Kitobni o'qish: «Время разлома. ТЕХНОНИКОЛЬ – главная роль»

© Текст. Колесников С., Альтшулер И., Марков В.

© Художественное оформление Хорева А. Д.

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

«Опыт прохождения разных кризисов, наверное, помогает, но в нынешней ситуации требуется больше выносливости, прежде всего психологической».

Сергей Колесников

«У разных людей мозг устроен по-разному. На одну и ту же ситуацию каждый смотрит под своим углом. Кого-то это расстраивает, но на мой взгляд, это классно. Потому что, когда работаешь в команде, это многообразие взглядов позволяет всесторонне посмотреть на проблему».

Владимир Марков

«Жизнь не особо балует логичностью, последовательностью, предсказуемостью и прочими удобствами. Реальности нет никакого дела до того, что мы о ней думаем, что планируем и на что рассчитываем. Поэтому и говорят: «жизнь – это то, что происходит с нами, пока мы строим планы».

Игорь Альтшулер

Об этой книге

Впервые предприниматель, совладелец и управляющий партнер ГК ТЕХНОНИКОЛЬ (ТН) Сергей Колесников и бизнес-консультант, писатель Игорь Альтшулер встретились летом 2012 года и проговорили пару часов.

За минувшие с тех пор годы они многократно (вживую и онлайн) беседовали на самые разные темы: о жизни и о деле, о конкретных проблемах, о времени и о себе. Часть этих бесед осталась за кадром (бизнес есть бизнес), а часть легла в основу серии книг «ТЕХНОНИКОЛЬ – главная роль» [1–5].

Перед вами шестая книга серии, в которую также вошли беседы Игоря Альтшулера с ключевыми сотрудниками Корпорации ТН:

Владимир Марков – с 2013 генеральный директор производственного комплекса.

Евгений Войлов – технический директор.

Андрей Ларцев – руководитель СБЕ¹ БМиГ (Битумные материалы и гранулы).

Екатерина Горячева – руководитель СБЕ МиСХ (Мастики и строительная химия).

Владислав Уткин – директор по информационным технологиям.

Василий Ткачев – руководитель СБЕ МИ (Минеральная изоляция).

Мария Одинцова – руководитель Отдела закупок оборудования корпоративного центра, руководитель Проектного офиса, глава семейного офиса С. А. Колесникова.

Дмитрий Рындин – руководитель СБЕ ПИ (Полимерная изоляция), до января 2023 года – коммерческий директор СБЕ КМС (Коттеджное и малоэтажное строительство).

Анна Даутова – директор по закупкам СБЕ ПИ (Полимерная изоляция), руководитель проекта «Вторичные полимеры».

Евгений Спиряков – руководитель СБЕ ПМ (Полимерные мембраны) и ПИР².

Игорь Брязгунов – руководитель СБЕ КМС (Коттеджное и малоэтажное строительство).

Максим Горячев – CEO (операционный директор) дивизиона ТN-Инт (ТН-International).

Жанна Махоткина – финансовый директор.

Завершают книгу заметки Игоря Альтшулера, сделанные на регулярных встречах руководства Корпорации с лидерами СБЕ в кризисные годы с 2020 по 2023.

Сергей Колесников, совладелец и управляющий партнер ТЕХНОНИКОЛЬ
О времени, проектах и «черных лебедях»

Мы сваливать не вправе вину свою на жизнь. Кто едет – тот и правит, поехал – так держись!

Н. Рубцов

Беседу ведет: Игорь Альтшулер

Поскольку с начала 2020 года кризисные ситуации приобрели потоковый характер, давайте начнем с того времени.

С самого начала пандемии рынки стали очень «нервными», волатильными. Регуляторы принимали быстрые необоснованные решения, например, приказывали остановить все заводы. Через некоторое время эти решения признавались ошибочными и отменялись. Хорошо еще, что мы упирались и ничего не останавливали.

Из разных ведомств сплошным потоком шли инструкции – пространные и очень нечеткие. Выполнялось огромное количество ненужной работы. Чтобы избежать крупных штрафов, плодили массу отчетов и справок. Короче, стало много мышиной возни.

Полезный выхлоп от этой суеты был небольшой: люди надели маски и перчатки, в столовых рассаживались по разным столам, офисным работникам разрешили работать из дома… Но 90 % нервной энергии вылетало в трубу.

Мне пришло в голову такое сравнение: увидев мышку, женщина вопит, как будто ее саму убивают. Такая же неадекватная реакция была и на пандемию. Я сам дважды переболел ковидом, причем на ногах. Даже полумарафон на лыжах в таком состоянии пробежал.

Пандемия практически без антракта перешла в СВО…

СВО, конечно, повлияла очень сильно. Два раза подряд как обухом по голове: сначала сама спецоперация, потом реакция Евросоюза на нее. Со всех сторон наносились мощные удары: были заблокированы мои счета за границей, затем Сбер начал блокировать российские счета – только потому, что у меня есть второе гражданство.

Я ходил на работу, старался не подавать виду, издавал приказы – вроде вполне своевременные, я потом об этих решениях не жалел. Месяца на полтора-два мы поставили все инвестиции на паузу и пытались осмыслить ситуацию. С 15 мая 2022 года я принял решение вернуться к приостановленным проектам и закупке оборудования. Практически все оборудование удалось ввести в производство.

Вспомните, как в марте-апреле курс евро доходил до 110–120 рублей, в мае упал ниже 80, а в сентябре того же года мы уже покупали валюту по 57–65 рублей. Так что финансово пауза оказалась весьма удачной, а психологически – очень болезненной.

Кортизола и адреналина³ в нашу с коллегами кровь было вброшено предостаточно. Зависали платежи и поставки, поэтому финансисты все время искали новые варианты оплаты, а логисты прорабатывали новые схемы ввоза оборудования через разные страны.

В Корпорации параллельно происходит множество изменений – на какие-то из них я успеваю реагировать, но за всеми уследить не могу, так как нервная система и без того сильно перегружена. Учусь отключаться и расслабляться.

Так что для полной картины лучше поговорить с руководителями корпоративного центра (КЦ) и лидерами всех стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

Тем более вновь приобретаемые нами предприятия порождают множество проблем не только у конкретного СБЕ, в состав которого они попадают, но и у финансовой службы ТН, ИТ-департамента и других подразделений КЦ. В Корпорации наработано огромное число разнообразных стандартов и новые люди смотрят на них как пятиклассник на интегралы.

Можно сравнить ситуацию последних трех лет с кризисом 2008–2009 годов, который был очень непрос- тым для вас лично и для ТН (о чем подробно рассказано в книге [1])?

Опыт прохождения разных кризисов, наверное, помогает, но в нынешней ситуации требуется больше выносливости, прежде всего, психологической. Неопределенность очень высока: ситуация меняется практически еженедельно и возникают неожиданности, которые можно назвать «черными лебедями».

Не всегда они несут негатив. Бывают и приятные сюрпризы, например, высокий уровень спроса на нашу продукцию, который мы поначалу проморгали. Аналитические данные еще в ноябре 2022 года показывали, что фиксируется много новых объектов в строительстве. Мы на это отреагировали не сразу, только в марте 2023 года. Правда, основные конкуренты запоздали еще больше и оживились лишь в мае.

Принципиальное отличие нынешней ситуации в том, что в 2008 году нам не хватало денег, и мы дошли до финансово-экономического предела. А теперь мы совершенно неожиданно для себя попали в геополитические игры и пытаемся найти правильную конфигурацию бизнеса в условиях разлома мира и его распада на региональные валютные зоны.

Западная зона формируется вокруг стран «Большой семерки» (G7)⁴, а восточная – вокруг Китая и России. Индия пока балансирует между ними, но, судя по ситуации в ШОС⁵ и БРИКС⁶, рано или поздно примкнет к восточной зоне, которая станет китайско-индийско-российской.

О геополитике и вкусе «восточных сладостей»

Вы становитесь не только бизнесменом, но и политиком?

Вынужденно. Приходится внимательно слушать высказывания политиков, поскольку теперь не экономика, а они определяют движение денег, депозитарии и т. п. Никогда не думал, что у меня лично в Европе заморозят довольно большую сумму: около пятой части моего ликвидного капитала. Хорошо еще, что большая часть средств была вложена в российские бумаги.

