Kitobni o'qish: «Информационные технологии и управление предприятием»

Введение

Данная книга написана после почти пятилетнего перерыва с момента выхода предыдущего издания «Автоматизация предприятий». Актуальность выхода первого издания объяснялась необходимостью разобраться, что дает стандарт MRP II и чем отличаются его реализации в отдельных системах. Кроме того, необходимо было подвести итоги дискуссии о том, что такое КИС (корпоративная информационная система), чем она отличается от системы MRP II, и обратить внимание читателей на трудности, связанные с внедрением систем MRP II и влиянием системы данного класса на менеджмент предприятия, в частности определить связь стандартов MRP II и ISO 9000.

Появление настоящей книги обусловлено изменением уровня зрелости российских предприятий в части использования информационных технологий и, соответственно, новыми задачами, которые встали перед ИТ-подразделениями и персоналом. Рассмотрим график, показывающий, каким образом в области использования информационных технологий меняются задачи ИТ-подразделения по мере возрастания зрелости предприятия (см. рис. 1).

Рис. 1. Уровень использования информационных технологий

Большинство российских предприятий в настоящее время находится в светлой области графика (белый цвет). Дальнейшее развитие предприятий в области использования информационных технологий подразумевает их переход в заштрихованную область. Под сервисом в данном случае понимается услуга со стороны информационных технологий, предоставляемая бизнес-подразделениям, для решения определенной задачи в рамках бизнес-деятельности предприятия.

Перечислим те вопросы, которые рассмотрены в настоящем издании:

• управление инвестициями в информационные технологии и управление ИТ-проектами;

• планирование развития предприятия, начиная со стратегического менеджмента и заканчивая ИТ-стратегией;

• понятие архитектуры предприятия;

• оргструктура ИТ-подразделения и функции основного персонала;

• оценка эффективности использования информационных технологий и методы повышения эффективности;

• современные стандарты управления ИТ-подразделениями;

• обзор систем, применяемых для управления предприятием.

Остались за рамками данной книги и, по мнению авторов, могут быть вынесены в отдельные издания следующие вопросы:

• вклад ИТ-подразделений в капитализацию компании и, соответственно, все вопросы, связанные с таким понятием, как капитал знаний;

• детальный обзор отдельных систем, применяемых на российском рынке;

• вопросы, связанные с интеграцией управления ИТ-подразделением в систему управления всего предприятия, иными словами – вопросы бюджетирования ИТ-подразделений (типы и позиции бюджетов).

Коллектив авторов будет признателен за ваши вопросы, пожелания и замечания, которые можно направлять по адресу: itpress@it.ru.

Глава 1
Основные понятия

Понятие системы

Информационные технологии используются на предприятии, как правило, в совокупности и образуют при этом то, что мы обычно называем системами. Поэтому, говоря об управлении информационными технологиями, мы подразумеваем, что эти инвестиции направлены в первую очередь на создание информационных систем различного назначения. Таким образом, целесообразно вначале дать определение системы.

В России традиционно под понятием «система» подразумевается автоматизированная система, определенная действующими стандартами, а именно в ГОСТ 34. Согласно этому ГОСТу системой называется совокупность технических средств, людей и бизнес-процессов, совместное использование которых способствует достижению определенных целей. В дальнейшем изложении понятие системы будет употребляться именно в этом смысле.

Понятие бизнес-процесса и фазы

Другими понятиями, которые требуют разъяснения, являются бизнес-процесс и фаза. В литературе встречаются два определения понятия бизнес-процесса: данное Хаммером и Чампи, а также Шеером. Оба определения не противоречат друг другу. В настоящем издании используется определение Шеера. Бизнес-процесс – описание порядка работ, направленных на достижение определенной бизнес-цели и обладающих следующими признаками:

• интегрированное описание функций, документов, опосредующих эти работы, и организационных подразделений;

• иерархический характер описания.

Характеристики процесса:

• он может быть нарисован в виде схемы;

• его производительность может быть измерена;

• он может быть улучшен путем выявления соотношений между его компонентами и последующим изменением этих компонентов и их взаимосвязей.

Под понятиями «фаза» и «этап» в дальнейшем будут пониматься последовательные отрезки времени.

Типы предприятий

Поскольку настоящая книга посвящена вопросам использования информационных технологий на предприятиях, то целесообразно вначале рассмотреть, что понимается под словом «предприятие». Существует множество классификаций предприятий: по размеру, выполняемым функциям и т. д. Для целей настоящей книги имеют значение только те различия, которые влияют на инвестиционные возможности предприятий и управление инвестициями на них. В этом смысле все предприятия целесообразно разделить на государственные и коммерческие.

Единственным и существенным отличием государственного предприятия от коммерческого является работа в отсутствии конкуренции. Во всех остальных аспектах деятельность государственного предприятия аналогична коммерческому и необходимость осуществления управления с учетом ресурсных ограничений, как правило финансовых, присуща в равной мере как государственным, так и коммерческим структурам.

У государственных и коммерческих предприятий есть потребители производимых услуг, которые в дальнейшем будут именоваться клиентами.

Оба типа предприятий в равной мере оперируют таким понятием, как инвестиции.

Государственное предприятие принадлежит государству, в то время как коммерческое – собственникам, именуемым очень часто акционерами. В дальнейшем собственники предприятия (любого, в том числе государственного) будут именоваться акционерами. Соответственно акционером государственного предприятия будет являться само государство.

Управление любым типом предприятия строится по известному принципу: собственник задает принципы функционирования предприятия, как правило, посредством такого органа, как совет директоров.

Оперативное управление осуществляется наемным менеджментом.

На государственном предприятии в совет директоров входят представители того органа государственной власти, которому принадлежит предприятие (обычно такими органами являются министерства и государственные комитеты). Роль и критерии оценки деятельности исполнительного органа управления предприятием у государственного предприятия такие же, как у коммерческого. Значит, имеет смысл говорить об идентичной для всех предприятий иерархии управления.

Также можно говорить о стратегии государственного предприятия. Иными словами, вся терминология, используемая для описания деятельности коммерческого предприятия, применима и к государственному.

Все вышесказанное позволяет применять методы и стандарты для управления ИТ-ресурсами к любому предприятию независимо от его принадлежности.

В дальнейшем изложении будет использоваться единая терминология для описания процессов управления и выбора целей как для государственного предприятия, так и для коммерческого.

В табл. 1.1 приводится краткий перечень основных терминов и синонимов, используемых при описании структуры управления предприятием и его взаимоотношений с внешним окружением. Причем основной, рабочий, термин дается первым и выделяется жирным шрифтом.

Таблица 1.1. Термины, используемые при описании структуры управления предприятием

Показатели, используемые при оценке эффективности информационных технологий

Для различных видов бизнеса служат разные показатели, как правило, они называются ключевыми показателями результативности. Одно из требований к показателям – измеримость. Для оценки эффективности информационных технологий служат различные показатели, причем применение тех или иных показателей связано с уровнем зрелости предприятия в области использования информационных технологий.

Показатель для предприятий, находящихся на первом уровне зрелости использования информационных технологий

В случае, когда предприятие находится на первом уровне зрелости использования информационных технологий (см. рис. 1), показателем, косвенно отражающим эффективность применения информационных технологий, является совокупная стоимость владения, ТСО (total cost of ownership). Этот показатель характеризует достаточность уровня затрат на информационные технологии при сравнении предприятия с аналогичными структурами (по размеру и области бизнеса).

Показатель ТСО не связан прямо с целями использования информационных технологий на предприятии, как правило, рассматриваются годовые значения ТСО (затраты за год), отнесенные к рабочему месту.

Проблемам, связанным с использованием ТСО, в книге посвящена отдельная глава.

Показатель для предприятий, находящихся выше второго уровня зрелости использования информационных технологий

Для предприятий, находящихся на уровне зрелости использования информационных технологий выше второго, показателем эффективности их применения является отношение себестоимости сервиса к экономически оцениваемым преимуществам, которые получает предприятие за счет сервиса.

Себестоимость сервиса подсчитывается ИТ-подразделением, а расчет экономических преимуществ в денежной форме – бизнес-подразделениями. Следовательно, сервис непосредственно связан с бизнесом, в отличие от показателя ТСО.

Эта себестоимость определяется требуемыми параметрами сервиса (то есть требованиями бизнеса) и ИТ-подразделением предприятия (организационной структурой, бизнес-процессами, техникой и ПО).

Эффективность инвестиций в информационные технологии

Для расчета эффективности инвестиций в информационные технологии используется коэффициент ROI. Основная трудность при расчете ROI заключается в том, что не все преимущества, предоставляемые информационными технологиями, могут быть определены корректно. Например, конкурентное преимущество, получаемое за счет применения информационных технологий, трудно корректно перевести в показатели, необходимые для инвестиционного анализа. Другой пример: известно, что инвестиции, направляемые в такую область, как АСУ ТП, позволяют повысить безопасность труда. Как измерить эти преимущества в деньгах, когда они связаны с жизнью и здоровьем людей? Тем не менее, если трудности, связанные с переводом получаемых при использовании информационных технологий преимуществ в денежную форму, преодолены, для расчета эффективности инвестиций в информационные технологии могут применяться классические методы инвестиционного анализа.

Глава 2
Планирование развития предприятия

Стратегия развития предприятия

В этой главе обсуждается система положений и принципов деятельности современного предприятия, касающихся его основных содержательных и формальных аспектов, таких как миссия, философия, бизнес-план, процессный подход, стратегия развития информационных технологий. Также рассматриваются некоторые особенности развития информационных технологий, свойственные России.

Миссия предприятия

Под миссией предприятия понимается основная общая цель или задача предприятия, четко выраженная причина его существования.

Фактически миссия предприятий обобщает и унифицирует такие понятия, как предназначение, стратегическая установка, кредо, политика, бизнес-идея и др. Миссия объединяет задачу и коренную причину, оправдывающую существование данного конкретного предприятия, она позволяет потребителю отличить одно предприятие от другого, занимающегося аналогичной деятельностью.

Миссия должна удовлетворять основным требованиям:

1. Указывать на сущность и назначение предприятия, давать представление об основных его свойствах, причине возникновения и смысле существования. Этим требованиям соответствует понятие миссии-предназначения, в формулировке которого должны быть указаны:

– основное направление деятельности предприятия;

– основная категория клиентов;

– потребности клиентов, удовлетворяемые продукцией предприятия;

– отличительный признак, подчеркивающий особенность предприятия и позволяющий заинтересованным лицам выделять его среди других;

– сторона деятельности, которой предприятие обращено во внешнюю среду, выражающая его общественную полезность.

С другой стороны, миссия-предназначение не должна быть зависимой от текущего состояния, форм и методов работы предприятия, а также быть обращенной на его внутренние проблемы. Приведем примеры миссий-предназначений:

– «Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком» (ювелирно-художественная фирма);

– «Деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду» (опытно-конструкторское бюро);

– «Помогаем решать административные, научные и гуманитарные проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях труда» (компания, выпускающая оборудование для офисов).

2. Говорить о перспективности предприятия, какими видами деятельности оно собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Этим требованиям соответствует понятие стратегического видения, демонстрирующего долгосрочные перспективы развития предприятия.

3. Формулировать понятие бизнес-идеи, определяющей группы покупателей, их потребности, технологическое и функциональное исполнение. При этом необходимо решить вопрос о степени детальности представления бизнеса в миссии, идентифицирующей реальную область деловых интересов (например, производство спортивной обуви, а не обуви вообще).

4. Включать понятие миссии-ориентации, уточняющее характер его поведения и раскрывающее систему ценностей, которых придерживается руководство и персонал. Эти ценности могут быть выражены в виде программных заявлений, кредо, правил поведения, лозунгов и девизов и т. п.

5. Информировать общество о политических установках. Этому требованию соответствует понятие миссии-политики, отражающее основные цели развития предприятия (прежде всего финансовые и стратегические) и дающее представление о его поведении в ближайший период и на перспективу.

6. Раскрывать назначение и цели ключевых подразделений предприятия, поскольку они реализуют его политику. Этому требованию соответствует понятие миссии подразделения, детализирующее миссию предприятия до его уровня.

Назначение миссии заключается в том, что она способствует формированию имиджа предприятия во внешнем мире. Внутренняя задача миссии заключается в поддержке и развитии корпоративного духа, поскольку она проясняет сотрудникам общую цель существования предприятия, выражает принципы и ценностные ориентиры предприятия, облегчает сотрудникам осознание своего места и роли в системе деловых отношений, что в результате способствует созданию благоприятной атмосферы.

Приведем несколько примеров формулировок миссий:

• «Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий» (IBM);

• «Наша цель – совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни» (Polaroid);

• «Совместная работа и жизнь для всеобщего блага» (Canon);

• «Обеспечить заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения» (фирма-производитель лифтов, эскалаторов и оборудования к ним);

• «Благодаря BBC народ будет говорить с народом на языке мира» (BBC).

Конкретизация миссии осуществляется посредством формирования основных (стратегических) целей предприятия и последующей разработки корпоративной стратегии и философии.

При этом вырабатываемые на основе миссии цели (отвечающие на вопрос «Чего мы хотим достичь?») служат критериями всего последующего процесса принятия управленческих решений: если основные цели не известны, то у руководства нет точки отсчета для выбора наилучших по тем или иным параметрам решений.

Корпоративная стратегия

Дальнейший процесс конкретизации стратегических целей осуществляется посредством корпоративной стратегии и корпоративной философии (культуры).

Под корпоративной стратегией понимается долгосрочное направление развития предприятия, следование которому приведет к достижению стратегических целей.

Стратегии могут быть ориентированы:

• на сохранение производительной способности имущества (выживание);

• на социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т. д.);

• на индивидуальную привязанность к деятельности определенного рода.

Первая стратегия пассивна, две другие – активны, но по-разному: вторая более гибкая в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется на максимально эффективные в коммерческом отношении проекты, третья более консервативная и менее чувствительная к коммерческой стороне.

