Kitobni o'qish: «Финдиректор. Реконструкция»

© Марахтанов В.

Введение

Один мой товарищ как-то строил карьеру в сфере, не связанной с финансами. Хотя все сферы бизнеса косвенно связаны с финансами, я имею в виду, что он не управлял ими напрямую, этим занимались специалисты: экономисты, бухгалтеры, но, когда он прошел (уж не знаю, как) собеседование в одной некрупной компании, ему удалось занять там должность финансового директора. И вот он задаёт мне вопрос: «Володь, что почитать, чтобы хотя бы минимально быть в теме?» – и я полез искать, не какую-то учебную литературу, а некий свод данных по этой должности, и не нашёл. Нашёл множество трудов по управлению финансами корпорации, по бухгалтерскому учёту, по финансовым рынкам, а вот конкретно «должностной инструкции» или просто «инструкции» к должности «финансовый директор» нет. А то, что есть, невозможно начать читать и не уснуть через 15 минут.

Потом случилась другая ситуация: мы подбирали заместителя финансового директора на одно из предприятий машиностроения. Предприятие находится в другом городе, подбором мог заняться только мой друг – генеральный директор одного из предприятий малого и среднего предпринимательства (далее в книге – МСП), и от него также прозвучал вопрос: «Володь, ты мне в двух словах поясни, кого искать? Бухгалтера? Экономиста? Чем они, кстати, различаются?»

Понял я также, что, в отличие от бизнеса где-то за рубежом, российский бизнес, особенно небольшой, вообще понятия не имеет о том, кто такой финансовый директор. И когда там уже всячески перестраивают его функционал из «учётчика» в «стратега», у нас до сих пор решают, на какие курсы отправить бухгалтера Свету, чтобы она вернулась финансовым директором.

И вот критическая масса таких ситуаций, вопросов, историй сподвигла меня к написанию того, что вы прочтёте далее.

Я надеюсь, что изложенный материал поможет тем, кто уже является финансовым директором, тем, кто хочет им стать, тем, кто пытается понять функционал этой должности или же вынужден его тянуть на себе. Поможет избежать моих ошибок и обратить внимание на те вещи, которые позволят успешно управлять финансами любой компании. Собственников бизнеса я научу, как считать финансы, обходясь без финансового директора (забегая вперёд, скажу, что это возможно лишь до определенных оборотов в компании, и не потому, что они дальше не сдюжат, а потому, что будут заниматься только этим). А всем остальным, даже тем, кто не имеет отношения к финансовой деятельности, постараюсь дать мотивацию для успешного занятия любимым делом, каким бы оно ни было, либо же расскажу, как сменить надоевшее.

Эту книгу я писал около года, иногда прерываясь, потому что работа в должности финансового директора всегда сопряжена с высокой вовлеченностью в процесс. В отчётные периоды мне бывало не только не до книги, я периодически пропускал тренировки, а это для меня очень серьёзный проступок. Сразу начну с совета: постарайтесь ввести в свою жизнь что-нибудь помимо работы, как сделал это я со здоровым образом жизни, тренерством и массажем, но обязательно на системной основе: если это спорт, то не раз месяц, а два-три раза в неделю. Голову обязательно нужно разгружать, ведь если вы будете жить только работой, то перегорите в профессиональном плане уже через год после начала деятельности.

У этой книги, кроме мотивационной, есть ещё одна цель: я хочу купить себе навороченный автомобиль. Далее пойдёт сверхсложный расчёт: сколько же мне надо продать экземпляров книги, чтобы осуществить эту свою мечту? Стоимость достойного автомобиля в нормальной комплектации – где-то 6 миллионов рублей, ну вот и будем ориентироваться на эту сумму. Почему такая цель? Мы поговорим ещё об этом, вообще о целях и способах их достижения и о мотивации. Чтобы заработать эти деньги, мне предстоит ещё колоссальная работа по продвижению и продаже этой книги, и стоимость её должна быть, по моим прикидкам, не менее 500 рублей за экземпляр. Если ориентироваться на «Литрес. Самиздат», то роялти автора с каждого проданного именно на площадке Литреса экземпляра составляет 30 % (за прочтения в электронных библиотеках автор получает копейки), таким образом, чтобы заработать 6 миллионов рублей, необходимо реализовать не менее 40 000 экземпляров. Много это или мало? Наверное, много, но, если учитывать, что целевая аудитория – это не только финансовые директора, но и многомиллионная армия предпринимателей, которая хочет скрупулезно считать свои финансы, то есть грамотно управлять бизнесом, возможно, и справимся. Вот ещё несколько вещей, которые вы полу́чите от меня в подарок, приобретая это чтиво, и они точно должны вам понравиться.

1. Совершенно свежий взгляд на финансовый учёт и планирование, без ужасно занудных огромных таблиц-простыней, массивов данных, никому не нужных, перегруженных данными формул из математического анализа и курса статистики, без проводок, «самолётиков» и т. п. (разве что самую чуточку, необходимый минимум в части анализа).

2. Нескучное времяпрепровождение. Потому что я постараюсь наполнить страницы этой книги не только полезным материалом, но и различного рода интересными историями из моей жизни, а также юмором.

3. Всё о должности «финансовый директор», или chief financial officer¹ на английский манер. От «А» до «Я». От первых шагов на этой должности до выхода из компании или её смены.

4. Основные трудности, с которыми придётся столкнуться в работе, и способы их преодоления. Большой пласт данных будет посвящён именно функционалу финансового директора, потому как собственники бизнеса в России порой до сих не понимают, для чего им финдир, и когда нанимают его на работу, начинают загружать совершенно не свойственным ему функционалом.

5. Нюансы работы именно в России, а их превеликое множество. Это и тонкое балансирование между налоговой оптимизацией и уходом от налогов, это и типы собственников бизнеса, в том числе и психотипы, это и управленческая отчетность, которая иногда нужна только вам, и многое другое.

6. Способы избегать пресловутых кассовых разрывов, которые многие предприниматели ошибочно путают с убыточной деятельностью своей компании.

7. Способ реализоваться в должности финансового директора или же сменить её и жить счастливо. Но не путём проговаривания очевидного, на манер Тони Роббинса или великолепного, уважаемого мной Арнольда Шварценеггера, из серии «Чтобы заработать много, надо много работать!», а максимально приближенный к реалиям жизни в нашей стране.

8. Ответы на вопросы, которые звучат из года в год в различных сообществах и на форумах: «Кто такой финдир?», «Нужен ли он?», «Если нужен, то при каких оборотах?», «Каков его функционал?», «Это должен быть человек со стороны, или нужно «выращивать» своего?», «Как контролировать финдира?», «Может ли быть финдиром сам собственник?», «Мотивация финансового директора и его kpi».

9. Рекомендации по работе в наше сложное ковидное время. Это необходимо описать, потому что погибли сотни, а то и тысячи довольно успешных предприятий.

10. Список рекомендованной нескучной литературы для финансового директора и не только, в который я внёс именно те книги, которые прочитал сам и получил от них удовольствие.

Я постарался уложить в книгу квинтэссенцию своего жизненного опыта, знаний из областей, в которых удалось преуспеть, и немного профанских психологических мотиваций. Профанских – потому что не обладаю образованием психолога, но чем дольше живу, тем больше убеждаюсь, что живу правильно.

В 2019 году я уже пробовал себя в писательстве. Книга была написана о втором, не менее важном аспекте моей жизни, о ЗОЖ (здоровом образе жизни). Бестселлером она не стала, но дала мне потрясающий опыт создания такого рода продукта. Начиналось её написание как некий мастер-класс по приведению себя в форму. После, когда я начал факультативно заниматься помощью в похудении различным людям, получил тренерское образование, окончил курсы массажа и получил множество сертификатов по телесным, так сказать, практикам, я переписал и дополнил книгу. Писал под псевдонимом Владимир Роршах; воспользовавшись биографией одного известного человека, немного пофантазировал, что являюсь потомком того самого Генри Роршаха, великого психиатра, создателя известного теста.

Генри Роршах (8 ноября 1884 г., Цюрих – 2 апреля 1922 г.)

К сожалению, никакого отношения к этому человеку я не имею, но эта маленькая ложь в своё время сильно помогала мне разделять направления деятельности. Под псевдонимом Rorschach меня знают в большинстве социальных сетей, брал псевдоним я именно для того, чтобы не смешивать виды деятельности, то есть свою основную профессию и зожные дела: тренерство, нутрициологию, массаж и прочее. Кстати, раз уж мы коснулись второй стороны моей жизни, хочу вам сказать, что никогда не останусь без работы, и если вдруг меня выпрут отовсюду, как финансового директора или как налогового консультанта (ну вдруг такое случится), я всегда смогу пойти работать в любой фитнес-клуб или массажный кабинет, да хоть свой открыть. Я уже пробовал это делать, хотя значительно потерял в доходе, но в принципе понимал, куда надо двигаться, чтобы прокачать свой skill и зарабатывать значительно больше. При уходе из «Бэггинс кофе»² успел пройти курсы бариста, и это был «правильный выход» из предприятия, который мы ещё обсудим. Поэтому я неистово вам рекомендую получить ещё одну или несколько профессий для души. Если мечтали о какой-нибудь профессии, но сменить деятельность страшно, сделайте первый шаг в этом направлении, получите ещё одну специальность, благо сейчас это сделать проще простого. Вообще очень круто учиться чему-то совершенно новому, это сильно разминает мозги. Книга «PRO похудение» успешно продается на Литресе по 5–7 экземпляров в неделю. Если интересно, приобретайте, в ней вы найдёте простой способ похудеть и закрепиться в своём комфортном весе, как сделал это я сам и по сей день живу и наслаждаюсь этим. Приобрести книгу можно, пройдя по QR-коду³.

Теперь, уже этой книгой, я хочу создать подробный мануал для финансовых директоров нашей необъятной Родины, ибо в свои 37 лет (на момент написания) набрал очень неплохой опыт работы в качестве финансиста в различного рода деятельности и уровня компаниях, на предприятиях и производствах, а впоследствии в качестве привлеченного финансового консультанта (аутсорс). Финансовым консультантам будет посвящена отдельная глава этой книги, где мы подробно обсудим различные виды коучей, налоговых консультантов и оптимизаторов, и вы поймете, почему я оставил это занятие и что с этим пора что-то делать – например, регулировать их деятельность законодательно.

И немного о нейминге. Как выяснилось, это моя не самая сильная сторона. Есть легендарная книга Джереми Хоупа «Reinventing the CFO»⁴, и дословно на русский это переводится как «Изобретая заново финансового директора», а у нас в стране эта книга вышла с названием «Финансовый директор новой эпохи», что, как по мне, сильно искажает смысл. Но когда я столкнулся с неймингом сам, то стало ясно, почему такой перевод выбрала госпожа Н. И. Кобзарева (переводчик, указанный в книге): очень кривовато звучит «Изобретая заново». Было ещё десятка три названий, таких как «Финансовый директор в России. Full user manual», «RTFM CFO», «Финансовый директор, модель для сборки», «Финансовый директор в России. Инструкция по применению», «Изобретая финансового директора» и много других, но остановился я на том, что вы видите на обложке.

