Kitobni o'qish: «Информационные технологии и управление предприятием»
Введение
Данная книга написана после почти пятилетнего перерыва с момента выхода предыдущего издания «Автоматизация предприятий». Актуальность выхода первого издания объяснялась необходимостью разобраться, что дает стандарт MRP II и чем отличаются его реализации в отдельных системах. Кроме того, необходимо было подвести итоги дискуссии о том, что такое КИС (корпоративная информационная система), чем она отличается от системы MRP II, и обратить внимание читателей на трудности, связанные с внедрением систем MRP II и влиянием системы данного класса на менеджмент предприятия, в частности определить связь стандартов MRP II и ISO 9000.
Появление настоящей книги обусловлено изменением уровня зрелости российских предприятий в части использования информационных технологий и, соответственно, новыми задачами, которые встали перед ИТ-подразделениями и персоналом. Рассмотрим график, показывающий, каким образом в области использования информационных технологий меняются задачи ИТ-подразделения по мере возрастания зрелости предприятия (см. рис. 1).
Рис. 1. Уровень использования информационных технологий
Большинство российских предприятий в настоящее время находится в светлой области графика (белый цвет). Дальнейшее развитие предприятий в области использования информационных технологий подразумевает их переход в заштрихованную область. Под сервисом в данном случае понимается услуга со стороны информационных технологий, предоставляемая бизнес-подразделениям, для решения определенной задачи в рамках бизнес-деятельности предприятия.
Перечислим те вопросы, которые рассмотрены в настоящем издании:
• управление инвестициями в информационные технологии и управление ИТ-проектами;
• планирование развития предприятия, начиная со стратегического менеджмента и заканчивая ИТ-стратегией;
• понятие архитектуры предприятия;
• оргструктура ИТ-подразделения и функции основного персонала;
• оценка эффективности использования информационных технологий и методы повышения эффективности;
• современные стандарты управления ИТ-подразделениями;
• обзор систем, применяемых для управления предприятием.
Остались за рамками данной книги и, по мнению авторов, могут быть вынесены в отдельные издания следующие вопросы:
• вклад ИТ-подразделений в капитализацию компании и, соответственно, все вопросы, связанные с таким понятием, как капитал знаний;
• детальный обзор отдельных систем, применяемых на российском рынке;
• вопросы, связанные с интеграцией управления ИТ-подразделением в систему управления всего предприятия, иными словами – вопросы бюджетирования ИТ-подразделений (типы и позиции бюджетов).
Коллектив авторов будет признателен за ваши вопросы, пожелания и замечания, которые можно направлять по адресу: itpress@it.ru.
Глава 1
Основные понятия
Понятие системы
Информационные технологии используются на предприятии, как правило, в совокупности и образуют при этом то, что мы обычно называем системами. Поэтому, говоря об управлении информационными технологиями, мы подразумеваем, что эти инвестиции направлены в первую очередь на создание информационных систем различного назначения. Таким образом, целесообразно вначале дать определение системы.
В России традиционно под понятием «система» подразумевается автоматизированная система, определенная действующими стандартами, а именно в ГОСТ 34. Согласно этому ГОСТу системой называется совокупность технических средств, людей и бизнес-процессов, совместное использование которых способствует достижению определенных целей. В дальнейшем изложении понятие системы будет употребляться именно в этом смысле.
Понятие бизнес-процесса и фазы
Другими понятиями, которые требуют разъяснения, являются бизнес-процесс и фаза. В литературе встречаются два определения понятия бизнес-процесса: данное Хаммером и Чампи, а также Шеером. Оба определения не противоречат друг другу. В настоящем издании используется определение Шеера. Бизнес-процесс – описание порядка работ, направленных на достижение определенной бизнес-цели и обладающих следующими признаками:
• интегрированное описание функций, документов, опосредующих эти работы, и организационных подразделений;
• иерархический характер описания.
Характеристики процесса:
• он может быть нарисован в виде схемы;
• его производительность может быть измерена;
• он может быть улучшен путем выявления соотношений между его компонентами и последующим изменением этих компонентов и их взаимосвязей.
Под понятиями «фаза» и «этап» в дальнейшем будут пониматься последовательные отрезки времени.
