Kitobni o'qish: «Управляй играя. Руководство командой с помощью шахматных стратегий»

На шахматной доске лжи и лицемерию нет места.

Красота шахматной комбинации в том,

что она всегда правдива.

Беспощадная правда, выраженная в шахматах, ест глаза лицемеру.

Эмануил Ласкер

Лицемерие в командной работе уничтожит ваш бизнес и вас как личность раньше, чем вы можете себе представить.

Если вы играете вдолгую – выстраивайте доверительные отношения с вашей командой.

Владислава Друтько

© В. Друтько, текст, 2020

© Во внутреннем оформлении использована иллюстрации:

© popular.vector / Shutterstock.com

© Sir.Vector / Shutterstock.com

© фотографии: Aleks Melnik / Shutterstock.com

© Используется по лицензии от Shutterstock.com

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2021

Предисловие

Блокнот

Я научу вас проигрывать, оставаясь победителем.

Эти слова сказал тренер по шахматам Семен Лазаревич Смольговский на моем первом занятии. В шахматный клуб меня привела бабушка, которая работала во дворце пионеров. Тогда мне было 10 лет. Слова тренера для меня были неожиданными: искусство проигравшего – каково оно на вкус? Желание сражаться с ровесниками на шахматном поле стало непреодолимым.

Тогда же Семен Лазаревич сказал, что на занятия необходимо приносить Блокнот. Самый большой и отличный блокнот. Бабушка щедро подарила мне «самый отличный» блокнот.

В тот день я вернулась домой повзрослевшей. В руках у меня была новенькая деревянная шахматная доска, купленная в магазине «Спорттовары», и «отличный» блокнот для записей.

Весь вечер я рассматривала шахматные фигуры. Они были приятными на ощупь. Покрытые лаком шахматы пахли свежим деревом и оживали в руке. Фигурки наполняли меня вдохновением. Они были похожи на людей: с одной стороны, разные, с другой – очень уж однотипные.

За годы юношеских турниров я ощутила вкус и побед, и поражений. Они почти не отличались друг от друга по сложности эмоциональных переживаний. После победы ты заново учишься скромности, чтобы вскоре сражаться вновь. Если ты не преодолеешь тщеславие – в следующем турнире рискуешь потерять бдительность. Это вам, впрочем, скажет любой спортсмен. После поражения учишься анализу, структурированию действий, умению делать выводы и быть благодарным партнеру за проведенный матч.

Великим гроссмейстером я не стала. Но за годы занятий и спортивных соревнований у меня появился интерес к игре и желание лучше узнать эмоции человека, понять, что движет поведением человека в разных ситуациях. И еще миллиард вопросов: почему они плачут, почему лгут, почему?.. Шахматы для меня на поле всегда были живыми. Во время игры я вела с ними молчаливый диалог и понимала, что ход каждой фигуры может быть критически важен. Все это нужно услышать, воспринять, проанализировать, принять решение, действовать.

ТАК ЗАЧЕМ ЖЕ БЫЛ НУЖЕН БЛОКНОТ?

Шахматисту блокнот нужен для записи шахматных партий с помощью специально разработанной системы условных обозначений, называющейся шахматной нотацией. Впоследствии с помощью записей можно разобрать сыгранную шахматную партию. Они помогают проводить тщательный анализ как своей игры, так и игры соперника: ошибок, стиля. В итоге, просмотрев записи 30–50 партий, можно увидеть досье на соперника и на самого себя.

Ничто так не помогает улучшать свою игру, как анализ ошибок. Шахматы учат нас быть объективными.

«В шахматах можно лишь тогда стать мастером, когда осознаешь собственные ошибки и слабости».

А. Алёхин¹

«Ошибки плохи для игры, но они неизбежны. Игра без ошибок – бесцветна».

М. Таль²

Блокнот может быть отличным помощником в процессе развития управленческих и лидерских навыков.

Посему прежде, чем вы начнете читать мою книгу, заведите себе блокнот.

И отправляйтесь в путешествие к самому себе.

О чем эта книга?

Более 10-ти лет назад в рамках федерального проекта крупной корпорации я обучала руководителей по всей стране. Задача у руководителей была инновационная: цифровизация сервисов сопровождения клиентских операций.