Помню, когда советовался с Егором, дизайнером и оформителем обложки, он тогда выдвинул абсолютно простую и замечательную концепцию «Идти от названия», и дефиниция⁵ слова выбрана верная: в новых, современных условиях финансовый директор должен быть именно таким, как описано в книге далее, а не «хорошим бухгалтером» или «неплохим экономистом». Финансовый директор безусловно должен быть и тем, и другим, но не только. Важны сбалансированность его знаний и умение применить их на практике, способность правильно определять функционал каждой рабочей единицы и направлять её именно на решение тех задач, в которых она наиболее применима. И, конечно же, в задачи финдира входят определение, построение и реализация стратегии управления финансами предприятия, а значит, и развития предприятия в целом. Финансовый директор давно перестал быть просто хранителем знаний, «счётами» или «калькулятором» любой организации, это полноценный участник её развития. Именно этому посвящена книга. Японский стиль оформления обложки также выбран не случайно; я буду ещё много говорить о том, что в любой деятельности, реализуемой в нашей стране, лучше всего ориентироваться на азиатские бизнес-практики, а не на западные. Во-первых, потому что они ментально нам ближе, жестким стилем управления страной, своеобразной классовостью, которая существует и на Западе, но практически размыта у них, но сильно очерчена у нас, и ещё многими параметрами. Во-вторых, почти во всех азиатских бизнес-практиках используется и главенствует принцип равновесия и баланса, которых так не хватает многим компаниям России. Ну и, в-третьих, я всегда восхищался методом кайдзен в производстве, который позволил поднять из руин послевоенную экономику Японии. Только вдумайтесь, Япония запустила первый высокоскоростной поезд Синкансен (220–230 км/ч) в 1964 году, всего через 18 лет после Второй мировой войны, после которой, как известно, обладала не самой развитой экономикой. Для сравнения: в СССР первым вагоном-лабораторией с авиационным реактивным двигателем (а точнее, с двумя турбореактивными двигателями АИ-25), развившим скорость 250 км/ч во время испытаний, был ЭР22, выпущенный только в 1972 году. После появлялись и более скоростные поезда, уже традиционных конструкций, но инфраструктуры под их беспрепятственное движение не было ещё долгое время. Таким образом, страна с разрушенной экономикой, выплачивающая репарации, находящаяся в полной зависимости от стран-победителей, страна, которой было запрещено иметь свои вооруженные силы⁶ и в которой ни один законодательный акт не мог быть принят без утверждения США, не просто пересобрала свою экономику, но и сделала её четвертой в мире. Конечно, сам кайдзен, как идеология, был сформирован несколько позже, но культура производства закладывалась и выстраивалась именно в те сложные для Японии годы.

Ещё одна причина, по которой мне так близки философия азиатов и их поведение в крайне стрессовых ситуациях. Мало кто знает, что во время аварии, в результате цунами, на АЭС Фукусима-1 не зарегистрировано ни одного случая мародерства в городах и посёлках, прилегающих к станции. Это говорит о невероятном уровне гражданской ответственности среди японцев. Вряд ли, конечно, допустимо прямое сравнение поведения в похожей ситуации наших граждан с гражданами Японии, но это именно то, к чему следует стремиться.

Кайдзен принято ассоциировать с производством, хотя применение этого метода прекрасно показало себя и в других отраслях бизнеса. Чтобы философия кайдзен работала в бизнесе, японские управленцы подкрепляют ее практическими инструментами по оптимизации рабочих мест, контролю качества, подаче рационализаторских предложений, бережному расходованию ресурсов и т. Д. Думаю, о кайдзене мы ещё поговорим в главе «Себестоимость», потому что изначально это – про бережное обращение с ресурсами.

1. «Финдир, очень приятно»

Позвольте представиться?! Владимир Марахтанов. В настоящий момент веду несколько проектов, связанных с финансами, заместитель генерального директора по экономике и финансам ООО «ЦПС «ОСК – Движение», в прошлом – учредитель и генеральный директор компании «Развитие и технологии», финансовый директор группы компаний «Бэггинс кофе» (хотя сотрудничаем до сих пор), CFO «Рижского вагоностроительного завода» и многих других предприятий, перечислять которые было бы достаточно трудоемко, да и некоторые из них точно не хотели бы быть поименованы, и это первая особенность работы в России: принцип «Деньги любят тишину». Два-три раза в год провожу семинары и тренинги для генеральных директоров и главных бухгалтеров на темы, в том числе описанные в этой книге: управленческий учёт, налоговая оптимизация, кассовые разрывы и прочее. Перечислять все свои регалии также не вижу смысла, так как основная мысль этого абзаца следующая: автор этой книги – не свалившийся с неба экономист-самоучка, вдруг решивший, что имеет право делиться своими советами с миром, а практик с многолетним стажем и опытом работы. Не имею степени MBA, но считаю это скорее своим преимуществом, чем недостатком, потому что потратил время и деньги (надо сказать, немалые) на самообразование, а не на диплом очередной пресловутой бизнес-школы (обязательно поясню, почему).

Карьеру свою в качестве финансового директора я начал странно, немного не с той стороны и уж точно не так, как обычно строится карьера финансового директора. У Виктора Суворова в его книге «Аквариум» было описание одного лейтенанта, адъютанта командующего, и вот оно наиболее точно описывает некоторые перипетии моей профессиональной деятельности как экономиста, а позже финансового директора. Я начал карьеру практически сразу с «мягких ковров»:

Семинар «Налоговая оптимизация», 2018 год (человек в галстуке в центре на заднем плане – я)

«В секретном отделе я столкнулся с бывшим адъютантом бывшего начальника штаба. Он сдавал документы. Он едет куда-то очень далеко командовать взводом. Он уже более двух лет офицер, но никогда не имел под своим началом злых, полупьяных, совершенно неуправляемых солдат. Если бы с этого началась его служба, то все было бы нормально. Но его служба началась с мягких ковров. В любой обстановке он сытно ел и был в тепле. Теперь все ломалось. Человек привыкает быть на дне пропасти. И если он всегда там находился, то с трудом представляет, что может быть какая-либо другая жизнь. Но лейтенант был вознесен к вершинам, а теперь снова падал в пропасть. На самое дно. И это падение мучительно».

Первое моё знакомство с «учётом» началось в армии, свою службу в пограничных войсках я заканчивал в полку связи, в городе Сестрорецке Ленинградской области. И была там, как и в любой другой воинской части, квартирно-эксплуатационная служба (КЭС), возглавлял её Мехтиев Борис Гаджиевич, на самом деле Мехтиев Бахаддин Гаджеммеддин Оглы, но он просил называть его Борис Гаджиевич, ну или товарищ майор. С кадрами в армии не очень, как вы понимаете, на зарплату бухгалтера в КЭС вряд ли пришёл бы кто-нибудь с гражданки, а тут удобно – срочник, платить ему не надо, а работу делает не хуже, а то и лучше. Это было время журнально-ордерной формы ведения учёта, ни о какой программе 1С не было и речи, домовые книги, расходники и приходники под копирку, в прямом смысле: подкладывалась такая бумажечка (синенькая или чёрненькая), и то, что ты писал на бумаге сверху этой кальки, отпечатывалось на втором экземпляре, бережно подложенном под неё. Олды помнят, что целые журналы такие были. Матричные принтеры, два на всю часть: один в финансовом отделе, а второй у меня в КЭС, и ужасно медленные компы, типа Пентиум какой-то. Мне нравилось вести бухгалтерию КЭС, потом к ней добавилась ещё и бухгалтерия продовольственной и вещевой службы, потому как их руководители, капитаны Лазарев и Зайцев, быстро просекли выгодность такого ведения бухгалтерии своих служб. Ну а я, в свою очередь, пользовался всеми благами и поблажками, которые мог получить от своей должности. Во-первых, у меня был свой собственный кабинет (представьте себе солдата срочника с собственным кабинетом!), а во-вторых, к довольствию я был допущен, минуя даже великого каптера.

Служили мы тогда два года, и вот где-то месяцев восемь я занимался бухгалтерией, причем не воспринимал её как работу: мне нужна была эта деятельность, чтобы получать привилегии, и я это делал. Ближе к дембелю мой начальник, уже целый подполковник Мехтиев, выбил для меня у командира части рекомендацию для внеконкурсного зачисления в вуз.

Собственно, вопрос со специальностью также не стоял. Я уже не помню всего текста, но суть в рекомендации была примерно такая: «понимает в этой «бухгалтерии-шмугалтерии» вашей».

Выбор вуза после армии как-то не сильно меня заботил, и я подал документы туда, куда меня точно бы взяли (уж поверьте, о качестве образования я тогда и не задумывался). Был выбран Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики, который сейчас, кажется, объединили с ФИНЭК. Тогда ГУСЭ был, мягко говоря, не самым престижным вузом страны. Студенческие годы были прекрасными, тем более в группе 060500 «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит» да и на всём потоке в целом, учились всего два мальчика: я – голодный и, хочется верить, красивый парень, сразу после армии, и Геннадий Мякинький (действительно такая фамилия), который полностью соответствовал своей фамилии, то есть был не твёрд характером и не сильно развит физически. В общем, учиться мне было категорически некогда, ибо работы по обольщению сокурсниц оказался непочатый край. Но какие-то базовые теоретические знания, благодаря кропотливому труду преподавателей (спасибо им за это), в меня всё же были заложены. Я стал понимать двойную запись, основные проводки, особенности учёта в различных организациях, отличать метод начисления от кассового, из чего состоит себестоимость, что такое прибыль и чем она отличается от выручки, какие налоги существуют и как их рассчитывать, что такое баланс, в конце концов. Что невозможно было почерпнуть в вузе, так это принципы управления людьми, работы в команде, но тут, как и позже, на помощь мне пришла неуёмная любовь к чтению. Практики, естественно, никакой, как, впрочем, и работы. Первое рабочее место после армии – это магазин, занимающийся продажей электротоваров, гибкий график и какие-то деньги. И вот диплом на тему «Особенности бухгалтерского учёта бюджетных организаций в России» написан и сдан на отлично, сданы госы, заветная бумажка получена, и, конечно же, возникло жгучее желание поработать по специальности.

Тогда на Фонтанке (Санкт-Петербург, набережная реки Фонтанки) располагалось огромное здание Центрального банка РФ, рядом с ним – налоговая (ни в ЦБ, ни в налоговую меня не пустили), а ещё чуть правее красовалась позолоченная табличка «Территориальное управление финансово-бюджетного контроля и надзора в городе Санкт-Петербурге», куда я попал без проблем, буркнув внизу охраннику: «В кадры». Ну и вот я в кадрах, странного заведения, но бюджетного. Что я тогда делал на Фонтанке, уже и не помню, но точно не бродил в поисках работы. Соответственно, с собой ни диплома, ни военного билета, ни чего-либо ещё. Но в кадрах меня встретила очень дружелюбная женщина, которая сообщила, куда я могу применить свой диплом экономиста, предварительно свернув его в трубочку, но зато есть у них вакансия специалиста первого разряда, это что-то выше уборщицы или охранника, но ниже любого экономиста. И я согласился. КРУ Минфина (контрольно-ревизионное управление Министерства финансов РФ), а именно так называлась ранее территориальное управление финансово-бюджетного надзора в городе Санкт-Петербурге, дало мне работу и было, надо отметить, очень крутым трамплином в моей карьере.

