактика.

Я бы очень хотел, чтобы каждый из моих читателей мог открыть ту страницу, которая его непосредственно касается, узнать, «как это лечится», и больше ни о чем не беспокоиться, но практика показала, что многие листают ее от начала до конца и находят много знакомого. Поэтому вы можете читать эту книгу как угодно – с начала, с конца, выборочно. Главное – честно соотнести прочитанное с собственными проблемами, сделать адекватные выводы и начать бороться с тем, что мешает вашему бизнесу быть здоровым и крепким, расти и развиваться.

А теперь о том, как эта книга помогла мне самому. На этапе редактирования я неожиданно обнаружил у себя одно из описанных в ней заболеваний – дефицит благодарности. Я уже хотел подписать рукопись в печать, когда понял, что не поблагодарил тех, без кого я бы не смог написать эту книгу и собрать для нее материал.

Итак, слова искренней благодарности важным для меня людям.

Моя мама, Галина Таранова. Странно говорить, за что я благодарен ей. За всё!

Елена Меламед, моя жена и муза. Когда жена заведует кафедрой психоанализа в одном из ведущих вузов, сам невольно начинаешь глубже анализировать процессы, происходящие с людьми.

Мои замечательные дети – Ира, Андрей и Катя. Они наполняют мою жизнь смыслом и дарят вдохновение.

Наташа Миронова, мой ассистент, а с недавних пор – и руководитель проектов компании TEAMEXPERT. Благодаря тому, что Наташа навела порядок в бизнес-процессах, у меня появилось время заниматься книгой на верхней палубе.

Сергей Чучмаев, мой коуч в течение нескольких лет. Вы спросите, зачем коучу коуч? Нам тяжело анализировать себя самостоятельно. Рефлексия – хорошая практика, но с помощью профессионала любой процесс идет гораздо эффективнее.

Стас Хайков, мой фитнес-тренер. Без хорошей физической формы сложно чего-то добиваться в бизнесе.

Камилл Ахметов, профессиональный писатель и книжный коуч, помогавший мне работать над книгой.

Все тренеры-консультанты и коучи команды TEAMEXPERT. Спасибо, что делились своим бесценным опытом, интересными кейсами и наблюдениями!

Все мои любимые клиенты! Спасибо вам за то, что все эти годы мы вместе! Помогать лидерам и командам развиваться – смысл моей профессиональной деятельности.

Вячеслав Таранов

Москва, 2023

01
Аллергия на плохие новости

Мистер Корлеоне из тех, кто требует, чтобы ему сообщали плохие новости немедленно.

Марио Пьюзо, «Крестный отец»

Как правило, люди избегают проблем, трудных решений и важных разговоров. Дон Вито Корлеоне знал, что плохие новости нужно получать немедленно – ведь если избегать проблем, станет только хуже!

А вы готовы узнавать правду о себе, своей команде, своем бизнесе? Или вы из тех, кто, как и многие менеджеры сегодня, привык делать хорошую мину при плохой игре и овладел этой «компетенцией» в совершенстве?

Сопротивление стрессу от неприятной информации – естественная защитная реакция психики. Но что будет, если постоянно идти у нее на поводу и, щадя себя, отказываться слышать то, о чем не хочется знать? Приучив свою нервную систему к хорошим новостям, вы провоцируете у себя «аллергию» на реальность. Всякий раз, спасаясь от шока, вызванного плохими новостями, вы будете хвататься за «антигистамины» – успокоительные доклады подчиненных о том, что все хорошо.

Симптомы

1. В компании не принято открыто обсуждать проблемы – и они продолжают нарастать, пока их не становится слишком много. До этого момента все прекрасно видят, что дела складываются не лучшим образом, но никто не хочет первым бить тревогу – уж лучше, как все, не замечать проблем и делать вид, что все идет по плану. При таком подходе сначала формируется негласный социальный договор «не раскачивать лодку», а затем и так называемая культура хороших новостей.

2. Лучше нарисовать руководителю благостную картину, чем расстроить его или навлечь его гнев.

В одной из крупнейших российских компаний было принято решение сменить вывески розничных филиалов. Первая волна ребрендинга коснулась филиалов, расположенных на основных трассах в городах присутствия, а затем топ-менеджеры приняли решение направить средства на другие, более важные проекты.

Через полтора года в ходе регионального визита одного из топ-менеджеров оказалось, что его плановый маршрут пролегает мимо филиала со старой вывеской. Какое решение принял местный менеджмент? Дать высокому начальству возможность увидеть старую вывеску, напомнив тем самым о незавершенном ребрендинге? Изыскать скрытые резервы, чтобы все-таки заменить вывеску? Нет! Вывеску просто сняли, чтобы начальник, проезжая мимо, не заметил филиала собственной компании!

3. Любые провалы объясняются внешними факторами. Во всем всегда виновата рыночная конъюнктура, экономическая рецессия, колебания курсов валют и т. п.

4. Провалы выдаются за удачи. Топ-менеджер одной крупной компании безмятежно сообщил мне, что у них любой пилот принято признавать успешным!

Одна из дочерних компаний крупного финансового холдинга два года работала в убыток. Чтобы избежать очевидных неприятных последствий, директор решил превратить свою неудачу в успех – он выступил перед руководством материнской структуры с великолепной презентацией, доказывающей, что его блестящая работа позволила избежать куда более серьезных убытков. Был ли он уволен? Была ли закрыта его компания? Нет, наоборот – все кончилось докапитализацией дочерней компании в объеме 200 млн рублей и премией ее руководству.

Все это было бы смешно, когда бы не было так грустно…¹

Причины возникновения

1. В основе этой болезни всегда лежит личностный фактор. Участники команды прекрасно понимают, насколько их руководитель готов к восприятию плохих новостей. Когда он неуверенно чувствует себя на своем месте, он боится столкнуться с реальным положением дел, считая, что неудачи станут неопровержимым свидетельством его слабости. (В действительности же все наоборот – только по-настоящему сильный руководитель может принять и признать свою неидеальность!) Сотрудники вынуждены принимать правила игры: они делают вид, что в бизнесе все хорошо, а значит, компанией руководит великолепный лидер.

2. Крупные и очень крупные компании, имеющие огромный запас прочности, позволяют себе быть недостаточно эффективными. Дело в том, что менеджмент таких компаний заботится не столько о прибыли акционеров и капитализации бизнеса, сколько о собственном благополучии. Вот откуда берутся бесчисленные «успешные» пилоты!