При разработке стратегии необходимо сформулировать общие направления развития предприятия, в первую очередь касающиеся производимой продукции и каналов ее продвижения. При этом стратегия должна обеспечить концентрацию усилий в области с устойчивыми конкурентными преимуществами. Перечислим основные шаги оценки ситуации, необходимые при разработке стратегии:

1. Формулирование существующей стратегии.

2. Определение мотивации потребителей продукции (физиологическое выживание, престиж, мода, традиции, индивидуальные вкусы и т. п.).

3. Определение доминирующего мотива персонала (воспроизводство рабочей силы, престиж работы, интерес к работе и т. п.).

4. Определение доминирующего мотива потенциальных внешних инвесторов (максимизация дохода, приобретение контроля над предприятием и др.).

5. Оценка макроэкономических тенденций (режима налогообложения, правового режима, кредитно-денежной политики, уровня инфляции и неплатежей, условий внешнеэкономической деятельности).

6. Определение положения на рынках сбыта и ресурсов по следующим параметрам:

– степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей (степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);

– устойчивость рынка (жизненный цикл продукции – время от выхода на рынок до снятия с производства и продажи);

– степень коммерческого риска (вероятность потери капитала в результате непредвиденных изменений);

– сила конкуренции со стороны других продавцов товара и его аналогов;

– степень экономической зависимости от поставщиков (наличие альтернативных каналов снабжения);

– степень экономической зависимости от потребителей (наличие альтернативных каналов сбыта).

7. Формулирование основных принципов политики по отношению к спросу.

8. Формулирование основных принципов кадровой политики.

9. Оценка направлений структурных изменений за последние 3–5 лет.

10. Оценка применяемых технологий по следующим параметрам:

– уровень специализации оборудования (универсальное, профессиональное, поточная линия);

– тип движения предметов труда (с возвратами или без возвратов, степень параллельности движения);

– характер производственных функций сотрудников и способ их согласования (нестандартизованные и слабостандартизованные с децентрализованным управлением, стандартизованные с централизованным управлением).

11. Оценка стиля управления (передача полномочий и контроль их осуществления).

12. Оценка состояния капитала и инвестиционной привлекательности.

13. Оценка перспектив дальнейшего существования в рамках сложившейся стратегии.

Разработка корпоративной стратегии позволяет перейти от управления предприятием, зависящего от воздействия случайно возникающих внешних и внутренних факторов, к планомерной деятельности по достижению конкретных результатов с возможностью оценки их достижимости по определенным критериям и применения адекватных управляющих воздействий. При этом подразумевается необходимость разработки бизнес-плана и создания системы управления предприятием. Корпоративная культура направлена на формировании общих для всех сотрудников предприятия целей, ценностей и принципов поведения, она должна способствовать развитию предприятия и достижению им своих бизнес-целей.

Корпоративная культура

Основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и других элементах системы управления необходимо оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и, при необходимости, предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования, однако результаты будут видны не сразу.

Для изменения и укрепления культуры рекомендуются следующие мероприятия:

• изменение стиля руководства (делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности; привлечение сотрудников к принятию управленческих решений; четкий контроль конечных результатов работы);

• изменение системы вознаграждения (вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы; переход от фиксированных окладов к премиальной системе);

• обучение (проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения);

• новая кадровая политика (подбор сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто впоследствии может легко их перенять; подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам; перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы предприятия);

• внимание к рабочему окружению (переоборудование рабочих и общественных мест, ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки; введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих);

• построение системы внутреннего PR (Public Relations – связи с общественностью) – новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций; создание системы информирования сотрудников на всех уровнях, общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.

Бизнес-планирование

За последнее время в нашей стране возник повышенный интерес к разработке бизнес-планов предприятий. Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также части системы управления, необходимой для достижения поставленных целей. Бизнес-план – это документ, который описывает все основные аспекты развития предприятия, анализирует проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы их решения. Разработка бизнес-планов приобрела особую актуальность в последнее время в связи с открытием финансирования отдельных проектов российских предпринимателей со стороны зарубежных инвесторов. Обязательным документом для участия в конкурсе проектов является бизнес-план претендующего на инвестиции предприятия.

Бизнес-план является инструментом для получения кредита. Однако он способствует и решению следующих задач:

• выявление целей бизнеса;

• оказание помощи при детализации стратегии и выработке оперативной тактики для достижения целей бизнеса;

• создание системы показателей для измерения и контроля результатов деятельности;

• предоставление инструментария управления бизнесом;

• предоставление средств оценки сильных и слабых сторон бизнеса, а также выявления альтернативных стратегий выживания.

Разрабатывается бизнес-план обычно сотрудниками самого предприятия при методической помощи и участии экспертов-консультантов, поскольку никто лучше, кроме этих сотрудников, не знает производственных и иных возможностей предприятия, поставщиков, потребителей, торговых посредников и т. п.

Система планирования предприятия

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное, текущее (тактическое).

Стратегическое планирование заключается в определении главных целей деятельности предприятия, охватывает период 10–15 лет и основывается на глобальных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и на этой основе разработать показатели его развития на плановый период. За основу при разработке плана берется:

• анализ перспектив развития предприятия;

• анализ позиций в конкурентной борьбе;

• выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;

• анализ направлений диверсификации.

Стратегический план содержит решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления и обычно не содержит количественных показателей.

Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути решения стратегических задач. При этом прорабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий, то есть текущее планирование осуществляется путем детализации оперативных планов (обычно на год) для предприятия в целом и его отдельных подразделений (на основе календарного планирования).

Среднесрочные планы охватывают 3—5-летний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия предприятия, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т. п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования.

Основным видом среднесрочного плана является бизнес-план, имеющий ряд особенностей, раскрываемых ниже. Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить предприятию как в ближайшем будущем, так и в перспективе. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг. Ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

• дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

• содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие);

• служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Бизнес-план представляет собой документ, который убедительно демонстрирует способность предприятия произвести и (что самое главное) продать такое количество товаров и услуг, чтобы размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов). Бизнес-план помогает потенциальному инвестору:

• принимать важные деловые решения;

• подробно ознакомиться с финансовой стороной дела;

• получать важную информацию по индустрии и маркетингу;

• предвидеть и избежать препятствий, которые часто встречаются в схожем бизнесе;

• поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о прогрессе;

• расширяться в новых и перспективных отраслях;

• быть более убедительным при поиске финансирования.

В зависимости от назначения бизнес-плана существует восемь его разновидностей:

• бизнес-план для себя;

• бизнес-план для получения кредита;

• бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов;

• бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным партнером;

• бизнес-план для заключения крупного контракта;

• бизнес-план для привлечения новых сотрудников;

• бизнес-план для объединения с другой компанией;

• бизнес-план для реорганизации дела и оптимизации операций.

Однако все они обладают сходным составом и структурой, детально рассматриваемыми в следующем разделе.

Структура и состав бизнес-плана

Главное ограничение по составу и структуре бизнес-плана касается его объема – он должен быть кратким и компактным и в большинстве случаев не превышать 20 страниц.

Понятно, что некоего стандартного плана, приемлемого во всех случаях, не существует. Поэтому представленное ниже содержание бизнес-плана является не более чем схемой. Однако в ней перечислены все основные моменты, которые должны быть предусмотрены:

1. Вводная часть:

– цель бизнес-плана;

– информация о предприятии;

– краткое описание бизнеса;

– суть проекта;

– стоимость проекта;

– потребность в финансах и их предназначение.

2. Цели и задачи:

– характеристика отрасли промышленности;

– анализ идеи;

– основные направления и задачи деятельности.

3. Суть предлагаемого проекта:

– описание продукции/услуги и ее применение;

– отличительные черты или уникальность;

– технология и квалификация;

– лицензии/патентные права;

– перспективы.

4. Анализ рынка:

– сегменты рынка;

– потенциальные потребители продукции/услуги;

– конкуренты;

– размер рынка и его рост;

– оценочная доля на рынке.

5. План маркетинга:

– маркетинговая расстановка;

– цены и ценовая политика;

– каналы сбыта;

– методы стимулирования продаж.

6. План производства:

– производственный процесс;

– расположение помещений;

– оборудование;

– источники поставки сырья, материалов, оборудования и персонала;

– использование субподрядчиков.

7. Организационный план:

– форма собственности;

– сведения о партнерах, владельцах;

– сведения о руководящем составе;

– организационная структура;

– планируемое количество и состав персонала.

8. Источники и объем требуемых средств:

– объем требуемых средств;

– источники, формы и сроки получения средств;

– сроки возврата средств.

9. Оценки рисков:

– слабые стороны;

– вероятность появления новых технологий;

– альтернативные стратегии.

10. Финансовый план:

– план доходов и расходов;

– план денежных поступлений и выплат;

– балансовый план;

– точка безубыточности.

11. Приложения:

– копии контрактов, лицензий и т. п.;

– копии документов, определяющих исходные данные;

– прейскуранты поставщиков.

Вводная часть

Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2–3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, содержащий основные положения всего бизнес-плана. В ней указывается информация о предприятии, дается краткое описание бизнеса, фиксируются основные положения предлагаемого проекта, его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах.

Краткое описание бизнеса содержит указание целей бизнеса; описание истории его создания и роста; описание существующей стадии развития бизнеса и среды, в которой он ведется; данные о руководстве по распределению акций, ответственности и т. д.; данные о персонале (укомплектованность штата, образовательный уровень, имеющийся опыт).

Суть проекта включает краткое описание продукции (в том числе причины ее уникальности и особенности, ставящие ее вне конкуренции) и рынка (существующая и прогнозируемая емкость и рост, тип – внутренний и/или международный, каналы распределения, предполагаемая доля).

Цели и задачи

В этом разделе описываются основные направления и цели будущей деятельности. Здесь рекомендуется привести анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о тенденциях развития, анализ новых продуктов, потенциальных конкурентов и потребителей.

В разделе должен быть проведен ситуационный анализ перспективности идеи (SWOT-анализ). SWOT расшифровывается как Strenth (сила), Weafness (слабость), Oportunitis (возможности), Troubles (опасности). Сильные и слабые стороны идеи – это те характеристики, которые могут быть проконтролированы предпринимателем и на которые он может оказать воздействие. Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:

• организационные (организационно-правовая форма, наличие собственных или арендованных помещений);

• маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент, конкуренты, отличия продукта/услуги);

• технические (производственные фонды: состояние и ресурсы);

• финансовые (наличие собственных средств);

• кадровые (навыки и профессиональные недостатки, соответствие идеи знаниям и умениям предпринимателя).

Возможности и опасности – это те характеристики, которые находятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем. Здесь необходимо учесть следующие факторы:

• экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство);

• политическая среда;

• социально-культурная среда;

• технологическая среда;

• демографическая среда.

После анализа и оценки идеи и определения своего состояния (сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей) необходимо приступить к формулированию целей и задач. Этот процесс состоит из двух этапов. Во-первых, необходимо установить, какой именно бизнес предполагается вести, и затем обозначить главные, количественно определенные цели на перспективу, отражающие стремления в бизнесе и являющиеся реально достижимыми.

Формулировка целей бизнеса прежде всего должна содержать основные направления деятельности, определяемые его сильными и слабыми сторонами. При этом формулировка основных направлений деятельности должна быть, с одной стороны, достаточной узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности и фокусировать внимание на главном, а с другой – охватывающей достаточную область, чтобы оставить простор для роста. В итоге здесь должны содержаться коренные отличия от конкурентов. Цели должны быть конкретными, количественно определенными, достижимыми, реальными и отражать не только желаемое, но и возможное в данной экономической ситуации.

Решив проблему с целями, следует определить пути их достижения, сформулировав при этом задачи, которые необходимо решить, и скоординировав эти задачи, то есть фактически выработать бизнес-концепцию и обозначить оперативные планы. При этом требуется рассмотреть несколько концепций, дать им оценку и выбрать варианты, способные оказать помощь в решении поставленных задач. Эти варианты должны включать различные подходы к ценообразованию продукции, работе с персоналом, финансовым вопросам. Необходимо выбрать наиболее приемлемую концепцию, которая не должна быть слишком сложной и перегруженной, она должна состоять из комплекса простых задач.

Суть предлагаемого проекта

В этом разделе нужно дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынке. Следует указать ключевые аспекты технологии, необходимой для производства продукции. При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Очень важно подчеркнуть уникальность либо отличия продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особое достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также стоит подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции. В этом разделе следует также описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки.

Анализ рынка

Этот раздел является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвестора в существовании рынка продукции и показать, что вы можете продать на нем свой товар. Для этого важно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого – сильнее. После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание структуры клиентуры (покупателей) внутри него. Любой бизнес, и в частности обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо показать, что ваша продукция может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей.

Для оценки конкурентов требуется ответить на следующие вопросы:

• Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

• Много ли внимания и средств он уделяет рекламе?

• Каковы основные характеристики продукции, уровень качества, дизайн, мнение покупателей?

• Какой уровень цен на продукцию конкурентов? Какова их политика цен?

Исследование количественных характеристик рынка должно производиться поэтапно. Первый этап – оценка потенциальной емкости рынка, то есть общей стоимости товаров, которые покупатели конкретного региона способны купить за определенный период (месяц, год). Эта величина зависит от многих факторов – социальных, национальных, культурных, климатических, а главное – от экономических, и прежде всего от уровня доходов потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т. д. Второй этап – оценка потенциальной суммы продаж, то есть той доли рынка, которую в принципе можно захватить, и, соответственно, той максимальной суммы реализации, на которую можно рассчитывать. В результате такого анализа, который называется маркетинговым исследованием, можно определить примерное количество клиентов за месяц. Наконец, на третьем этапе необходимо оценить, сколько реально можно продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, который будет установлен, а главное – как этот показатель может изменяться месяц за месяцем.

План маркетинга

В данном разделе необходимо обрисовать специфические маркетинговые действия, которые планируется осуществить для достижения целей проекта. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику.