Теперь наше правительство говорит о создании новой платежной инфраструктуры, аналога SWIFT, системы передачи быстрых банковских сообщений, новых депозитариев и единых правил игры, которые должны быть открытыми и справедливыми для всех стран. Предполагается, что к ним будут присоединяться все больше стран Юга и Востока.

Этот новый «клуб» позиционируется как сообщество равноправных участников с равными возможностями, независимый от Запада и не имеющий руководящего центра (что-то типа биткоина, распределенной технологии блокчейна), как противовес гегемонии доллара в западной зоне.

Россия, как наиболее пострадавшая в нынешней ситуации, должна развивать этот проект быстрее других стран. Китаю и так пока неплохо, китайцы работают, скорее, на перспективу, а нам нужно действовать быстро. Мы внимательно отслеживаем эти процессы, и валютную составляющую уже храним в юанях, а не в евро.

Поменять евро на юани не так уж сложно, а как быть с оборудованием?

Мы много лет покупали оборудование в Европе, и европейские технологии лежат в основе нашей Корпорации. Понятно, что сразу изменить эту ситуацию невозможно. Но замены, которые можно сделать, мы уже делаем.

Не буду скрывать, что есть сопротивление со стороны наших технологов и техников, которые боятся использовать необкатанное оборудование от неизвестных поставщиков, но мы их подталкиваем, чтобы быстрее привыкали.

Инерцию преодолевать трудно. Человек, за много лет привыкший к европейскому подшипнику, будет искать все новые аргументы и убеждать всех, что этот подшипник заменить никак нельзя.

Покупаем китайские экструдеры, китайские погрузчики и другую технику. Возможно, по надежности они уступают продукции той же Toyota, но по первым впечатлениям, и с ними вполне можно работать.

Корпорация большая, людей в ТН тысячи, мы поворачиваемся, но не быстро. Если раньше европейское оборудование составляло 90 %, то сейчас мы этот процент планомерно снижаем. До какого минимума сумеем снизить, пока неясно. Процесс займет несколько лет, но все равно 15–25 % европейского оборудования, для которого не удастся найти подходящих аналогов, останется.

То есть вы добавляете в сферу своих стратегических приоритетов ось геополитики? Приходится «сегментировать» страны и партнеров?

А куда деваться? Никогда такого не было, мир был глобальным. Я даже не задумывался, почему он глобальный. Мы же не задумываемся при рождении, что находимся в космосе. Только лет в 10–12 начинаем интересоваться тем, как устроена Вселенная и наша планета.

Америка была гегемоном, всех это устраивало, и мы не задумывались о том, может ли быть по-другому. С тем же успехом можно было рассуждать о возможности прилета инопланетян. И вдруг мир начал разделяться, пришлось серьезно вникать в глобальные перемены в экономике и финансах.

Ситуация и правда неординарная. Аналогов нет. И решения становятся «скоропортами» – имеют ограниченное время действия.

Конечно, ни теории нет, ни практика не накоплена. Куда ни ткнись – к юристам, к консультантам – никто ничего не знает. Сами чиновники в России и государствах Евросоюза многие вещи толкуют по-разному. Единственный метод – проб и ошибок или, как раньше говорили, «научного тыка».

Больше всего проблем создают самые одиозные, с точки зрения геополитики, страны. Мы поняли, что нельзя возить продукцию и проводить оплату через Чехию и Польшу, а в той же Италии или Германии такого санкционного ража нет, и можно совершать какие-то операции.

Поэтому наши сотрудники постоянно тыкались в разные стороны, находя те или иные решения. Но даже хорошие решения существовали недолго, потом эти возможности закрывались, приходилось и приходится искать все новые варианты и схемы. Все, что можем (как в технологической, так и в финансовой инфраструктуре), переводим в восточную зону.

Не секрет, что Китай никогда и никому не был другом. Турция изменчива – сегодня друг, завтра враг. Казахстан больше ориентируется на Китай, и ведет себя не слишком уважительно по отношению к России. Так что поворот на Восток пока не вызывает эйфории.

Все-таки Европа нас кардинально «кинула» впервые и то под сильным американским нажимом. Восток сможет это делать регулярно, талантливо, при первом удобном случае. Не переоцениваем ли мы сегодня возможности переориентации на Китай, Индию, Казахстан, Турцию, Египет и другие замечательные страны с далекими от наших ментальностью и традициями?

Я же не утверждал, что страны Востока – ангелы. Наши опытные закупщики оборудования (М. Одинцова) отмечают простоту, чистоту и понятность работы с европейскими поставщиками, их честность и ответственность, лояльность и схемы страхования. Начав плотно и в растущих масштабах работать с Китаем, мы наконец-то по достоинству оценили европейских партнеров.

Конечно, если бы не геополитические решения, прежде всего, американские, то мы бы не уходили от взаимодействия с Европой. Но в нынешнем контексте деваться некуда. Мы и так делаем все, чтобы сохранить часть наработанных с Европой связей, но многое придется так или иначе перевести на Восток.

Проблема в том, что такое количество и качество оборудования, которое нам требуется, в России никто обеспечить не сможет. Не только сейчас, но даже через 10 лет. Я в этом отношении глубокий пессимист.

Какое-то сравнительно простое оборудование (или отдельные его компоненты) в стране делается и будет делаться. На наши заводы уже поступает отечественное упаковочное оборудование и системы аспирации, но полные технологические линии, которые приобретались в Евросоюзе, в России не найти.

И все-таки мы делаем на российских производителей серьезную ставку, будем помогать им быстрее развиваться, а они, в свою очередь, хотят с нами работать, видя потенциал увеличения объемов производства и продаж.

При любом раскладе придется развивать собственный инжиниринг из восточно-западно-российского микса. Для нас, кстати, это новый интересный вызов, будет много технологических проб и экспериментов.

Как М. Одинцова сейчас пробует разные способы ввоза технологического оборудования, а Ж. Махоткина – различные способы оплаты, так и инженеры с технологами ищут новые конфигурации оборудования с использованием китайских аналогов. А если таковые находятся, то они еще и значительно дешевле.

Мы прекрасно понимаем, что «Восток – дело тонкое», и четко объясняем китайцам, что не собираемся полностью отказываться от европейского оборудования – будем сравнивать и выбирать. Вызовы есть на всех уровнях управления: в системах хранения и логистике, в технологиях и инженерии.

Насколько я помню, азиатские страны у вас были в дальней перспективе. Сначала Корпорация ТН планировала освоить Европу, заняв там серьезные позиции на рынке, а потом уж вплотную взяться за Азию. Был какой-то объем продаж, но в целом продвижение в Азию шло небольшими силами.

И все-таки восточное направление мы изучали давно. Еще в 2010-х открыли офисы в Китае и Индии. Начиналось, как обычно, с продажи наших материалов, а потом была идея купить или построить предприятие в Китае. В Индии был только вариант строительства, потому что там мало технологически развитых компаний и покупать особо некого.

Наш экспорт испытывал массу проблем из-за колебаний валютных курсов и логистического паралича на сухопутной границе с Китаем. Машины стояли в пробках до 30 (!) дней, и стоимость перевозки вырастала с 50 тыс. рублей до 1,5 млн рублей при том, что сам груз стоит порядка 200 тыс. рублей.

Еще в 2016 году на экономическом форуме я обратился к Президенту РФ с просьбой решить эту проблему. Было дано поручение до 2019 года втрое расширить приграничные пункты пропуска машин и выделены на это деньги. Но подрядчик исчез, и теперь расширение ожидается только в 2024 года.

Сейчас, правда, положение улучшилось, наладился морской фрахт, очереди на границе сократились – можно проехать за неделю, но это тоже не здорово. Пропускная способность – 100 машин в сутки, когда должна быть 500, а лучше 1000.

Не очень понимаю, как живут на Дальнем Востоке. За эти годы я обсуждал проблемы региона (в том числе, логистические) с вице-премьерами, министрами, губернаторами, руководителями агентств по развитию. Очень много чиновников, силовиков, ответственных – только дела не двигаются. Небольшой пример: мы построили там дорогу и 10 лет не можем сдать ее в эксплуатацию.