На одном из тренингов мы разбирали ключевые управленческие функции и затронули вопросы делегирования и нормы управляемости.

Что такое норма управляемости?

Норма управляемости – это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Это то оптимальное число подчиненных, которыми руководитель может управлять без потери качества. И эта норма зависит от многих составляющих, таких как характер деятельности, опыт сотрудников, территориальная удаленность, характер производства, корпоративная культура, технологии и ряд других.

Еще в 30-е годы французский консультант В. Гракунайс вывел формулу «теории связей», которая выглядит следующим образом:

Несмотря на разнообразные подходы в расчетах, и такое же количество разнообразных данных о норме управляемости, общим является тот факт, что оптимальное количество сотрудников для эффективного контроля не должно превышать 7–8 человек.

Этот вопрос стал для меня тогда искоркой идеи: провести аналогию в управлении инновационной командой с шахматами. Кстати, первый спонтанный ответ, который я тогда нашла, был таков: «Как на шахматной доске».

Долгие годы я анализировала и собирала информацию в этом направлении. Она пригодилась не только для полного и глубокого ответа участникам тренингов. Появился личный и профессиональный азарт, систематизация знаний и опыта моих клиентов. Что и нашло свое воплощение в данной книге.

В этом издании собран материал об управлении командами, приведены примеры часто встречающихся ошибок и примеры лучших практик.

Эта книга вобрала в себя:

• личный опыт шахматных турниров, который автор книги прошел в юношеские годы;

• знания, описанные в учебниках лучших шахматистов мира. Книга содержит выжимку из большого количества классической литературы, посвященной шахматам;

• знания специалистов, которые занимались изучением поведения людей в организации;

• опыт становления и развития известных и, возможно, малоизвестных вам компаний и людей, с которыми автор сотрудничает около 30 лет.

Благодарности

За создание этой книги хочу выразить благодарность:

Моей семье. Нас было у родителей пятеро, и именно родные – это первые люди в моем окружении, общение и жизнь с которыми помогли сформировать во мне качества, которые очень понадобились в жизни: эмпатию, сострадание, открытость новому, умение добиваться своих целей в команде равных.

Моим учителям: и школьным, и университетским, и тем, у которых я учусь и сегодня. Знания и бесценная критика от мудрого учителя помогают развиваться.

Моим клиентам. Безусловно за то, что доверяли и доверялись мне как специалисту, как эксперту по управлению командами. За то, что многое пробовали, да, ошибались и шли дальше. За то, что мы вместе, проходя через опыт ошибок и неудач, становились мудрее, профессиональнее, успешнее.

Моим коллегам по бизнесу. За то, что благодаря им училась жить в команде. С одной стороны, сохраняя личность и индивидуальность, с другой стороны, интегрируясь и сотрудничая.

Моим критикам и всем тем, кто не верил, мешал, осуждал, сопротивлялся. За то, что научили спокойно относиться к помехам и не воспринимать помехи как крах или остановку.

Глава 1
Инновационная команда. Инновационное мышление

«Никто и никогда не рождался мастером.

Путь к этому званию лежит через годы учёбы, борьбы, радости и печали».

П.Керес³

События 2020 года, связанные с пандемией коронавируса, заставили переосмыслить многие организации во всем мире то, как именно они предоставляют продукты и услуги, управляют своими сотрудниками, взаимодействуют с клиентами, поставщиками, партнерами и многое другое.

Современный мир задает четкий тренд на уникальность и способность быстро перестраиваться. Стремительные технологические изменения, глобализация и политика продолжают разрушать бизнес-среду и сокращать долговечность компаний. «У публичных компаний теперь есть один шанс из трех на гибель в течение пятилетнего периода, будь то из-за неудач, поглощений или других причин. Это в 6 раз выше, чем обычный уровень смертности для компаний. Традиционно лидеры спрашивают: «Насколько хороша моя игра?» Теперь им также нужно спросить: «Как долго продлится эта игра?» Способность процветать в условиях неопределенности и изменений во многом зависит от разнообразия⁴».