Одна из многочисленных проверок, которые я к тому моменту уже возглавлял, как руководитель ревизионной бригады, закончилась приглашением меня на работу в качестве финансового директора завода. Нет, не подумайте, я не закрыл глаза на ряд каких-то нарушений в обмен на должность и даже вышел оттуда с объёмным актом проверки, который хранится теперь где-то в архивах, но директору этого завода очень понравились мои дерзость и нахрапистость. На тот момент я был молодым и мало что понимающим по жизни пацаном 25 лет от роду, а как говаривал наш старшина в армии, «у мужика до 30 лет в голове вообще нагажено»⁷, и я с ним полностью солидарен, ведь я точно соответствовал этому определению: кутил, гулял, развлекался. С этого момента я, сам того не осознавая, стал финансовым директором завода. 25 лет – это очень ранний возраст для той ответственности, которая на меня упала, не говоря уже о том, что кроме амбиций у меня не было ничего: ни опыта, ни практических, да что уж там, ни теоретических знаний.

2. Кто такой финансовый директор?

Этот вопрос я слышал бесчисленное количество раз в различных вариациях, он обязательно задаётся на каждом собеседовании, на любом интервью, и всё-таки для собственников бизнесов в России ответ на него до сих пор не очевиден. Мне довелось работать в Европе, и там ни у кого даже мысли не возникает задать этот вопрос. Не то что у собственников – даже у рядовых сотрудников присутствует чёткое осознание, чем занимается chief financial officer. Это в принципе легко объяснить исторически. В нашей стране эта должность не выросла из «руководителя экономистов», потому что как таковых экономистов и не было (плановая экономика существовала несколько десятков лет), были плановики, спустили план – сопоставляй его с фактом (бухгалтерией), вот и вся деятельность. Стратегия, риски, бюджетирование, планирование, «чуйка» в конце концов – всё это не требовалось, как и не требовалась должность финансового директора. Позднее, при переходе с плановой экономики на рельсы капиталистической модели, возникла потребность в некоем связующем звене, перемычке между экономистами и бухгалтерами. Предприятия стали остро нуждаться в людях, обладающих не только теоретическими и практическими знаниями в бухгалтерском учёте и в экономике, но и одновременно являющихся сильными управленцами, способными примирить два лагеря: план (экономисты) и факт (бухгалтеры). Осознал я это во время работы в контрольно-ревизионном управлении Минфина, или в «ТУ Росфиннадзора» позднее. Если мне нужно было получить информацию обо всех нарушениях, проблемных вопросах в компании, при выходе на проверку в различные бюджетные учреждения, я проводил агентурную (по-другому не назвать) работу, заводил дружбу с главбухом, дружили мы обычно против главного экономиста, а с главным экономистом против главбуха – беспроигрышная тактика. В бюджетных учреждениях тогда появлялась внебюджетная деятельность, которая позволяла какому-нибудь ФГУПу зарабатывать дополнительные денежки, и за это отвечал главный экономист, а за всю бюджетную часть обычно отвечал главный бухгалтер, и всегда (а я провёл в качестве руководителя ревизионной бригады более 50 проверок расходования средств, полученных из бюджета и от внебюджетной деятельности), всегда это два враждующих лагеря. Главбух выдавал мне разом все проблемы во «внебюджетке», а главный экономист – все проблемы в расходовании бюджетных средств. Я не знаю, изменилась ли ситуация на сегодняшний день, но что-то мне подсказывает, что не особо сильно, ведь в бюджетных учреждениях по-прежнему чураются должности «финансовый директор», видя в ней что-то коммерческое и западное.

Посмотрите на часть определения, которое даёт Википедия: «В российских организациях функции финансового директора часто не выделяют в отдельную должность, это может быть главный бухгалтер или кто-то по совместительству. На разных этапах развития компании финансовый директор может выполнять различные функции. В малых предприятиях он может заниматься и постановкой бухгалтерского и налогового учета, и подбором персонала, и налоговой оптимизацией. При быстром росте компании, согласно ряду исследований, финансовый директор привлекает капитал и налаживает бюджетирование. Зачастую на этом этапе развития компании ему подчиняется даже IT-служба. В развитых организациях, где перед собственником (например, Советом директоров) за разработку стратегического развития отвечает генеральный директор, финансовый директор может являться всего лишь одним из помощников в реализации этой функции. При этом он должен контролировать всю операционную деятельность компании снизу вверх».

И это действительно так: в российских организациях финансового директора часто не выделяют в отдельную должность. Собственники предприятий МСП предпочитают возложить функции финансового директора на бухгалтера или же вообще выполняют их сами, и это возможно, но до определенных оборотов, количества сделок и операций, когда используется небольшое количество финансовых инструментов и когда стратегия развития предприятия компактно находится в голове у акционера. При возложении функций финансового директора на бухгалтера или экономиста это по-прежнему бухгалтер с расширенным функционалом или экономист с расширенным функционалом; в общем, смысл вам понятен, я думаю. В случае, когда сам собственник заведует финансами, это в определенный момент приведёт к тому, что он окончательно погрязнет в операционной деятельности и забудет о своём истинном предназначении – быть драйвером, локомотивом бизнеса. А вот тезис «может являться всего лишь одним из помощников в стратегическом развитии компании» уже давно опровергнут западными экономистами и не применяется в особо прогрессивных компаниях и у нас в стране. Финансовый директор в современной компании – это один из строителей стратегии компании, напарник генерального директора в этих вопросах.

Типы финансовых директоров

Для себя я давно классифицировал всех коллег по цеху, приведу для вас эту классификацию.

1. Из главных бухгалтеров – тут понятно, обычно это дамы, но изредка встречаются и мужчины. Они хорошо ориентируются именно в бухгалтерском учёте, часто пренебрегая планированием, их очень легко вычислить по нескольким индикаторам: упор на факт, планирование если и есть, то запутанное и бестолковое. Это делается для того, чтобы запутать заказчика того или иного бюджета или отчёта. Они с благоговением относятся к любому, даже самому неадекватному требованию налоговой инспекции. Всё и всегда строится на 1С, ну и планирование на выгрузке в Excel данных из 1С. Автоматизация – тоже только 1С; в общем, всё через 1С.

2. Из главных экономистов – тут всё ровно наоборот: они стараются вообще не пересекаться с бухгалтерией и максимум что берут в качестве баз данных – это выгруженные из 1С массивы данных. Здесь уже могут рождаться интересные и даже красивые бюджеты, но факт, а именно операционная деятельность, сильно страдает.

3. Новатор – абсолютно отмороженный тип финансового директора. Это те, кто будет скупать биткоины на все свободные средства компании, собирать портфели бумаг (причем часто довольно рискованных бумаг), скидывать в инвестиции деньги, которые ни в коем случае нельзя выдергивать из оборотных средств предприятия, лезть в финансовые пирамиды и прочее.

4. Крепкий хозяйственник – обычно из бюджетных учреждений, и вычислить его ещё проще: этот человек, придя на предприятие, резко начинает секвестировать бюджеты там, где их секвестировать не надо (мобильная связь, туалетная бумага, канцелярия и т. п.), проводить бесчисленное множество инвентаризаций и вечно искать воров. 100 % управленцы, 0 % экономисты.

5. Внештатник – иногда ещё хуже новатора; это обычно совершенно средненький экономист, но с очень развитым навыком продаж – в данном случае себя самого. Вся бухгалтерия обычно диву даётся, какие суммы выделяют собственники (особенно сильно неадекватные собственники… их мы тоже квалифицируем, но позже) на оплату услуг этих деятелей. Результатом их работы обычно являются тонны регламентов и метровые никому не нужные таблицы, но бывают и исключения.

6. Аналитик-интроверт – не худший вариант, при условии, что финансовый отдел состоит из трёх-пяти человек. Он точно знает, как должно всё работать, способен настроить всё руками, но совершенно не умеет управлять людьми, общаться с ними, собирать и сохранять команду. Ещё один минус этих ребят – это полная растерянность перед трудностями, возникающими в процессе постановки любого учёта. Там, где надо проявить гибкость и подстроиться под окружающую обстановку, они продолжают сооружать то, что выстраивали в другом месте – и там всё работало.

7. Универсал. Ну и последний тип, единственный приспособленный к современным реалиям экономики в России, это универсалы, к коим я отношу и себя самого. Это люди 50/50 управленцы и экономисты, при этом с очень развитым шестым чувством, базирующемся на опыте. Если вам, как собственнику бизнеса, удалось «схантить» универсала, вам очень повезло.

Но вот где взять универсала? Это большой вопрос. При определенном складе характера его, конечно же, можно вырастить на предприятии, но этот способ подойдёт не всегда, потому что динамика развития МСП в России такова, что порой нет у вас этих нескольких лет на воспитание своего финансового суперсолдата. Универсалами становятся с опытом, меняя места работы (не сильно часто), отрасли, масштабы предприятий, не переставая учиться ни на месяц. Кто-то, будучи очень подкованным экономистом, подкованным теоретически и практически, закрывает отстающие стороны (управление персоналом, управление рисками, переговоры), окружая себя людьми, перекрывающими этот функционал. Например, в разговоре с одним очень толковым и достаточно известным экономистом, который уже лет 15 практикует аутсорсинг по выстраиванию управленческого учёта на основе Excel (а позднее Power BI) на предприятиях любого уровня, выяснилось, что он как раз очень любит учёт, но совершенно не умеет управлять людьми и взаимодействовать с собственниками бизнеса и командой. В такой ситуации он выбрал единственный возможный путь: делегировал функции управления и взаимодействия другим, уже нанятым им самим людям, не останавливая свой карьерный и профессиональный рост, просто закрывая кейс за кейсом, выбирая из них всё более сложные и объемные. При этом продажей и взаимодействием с заказчиком занимаются люди, в этом компетентные, которым нравится именно этот аспект деятельности. Это не внештатник в том смысле, который я вкладываю в это определение в своей классификации финансовых директоров. Это чистый аналитик-интроверт, который смог организовать вторую сторону (управление), в которой он слаб, при помощи других людей.