У нас хорошие продукты и при нормальных тарифах на перевозку мы могли бы успешно продавать их в Азии. Почему не стали строить производства в Китае и Индии? Потому что сфокусировались на развитии в Европе. Не было лишних денег и лишних менеджеров, чтобы параллельно двигаться в Азию.

Наши представительства в Пекине и Шанхае остались, но лет пять назад переориентировались на продажу продуктов, сделанных в Китае под нашей маркой, превратившись в торговые офисы.

Офис в Индии возил часть продуктов из России, но резкий рост тарифов (в разы) привел к необходимости продавать местные продукты под нашей маркой. Сейчас тарифы на перевозку снова резко подешевели, вырос курс евро и есть возможность вернуться на индийский рынок с российскими продуктами.

С учетом валютных и тарифных колебаний, наша экспортная торговля становится совершенно непрогнозируемой. К тому же несколько перевалок, как бы хорошо ни была упакована продукция, приводят к ее порче или снижению качества.

Когда в долгосрочной стратегии ТН упоминалась Азия, на что вы рассчитывали?

Что появятся силы и деньги. И то и другое появилось, но изменились времена. В России открылись новые окна возможностей. Лучшие отечественные компании котируются по цене двух-трех EBITDA⁷. Хорошие активы, действующие заводы, можно купить буквально за копейки. И мы знаем, что с ними делать, так как спрос на нашу продукцию явно превышает предложение.

Какая уж тут Азия? Все силы и ресурсы бросаем на то, чтобы удовлетворить высокий и растущий спрос в Отечестве. Окупаемость проектов в России сейчас три-четыре года, а в Азии – 10–15 лет. И стоимость реализации проектов здесь ниже. Страна зовет – будем вкладываться.

Были же еще идеи по приобретению лидеров турецкого бизнеса.

Были. Но семья, с которой мы вели переговоры, решила свой бизнес не продавать. Другие предприятия предлагались по завышенной цене. Кроме того, Турция объявила о желании вступить в Евросоюз. Если это произойдет, то наши инвестиции там окажутся инвестициями в недружественную страну.

Что происходит с подобными инвестициями и активами в европейских странах (ограничение движения капитала с обеих сторон), мы уже изучали и изучаем на собственном опыте. Все это сильно охладило наш пыл по поводу работы в Турции.

Не исключаю, что есть какие-то внутренние, психологические тормоза для серьезных походов в Азию.

У нас и так хорошая география для инвестиций, по крайней мере, на ближайшие лет пять: Россия, Беларусь, Казахстан, Узбекистан.

Рассматривались ли варианты походов в Иран, Египет?

Рассматривались. В Иран мы точно не пойдем – по целому ряду причин. Мы все-таки планируем развиваться в Евросоюзе и нам не нужны дополнительные риски, связанные с Ираном. Торговать с Ираном – другое дело (если получится). Мы и сейчас покупаем в Иране сырье, например полистирол. Еще нашли там производителя качественного стеклохолста.

Египет – тема интересная, это «вход в Африку». Но для развития там нужны не только деньги, но и время менеджеров. А в ближайшие 3–5 лет менеджеры будут перегружены массой проектов в РФ и соседних странах. Поэтому Египет в очередной раз откладывается.

Что вас удивило за годы отношений с Востоком, что стало неожиданным?

Это емкие рынки, на них можно работать. Характеристики продуктов там отличаются от того, что мы привыкли видеть в России и Европе. Например, в Китае очень много тонких самоклеек – у нас таких нет. В Индии очень влажно и жарко, поэтому серьезные требования к тому, чтобы не рос мох. Другие спецификации, другая структура рынка. Рынки очень сильно ориентированы на цену, сильнее, чем в Евросоюзе.

Европейцы более открыты и понятны для нас. С азиатами, чтобы куда-то продвинуться, надо тратить очень много времени. В последние годы я очень редко участвую в переговорах с ними – времени жалко, делегирую это менеджерам. Мы в каком-то виде присутствуем в Азии, эпизодически «флиртуя» с восточными рынками, пока этого достаточно.

Получается, что Россия для вашего бизнеса – это груда «золотых» самородков, а в дальних странах придется много копать, чтобы намыть «золотой песок».

Да, здесь есть сырье и специалисты, понятное законодательство, в котором я давно варюсь, и знакомые рынки. Сейчас можно недорого приобрести современные западные технологии. Здесь дешевле строить, дешевле и быстрее интегрировать новые предприятия. И загружать новые активы можно практически сразу. Здесь растут рынки, и мы расширили продуктовый портфель.

То есть «поворот на Восток» – это лишь красивая метафора. На деле есть лишь вызванная геополитическими изменениями замена некоторой части европейских контрактов (продаж, производств) на азиатские. Это не стратегический поворот, а временные изменения, вызванные периодом разлома.

Соглашусь с такой формулировкой.

О том, как «качка» влияет на отношения

Что изменилось в отношениях с торговыми партнерами, поставщиками, сотрудниками?

С теми трудовыми коллективами, с которыми складывались лояльные отношения, пережить проблемы было намного проще. Мы в них не один год вкладывались, и они в нас верили и верят. Это касается и клиентов, и сотрудников. Люди подставляют плечо и вместе с нами ищут варианты выхода.

В моих личных проектах вне Корпорации ситуация сложнее: конфликты, судебные разбирательства. Там, где в мирное время был разлом, он, естественно, увеличился и конфликт усилился. Суды, заваленные делами, стали принимать одиозные решения. Где было плохо, стало еще хуже. Но там, где налажены надежные связи и куда направлен фокус внимания, выдерживать возросшую нагрузку и изменяться было проще.

Санкционные режимы сами по себе неоднозначны – кроме четко белого и черного, там куча серых зон. И сотрудник (менеджер) может принимать на себя риски, а может встать в позу «я подписываю только чисто белое», при том что белого фактически не осталось.

К счастью, выяснилось, что большинство, даже топ-менеджеров, готовы брать на себя ответственность и успешно работать в серой зоне, не подписывая лишь заведомо «черные» документы, явно попадающие под санкционные ограничения.

Все, что жестко не запрещено, сотрудники подписывают, действуя на грани дозволенного. И это существенно упрощает деятельность, давая время для адаптации. А время здесь критично: можно рассмотреть больше возможностей, пробовать и экспериментировать.

Идеальная картина?

Нет, конечно. Но в целом сотрудники адекватно реагируют на штормы. Из всех руководителей бизнес-единиц покинул Корпорацию только один. Но он всегда был очень эмоционален и пессимистичен, его было сложно заставить расширяться, и я сильно уставал от общения с ним. Нынешнее отставание по мощностям XPS⁸ во многом связано с личностью ушедшего лидера.

Он все время пытался сэкономить, закладывал мало денег в бюджеты, называл нереальные сроки. По факту же и денег тратил больше, и заводы запускал позже. Так что в каком-то смысле я доволен приходом в СБЕ XPS нового руководителя, тем более он 20 лет работает в ТН и прекрасно ее знает.

Текучка персонала в Корпорации не превышает 4–5 %. Мы два-три раза в год индексируем зарплату. В 2022 году индексация составила 14 %, в 2023 – 15–16 %, а по отдельным профессиям – 20 %.

В стране нехватка рабочих рук (по некоторым оценкам, около миллиона человек), поэтому стараемся сотрудников не терять и не отпускать, так как обучение новичков обходится недешево, да еще и темпы снижаем.

Все решения принимаются централизованно?

Некоторые лидеры СБЕ, зная конкретную ситуацию, не ждут решений корпоративного центра, а принимают меры самостоятельно. Так лидер СБЕ МИ (Минеральная изоляция) В. Ткачев с 1 июля 2023 года. на 20 % повысил зарплаты на заводе в Челябинске, где много предприятий оборонного комплекса, переманивающих работников. Аналогичные решения были приняты в Учалах, где тоже есть риски утечки персонала.

Что меняется в отношениях с конечными потребителями и разнообразными каналами (подрядчики, сети DIY) в условиях «качелей спроса», которые дополнили, а где-то и заменили обычные сезонные колебания? Поменялись ли у них критерии выбора продукции?