В мире высокой конкуренции и стремительных изменений инновационный подход действительно помогает уверенно смотреть в будущее.

В одиночку создать уникальный продукт невозможно, ведь у одного человека нет ответов на все вопросы. Известно, что великий мыслитель Эйнштейн подолгу обсуждал свои парадоксальные идеи и мысли со специалистами, черпая из этого общения, комментариев и критики идей что-то новое, что можно опять улучшить.

В совершенствовании навыков игры в шахматы работают те же принципы: «Для того, чтобы побеждать чемпиона, нужно играть с чемпионом» (Геллер Е.П. «Как побеждать чемпионов»⁵) или «Если видишь хороший ход, ищи ход получше» (Эмануил Ласкер⁶).

В этой главе мы рассмотрим понятие инновационной команды и ответим на следующие вопросы:

• Как устроена инновационная команда?

• По каким принципам и правилам она живет?

• Кто такой лидер инновационной команды?

Инновация – это превращение обычного продукта в выдающийся, а еще это работа коллективного разума.

Давайте обратимся к ключевым принципам работы над инновационной идеей.

1. Инновация – это следствие серьезного и продолжительного труда.

В слове «инновационная» заложен не тот романтический смысл, к которому мы привыкли. Не закрывайтесь в уютном кабинете и не ждите вдохновения. Важно понимать, что озарение не придет к вам случайно. За ним стоит долгий и упорный труд.

«Гений – один процент вдохновения и девяносто девять процентов пота», – утверждал великий соотечественник американского гроссмейстера изобретатель Томас Альва Эдисон. И эту оценку способностей и возможностей человека можно отнести к Фишеру-шахматисту. Даже то, что сам Фишер так не считал, подчеркивает его гениальность в области шахмат⁷.

2. Инновационная идея – это комбинация из множества разных.

Это «множество разных» в творческой команде вам дают участники инновационной команды, построенной по принципу разнообразия.

«Идеи, казавшиеся в свое время экстравагантными, завоевали признание, стали общим достоянием. Быть может, именно так и проявляется роль всякой яркой индивидуальности? Ведь когда-то такие понятия, как централизация, профилактика, избыточная защита, блокада и др., были только рецептами чудаковатого Нимцовича. Теперь же это общее место, даже, пожалуй, банальность. Раньше в этих рецептах можно было усмотреть особенности шахматной индивидуальности Нимцовича, теперь им учат. И ничего особенного. А следующий гений уже начинается с этого уровня»⁸.

3. Вы не должны бояться неудачи.

Очень важно понимать, что ошибки рано или поздно приведут вас к необычной идее. Если вы не будете их совершать, у вас не будет материала для «комбинации существующих элементов».

На вопрос журналиста: «Как ты переносишь поражения?» М. Таль ответил: «В зависимости от того, какое оно. Нелепое поражение – “зевок”, небрежность – переживаю, страшно расстраиваюсь. Если же я переигран по всем статьям, то как-то встряхиваюсь, становлюсь злее за доской. Чтобы следующая партия могла стать моей лучшей в мире» ⁹.

«В шахматах учатся только на ошибках. В ошибках всегда заключено нечто правильное».

С. Тартаковер¹⁰

Лидер инновационной команды. Какой он?

Профессор Гарвардского университета Л. Хилл¹¹ провела десятилетние исследования, изучая характеристики инновационных команд и компетенции их лидеров. Она проанализировала профили 16-ти мужчин и 16-ти женщин, живущих в семи странах, работающих в 12 различных сферах бизнеса. В общей сложности она провела сотни часов, наблюдая за их работой. В итоге были определены закономерности и получен ответ на вопрос: какие качества объединяют лидеров инновационных команд?

Для того, чтобы ответить на вопрос «Лидер инновационной команды. Какой он?», вначале следует разобраться с тем, что такое инновационная команда, по каким принципам и законам она живет.

Как устроена инновационная команда?

Принцип работы инновационных команд заключается в том, чтобы участники могли генерировать как можно больше контрастных мнений. Для этого необходимо создать такую атмосферу, в которой члены команды не боялись бы ошибок, потому как деятельность команды основана на совместном обучении, размышлении, разногласиях. В этой связи инновационную команду объединяют два фактора: задачи (научное инновационное задание) и межличностное взаимодействие.