Типы предприятий
Поскольку настоящая книга посвящена вопросам использования информационных технологий на предприятиях, то целесообразно вначале рассмотреть, что понимается под словом «предприятие». Существует множество классификаций предприятий: по размеру, выполняемым функциям и т. д. Для целей настоящей книги имеют значение только те различия, которые влияют на инвестиционные возможности предприятий и управление инвестициями на них. В этом смысле все предприятия целесообразно разделить на государственные и коммерческие.
Единственным и существенным отличием государственного предприятия от коммерческого является работа в отсутствии конкуренции. Во всех остальных аспектах деятельность государственного предприятия аналогична коммерческому и необходимость осуществления управления с учетом ресурсных ограничений, как правило финансовых, присуща в равной мере как государственным, так и коммерческим структурам.
У государственных и коммерческих предприятий есть потребители производимых услуг, которые в дальнейшем будут именоваться клиентами.
Оба типа предприятий в равной мере оперируют таким понятием, как инвестиции.
Государственное предприятие принадлежит государству, в то время как коммерческое – собственникам, именуемым очень часто акционерами. В дальнейшем собственники предприятия (любого, в том числе государственного) будут именоваться акционерами. Соответственно акционером государственного предприятия будет являться само государство.
Управление любым типом предприятия строится по известному принципу: собственник задает принципы функционирования предприятия, как правило, посредством такого органа, как совет директоров.
Оперативное управление осуществляется наемным менеджментом.
На государственном предприятии в совет директоров входят представители того органа государственной власти, которому принадлежит предприятие (обычно такими органами являются министерства и государственные комитеты). Роль и критерии оценки деятельности исполнительного органа управления предприятием у государственного предприятия такие же, как у коммерческого. Значит, имеет смысл говорить об идентичной для всех предприятий иерархии управления.
Также можно говорить о стратегии государственного предприятия. Иными словами, вся терминология, используемая для описания деятельности коммерческого предприятия, применима и к государственному.
Все вышесказанное позволяет применять методы и стандарты для управления ИТ-ресурсами к любому предприятию независимо от его принадлежности.
В дальнейшем изложении будет использоваться единая терминология для описания процессов управления и выбора целей как для государственного предприятия, так и для коммерческого.
В табл. 1.1 приводится краткий перечень основных терминов и синонимов, используемых при описании структуры управления предприятием и его взаимоотношений с внешним окружением. Причем основной, рабочий, термин дается первым и выделяется жирным шрифтом.
Таблица 1.1. Термины, используемые при описании структуры управления предприятием
Показатели, используемые при оценке эффективности информационных технологий
Для различных видов бизнеса служат разные показатели, как правило, они называются ключевыми показателями результативности. Одно из требований к показателям – измеримость. Для оценки эффективности информационных технологий служат различные показатели, причем применение тех или иных показателей связано с уровнем зрелости предприятия в области использования информационных технологий.
Показатель для предприятий, находящихся на первом уровне зрелости использования информационных технологий
В случае, когда предприятие находится на первом уровне зрелости использования информационных технологий (см. рис. 1), показателем, косвенно отражающим эффективность применения информационных технологий, является совокупная стоимость владения, ТСО (total cost of ownership). Этот показатель характеризует достаточность уровня затрат на информационные технологии при сравнении предприятия с аналогичными структурами (по размеру и области бизнеса).
Показатель ТСО не связан прямо с целями использования информационных технологий на предприятии, как правило, рассматриваются годовые значения ТСО (затраты за год), отнесенные к рабочему месту.
Проблемам, связанным с использованием ТСО, в книге посвящена отдельная глава.
Показатель для предприятий, находящихся выше второго уровня зрелости использования информационных технологий
Для предприятий, находящихся на уровне зрелости использования информационных технологий выше второго, показателем эффективности их применения является отношение себестоимости сервиса к экономически оцениваемым преимуществам, которые получает предприятие за счет сервиса.
Себестоимость сервиса подсчитывается ИТ-подразделением, а расчет экономических преимуществ в денежной форме – бизнес-подразделениями. Следовательно, сервис непосредственно связан с бизнесом, в отличие от показателя ТСО.
Эта себестоимость определяется требуемыми параметрами сервиса (то есть требованиями бизнеса) и ИТ-подразделением предприятия (организационной структурой, бизнес-процессами, техникой и ПО).