Когда предложение превышает спрос, мы увеличиваем до предела все неценовые сервисы и даже обещаем чуть больше, чем можем. Когда спрос превышает предложение, я начинаю сокращать или упрощать некоторые сервисы (вы это сами неоднократно наблюдали на наших совещаниях), чтобы не перегружать людей и избежать текучки складского персонала.

Например, время погрузки машины не должно превышать 1,5 часов (а лучше часа), в одну машину разрешается грузить не более 40 SKU⁹ (а до этого бывало и 160), а вместо коробок и пачек – только паллеты. Иногда сам принимаю решения, иногда подталкиваю к ним топ-менеджеров.

Сами посудите, если вы несете золото, серебро и медь, то чем пожертвуете в первую очередь, когда станет тяжело и вы устанете? Очевидно, медью. Вес груза снизится процентов на 20–30, а ценность – на 1–2 %. Ну обидим мы несколько капризных клиентов, которые заказывают по 160 SKU – ничего страшного.

А если продолжим идти у них на поводу, то уволятся перегруженные работники склада, и тогда проблемы коснутся массы клиентов. Приходится выбирать. Кто-то воспринимает подобные решения как покушение на «демократические ценности», но бывают времена, когда систему нужно упрощать.

Я биатлонист, много лет участвую в разных гонках и очень хорошо чувствую на спине вес перегрузки. Многие вещи я понимаю через свои ощущения на трассе. Людям, которые давно не поднимают ничего тяжелее авторучки, тяжело это осознать, они живут в мире расчетов. А я кожей чувствую, что не надо загонять себя и людей. И в такие моменты веду себя бескомпромиссно.

Что касается работы с каналами, то стараемся удерживать розничные (DIY, розница), которые долго завоевываются и не любят прощать ошибок, и спокойно жертвуем корпоративными, к примеру, связанными с сэндвич-панелями, где клиенты реагируют только на цену, поэтому быстро уходят и еще быстрее возвращаются, если поманить скидкой.

Что изменилось в отношениях с региональными властями?

Губернаторы и администрации областей еще больше заинтересованы в инвестициях и общаться с ними стало проще. При условии, что против нас не направлен какой-то местный политический заказ. Губернаторы чутко реагируют на общественное мнение, проверки надзорных и контрольных органов. Но когда проверки заканчиваются, тут же восстанавливается нормальный, конструктивный режим общения.

Критерии оценки текущих и особенно новых проектов сильно поменялись?

Добавился один важный фактор – доступ к технологиям, который раньше имели все страны, включая Россию. Сейчас мы, как российская компания, потеряли доступ к целому ряду технологий на территории РФ (в сопредельных странах он сохранился).

Поэтому инвестиции в создание новых производств, которые могли быть сделаны на Урале или в Смоленской области, приходится перенаправлять в Беларусь и Казахстан.

Технологии для нас крайне важны, так что следующий завод каменной ваты будет в Караганде или в Беларуси. А для российских производств покупаем в Китае оборудование предыдущего поколения – приходится жертвовать технологичностью. Неприятная ситуация – покупать непроверенные технологии, опробовать их, адаптировать, а потом тиражировать. Второй раз во второй класс.

Мы с вами уже упоминали инжиниринг. Им тоже пришлось заняться?

Пришлось. Мы занимаемся инжинирингом по ряду компонентов оборудования. Первоначальные ожидания здесь, видимо, были завышены. Что-то сделать удастся, но не в составе новых линий (сделать полную технологическую линию ни мы, ни кто-то еще в РФ, как я уже говорил, не в состоянии), а для реконструкции старых.

Сейчас решаем, как быть с каменной ватой, на которую очень большой спрос. Для России покупаем оборудование, сделанное в Китае немецкой компанией. Конечно, это шаг назад, который снизит показатели производительности труда от объема в 90 тыс. к 50–60 тыс. тонн в год при том же количестве работников.

А вот в Казахстан и, возможно, в Беларусь постараемся завозить современные линии по 90 тыс. тонн. Такая линия у нас была установлена в Польше и устанавливается в Алматы. Купили у конкурентов в России два завода по производству стекловаты общей мощностью те же 90 тыс. тонн.

О Европе, конкурентах и потере иллюзий

Мы целую книгу [4] посвятили работе ТН в Европе. Она так и называлась «Поход в Европу или Новые горизонты».

Книга готовилась в 2019 году, поэтому там больше оптимизма. Корпорация ТН уже два раза за последние 15 лет попадала в ситуацию, когда наш бизнес в Европе (по разным причинам) был на грани выживания. Сейчас третий раз. Бог любит троицу.

Опять же европейцы не жаждут становиться американской колонией, а мы – китайской, так что какие-то контакты между нами рано или поздно будут восстанавливаться, а коммерция – вновь востребована. Особенно когда им не хватает наших дешевых ресурсов: газа, удобрений и много чего еще.

Европейцы будут нуждаться в ресурсах, мы – в технологиях, тут и откроется снова окошко возможностей. Потом «большие дяди» сделают им и нам втык, и далее циклично. Потребности ведь никуда не деваются, отношения выгодны обеим сторонам, а политики, хоть и бесы, но не всесильные. Экономика еще возьмет свое.

Как вы относитесь к мифам о том, что западные компании покинули Россию и освободили рынок для отечественных производителей?

Я не специалист по мифам. Давайте посмотрим конкретно. На рынке стекловаты работали три западных компании – Knauf, Saint-Gobain и URSA. Покинула российский рынок только URSA. На кровельном рынке вообще никто не ушел. В целом можно считать, что ушло не более трети работавших здесь компаний.

Лет 10 назад тогдашний глава Knauf в России и СНГ говорил, что стратегия компании – работать на местном сырье для местных рынков и с местными кадрами. Knauf – старая, большая, успешная компания, один из ваших конкурентов. Можете прокомментировать их подход и принципы?

Вы же знаете (мы много раз это обсуждали), что у нас другие принципы:

прежде всего – качество с первого раза. Отсюда ориентация на процессы и технологии, способные обеспечить повторяемость и стабильность;

производительность труда и устранение разнообразных потерь;

сокращение текучки, поэтому мы много внимания уделяем отбору и найму персонала, чтобы сотрудники могли расти и делать карьеру внутри ТН (но мы не абсолютизируем этот принцип – какая-то текучка была, есть и будет).

Нашим принципом никогда не было купить старое предприятие, чтобы его реконструировать. Новая технология не вписывается в старое предприятие в силу множества инфраструктурных ограничений по зданиям и коммуникациям. Примерно половина наших новых предприятий построены с нуля.

В индустриальном строительстве есть такой термин «Гринфилд» – возведение объектов на свободном участке, где не нужно подстраиваться под имеющуюся застройку. Другое дело, когда есть возможность приобрести технологически развитые предприятия. Так что подходов два – ищем технологических лидеров или строим их сами.

Критиковать чужие принципы – не дело. К Knauf отношусь с уважением. Чем-то наши принципы созвучны, в чем-то у нас другое видение. И потом, Knauf 90 с лишним лет, а нам только 30. Мы молодая компания, у нас еще есть задор.

Может быть, достигнув их размеров (мы крупнее в России и СНГ, но вся глобальная группа Knauf больше нас по оборотам в разы), тоже уточним какие-то из своих принципов. Пока мы волки, а они динозавры, отсюда и разница в принципах и возможностях. Мы быстрее и берем на себя больше рисков, а они готовы поглощать все подряд без разбора. Мы до этой стадии еще не дошли.

Бизнес-модель, которую ТН в последние годы использовала в Европе, выглядела так: «Продукты с дорогой логистикой производим на местах – в европейских странах, ближе к потребителям, а продукты с недорогой логистикой экспортируем из России».

Как изменился ваш стратегический подход к европейским активам, когда экспорт из РФ стал практически недоступен, да и для переброски денег в обе стороны границы закрыты?

Корпоративный офис занимался централизацией всех наших операций в Европе, России и странах СНГ, в том числе планировал производство и продажи. Много работы было сделано по определению цен и передаваемой прибыли. За счет более дешевой себестоимости производства продукции в России мы имели явное преимущество и помогали нашим европейским заводам и торговым представительствам укрепляться на рынках Европы.