А недавно, после ухода с последнего места работы, видя потуги собственника в стремлении найти финансового директора, я стал подмечать, что существует множество ребятушек, ну умнейших, и в цифрах как рыба в воде, и объясняют всё собственнику так, что он радуется, на первый взгляд. Но почему-то они не подходят ни одному из работодателей, а не подходят по разным причинам: где-то игрок не командный, где-то амбиций выше крыши, где-то какие-то мутные пятна в прошлом, но чаще всего, при прочих равных, именно эти ребята (девочки или мальчики) не понимают одну простую истину: «Собственник должен контролировать вашу работу, а для этого он должен её понимать». Естественно, вам на первой встрече будут кивать и говорить, как круто вы придумали вот этот отчёт на основе уравнения Пуанкаре, но не будет владелец бизнеса в него погружаться, некогда, да и бесполезно, а происходит это именно потому, что сами эти ребятки и в глаза не видели что-либо проще написанное, чем «Настольная книга финансового директора» от господина Брега, если я не ошибаюсь. Книга, бесспорно, хороша, но к ней необходимо прийти, и путь достаточно долгий, как от «Колобка» до «Войны и мира» в школьной литературе. Как только вы ставите собственника в неловкое положение, что он чего-то не понимает, в его глазах вы превращаетесь в оживший комплекс из детства, и поверьте, большинство из собственников российского бизнеса далеко не на пятёрки учились в школе. Перед бизнесменом возникает образ преподавателя или же зубрилы-одноклассника, образ далеко не позитивный. Никто и никогда вам об этом не сообщит, но это так. И буквально единицы из собственников бизнеса готовы будут признать, что вы умнее их, и позволят вам делать свою работу, не контролируя её качество. Кто бы и как ни убеждал вас в обратном, после прочтения «Атлантов»⁸ (там очень хорошо описано, почему следует брать на работу только сильных профессионалов, даже если они кратно умнее вас) и прочей мотивационной литературы, в которой, по моему мнению, всё слишком чёрное и белое, ясно одно: никому не хочется быть «подавленным», умственно или физически – не важно; это на уровне рефлексов, как инстинкт самосохранения. Каждый хочет являться и является личностью, признаёт это кто-то или с высоты своего интеллектуального уровня отвергает⁹. И кто-то скажет, что быть профи в своём деле и доказывать это специалистам в другой области совсем не зазорно, и я соглашусь, но речь идёт о собственнике компании, о её родителе, создателе, и одно дело, когда тот же HR не понимает ни слова из вашей терминологии, да у него и задачи такой нет, а другое дело, когда с вами пытается взаимодействовать тот, кто зависит от вашей профессиональной деятельности и просто не имеет права не разбираться в ней, если это не какая-то творческая деятельность и сам собственник очень творческий человек.

Современному российскому бизнесу необходим в первую очередь стратег, уже потом управленец, затем экономист, ещё дальше – бухгалтер, слегка психолог, а в последнюю очередь – человек, ищущий альтернативные способы увеличить прибыль компании различными играми на бирже и другими рисковыми операциями.

В истории должности «финансовый директор» в России необходимо учитывать множество витков, поворотов и хитросплетений самой истории. Я склоняюсь к тому, что зачатки этой должности возникли ещё во времена царской России. Казначеи, служащие различных рангов Канцелярии его императорского величества, скорее выполняли роль бухгалтеров, но и бухгалтеры бывают разные, я в своей жизни встречал таких матёрых именно финансовых директоров, скромно прикрывающихся должностью «главный бухгалтер», что хотелось спросить, и я спрашивал: «Почему вы не хотите переименовать свою должность в “финансовый директор”?» И ответ чаще всего звучал так: «Собственник (акционер) не поймёт». Да, возможно, так никогда и не поймёт, а может быть, ему попадётся эта книга, и, прочитав эти слова, он сможет сделать из них правильные выводы. Да и что уж греха таить, страна наша была и остаётся больше азиатской, чем прозападной, именно поэтому на многие аспекты нашей жизни так хорошо ложатся различные азиатские практики и философии. Но если сами азиаты научились свою многовековую мудрость пристраивать к современному бизнесу, то мы, к сожалению, в этом не преуспели.

Итак, по моему глубокому убеждению, необходимость в финансовом директоре на предприятиях разной направленности в нашей стране возникла с уходом от плановой экономики, то есть в 1991 году. Как вы понимаете, это означает, что профессия финансового директора в России ещё очень молода (как и многие другие). Возникла необходимость в человеке, который не только учитывает факт или ставит план, а совмещает в себе и то, и другое. Делает на основе полученных данных аналитику, из неё получает какие-либо выводы, далее выстраивает стратегию. Это звучит просто, на самом же деле деятельность финансового директора очень многогранна. Если же сравнивать наших финансовых директоров с западными, то у нас, как всегда, получилось нечто похожее, но сильно мутированное. И если российский бизнес хоть немного начинает понимать, кто такой финансовый директор, то западный бизнес уже «переизобретает» его не первый раз, пересматривая профессию полностью – от оперативного функционала до целей и задач, стоящих перед CFO.

Хочу привести выдержку из статьи про CEO и CFO¹⁰:

«Профессора Университета Нью-Йорка рассматривают изменения, складывающиеся во взаимоотношениях и функциях двух ведущих менеджеров в системе управления корпорациями – главного исполнительного руководителя (chief executive officer, CEO) и главного управляющего по финансам (chief financial officer, CFO). Признано, что СЕО принадлежит центральная роль лидера, обращенного в будущее. Традиционно он рассматривался как «архитектор успеха»; некоторых выдающихся организаторов, занимавших этот пост, называли «капитанами индустрии». Менее популярна в истории бизнеса роль CFO, традиционно находившегося в тени первого лица. Этот недооцененный и, как правило, незаметный руководитель действовал в качестве куратора корпоративного богатства, охранителя доходов и оплота корпоративного благоразумия. Если СЕО смотрел за горизонт в поисках новых великих идей, то CFO – за очередным документом, будь то квартальный отчет акционерам, доклад Комиссии по ценным бумагам и биржам, судебным инстанциям или комитету Сената. Современный подход состоит в том, чтобы рассматривать их не как противостоящие и часто конфликтующие роли, а как единую команду с двумя лицами: оптимиста, устремленного вперед, и реалиста, думающего об опасностях и рисках. Обе роли находятся в процессе трансформации и приближения к пункту пересечения в системе операционного менеджмента. Рассматривая этот процесс, авторы отмечают, что до Второй мировой войны функция финансового менеджмента фактически была разделена на две: корпоративные финансы и учет (бухгалтерия). Первая подчинялась СЕО, вторая находилась в ведении одного из администраторов и считалась вполне рутинным делом. Принижение роли финансовой функции имело неблагоприятные последствия, которые ощущаются до сих пор. В период войны потребности военного производства и снабжения высветили роль учета, повысили требования к менеджерам. Появились квалифицированные профессионалы, способные управлять денежными потоками и инвестициями. Так началась эпоха CFO, которые помимо традиционной роли взяли на себя функции сдерживания амбиций, контроля над издержками, тщательного бизнес-анализа. В этот период служба CFO еще не имела тесных контактов с широким кругом стейкхолдеров и оставалась на втором плане по сравнению с влиянием СЕО. Неолиберализм, доминирующий в экономической политике 1970–1980 гг., усиливал верховенство СЕО в управлении корпорациями и способствовал сохранению подчиненной роли CFO в осуществлении корпоративного финансового контроля, вплоть до злоупотреблений, проявившихся на рубеже нового века. За СЕО закрепился образ непререкаемого лидера, конечной инстанции в принятии решений. В результате некоторые крупнейшие корпорации, подобные Walmart Stores или Microsoft, прониклись духом наживы и стремления к господству. Серия беспрецедентных финансовых скандалов начала века, вызванная злоупотреблениями, жаждой наживы и слабостью финансового менеджмента, потрясла не только правления корпораций, но и обычных граждан во всем мире, вызвала распад целого ряда крупных корпораций и потерю рабочих мест для тысяч трудолюбивых и добросовестных работников. С этого момента эра господства СЕО в определении корпоративной и финансовой политики пришла к концу, роль CFO вышла из тени и стала существенно меняться. Наряду с созданием в советах директоров комитетов по аудиту эта тенденция привела к созданию в корпоративном менеджменте нового баланса власти. Большую роль в этом преобразовании сыграло принятие Закона Сарбейнса – Оксли. Закон возложил на СЕО и CFO ответственность за создание и соблюдение процедур публичного предоставления информации и ее достоверность, установил конкретные и детальные требования к финансовой отчетности публичных компаний. Согласно Закону (статья 302), СЕО и CFO лично удостоверяют все квартальные и годовые отчеты, представляемые в Комиссию по ценным бумагам и биржам (SEC), полноту и достоверность содержащейся в них информации, соблюдение соответствующих процедур и методов контроля, а также обеспечивают предоставление внутренним и внешним аудиторам всей информации о недостатках и нарушениях в системе контроля. Закон (статья 404) требует, чтобы годовые отчеты содержали информацию о распределении ответственности за состояние внутренней системы контроля и процедур финансовой отчетности, а также оценку их эффективности. Закон (статья 906) внес изменения в Уголовный кодекс США, определив ответственность СЕО и CFO за достоверность сообщаемых сведений об операциях и финансовом состоянии компании и соответствие финансовой отчетности требованиям законодательства. Максимальное наказание для СЕО или CFO за преднамеренное искажение отчетности или несоответствие установленным требованиям составляет штраф до 5 млн долларов и/или тюремное заключение до 20 лет. Принятие Закона Сарбейнса – Оксли имело различные краткосрочные и долгосрочные последствия. Был создан Совет по надзору за соблюдением правил отчетности публичных компаний (PCAOB), в задачу которого входит выработка стандартов в области аудита, контроля качества, этики, независимости при составлении отчетности и др. и надзор за их соблюдением. Изменились не только роль и место CFO в корпоративном управлении, но и сам облик профессии финансиста и бухгалтера. Согласно различным опросам, выполнение новых задач, связанных с реализацией требований Закона, лежит в первую очередь на CFO. Около 88 % членов советов директоров считают необходимым их участие в высшем эшелоне корпоративного управления, и 96 % CFO согласны с этим мнением. Службе CFO отводится ведущая роль в разработке стратегии риск-менеджмента. Таким образом, правительственные органы, акционеры и общественность признают новое значение и авторитет CFO. Его роль становится многогранной, не имеющей ничего общего с традиционной ролью главного бухгалтера. Согласно одному из исследований, в своей новой роли CFO выступает в следующих качествах: во-первых, катализатор, стимулирующий поведение членов организации, приводящее к достижению ее стратегических целей; во-вторых, стратег, обеспечивающий лидерство финансовой функции в определении стратегии бизнеса и согласовании ее финансовых аспектов; в-третьих, оператор, согласующий различные хозяйственные и финансовые стороны функционирования организации; в-четвертых, эконом, выполняющий функции хранителя и защитника организационных активов. Выдвижению в корпоративной иерархии CFO способствовало также снижение роли еще одного представителя высшего корпоративного руководства – главного оперативного управляющего (chief operating officer, COO). Как свидетельствуют исследования, некоторые функции COO распределяются между другими членами топ-менеджмента, в том числе CFO. Причины этой тенденции включают компьютеризацию функций среднего звена менеджмента, возрастающую потребность в конкретных специалистах, в отличие от управленцев широкого профиля, а также сглаживание иерархических организационных структур управления. В результате в распределении функций СЕО и CFO возникает «новая корпоративная парадигма – партнерство равных». Эта тенденция, по мнению авторов, способна привести к более глубоким сдвигам и даже изменить представления об организации бизнеса. Так, функции СЕО и CFO не только дополняют друг друга, но и начинают сближаться и взаимно перекрещиваться. Новая модель управления бизнесом в бóльшей мере строится на консенсусе, требует прозрачности, соблюдения сбалансированности, принципов морали и подотчетности широкому кругу стейкхолдеров, заботы о соблюдении норм регулирования, обязательности по отношению к запросам глобального сообщества. Такая задача слишком велика и сложна для одного лица, роль лидера становится коллективной. Новая модель менеджмента будет более динамичной, личностной и гибкой, с более высоким уровнем коммуникации и взаимодействия. У каждого из «объединенных менеджеров» будут свои функции, руководимые подразделения, задачи и ответственность, но планирование, контроль и оценка результатов, принятие и корректировка решений будут осуществляться совместно. Это потребует непрерывной коммуникации, обеспечения совместных действий с использованием соответствующих квалификаций и опыта. Реализация такой модели потребует от партнеров по менеджменту взаимопонимания, взаимной поддержки, уважения и признания достижений. Новая форма лидерства создает предпосылки для формирования нового типа корпорации, предполагающего участие в принятии решений занятых и других стейкхолдеров, соблюдения принципов социальной и экологической ответственности. Ближайшим преимуществом такой модели, несущей выгоды как акционерам, так и регуляторам, является снижение вероятности злоупотреблений и скандалов, подобных имевшим место в последние годы. Партнерство СЕО и CFO может служить основой для корпоративной модели этического поведения и устойчивого развития. Вместе с тем в ней скрывается серьезная слабость, связанная с возможностью неразрешимого конфликта, вытекающего из моральных, идеологических и прочих различий во мнениях, с игнорированием человеческой природы и духа соперничества. Оппоненты могут указать на невозможность в таких условиях принятия своевременных решений. Однако подобные аргументы не учитывают фундаментальные изменения, происходящие в менеджменте и создающие условия для эффективного сотрудничества. Сопровождающие эти тенденции изменения в организационных структурах управления состоят в отходе от многоуровневых, жестких иерархических структур и введении элементов плоских горизонтальных построений (в таких компаниях, как Google, Guess, RIM, IMAX, Goldman Sachs Group и др.). Даже в современной армии, традиционно служившей моделью классической иерархии, наблюдается движение к более эгалитарному стилю: генералы консультируются с офицерами, те, в свою очередь, с подчиненными по различным вопросам армейской службы и быта. Формально в корпоративном менеджменте есть «председательствующий», который принимает решения, но неформально принятие решений становится более демократичным, ориентированным на процессы и основанным на коллективных действиях. Новое поколение менеджеров, приходящих в корпорации, готово к совместному осуществлению функций, к работе в командах при отсутствии жесткой иерархии, в атмосфере консенсуса и плюрализма, оно принимает происходящие изменения и способствует им. В настоящее время многие публичные и частные организации уже применяют рассматриваемые организационные формы на различных уровнях. На тот случай, если между руководителями возникают неразрешимые разногласия, имеется «высшая власть» в лице совета директоров, который выступает как орган, выбирающий партнеров, устанавливающий нормы их отношений, ведущий мониторинг поведения и разрешающий конфликты. Тупиковые ситуации могут разрешаться на основе критериев цены вопроса и компетенций. Например, если цена вопроса превышает 1 млн долларов, спорящие стороны должны передать его в совет директоров, в противном случае решающий голос принадлежит лицу, являющемуся специалистом в соответствующей функциональной области. Возможно и привлечение внешней экспертизы, что является наилучшим решением для небольших компаний. Таким образом, практика последнего времени показала, что модель единоличного руководителя уже не соответствует современным условиям. Решением может служить новая парадигма совместного руководства, учитывающая реальные требования к менеджменту и готовность к ним нового поколения менеджеров. Авторы заключают, что рассматриваемые формы не могут рассматриваться как приемлемые для всякого бизнеса. Для таких утверждений еще нет эмпирических доказательств. Но они открывают поле для экспериментов компаниям, готовым быть первооткрывателями в области организационных построений и вносить изменения в представления о современной компании и ее роли в обществе»¹¹.