Такие компании – и это особенно часто касается компаний с госучастием – любят ставить перед собой амбициозные планы и разрабатывать прорывные стратегии. Как правило, жизнь вносит в такие планы и стратегии неизбежные коррективы и поставленные цели не достигаются, но никого из топ-менеджеров за это не увольняют, некоторых даже повышают – и всех, конечно же, награждают бонусами.

Причины провала стратегий никогда не обсуждаются, поскольку это равносильно признанию некомпетентности, а то и профнепригодности руководителей компаний. Принимаются и торжественно презентуются новые стратегии, еще более амбициозные. Увы, этот порочный круг сам себя не разорвет.

3. Менеджеры и сотрудники считают начальника источником стабильности своего положения. От его настроения многое зависит – премия, повышение, отпуск, просто эмоциональный комфорт. Авторитарный руководитель вполне может обратить свой гнев на гонца, принесшего дурную весть.

4. Важнейший фактор, способствующий развитию заболевания, – отсутствие права на ошибку в корпоративной культуре. Сотрудник, допустивший промах, сталкивается с дилеммой – рассказать о нем или промолчать в надежде, что ошибка останется незамеченной. В первом варианте риск негативных последствий для себя лично, во втором риски для компании. В компаниях, где сильно развита культура страха, опасения за собственную безопасность всегда перевешивают.

Возможные последствия

1. Любые проблемы проще решать на ранней стадии их развития. Пока проблемы замалчиваются, решать их невозможно. Когда возникает риск срыва сроков проекта, исправить ситуацию можно, только открыто заявив о проблеме, – только такой подход позволит коллективу проанализировать ошибки, перераспределить ресурсы, скорректировать планы. Если вместо этого коллектив, зажмурившись, идет к явному провалу, следующим шагом останется только подготовить красочную презентацию о том, что все могло быть значительно хуже.

2. Когда сотрудники осознают, что руководство не хочет поднимать важные, но неудобные вопросы, у них возникает ощущение беспомощности. В одной ИТ-компании менеджеры среднего звена говорили мне следующее: «Мы пытались поднять вопрос скорости протекания процессов в организации, и нас выслушали, но было очевидно, что разговор этот руководству неприятен и последствий он иметь не будет. Если руководство не волнует, что конкуренты работают быстрее и эффективнее, что на разработку схожего продукта у них уходит примерно на 30 % меньше времени и что к ним начинают перетекать клиенты, то почему это должно волновать нас? Зарплату и бонусы нам платят стабильно и вовремя».

3. Отсутствие запроса на плохие новости может сформировать у руководителя искаженное представление об истинном положении дел в организации – увы, это характерно не только для госуправления, в бизнесе аллергия на плохие новости тоже встречается сплошь и рядом.

Один российский банк организовал кампанию по формированию позитивной мотивации у сотрудников. Были проведены тренинги по инструментам нематериальной мотивации и развитию эмпатии у руководителей. Согласно проведенному опросу, вовлеченность сотрудников достигла очень высокой степени. HR-директор был премирован и представил этот проект на очередной отраслевой конференции в качестве лучшей практики мотивации персонала.

Чтобы узнать, как обстоят дела на самом деле, мы предложили председателю правления банка провести серию интервью с персоналом. Каждая беседа с внешним консультантом продолжалась один час, и картина оказалась, к сожалению, не столь благостной – люди в один голос заявляли, что в их жизни никаких позитивных изменений не произошло. Руководство проанализировало результаты интервью и пересмотрело утвержденную систему нематериальной мотивации, но на этот раз в рабочую группу включили рядовых сотрудников. В итоге вторая версия системы оказалась вполне эффективной.

Протокол лечения и профилактика

Общее замечание: аллергия на плохие новости лечится, только если она осознана руководством компании, и руководство понимает, что это дорогое заболевание и оно может плохо закончиться.

1. Формирование культуры плохих новостей.

Работая с топ-менеджментом крупного банка, я предложил выполнить упражнение «кофейные пятна» (считается, что его придумал президент авиакомпании Western Airlines, который сказал: «Люди судят об исправности двигателей наших самолетов по кофейным пятнам на откидных столиках кресел»). Вместо очередных разговоров про цифровизацию топ-менеджеры прорабатывали всевозможные клиентские комментарии о «кофейных пятнах» в своем бизнесе – от интерьеров офисов и внешнего вида сотрудников до рабочих процессов, – все знали об этих проблемах, но привыкли проходить мимо.

Поначалу я чувствовал серьезное сопротивление, но все же удалось провести серьезную «инвентаризацию» происходящего в банке. На таком уровне все это обсуждалось впервые, это был большой шаг вперед. Так мы начали внедрять в этом банке культуру обсуждения плохих новостей, и в дальнейшем нам удалось это сделать: плохие новости стали обсуждать на собраниях раз в квартал.

2. Преодоление болезненной неуязвимости – важнейший шаг для формирования культуры плохих новостей.

FuckUp Nights – всемирное движение предпринимателей (которое поддерживают некоторые российские организации), возникшее более десяти лет назад для обсуждения неудачных бизнес-проектов. Предприниматели выходят на сцену перед «товарищами по цеху» и рассказывают истории своих провалов.

Многие компании стали внедрять эту практику как внутреннюю – раз в квартал менеджеры собираются с аналогичной целью в офисе (но не в конференц-зале, а в лофте или в баре). Разумеется, поначалу к этому относятся настороженно, но скованность исчезает, когда слово берут топ-менеджеры и главы компаний. Так все они учатся открыто говорить о своих неудачах. В общении с топ-менеджерами я всегда подчеркиваю, насколько это эффективный инструмент для создания продуктивной атмосферы в компании.

3. Нетерпимость к сокрытию проблем. Очень важно докладывать о проблемах и ошибках немедленно, это позволит по возможности быстро исправить их с минимальными потерями. Ответственность за сокрытую ошибку должна быть весьма существенной, в некоторых компаниях за это расторгают контракт.

4. Формирование культуры обратной связи на всех уровнях. Для этого существуют разные инструменты – от регулярных анонимных опросов до прямых линий с руководством. Важно, чтобы и сотрудники, и менеджеры, и руководители были готовы открыто обсуждать проблемы.