По известным причинам в начале 2022 года наш европейский дивизион потерял все финансовые и торговые связи с РФ, и было принято решение о том, что теперь ТН и Дивизион – две отдельные компании. Нас мало что связывает. Какие-то цепочки по поставке рулонных материалов, экструзии или пластиков еще работают, мы им не мешаем, но это локальные инициативы: белорусов с одной стороны, поляков, болгар, финнов и немцев – с другой.

Никакого централизованного управления нет, и за работу с европейским Дивизионом, ставшим самостоятельной дочерней или «сестринской» компанией, корпоративный офис не получает ни копейки. Естественно, задача увеличения экспорта на Запад потеряла актуальность, и он перенаправлен на Юг, Восток, в Израиль и т. д.

Эти процессы управляются из Москвы, а наши коллеги в Европе теперь живут своей жизнью. Вариантов немного – либо европейский Дивизион выживет, либо будет продан при наличии хороших предложений, которые уже есть (более 100 млн долларов за кровельные активы).

Завод стекловаты в Шотландии мы продали. Польский завод по производству каменной ваты находится под санкциями и остановлен. История эта минимум года на два. Есть немало желающих его купить, но я не хочу продавать завод за копейки, тем более что деньги из Польши вывести все равно невозможно. Опять же, при высоком уровне инфляции, бумажные деньги быстро обесцениваются, так что пусть лучше завод постоит. Подождем лучших времен.

Если будет реализован вариант выживания, когда ситуация перевернется, то дивизион поможет нам быстро нарастить (восстановить) экспортные продажи в Европе. Отношения России с Европой давно волнообразные – пятилетка нормальная, потом пять лет политических трений. К сожалению, Евросоюз так и не смог стать самостоятельным центром силы и реализует решения, принятые за океаном.

Сопровождались ли внешние кризисные явления разного рода внутренними кризисами, связанными с сырьем, оборудованием, запасными частями и т. п.? И как они отрабатываются?

Что касается сырья, то все, что могли, мы уже омологировали¹⁰ и адаптировали. Цены на сырье в Европе и Америке упали. Сырье из Китая и США доступно. Недоступного сырья буквально несколько позиций, которым мы быстро нашли замену. 2022 год в этом плане был более беспокойным, затем ситуация с сырьем стала более стабильной.

До ввода в действие 10-го и 11-го пакетов санкций мы успели приобрести огромное количество запчастей. Валютный курс тогда был хороший, прозвучал боевой клич, и все наши бизнес-единицы от души затарились. Никуда не делся и параллельный импорт, например через Китай. Да, он долгий и дорогой, но озабоченность по поводу возможных проблем с запчастями стихает.

Конечно, мы не прекращаем поиск аналогов в России и на Востоке, но это уже не сверхсрочная работа, она ведется на уровне лидеров СБЕ и их сотрудников. Мы уже говорили о консерватизме технарей, которые упираются и не хотят переходить с привычного немецкого и итальянского оборудования на турецкое или китайское, но это поле для работы экспертов: экспериментировать, убеждать, доказывать.

Какие проблемы были неожиданными и принципиально новыми?

Основным «нежданчиком» было то, что Запад заблокирует не только активы Центробанка, но и мои личные активы, хотя я никогда политиком не был. Конечно, никто не ожидал, что деньги перестанут проходить через границы и я не смогу получить доступ к собственным ресурсам, размещенным на Западе.

Нас много лет убеждали, что Россия такая-сякая, где тебя могут обмануть, кинуть, отнять… Запад всегда проповедовал недоверие к российской системе, чтобы наши предприниматели держали больше денег у них, в долларах и евро. Я видел, что доходность в России выше, поэтому 80 % средств держал в стране, а 20 % – на Западе.

И вот разрекламированная западная система заблокировала мои средства. Нет, формально их не отняли, но пользоваться ими для своих проектов я не могу. Средства есть, но они недоступны. Хорошо еще, что большая часть была в России, и это позволило свободно дышать.

Миф о порядочности Запада растаял на глазах. Американцы любили называть Россию «империей зла», а оказалось, сам западный мир (США и страны Евросоюза) и есть империя лжи – дьявол с улыбкой на устах.

Они же не только наши государственные системы подставили, но и 5 млн россиян, которые доверяли им свои средства. Заблокировали деньги и получают с них проценты, пополняя нашими средствами свои обветшалые бюджеты. Это шокирует.

Вы лишились иллюзий?

Европа очень любила порассуждать о правовой системе, законе и порядке. Кстати, именно польская партия «Закон и порядок» приняла решение об остановке нашего работающего в Польше завода, заодно лишив рабочих мест немало своих соотечественников. Люди видят в других собственные недостатки. Тот, кто громче всех кричит «Держи вора!», нередко и есть главный вор.

Последние 30 лет я очень уважительно относился к западным ценностям. До этого я «боготворил» Ленина, пока не прочитал о том, кем он был на самом деле, после чего он превратился в моем сознании в антихриста.

Подобная метаморфоза произошла у меня и с западными ценностями, их политической системой, которые я считал едва ли не образцами для подражания. Теперь разом повзрослел и понял, что идеальных систем не существует, так что в Европе проблем не меньше, чем в России, а нечистоплотных политиков даже больше.

Как я уже говорил, политики – это бесы, которые не прощают тех, кто им перечит или высказывает собственное мнение. Даже в жестком корпоративном мире такого нет. Существует гегемон США – большой бес, который заставляет беспрекословно подчиняться бесов поменьше. Моргнул какой-то мелкий бес не вовремя, и его выбросят из системы на следующих выборах, натравив всю мощь СМИ.

Раньше я думал, что все это неправда, пропаганда, поклеп, а сейчас вижу, что делает, например, правительство Германии по указке Вашингтона против собственного народа и промышленности. Ну не могут они не понимать, что творят! Просто очень боятся гегемона.

А как поменялись отношения с отечественными конкурентами?

Явно в лучшую сторону. Мы стали реже выяснять отношения и больше ценить друг друга. Раньше были опасения, что в страну могут прийти мировые и европейские лидеры производства стройматериалов, снизив нашу долю рынка.

Сейчас очевидно, что в ближайшие 3–5 лет никакие «гранды» сюда не придут, а может, и уйдет кто-то из иностранцев. Так что количество конкурентов сократится или, по меньшей мере, не будет расти. Знаете, в ситуации лесного пожара даже волки перестают охотиться на оленей, пытаясь спастись вместе и выжить.

Так и на рынке: уважаем конкурентов и по возможности пытаемся их поддерживать. Нет жесткой конкуренции. Все понимают, что выживать лучше вместе.

О «качелях» и устойчивости бизнеса

По количеству и качеству серьезных изменений ТН сейчас ставит личные рекорды. Поворот (пусть частичный и вынужденный) на Восток, развитие направлений Деревообработка и Домокомплекты, переработка отходов и вопросы экологии, быстро растущая дочерняя компания ТН Цифровая логистика (ТН ЦЛ), решение вопросов по европейским активам, изменения в схемах поставки и оплаты…

Не превращаетесь ли вы таким образом в тех лидеров стратегических бизнес-единиц (СБЕ), которых сами справедливо критикуете за то, что они берутся сразу за несколько макропроектов? И это в условиях «качелей спроса», «качелей валютных курсов» и «политических качелей».

Резко расширяя число новых направлений, не жертвуете ли вы устойчивостью?

Время было совсем другое, не было такого разлома. Мы делали ставку на глубокую специализацию, фокусируясь на ограниченном количестве технологий. И старались по этим направлениям дорасти до уровня «мастера спорта международного класса». Приобретали лучшие технологии и особо не распылялись, понимая, что в мире много серьезных рыночных игроков и не стоит стремиться в «многоборье».

Сегодня международные соревнования пока не для нас. И узким местом (чего раньше никогда не было) стал доступ к технологиям. Вы прекрасно знаете, что происходило в последние десятилетия с отечественным машиностроением. Доступ к технологиям потерян, и за два-три года страна его не восстановит.