План маркетинга включает маркетинговую расстановку для обеспечения конкурентоспособности продукции с указанием основных ее характеристик в сравнении с другими аналогичными товарами или услугами, политику ценообразования, схему распространения товаров, рекламные мероприятия, методы стимулирования продаж, организацию послепродажного сопровождения, формирование имиджа. В этот план также включаются программа действий и бюджет маркетинга. Она представляет собой совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы предприятия для достижения цели плана. Бюджет маркетинга отражает планируемые величины доходов (обоснованных с позиций прогнозируемых значений объемов продаж и цен), затрат (определяемых суммой издержек производства, товародвижения и маркетинга) и прибыли и после утверждения будет являться основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности.

Первым этапом разработки плана маркетинга является анализ маркетинговой деятельности, состоящий из трех частей: анализ внешней среды маркетинга, анализ внутренней маркетинговой деятельности предприятия и анализ его системы маркетинга. Анализ внешней среды маркетинга включает анализ деловой и экономической внешней среды (состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании), анализ рыночной среды (общее состояние рынка; развитие рынка по продуктам, ценам и товародвижению; каналы распределения; коммуникации: реклама, выставки, службы сбыта, связь с общественностью; состояние отрасли), анализ среды конкурентов (экономическое, финансовое и технологическое состояние, маркетинговая деятельность). Детальный анализ маркетинговой деятельности предприятия затрагивает объем продаж, долю рынка, прибыль, маркетинговые процедуры, организацию маркетинга, контроль маркетинговой деятельности. Анализ системы маркетинга касается целей и стратегии маркетинга, прав и обязанностей руководителей в области маркетинга, информационной системы, системы планирования, системы контроля, взаимодействия с другими функциями управления, анализа прибыльности, анализа по критерию «стоимость—эффективность».

Второй этап в планировании маркетинга – постановка маркетинговых целей – является ключевым для всего маркетингового процесса. Маркетинговые цели в основном касаются продуктов и рынков. Имеется четыре варианта их постановки:

• существующие продукты для существующих рынков;

• новые продукты для существующих рынков;

• существующие продукты для новых рынков;

• новые продукты для новых рынков.

Третий этап планирования маркетинга заключается в разработке собственно плана маркетинга, содержащего детализированные стратегии по элементам комплекса маркетинга, а именно: товарную стратегию, ценовую стратегию, стратегию сбыта, стратегию коммуникаций.

План производства

В данном разделе приводится подробное описание всех производственных процессов, включая организацию системы выпуска продукции, способы осуществления контроля над производственными процессами, методы контроля основных элементов стоимости продукции (например, затрат труда и материалов), рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями и их расположением, оборудованием и его размещением, персоналом. Следует дать сведения о субподрядчиках, включая название, адрес, причины выбора, цены и информацию о заключенных контрактах. По операциям, выполняемым собственными силами, необходимо привести потоковые схемы, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок) и ориентировочной стоимости. Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные с увеличением или сокращением выпуска продукции.

Организационный план

Этот раздел описывает систему управления предприятием и процесс принятия решений. В нем указывается форма собственности создаваемого предприятия, приводится его организационно-штатная структура, сведения о количестве и функциональных обязанностях персонала, обучении и подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников и т. п. Рекомендуется представить схему организационно-штатной структуры с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии. В разделе также рассматриваются вопросы руководства и управления предприятием: организация руководящей группы, роль каждого ее члена, распределение ответственности между ними. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом, освещается механизм мотивации ведущих руководителей (оклад, премии, долевое участие в прибыли и др.).

Источники и объем требуемых средств

В этом разделе необходимо представить предложения относительно объема требуемых средств, источников, форм и сроков их получения, а также сроков возврата средств.

Оценки рисков

Данный раздел начинается с идентификации основных рисков, как технических, так и финансовых. Далее даются оценки степени риска и выявляются те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес, а также вырабатывается стратегия поведения и предлагаются пути выхода из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.

Финансовый план

В финансовом разделе бизнес-плана необходимо продемонстрировать следующие основные моменты:

• прибыльность, позволяющую оценить, является ли предприятие достаточно привлекательным для инвесторов, чтобы рассмотреть возможность начала их участия с учетом существующих рисков;

• поток наличности, позволяющий оценить, являются ли инвестиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся участникам, осуществляться в соответствии с графиком.

Детальный финансовый план должен содержать прогноз объемов продаж (дающий представление о предполагаемой доле рынка), оценки прибыли и убытков, анализ финансовых потоков, баланс. Структура такого плана определяется тремя основными финансовыми формами: отчетом о прибылях и убытках, балансовым отчетом и отчетом о финансовых потоках. Все эти формы в одной из их разновидностей обязательно присутствуют в любом бизнес-плане.

Отчет о прибылях и убытках определяет взаимоотношения между доходами и затратами и включает следующие показатели: доходы от продажи, издержки производства, суммарную прибыль, общепроизводственные расходы, чистую прибыль. Журнал финансовых потоков содержит описание операционных, инвестиционных и финансовых потоков. Балансовая ведомость отражает финансовое состояние предприятия в определенный момент времени.

Информационное обеспечение бизнес-планирования

Исходные данные для составления бизнес-плана включают сведения о спросе, производственную и финансовую информацию.

Перед тем как писать бизнес-план, необходимо оценить спрос на продукцию (товар или услугу), которую предполагается производить. Необходимо понять, что и кому будет продаваться и почему люди будут это покупать. Отметим, что люди покупают не просто товар или услугу, а совокупность определенных средств для разрешения своих проблем. Эта совокупность средств состоит из четырех элементов (специалисты по маркетингу называют их маркетинговым комплексом): характеристик самого продукта, его цены, поощрения спроса на данный продукт и места его реализации. Суть центральной идеи теории маркетинга заключается в том, что рынок складывается из достаточно обособленных сегментов. Каждый сегмент предъявляет специфические требования к товарам или услугам. Если предприятие приведет свою продукцию в соответствие с этими требованиями и сделает это лучше, чем конкуренты, то сможет увеличить долю своего участия на рынке и, следовательно, увеличить прибыльность. Важным обстоятельством при этом будет определение покупателей: каковы их запросы и как на них выйти, довести до них свою продукцию. Без хорошего понимания запросов покупателей нельзя оценить сильные и слабые стороны товара или услуги.

Производственная информация включает определение производственных потребностей предприятия, зависящих от того, какую продукцию оно собирается выпускать. При сборе такой информации необходимо обратить внимание на следующие вопросы:

• производственные операции: требуется установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке, выяснить, нельзя ли поручить некоторые из них субподрядчикам, а если можно, то какие и кому;

• сырье и материалы: необходимо составить список всех видов сырья и материалов, определить их поставщиков, а также ориентировочные цены;

• оборудование: необходимо составить спецификацию всего требуемого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить возможности его проката (аренды) или покупки;

• трудовые ресурсы: необходимо составить перечень специальностей с указанием числа работников по каждой специальности, их заработной платы и выявить возможности подготовки таких специалистов;

• помещения: необходимо определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки и т. д.;

• накладные расходы: необходимо установить расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию, водопровод и прочие услуги, на заработную плату управленческого персонала и т. д.

Финансовая информация необходима для всесторонней оценки финансовых аспектов деятельности предприятия. На основании этой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, о том, сколько денег потребуется вложить в предприятие, чтобы поставить его на ноги и покрыть текущие расходы начального этапа, и о том, каким образом можно получить необходимые средства (выпуск акций, займы и пр.). Одной из самых сложных задач при составлении бизнес-плана является проведение анализа цен на товары конкурентов. Дело в том, что в реально функционирующей рыночной экономике информация о ценах чаще всего является коммерческой тайной изготовителя. Публикуются лишь цены предложения, но они значительно отличаются от цен реальных поставок из-за использования разнообразных скидок. При формировании цен на продукцию необходимо учитывать и различные меры государственного лимитирования или регулирования уровней цен и их динамики.

Существуют три группы финансовых показателей, которые позволяют оценить жизнеспособность проекта: прогноз доходов и расходов на первые три года; прогноз потока реальных денег (потока наличности) за тот же период; балансовый отчет предприятия на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов предприятия на год вперед (балансовый отчет). Прогноз расходов и доходов строится на основе данных об ожидаемом объеме спроса. Прогноз потока реальных денег должен показать способность предприятия своевременно оплачивать свои счета. В нем должна быть указана оценка начального состояния сальдо реальных денег (денежной наличности), ожидаемые поступления и платежи с указанием объемов и сроков. Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию предприятия на конкретный момент. Он отражает активы (то, чем предприятие владеет), пассивы (его долг) и средства, вложенные владельцем предприятия и его партнерами.

Стратегия развития информационных технологий на предприятии

В современных условиях многие проблемы бизнеса могут быть решены с помощью информационных технологий. Вместе с тем на предприятии, как правило, существует ряд проблем, связанных в основном с отсутствием единой корпоративной политики в области информационных технологий (ИТ) и стратегии создания корпоративной информационно-управляющей системы (КИУС) предприятия в целом.

Под ИТ-стратегией следует понимать формализованную систему подходов, принципов и методов, на основе которых будут развиваться все компоненты КИУС. Целью проекта по разработке ИТ-стратегии является организация интегрированного корпоративного процесса по развитию информационных технологий для обеспечения их соответствия основным целям и направлениям развития бизнеса предприятия. Достижение указанной цели позволит обеспечить:

• совершенствование системы управления;

• целенаправленное планирование и внедрение информационных технологий;

• ориентацию информационных технологий для решения проблем бизнеса;

• создание единого информационного пространства предприятия;

• снижение совокупной стоимости владения информационными технологиями (закупка, разработка, внедрение, обучение, сопровождение и т. д.);

• сокращение сроков внедрения новых информационных технологий, получение быстрых и тиражируемых результатов;

• повышение эффективности используемых информационных технологий и отдачи от инвестиций в информатизацию;

• возможность быстро и экономично расширять информационную инфраструктуру в будущем;

• повышение конкурентоспособности и акционерной стоимости.

Процесс разработки стратегии, в который необходимо вовлечь высшее руководство и специалистов, должен быть нацелен на поиск ясных ответов на следующие вопросы:

• Как определена стратегия бизнеса?

• Каково текущее состояние информационных технологий?

• Как должно выглядеть их будущее?

• Какие методологии и продукты должны использоваться?

• Какая технологическая архитектура должна быть построена?

• Каким требованиям должна отвечать квалификация персонала?

• Насколько корректны имеющиеся инициативы?

Соответствующий документ предназначен для руководства предприятия и отражает следующие факторы:

• роль информационных технологий в решении проблем развития бизнеса;

• состав основных направлений развития информационных технологий и сформированный портфель инвестиционных проектов, сгруппированных по приоритетам реализации;

• поэтапный план внедрения, использования и развития информационных технологий на 3–5 лет;

• оценку стоимости развития информационных технологий в привязке к портфелю инвестиционных проектов и этапам плана;

• предложения по организации централизованного управления внедрением, использованием и развитием информационных технологий.

Приведем схему документа, содержащего стратегию развития информационных технологий и включающего ее основные компоненты.

Цель и назначение стратегии. Раздел идентифицирует основную цель создания документа, его роль в организации работ по развитию и использованию информационных технологий, квалифицирует основные категории пользователей и их задачи по развитию информатизации.

Роль информационных технологий в деятельности предприятия. В разделе определяется роль информационных технологий в развитии бизнеса и организации управления, формулируются задачи информационных технологий, поддерживающие решение бизнес-проблем.

Краткая характеристика состояния информатизации. В разделе анализируются результаты аудита существующих информационных систем, осуществляется их диагностика на предмет соответствия бизнес-процессам, выявляются функциональные пробелы и недостатки. Дается краткое описание технологической архитектуры и используемых программно-технических средств, квалифицируются пользователи и оценивается степень их удовлетворенности. Оценивается уровень квалификации персонала (сотрудников ИТ-службы и пользователей) в области информационных технологий. Приводятся экономические параметры текущего состояния информатизации.

Анализ имеющихся инициатив и проблемных областей. В разделе проводится анализ существующих планов развития и предлагаемых проектов в аспекте их соответствия информационным потребностям, стратегии развития бизнеса и организации управления. На основании пробелов в покрытии информационными системами наиболее существенных бизнес-процессов оценивается степень соответствия существующей системы управления развитием и использованием информационных технологий основным требованиям развития бизнеса.

Оценка готовности к изменениям. В разделе дается анализ готовности руководства предприятия и структурных подразделений к внедрению новых или модификации существующих информационных систем и связанным с этим организационным изменениям, оценивается необходимость реорганизации системы управления и бизнес-процессов, имеющиеся для проведения перечисленных работ ресурсы.

Основные направления развития информатизации. В разделе определяется общая картина будущего состояния информационных технологий предприятия, осуществляется идентификация и детализация основных направлений развития информатизации с учетом необходимости их согласования с корпоративной стратегией, указывается приоритетность направлений с точки зрения общей стратегии развития бизнеса и организации управления.

Портфель инвестиционных проектов по развитию информатизации. Формируется перечень конкретных проектов по основным направлениям развития информатизации, осуществляется выбор основных системных решений по их реализации. Формируется поэтапный план развития информатизации на требуемый период.

Ожидаемые результаты. Формируется перечень ожидаемых результатов от реализации портфеля выбранных проектов, прогнозируется оценка их влияния на основные показатели деятельности предприятия.

Оценка необходимых ресурсов. В разделе дается оценка сроков и стоимости реализации выбранных проектов в зависимости от организации их разработки и внедрения (внутренними силами, с привлечением внешних исполнителей, путем выбора генерального системного интегратора в качестве стратегического партнера и т. п.).

Требования к организации работ по развитию информатизации. Предлагается организационная модель развития информационных технологий, включающая роли и функции руководства предприятия, его структурных подразделений, вовлекаемых в процесс развития информатизации. Определяются основные принципы управления процессом развития и контроля за соответствием получаемых результатов ожидаемым.