Этот отрывок я даю почитать каждому собственнику бизнеса, который планирует нанимать финансового директора, для понимания, что в современном бизнес-мире роль финансового директора сильно упрочняется, и если раньше это был действительно эдакий «ручной аналитик», то теперь успех ждёт те компании, которые вывели роль CFO на уровень полноценного бизнес-партнера. Да, это корпорации, да, это Запад, но у нас, как я уже говорил, эта профессия слишком молода, чтобы делать какие-то исторические выводы на примере наших компаний, но для более информативного среза, а также чтобы убедиться в том (или убедиться в обратном), что видение финансового директора на своём посту и со стороны других людей вообще присутствует у представителей российского бизнеса, я провёл небольшой опрос, где попросил разных людей, из разных сфер бизнеса, с кем работал когда-то и работаю сейчас, описать, кто для них финансовый директор, буквально двумя абзацами, и вот что у меня получилось.

Эдуард Владимирович Васильев, генеральный директор ООО «WEROAST»:

«Это взгляд на компанию сквозь изменения цифр, подобно тому, как врач видит человека сквозь рентгеновские лучи. Безусловно, профессионализм такого человека крайне важен. Еще более важна его способность изменяться вместе с новыми финансовыми моделями и современными реалиями. Это о любви к цифрам, и я убежден в том, что эту работу невозможно делать долго и качественно без любви к цифрам и цифровым потокам в принципе.

Финансовый директор – это не только о цифрах. Если выразиться точнее, то просто хороший специалист на этой должности – это уже хорошо, но это всё еще про ремесло. Но если это специалист с софт-навыками, как сейчас принято говорить, а если еще проще – с характером, то вся совокупная эффективность компании переходит в разряд искусства.

Сложно ли это? Да. Нужно ли это абсолютно всем компаниям? Точно нет. Двигает ли это экономику вперед? Абсолютно. Мне видится, что современное развитие мира и его степень сложности привели к тому, что просто таланта акционеров бизнеса или отдельных талантливых людей в команде для достижения выдающихся результатов в долгосрочной перспективе недостаточно.

И только правильный баланс работы обладающего софт- и хард-компетенциями финансового директора совместно с командой, создающей какой-либо продукт, могут привести к таким результатам. Именно поэтому об этой стороне деятельности финансового директора, о которой менее всего говорят сейчас, но которая в ближайшем будущем, вероятнее всего, будет наиболее значимой, хочется упомянуть».

Владислав Иванович Калашников, вице-президент УК «Рудгормаш»:

«…В моём твёрдом субъективном убеждении деятельность финансового директора возможно сравнить с «сердцем предприятия», так как денежные средства – это кровь предприятия, а предприятие – это живой организм.

Строгое прогнозирование (!) и контроль (!) движения денежных средств (ДДС) возможны только при ежедневной слаженной совместной деятельности генерального и финансового директоров, нацеленных на успех предприятия.

Требования, предъявляемые как к финансовому, так и к генеральному директорам, – это умение (реально, через инструменты):

1) планировать;

2) вести управленческий учёт, мониторинг и аналитику;

3) вырабатывать, внедрять и реализовывать корректирующие действия;

4) контроль (!) через инструменты всех вырабатываемых совместных действий.

В противном случае финансовый директор является только обладателем записи в трудовой книжке: «Финансовый директор» а в реальности – «кассир», но это не является главной функцией финансового директора…»

Ольга Николаевна Арусс, директор по корпоративному управлению УК «Рудгормаш»:

«Мой опыт общения с финансовыми директорами и понимание «фигуры данного субъекта» не были деликатными и простыми. Однажды мне и самой пришлось выстраивать так называемую систему бюджета и контроля, но поняла, что для этого нужны «талант» и аналитический характер. И так случалось, что если вы одной масти, то финансовый директор становится надежным партнером в решении операционных и стратегических задач, ключевой фигурой при принятии решений, а по инвестпроектам (а иногда и не только) – отрезвляющим молотом. По-настоящему, настоящий финансовый директор – он на вес друг и соратник, товарищ в развитии бизнеса и твоего мышления. Если вам повезло, и в команде ваш финансовый директор, то действительно повезло».

Дмитрий Олегович Тимонин, руководитель Управления координации филиальной сети Центра противодействия мошенничеству САО «ВСК»:

«В моём понимании ФД – это человек, который позволяет быть некомпетентным в сфере финансов генеральному директору. Обладает необходимым для выполнения задач в зоне ответственности объемом знаний, умений, опыта и административного ресурса. То есть путь такой: задача – предложения решений от ФД – принятие решения – результат. Без звонков родителям и бабушкам, поверьте, я знаком с большим количеством ФД такого уровня. Грамотному ГД необходимо формировать команду, решающую любые вопросы. Цель любой компании – прибыль, поэтому ФД – ключевая фигура, позволяющая сохранить и преумножить нажитое непосильным трудом других подразделений».

Николай Николаевич Францевич, директор по развитию сети «Бэггинс кофе»:

«Как минимум в моих глазах финдир всегда был человеком, который переводит с языка «сумасшедшего» в «рациональный» все фантазии, рождаемые больным сознанием продажников и маркетологов. Как максимум он являлся бы барьером в аппетитах всех и вся организации, по завышению ЧСВ, относительно сумм доходов этой организации. Тезисно: я витаю в облаках оптимистичных сценариев продаж и прибыли, финдир – в пессимистичных.

Однако может показаться, что финдир в моих глазах – бюрократический монстр с консервативно-нигилистическим окрасом… И надо же, так оно и есть! Знаете, такая система противоречий по Гаю Кавасаки: лидер не может иметь плохих идей и не может позволить себе ни страха, ни сомнений, ни уныния. И в то же время лидер обязан иметь в команде «ворчуна», который подвергает сомнению, страху, унынию каждую кажущуюся хорошей идею. Делает он это издевательски, своими БДиРами, БДДСами и пакостными своими отчетами о прибылях и убытках в старомодных и совсем не трендовых 1С да Экселях».

Денис Валерьевич Рассадников, генеральный директор Уфимского троллейбусного завода:

«Финик настоящий – это диагноз, причем ставится он свыше, ещё задолго до того, как человек начнет в себе ощущать связь с миром финансов. Он или чересчур спокоен, или до болезненности резок, что зачастую определяется родовой травмой от первых доставшихся ему гендиров. И полюса должны быть полярными, как у магнита, для создания магнитного поля и движения заряженных частиц остального предприятия. И я не говорю про профессиональные знания и качества, которые в условии задачи должны быть заданы изначально. Финик тот, кто скажет: «Я знаю, и я сделаю». И счастлив будет тот директор, который сможет найти такого финика, ибо тогда он наконец-то сможет лишить себя удовольствия составлять для акционеров БДДС и БДР, которое ещё расшифровывают как большое депрессивное расстройство. Я знаю троих¹². Ищите, да обрящете, стучите, да откроют!»

Гатис Камарутс, в прошлом председатель правления Рижского вагоностроительного завода:

«Для меня финансовый директор в первую очередь является держателем кошелька, и тут всё сказано – он отвечает за то, чтобы никогда не пришла ситуация, что надо платить по обязательствам, а кошелёк пустой и взять негде.

Он сам денег не приносит, если не считать заёмные средства, будь это кредит или IPO, но отвечает за управление этим очень важным ресурсом. Как любой член команды, даёт свой вклад в любой процесс или проект и чаще всего является правой рукой для CEO».

Практически везде в понимании представителей российского бизнеса финансовый директор – это некое связующее звено, своеобразный переводчик, и никто из мной опрошенных коллег не говорит от том, что функцией финансового директора является стратегическое планирование, и это характерно для моих российских коллег. Опрошенные мною коллеги из-за границы сразу же говорят о том, что финансовый директор – это партнёр CEO. Это же мнение присутствует практически во всей западной современной литературе, посвященной этой профессии.

Сам себе аналитик

Всё должно быть сделано настолько простым, насколько возможно, но не проще.