Поменялись правила игры. Поясню как лыжник и биатлонист. Раньше на отечественном рынке бежали десятки, а то и сотни классных лыжников, поэтому нужно было оттачивать технику, иметь супер-лыжи и смазки, а сейчас уровень конкуренции резко упал – это уже не первенство страны, а первенство области. Значит, достаточно иметь первый разряд и средненькие лыжи. Интересно, что при падающем уровне соревнований стоимость призов выросла.

Если раньше мы, условно говоря, готовили для эстафеты трех мастеров международного класса (остальные могли быть юниорами), то сейчас достаточно собрать 12 перворазрядников, и все равно это будет лучшая команда.

Разорваны кооперационные связи (раньше уровень кооперации был высоким) и теперь у нас другая задача: сделать максимальное ценностное предложение для конечного клиента.

От стройматериалов к префабам и панелям для сборки

Разве качественные стройматериалы – не ценность для клиента?

Для конечного – нет! В стройматериалах нельзя жить, жить можно в доме. Исходные представления в головах поменялись. Мы должны на основе качественных технологий предложить комплексное решение – сделать дом.

Мы очень хорошо зарабатываем, у нас нет финансовых проблем, а инвестировать в России особо некуда. На целом ряде рынков у нас лидирующие позиции. И кого нам покупать? Тех, у кого устаревшие технологии или слабые финансовые позиции? Да и антимонопольная служба не позволит доминировать, устраняя конкуренцию.

Было бы интересно купить Saint-Gobain или Knauf, но они пока из России не уходят. Таким образом, принятое нами решение о выходе на соседние рынки, где есть качественные технологии, становится почти очевидным.

Например, деревообрабатывающий комбинат в Беларуси был недавно построен за 100 млн евро, там современные технологии, а мы купили его за треть цены. Очевидно, что он обеспечивает синергию¹¹ с тем, что мы делаем в области КМС (коттеджного и малоэтажного строительства).

В октябре 2021 года премьер-министр подписал перечень инициатив социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года, в котором были обозначены такие ключевые направления, как «Мой частный дом» и «Новый ритм строительства».

Тема развития индивидуального жилищного строительства (ИЖС) давно (задолго до 2021 года) фигурировала в речах руководства страны (есть специальные программы Минстроя). Но было неясно, какие финансовые инструменты будут задействованы для быстрого развития этого рынка.

В итоге решили распространить льготную ипотеку не только на коттеджные поселки, но и на частников, строящих свои дома. Так появились все слагаемые для рывка. В апреле-мае 2023 года Сбер выдал на ИЖС 200 млрд рублей, то есть 6 % всех ипотечных кредитов (год назад эта доля была меньше 1 %).

Я всегда считал производительность труда базовым понятием для экономики. В ТН этому показателю уделялось и уделяется постоянное внимание – на производстве, на складах сырья и готовой продукции. Потом мы занялись вопросами доставки. То есть буквально на каждом участке боремся за повышение производительности труда.

При этом производительность труда в строительстве, использовавшем наши материалы, не росла. Мы сами выступали в роли заказчиков на разных объектах и видели, как работают строительные компании, какая там текучка и как трудно обеспечить качество, тем более в сложных погодных условиях.

В экопарке, который я в частном порядке строил в Рязани, качество домов даже в одной и той же серии серьезно различалось, в зависимости от того, какая подрядная бригада работала. Так что негативного опыта я набрался с лихвой. Крепло желание это поменять. Как говорится, бойся своих мыслей и желаний, потому что они осуществляются.

И я начал обсуждать с менеджерами возможность производства не просто строительных материалов, но префабов, существенно сокращающих строительства.

Напомним читателям, что префабы (prefabricated homes) – это дома каркасно-модульного типа, изготовленные на производстве в виде отдельных модулей, которые доставляются как крупногабаритный конструктор и собираются в полноценный дом на месте.

Добавлю, что компания ПИК такой подход для своих объектов уже осваивала. Потом у меня было несколько разговоров с А. Банновым о покупке брошенных заводов в Уфе, затем мы посмотрели объект под Казанью.

Вы их не купили. Почему?

Цены были неадекватны. И вот, наконец, мы обнаружили завод в Семенове. Это ваша родная Нижегородская область. Там большое количество немецкого оборудования, много места для развития. Завод лишь недавно был остановлен. Я попросил руководителя СБЕ КМС И. Брязгунова купить этот актив, и идея начала реализовываться.

Много времени ушло на перезапуск завода. Для начала нужно было вернуть основной персонал (безработица-то сейчас в стране низкая). Чтобы обеспечить двухсменную работу, мы искали разные способы. Одну смену набрали в Семенове, вторую пока возим из Беларуси.

Параллельно решаем несколько задач: повышаем производительность труда на комбинате в Борисове, а избыточный персонал оттуда используем в Семенове.

Девелоперы к нашим префабам проявляют большой интерес. 24 дома отправили для погорельцев в поселок Таежный Свердловской области. Спрос огромный, а у нас, как в начале любого нового дела, начались «детские» проблемы.

Не хватает конструкторов, проектировщики допускают ошибки, еще не отлажено их взаимодействие с производством. Люди хотят, чтобы дома были разными, в итоге уже при монтаже выявляются различные ошибки.

Похоже, что нам придется отказаться от идеи индивидуальных домов и сконцентрироваться на типовых, серийных проектах.

Как вам видятся основные различия между традиционными рынками, на которых вы проработали много лет, и деревообработкой?

Прежде всего, это очень низкая производительность труда. В основных наших технологиях, связанных с кровельными и теплоизоляционными материалами, мы добились реального прорыва в потоках создания ценности, оптимизировав бизнес-процессы и «вылизав» множество мелочей. У нас там фантастическая производительность труда, продуктивно используется каждый час рабочего времени людей и оборудования.

В «дереве» мы в начале процесса. Хотя завод в Борисове построен финнами недавно, и там современные западные технологии, но придется еще многое сделать, чтобы выйти хотя бы на приемлемые цифры производительности – не менее 20 млн рублей в год на человека.

Кроме производительности труда, за которую вы всегда бьетесь, есть также проблемы отходов и древесных опилок. Как с ними быть?

Да, есть такая проблема. В Борисове огромное количество опилок. Из них можно делать пеллеты – топливные гранулы для котельных. Себестоимость производства – 3 рубля за кг, а на рынке их можно продать не дороже 1 рубля. Так что с каждого килограмма опилок 2 рубля убытка.

Но другого варианта пока нет. Оставлять опилки опасно – есть риски возгорания. Вырыть огромную яму и закапывать туда опилки – путь к созданию торфяников. Отвозить их на полигон – себе дороже.

Префабы начали развиваться еще в 60-х годах прошлого века. В Германии они поставлены на поток. В Скандинавии две трети населения живет в домах на деревянном каркасе. Да и в России префабами занимаются многие – от кустарных производств до крупных компаний, в том числе ваших конкурентов. Как правило, есть определенная специализация – на социально-культурных, спортивных объектах или гостиницах. Производство тесно связано с инжиниринговыми компаниями. Вы же сразу замахнулись на универсальные решения.

Опыт конкурентов как-то анализировался?

В юности, когда я поднимал кровельные заводы, лично объезжал конкурентов, влезая во все детали. Сейчас у меня нет на это ни времени, ни желания. Все-таки я и Корпорация – это не одно и то же. В ТН есть специалисты, посещавшие заводы, о которых вы говорите. Я видел их подробные отчеты, изучал сравнительные характеристики, так что общее представление о рынке у меня есть.

Раньше я был многогранным лидером по части знаний и восприятия. Лично выделял ресурсы и отдавал команды «Вперед!». Сейчас моя роль меняется, так как бегать все гонки невыносимо. Я не многоборец. Во-первых, возраст – за 50. Во-вторых, никто меня не освобождал от существующих направлений – ПВХ, кровли, каменной ваты, экструзии. Там тоже надо постоянно «рулить».

То есть вы из роли технологического и экономического лидера перешли на роль эксклюзивного инвестора и энергетического центра.