Стратегия переходного периода. В разделе приводится анализ рисков, связанных с реализацией проектов. Определяются основные методы принятия управляющих решений, а также основные вехи переходного периода.

С позиций корпоративной философии создание стратегии позволяет обеспечить:

• понимание того, что информационные технологии должны способствовать совершенствованию управленческого процесса, а не консервировать существующие на предприятии неэффективные схемы управления;

• осознание факта, что развитие информационных технологий требует постоянного внимания со стороны высшего руководства;

• создание культуры управления с использованием информационных технологий;

• преодоление психологических барьеров персонала, выработку новой мотивации труда, необходимого настроя на перемены, понимания и поддержки происходящего;

• воспитание собственной группы специалистов, способной квалифицированно решать организационные, технические и прочие вопросы реформирования предприятия и проведения автоматизации.

Более подробно об ИТ-стратегии рассказывается в главе 4.

Глава 3
Структура процесса инвестирования в информационные технологии

Во всем мире вопросу управления инвестициями уделяется значительное внимание. Практический опыт управления инвестиционными процессами свидетельствует о том, что управление инвестициями в информационные технологии представляет собой постепенный пошаговый процесс, который происходит в течение всего времени инвестирования и в значительной степени зависит от действий высшего руководства предприятия, стабильности управления и рационального выбора приоритетов менеджмента. В настоящее время формируется устойчивое представление о том, что эффективность инвестиций в информационные технологии должна определяться не ИТ-подразделением, а бизнес-подразделениями предприятия. Следовательно, все, что касается информационных технологий, может иметь отношение к формализации процедур инвестирования и технических методов оценки отдельных шагов процесса инвестирования. Поэтому в данной главе кратко рассматривается использование стандарта ISO/IEC 15288 (формализация жизненного цикла информационной системы, метод «выбор/контроль/оценка», формальное описание инвестиционного цикла) и концепции зрелости.

Использование стандарта ISO/IEC 15288

Процесс управления инвестициями согласно стандарту ISO/IEC 15288 относится не к одному отдельно взятому проекту, а к группе процессов масштаба предприятия в целом. Указанный стандарт определяет цель процесса управления инвестициями следующим образом: инициировать и поддерживать успешно идущие проекты, соответствующие целям, стоящим перед организацией.

Стандарт ISO/IEC 15288 содержит самые общие рекомендации по управлению инвестициями в информационные технологии. Он предусматривает следующие результаты успешного управления инвестициями:

• оценка инвестиционных возможности и потребностей;

• распределение ресурсов и бюджетов;

• определение и назначение полномочий по управлению проектами;

• поддержка проектов, отвечающих требованиям организации в целом;

• переориентация или прекращение проектов, не отвечающих требованиям организации.

Предполагается, что в процессе управления инвестициями предприятие должно решать следующие задачи:

• выбор новых проектов (согласующихся с миссией предприятия);

• отмена или приостановка проектов, не соответствующих миссии предприятия или его инвестиционным возможностям.

Задача поиска инвестиционных ресурсов рассматривается либо как задача процесса управления инвестициями на предприятии, либо как задача начальной стадии каждого конкретного инвестиционного проекта.

В стандарте предполагается, что каждое предприятие имеет методы, технологии, инструментальные средства и компетентные человеческие ресурсы для перечисленных работ. Поэтому эти вопросы в стандарте не рассматриваются.

Метод «выбор/контроль/оценка»

В рамках работ по созданию «электронного правительства» в США был разработан подход к управлению инвестициями, который можно назвать методом «выбор/контроль/оценка». Согласно данному методу процесс управления инвестициями в ИТ-проекты разбивается на три фазы.

В течение первой фазы действий – фазы выбора – предприятие должно сделать следующее:

• выбрать те ИТ-проекты, которые наилучшим образом будут поддерживать выполнение основных задач предприятия или его миссию (назначение);

• провести идентификацию и анализ рисков по каждому из проектов, а также показателей ожидаемого возврата инвестиций до того момента, как рассматриваемый проект получит официальное финансирование.

В течение второй фазы действий – фазы контроля – предприятие должно гарантировать, что показатели риска и инвестиционных затрат продолжают оставаться в допустимых пределах. В тех случаях, когда запланированные показатели риска и затрат по каким-либо причинам превышены, необходимо предпринять соответствующие действия, вплоть до отказа от проекта.

Наконец, в течение последней фазы действий – фазы оценки – по мере окончательного завершения проекта провести сравнение фактических и ожидаемых результатов. При этом выполняются следующие шаги:

1. Оценивается воздействие проекта на эффективность деятельности предприятия.

2. Идентифицируются все изменения или модификации в данном проекте, которые могут оказаться к этому моменту необходимыми.

3. Пересматриваются принципы управления инвестиционными процессами на базе накопленного опыта и проанализированных уроков.

Как показала практика, многие пользователи модели «выбор/контроль/ оценка» считают целесообразным ввести определенную систему приоритетов относительной важности различных составляющих всеобщего процесса. Эта проблема не имеет легкого решения. Во-первых, возникает задача расположения по приоритетам мероприятий по улучшению текущих бизнес-процессов, что связано с использованием ограниченных и без того ресурсов; во-вторых, усовершенствования в отдельно взятых процессах в некоторых случаях могут потребовать от организации больших объемов затрат, чем проведение усовершенствований во всех процессах сразу.

Помимо этого, практика США показала, что большое число организаций проявляли также интерес к созданию инструментов, которые оказали бы им помощь в проведении оценок на промежуточных этапах инвестиционного процесса.

Использование модели зрелости

В настоящее время для управления инвестициями широко применяется модель зрелости предприятия. При использовании этой концепции в качестве одного из существенных факторов, влияющих на инвестиционную политику предприятия, рассматривается фактор зрелости предприятия в части управления инвестициями. Модели зрелости управления инвестициями строятся по тем же принципам и на основе моделей CMM (Capability Maturity Model) и CPI (Continuous Process Improvement).

Основные положения этих моделей:

• любой процесс может быть улучшен;

• сразу ни одно предприятие не может перейти с начального уровня зрелости (иногда называемого уровнем хаоса) на высший.

Подобно другим моделям зрелости рассматриваемая модель зрелости управления инвестициями имеет свою иерархическую структуру, а каждый из пяти уровней зрелости характеризуется критическими процессами, которые, в свою очередь, определены основными компонентами.

Назовем основные компоненты, обеспечивающие общую унифицированную структуру для каждого критического процесса:

• цель;

• организационные обязательства;

• предпосылки;

• действия;

• подтверждение выполнения.

Взаимоотношения основных компонентов и содержание каждого из них показаны на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Основные компоненты критических процессов

Каждый уровень зрелости строится на основе нижестоящего и путем совершенствования возможности предприятия по управлению инвестициями в информационные технологии. В табл. 3.1 перечислены все пять уровней модели зрелости управления инвестициями и дано их краткое описание (согласно модели СММ выделение уровней зрелости управления инвестициями аналогично выделению уровня зрелости управления).

Таблица 3.1. Пять уровней зрелости в модели управления инвестициями в информационные технологии

Тем не менее в настоящей главе приводятся так называемые «критические шаги» созревания предприятий при переходе от одного уровня зрелости к другому (иными словами, перечень процессов по управлению инвестициями, которые должны быть запущены на предприятии).

В табл. 3.2 перечислены критические шаги на каждом из пяти уровней.

Таблица 3.2. Уровни зрелости и шаги созревания

В ряде случаев высший уровень зрелости каждому конкретному предприятию, может быть, и не нужен, так как для него предусматривается такое количество процедур управления, которое может оказаться избыточным. При переходе от первого уровня зрелости ко второму процессы инвестиционного управления требуют высокой квалификации персонала. В числе основных факторов, поддерживающих и ускоряющих процесс перехода ко второму уровню, выделяются следующие:

• создание советов по инвестициям для наблюдения и выбора ИТ-проектов;

• учет и инвентаризация всех существующих ИТ-активов, чтобы предоставить правлению возможности обоснованного принятия решений;

• прозрачность перспектив использования и развития ИТ-проектов;

• использование всего опыта по выполнению ИТ-проектов;

• определение ключевых заказчиков и конечных пользователей систем, а также идентификация бизнес-требований к каждому новому ИТ-проекту.

Наиболее критическим фактором для эволюции процессов инвестиционного управления является возможность и способность проведения оперативной коррекции в тех случаях, когда выяснилось отклонение проекта от ожидаемых временных графиков или показателей затрат. В ходе созревания организация должна активно изучать все уроки прошлых проектов, более эффективно управлять факторами, которые создавали различные проблемы в прошлом, и таким образом содействовать улучшению показателей стоимости и времени разработки в продолжающихся проектах.

Организация также должна начинать реализацию базовых процессов отбора инвестиционных проектов, которые предписываются стандартом ISO/IEC 15288.

Независимо от конкретных причин использования модели зрелости инвестиционного управления перечисляемые принципы должны применяться при любой ее интерпретации и при использовании ее в любом виде. Они были сформулированы при анализе предприятий по производству программного обеспечения:

• модель зрелости является родовой (обобщенной) структурой для широкого использования. Ее применение может значительно варьироваться в зависимости от конкретных требований;

• модель зрелости является структурой для проведения организационного усовершенствования;

• модель зрелости служит «путеводителем» по проведению усовершенствований и описывает характеристики процесса управления инвестированием в ИТ;

• критические процессы обычно адаптируются в течение некоторого времени;

• модель зрелости не называет все факторы, которые могут воздействовать на успех инвестиций;

• модель зрелости использует подход, нацеленный на процессы. Ценность любого изделия или услуги в значительной степени определяется качеством процесса управления, необходимого для того, чтобы создавать, разрабатывать, приобретать и обслуживать эти изделия или услуги, а также непосредственным применением этого изделия или услуги для достижения стратегического плана организации;

• не существует единственного правильного пути для реализации представленной модели зрелости управления инвестициями;

• модель зрелости является независимой. В частности, никакие специальные или конкретные инструменты, методы и технологии не являются обязательными для модели зрелости;

• все профессиональные решения при интерпретации модели зрелости должны применяться с учетом особенностей данной организации.

Модель зрелости предлагает организациям рекомендации для улучшения процессов управления инвестициями в информационные технологии, которые позволят систематизировать и упорядочить действия руководителей и других сотрудников. Цели таких усовершенствований:

• повысить вероятность того, что инвестиции в информационные технологии будут осуществлены вовремя и в рамках бюджетных ограничений;

• содействовать лучшему пониманию и управлению рисками, с которыми сопряжены ИТ-проекты;

• гарантировать, что инвестиции в информационные технологии были осуществлены на основе решения, принятого руководством, имевшего достаточную информацию;

• осуществить инновации, реализовать новые идеи по усовершенствованию процессов управления;

• повысить деловую ценность и характеристики выполнения миссии организации за счет проведения ИТ-инвестиций.

Модель зрелости нельзя рассматривать как подмену эффективного руководства проектом. В то время как модель ориентируется на решение проблем в масштабах всей организации, качественное управление проектами является гарантией формирования необходимых основ для осуществления успешных инвестиций.

Использование модели зрелости имеет свои границы. Например, несмотря на то что стратегическое планирование и стратегические решения могут очень сильно влиять на деятельность организации, модель зрелости не предназначена для проведения оценок стратегических планов и решений, разработанных сотрудниками предприятия. Основная цель данной модели – описывать и улучшать процессы инвестиционного управления в информационные технологии таким образом, чтобы разработанные стратегические планы и решения были эффективно поддержаны результативными инвестициями в информационные технологии.

В то же время критерии оценки качества руководства предприятием и его деятельности являются одним из факторов, которые учитываются в ряде процессов модели зрелости и поэтому могут рассматриваться параллельно с анализом роста зрелости процессов инвестиционного управления. Однако в целом все действия, связанные с анализом характеристик деятельности организации, находятся за пределами возможностей рассматриваемой модели.

Модель зрелости не охватывает вопросы, связанные с закупками и поставками ИТ-оборудования (например, какие типы контрактов следует использовать или как лучше всего провести переговоры о стоимости и т. д.), как самостоятельные шаги управления инвестициями.

Глава 4
ИТ-стратегия

В главе 2 речь шла о связи, которая должна быть между корпоративной стратегией и миссией предприятия. В настоящей главе обсуждается эта же тема, но применительно к информационным технологиям.

На сегодняшний день существующие на предприятии информационные технологии способны помочь в решении следующих задач:

• достижение целей организации;

• управление рисками;

• изменение деятельности.

На предприятиях, использующих информационные технологии, часто возникают следующие вопросы:

• Насколько критическими являются информационные технологии для развития и роста предприятия (имеется ли ясность в задачах информационных технологий)?

• Насколько оправданны понесенные затраты для приобретения выгод (насколько часто проекты по информационным технологиям терпят неудачу)?

• Является ли уровень отчетности старших менеджеров по информационным технологиям соразмерным важности информационных технологий для предприятия?

• Удовлетворены ли конечные пользователи качеством ИТ-услуг?

• Достаточны ли ИТ-ресурсы и уровень готовности инфраструктуры для достижения стратегических целей предприятия?

• Достаточен ли уровень компетенции персонала в сфере информационных технологий для достижения стратегических целей предприятия?

• Насколько управляемы проекты по аутсорсингу в сфере информационных технологий?

• Каков средний перерасход бюджета при эксплуатации информационных технологий (как часто и насколько проекты по информационным технологиям превышают бюджет)?

• Как долго принимаются определяющие решения по информационным технологиям?

• Являются ли инвестиции в сфере информационных технологий прозрачными?

• Как часто усилия в сфере информационных технологий носят «пожарный» характер, а не служат улучшению деятельности?

• Уменьшается ли численность специалистов по информационным технологиям на предприятии и насколько успешно квалифицированные специалисты привлекаются в вашу организацию?