Эффективность инвестиций в информационные технологии
Для расчета эффективности инвестиций в информационные технологии используется коэффициент ROI. Основная трудность при расчете ROI заключается в том, что не все преимущества, предоставляемые информационными технологиями, могут быть определены корректно. Например, конкурентное преимущество, получаемое за счет применения информационных технологий, трудно корректно перевести в показатели, необходимые для инвестиционного анализа. Другой пример: известно, что инвестиции, направляемые в такую область, как АСУ ТП, позволяют повысить безопасность труда. Как измерить эти преимущества в деньгах, когда они связаны с жизнью и здоровьем людей? Тем не менее, если трудности, связанные с переводом получаемых при использовании информационных технологий преимуществ в денежную форму, преодолены, для расчета эффективности инвестиций в информационные технологии могут применяться классические методы инвестиционного анализа.
Глава 2
Планирование развития предприятия
Стратегия развития предприятия
В этой главе обсуждается система положений и принципов деятельности современного предприятия, касающихся его основных содержательных и формальных аспектов, таких как миссия, философия, бизнес-план, процессный подход, стратегия развития информационных технологий. Также рассматриваются некоторые особенности развития информационных технологий, свойственные России.
Миссия предприятия
Под миссией предприятия понимается основная общая цель или задача предприятия, четко выраженная причина его существования.
Фактически миссия предприятий обобщает и унифицирует такие понятия, как предназначение, стратегическая установка, кредо, политика, бизнес-идея и др. Миссия объединяет задачу и коренную причину, оправдывающую существование данного конкретного предприятия, она позволяет потребителю отличить одно предприятие от другого, занимающегося аналогичной деятельностью.
Миссия должна удовлетворять основным требованиям:
1. Указывать на сущность и назначение предприятия, давать представление об основных его свойствах, причине возникновения и смысле существования. Этим требованиям соответствует понятие миссии-предназначения, в формулировке которого должны быть указаны:
– основное направление деятельности предприятия;
– основная категория клиентов;
– потребности клиентов, удовлетворяемые продукцией предприятия;
– отличительный признак, подчеркивающий особенность предприятия и позволяющий заинтересованным лицам выделять его среди других;
– сторона деятельности, которой предприятие обращено во внешнюю среду, выражающая его общественную полезность.
С другой стороны, миссия-предназначение не должна быть зависимой от текущего состояния, форм и методов работы предприятия, а также быть обращенной на его внутренние проблемы. Приведем примеры миссий-предназначений:
– «Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком» (ювелирно-художественная фирма);
– «Деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду» (опытно-конструкторское бюро);
– «Помогаем решать административные, научные и гуманитарные проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях труда» (компания, выпускающая оборудование для офисов).
2. Говорить о перспективности предприятия, какими видами деятельности оно собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Этим требованиям соответствует понятие стратегического видения, демонстрирующего долгосрочные перспективы развития предприятия.
3. Формулировать понятие бизнес-идеи, определяющей группы покупателей, их потребности, технологическое и функциональное исполнение. При этом необходимо решить вопрос о степени детальности представления бизнеса в миссии, идентифицирующей реальную область деловых интересов (например, производство спортивной обуви, а не обуви вообще).
4. Включать понятие миссии-ориентации, уточняющее характер его поведения и раскрывающее систему ценностей, которых придерживается руководство и персонал. Эти ценности могут быть выражены в виде программных заявлений, кредо, правил поведения, лозунгов и девизов и т. п.
5. Информировать общество о политических установках. Этому требованию соответствует понятие миссии-политики, отражающее основные цели развития предприятия (прежде всего финансовые и стратегические) и дающее представление о его поведении в ближайший период и на перспективу.
6. Раскрывать назначение и цели ключевых подразделений предприятия, поскольку они реализуют его политику. Этому требованию соответствует понятие миссии подразделения, детализирующее миссию предприятия до его уровня.
Назначение миссии заключается в том, что она способствует формированию имиджа предприятия во внешнем мире. Внутренняя задача миссии заключается в поддержке и развитии корпоративного духа, поскольку она проясняет сотрудникам общую цель существования предприятия, выражает принципы и ценностные ориентиры предприятия, облегчает сотрудникам осознание своего места и роли в системе деловых отношений, что в результате способствует созданию благоприятной атмосферы.