Добавьте еще роль постановщика целей. Я устанавливаю планки для тех, кто занимается технологиями. И знаю, что цели, которые ставлю, – достижимы, потому что мы добивались этого на других рынках. Опыт накоплен солидный.

Я понимаю, что за домокомлектами будущее. Экономика Америки или Германии в основном сервисная. Продукты – это хорошо, но рынки небезразмерны, и время сервиса обязательно приходит. Это подробно описано в книге [3].

В этом направлении работает техническая дирекция ТН под руководством В. Маркова и Е. Войлова, и эффективность их действий убеждает нас в том, что это крайне важно. Мы сегодня на шаг опережаем конкурентов в технической документации и многих других сервисах.

Префабы – тоже сервисы. Кроме того, они повышают производительность труда, в разы ускоряя сроки строительства, обеспечивая повторяемость и качество, поскольку все основные операции делаются в цехах с помощью машин, а не под открытым небом ручным способом. История строительства в Германии и Норвегии показывает, что мы идем в правильном направлении.

Человеческий труд дорожает, скоро префабы будут выгодны даже чисто экономически. Так что спрос в стране есть и будет расти, а с другими проблемами мы справимся. Уже ежегодно в ИЖС строится 50 млн кв. м – это порядка 500 тыс. домов.

Как идея префабов сочетается с индивидуализацией? Не станут ли дома из префабов своеобразной реинкарнацией типовых «хрущевок»?

В каждой идее есть что-то общее с предшественницами. Но мы все-таки достаточно гибкие. Любой проект, который нарисует архитектор и отработает конструктор, мы можем перевести на язык производства, сделав префабы. Другое дело, что избыточная гибкость влечет за собой много ошибок.

Чем больше нестандартных проектов, тем больше будет ошибок в проекте и проблем при монтаже: полка не та, прорезь не там, нет места для шурупов, поэтому придется вкручивать их в панель, что неправильно. А если мы один тип дома делаем 5–10 раз, то ошибок практически не остается – все отлажено.

Поэтому я бы переформулировал ваш вопрос: как найти золотую середину между гибкостью (индивидуальностью) проектов и их повторяемостью и качеством?

Видимо, это можно сделать, преобразовав поток индивидуальных изделий в компактную управляемую библиотеку проектов зданий. Вы же не можете заказать Toyota Camry под свои размеры – есть стандартные отработанные модели, где ни убавить, ни прибавить ни сантиметра. Отработаем, например, 100 типов домов, и выбирайте нужный вам из каталога.

Изначально прообразами префабов выступали шатры кочевников. Их можно было быстро собрать и быстро разобрать. Есть ли какие-то планы по обеспечению мобильности этих строений, чтобы люди могли переезжать (например, в поисках лучшей работы) вместе с домом?

Свойство мобильности не закладывается. Разобрать-то не проблема. Но при этом будут безвозвратно потеряны затраты на монтаж и отделку. Мы не планируем, перевозку этих домов и считаем, что они должны десятки лет служить на своем месте.

Вы не ограничились производством префабов, но сразу взялись и за производство сырья для них, закупив предприятия по деревообработке. Зачем?

Если вы намекаете на вертикальную интеграцию, то мы ее не планировали как основную идею проекта. Конечно, если есть своя качественная древесина, то почему бы ее не использовать? Производство префабов – это движение в сторону сервиса в строительной отрасли, здесь мы и «набиваем руку».

Древесина может быть наша или не наша, это не принципиально. Главное, что большинство материалов для кровли и теплоизоляции домов, которые будут собираться на основе префабов – это материалы ТН: Шинглас, каменная вата, ПИР.

Я думаю, что панелей – кровельных, стеновых, межкомнатных, межэтажных – мы будем продавать явно больше, чем домов. Не менее 50–70 % оборота будут давать панели, которые мы будем поставлять не на дома ТН, а на другие объекты. Это могут быть дома из кирпича, пенобетона, бетонных блоков.

Например, мы поставили много кровельных панелей на коттеджный поселок ГК Самолет в Дмитрове – там дома из пеноблоков. И только несколько домов они заказали из наших сэндвич-панелей (полностью из наших префабов).

Строить новый объект по производству домокомплектов, подобный тому, что в Семенове, мы в ближайшие три года не будем. Пока не наберемся опыта, не набьем шишек и не выйдем в прибыль. Если кто-то из серьезных конкурентов будет продаваться по нормальной цене, то, возможно, купим.

Получается, что у вас сразу несколько новых бизнесов: заготовка и переработка леса, производство досок, панелей и домокомплектов. Так?

Да, но сочетание лесозаготовок и производства доски встречается часто. У нас три предприятия в Красноярском крае: заготавливаем древесину, делаем из нее пиломатериалы, из них строганую доску – все три передела. У нас не было выбора, так как у предприятий был один собственник и продавал он комплекс активов, а не отдельные предприятия.

В Беларуси другая ситуация, там у нас только производство пиломатериалов, поскольку по белорусскому законодательству все лесхозы государственные. И это замечательно, так как лесхозы убыточные, а на бирже лес стоит дешевле российского. Я рад, что у нас нет там лесопильного производства: мы получаем дешевый лес хорошего качества, а государство компенсирует убытки лесхозам.

Но мы добавим еще один передел: будем делать из пиломатериалов не только строганую доску, но и деревянные конструкции: несущие балки, стропила и т. п. Для этого построим дополнительный цех.

У меня нет никакого желания инвестировать где-либо в лесозаготовку, мне интереснее инвестиции в конечные переделы. В перспективе я мечтаю о заводах по производству ориентированно-стружечной плиты (OSB), которой снаружи облицовываются наши домокомплекты. Основная задача в этом проекте – добиться высокой производительности труда. Размер компании имеет значение только в этом случае.

Я недавно побывал на новом заводе ТН МКД (Малоэтажные комфортные дома) в Семенове Нижегородской области. Там нормальное западное оборудование, идет реконструкция. Пока завод выпускает один домокомплект в день, но вы ведь всегда нацелены на максимальную производительность труда, так что там нужно серьезно «разгонять» объемы (при обеспечении качества).

Корпорация уже много лет декларирует и воплощает в жизнь на заводах свои принципы:

качество с первого раза;

высокая производительность;

максимальное использование оборудования;

навыки лояльного персонала.

Вы уверены, что производства, подобные МКД, соответствуют (или будут соответствовать) этим принципам, что это ваш уровень и масштаб? Пользуясь вашим сравнением, нужны ли вам саночники в лыжной эстафете?

Все ваши замечания справедливы, но подождите делать выводы. Это эксперимент. Замечу также, что основные инвестиции идут все-таки в расширение и развитие давно сложившихся наших бизнесов.

100 млн евро вкладывается в строительство завода каменной ваты и экструзии в районе Алматы. Заводы экструзии строятся в Узбекистане и под Иркутском, в г. Усолье. Недавно мы объявили о строительстве заводов каменной ваты и экструзии под Ростовом-на-Дону. Так что от принципов мы не отклоняемся, максимально вкладываясь в знакомые «виды спорта».

Под Екатеринбургом, в г. Невьянске, начинаем строительство завода ПВХ, перекидывая туда оборудование, закупленное для наших европейских активов. Ведем переговоры о покупке еще пары заводов из наших традиционных сегментов.

Просто мы пытаемся смотреть чуть шире. Производительность труда на стройке – это не только и не столько стройматериалы. Повторюсь, это важно: людям приходится при любой погоде выполнять под открытым небом множество разнообразных операций c самими разными материалами от каменной ваты до древесины. Кто захочет работать под снегом и дождем, и о каком качестве при этом может идти речь?

Наша идея – в общем потоке создания стоимости резко сократить количество и сложность операций на строительной площадке, а также дистанцию от наших материалов до домов, которых ждут их будущие обитатели. Срок строительства подобных домов для КМС реально сократить с 6 месяцев до 2 недель!

Возможно, мы многого пока не умеем, и придется потратить три года или даже пять лет на то, чтобы «обкатать» МКД и довести технологии до мастерского уровня. Для нас это лаборатория промышленного масштаба, тем более мы приобрели его за 500 млн рублей, а стоит он явно дороже.