• Насколько хорошо предприятие продумало свои цели?

Ответ на вопрос, какую добавочную ценность вносят информационные технологии в деятельность предприятия, зависит от следующих моментов:

• наличия требуемых приложений;

• адаптируемости к перспективным потребностям;

• приемлемых значений времени отклика и времени обслуживания;

• легкости использования, устойчивости и безопасности, интегрированности, точности и своевременности получаемой информации;

• возможности управления затратами и временем;

• наличия партнерства между подразделениями, занятыми основной деятельностью, и ИТ-службами;

• квалификации служащих в области информационных технологий.

Известно, что руководство предприятия и пользователи воспринимают ценность информационных технологий различным образом. Чем выше уровень в иерархии руководства, тем больше ослабляется внимание к информационным технологиям и растет внимание к деятельности предприятия.

Информационные технологии требуется создавать таким образом, чтобы они поддерживали все потребности предприятия с позиции улучшения временных и функциональных показателей, а инфраструктура информационных технологий обеспечивала бы рост всего предприятия за счет улучшения уровня удовлетворенности клиентов.

Для того чтобы реализовать эту цель, необходимо:

• обладать своевременной, пригодной к использованию и надежной информацией;

• использовать производительные и эффективные методы и средства (измерение характеристик, управление знаниями и т. д.);

• предусматривать возможность интеграции применяемых технологий.

Цели ИТ-стратегии

Один из способов достижения поставленных целей заключается в создании и реализации ИТ-стратегии предприятия. ИТ-стратегия состоит из рационального использования имеющихся в организации информационных технологий, которые отвечают и поддерживают миссию предприятия. Основные цели ИТ-стратегии:

• соответствие задачам и стратегии предприятия;

• создание условий по использованию всех возможностей деятельности и, соответственно, получению максимальных преимуществ;

• использование ИТ-ресурсов должным образом;

• управление ИТ-рисками, связанными с использованием информационных технологий.

На рис. 4.1 приведены основные составляющие ИТ-стратегии.

Рис. 4.1. Составляющие ИТ-стратегии

Создание ИТ-стратегии

Процесс создания ИТ-стратегии начинается с установления целей для имеющихся на предприятии информационных технологий и определения начальных направлений развития. Затем выясняются измеримые показатели деятельности, значение которых сравнивается с желаемыми значениями. Итогом могут явиться изменения в деятельности предприятия. После установки целей и перечня измеряемых показателей основной задачей для правления становится достижение этих целей, а для дирекции – проведение изменений, способствующих их реализации. Назовем основные цели:

• соответствие развития информационных технологий деятельности предприятия;

• создание благоприятных условий основной деятельности для получения максимальных выгод;

• рациональное использование ИТ-ресурсов;

• надлежащее управление ИТ-рисками.

К числу основных направлений по изменению функций и состава информационных технологий можно отнести:

• повышение степени автоматизации (чтобы сделать деятельность более эффективной);

• уменьшение затрат (чтобы сделать предприятие более результативным);

• управление рисками (обеспечение безопасности, надежности и соответствия).

Связь между целями, направлениями развития, действиями по созданию ИТ-стратегии и измеряемыми характеристиками деятельности предприятия показана на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Связь между целями, направлениями развития, действиями по созданию ИТ-стратегии и измеряемыми характеристиками деятельности предприятия

Исключительная сложность и профессионализация сферы информационных технологий требует привлечения широкого круга специалистов предприятия. В настоящее время практически все уровни управления предприятием вовлечены в процесс управления развитием информационных технологий. Основными факторами, определяющими ИТ-стратегию, являются:

• управление потребностями;

• управление ожиданиями.

В результате на предприятии необходимо добиться:

• прозрачной отчетности для процессов управления рисками и контроля за использованием информационных технологий;

• иерархической упорядоченности стратегии, политики и целей сверху вниз в пределах всего предприятия;

• организационной структуры, которая поддерживает выполнение ИТ-стратегии;

• измерения показателей выполнения работы на основе оценки деятельности, которые были получены благодаря использованию информационных технологий;

• концентрации усилий на тех аспектах, которые поддерживают бизнес-процессы, направленные на удовлетворение клиентов, и наиболее важных ИТ-процессах, повышающих эффективность предприятия;

• планирования и наблюдения за управлением активами информационных технологий, за рисками, проектами, клиентами и поставщиками;

• создать гибкое предприятие, которое опирается в своей деятельности на информацию и знания. Отличительные черты предприятий, на которых управление информационными технологиями является удовлетворительным:

– понимание того, что происходит в стране;

– использование знаний для организации обучения;

– осуществление инноваций в виде новых услуг и способов их предоставления;

– проведение быстрых изменений для того, чтобы вводить инновации;

– четкие стратегии привлечения внешних ресурсов.

Основной вопрос заключается в том, находятся ли инвестиции в информационные технологии данного предприятия в соответствии с его стратегическими целями. То есть поддерживает ли ИТ-стратегия общую стратегию предприятия? Это означает, что между текущей деятельностью предприятия, текущими действиями в области информационных технологий и стратегией предприятия существует соответствие. Связь стратегии предприятия с ИТ-стратегией показана на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Связь ИТ-стратегии со стратегией предприятия

Выбор ключевых показателей

Отдельным вопросом является выбор ключевых показателей результативности (КПР). Он должен позволять:

• оценивать степень концентрации предприятия на потребителях;

• определять изменение эффективности процессов;

• проводить анализ существующих возможностей обучения, а также роста предприятия.

На рис. 4.4 показана структура ключевых показателей результативности.

Рис. 4.4. Структура КПР

Примерный список КПР:

• реальная доступность систем и услуг, повышение качества доставки услуг;

• отсутствие рисков, связанных с интегрированием технологий и конфиденциальностью персональных данных;

• доступ к необходимым широкополосным сетям, вычислительной мощности и механизмам доступа к информационным технологиям;

• выполнение требований по надежности и эффективности;

• соблюдение соответствия между реальными и плановыми затратами;

• разница между оцениваемой и реальной стоимостью;

• результативность персонала и моральный климат на предприятии;

• количество своевременных изменений, реализованных в процессах и в системах;

• повышение производительности (например, дополнительные преимущества на одного служащего, число клиентов и затраты на обслуживание одного клиента);

• рентабельность процессов и операций.

При управлении рисками, связанными с информационными технологиями, необходимо добиваться следующих целей:

• прозрачности влияния рисков на работу предприятия и четкость выбора политики предприятия по отношению к существующим рискам:

– деятельность в условиях рисков;

– работа в условиях полного отсутствия рисков;

• уверенности, что ответственность за управление рисками остается за правлением, при делегировании части своих функций дирекции;

• убежденности в том, что система внутреннего контроля за деятельностью предприятия охватывает процессы управление рисками;

• встраивания процессов управления рисками в деятельность предприятия и обеспечения быстрого реагирования на риски с немедленным информированием всех соответствующих уровней управления и с обязательным выполнением согласованных принципов распространения информации (что сообщать, когда, где и как).

Приведем перечень вопросов для оценки существующей практики управления рисками:

• Насколько критичными являются информационные технологии для поддержания деятельности предприятия? Насколько критичными являются информационные технологии для роста предприятия?

• Какие стратегические инициативы выполняет менеджмент, отвечающий за использование информационных технологий для поддержания и роста предприятия, и насколько они отвечают требованиям?

• Какие ИТ-активы существуют и как ими управляют?

• Достаточны ли для достижения стратегических целей предприятия соответствующие ИТ-ресурсы, инфраструктура и квалификация специалистов?

• Насколько четко предприятие определяет свою позицию по отношению к использованию информационных технологий: пионер, ранняя стадия внедрения, последователи или отстающие?

• Принимают ли участие ИТ-специалисты в изменениях предприятия и выборе стратегических направлений? Поддерживают ли изменения в пределах предприятия ИТ-практика и ИТ-культура?

• Проводит ли предприятие исследование технологий, процессов и перспектив, чтобы сформировать направления для будущего роста?

• Связаны и синхронизованы ли цели предприятия и информационные технологии?

• Ясно ли предприятие определило свою позицию по отношению к рискам: предотвращение рисков или действия в условиях риска?

• Проводится ли своевременная инвентаризация ИТ-рисков, релевантных по отношению ко всему предприятию?

• Что делается для того, чтобы управлять этими рисками?

• Как далеко заходит предприятие в стремлении уменьшить риски, и оправдываются ли соответствующие затраты получаемыми преимуществами от этого?

• Как предприятие строит свои отношения с другими организациями?

• Существует ли передовой опыт в данной отрасли, и как предприятие соотносится с ним?

• Что делает менеджмент для определения рисков?

• Насколько регулярно правление рассматривает риски, которые угрожают данному предприятию?

• Базируясь на этих вопросах, может ли предприятие утверждать, что оно учитывает в своей деятельности технологические риски?

• Насколько уверено правление в ответах, полученных на предыдущие вопросы?

• Осведомлено ли правление о самых последних разработках в области информационных технологий и использует ли знания о них при планировании развития деятельности?

• Являются ли информационные технологии регулярной темой обсуждения на правлении, и как это подкреплено структурными мероприятиями?

• Сообщает ли руководство о тех направлениях деятельности, в которых необходимо провести выравнивание с информационными технологиями?

• Осведомлено ли правление о потенциальных конфликтах между функциями подразделений предприятия и возможностями информационных технологий?

• Имеет ли правление свою точку зрения относительно того, как и сколько предприятия инвестируют в информационные технологии по сравнению с тем, как это делают конкуренты?

• Соразмерен ли уровень подотчетности руководителя службы ИТ важности информационных технологий для предприятия?

• Имеет ли правление четкую позицию по главным инвестициям в информационные технологии с учетом рисков и перспектив их возврата?

• Получает ли правление регулярные отчеты о продвижении главных ИТ-проектов?

• Регулярно ли правление обсуждает ИТ-риски, которые угрожают предприятию?

• Убеждено ли правление в том, что существующие ИТ-ресурсы, инфраструктура и квалификация персонала достаточны для того, чтобы обеспечить достижение стратегических целей предприятия?

• Предусматривает ли правление независимые оценки выполнения целей информационных технологий и сдерживания ИТ-рисков?

При реализации ИТ-стратегии основную роль в определении потребностей играет дирекция, а основную роль в управлении рисками – правление.

В своей работе дирекция использует такие инструменты, как бюджеты, планы, мониторинг текущих процессов. Правление должно решать при создании ИТ-стратегии следующие задачи:

• согласовывать ИТ-стратегию и стратегию предприятия;

• внедрять в практику прозрачные процедуры и объективные показатели того, что информационные технологии соответствуют стратегии предприятия (обеспечивая выполнение требований временных графиков и бюджета, содействуя росту функциональных возможностей и получению дополнительных преимуществ и т. д.);

• корректировать задачи реализации ИТ-стратегии в направлении обеспечения баланса инвестиций между существующими и перспективными системами;

• следить за тем, чтобы принимаемые решения по информационным технологиям были направлены на повышение степени удовлетворения клиента.

Это требует следующих спланированных управляющих процессов:

• создание и поддержание информированности высшего руководства относительно стратегической роли информационных технологий;

• осознание полезности применения информационных технологий для предприятия;

• разработка руководящих принципов в сфере информационных технологий, исходящих из максимизации выгод; например: цель «создание партнерства с клиентами» для информационных технологий должна трансформироваться в принцип «консолидация баз данных и других обрабатывающих процессов»;

• мониторинг показателей воздействия инфраструктуры информационных технологий и текущего портфеля приложений на основную деятельность;

• проведение оценки выгод, получаемых от ИТ-проектов.

Основную роль в создании данных процессов играет дирекция.

Главным документом, определяющим порядок эффективной реализации процессов по созданию ИТ-стратегии, является план действий, разрабатываемый отдельно для правления и для дирекции. Он включает:

• перечень действий по созданию ИТ-стратегии;

• субъекты ИТ-стратегии.

Важнейшим элементом при создании ИТ-стратегии является опыт передовых предприятий. Примеры передового опыта показывают, какие виды действий выполняли лидеры по управлению информационными технологиями. Типичные примеры действий:

• достижение соответствия стратегии в области информационных технологий и целей предприятия;

• создание условий для роста базы знаний по клиентам и услугам;

• настойчивое и ясное распространение целей и задач в пределах всего предприятия и обеспечение гарантий того, что они понятны и содержат понятные для всех заинтересованных лиц стремления;

• учреждение совета по информационным технологиям, включающего руководителей подразделений информационных систем и старших менеджеров, который должен определять приоритеты для инициатив по информационным технологиям и назначать потребителей (владельцев) процессов, базирующихся на этих технологиях;

• разработка и распространение практики управления, которая позволяет повысить прозрачность, уменьшить сложность, оказать содействие изучению полученных уроков и обеспечить гибкость;

• измерение характеристик работы информационных технологий: удовлетворение клиентов, эффективность процессов; эффективность использования рабочего времени, качество обслуживания, объемы проводимых транзакций, показатель времени ответа на запросы, степень доступности приложений;

• формализация практики управления, которая позволяет избежать промахов во внутреннем управлении и наблюдении, улучшает эффективность и оптимизирует использование ИТ-ресурсов, повышает эффективность ИТ-процессов;

• интеграция и обеспечение согласованного взаимодействия (интероперабельности) более сложных ИТ-процессов и проблем, таких как управление изменениями и конфигурационное управление;

• назначение главного менеджера (CIO), который является связующим звеном между основной деятельностью и информационными технологиями;

• управление рисками через управление взаимоотношениями или посредством приобретения влияния в организации поставщика;

• расширение практики автоматизации мониторинга и использования информационных технологий для оценки собственной деятельности; анализа работы персонала; оценки эффективности систем контроля; анализа состояния процессов улучшения деятельности;

• введение ясных процедур контроля за использованием информационных технологий и за управлением рисками в организации, сочетающих административные действия и поощрения и создающих условия для получения быстрых и профессиональных ответов на возникающие проблемы;

• разработка инфраструктуры, обеспечивающей возможность создания и совместного использования информации и обладающей следующими свойствами:

– является гибкой, допускает возможность интегрирования и сопровождения;

– является функциональной, рентабельной, своевременной, безопасной и защищенной от сбоев;

– логически доступна, сопровождается и управляется даже в наследуемых системах и новых приложениях;

– гарантирует выполнение стандартов, повторное использование и модульность приложений и компонентов.