02
Атрофия ответственности

Мы охотно возлагаем вину на других, на общество, на друзей, только не на себя.

Андрей Тарковский

Знаете, о чем меня очень часто спрашивают? «Где берут ответственных сотрудников? Почему мои сотрудники не проявляют ответственности?» Мне хочется задать встречный вопрос – а не знаете ли вы, уважаемый коллега, где берут воспитанных детей? Может быть, в каком-то особом роддоме?

К сожалению, руководители зачастую снимают с себя ответственность за своих же сотрудников. Стоит заговорить о предпринимательском духе, о том, что люди достигают высоких результатов только вместе, речь неминуемо заходит об ответственности, точнее, об ее отсутствии. А в одной силовой организации мне рассказали о неформальном лозунге, существующем еще с советских времен: «Если не мы, то не мы».

Симптомы

1. Синдром падающего мяча. Когда плохо сыгранная любительская команда выходит на волейбольную площадку, каждый думает, что мяч возьмет другой, – и мяч падает… Игорь Артамонов, губернатор Липецкой области, прошел службу в пограничных войсках. От него я узнал, что самое слабое место на границе – участок на стыке застав. Поэтому эти участки стараются перекрывать, дублируя ответственность, – но все в жизни предусмотреть невозможно.

2. Работа на процесс, а не на результат. «Я все делал правильно, старался, просто не получилось», – говорят люди, уверенные, что их работа заслуживает наилучшей оценки, и не понимающие, что главное мерило успеха – результат.

3. Весьма показательный набор симптомов избегания ответственности сформулирован в книге «Принцип Оz»². Вот что в ней написано о людях и организациях, сознательно или неосознанно избегающих ответственности за результат:

«…они начинают падать духом и терять волю к победе, пока не почувствуют себя беспомощными и бессильными… они пройдут все мыслимые этапы в бесконечном цикле, что помешает их личной и организационной производительности:

они будут игнорировать ответственность или притворяться, что ничего о ней не знают; заявлять, что это не их работа;

избегать выполнения своих обязанностей;

обвинять других в своих трудностях;

ссылаться на неразбериху в качестве предлога для ничегонеделания;

просить других дать им задание;

заявлять, что не могут этого сделать;

придумывать истории о том, почему они не виноваты;

и, наконец, ожидать, что воображаемый волшебник совершит чудо и выполнит их желания».

В точном соответствии с этими формулировками лица, пытающиеся избежать ответственности за результат, обычно говорят что-нибудь из нижеперечисленного:

● Никакой проблемы нет, лично у меня все хорошо!

● Не мы такие – жизнь такая. Так было еще до нас, так было всегда. Мы на это не влияем.

● Я не виноват, лично я все делаю правильно.

● Я знаю, кто виноват!

● Я не знаю, как с этим бороться, дайте инструкцию!

● Это невозможно исправить, я работаю не покладая рук, все бесполезно.

Причины возникновения

1. Процессы развиваются сами по себе. Пока компания маленькая, все прописано основным регламентом или понятно без всякого регламента. Когда компания вырастает, в ней появляется много новых сотрудников и возникает большое количество пограничных зон. У новых понимания всевозможных процессов нет, а полного описания всех регламентов компании не существует, и создать его невозможно.

2. Даже если прописать максимально возможное количество процессов, это никого не сплотит в единую команду. Нельзя заставить людей помогать друг другу, если у них нет внутреннего желания делать это, если они не понимают, зачем нужна командная работа, и каждый хочет отвечать за свой участок. Волейбольный мяч при таком подходе, разумеется, постоянно падает.

3. У сотрудников нет мотивации на общие достижения. Их не награждают за работу в команде и не наказывают за то, что они не работают в команде, и зачем тогда им это делать? Главное – не высовываться. Как известно, многие работают только за вознаграждение.

4. Отсутствие командного навыка разрешения конфликтов и механизма эскалации конфликтов – поэтому никто не понимает, как разрешать конфликты. Между тем конфликты и их разрешение – это часть нормального рабочего процесса, но только когда у людей есть ответственность.

5. Родительская позиция руководителя: «Они же у меня как дети малые». Эрик Берн в книге «Трансакционный анализ в психотерапии»³ обозначает различные состояния любого человека: Взрослый, Родитель и Ребенок. В партнерских отношениях равноправной позицией может быть только «Взрослый – Взрослый». Если руководитель занимает позицию Родителя, то его подчиненный, скорее всего, займет позицию Ребенка. Ребенок не чувствует ответственности и не проявляет инициативы, потому что за него все решает Родитель.

Помните – люди всегда оправдывают наши ожидания. Если вы будете относиться к сотрудникам как к детям, они оправдают ваши ожидания – и правильно сделают.

Возможные последствия

1. Низкая скорость принятия решений. Пока мы будем разбираться, кто отвечает за прием мяча, он упадет.

2. Снижение уровня клиентского сервиса. Сегодняшний клиент привык к хорошему сервису, и, пока сотрудники не могут поделить зону ответственности и решить, кто из них окажет услугу, клиент разворачивается и уходит. Это относится как к внешнему, так и ко внутреннему сервису. Более того – уровень внешнего сервиса не может быть выше уровня внутреннего сервиса, поэтому если сотрудники внутри компании не оказывают друг другу услуги должным образом, то высокого уровня внешнего клиентского сервиса ждать не приходится.

3. Формирование среды сниженной мотивации. Человек весьма адаптивен к среде, кроме того, бытие, как известно, определяет сознание. «Никому не надо – значит, и мне не надо». Мало кто захочет, работая в организации с низким уровнем ответственности, брать на себя больше других, если все получают одинаковое вознаграждение.

4. Много времени и сил уходит на совещания для выяснения, кто что должен и кто чего не должен делать, – но происходит это не в интересах клиента, а ради восстановления мнимой справедливости, когда сотрудники пытаются избавиться от загрузки в пограничных зонах. Все это ведет к тому, что падает общая эффективность работы и снижается уровень конкурентоспособности компании.

Протокол лечения и профилактика

Здесь можно обойтись одной фразой: развитие корпоративной культуры высокой ответственности. Для этого принимаются следующие меры:

1. Проблемные зоны, где наблюдается падение ответственности, необходимо анализировать, чтобы определить для них принципы распределения ответственности. Аналогичную работу выполняют эксперты по дорожному движению на проблемных перекрестках, где постоянно происходят аварии. Сформулированные принципы немедленно внедряются в практику, их выполнение должно контролировать не только руководство, но и коллеги.