Приведем несколько примеров формулировок миссий:
• «Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий» (IBM);
• «Наша цель – совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни» (Polaroid);
• «Совместная работа и жизнь для всеобщего блага» (Canon);
• «Обеспечить заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения» (фирма-производитель лифтов, эскалаторов и оборудования к ним);
• «Благодаря BBC народ будет говорить с народом на языке мира» (BBC).
Конкретизация миссии осуществляется посредством формирования основных (стратегических) целей предприятия и последующей разработки корпоративной стратегии и философии.
При этом вырабатываемые на основе миссии цели (отвечающие на вопрос «Чего мы хотим достичь?») служат критериями всего последующего процесса принятия управленческих решений: если основные цели не известны, то у руководства нет точки отсчета для выбора наилучших по тем или иным параметрам решений.
Корпоративная стратегия
Дальнейший процесс конкретизации стратегических целей осуществляется посредством корпоративной стратегии и корпоративной философии (культуры).
Под корпоративной стратегией понимается долгосрочное направление развития предприятия, следование которому приведет к достижению стратегических целей.
Стратегии могут быть ориентированы:
• на сохранение производительной способности имущества (выживание);
• на социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т. д.);
• на индивидуальную привязанность к деятельности определенного рода.
Первая стратегия пассивна, две другие – активны, но по-разному: вторая более гибкая в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется на максимально эффективные в коммерческом отношении проекты, третья более консервативная и менее чувствительная к коммерческой стороне.
При разработке стратегии необходимо сформулировать общие направления развития предприятия, в первую очередь касающиеся производимой продукции и каналов ее продвижения. При этом стратегия должна обеспечить концентрацию усилий в области с устойчивыми конкурентными преимуществами. Перечислим основные шаги оценки ситуации, необходимые при разработке стратегии:
1. Формулирование существующей стратегии.
2. Определение мотивации потребителей продукции (физиологическое выживание, престиж, мода, традиции, индивидуальные вкусы и т. п.).
3. Определение доминирующего мотива персонала (воспроизводство рабочей силы, престиж работы, интерес к работе и т. п.).
4. Определение доминирующего мотива потенциальных внешних инвесторов (максимизация дохода, приобретение контроля над предприятием и др.).
5. Оценка макроэкономических тенденций (режима налогообложения, правового режима, кредитно-денежной политики, уровня инфляции и неплатежей, условий внешнеэкономической деятельности).
6. Определение положения на рынках сбыта и ресурсов по следующим параметрам:
– степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей (степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);
– устойчивость рынка (жизненный цикл продукции – время от выхода на рынок до снятия с производства и продажи);
– степень коммерческого риска (вероятность потери капитала в результате непредвиденных изменений);
– сила конкуренции со стороны других продавцов товара и его аналогов;
– степень экономической зависимости от поставщиков (наличие альтернативных каналов снабжения);
– степень экономической зависимости от потребителей (наличие альтернативных каналов сбыта).
7. Формулирование основных принципов политики по отношению к спросу.
8. Формулирование основных принципов кадровой политики.
9. Оценка направлений структурных изменений за последние 3–5 лет.
10. Оценка применяемых технологий по следующим параметрам:
– уровень специализации оборудования (универсальное, профессиональное, поточная линия);
– тип движения предметов труда (с возвратами или без возвратов, степень параллельности движения);
– характер производственных функций сотрудников и способ их согласования (нестандартизованные и слабостандартизованные с децентрализованным управлением, стандартизованные с централизованным управлением).
11. Оценка стиля управления (передача полномочий и контроль их осуществления).
12. Оценка состояния капитала и инвестиционной привлекательности.
13. Оценка перспектив дальнейшего существования в рамках сложившейся стратегии.
Разработка корпоративной стратегии позволяет перейти от управления предприятием, зависящего от воздействия случайно возникающих внешних и внутренних факторов, к планомерной деятельности по достижению конкретных результатов с возможностью оценки их достижимости по определенным критериям и применения адекватных управляющих воздействий. При этом подразумевается необходимость разработки бизнес-плана и создания системы управления предприятием. Корпоративная культура направлена на формировании общих для всех сотрудников предприятия целей, ценностей и принципов поведения, она должна способствовать развитию предприятия и достижению им своих бизнес-целей.