Не каждая инновационная команда профессионалов стала успешной. Некоторые из них так и не оторвались от земли. Только немногие команды профессионалов успешны и достигают цели (и даже чего-то большего), приобретая нестандартный опыт.

Почему одни команды достигают состояния высокого функционирования, в то время как другие – нет?

Л. Хилл в своих исследованиях сформулировала три важных правила, согласно которым действует инновационная команда.

ПРАВИЛО 1. РАЗНОГЛАСИЯ – СТИЛЬ ЖИЗНИ.

Чем больше различных мнений, тем ближе вы к инновационной идее. Используйте критику для тонкой настройки «радиоволны» поиска идеи.

У команды нет задачи дружить и идти на компромисс. Полярные взгляды на одну и ту же ситуацию рождают полярные идеи. Только разнообразие способно двигать эволюцию. И именно разнообразные команды могут дать инновационные идеи.

ПРАВИЛО 2. УМЕНИЕ СЛУШАТЬ ДРУГИХ. АРГУМЕНТИРОВАННОСТЬ УБЕЖДЕНИЙ.

Важно создать атмосферу открытых коммуникаций, чтобы каждый участник команды мог свободно выражать свои сомнения и идеи, порой самые парадоксальные. В команде людей с разнообразными мнениями навык коммуникаций является ключевым.

ПРАВИЛО 3. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. СПОСОБНОСТЬ ОБЪЕДИНЯТЬ ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ МНЕНИЯ.

В инновационной команде не используют ссылки на то, что он – «эксперт», а она – «руководитель». Вместо этого осуществляется инклюзивный процесс, который позволяет создавать решения, отвечая на вопрос «как?», а не делая выбор «или так, или так».

Лидер отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. Однако лидерство переходит от одного участника к другому согласно логике задачи и этапу работы.

ПРИМЕР:

Отдел по работе с персоналом занят инновационной задачей «Разработать онлайн-курс для сотрудников». Под нее будет формироваться инновационная команда: IT-специалисты, юристы, профессиональные методологи, узкопрофильные эксперты.

В процессе решения задачи лидером может стать IT-специалист, после – эта роль перейдет к методологу, а далее – к эксперту.

Смысл подобной структуры управления состоит в том, чтобы собрать квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления инновационного проекта.

Члены команды должны отлично знать, каковы функции и необходимый личный вклад каждого.

Задачи лидера:

• определить и донести до всех миссию команды;

• определить роли каждого, включая собственную, в решении этой задачи.

И главный секретный соус лидерства – это способность создать мир, к которому люди хотят принадлежать. Стиль лидерства «командовать и управлять» является основным барьером для инноваций на всех предприятиях.

Отчет о состоянии инновационных лидеров, опубликованный DHR International¹² в 2018 году, показал, что большинству руководителей обычно не хватает лидерских качеств, необходимых для успешных инноваций.

Результаты опроса 636 бизнес-лидеров продемонстрировали, что большинство компаний, как правило, не определяют, не оценивают и не вознаграждают инновационное лидерство.

Они также не создают программы для развития ключевых компетенций инновационных лидеров или эффективных подходов к приобретению этого таланта.

Вот еще несколько интересных идей, сформулированных в отчете:

Большинство респондентов согласились с тем, что четкое видение будущего и непрерывное обучение – основные качества лидера для продвижения инноваций. Было установлено, что:

• только 44 % респондентов заявили, что их ключевые лидеры имеют стратегическое видение;

• только 39 % сказали, что лидеры были достаточно квалифицированы для совместного управления;

• только 39 % сказали, что лидеры обладали непрерывным обучающим мышлением (об этом мы поговорим в Главе 2).

Проблема, обозначенная в отчете, состоит в том, что зачастую многие сегодняшние лидеры – это те, кто поднялся по карьерной лестнице благодаря индивидуальным достижениям.

А инновации требуют, чтобы лидеры усиливали различия в своих организациях и чувствовали себя комфортно, управляя творческим конфликтом, который в конечном итоге приводит к обширному портфолио новых идей. Для этого они должны принять дух сотрудничества, основанный на взаимной интеграции, но многим сделать это довольно сложно: ведь необходимо будет делиться информацией и решениями с другими участниками.