Альберт Эйнштейн

Для того чтобы проникнуть в суть многих явлений в экономике, нужно создать себе базис, построить фундамент для оперативной работы, и сделать это возможно только посредством чтения книг и обучения. Книги для формирования мышления финансового директора я перечислю в самом конце, а вот что касается обучения, подскажу здесь несколько направлений, которые просто необходимо освоить грамотному экономисту, а в будущем финансовому директору.

1. Экономическая теория – это как раз и есть тот базис, который нам нужен; но не пугайтесь, я подобрал книжки очень увлекательные и не замудренные.

2. Математика – думаю, тут больше даже на уровне, есть влечение или нет; углубляться в науку в книге не будем, но если вас изначально воротит от математики, то у меня для вас плохие новости: профессия «финансовый директор» вам не подойдёт.

3. Excel – будет отдельная глава этой программе посвященная; хорошо это или плохо, но практически все системы управленческого учёта (основного инструмента CFO) построены на этом программном продукте, поэтому понимать и знать его просто необходимо.

4. Статистика – скучнейшая наука, но никуда без неё, к сожалению. Много работы со средними величинами.

5. Основы психологии – больше в части управления персоналом; также перечислю в конце книги, что нужно прочитать.

6. Управление персоналом – здесь подойдут не только книги, но и различные тренинги, прелесть которых – в разборе различных кейсов из жизни.

7. Различные практикумы для финансовых директоров, с задачами и кейсами на знание основных показателей, коэффициентов, инструментов, помогающих принять верное решение или помочь собственнику бизнеса принять верное решение. Сюда очень хорошо впишутся различные тематические журналы, профессиональные форумы, группы в социальных сетях и прочее.

Как я и говорил, свою карьеру я начал неправильно, фактически с середины пути, но именно это обстоятельство и позволило мне взглянуть на вопрос управления финансами предприятия совершенно с другого ракурса, а именно с позиции упрощения всех существующих процессов. С этого начинают экономисты, но быстро забывают, ибо появляются всё новые и новые участки учёта и планирования, и к моменту роста в финансового директора полная картина всей финансово-хозяйственной деятельности для таких людей уже недоступна. Также к этому приходят матёрые финансовые директора, когда понимают, что учёт и планирование, ими выстроенные, настолько сложны, что с ними разобраться в силах только команда из таких же, как он, сильных финансистов. А ведь это неправильно в корне, учитывая тренд на автоматизацию учёта на всех предприятиях нашей страны, любой пришедший на место финдира должен в считанные дни разобраться с системой и, подключая интуицию и опыт, управлять финансами. Чтобы такая ситуация могла сложиться в принципе, необходимо уметь в первую очередь не терять общего видения, чтобы ни один участок работы, даже самый незначительный, не пропадал из поля зрения. В наше время развить в себе это качество вовсе не сложно, начать следует с «домашних» или «личных» финансов, но вести их не примерно (укрупненно), а досконально, внося каждый свой расход и строя бюджеты на какие-либо крупные расходы. Тут самое время вспомнить, в сколь прекрасное время мы живём: век технологий и автоматизации, время мобильных приложений, в том числе для учёта финансов. Я перечислю несколько программных продуктов, которыми пользовался для ведения личных финансов¹³.

1. Zenmoney

Все программы такого плана объединяет один простой принцип: «Совершил операцию – занеси», но некоторые имеют функционал интеграции с банковскими счетами. Как, например, Zenmoney и CoinKeeper. Лично я предпочитаю в вопросе личных финансов отсутствие данной интеграции, потому что в определенный момент, особенно если вы пользуетесь не только дебетовыми, но и кредитными картами, начинают появляться двойные операции, и с сальдо творятся странные вещи. В целом программа очень удобная, рекомендую. Никогда не понимал поговорку «Сапожник без сапог», у нас это вроде как норма, когда диетолог – необъятных размеров, фитнес-тренер – с пузцом, и т. д., и т. п. Финансовый директор, не умеющий считать собственные финансы, как по мне, очень странный выбор любого работодателя.

2. Money

Ещё один достаточно простой инструмент с похожим функционалом, но без всяческих интеграций с банками, SMS. Не подумайте, что я сильно консервативный и являюсь сторонником журнально-ордерной формы учёта, просто именно в вопросах учёта личных финансов лучше, чтобы программка была независимая и не интегрировалась с другими, в отличие от финансов корпоративных, потому что там вам в любом случае придётся куда-то собирать первичные учётные данные.

В отличие от упомянутой Zenmoney, OneMoney не обладает десктопной версией, во всяком случае её не было на момент написания книги, но инструмент достаточно продуманный, хоть и элементарный.

3. CoinKeeper

CoinKeeper – это сервис контроля и планирования финансов, созданный специально для мобильных устройств. Добавлю описание функций с сайта самого разработчика программы.

С помощью CoinKeeper можно:

• узнать куда уходят деньги;

• избавиться от лишних расходов;

• планировать доходы и будущие траты;

• улучшить свое благосостояние.

CoinKeeper позволит:

• добавлять доходы или расходы благодаря интерфейсу с монетами;

• установить месячные бюджеты и вести грамотное финансовое планирование;

• вести совместный бюджет или использовать несколько устройств при помощи облачной синхронизации;

• видеть все счета, траты и остатки на одном экране.

Преимущества CoinKeeper:

• виджет для быстрого добавления операций;

• быстрый старт, обучение и раздел «Помощь» для новичков;

• напоминания о регулярных платежах;

• разнообразная статистика;

• учёт долгов;

• защита паролем или по отпечатку пальца;

• экспорт данных в CSV;

• поддержка мировых валют.

Также замечательный инструмент, прелесть его в том, что он совершенно не перегружен различным ненужным функционалом.

Что нам дают вышеупомянутые программы для учёта личных финансов, помимо того, что учат нас, как работать с любым учётом?

Во-первых, как и в случае с корпоративными финансами, вы начнёте понимать, какие именно статьи расходов у вас самые весомые, обратите на них внимание и будете следить более пристально, чем если бы вы не знали общее количество денег, туда уходящих. Иногда какие-то незначительные, казалось бы, личные траты, вроде ежеутреннего кофе с банановой печенькой или протеинового коктейля после тренировки, складываются в довольно внушительные суммы денежных средств.

Во-вторых, правило скрупулезного и системного внесения всех данных в учётную программу лучше всего познаётся и закрепляется, когда ты занимаешься этим непосредственно сам. В будущем, когда у вас будут подчиненные экономисты, вы очень чётко будете понимать, какие именно качества важны в этих сотрудниках.

В-третьих, к сожалению или к счастью, залог оперативного и достоверного учёта – это всё-таки дисциплина. В случае с личными финансами – самодисциплина. В случае с корпоративными может статься так, что единственным, кто считает каждый рубль собственника, будете именно вы, и именно от того, что вы за человек, будет зависеть, задумается сотрудник перед тем, как украсть хоть незначительную сумму, или сделает это сразу же, как представится возможность. Помните, что финансовый директор – это ещё и управленец, а часть системы правильного управления персоналом – это, конечно же, страх. Можно сколько угодно разглагольствовать про мотивацию и уважение, но поверьте: лучшая мотивация для человека, помимо денежной, – страх: наказания, потери дохода, потери уважения и доверия.

В-четвертых, вы уже в самом начале своего пути становления финансовым директором при ведении личных финансов видите, каким образом можно визуализировать информацию о расходах, причем визуализировать так, чтобы было понятно любому, даже самому сложному собственнику бизнеса.

В-пятых, если вы являетесь бухгалтером и экономистом, принцип скрупулезного внесения каждой операции вам уже знаком, но если вы по каким-то причинам вступаете в ряды финансовых директоров без практики работы с финансами, то использование программ для учёта финансов позволит вам тренироваться на, так сказать, учебной базе.

Опять же, слышу слова негодования от «типичных профессионалов»¹⁴ (далее – ТП; это те ребята, которым довелось видеть только успешные и процветающие предприятия, выросшие на книгах об «успешном успехе») и высказывания из серии «Что за детский сад? Это для кого вообще книга? Для финансовых директоров или для детей, решивших стать экономистами?» Отвечаю вам, уважаемые коллеги: книга для всех, ведь, чтобы преуспеть в любом деле, необходимо начинать именно с азов: и в игре в шахматы, и в изучении иностранного языка, и в обучении рисованию или музыке.

Основные принципы работы финансового директора

Вот что в первую очередь хотелось бы донести до потенциального читателя: профессия финансового директора не сложнее любой другой, и всё то, что принято считать «шаманством», при должном погружении становится прозрачным и понятным практически для любого; а ваша основная задача – донести всё то, чем вы будете заниматься, не любому, а либо собственнику компании (и вряд ли это уж совсем ограниченный интеллектуально человек), либо топ-менеджеру, поставленному над вами; также редко на столь высокие должности попадают совсем уж ограниченные дружочки. Другой вопрос, когда над вами оказывается человек глубоко творческий, и его не сильно интересует то, чем вы там занимаетесь, но главное, чтобы всё работало. Этот вариант даже привлекательнее, чем когда ваш непосредственный руководитель не просто дотошно вникает во всё, но и имеет своё понимание, как должно быть. Независимо от того, кто является конечным бенефициаром вашего труда, всегда имеет смысл руководствоваться несколькими базовыми принципами.

1. Независимость. Относительное понятие, потому что речь идёт не об отсутствии подчинения кому-то, а о том, что на решение финансового директора не должны влиять его личные выгоды. Приведу кейс из моей практики: когда я был CFO Рижского вагоностроительного завода, заработную плату мне платила российская сторона акционеров; хоть это и было сопряжено с некоторыми трудностями, но освобождало меня от необходимости искажать передаваемую им информацию о деятельности генерального директора (в Латвии – председатель правления), должность которого занимал человек латышской стороны акционеров. Я бы и так этого не делал, но это я, а кто-то другой делал бы, так что не нужно ставить человека в такие рамки, человек слаб.

2. Законность. Тут тоже всё должно быть максимально понятно; прошли те времена, когда за всё отвечали два человека: генеральный директор и главный бухгалтер; из-за введения в действие целого ряда поправок в законодательство субсидиарная ответственность, в том числе и уголовная, за деяния вашего предприятия легко может лечь и на вас. В главе «налоговая оптимизация» я прошу вас не сильно наступать на ногу государству, но и не принимать все правила игры; то есть там, где это безопасно, оптимизируйте. В армейском уставе есть прямое указание на то, что преступный приказ можно не выполнять, а уж в обычной гражданской жизни этого делать точно не следует, и одно дело платить зарплату в конвертах, снижая налогооблагаемую базу и отчисления в фонды, а другое – «надувать» расходы, снижая налоговую базу по НДС.

3. Объективность. Всегда смотрите на ситуацию не только со стороны своей компании или предприятия, но и со стороны контрагента и даже со стороны государства, заодно и со стороны возможного арбитра (суда). Подходя к любой сделке и оценивая её со всех сторон, вы значительно легче сможете избежать неприятных последствий в будущем. Объективность также проявляется в некоторой простой житейской логике; ещё Омар Хаям говорил: «То, что случилось однажды, может быть, больше никогда не повторится; то, что случилось дважды, обязательно случится в третий раз». Если ваш контрагент вас подводил не единожды, не надо с ним работать. Меня раздражает, как работают некоторые службы безопасности компаний, особенно крупных и особенно в части проверки персонала. Ну какое отношение к профессионализму и деятельности человека может иметь, например, судимость одного из его близких родственников, но принцип «Лучше перебдеть, чем недобдеть», к сожалению, работает без сбоев. Будьте объективны и логичны в своих решениях и суждениях.