В рамках стратегической сессии в одном из крупнейших российских банков я предложил проанализировать проблему, существовавшую в мобильном приложении, которая не решалась ни через чат-бот, ни при последующем обращении в кол-центр. Клиентов, которые обращаются в поддержку по тому же поводу, переключают с одного оператора на другого, все операторы отрабатывают свои обязанности в соответствии с инструкциями, и все это ни к чему не приводит, а механизма эскалации проблемы не существует.

На сессии мы убедились, что это системная проблема и ее не решить наказанием исполнителей. Тогда мы разработали новый механизм эскалации и была решена принципиально важная задача – научить людей действовать в ситуациях, для которых не предусмотрено инструкций, когда человек должен принять на себя ответственность и пройти с клиентом непредусмотренный участок пути, чтобы решить его проблему до конца. Когда этот механизм был внедрен, уровень клиентской удовлетворенности в банке вырос на 10 %.

2. Поощрение инициативных людей, выходящих за рамки своей ответственности. Поощрение не обязательно должно быть материальным, но люди должны понимать, что их инициативы замечены и приняты с благодарностью. Если этого не происходит – это типичный симптом дефицита благодарности.

3. Очень важно назначать на руководящие позиции тех, кто привык брать на себя повышенную ответственность.

03
Болезненная неуязвимость

– Я мужчина!

– У каждого свои недостатки!

Билли Уайлдер, «В джазе только девушки»

Знаете, о чем сложнее всего договориться при планировании сессии командного коучинга? Вы удивитесь, но заказчика чаще всего вводит в ступор вопрос, готовы ли участники команды и сам руководитель быть во время сессии неидеальными.

Нам крайне редко приходит в голову идея показывать собственное несовершенство в присутствии даже ближайших коллег. Но задумывались ли вы о том, что готовность демонстрировать уязвимость – важнейший показатель уровня доверия и психологической безопасности в команде?

Симптомы

1. Сотрудник не может признать недостаточный уровень компетенции. Ему страшно сказать, что он чего-то не знает или не умеет. Получив задание, он «берет под козырек», часто не представляя, что делать дальше.

2. Сотрудник не задает уточняющие вопросы из опасения показать недостаток своей квалификации. Проведя стратегическую сессию с генералами одного силового ведомства, я был удивлен отсутствием вопросов от аудитории. В перерыве меня просветили: «Вячеслав, понимаете, у нас так заведено – кто вопросы задает, тот по службе не растет».

3. Сотрудник не может признаться коллегам, а тем более руководителю, что совершил ошибку. По его логике, пока он молчит, остается есть шанс, что ошибку не обнаружат, – если же он расскажет, что случилось, ему точно попадет, да еще и при всех.

4. Руководитель тем более не может признать ошибку перед подчиненными – ведь ему нельзя потерять лицо! Так рассуждают и в российских госструктурах, и во многих (к счастью, не во всех) компаниях с госучастием. По данным моих опросов, больше половины сотрудников таких организаций считают, что руководитель, признавший неправоту, теряет авторитет.

5. Участники команды не обсуждают возникающие проблемы, полагая, что этих проблем никто не заметит. «Я не успеваю выполнить мою часть работы, но есть шанс, что смежное подразделение еще сильнее затянет сроки, а значит, это они будут виноваты в срыве графика, а не я». Сохранить лицо важнее, чем выполнить цели проекта.

6. Сотрудник отстаивает свою позицию, даже если понимает ее уязвимость, – опять важнее сохранить лицо! Рабочий спор напоминает состязание – если поддержат не наше решение, мы будем выглядеть проигравшими.

7. Сотрудники не хотят обращаться к коллегам за поддержкой. «Если я попрошу помощи, решат, что я не справляюсь. Лучше найду решение самостоятельно, чем воспользуюсь чужим опытом».

Такая позиция:

● говорит об отношении к коллегам как к внутренним конкурентам;

● приводит к тому, что издержки внутренней конкуренции оплачиваются компанией.

8. Обратная сторона предыдущего симптома: защищаясь от внутренней конкуренции, сотрудники не хотят делиться с коллегами информацией и лучшими практиками. «Я помогу ему, и он научится делать не хуже меня, для меня это опасно, я теряю свою уникальность».

9. Синтез двух предыдущих симптомов: руководители ставят одних подчиненных в пример другим, а сотрудники воспринимают своих коллег не как товарищей и единомышленников, а как источник потенциальной угрозы. Кругом враги, нужно всегда быть начеку. Нельзя показывать свою уязвимость – этим сразу воспользуются коллеги-конкуренты. Главная цель – постоянно поднимать свой рейтинг у руководства, находя точки уязвимости у коллег.

10. Сотрудники не получают обратную связь от коллег, руководство не получает обратную связь от сотрудников. «Голова» не знает, чем заняты «руки», ведь нервная система организации передает информацию только в одну сторону – сверху вниз. И пока подчиненные хотят выглядеть идеальными и неуязвимыми, руководители не будут получать от них никакой обратной связи.

Мне пришлось наблюдать команду исключительно высокопрофессиональных экспертов, не привыкших получать обратную связь и не готовых менять свою позицию и прислушиваться к чужим мнениям. При этом обратная связь, приходившая от этой команды, отбивала у меня всяческое желание с ними взаимодействовать. Об успешной командной работе с этим подразделением не было и речи, на общем результате это сказывалось крайне негативно. Все кончилось с уходом руководителя коллектива – команда стала понемногу расходиться. И это вопрос, были ли они командой на самом деле.

Наталья Котлярова, HR-директор «Сибур Биаксплен»

Причины возникновения

1. Высокая внутренняя конкуренция – как между отдельными сотрудниками, так и между подразделениями. Главный формальный или неформальный KPI – победа во внутренней конкуренции. Готовность принять или оказать помощь существует в таких корпоративных культурах только на словах, любые недочеты в работе тщательно скрываются от коллег и руководства. Дэвид Сарнов, легендарный глава RCA, пионер американского радио и телевидения, говорил: «Конкуренция обеспечивает наилучшее качество продуктов и развивает наихудшие человеческие качества».