Поэтому сотрудничество и интеграция воспринимается некоторыми лидерами как сильнейшая угроза. Ведь, по сути, надо признать, что придется прощаться с прошлым опытом и осваивать новый. Этот страх неизвестности вынуждает лидеров цепляться за прошлое, пусть даже успешное, и тормозить развитие.

По этой причине некоторые лидеры нанимают сотрудников, которые охотно удовлетворяют их ожиданиям:

• подстраивающихся;

• не способных открыто высказать свое мнение;

• малоопытных.

Ему удобно в такой команде, ведь никто из сотрудников не противоречит лидеру, не критикует его мнение. Такая команда обречена на скорый пат. Пат – это положение в партии в шахматы и других играх шахматного типа, при котором сторона, имеющая право хода, не может им воспользоваться, так как все её фигуры и пешки либо сняты с доски, либо лишены возможности сделать ход по правилам, причём король не находится под шахом.

КЕЙС 1. Руководитель IT департамента

Я познакомилась с сотрудниками департамента на тренинге. Это была программа по развитию инновационных подходов и лидерских компетенций.

На занятии присутствовали руководители всех уровней: начальники управлений, начальники отделов, ведущие специалисты – руководители групп. Самого директора не было, так как он отдельно проходит управленческие программы, согласно стандартам компании.

На тренинге я встретилась лицом к лицу с весьма противоречивой группой. Часть руководителей открыто высказывались по поводу того, что в Департаменте речи об инновациях быть не может. На мой вопрос «Почему?» сотрудники искренне отвечали: «У нас прогрессивный руководитель, он лучше знает, как должна работать система ИТ в рамках нашего бизнеса». Остальные специалисты украдкой пытались на волне негатива и противостояния «ловить» инсайты и идеи изменений. А самые «продвинутые и профессиональные» (так их назвала команда и служба персонала) в первый же перерыв отправились жаловаться боссу на то, что «нас призывают меняться, а нам ведь это не нужно».

Руководитель захотел встретиться со мной лично. Только для того (как он мне позже об этом сказал), чтобы защитить своих подопечных от никому не нужных требований быть инновационным.

Это был интересный разговор. Он начался с того, что Георгий Викторович рассказал мне долгую историю о том, как научился профессионализму и как его за этот профессионализм назначили руководителем департамента. Я выразила ему поддержку: ведь всегда приятно видеть рядом с собой профессионала. После чего рассказала Георгию Викторовичу о том, что такое инновационная команда, зачем бизнесу нужны инновации и кто такой лидер инновационной команды. Георгий Викторович (следует отдать ему должное) внимательно выслушал эту концепцию и с иронией признал, что этому его «в университетах не учили». Вежливо согласился с моими идеями и пообещал меняться. Что же он предпринял затем? ЗАСТАВИЛ всех руководителей тихо сидеть на тренинге, вести записи и не спорить с тренером.

Ситуация ухудшилась, потому что я, как лидер программы, потеряла настройку на волну мыслей и мнений. Да, они были противоречивыми, спорными, эмоциональными, но мы знали, что думает каждый, – это давало возможность анализировать, менять. Теперь, в тишине, мы потеряли импульс к изменениям.

Такое поведение руководителей на тренинге можно спроецировать на работу в департаменте. Именно так и жила команда. Уважаемый Георгий Викторович – профессионал своего дела, заслуживший доверие высшего руководства благодаря знаниям и опыту. Его авторитетное мнение не может быть оспорено, ведь он повидал жизнь и разбирается в бизнесе. Так и угасли «творческие искорки» команды. Те, кто смирился с таким положением, тихо утонули в рутине. А остальные добавили процент текучести персонала, не проработав в коллективе и месяца.

Теперь Георгий Викторович встал перед важной дилеммой: остаться единоличным властелином и сохранить сегодняшнюю стабильность или выйти в зону творческого конфликта с множеством взаимозависимых лидеров и дать импульс инновациям, тем самым обеспечив будущий успех?