Критические факторы успеха при создании ИТ-стратегии

Примеры критических факторов успеха при создании ИТ-стратегии:

• признание информационных технологий в качестве неотъемлемой части деятельности предприятия, а не просто как некоторой технической функции; признание ИТ-стратегии в качестве неотъемлемой части общей стратегии предприятия, а ИТ-управления – в качестве неотъемлемой части общего руководства предприятием;

• осведомленность о критичности информационных технологий для предприятия и, как следствие, формализованное распределение ответственности в пределах исполнительного менеджмента, который, в свою очередь, должен привлекать в помощь специалистов по информационным технологиям;

• действия по управлению информационными технологиями должны иметь четко определенные цели, быть документированными и иметь необходимое методическое и техническое обеспечение, базироваться на потребностях предприятия и иметь прозрачную подотчетность;

• аудиторский комитет и члены аудиторского комитета должны обладать достаточными профессиональными данными и квалифицированно ориентироваться в существующих технологических рисках для предприятия;

• должно поддерживаться тесное взаимодействие с партнерами и поставщиками для гарантированного развития предприятия;

• концентрация на целях предприятия, стратегических инициативах, использовании технологий для улучшения результативности и эффективности предприятия, а также на обеспечении доступности и достаточности ресурсов и средств для поддержания имеющихся и перспективных потребностей;

• ИТ-менеджменту необходимо поддерживать неформальные отношения с исполнительным менеджментом и внешними аудиторами для создания благоприятной открытой среды;

• необходим кодекс поведения между исполнительным менеджментом и правлением, который по мере необходимости пересматривается и в формализованном порядке одобряется высшим руководством предприятия;

• необходима реализация системы стратегического менеджмента, которая обеспечивает ясность в процессах решения проблем ИТ-управления по стратегическому выравниванию.

Показатели деятельности при реализации ИТ-стратегии

При создании ИТ-стратегии целесообразно пользоваться показателями деятельности (не путать с показателями производительности), которые позволяют понять, как ИТ-стратегия улучшает деятельность предприятия. Часто эти показатели соотносятся с критическими факторами успеха. В числе примеров можно назвать:

• улучшение рентабельности ИТ-процессов;

• продолжительность системных простоев;

• пропускная способность информационной системы и время ответа на запросы клиентов;

• снижение затрат на менеджмент;

• доля вклада информационных технологий в продукты и услуги;

• рост числа стандартизированных процессов предприятия;

• рост удовлетворения ожиданий заинтересованных лиц; выполнение требований по бюджету, по временным характеристикам и по графикам;

• соответствие законам;

• прозрачность в определении риска и соответствие согласованному профилю рисков в организации;

• создание новых каналов предоставления услуг клиентам;

• примеры деятельности, демонстрирующие высокий возврат инвестиций.

Планы действий при создании ИТ-стратегии

Создание ИТ-стратегии требует написания планов действий. В них представлен порядок действий по изменению структуры предприятия для улучшения показателей производительности. Примерный перечень показателей улучшения производительности:

• улучшение рентабельности ИТ-процессов (текущие затраты по сравнению с теми, которые могли бы иметь место при отсутствии информационных технологий);

• увеличение числа проектов трансформации структуры предприятия, которые стали возможными благодаря применению информационных технологий;

• увеличение степени использования инфраструктуры информационных технологий;

• увеличение степени удовлетворенности заинтересованных лиц (по номенклатуре услуг, по числу жалоб и т. д.);

• улучшение эффективности и результативности работы персонала;

• увеличение доступности знаний и информации для совершенствования управления предприятием;

• усиление связей между руководством подразделений по информационным технологиям и руководством предприятия;

• улучшение показателей, измеряемых с помощью карт оценки баланса между информационными технологиями и деятельностью;

• эталонное сравнение степени зрелости управления информационными технологиями.

На рис. 4.5 показаны составляющие плана действий.

Рис. 4.5. Составляющие плана действий

В табл. 4.1 приведен типичный план действий и перечислены задачи управленческого аппарата.

Таблица 4.1. Задачи управленческого аппарата

Перечислим вопросы для оценки плана действий:

• Предполагается ли создание структуры управления информационными технологиями, которая должна быть понятной, эффективной и прозрачной, с определенными действиями, ясными целями и с четко выраженной ответственностью?

• Предполагается ли создание аудиторского комитета, который рассматривает, какие ИТ-риски существуют для предприятия; проводит оценки того, как они идентифицированы, определены и управляются? Предполагается ли создание комиссии по информационным технологиям и безопасности, а также выработка согласованных рекомендаций по использованию информационных технологий и обеспечению безопасности?

• Предполагается ли проведение внутреннего аудита с прямой отчетностью перед руководством, а также создание условий и возможностей для привлечения независимых внешних аудиторов и экспертов третьей стороны?

• Предполагается ли пересмотр уставов, бюджета и планов, разработанных с использованием риск-планирования; оценка масштабов, степени охвата и качества работы аудиторов и других специалистов по созданию ИТ-гарантий?

• Предполагается ли определение масштаба деятельности и устава аудиторского комитета, подготовка ежегодных записок, отражающих состояние информационных технологий и решения вопросов обеспечения безопасности?

• Предполагается ли проводить мониторинг управления процессами, направленными на то, чтобы ИТ-ресурсы обеспечивали достижение стратегических целей?

• Предполагается ли проведение анализа случаев неудач при реализации ИТ-проектов, произошедших из-за неэффективности внутреннего управления, и оценка достаточности или недостаточности фактического и потенциального воздействия этого управления на достижение успеха?

• Предполагается ли оценка масштабов и качества управления проведением постоянного мониторинга ИТ-рисков и осуществление контроля за ИТ-рисками?

• Предполагается ли создание в рамках правления комитета по ИТ-стратегии, предназначенного для проведения от имени правления мониторинга главных ИТ-инвестиций и выработки рекомендаций по стратегическим направлениям развития и использования информационных технологий на предприятии?

• Предполагается ли разработка процессов создания и поддержания баланса между показателями неудача/успех в портфеле инновационных проектов?

• Предполагается ли разработка показателей деятельности высшего менеджмента по выполнению ИТ-стратегии, а также показателей степени глубины и прозрачности, с которой она была доведена до сведения всего предприятия, и насколько эта стратегия является понятной для предприятия?

• Предполагается ли вовлечение заинтересованных лиц в процедуры определения стратегических ИТ-метрик и критериев оценки работы информационных технологий?

Глава 5
Тенденции развития процессов управления информационными технологиями

Роль информационных технологий (ИТ) в ускорении развития предприятия бесспорна. Во многих организациях это становится ключевой возможностью в стратегии развития предприятия, например в координировании и объединении потребности в ресурсах, в поддержке бизнес-процессов на бурно развивающемся предприятии, в поддержке операционной совместимости, включая возможность делать определенные изменения в бизнес-циклах. Процесс управления ИТ-инфраструктурой достаточно сложен и рискован, что подвергает опасности достижение множества бизнес-целей предприятия.

Устаревший взгляд на ИТ-инфраструктуру состоял в том, что аппаратные средства, программное обеспечение и сети взаимодействовали на уровне разрозненных программ, принадлежащих отдельным департаментам, что совершенно недопустимо в эру корпоративных приложений и е-бизнеса. Новый взгляд на ИТ-инфраструктуру имеет как технический, так и экономический аспекты. ИТ-инфраструктура распадается на большую физическую инфраструктуру корпорации, которая включает оборудование и совместно используемые службы. Что касается перспектив бизнеса, инфраструктура является совместно используемым ресурсом, структура которого ограничивает рамки применимости и изменяет производительность предприятия. Взгляд со стороны на информационные технологии как на единую систему со значительными вариантами оптимизации дает более мощную возможность: рассмотреть инфраструктуру предприятия, значительно расширив границы, что поможет увидеть такую инфраструктуру, которая включает рабочую силу, корпоративное недвижимое имущество, телекоммуникации и информационные технологии.

В настоящий момент большинство предприятий признают, что эксплуатация ИТ-инфраструктуры является основополагающим бизнес-процессом, и начинают управлять ее производительностью так же, как управляют другими бизнес-процессами.

Цели и задачи

Основными целями и задачами организаций, осуществляющих ИТ-поддержку, является, с одной стороны, снижение стоимости обслуживания компьютерных инфрастуруктур и улучшение качества обслуживания; с другой – повышение отдачи от инвестиций в информационные технологии. Поскольку старшие менеджеры определяют компьютерную инфраструктуру как все еще рискованную часть бизнеса, уязвимого корпоративного актива, то организация должна отводить этому активу одно из самых главных значений в достижении корпоративных бизнес-целей. Результат заключается в том, чтобы усилить тщательность проверки ИТ-инициатив и требований по контролю и снижению совокупной стоимости владения ИТ (ТСО). Однако скорость внедрения новых технологий и приложений в компьютерную инфраструктуру опережает производительность в области эффективного управления и поддержки инфраструктур, таким образом, растет ТСО. При осуществлении контроля над операционным бюджетом возрастают требования к ИТ-персоналу. Неудивительно, что в результате у ИТ-организаций существенно снижаются качество и объем ИТ-поддержки. Это приводит к увеличению расходов за счет замены устаревшего оборудования у конечных пользователей, следовательно, возрастает общая стоимость поддержки. Как правило, ИТ-менеджер может улучшить качество обслуживания путем увеличения стоимости или снизить стоимость за счет уменьшения показателей уровня обслуживания. Однако выбор направления должен состоять в том, чтобы одновременно сконцентрироваться на деятельности по планированию и прогнозированию.

После кризиса 2001 года стремление к экономии в области ИТ, характерное для 2002 года, никуда не исчезло, и руководители, оценивающие ресурсы предприятия, могут играть важнейшую роль, помогая своим предприятиям решать задачи сокращения расходов. Особое внимание следует обращать на важные проблемы и тенденции в области ИТ-затрат и рекомендации различных компаний по вопросам сокращения расходов ИТ-департамента.

Мировое падение затрат на информационные технологии продолжится. После нескольких лет постоянного роста ИТ-затрат процесс стал замедляться. В любой отрасли предприятие в среднем расходует примерно 4 % своего валового дохода на деятельность, связанную с информационными технологиями.

На большинстве крупных предприятий ИТ-затраты будут расти на 3–5 % ежегодно в период 2004–2006 гг. Вплоть до 2006 года ни в одной из отраслей рост ИТ-бюджета не будет выражаться двухзначным числом, как это было в конце 1990-х годов. Необходимо отметить, что ИТ-департаменты столкнутся с сильным нажимом, цель которого заключается в сокращении эксплуатационных расходов и сохранении затрат на том же уровне, предназначенном для других совместно используемых корпоративных услуг (таких, как финансы и маркетинг).

Скрытые расходы или расходы бизнес-подразделения в области информационных технологий будут составлять основную часть общих расходов на информационные технологии.

В этих условиях ряд компаний рекомендуют:

• сократить основные расходы на информационные технологии;

• внедрять процессы управления инвестициями в информационные технологии;

• внимательно изучить природу скрытых расходов предприятия.

К 2007 году высшее руководство предприятий будет считать, что 40 % ИТ-департаментов обеспечивают заметные преимущества для бизнеса, по сравнению с 25 % ИТ-департаментов в 2002 году.

В 2002 году бюджеты сократились и инвестиции в информационные технологии подверглись тщательному изучению. Приобретения в области информационных технологий в 2002 году чаще всего не планировались – подразумевались большие капитальные вложения и новые системы программного обеспечения. На многих предприятиях были заморожены также новые разработки и ИТ-специалисты сосредоточили свои усилия на основных процессах. На первый план вышли вопросы обеспечения безопасности, поэтому многие предприятия стали направлять средства, предназначенные для других проектов, на эти цели.

В деловой среде в настоящее время наблюдаются следующие тенденции:

• предприятия хотят использовать уже существующие ИТ-инвестиции и только после этого делать новые вложения;

• основные затраты на информационные технологии составляют значительные суммы и продолжают расти;

• в бюджетной сфере приоритеты расставляются в области информационных технологий;

• многие руководители неплохо разбираются в информационных технологиях и хотят иметь большую свободу при принятии решений в этой области;

• ИТ-департамент сталкивается с угрозой в лице аутсорсинга;

• многие предприятия измеряют ценность информационных технологий для бизнеса по конечным результатам.

Несмотря на то что в 2002 году ИТ-бюджеты исполнялись лучше, чем ожидалось, руководители ИТ-департаментов должны понимать, что пристальное внимание к новым инвестициям в информационные технологии быстро не ослабеет. Кроме этого, нужно признать, что высшее руководство компаний больше не будет терпеть небрежности в ИТ-бюджете. И хотя экономика в целом демонстрирует признаки оздоровления, технологическому сектору для восстановления может понадобиться больше времени.

В этих условиях основными задачами ИТ-департаментов на ближайшее время будут следующие:

• демонстрировать бизнесу свою финансовую ответственность;

• использовать имеющиеся ИТ-инвестиции;

• обеспечивать и демонстрировать максимальную прибыль (и ценность для бизнеса) на сделанные в информационные технологии инвестиции.

Уровни затрат дают ИТ-департаментам некоторое представление об их общей эффективности. ИТ-департаменты должны понимать разницу между преимуществами для бизнеса и преимуществами в области информационных технологий.