Как правило, руководителям компаний все это известно, но они считают, что система внутренней соревновательности генерирует дополнительный доход. Топ-менеджеры крупнейших российских компаний, где поддерживается жесткая конкуренция между региональными филиалами, оценивали в личных беседах объем такого дохода в 10–20 % от размера прибыли.

2. На словах почти все компании декларируют право на ошибку, но на деле руководители демонстрируют нетерпимость к ошибкам подчиненных. Зачастую сотрудники, допускающие ошибки, подвергаются «публичной порке», в некоторых организациях принятие подобных мер занимает львиную долю совещаний. И кто захочет в подобной атмосфере рисковать, пытаясь сделать что-нибудь новое?

3. Токсичная корпоративная культура, когда агрессия направлена не на рынок, а внутрь команды. Подобным компаниям свойственно обесценивание сотрудников и нарушение личных границ. Конфликтами никто не управляет, претензии не проговариваются вслух. Люди не чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы показать свою слабость.

4. Все знают – увы, слишком хорошо! – пришедший в обычную речь из спорта фразеологизм «на ковер» (а я даже знаю компанию, где кабинет руководителя называли «процедурной»). Руководитель предоставляет только оценочную (не подкрепленную аргументами) обратную связь, зачастую – в некорректной форме, обсуждая не поведение сотрудника и результат, к которому это поведение привело, а самого человека (иными словами, устраивая разнос). О систематической безоценочной (основанной на ясных и четких критериях) обратной связи на горизонтальном и вертикальном уровнях, как и о необходимой пропорции положительной и отрицательной обратной связи 3:1 такие руководители, может, и слышали, но считают их вредными мифами.

5. Никто системно не занимается развитием сотрудников, нет практики менторинга и наставничества, которая позволяла бы человеку в безопасном пространстве определять свои зоны развития и работать над ними.

Возможные последствия

1. Руководство узнает о проблемах слишком поздно – а ведь, как однажды сказал мне мой клиент из МЧС, «любое возгорание можно потушить одним стаканом воды – но на ранней стадии».

Торфяник долгое время горит незаметно. Когда такой пожар обнаруживают, его тушат долго и с большими потерями. Это похоже на борьбу с последствиями ошибки сотрудника, который побоялся вовремя о ней сообщить. Когда боязнь наказания за ошибку перевешивает заинтересованность в достижении цели, приходится дорого платить за страх. В международных компаниях говорят: Fail fast and cheap (Ошибайся быстро и дешево).

2. Люди не готовы признавать свою некомпетентность, и это затрудняет работу над их индивидуальными планами развития. Эффективность обучения падает, они совершают одни и те же ошибки, скрывая их, – и это влияет на уровень конкурентоспособности предприятия. Невозможно чему-то научиться, не ошибаясь, – а компания не может развиваться быстрее, чем это делают ее сотрудники.

3. Страх совершить ошибку приводит к безынициативности и убивает творчество.

Когда я занимался ресторанным бизнесом, мне пришлось уволить одного су-шефа, который был, на мой взгляд, начисто лишен лидерских качеств и творческих способностей. Представьте себе мое удивление, когда спустя полтора года я встретил его в роли шеф-повара нового сенсационного ресторана в центре Москвы! Вкус блюд, оригинальная технология, креативная подача – все было на высшем уровне. На мой вопрос, что я делал не так и почему в моей команде он не показывал таких результатов, он ответил:

– Ты в меня не верил. После одной из первых дегустаций моих новых блюд ты выдал настолько жесткую обратную связь, что отбил у меня все желание экспериментировать. А здесь меня за это поощряют! Не первые, но третьи или четвертые варианты моих изобретений попадают в меню и становятся хитами!

4. У сотрудников снижается мотивация к развитию, чтобы не ошибаться, они предпочитают избегать риска. А ведь любой прогресс начинается с признания собственного несовершенства, любой процесс развития предполагает попытки сделать что-то новое – но ничего нельзя сделать идеально с первого раза!

5. Сотрудники ищут ответы на вопросы, которые давно решили их коллеги, и совершают ошибки, за которые раньше уже кто-то заплатил. Страх продемонстрировать уязвимость всегда оплачивается работодателем, и это неизбежно снижает скорость и эффективность процессов.

6. Эффективность командного и кросс-функционального взаимодействия снижается из-за неготовности сотрудников информировать команду о своих проблемах и опасениях, а также делиться наработками, которые они считают своими конкурентными преимуществами. Шеф-редактор Financial Times Джиллиан Тетт написал об этом в своей книге «Проклятие эффективности, или Синдром "шахты". Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе» (М.: Олимп-Бизнес, 2017). Тетт считает, что внутренняя разобщенность стала причиной огромных потерь для многих компаний во время кризиса 2007–2008 гг.

7. В коллективе создается некомфортная атмосфера (сплетни, интриги, конфликты на уровне отношений). На неконструктивное взаимодействие расходуется масса энергии.

8. Когда руководитель воспринимает признание собственной ошибки как угрозу своему статусу и авторитету, это ведет к потере функциональности бизнеса – ведь матросы подчиняются капитану, даже если видят айсберг прямо по курсу. Маленькие компании при этом часто гибнут. У гигантов запас прочности выше, и они могут какое-то время терпеть низкий уровень эффективности управления, но цена неуязвимости будет велика.

Протокол лечения и профилактика

1. Здоровая внутренняя конкуренция имеет свои плюсы, но она не должна превышать уровня, комфортного для команды. Поэтому нельзя мотивировать сотрудников исключительно на индивидуальные достижения – необходимы и сквозные KPI, иначе появятся все вышеописанные симптомы. Очень хорошо, когда имеются кросс-функциональные KPI, то есть индивидуальное вознаграждение привязывается к достижению командной цели. В таких условиях выгодно обращаться за помощью и оказывать ее. Чтобы быть командой, коллектив должен работать как команда. Никакими плакатами про командные ценности и тимбилдингами с эстафетами и шашлыками справиться с негативными последствиями внутренней конкуренции нельзя.