Эта история произошла за месяц до того, как ВОЗ объявила о пандемии, и вся команда была отправлена на удаленную работу с экстренной задачей: полностью пересмотреть бизнес-процессы и автоматизировать их в кратчайшие сроки.

Мне позвонил Георгий (теперь он просил называть его просто Гоша), рассказал о том, как мучительно больно было ему тогда, месяц назад, услышать про компетенции инновационного лидера: «Большую часть из них я у себя не обнаружил. Но ведь работа идет хорошо, все довольны. Зачем мне меняться? Только сейчас я твердо понял, что если бы начал этот процесс раньше, то сегодня, в резко изменившейся ситуации, был бы подготовлен и уверен в себе и в своей команде».

Поэтому Георгий купил себе отличный блокнот и принял твердое, но очень сложное решение: меняться!

СОТРУДНИЧЕСТВО

Совместная работа для достижения общей цели.

На рисунке ниже можно увидеть, как «Я-идентификация» снижает силу интеграции и автономии. Для многих лидеров, которые привыкли к устоявшейся схеме «Я знаю, как это было…», движение к взаимозависимости является преодолением себя.

Источник: Bennett LM, Gadlin H, Levine-Finley S. Collaboration and team science: a field guide. Washington, DC: National Institutes of Health; 2010

Если любой участник команды ассоциирует себя с прошлым опытом и пытается принимать решения только на основе того «как это было» – он не готов к развитию. И тянет всю команду вниз.

Поэтому интеграция и сотрудничество в инновационной команде возможны только при условии, когда каждый отчетливо принимает СОвместную работу над общей целью.

На чем же инновационные лидеры сосредотачивают свое внимание?

Инновационные лидеры думают над тем, что могут сделать для того, чтобы все голоса в команде были услышаны. Талантливые люди не хотят следовать за лидером куда бы то ни было, они хотят создать будущее вместе.

Мы хорошо знакомы с лидерами, которые были провидцами, и в этом была их историческая роль. Но у лидеров инновационных команд другая миссия: они создают пространство, в котором фрагмент видения и мышления каждого может стать частью произведения коллективного гения.

ДОВЕРИЕ

Это, пожалуй, одно из главных условий для того, чтобы команда действительно работала эффективно. Доверие в инновационной команде многогранно, оно основывается на оценке способностей другого человека, на степени его надежности, на уверенности в его искренности.

Думаю, вы согласитесь с тем, что доверие сопряжено с большими рисками. Проще не доверять, тогда точно знаешь, что все процессы контролируешь сам и сам за все отвечаешь.

И часто можно встретить именно такой подход к управлению в инновационной команде, который основан на угрозах и страхе. Очевидно, этот путь лидерства ведет в никуда, такие отношения разрушают не только компанию, но и личность каждого отдельного сотрудника.

Что может сделать лидер для укрепления доверия в команде

• Проводить еженедельные собрания или тематические конференции: взаимный обмен идеями сближает людей, повышает доверие.

• Принимать решения, основанные на научной информации, на фактических данных, на четких и проверенных аргументах. А не на домыслах «Я думаю…», «Мне кажется…», «Если бы…».

• Поощрять обмен знаниями и перекрестное обучение.

• Создавать прозрачные правила совместной деятельности и следовать этим правилам.

• Быть последовательным: слова не должны расходиться с действиями.

• Проявлять эмоции. Людям хочется видеть, что вам не все равно. Только в меру. Гнев быстро снизит уровень доверия, который сложно восстановить.

• Прислушиваться к тому, что говорят ваши сотрудники. Не только к содержанию, но и к голосу, мимике, жестам – к тому, что осталось невысказанным.

• Не бояться быть неправым. Покажите, если это уместно, что у вас нет ответов на вопрос.

• Давать сотрудникам право на ошибку. Неудачи – возможность для обучения. Обратная связь должна стать нормой общения.

• Поддерживать у сотрудников желание не всегда соглашаться с вами. Истина рождается в многообразии мнений.

• Обмениваться личными историями – как вы сталкиваетесь с трудностями и переживаете их. Сотрудники почувствуют, что они не одиноки в своих переживаниях и проблемах.