Будем увеличивать объемы, например, до 1000 домокомлектов в год, устранять узкие места в технологии, чтобы ликвидировать или минимизировать ручной труд. Планируем выйти на производительность 12–15 млн рублей в год на человека.

Кроме материалов и систем (кровельных и стеновых), которые мы уже предлагаем, будем производить целые панели, из которых можно быстро собрать дом. Считайте, что это часть наших вложений в исследования и разработки (R&D).

Вертикально-интегрированных компаний в домостроении еще нет и, похоже, никогда не было, в отличие от нефтяной отрасли, где есть и система франчайзинга, и опыт охвата всех этапов технологического процесса от скважины до бензоколонки.

Вы хотите стать первооткрывателем в своей отрасли, или у вас какая-то другая идея? Какие стандарты вы пытаетесь задать в этой области?

У меня нет готового ответа. Вопрос дискуссионный, и мне нужно еще многое изучить, чтобы понять, как это решение позиционировать.

Изначально оно было интуитивным, и пришло мне в голову, когда в Японии я знакомился с производством на Toyota. Есть цех, где собираются автомобили, но сначала идут поточные линии по сборке кузовов, двигателей и коробок передач.

Аналогичные поточные линии работают у нас на заводах по производству каменной ваты и рулонных материалов. Почему в нашем бизнесе нет такого «сборочного цеха», как на Toyota? Не могут ли МКД и подобные ему предприятия стать такими сборочными цехами?

Дом, конечно, не автомобиль – мы не сможем собрать его на заводе полностью, потому что его нельзя перевезти. Но почему бы не выпускать готовые панели, как готовые автомобили?

Придется вложиться в обучение персонала и научить подрядчиков применять нашу продукцию. Я слышал разговоры на площадке в поселке Таежный Свердловской области. Там ликвидировали последствия мощного пожара, и строители хвалили наши панели за то, что они облицованы полиэтиленом, не мокнут на площадке, быстро и хорошо собираются. Там простые дома, но это только начало.

В 1991 году Р. Коузу была присуждена Нобелевская премия по экономике за теорию о том, что крупные компании более эффективны, поскольку агрегируют под одной крышей необходимые активы и максимально снижают трансакционные издержки.

20 лет спустя информационная революция свела на нет многие трансакционные издержки и устранила необходимость владения активами. Лидирует концепция «арендуй, а не владей», дающая маневренность и гибкость.

При этом вы продолжаете строить и приобретать активы. Не секрет, что крупные государственные и квазигосударственные компании имеют множество непрофильных активов (ЧОПов, автотранспортных предприятий, совхозов и т. д). За вами этого никогда не водилось – вы оставались «чистым» спортсменом.

Не боитесь, что рано или поздно ТЕХНОНИКОЛЬ может превратиться во владельца весьма обременительных околопрофильных активов?

Это тоже дискуссионный вопрос. Непрофильных активов в обычном понимании в Корпорации нет. У меня есть гостиничный бизнес и прочее, но это мое личное дело. Есть большой бизнес по производству картона, но он за контуром ТН. Мы в ТЕХНОНИКОЛЬ стараемся заниматься поставкой доступных строительных решений, и в этом плане наша миссия не изменилась.

У нас увеличилось количество продуктов, появилась древесина и то, что с ней связано. Это может быть минусом с точки зрения финансовых показателей, но есть и плюсы с точки зрения логистики и сроков поставки.

Древесина – продукт дешевый, но на рынке много некачественной (в частности, по влажности) древесины. В строительстве важна не только цена, но также качество и сроки поставки того или иного материала, а еще лучше – готовой системы (комплекта материалов).

Решение о том, ориентироваться на вертикальную интеграцию или на кооперацию, сильно зависит от волатильности рынка (изменчивости цен). Чем меньше на рынке волатильности, штормов и волн, вызывающих колебания цен, тем быстрее такой рынок будет двигаться в сторону кооперации и независимых систем, взаимодействующих через интернет.

В такой благоприятной макроэкономической среде, где не меняются цены, курсы валют, условия поставок, 99 % сделок будут успешно завершаться. Все классно, когда вокруг штиль и легкий ветерок.

Но если вы работаете в России и огромные волны то и дело кидают вас из стороны в сторону (плюс-минус 50 %), то как можно надеяться на выстроенную систему отношений?

Приходится брать все управление на себя, прекрасно осознавая, что какие-то подразделения могут работать в убыток, лишь бы обеспечить выпуск в срок (за неделю) конечного изделия – того же домокомплекта приемлемого качества.

Связка мелких независимых компаний этого обеспечить никак не сможет, они будут неделями спорить между собой, выясняя, кто прав, а кто виноват. Мне в этом смысле проще: я жестко говорю конкретному менеджеру: «Ты делаешь или уходишь!» – он идет и делает. Никто ни с кем не выясняет отношений – некогда.

Но система не может все время быть замкнута на одного человека, даже самого талантливого. Надо же как-то аккумулировать опыт пережитых штормов?

В моменты, когда ситуация немного успокаивается, мы вместе с В. Марковым, Ж. Махоткиной и другими топ-менеджерами ТН думаем о том, где поставить реперные точки, как восстановить равновесие внутри Корпорации и «подкрутить» систему управления для отражения новых волн.

В условиях волатильного рынка ценность крупных компаний (наша – не исключение) в том, что они могут динамично развивать все составные части. Малые бизнесы в подобных условиях потеряют 10 лет. Даже если кто-то из них и выживет, то никто быстро развиваться не сможет.

К тому же мелкие компании – всегда еще и серая зона с точки зрения налогов, так что партнеры не очень рвутся с ними работать. У мелких компаний нет ресурсов, и они не видят смысла в развитии. А я смысл вижу. Причем именно в развитии Корпорации как цельного существа.

Мы работаем полностью в белой зоне, обеспечивая хороший документооборот для партнеров, им удобно работать с нами, так как мы минимизируем их риски в отношениях с налоговиками и антимонопольщиками. Даже в кризисные времена репутация – не последняя вещь в этом мире. А главное – я хочу повысить стандарты древесины.

Цена здесь непринципиальна: это сотые доли процента от стоимости строительства. Главное, чтобы были четкие сроки поставки (доступность) и качество материалов: влажность 12–16 %, а не 30 %, как сейчас на рынках.

Качественный дом начинается с качественной древесины, и я могу это обеспечить. Домокомплекты – важнейший элемент нашего подхода, и люди уже начинают его ценить. Может, они еще сами не понимают, за что они будут потом меня любить. А любить будут за результат: качество, доступность, прогнозируемость.

Шаг в сторону полуфабрикатов я сделал, пытаясь поднять производительность труда по всей цепочке. Особенно это важно при строительстве крупных поселков, когда нужно быстро построить 300 или 1000 домов. Домокомплекты резко ускоряют и упрощают такое строительство.

Конечно, это потребует времени и сил: несколько лет будем возиться, изучать, обучать. Зато в итоге станем мастерами. И напомню, что традиционно выпускаемые нами материалы и системы тоже найдут здесь применение. Их производство мы расширяем, направляя туда основные инвестиции – около 90 %.

Глобальная оптимизация требует определенных локальных жертв. Так, например, по моему личному опыту, не имеет смысла оптимизация работы ремонтных заводов, работающих на крупный добывающий бизнес.

Там применима другая модель: пожарной команды или скорой помощи – которая нацелена не на локальную оптимальность, а на высочайшую мобильность оказания услуг головной компании, где сбои и простои стоят слишком дорого.

Наверное, вы правы. Бизнес-единица, занимающаяся деревообработкой, сейчас не гонится за рекордными показателями, которые характерны для других наших СБЕ. Это скорее серьезная «проба пера» с целью установить новые стандарты качества на этом рынке.

К тому же завод в Беларуси (г. Борисов) перерабатывает в год 600 тыс. кубов древесины, выпуская 300 тыс. кубов пиломатериалов. Это очень современный завод не только по российским, но и по европейским меркам.

Из 300 тыс. кубометров пиломатериалов можно сделать 200 с лишним тыс. кубометров строганой доски или конструкций. И затем этот проект можно будет повторять на других предприятиях в Нижнем Тагиле, Нижегородской области и т. д., обеспечивая качественной древесиной наши домокомплекты.