4. Конфиденциальность. Все эти «бирюзовости», «принципы прозрачной стены» и прочее-прочее новомодное, «открытость», «семейственность» – полнейшая идиотия, которая не имеет ничего общего с финансами и управлением ими, во всяком случае в России. Деньги в России любят две вещи: 1) счёт; 2) тишину. Я не буду приводить примеры, когда чрезмерная открытость по отношению к деньгам приводила к трагическим последствиям с потерей бизнеса, но одну простую мысль вы всё же должны понять: «Нельзя показывать вору, что у тебя есть деньги», а в стране, где половина сидит, а другая охраняет и где грань между правоохранителями и бандитами очень размыта, тем более.

Казалось бы, я не сказал ничего нового, но, как уже упоминалось ранее, собственники бизнеса в России до сих пор не могут понять, кто такой финансовый директор, и, соответственно, пытаются навесить на него не свойственные этой должности функции, в том числе не всегда законные (обнал), или же хотят сделать из него инструмент для прикрытия различных схем – как внутренних, так и внешних. Это совершенно не означает, что надо категорически отказываться от каких-то оптимизаций, но, если вы чувствуете опасность, лучше придумайте более безопасную схему или же откажитесь от данной экономии. Следуя вышеупомянутым принципам, вы не только убережете себя от возможных проблем, сохраните своё «кресло» и, возможно, даже свободу, но и оградите от этих проблем предприятие и его владельцев.

3. HR

Изначально я поместил эту главу ближе к концу книги, и только почти закончив работу над ней, переместил её на позицию ещё до «входа» в компанию, и это правильно, потому что первым, кого вы видите при найме (любом найме, не только финансового директора), является именно этот специалист.

Нередко HR-менеджера считают синонимом кадровика, но вы даже не представляете, как «бомбит» у самих эйчаров от этого сравнения, они готовы накинуться на вас с кулаками, если вы, не дай боже, назовёте их кадровиками. Ну, на самом деле это сравнение и правда не совсем справедливо. HR-менеджер (англ. – «управляющий человеческими ресурсами») – профессия новая и в России встречается со второй половины 1990-х.

В СССР работу с персоналом вели кадровики. И в основном они вели «бумажную» работу: оформляли приказы, заполняли трудовые книжки и т. д. Сегодня работа с документацией – лишь одно из нескольких направлений HR-деятельности. Обязанности специалиста по работе с персоналом намного шире. Кадровик и HR-менеджер – не всегда одно и то же. Основные обязанности сотрудников отдела кадров – оформление отношений с работниками:

• ведение делопроизводства;

• оформление трудовых книжек;

• подготовка проектов приказов по личному составу;

• составление отчетов, учёт рабочего времени и проч.

HR-менеджеры управляют трудовыми отношениями:

• оценивают кандидатов;

• внедряют систему обучения и адаптации для новичков;

• оценивают деятельность сотрудников;

• занимаются обучением и развитием персонала;

• разрабатывают системы мотивации: для сотрудников и корпоративную.

Конечно, бывает, что специалист по работе с персоналом и кадровик – это один человек. Работы много, но и карьерные перспективы хорошие. Такие специалисты становятся директорами по персоналу, руководят службой управления персоналом и т. д.

Основные направления HR-деятельности:

• подбор персонала;

• оценка персонала;

• обучение и развитие (T&D);

• адаптация;

• мотивация;

• корпоративная культура;

• кадровое делопроизводство.

Обычно работники-универсалы, которые могут заменить нескольких сотрудников, ценятся на рынке труда и входят в пятёрку самых востребованных профессий будущего.

HR-специалист (эйчар) – это прежде всего связующее звено между руководством компании, её сотрудниками и рынком труда. Эйчар работает непосредственно с людьми, подбирает самые подходящие кадры, управляет человеческими ресурсами для выполнения стратегических задач компании, разрабатывает систему мотивации, обучения и развития персонала, создаёт благоприятный корпоративный климат.

Не помню, из какой энциклопедии я взял это определение, но звучит оно достаточно грамотно, да простят меня многочисленные друзья эйчары, в том числе и крупных компаний… В современном мире HR – это больше консалтинг, и очень мало этих специалистов осталось в штате предприятий, в основном они есть в крупных, где в штате не менее 1000 человек.

Основное направление, которым должен овладеть современный HR-менеджер, – это, конечно же, психология, а русский человек не любит всякого рода психологов, психотерапевтов. На мой взгляд, это не заслуженно, но, с другой стороны, то, что происходит на Западе, когда с каждой даже незначительной проблемой бегут к психологу, а любая перемена настроения к худшему воспринимается как глубочайшая депрессия и засыпается тонной лекарственных средств – это тоже не тот путь, который мне хотелось бы видеть для своих соотечественников. С другой стороны, некоторые HR-специалисты настолько заигрались в практикующих психологов, что просто ощущают себя некими вершителями судеб человеческих, что тоже иногда пугает. Вот интересная статья на тему увязки психологии и работы HR.

В статье есть прекрасная фраза: «Работая с людьми на предприятии, важно хорошо знать технические, технологические, организационные и даже экономические особенности того производства, для которого подбираются кадры. Без этого часто попадаешь впросак». К сожалению, такие эйчары, как автор этой статьи, мне не встречались в жизни и при поиске работы; в своё время я очень часто (практически в 100 % случаев) сталкивался с непониманием со стороны HR, что нельзя просто общими фразами «отсобеседовать» узкого специалиста, чаще всего девочки HR отмахиваются от каких-то специальных вопросов, от которых очень зависит, пойду ли я на дальнейшее собеседование, такими фразами: «Более подробно о функционале и цифрах вам расскажет профильный сотрудник», имея в виду бывшего финансового директора, генерального директора или подчиненного экономиста. Как мне кажется, подготовиться к собеседованию с будущим топ-менеджером компании нужно более основательно, и если этот топ – финансовый директор, то необходимо знать хотя бы фундаментальные вещи: выручка компании по году, размер ФОТ, есть ли исполнительные производства, суды, каковы стратегия бизнеса и элементарные планы собственника на ближайший год. Но кроме данных о численности сотрудников обычно от HR ничего не добиться. А ещё я сталкивался с «прекрасными» ситуациями, когда девочка HR приходит собеседовать с листиком, на котором записаны вопросы и ответы главного бухгалтера, и вопросы эти из серии «Назовите проводку выдачи денег из кассы», «На каком счёте учитывается амортизация?», «Каким ПБУ (номер) утверждён порядок учёта расчётов по налогу на прибыль?», и безусловно, финансовый директор должен знать ответы на эти вопросы, но, если они являются проходными на должность (финальными), я очень переживаю за то, кого вы можете схантить, уважаемые коллеги. Это всё как раз возвращает нас к фундаментальному вопросу, поставленному в этой книге: кто такой финансовый директор в России?¹⁵

Но, к сожалению, я вынужден констатировать, что, если по каким-то причинам в компании рулит (принимает ключевые решения) HR, компания обречена на стагнацию. Почему я так категоричен? Да потому что вижу десятки таких примеров. Профдеформация HR (не всех, конечно же) заключается в том, что он видит каждого человека через призму некоего чек-листа с галочками, то есть соответствует или нет этот кто-то всем требованиям, «выработанным годами коллегами», а проблема в том, что как раз «шаблонные», соответствующие этим чек-листам люди – чаще всего посредственности, не способные каким-то образом вдохнуть жизнь в новый проект или направление. Но совершенно точно сидят по пять лет в одной компании, выгорая дотла не только как экономисты, но и как люди. Глубоко убеждён, что в наше время потолок по работе в одной компании – три года, дальше всё, деградация. Почему это не понимают многие HR, мне не ведомо. Хотя последние пара лет пандемии сильно изменили отношение как соискателей, так и HR к такому понятию, как «летун». Всё чаще люди, не найдя своей команды, спокойно уходят, и всё чаще эйчары, которые очень негативно воспринимали такие уходы в резюме, относятся к ним с пониманием. Мир сильно изменили пандемийные годы, об этом есть замечательный пост замечательного человека, который целиком приведу далее.

Существует этап, когда они (эйчары) вспоминают слова Сталина «Кадры решают всё» и начинают ощущать себя, как я уже говорил, этакими вершителями человеческих судеб. И вот тут если собственник вовремя не включится, не вернёт их ногами на землю бренную, то происходят чудовищные трансформации: была прекрасная женщина, великолепный специалист, стала склочной истеричкой, постоянно занимающейся только плетением интриг и участием в сплетенных ранее. Я сталкивался с вариантами, когда на предприятии целые противоборствующие кланы ведут настоящие холодные войны друг с другом, тратя на это 80 % своего рабочего времени и часть свободного. Заметил, кстати, забавную тенденцию, во всяком случае на моём жизненном пути в организациях, где присутствуют какая-то «клановость», «подковерные игры» и интриги: всегда одной из сторон, одним из руководителей противоборствующего клана является директор по персоналу. Почему? Не знаю, но так уж сложилось, во всяком случае в машиностроении России. Я говорю о предприятиях, где сохранилась позиция директора по кадрам или HR-директора, МСП в России обычно не держит в штате HR-специалистов, а пользуются услугами сторонних компаний. Кстати, крупный бизнес также уже осознал, что это наиболее удобная схема работы для подбора квалифицированного персонала, а уж тем более топа.

Я иногда буду вставлять в книгу секретики, на манер школьных анкет, помните такие? Разворачиваешь, а там «Юля любит Ярослава». Ловите первый.

Секретик 1. Будучи финансовым директором в России, вы просто обязаны иметь знакомства в этой среде, потому что смена собственника любого бизнеса ведёт к автоматической смене «человека, отвечающего за деньги», и это логично, и вы должны это осознать и принять. А если вы не имеете друзей эйчаров, поиск вашего нового места работы может затянуться на год, а то и более.

Как вы уже, наверное, поняли, Господь не обделил меня коммуникативными навыками, а потому в моём кругу очень много людей разных профессий, в том числе и HR-менеджеров: от молодых специалистов до очень матёрых HR-директоров. Хочу вас познакомить с брильянтом моей коллекции полезных контактов, потому что все советы по трудоустройству, составлению резюме, полезным ресурсам и прочему я черпаю именно у Эллы Михайловой, с её страницы в FB (переходите по QR-коду); ко всему прочему, она ещё и красотка.

Далее, я приведу сразу два поста Эллы, ну, потому что сам я так хорошо никогда не сформулировал бы те мысли, которые она в них озвучивает, а я пытался.

Первый пост от Эллы – про современные тренды в пандемийные годы. И мы ещё обязательно поговорим о тех мерах, которые я как финансовый директор принимал для того, чтобы стабилизировать компанию, в штате которой меня поймала пандемия, в самые трудные месяцы.

«Последние два года изменили людей.

Кандидаты больше не следуют общепринятым правилам.

Они перестали искать глубинные смыслы и не пишут карьерные стратегии на будущее.

Будущее, которое может и не настать.