Для построения доверия в команде лидер должен научиться доверять самому себе. Доверие к себе – сложный путь.

В первую очередь, необходимо много работать над собой: забывать прошлый опыт и быть открытым к новому, к тому, что он не пробовал, к тому, что знаниями и идеями могут делиться более молодые и менее опытные сотрудники.

Умение признавать свои слабые стороны, умение признавать свои чувства (гнев, обиду, ярость) и таким образом направлять энергию этих чувств в созидание. Лидер должен научиться не зацикливаться на прошлом опыте, пусть даже успешном. И быть абсолютно открытым к новизне.

Серьезная работа над доверием к самому себе может проходить в сопровождении коуча, бизнес-тренера, психолога, бизнес-консультанта.

И вот мы подошли к ответу на вопрос: какими компетенциями должен обладать лидер инновационной команды?

1. Способность слушать других. Это и навык управления собственными эмоциями – насколько вы можете быть терпеливы к мнению других людей, не перебивать, слушать.

2. Способность слышать. Это ваше умение услышать суть сказанного.

3. Ассертивность. Это способность открыто выражать собственную позицию. Умение сказать «нет» – где это необходимо.

4. Умение АРГУМЕНТИРОВАННО отстаивать точку зрения: кратко и по существу.

5. Творческая гибкость: способность забывать прошлый опыт.

6. Адаптивность, устойчивость к изменениям: умение спокойно относиться к изменениям, управляя собственным восприятием.

7. Способность принимать объективные и быстрые решения.

8. Эмпатия: способность моделировать психику другого человека.

9. Организованность, самодисциплина.

10. Физическое здоровье.

ЭМПАТИЯ

Способность чувствовать, понимать и принимать во внимание чувства и мысли других, умение улавливать настроение и состояние людей. Эмпатия помогает нам понять смысл того, что сказал или не сказал другой человек, что сделано или не сделано. Эмпатия позволяет нам быть внимательными к точке зрения другого человека, независимо от того, насколько эта точка зрения может отличаться от нашего собственного восприятия.

Эмпатия играет ключевую роль в эволюции человека. Это мощное средство межличностного общения, которое помогает укреплять эмоциональную связь между людьми в команде, налаживать сотрудничество.

И поэтому инновационные лидеры вынуждены сегодня серьезным образом менять свои прошлые установки директивного авторитарного управления.

Важная задача инновационного лидера – сформировать чувство общности в команде для реализации 3-х принципов (о которых я говорила выше): возможность разногласий, свобода критики, возможность выразить сомнения. Мысли и идеи членов команды должны стать частью коллективного обсуждения, чтобы улучшить продукты и услуги, которые предлагает ваш бизнес.

Вопросы для анализа взаимодействия в вашей команде

Негативные признаки:

• члены команды сосредоточены на себе и собственных усилиях;

• команда не может открыто обсуждать проекты или рабочие вопросы из-за страха;

• люди с подозрением относятся к мотивам коллег и не склонны делиться информацией;

• коллектив обсуждает проблемы только на самом поверхностном уровне;

• члены команды воспринимают друг друга как конкурентов;

• за командными заседаниями регулярно следуют более мелкие заседания подгрупп, где обсуждение становится более откровенным и свободным, и люди поднимают вопросы, которые не готовы были обсудить в большой группе.

Позитивные признаки:

• в команде существуют открытое общение: участники команды выражают несогласие;

• команда поощряет обмен мнениями и чаще способна достигать договоренностей;

• обмен данными является общим, а обсуждение последующих шагов – коллегиальным и кооперативным;

• члены команды учат и поддерживают друг друга в работе;

• члены команды демонстрируют уверенность в мотивах друг друга и приверженность Миссии;

• члены команды практикуют постоянную обратную связь друг с другом.

Итоги

1. Инновация – это коллективный труд.

2. Инновация помогает бизнесу быть более устойчивым в кризисные периоды.

3. Разногласия и творческий конфликт – ключевой принцип инновационной команды.

4. Лидер инновационной команды должен быть готов к множественному взаимодействию с другими лидерами.

5. Задача лидера – создать атмосферу доверия.

Запишите в блокнот свои наблюдения и мысли после прочтения первой главы!