2. Повторюсь – но полезное правило повторить не вредно! – так вот, для формирования психологически безопасной среды в коллективе руководитель должен придерживаться правила баланса обратной связи «3:1». Это значит, что сотрудник должен получать положительную обратную связь в три раза чаще, чем отрицательную. Вопреки мнению, бытующему среди руководителей, такой подход нисколько не демотивирует персонал. Демотивируют оценочность и придирки, а похвала мотивирует и повышает продуктивность. Если же руководитель считает, что ему не за что три раза похвалить подчиненного, то один из них находится не на своем месте, и нужно либо увольнять сотрудника, который не делает ничего хорошего, либо отправлять в отставку руководителя, который не умеет ценить подчиненных.

3. Создание культуры менторинга и наставничества. Опыт внедрения менторинга и наставничества в ряде успешных организаций доказывает, что инвестиции в эти инструменты окупаются с лихвой. Во многих компаниях их считают дорогим излишеством, но правда здесь, наверное, в том, что руководители видят в них излишнюю нагрузку для себя, – а по-другому здесь, к сожалению, не получится, поскольку развитием подчиненных должен заниматься сам руководитель, а не отдел HR. Подразделения по работе с персоналом настраивают эти процессы и управляют ими, обеспечивая методологическую поддержку. Это долгий путь к выздоровлению, но только он приводит к устойчивой ремиссии. В Национальной федерации профессиональных менторов и коучей имеется огромный опыт внедрения подобных практик в крупнейших международных и российских компаниях.

4. Руководитель должен постоянно работать над развитием благоприятной корпоративной культуры, исключающей обесценивание, сплетни, атомизацию коллектива (формирование внутренних группировок). Он должен подавать личный пример – не слушать сплетни, не давать оценочную обратную связь, не устраивать разборы полетов на публике, разбирать ошибки с глазу на глаз. Соблюдение этих простых правил работает лучше любых деклараций корпоративных ценностей.

5. Сотрудник должен понимать, какой уровень риска в какой ситуации он может самостоятельно принять на себя, поэтому команде необходимо определить критерии допустимости ошибок. Речь, разумеется, не идет о злоупотреблениях, халатности, повторяющихся или критичных для бизнеса нарушениях, но прозрачные и одинаково всеми трактуемые правила игры очень улучшают ситуацию с неуязвимостью.

6. Руководителю не стоит пренебрегать коучинговой поддержкой. Сегодня рынок предлагает достаточное количество по-настоящему профессиональных специалистов. Грамотный коуч поможет «неуязвимому» боссу принять собственную неидеальность и определить план развития необходимых компетенций. Важно понимать, что коучинг (как и психоанализ) не работает (или почти не работает) без запроса на изменения со стороны клиента.

7. Командные сессии доказали свою эффективность в лечении болезненной неуязвимости. Обсуждение сложных вопросов взаимодействия в безопасном пространстве – важный шаг на пути к выздоровлению. Для него не всегда требуется приглашенный модератор или коуч, с их задачами может при наличии определенных навыков справиться руководитель или HR-менеджер – другое дело, что у внешнего специалиста всегда присутствует свежий взгляд и отсутствует личная заинтересованность в том или ином исходе мероприятия. Он не боится задавать неудобные вопросы команде и руководителю, поскольку его нельзя уволить! Один мой высокопоставленный клиент часто говорит: «Вечно ты, Вячеслав, портишь мне настроение своими вопросами». Я отвечаю: «Так увольте меня!» И мы назначаем новую сессию…

Новый сотрудник департамента маркетинга крупной производственной компании с первого же дня взялся за проект маркетинговой поддержки второстепенного продукта. Остальные эксперты-маркетологи занимались проектами, связанными с ведущими продуктами компании, казались страшно загруженными, поэтому новичок даже не пытался обращаться к ним за помощью.

Спустя два месяца заболел один из коллег, вовлеченных в работу с приоритетными продуктами, и новый маркетолог с готовностью взялся за параллельный проект. Обходиться без помощи коллег стало невозможно, но оказалось, что любое обращение за поддержкой в компании принято трактовать как стремление переложить свои задачи на коллег.

А когда выяснилось, что обо всех обращениях за помощью коллеги докладывали руководителю департамента, новый маркетолог сообразил, что щедрый компенсационный пакет не оправдывает изнурительной работы в токсичной атмосфере.

04
Болезнь дружбы в бизнесе

Никогда не ведите бизнес с близкими друзьями и родственниками.

Юрий Глазков, кандидат медицинских наук, учредитель «Клиники доктора Глазкова»

Жаль, что нет статистики числа стартапов, которые свела в могилу эта болезнь, но, к сожалению, об этом стараются молчать, ведь дружба – это очень личное. Предприниматели и менеджеры охотнее обсуждают другие проблемы, менее чувствительные. Никто не хочет признаваться – ни себе, ни окружающим, – что плохо разбирается в людях.

Симптомы

1. Решения принимаются в соответствии с личными отношениями и в ущерб целесообразности – бесперспективные проекты, убыточные направления и избыточные подразделения, которыми руководят друзья, не закрываются до последнего, сомнительные идеи старых приятелей получают финансирование и т. д.

2. Продвижение по карьерной лестнице скорее получит давний знакомый, чем сотрудник с более высоким уровнем компетенций.

3. Старых приятелей не увольняют, даже если от них нет никакого толку: «Ведь мы же вместе начинали (выросли в одном дворе, сидели за одной партой, служили в одной роте и т. п.)». Из них даже иногда создают отдельные подразделения «священных коров».

4. Давних знакомых не касаются общие требования – им сходит с рук срыв сроков, нарушения трудовой и даже финансовой дисциплины. «Все животные равны, но некоторые равнее», как писал Оруэлл.

5. Для друзей и родственников руководителя создаются «теплые» должности вроде «советника», «заместителя по общим вопросам» и т. п. Раньше это называлось синекурой, но слово забылось, а должности, приносящие доход, но не связанные с какой-либо серьезной деятельностью, остались, и «родные и знакомые Кролика» на них процветают.

6. Коллектив видит несправедливое отношение к отдельным сотрудникам, и это снижает общую мотивацию.

7. Отдельно стоит выделить практику работы семейных пар в одном бизнесе. Если компания изначально семейная, это не станет проблемой, но если супруги работают вместе в качестве наемных менеджеров – это совсем другое дело. Даже если они не находятся в прямом подчинении друг у друга, это создает потенциальные проблемы. Один раз при подготовке к стратегической сессии в крупной логистической компании я обратил внимание на совпадение фамилий участников. В группе из 20 топов оказалось три семейные пары! Директор уверял, что проблемы никакой в этом не видит. А теперь представьте себе, что жена жалуется вам на своего начальника – вашего коллегу: мол, несправедлив, придирается, обижает. Много ли мужей смогут проигнорировать это? Возможно, это не приведет к открытому конфликту, но взаимоотношения коллег гарантированно осложнит – договориться будет сложно. В подавляющем большинстве компаний, с которыми я работаю, семейные отношения между сотрудниками категорически запрещены.