Показатели должны быть связаны с заявленными целями бизнеса. Обычно используются следующие показатели (рис. 5.1):

• чистая приведенная стоимость (NPV) оценивает инициативы, которые могут привести к некоторым измеримым преимуществам или затратам, имеющим вероятность продлиться в течение трех или более лет (но риск не принимается во внимание);

• прибыль на инвестированный капитал (ROI) и доходы на активы (ROA) – подсчитываются прибыли или убытки, которые являются результатом инвестиций;

• увеличение экономической стоимости (EVA) – измеряется рост или падение благосостояния акционеров; он может показать, как были сокращены затраты, в то время как эффективность капитальных вложений не учитывалась, а внимание было сосредоточено на используемом капитале и излишках оборотного капитала;

• доход в расчете на акцию (EPS) – это прибыль, полученная каждой акцией;

• маржа (разница между ценой продаж и стоимостью проданных товаров);

• наличные средства, полученные и использованные в течение определенного времени;

• доля на рынке товаров или услуг (отражает производительность в предыдущие периоды и не предсказывает будущих результатов), которую занимает предприятие или направление бизнеса.

Традиционный анализ затрат и результатов не может служить обоснованием для 75 % бизнес-проектов, ориентированных на информационные технологии.

Рис. 5.1. Связь различных показателей с бизнесом

Сравнение затрат на информационные технологии должно проводиться среди аналогичных компаний, имеющих отношение к одной отрасли, поскольку уровни затрат сильно отличаются по отраслям. Некоторые отрасли, такие как строительная, расходуют чуть больше 1 % своего валового дохода на информационные технологии, в то время как финансовые организации – почти 7 %.

В 2002 году неоднородность ИТ-затрат также сильно зависела от отрасли. В большей степени это отразилось на области телекоммуникаций, которая сократила ИТ-затраты в среднем на 30 % за период с 2001 по 2002 год. Несколько других отраслей, в том числе информационные технологии, транспорт, услуги, нефтедобыча и страхование, в 2002 году сократили ИТ-затраты более чем на 10 %.

И хотя сокращение расходов в 2002 году наблюдалось повсеместно, в 2003 году роста ИТ-затрат в большинстве отраслей не произошло.

Ограничение ИТ-затрат при сравнении с другими предприятиями может помешать развитию бизнеса. Что касается самих затрат на ИТ, то предприятия должны расходовать столько, сколько требует стратегия развития бизнеса.

Некоторые ИТ-департаменты предпочитают рассматривать только текущие ИТ-затраты. Это позволяет использовать более простой метод сравнения текущих расходов. Тогда мнение о здоровье предприятия основывается на наличии у него более низкого уровня ИТ-затрат, чем у конкурентов.

Многие руководители предприятий считают, что уровень ИТ-затрат должен быть выше отраслевых норм, становясь потенциальным источником конкурентного преимущества. Даже во времена экономических трудностей большинство предприятий понимают, что отставание в затратах на информационные технологии создает значительный риск для бизнеса, особенно в тех отраслях, где различия конкурирующих компаний основываются на технологии.

Совсем недавно, когда экономическая ситуация была более устойчивой, многие компании, ориентированные на использование информационных технологий, стремились превзойти своих конкурентов по затратам. Одной из их целей было заставить конкурентов с меньшими ресурсами ослабить свои позиции, стараясь подтянуться к более высокому уровню ИТ-затрат. Хотя сейчас немногие используют эту тактику, ряд предприятий сократили ИТ-затраты, сохранив при этом максимальный объем ИТ-инвестиций, предназначенный для содействия развитию бизнеса.

В этих условиях ИТ-департаменты должны выбрать правильные показатели и использовать процесс регулярного обновления информации, чтобы пояснить тенденции и перемены. Следует установить приемлемые пределы показателей, чтобы гарантировать, что в нужный момент высшее руководство получит сигнал тревоги.

Достижение ИТ-департаментом лучших «итоговых результатов» начинается с понимания того, где именно расходуются средства его бюджета. В обычном ИТ-департаменте западной компании около 22 % ИТ-затрат приходится на приобретение капитальных товаров и услуг. Обычно это новые приобретения, которые легко проконтролировать (например, можно отложить развертывание новых ПК или реализацию нового программного модуля).

Прямые и скрытые расходы на информационные технологии

Прямые расходы обычно ассоциируются с объектом затрат, скрытые – на определенном уровне управления, где они, собственно, и формируются.

Участники ежегодного исследования информационных технологий Staffing and Spending Survey сообщают, что скрытые расходы или расходы бизнес-подразделений на информационные технологии составляют около 8 % всех расходов на информационные технологии. Поскольку эти расходы в значительной степени не контролируются ИТ-департаментом, то они, вероятно, намного выше – ближе к 25 % от общего объема затрат на информационные технологии.

Текущие расходы на информационные технологии, прежде всего затраты на персонал и расходы, связанные с поддержкой информационных систем, представляют собой самую большую часть ИТ-затрат – около 70 % ИТ-затрат среднего западного предприятия. Уменьшение расходов ИС обычно является результатом сокращения рабочей силы и, в свою очередь, способствует снижению уровня услуг или реализации последовательности мер по сокращению затрат, чтобы привести в порядок смету текущих расходов.

Несмотря на то что большинство предприятий в 2002–2003 гг. очень осторожно относились к затратам на информационные технологии, в ИТ-секторе все еще существуют возможности для развития:

• безопасность остается самым важным объектом внимания для большинства руководителей в области информационных технологий. Есть свидетельства того, что предприятия не сокращают расходы на проекты по обеспечению безопасности;

• память и сети хранения информации считаются руководителями информационных технологий чрезвычайно важными областями;

• интеграция приложений и ориентация установленных ИТ-систем на использование Internet-ресурсов занимает высокое положение в списке приоритетов ИТ-руководителей.

Несмотря на эти высокоприоритетные технологии, многие руководители серьезно считают, что предприятиям следует использовать уже имеющиеся у них технологии вместо того, чтобы закупать новые.

Интерес к аутсорсингу ИТ носит всеобщий характер – особенно к оффшорному аутсорсингу – и продолжает расти. Когда экономическое положение ухудшилось, многие финансовые директора (CFO) рассматривали выборочный аутсорсинг как способ сдерживания затрат. Эта тенденция будет продолжаться, поскольку многие предприятия считают экономическую составляющую оффшорного аутсорсинга информационных технологий слишком привлекательной, чтобы отказаться от него.

Интересно, что приоритетные технологии прошлых лет в центр внимания ставили использование и усовершенствование уже имеющихся систем. Эта ситуация сохранится до тех пор, пока ИТ-сектор не создаст значительных, новых, обязательных для использования технологий – иногда о них говорят, как о «следующем крупном шаге».

В этих условиях целесообразно сосредоточить внимание ИТ-инициатив на архитектуре, интеграции приложений и других видах деятельности, которые позволят предприятию достичь максимальной эффективности.

Все предприятия могут оценить эффективность своих ИТ-инвестиций путем сравнения с базовыми показателями, которые представляют процент ИТ-затрат, предназначенных для текущих расходов (по сравнению с процентом ИТ-затрат, предназначенных для усовершенствований). Предприятию необходимы постоянные и тщательные ревизии новых разработок и приложений, чтобы сохранять темпы развития и конкурентоспособность – и в еще большей степени сейчас, когда ценность бизнеса во многом определяют именно информационные технологии.

Новые разработки и крупные усовершенствования требуют расходов, которые выходят за рамки созданных систем или приложений. За каждый доллар, выделенный на развитие новых функциональных возможностей, по имеющимся оценкам среднее предприятие будет платить от 40 до 60 центов ежегодно для поддержания срока полезного использования новой системы. Например, те предприятия, которые недавно модернизировали свои бизнес-процессы благодаря применению систем планирования ресурсов предприятия (ERP), хорошо знакомы с этими перспективами.

Кроме того, на инициативы электронного бизнеса в настоящее время выделяются ежегодно почти 60 центов из каждого вложенного доллара для поддержания срока полезного использования этой системы. Предприятия, которые находятся в середине процесса перехода к электронному бизнесу, будут иметь более низкие базовые показатели (и более высокие уровни дискреционных расходов), чем отраслевые нормы; их базовый показатель ИТ-затрат будет составлять не менее 72 %.

Число сотрудников предприятия, работу которых поддерживает один ИТ-специалист, часто служит показателем эффективности работы ИТ-департамента. Формальное эталонное сравнение – при котором такие понятия, как сложность, бизнес-процесс, уровни услуг и расходы, приводятся к стандартной форме для правильного сопоставления.

Проблемы сбора информации

Сбор точной информации о состоянии информационных технологий может оказаться проблематичным, поскольку компании, занимающиеся ИТ-аутсорсингом, подрядчики и консультанты, по идее, должны быть включены в выборку для сравнения. Если аутсорсинг выполняется в большом масштабе, то получить точные сведения о числе ИТ-специалистов может быть трудно.

Способ использования информационных технологий будет влиять на уровень, а также на стоимость необходимой поддержки. В целом, чем выше процент сотрудников back-office (вспомогательных служб), тем меньше стоимость поддержки каждого сотрудника. Чем больше процент сотрудников front office (службы, ориентированные на клиента) и другого персонала, тем выше стоимость их поддержки. Поддерживаемые бизнес-процессы будут определять эти проценты. Хотя понимание потребностей сотрудников, вероятно, повысит эффективность ИТ-услуг, это не обязательно приведет к снижению затрат на поддержку каждого сотрудника.

К 2006 году доля ИТ-специалистов в компаниях Северной Америки и Европы достигнет 8 %, а в отраслях, ориентированных на информационные технологии, – 15–20 %.

Некоторые компании, широко применяющие услуги внешних провайдеров (ESP), столкнулись со следующей проблемой: до какой степени могут использоваться внешние услуги? Многие предприятия очень избирательно обращаются к ESP и оказывают определенные ИТ-услуги собственными силами.

В целом тенденция использования внешних ресурсов будет продолжена, и вопросы, относящиеся к ESP, переговорам по контрактам и управлению, будут накапливаться у большинства предприятий. Однако предоставляемые с помощью аутсорсинга услуги, которые не находятся в ведении ИТ-департамента, будут усиленно контролироваться.

Правильное соотношение внутренних и внешних сотрудников будет зависеть от предприятия. Если опираться на данные статистики, то стоимость работ эффективно функционирующего ИТ-департамента будет по меньшей мере на 20 % меньше по сравнению с аутсорсинговой компанией (исключение составляют стандартные ИТ-услуги). Однако цена часто представляется вторичным по важности фактором при рассмотрении возможности использования внешних ресурсов. Для большинства предприятий такие вопросы, как стратегия и основной круг компетенции ИТ-департамента, имеют большое значение при принятии решения об использовании внешних и внутренних ресурсов.

Следующие факторы будут определять продолжающийся уход сотрудников ИТ-департамента во внешние организации:

• аутсорсинг бизнес-процессов;

• появление провайдеров прикладных услуг;

• переход ИТ-департаментов и организаций, предоставляющих общие услуги, от положения провайдера услуг к положению координатора услуг.

ИТ-департаменты должны планировать рост числа сотрудников внутри предприятия, которое могло бы координировать деятельность провайдеров услуг.

Вплоть до 2006 года предприятия не смогут сократить общие затраты на глобальную сеть, сети передачи голоса и данных более чем на 45 %, не повлияв при этом на уровень оказания услуг.

Следующие мероприятия помогут сэкономить предприятию до 45 % затрат на телекоммуникации:

• проведение переговоров о лучших ценах;

• определение соотношения уровней услуг и потребностей;

• исключение ненужного использования услуг;

• выбор оптимальной инфраструктуры;

• ограничение роста пропускной полосы.

Телекоммуникации остаются легким способом урезать затраты предприятий на информационные технологии. При наличии множества поставщиков такие затраты имеют тенденцию к снижению, следовательно, предприятие может сократить ИТ-бюджет.

Руководитель, управляющий ресурсами предприятия, должен прежде всего выделить бюджет телекоммуникаций из общего бюджета и сравнить его с бюджетом телекоммуникаций типового предприятия. Такого рода сравнение поможет обнаружить потенциальные области экономии расходов.

Типовое предприятие может сэкономить до 45 % своих телекоммуникационных затрат, проведя переговоры о лучших ценах, соотнеся уровни услуг с потребностями, прекратив бесполезное использование услуг, оптимизировав инфраструктуру и ограничив рост полосы пропускания.

Чтобы добиться снижения затрат, руководители, управляющие ресурсами предприятия, должны сотрудничать с руководителями отделов телекоммуникаций и другими сотрудниками ИТ-департамента.

Типовые проблемы управления информационными технологиями в России

Обеспечение оптимальной стоимости ведения бизнеса с использованием информационных технологий требует постоянного совершенствования процессов управления ими в соответствии с лучшим мировым опытом. Практика показывает, что в России существует ряд факторов, снижающих эффективность информационных технологий для бизнеса и приводящих к необоснованному росту затрат на обслуживание ИТ:

• недостаточная интеграция информационных технологий в бизнес. Непонимание и слабая поддержка ИТ-инициатив со стороны бизнес-руководства;

• слабый контроль инвестиций в информационные технологии и сильная диспропорция в структуре ИТ-затрат;

• отсутствие измеримых ИТ-показателей, понятных бизнесу и руководителям;

• заинтересованность поставщика услуг в усложнении ИТ-архитектуры и отсутствии прозрачности управления информационными технологиями;

• отсутствие четкого описания и контроля ИТ-услуг при взаимодействии с поставщиками услуг;

• недостаточный контроль удовлетворенности конечных пользователей информационными технологиями;

• отсутствие доверия между заказчиком и поставщиком услуг.

Планирование ИТ-бюджета обычно происходит по остаточному принципу. Приоритеты между подразделениями определяет руководство организации. Затраты на информационные технологии имеют один из самых низких приоритетов в организации.

При определении объемов финансирования за расчетную базу обычно принимается бюджет прошлого года. Уровень расходов носит случайный характер с возможностью небольшого увеличения и не зависит от объемов обучения конечных пользователей, степени соответствия стандартам программно-аппаратного обеспечения и количества клиентских устройств.