Глава 2
Мышление шахматиста. Мышление инновационного руководителя

«Мастер шахматной игры, сидящий за доской в борьбе с противником, нуждается в здравом смысле: это – хлеб его пищи; он нуждается и в окрыляющем его вдохновении: в нем вино и приправа его пищи; как нельзя жить одним вином и пряностями, так нельзя творить шахматисту одним вдохновением. Наоборот, при наличии здравого смысла шахматист, не обладающий даром вдохновляться, может подчас, с грехом пополам, обойтись и без вдохновения».

Э. Ласкер

В предыдущей главе мы познакомились с понятием Инновационной команды и компетенциями Лидера инновационной команды.

Открытость новому, умение «забывать» прошлый опыт, опираться в решениях на факты – это и есть мышление инновационного человека.

Почему я связываю такие темы, как «мышление шахматиста» и «мышление лидера инновационной команды»?

У игрока есть знания, профессиональный опыт, достижения. Зачастую именно опыт и достижения становятся препятствием для успешной игры. Точно так же, как знания и опыт лидера инновационной команды могут только ухудшить развитие инновационной идеи.

Шахматные практики, педагоги и психологи уделяли и уделяют большое внимание изучению особенностей мышления шахматиста. Главная задача – определить типичные недостатки мыслительной деятельности и найти приемы, повышающие ее эффективность.

Зачастую и сами шахматисты, анализируя проигранные партии, делятся впечатлениями о своих ошибках.

«Мне померещилось, что этим ходом будет атакована ладья. Но это был удар по воздуху. Ладья Глигорича успела переместиться на другую позицию со смертельной угрозой для матча». (М. Таль)

«Почему же я просмотрел такой простой ход? Да очень просто! Рассчитывая на свою комбинацию, я, смотря на доску, составил себе ошибочное представление, что король пойти не сможет». (А. Ильин-Женевский)

«Долгое время я считал свою позицию выигрышной. К тому же предварительная фаза борьбы, где Корчной не мог выйти из тисков, психологически настроила меня на благополучный исход партии… и вот следует непостижимый просмотр». (Т. Петросян)

В этой главе мы разберемся с понятием «мышление шахматиста»:

• какие типы мышления бывают;

• сильные и слабые стороны каждого типа мышления;

• как устранять минусы особенностей мышления;

• какая взаимосвязь между типами мышления шахматистов и инновационным мышлением.

«Как мыслит шахматист за доской? Возьмем пример. Моя фигура атакована неприятельской. Будь я мыслящим автоматом, мне бы пришлось обдумать:

1. не является ли угроза мнимой, т. е. не связана ли атакующая фигура;

2. не могу ли я эту фигуру взять;

3. не могу ли я загородить ей дорогу пешкой или фигурой, менее ценной, чем атакованная;

4. нельзя ли защитить атакованную фигуру, и если можно, то как именно целесообразнее всего осуществить защиту;

5. можно ли отступить атакованной фигурой, и если можно, то на какое поле целесообразнее совершить отступление;

6. не выгоднее ли мне, учитывая особенности позиции, оставить атакованную фигуру под боем¹³».

Б. Блюменфельд одним из первых внес попытку исследования форм шахматного мышления. Как шахматист осуществляет выбор хода? На чем основывается его решение? На опыте? На интуиции? Сколько из возможных 40–50 ходов шахматист рассматривает в процессе партии? Учитывает ли предположительные ответы?

Несомненно, лидеру в постоянно меняющейся среде тоже приходится анализировать множество ходов и вариантов, как своих, каждого члена команды, так и реакции рынка.

Многие гроссмейстеры и ученые занимались исследованием этого важнейшего вопроса. В описанных ниже аналогиях буду опираться на психологические подходы Н.В. Крогиуса, международного гроссмейстера.

Благодаря знаниям и практическому опыту шахматист во время игры оценивает множество позиций, причем самых разнообразных, сравнивая их с ранее встречавшимися. Обычно ему приблизительно известно, что и как делать дальше – в его голове возникают обобщенные образы.

Динамические образы мышления шахматиста делятся на следующие типы:

• остаточный;

• инертный;

• опережающий¹⁴.