Kitobni o'qish: «Не бесите меня! Как время, потраченное на конфликты, превратить в деньги»

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Железняк В., Снисарь Д., 2015

© Оформление. ООО «СилаУма-Паблишер», 2015

Активация Push-писем

Вместе добиваться результата гораздо легче! Команда PushBooks будет с вами на всех этапах внедрения идей из книги.

Зайдите в Личный кабинет pushbooks.ru/personal или на страницу книги pushbooks.ru/7 и нажмите «Активировать Push-письма».

Теперь вы будете получать от нас материалы, которые помогут вам действовать: напоминания, чек-листы, советы экспертов, – все, что нужно для мощной мотивации.

Дружите с нами в соцсетях!

vk.com/pushbooks

facebook.com/pushbookru

twitter.com/PushBooks

Вступление

Надо ли налаживать теплые рабочие отношения с сотрудниками, и если надо, то как это сделать? Как сплотить команду, сдружить ее? Можно ли обойтись без конфликтов в команде или сделать их конструктивными? Как эффективно общаться с сотрудниками, с подчиненными, с коллегами?

Если вы работаете в команде (а особенно если возглавляете ее), то наверняка задавались подобными вопросами. И не случайно.

Целью одного из исследований¹, проведенных Center for Collective Intelligence, была проверка гипотезы о существовании некоего «коллективного интеллекта» команды, по аналогии с IQ. Они провели широкомасштабный эксперимент и выяснили, что:

У каждой команды есть определенная устойчивая способность решать технические и гуманитарные задачи.

Эта способность слабо зависит от суммарного IQ группы.

Эта способность слабо зависит от наличия людей в группе с высоким IQ.

А что же тогда определяет эту способность? По сути, результаты эксперимента хорошо известны всем, кто управлял командами, – личные отношения в команде имеют решающее значение для ее продуктивности.

Мы можем набрать отличных специалистов, но смогут ли они эффективно работать вместе?

Эта книга посвящена отношениям в команде. Вернее, технике построения этих отношений. О рабочих отношениях можно сказать тысячи слов, рассказать сотни историй, но мы предпочитаем алгоритмы и технологии.

Каждая глава книги посвящена конкретному элементу гармоничного общения. Мы опишем отношения, беседу, комплименты, вопросы, слушание – пять ключевых тем построения рабочих отношений – и в конце каждой главы дадим упражнения и задания. Именно на них мы делаем ставку. Доверьтесь нам, потратьте немного времени, тщательно выполните их и посмотрите на результат. Гарантируем, что ваши усилия окупятся.

Глава 1
Зачем создаются отношения

Привет!

Когда-то бродила в интернете такая история:

Под окнами съемной квартиры расположилась подвыпившая компания. Слушают музыку с мобильного телефона, эрзац-дискотека.

Мне к подъезду идти как раз мимо них.

– Доброй ночи, соседи!

– Доброй…

– Время не подскажете?

– Двенадцать ноль шесть.

– Ага… Ребят. Поздно уже для музыки. А у меня окна прямо над вами.

– А! Все, мы уже уходим сейчас.

– Спасибо.

(с) capivar

Мораль простая – если с людьми налажен хороший контакт, то многие проблемы решаются простой просьбой.

Поэтому тема этой главы такова: контакт, доверие и отношения. Мы обсудим:

● Откуда взялись отношения и на что они влияют?

● Как создаются отношения?

● Что такое контакт и как он влияет на социальные отношения в команде?

● Какие существуют техники усиления контакта и как их отрабатывать?

И небольшой анонс в виде mindmap:

Тест «Дружеские отношения на работе, зачем?»

Предлагаем начать с небольшого теста, он займет максимум три минуты. Ручка и бумага или текстовый файл помогут, хотя можно провести его и в уме:

1. Вспомните и напишите имена тех, чью просьбу вы выполните. Если в голову ничего не приходит, тогда представьте ситуацию чуть более конкретно: «Вас попросили дать значительную сумму денег “в долг”, но понятно, что, скорее всего, навсегда. Чью подобную просьбу вы выполните? Перечислите этих людей». У вас получится 5–10 имен. Можно больше.