Бюджет формируется на основе заявок из подразделений организации. Причем приоритеты инвестирования какими-либо документами обычно не определяются. Если и существует задача планирования ИТ-бюджета, то не на основе общепринятых в мировом сообществе методик. Расчет затрат непрозрачен и сложен как для понимания, так и для дальнейшего контроля ИТ-договоров.

В результате развитие информационной системы во многом ведется хаотично, по ситуации. Об этом может свидетельствовать практически полное отсутствие проектной и эксплуатационной документации по информационным технологиям. Высокая неопределенность финансирования существенно снижает эффективность ИТ-планирования. Соответствующие планы могут существовать в неформализованном виде, однако они не оформляются до уровня утвержденных документов, не обсуждаются и не доводятся до сведения бизнес-подразделений. В итоге у бизнес-руководителей нет должного признания (понимания необходимости), обеспечения и обязательности планируемых мероприятий.

Уровень автоматизации бизнес-процессов достаточно низок, у многих организаций он составляет менее 10 %.

Организация процесса учета технических средств внутри предприятия формально централизована и возложена на ИТ-службу. Практически вся техника числится за соответствующими бизнес-подразделениями. Важной особенностью является фактическое отсутствие каких-либо специализированных средств для учета активов, что приводит к существенным неопределенностям и разбросу данных. Так, относительно полная информация по серверам может быть получена иногда только по результатам «проверки» IP-адресов.

Отсутствие средств для учета активов делает невозможной интеграцию с системой финансового учета, поэтому существуют сильные расхождения между реальным оборудованием и оборудованием, числящимся на балансе предприятия. Следовательно, такие расхождения снижают достоверность данных по планированию затрат на модернизацию информационных технологий. Кроме того, отсутствует целостный систематический учет и планирование ремонта и обслуживания технических средств. Периодически требуется инвентаризация технических средств.

В области отслеживания истории операций с техническими средствами определенной формализованной стратегии не существует. На практике инсталляция, передача технических средств от одного подразделения к другому отслеживаются почти всегда, а факты изменения/модернизации или передачи персональных компьютеров от одного пользователя к другому, выведение из эксплуатации – только в части случаев (иногда).

Формализованные стандарты на ПО также существуют номинально и не являются обязательными для применения на практике. Фактически ИТ-служба не контролирует отклонения от стандартов.

Определенной стратегии по утилизации устаревшего и «лишнего» ПО обычно нет, каких-либо стандартов по выводу из эксплуатации оборудования и программного обеспечения – тоже. Практически не используются возможности модернизации оборудования.

На предприятиях существует централизованная ИТ-служба, которая регулирует весь путь приобретения технических средств от подачи заявки до получения. Различий между процессом приобретения для разных подразделений, как правило, нет.

Процесс закупки вычислительных средств начинается с подачи заявки по электронной почте от производственных отделов. Обоснование заявки зачастую не проводится. Причины подачи заявки в большинстве случаев основаны на текущей ситуации в подразделении, а не на долгосрочном планировании. Выполнение или невыполнение заявок на закупку техники, а также объем услуг, оказываемых или не оказываемых подразделениями обеспечения, никак не сказываются на финансовом положении подразделения-заказчика, а растворяются в накладных расходах организации. Подобный механизм, лишенный обратной связи, приводит, с одной стороны, к безответственности заказывающих подразделений по объемам и стоимости заказов, а с другой – к отсутствию должной оценки труда обеспечивающих подразделений.

Заявки в течение месяца накапливаются. По окончании некоторого времени, в зависимости от финансовых средств, по ним принимается решение о заключении договоров. Принятие решения об удовлетворении конкретной заявки происходит на основе текущего финансового положения организации, текущего и меняющегося по ситуации представления о целесообразности закупки лицами, ответственными за это решение. При этом административное решение в отсутствии всесторонней информации может оказаться и оказывается неоптимальным. Заявки проходят несколько инстанций, и эти инстанции могут руководствоваться разными (иногда противоречивыми) соображениями. Решение о закупке зачастую принимается руководством постфактум, в случае невыполнения задания каким-либо подразделением по причине отсутствия техники.

Выбор поставщика, как правило, производится на основе либо тендерной процедуры, в которой оцениваются только сроки и цена поставки (то есть такие факторы, как стабильность вендора, качество техники, выполнение вендором обязательств и т. п., в расчет не принимаются или учитываются на субъективном уровне), либо устоявшихся связей с конкретными поставщиками. Процедура поставки обычно не формализована. В целом на процесс приобретения аппаратных средств затрачивается по разным источникам от трех недель до полугода. Небольшая часть (в среднем 15 %) персональных компьютеров приобретается посредством лизинга.

Контроля за использованием закупленного оборудования после его инсталляции практически не существует.

Учет затрат и возмещение расходов

Для управления ИТ-учетом в основном используются неспециализированные бухгалтерские системы, которые в принципе не предназначены для выполнения подобных функций и не обеспечивают полномасштабный учет ИТ-активов с требуемым качеством.

Имеющиеся базы данных таких систем фактически учитывают лишь поступления на условный склад. Из них реально можно получить только информацию о марке, модели, поставщике, номере счета, инвентаризационном номере, дате закупки. Но это нельзя сделать оперативно, и нет уверенности в достоверности информации, так как инвентаризация запасов происходит нерегулярно. Базы не содержат данных о комплектации и размещении оборудования. Тяжело разобраться, что где находится, оценить остаточный ресурс, возможность модернизации. Комплектация рабочих мест в существующих учетных базах не детализируется и не учитывается в виде типов оборудования, производителей, наименований внутренних устройств. Опыт анализа данных бухгалтерии показывает, что их достаточно проблематично использовать для управления активами по следующим причинам:

• многие позиции невозможно идентифицировать, например винчестер, модуль памяти и т. д., поскольку не известно, где конкретно их использовали;

• частично отсутствует информация о датах закупок ИТ-активов и затратах на запчасти, расходные материалы, модернизацию ИТ-активов;

• непонятна глубина детализации описаний компьютеров, как единиц, состоящих на балансе, потому что учитываться могут такие позиции, как «системный блок без монитора», «системный блок с монитором», «компьютер», «компьютер с монитором», «просто иностранные названия», «монитор»;

• по бухучету не представляется возможным точно идентифицировать все серверы, их назначение и распределение по задачам.

Обычно учет затрат на информационные технологии ведется нецентрализованно. Есть разрозненные данные в финансовой службе, бухгалтерии, ИТ-службе, которые могут отличаться между собой. За администрирование процесса учета затрат формально отвечает ИТ-служба, но реально она обычно не владеет всей информацией.

Данные о лицензионном ПО не хранятся в электронном виде. Для соблюдения лицензионных соглашений практически не используются никакие методы. Информация о лицензиях или регистрационные записи о закупке никак не связаны с реальным использованием инструментальных средств. В большинстве случаев нет возможности получить достоверную и актуальную информацию о приобретенном и используемом клиентском ПО. В результате нет возможности контролировать соблюдение правил лицензирования.

Таким образом, актуальность, полнота, формы учета и предоставления информации имеющихся систем не удовлетворяют требованиям эксплуатационного и даже материального учета.

Управление уровнями услуг (управление уровнем сервиса)

В настоящее время на предприятиях не используется ни внутренняя сервисная модель, ни модель взаимоотношения с аутсорсинговыми организациями на принципах соглашений об уровне обслуживания.

Отношения с внутренними подразделениями номинально регламентируются на основе положения об ИТ-службе. Количественные характеристики процессов и обязательств не устанавливаются.

Что касается отношений с поставщиками услуг, то они регулируются на основе заключаемых договоров. При этом такие отношения имеют целый ряд недостатков:

• фактически они являются односторонними и безальтернативными – отсутствуют варианты предоставления услуг;

• нет показателей измерения качества оказания услуг и, соответственно, механизма учета «качества-цена» и штрафов за неоказанные услуги или оказанные на недостаточном уровне;

• в спецификациях имеют место ошибки либо труднообъяснимые схемы формирования стоимости услуг.

Мнения конечных пользователей относительно степени удовлетворенности ИТ-услугами обычно не выясняются.

Формальной структуры ИТ-менеджеров, ответственных за определенные бизнес-процессы, а также внутренних соглашений по уровням обслуживания не существует.

Обучение конечных пользователей и персонала

В основном политика организаций в области обучения информационным технологиям предполагает, что конечные пользователи должны уметь работать на ПК, а ИТ-специалисты по поддержке информационной системы иметь должную квалификацию. Поэтому какие-либо формализованные задачи по данному направлению в работе организаций зачастую отсутствуют. Такая политика может приводить к значительному росту косвенных ИТ-затрат (до 30 % ИТ-бюджета), связанных с неэффективной работой ИТ-персонала и конечных пользователей.

Исключением может являться внедрение новых приложений, но каких-либо стандартов и определенных практик не существует. Статистика проводимых занятий, наличия сертификатов и т. п. отсутствует или недоступна.

Соответственно, квалификация и сертификация ИТ-персонала никак явно не учитываются в ходе работы, планирования карьеры или расчета вознаграждения.

Если подвести некоторые итоги анализа текущего состояния российских компаний в области управления информационными технологиями, то можно выделить следующие моменты.

Отсутствие политики контроля финансовых показателей ИТ, инструментальных средств управления ИТ-активами приводит к недостаточному контролю совокупных затрат компании на информационные технологии и сильной диспропорции в структуре затрат по сравнению с мировым опытом. При этом существенную роль играют аспекты, связанные с отсутствием определенности в ИТ-архитектуре и политикой закупок.

При общем, сравнимом с мировым, уровне инвестирования информационные системы не интегрированы в бизнес-процессы организаций и не вносят соответствующий вклад в обеспечение конкурентоспособности компании. Существующие информационные системы имеют пониженный уровень сложности, автоматизация бизнес-процессов составляет менее 10 %. Данная ситуация говорит о недостаточной работе ИТ-служб в части предложения ИТ-инициатив бизнес-подразделениям и объяснения пользы информационных технологий для бизнеса.

Несмотря на низкую заинтересованность бизнес-подразделений в информационных технологиях и невысокий процент использования их в организации, косвенные расходы (сверх ИТ-бюджета) на конечных пользователей значительно превышают типовые показатели и составляют около 30–40 % от ИТ-бюджета.

Глава 6
Методы повышения эффективности управления информационными технологиями

Для того чтобы качественно решать поставленные задачи, ИТ-менеджеры должны уметь находить ответы на следующие вопросы:

• Какие ИТ-инициативы нужны заказчику?

• Каковы приоритеты инвестирования в информационные технологии?

• Сколько сейчас стоит ИТ-система? Сколько будет стоить в будущем?

• Как должна выглядеть ИТ-система?

• Какие должны быть показатели деятельности ИТ-системы?

• Каков оптимальный состав портфеля ИТ-услуг?

• Каков требуемый уровень предоставления ИТ-услуг?

• Какое должно быть качество предоставления ИТ-услуг?

Существует ряд методов и подходов, позволяющих помочь ИТ-менеджерам в решении вышеуказанных задач. В табл. 6.1 перечислены методы, которые используются многими западными организациями для обеспечения эффективного управления информационными технологиями.

Таблица 6.1. Методы, используемые для повышения эффективности управления информационными технологиями

Таблица 6.1. Методы, используемые для повышения эффективности управления информационными технологиями (окончание)

С целью оперативного сбора необходимой для реализации вышеуказанных методов исходной информации требуется использовать системы управления ИТ-активами (ITAM).

Анализ TVO

Существуют различные способы полноценного количественного и качественного анализа того вклада, который информационные технологии вносят в достижение конечного результата компании. Одним из способов доказательства эффективности проектов в области информационных технологий является принятие логичной тиражируемой методологии оценки. TVO (Total Value of Opportunity) – общая оценка возможностей – стандартная методология на основе метрик для всестороннего инвестиционного анализа любых ИТ-инициатив для бизнеса. Такая методология помогает идентифицировать и контролировать инвестиции, которые оказывают самое непосредственное воздействие на финансовое оздоровление организации. Конечная цель оценки инвестиций заключается в установлении прямой связи между инвестициями в информационные технологии и результатами работы компании.

Для обоснования инвестиций в информационные технологии предлагается использовать методологию оценки их совокупной ценности для бизнеса (Total Value of Opportunity – TVO).

Данная методология позволяет оценить, как инвестиции в конкретную технологию отразятся на успешности бизнеса. Результаты в равной степени зависят как от эффективности самого предприятия и используемой системы отчетности, так и от самой технологии. TVO дает более полное представление о последствиях бизнес-инициатив в сфере информационных технологий и устраняет своего рода языковый барьер между управленцами и специалистами в области информационных технологий, позволяя более четко демонстрировать, как технологическая инициатива отразится на бизнесе.

В рамках методологии TVO определяются следующие параметры:

• ценность для бизнеса, которую принесет ИТ-инициатива;

• риски, относящиеся к данной инициативе;

• способность организации воплотить решение успешно.

Для оценки ценности информационных технологий для бизнеса рассматривается целый ряд ключевых показателей (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Ключевые бизнес-показатели

Данный подход позволяет повысить степень понимания бизнес-руководителями эффекта от ИТ-инициатив. В рамках данного подхода необходимо ответить на следующие вопросы:

• Что представляет собой инициатива?

• Как измеряется ценность для бизнеса?

• Что делает данная технология?

• Какую выгоду можно получить?

• Сколько будет стоить проект?

• Как учесть будущие возможности?

• Может ли предприятие использовать данные возможности?

Формирование системы показателей, оценивающих ИТ-инициативы на основе методологии TVO, и дальнейший их контроль позволят организации решить проблему ранжирования ИТ-проектов по их пользе и стоимости с целью определения приоритетных проектов (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Ранжирование ИТ-проектов

В результате в организации устанавливается подход к определению и сбору параметров TVO, формированию показателей деятельности ИТ-службы, учитывающих и влияние информационных технологий на бизнес, и развитие инфраструктуры ИТ¹.