Причины возникновения

1. Все знают, что нельзя приглашать друзей в бизнес или принимать их на работу. Все знают, что именно этим зачастую заканчивается дружба. И при этом таких историй не счесть.

Два друга затеяли совместный бизнес, но слишком поздно обнаружили фундаментальные расхождения взглядов на него. Им удалось договориться о разделе активов и бесконфликтно пройти переходный период, но дружбе, так много значившей для обоих, настал конец.

Увы, руководители продолжают это делать, ведь «с нами этого точно не случится, у нас совсем другое дело, наша дружба проверена временем».

Значительно лучше, когда совместный бизнес перерастает в дружбу, когда партнеры, изначально объединившись благодаря общности интересов и взаимно дополняющим друг друга навыкам, становятся друзьями. Но и в этом случае нужно уметь разделять бизнес и личные отношения.

2. Все знают, что крайне желательно договориться обо всем «на берегу», но люди, начинающие новый проект, зачастую слишком влюбляются в идею, чтобы рассматривать негативные сценарии. Идя на поводу у ложной деликатности при обсуждении возможных вариантов развития бизнеса, вы закладываете в основание здания предприятия бомбу. Помните: эта бомба взорвется в самый неподходящий момент.

3. Невысказанные претензии. Дефицит обратной связи формирует «культуру хороших новостей». Если не замечать проблемы и постоянно откладывать их обсуждение на потом, они накапливаются и растут как снежный ком. Партнеры и коллеги стесняются открыто высказывать обоснованные претензии друг другу, и болезнь прогрессирует. Отношения, которые вы пытаетесь сохранить, все равно рано или поздно пострадают – но бизнес пострадает раньше.

Возможные последствия

1. Когда в фокусе отношения, а не цель, страдает результат. Руководитель озабочен, как бы кого не обидеть, и эффективность работы команды падает, а потеря эффективности обходится дорого. Монополисты могут позволить себе такую роскошь, как неэффективность, но на конкурентном рынке побеждают те, кто руководствуется принципом целесообразности. Что вам важнее – сохранить и увеличить долю рынка или выполнить ложно понимаемые обязательства перед родственниками и друзьями?

2. Если в процессе принятия важных решений приходится учитывать позиции всех глубокоуважаемых «Иванов Петровичей» и «Петров Ивановичей», не имеющих отношения к реальному бизнесу, возникает сложная система дополнительных согласований и затягивает сроки реализации любых инициатив.

3. Двойные стандарты при продвижении и распределении благ негативно сказываются на мотивации. Сотрудники чувствуют несправедливость, и это очень опасно для бизнеса, ведь они – зачастую подсознательно – будут пытаться восстановить справедливость доступными им средствами, то есть уходить в тихий саботаж, формально относясь к работе и ограничивая свою инициативу официальным списком своих служебных обязанностей. А без мотивации не будет и блестящих результатов.

Протокол лечения и профилактика

1. Главная рекомендация – никогда не делать бизнес с друзьями и родственниками и никогда не принимать их на работу, иначе проблемы неизбежны! Если вам кажется, что ваш случай исключительный и ваши отношения с друзьями детства и родственниками благотворно влияют на бизнес, организуйте независимый опрос сотрудников – вы узнаете много нового.

2. Независимо от того, последовали вы предыдущей рекомендации или нет, бизнес-партнеры должны заранее обсудить различные возможные сценарии развития событий и закрепить соответствующие взаимные обязательства в письменном виде.

● Кто какие функциональные обязанности берет на себя в бизнесе?

● Как распределяется прибыль?

● Как будет делиться прибыль при изменении функциональных обязанностей?

● Как будет делиться прибыль, если один из партнеров сократит или прекратит своё участие в управлении компанией?

● Как будут приниматься решения по спорным вопросам?

● Как будет строиться кадровая политика?

● Как будет приниматься решение о развитии новых направлений в бизнесе?

● Что будет, если один из партнеров не захочет участвовать в финансировании нового направления?

● Что будет, если один из партнеров примет решение заняться отдельным проектом вне контура компании?

● Как будут действовать партнеры, если проект будет приносить меньше прибыли, чем запланировано на старте, или начнет приносить убытки?

● Какова процедура выхода из проекта?

3. Что делать, если вы не учли предшествующие рекомендации и у вас начались проблемы? Необходимо признать их и начать договариваться. Теперь это будет еще более болезненно, так как вы будете разбирать уже не гипотетические ситуации, а конкретные проблемные кейсы.

Советую обратиться к услугам профессиональных независимых специалистов-медиаторов. В нашей практике медиационные сессии занимают один-два дня, лучше всего проводить их в таких местах, как загородные отели, курорты и даже яхты (у нас было и такое).

Можно и не привлекать сторонних медиаторов. Главное – помнить, что любое заболевание лучше начинать лечить на ранней стадии.

Я много лет потратил на развитие собственного бренда на медицинском рынке, но однажды сделал ошибку – привлек к работе коллегу и близкого друга. Сразу возникла проблема неравномерного участия партнеров в работе клиники – и разногласий относительно оценки вклада каждого из нас в финансовый результат проекта. К счастью, нам удалось выйти из бизнес-отношений без взаимных претензий и сохранить многолетнюю дружбу.

Я искренне советую никогда не вести бизнес с близкими друзьями и родственниками, а при возникновении проблем не стесняться их обсуждать, не копить недомолвки и обиды. На начальной стадии «заболевания» гораздо проще спасти ситуацию.

Юрий Глазков, кандидат медицинских наук, учредитель «Клиники доктора Глазкова»

05
Бонусофагия

– …И потом, генерал, это ведь не должность. Это счастье!

Владимир Бортко, «Бандитский Петербург» (часть 2 – «Адвокат»)

Главный вопрос любого взрослого человека – зачем я работаю? Для чего каждый день прихожу в офис? Чего хочу достичь? Что меня мотивирует? Только ли деньги?