2. Отлично, у нас есть первоначальный список. Следующим шагом мы будем вычеркивать из него имена. Почему? Бывает, мы выполняем чьи-то просьбы не потому, что нам это приятно или хочется помочь, а под социальным давлением. Чтобы хорошо выглядеть в глазах других или чтобы не выглядеть плохо. В этот момент появляются мысли вроде: «Если я ему откажу, а он об этом расскажет, что обо мне подумают другие?» Это нормально. Большинство из нас хоть раз в жизни помогали ближнему, чтобы поддержать социальный статус. Но это не предмет нашего изучения. Поэтому не все имена в списке мы оставим. Прочитайте очередное имя и представьте себе, что если вы выполните просьбу этого человека, то никто не узнает об этом. Готовы ли вы сделать это? Если да, представьте, что, если вы не выполните его просьбу, об этом также никто не узнает. Сделаете ли вы это сейчас? Обычно первоначальный список сокращается на несколько позиций.

3. Итак, у нас получился финальный список. Посмотрите на имена в нем. Наверняка это очень разные люди. Но что у них общего?

Мы задавали этот вопрос не один раз и получали множество разных ответов, но практически всегда людей в списках и автора списка объединяли отношения. В список попадают родственники, друзья, коллеги.

Причем есть закономерности:

Если в список попали друзья, то это те друзья, с которыми выстраиваются теплые и близкие отношения. Об этих друзьях вспоминают с удовольствием, рассказывают о них байки и анекдоты.

Если в список попали коллеги или даже начальники и экс-начальники, то это люди, с которыми приятно работать, которые воодушевляют, поддерживают, уважают и мотивируют.

Удивительно, но коллеги, о которых вспоминают в этом тесте, не обязательно «правильные». Не обязательно классные специалисты. Не обязательно справедливые.

Но почти всех этих людей с автором списка связывают позитивные отношения. Может быть, поэтому их просьбу хочется выполнить.

Зачем создаются отношения, или Зачем обезьяны вычесывают паразитов друг у друга?

Почему наличие отношений так влияет на людей?

Давайте постараемся разобраться. Социальные отношения появились не в последнюю сотню лет. Из школьных уроков биологии мы помним, что социальные отношения изобрели отнюдь не люди.

Мы можем найти подобие отношений и социальной иерархии даже у кольчатых червей. Двенадцать видов насекомых являются социальными, а у млекопитающих и птиц социальные отношения выходят на качественно новый уровень. Постоянное развитие и усложнение социальных отношений в ходе эволюции подсказывает, что социальные отношения полезны для выживания всего вида.

Для большинства биологических видов, в том числе для людей, полезность социальных отношений включает в себя умение создавать альянсы, которые помогают добывать пищу, спасаться от хищников, охранять свою территорию от конкурентов, выживать во время болезней и ранений, выращивать потомство и выигрывать во внутривидовой борьбе.

«Сохранение альянса с неродственными соплеменниками зависит от появления взаимных обязательств. Например, обезьяны верветки во время агрессивного столкновения чаще приходят на зов неродственника, если последний часто вычесывал паразитов из их шерсти».

Д. Палмер, «Эволюционная психология»²

Основа отношений – это взаимные обязательства. «Я буду тебе помогать, если ты будешь помогать мне». Напоминает юридический договор. Но до того момента, как мы научились заключать юридические договоры, уже существовала система поощрений и наказаний за их выполнение или невыполнение. И эта система продолжает существовать. Мы все являемся ее носителями. Мы же знаем, что если родственник попал в беду, то правильным поступком будет ему помочь. Мы же знаем, что друзей нельзя предавать, а надо поддерживать. И если мы узнаем о человеке, что он отказал в помощи родственнику, а потом выдал личную информацию о друге, – скорее всего, мы станем хуже к нему относиться. Так работает система социального давления – если вступил в альянс, будь добр придерживаться правил. Поэтому альянс – это не только выгода, это еще и риск.

Когда человек заключает альянс, или, более правильно, вступает в социальные отношения, его мозг просчитывает выгоду от этих отношений. Он оценивает, насколько другой человек будет готов помогать тебе в будущем. И это не простой расчет.