Переменная часть вознаграждения в виде бонуса – важная часть мотивации сотрудника и руководителя любого уровня. Но всегда ли бонус отражает реальные достижения, вклад в успех компании? Конечно, нет! Но если самоцель – бонус, это напоминает компьютерную игру-бродилку, в которой нужно собрать как можно больше «монеток». Это и есть бонусофагия.

Симптомы

1. Сотрудники считают бонус обязательной частью компенсационного пакета. Бонус, таким образом, теряет свою мотивирующую функцию, а начинается это в момент, когда произносится: «Ты будешь получать 100 тысяч и 50 тысяч бонусами», – фактически бонус становится частью зарплаты, и люди привыкают к этому.

2. Когда бонус все же привязан к результату, начинается игра в пониженные обязательства. Это приводит к тому, что план регулярно перевыполняется на 120–130 %, но никто его не повышает, поскольку неправильное планирование, не учитывающее динамику рынка, – часть системы, которая всех устраивает.

Эта особенность плановой экономики известна еще с советских времен, на ней построен конфликт «Премии» (реж. С. Микаэлян, 1974) – одного из лучших советских производственных фильмов по пьесе Александра Гельмана «Заседание парткома». По фильму управляющий строительным трестом добивался сокращения плана, трест получал незаслуженную годовую премию, но бригадир строителей от лица бригады отказывался от нее.

3. Компания терпит убытки, но топ-менеджмент все равно получает свои бонусы. Этот феномен особенно характерен для крупных российских компаний с государственным участием⁴.

4. На бонус влияют субъективные факторы в отношениях с руководителем, люди понимают, что здесь платят бонусы за лесть и подобострастие, и это становится моделью поведения для коллектива.

5. Критерии оценки деятельности постоянно меняются вместе с целями. Главный вопрос, который задают в таких условиях люди: «Что мне за это будет?»

Причины возникновения

1. Наемный менеджмент воспринимает компанию исключительно как дойную корову, понимая, что никого не уволят без «золотого парашюта» (он измеряется когда десятками тысяч, когда сотнями тысяч, а когда и миллионами долларов или евро). Особенно забавно слушать, как наемный топ-менеджер, который едет на служебном мерседесе на дачу, предоставленную компанией, жалуется на акционеров, которые «сошли с ума и хотят какой-то прибыли»⁵.

2. Акционеры отдают систему мотивации на откуп топ-менеджменту – а топ-менеджмент ничтоже сумняшеся разрабатывает систему собственной мотивации, соответствующую не задачам компании, а собственным пожеланиям. Особенно часто это встречается в госорганизациях – наемные менеджеры начинают напоминать бояр, которые получили должность в управлении княжеством или надел земли и собирают оброк.

3. В системе мотивации не учтена личная ответственность руководителей за результат. Возможно, она и прописана, но размыто и непонятно.

4. Избегание общей ответственности. Топ-менеджмент с удовольствием участвует в прибыли, но отказывается нести ответственность за убытки. Это означает отсутствие предпринимательского подхода – а предприниматель отличается от наемного менеджера тем, что он за все отвечает своим карманом.

Возможные последствия

1. Падение эффективности и конкурентоспособности. Чересчур уверенные в своем личном благополучии топ-менеджеры прекращают действовать, не работают над повышением конкурентоспособности компании и внедрением инноваций.

2. Главной задачей руководителей становится сохранение собственного рабочего места как источника гарантированных бонусов. Выполнение бизнес-задач – расширение доли рынка, достижение результатов, повышение удовлетворенности клиентов – уходит на самый дальний план.

3. Неизбежно растет субъективный фактор, и это становится благоприятной почвой для развития боссофилии.

4. Некорректное и неэтичное использования системы SMART-целеполагания. Казалось бы, какой негатив может скрываться в работе со SMART-целями и достижении поставленных целей? Исследование Мичиганского университета показало, что у SMART-целеполагания есть минимум два потенциально негативных последствия.

● Зашоренность. Менеджер интересуется только теми проектами и бизнес-возможностями, которые согласуются со SMART-целями и KPI, а если перспективный для развития бизнеса проект не помогает достичь SMART-целей и KPI, то он неинтересен.

● Неэтичное поведение. Если руководителя местного департамента здравоохранения ругают за высокий процент заболеваемости пневмонией, то больницы во вверенном ему регионе начинают массово ставить больным вместо COVID-19 диагноз «ОРВИ»⁶.

Руководитель департамента одного из банков с гордостью рассказала, как она решила проблему с недовыполнением показателя продажи кредитов корпоративным клиентам. Была разыграна великолепная комбинация – топ-менеджер предложила ключевому клиенту взять в кредит 3 млрд рублей. Поскольку кредит клиенту не требовался, деньги разместили на его депозите, а затраты на обслуживание кредита компенсировали в других продуктах. План был выполнен, бонусы – получены.

Протокол лечения и профилактика

1. Жесткая привязка KPI к общему результату. Скорее всего, для этого придется упростить систему KPI. Есть руководители, у которых в системе KPI значится до 30–40 пунктов (типовой фон для мерцательного целеполагания!), а должно быть ограниченное число ведущих целей и не более пяти-семи KPI с весьма существенными «весами», согласованных с этими целями. Все остальное – вспомогательные инструменты для достижения главных целей. Тогда руководитель будет сосредоточен на реальной работе.

2. Обнуление бонуса при невыполнении плана – для всего топ-менеджмента. В типичной ситуации убытки компании приводят к тому, что никто из обычных сотрудников не получает премий, многим снижают зарплату, кого-то сокращают – но топ-менеджмент исправно получает свои бонусы. Должно же быть наоборот – при недостаточно продуктивной работе компании никто из топ-менеджеров не получает никаких бонусов. Напротив, рядовые сотрудники, если они перевыполнили свои показатели, обязательно должны получить свои бонусы.

3. Топ-менеджеры не должны становиться «генсеками», пожизненно сидящими на своих должностях (и бонусах). Контракт с наемным топ-менеджером должен заключаться, например, на три года, и на бонусы он должен рассчитывать раз в год, а не ежеквартально. Если годовые цели компании достигнуты, топ-менеджер получает годовой бонус, а если нет – то нет. Награда менеджера – это плата за успех, а не за то, что он год сидел в своем кресле и «старался».