В своих наблюдениях Ченей и Сейфарс обнаружили, что самые прочные альянсы заключаются между особями, между которыми чаще всего был грумминг (активное поведение животных, нацеленное на очистку поверхности тела: вылизывание, умывание, купание, вычесывание паразитов, очищение от грязи). Особи, которые способны образовывать альянсы не только с родственниками, имеют значительное преимущество перед теми, кто может заключать союзы лишь со своими родными.

Д. Палмер, «Эволюционная психология»

Еще глубже погрузившись в нейробиологию, мы увидим, что существуют отдельные зоны мозга, которые отвечают за оценку отношений. И эти же зоны влияют на мотивацию как приматов, так и человека. Если мы не пришли на призыв друга – мы чувствуем вину, если друг нас не поддержал – мы чувствуем гнев.

Подобные чувства свойственны не только людям. Шимпанзе обладают развитыми навыками по выявлению обманщика. Например, «Б» потратил много времени на грумминг зверя «В»; затем «Б» поссорился с «А» и позвал на помощь «В». Если «В» игнорирует зов, «Б» сильно волнуется и выражает свой гнев. Такой тип взаимодействия среди групп шимпанзе наблюдался неоднократно.

Chimpanzee Politics, Frans de Waal

Чем более развито человеческое общество, тем бóльшую роль играют альянсы и отношения. Именно отношения определяют социальное место человека в коллективе. И именно отношения связывают группу людей в команду.

Нет отношений – нет команды; есть группа людей, работающих вместе. В группе индивидов мотивация строится исключительно на принципах сиюминутного обмена. И наоборот, отношения дают возможность объединять людей в группы, в которых выгода вероятна или существенно отсрочена. То есть практически любой проект требует от людей установления социальных отношений.

Немного спекуляций на околоэволюционную тему. Сама система социальных отношений – логичная и правильная система. Ее задача – упорядочить людей для работы в группе. Если недалеко от вашей стоянки бродят мамонты в количестве 15 штук, шансов справиться с ними у одиночки нет. Но если объединить 200 человек – тогда можно одолеть мамонтов, причем чем больше людей – тем меньше риск неудачи.

Правда, кто гарантирует, что после достижения цели тебя не «кинут» на твою долю мамонта? Соответственно, люди, которые умели налаживать более тесные отношения и выполнять свои обязательства, имели больше шансов на выживание.

Тест «Отношения в команде». Пятиминутка практики

Давайте попробуем определить, насколько отношения с нашими сотрудниками в команде нас удовлетворяют.

Определить – звучит очень неопределенно и размыто. Внесем конкретику, желательно в цифрах:

● Отношения с человеком = (поведение по просьбе + степень личного доверия) / 2,

где:

поведение по просьбе – степень влияния наших просьб, распоряжений и т. д. на адресатов. Поставьте оценку по десятибалльной шкале: 10 – если мы предложим поменять место работы или поработать бесплатно, то наши сотрудники пойдут за нами; 1 – наше несложное и не затратное по времени распоряжение, выполнение которого входит в служебные обязанности сотрудника, будет выполнено только после согласования с кем-либо еще из начальства или не будет вовсе;

степень личного доверия: 1 – «все сказанное вами будет использовано против вас», 10 – «с этим человеком – хоть в разведку».

Обычно по каждому пункту ставят 7 баллов, это считается номинальным уровнем отношений. Я думаю, нас все-таки не будет устраивать номинальный, и мы захотим получить больше. Если у вас ниже или выше – то важен каждый балл.

Если цифра ниже, то нашей вместе с вами задачей будет поднять эту оценку. Если же она высока – то нашей задачей будет разобраться, как можно и в будущем поддерживать такие же отношения, но с меньшими усилиями.

Что создает отношения?

На развитие социальных отношений влияют два фактора: история полезности отношений с этим человеком и степень развития социального контакта с ним. С полезностью все понятно: поделился мамонтом, значит, полезный чувак и друг по жизни. Но откуда взялся социальный контакт?

Роберт Чалдини в книге «Психология влияния. Как научиться убеждать и добиваться успеха»³ описывал множество ситуаций, при которых история полезности была еще нулевая, но при этом люди охотно вступали в отношения и даже делились своими деньгами или другими полезными ресурсами. Неужели это исключительно баги системы оценки отношений?