Теперь нормально – выйти на новую работу, за неделю понять, что это не твоё, и уволиться.

Потом найти другую работу, выйти, не увидеть своё – и снова уволиться.

Нормально, если не нашёл единомышленников и если твой босс не стал для тебя авторитетом, – не терпеть.

Продолжать искать свою команду и компанию.

Кандидаты больше не хотят жертвовать своим временем и здоровьем ради строчки в резюме о своем постоянстве.

Такой тренд.

В связи с этим теряют свою актуальность ярлыки «летун» и «бегун».

Теперь соискатель на вопрос эйчара «Почему вы сменили три компании за год?» спокойно отвечает: «Я ищу компанию по ценностям, близкую мне по духу, с которой мне по пути».

И эйчар не отказывает, как это было ранее, такому кандидату и вынужден продолжать серию переговоров, а почему?

А потому что адекватных и профессиональных людей на рынке становится всё меньше.

Дефицит экспертизы и кадров.

И «летуны» с «бегунами» уходят в прошлое.

Теперь наша жизнь и работа – как поезд в метро.

Зашёл и вышел на следующей. Сделал переход. И снова зашёл.

И… вышел.

На каждой станции своя жизнь и дух, другие улицы и люди, парки, другая архитектура.

Ходи, смотри, изучай, познавай, открывай новое, прокачивайся и расширяй себя.

Выбирай, где комфортно.

Наслаждайся моментом.

Теперь жизнь – это рискованное приключение и великий дар.

Раньше мы все мчались в карьерном поезде-экспрессе с минимальным количеством остановок.

На неудобном плацкарте с грубой проводницей.

Выйти на станции означало стресс, смятение, потерянность, осуждение.

Теперь кандидаты чаще говорят работодателям слово «нет».

Время и события как бы заставляют сейчас людей не терпеть неудобное, избавляться от ненужного, избегать навязываемого.

Дух и свобода начинают по-настоящему проявляться во всех областях жизни людей.

Поэтому сейчас особенно важно определять на начальном этапе, насколько полно человек подходит под ценности компании, отдела, своего прямого руководителя.

Важно применять тесты на психологическую совместимость соискателя и компании при найме.

Важно услышать, что ждет кандидат от работы и чем мечтает пригодиться.

Иначе бюджет и время будут потрачены на бесконечный подбор и замены уволившимся.

Также очень важно уделять сейчас особое внимание построению HR-бренда компании.

Беречь, заботиться и уважать своих постоянных сотрудников, чтобы удержать их от увольнения.

Удержание старого всегда дешевле, чем наём нового.

И, конечно, помнить, что проект «пандемия» мощно обеспечил наше вступление в эпоху глобального дефицита кадров.

Теперь это рынок кандидата, когда спрос на профессионалов намного превышает активность соискателей во всех сегментах бизнеса.

И работодателям необходимо учитывать современные тренды.

А себе я хочу пожелать терпения и отваги.

Потому как всё сложнее сделать мэтч из-за высоких требований кандидатов.

Потому что люди всегда быстрее изменяются под время и события.

А компании и структуры, как огромные исполины, неуклюже застревают в прошлом.

Но в бизнесе, как и в любви, две половины от единого целого обязательно найдут друг друга.

Над этим и работаем».

И это как раз тот случай, когда могу подписаться под каждым словом. Ещё раз спасибо, Элла, за возможность перенести столь ценный материал на страницы этой книги.

Резюме

Второй пост, который я сюда скопирую со страницы Эллы, с её разрешения, естественно, посвящен как раз грамотному подходу к составлению резюме.

«Друзья, сохраните этот пост.

Здесь простая техническая инструкция по составлению классического резюме.

Тема стара, как планета Земля. И всем известна.

Но несмотря на это мне продолжают присылать резюме с Марса.

Держитесь, пожалуйста, этих рекомендаций именно по технической части.

Наполнение и содержание, напротив, не нормировано и зависит только от вашей фантазии.

• ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

– Резюме по форме сайта HeadHunter – используется только для откликов на вакансии данного сайта.

Для всех остальных случаев использовать резюме по форме HeadHunter не следует.

– На вакансии на русском языке без требования английского отправляется русский вариант резюме.

– Резюме целиком должно быть отредактировано одним шрифтом.

– В кадровое агентство резюме следует направлять в формате Word. Потому что консультант будет редактировать его (иногда в оперативном режиме) и вносить необходимые дополнения, согласованные с вами.

– Резюме будет помещаться в специальную форму агентства, поэтому креативные резюме в инфографике/картинках в агентство направлять не следует.

– Если ваша работа носит проектный характер, отдельно сделайте портфолио по проектам в редактируемом формате Word.

• СТРУКТУРА И РАЗДЕЛЫ РЕЗЮМЕ

Раздел «Шапка»

Раздел «Ключевые навыки»

Раздел «Профессиональный опыт»

Раздел «Образование»

Раздел «Дополнительная информация»

• ШАПКА

– Резюме не нужно называть «Резюме»

– Отчество в резюме – старый тренд. Последние пять лет отчество уже не указывается.

– Контактная информация – один телефон и один e-mail. Не ограничивать временем.

– Адрес места жительства указывать не нужно.

– Возраст и дата рождения.

– Фото не больше 3,5 х 4 см – деловой образ.

• КЛЮЧЕВЫЕ НАВЫКИ (hard skills)

– В блоке указывайте релевантные искомой должности профессиональные навыки, а не личные качества.

– Не более 6–7 предложений.

• ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ/ОПЫТ РАБОТЫ

– Ориентируйтесь на последние 7–10 лет.

– Дата начала работы и дата окончания.

– Название компании (указать сайт). Краткое пояснение сферы деятельности компании, штат/количество сотрудников, оборот, представительства.

– Название должности (можно дополнить или упростить официальное название, которое указано в трудовой книжке), ваше место в структуре (кому подчинялись), команда/штат в вашем управлении.

– За какой бюджет/P&L бизнеса, какой регион, линейку продуктов, какие процессы вы отвечали.

– Задачи. Не менее 3–4 задач, которые стояли перед должностью при выходе на данное место работы.

– Функционал (не более 5–8 пунктов с основными обязанностями).

– Достижения – конкретные результаты вашей работы с привязкой к задачам (в цифрах, процентах, измеримых показателях изменений, реализованные проекты и проч.).

• ОБРАЗОВАНИЕ

– Как бы ни хотелось акцентировать внимание на Гарварде и Кембридже и разместить раздел «Образование» в начале резюме, делать этого не следует.

– Раздел «Образование» всегда идёт следом за разделом «Опыт работы», а не перед ним.

– Год окончания. Полное наименование высшего учебного заведения, факультет, специальность.

– Дополнительное профессиональное образование должно быть релевантно местам работы или желаемой позиции.

– Тренинги и курсы должны быть релевантны местам работы или желаемой позиции. Не более 3–4 предложений.

• ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

– Знание специальных программ, релевантных искомой должности (AutoCad, Revit, 1C, SAP и проч.) или языков программирования.

– Иностранные языки (с указанием уровня владения по шкале CEFR).

– Важные для искомой позиции и карьеры soft skills (опыт спикерства, обширный нетворкинг, проектное мышление, навык медиаторства, тайм-менеджмент и прочее).

• ДЕЛАТЬ НЕ СЛЕДУЕТ:

– Резюме по ссылке на профиль в социальной сети linkedin или headhunter направлять нельзя!

– Перечислять личные качества (вежливый, ответственный, стрессоустойчивый и т. д.).

– Фото на отдыхе, на документы, в темных очках, плохого качества и проч.

– Креативные адреса электронной почты в контактных данных.

– Название компании – без сайта и информации о компании.

– Подробная информация (обязанности и достижения) в должностях, которые вы занимали более 10 лет назад (достаточно лишь указать названия компаний и должностей).

– Информация про хобби и увлечения, если это не имеет отношения к работе.

– Готовность/не готовность к командировкам.

– Гражданство (указывается только в случае, если вы не гражданин России).

– Желательное время в пути до работы.

– Русский – родной (указывается только владение иностранными языками)».

От себя мне остаётся только добавить, что в целом резюме должно быть ёмким, легко читаться и акцентировать внимание на действительно важных вещах – не по вашему мнению, а объективно. Обратите внимание на помощь различных сервисов по составлению резюме, обычно это стоит адекватных денег.

Собеседование

Следующий этап вашего трудоустройства. Обычно их бывает несколько, от двух до пяти. Если собеседований больше, это тоже повод задуматься с вашей стороны, а адекватен ли будущий работодатель. Если вас берут на первом собеседовании, это тоже такой себе звоночек, ну, если вы, конечно же, не гений. На первом собеседовании вам предстоит сначала показать себя как человека, потом как профессионала, а потом в совокупности, как человека и профессионала. В своей жизни я прошёл много собеседований, а провёл ещё больше, и были очень странные, как со стороны рекрутера, так и со стороны рекрута. Поэтому я отлично понимаю, как не стоит вести себя на собеседованиях обеим сторонам. Дам несколько советов, и вот самый главный, который когда-то дали мне: «Не притворяйтесь тем, кем вы не являетесь». Это не потому что обманывать нехорошо, а потому что нет ничего хуже, чем столкнуться в работе финансового директора с чем-то, о чём вы не имеете ни малейшего понятия.

Сам HR, проводящий собеседование, в 90 % случаев не будет оценивать ваши профессиональные знания и навыки, если он, конечно, не сам финансовый директор в прошлом (попадались такие варианты); для этого у него есть тестовые задания и следующие этапы вашего собеседования. Тестирование пугает абсолютно всех, вы не один такой. Один мой друг, работающий в сфере HR, рассказал, что до 50 % отказов в дальнейшем трудоустройстве сопряжено как раз с проведением тестирования. Чтобы преодолеть свои страхи, перед тем как проходит тестирование, к нему необходимо подготовиться. Для этого в поисковой строке браузера набираем «Тестирование на позицию финансового директора» и проходим все возможные тесты. Если ответили неправильно, смотрим правильный ответ, заучиваем. В 90 % случаев вам не пригодятся знания, приобретённые в процессе подготовки к тестированию работодателя, это просто такой этап, который надо пройти. По аналогии с резюме дам несколько советов по прохождению собеседования, но уже от себя, не откидывая и не забывая главный, который уже дал: будьте самим собой.

1. Не опаздывайте. Простой, но очень важный индикатор вашего отношения к будущей работе. Совершенно неважно, что у вас произошло: застряли в лифте, покусала собака, умерла бабушка – это всё не интересует потенциального работодателя. Выезжайте заранее, сильно заранее, попьёте где-нибудь поблизости кофейку.

2. Ожидание. Спокойно относитесь к ожиданию, не ёрзайте и не уточняйте у кого бы то ни было, когда вас соизволят принять; многие компании практикуют такую простую методу для оценки выдержанности кандидата.

3. Будьте приветливы. Не нужны напускная доброжелательность или, наоборот, угрюмость (мол, финдир должен быть серьёзным). Приветливого, дружелюбного, вежливого директора гораздо более рады видеть, чем угрюмого и нелюдимого.

4. Гигиена. Ну, тут, казалось бы, очевидная вещь, но нет, ко мне приходили ребята с пятьюмиллиметровыми грязными ногтями, запахом пота и так далее. Поверьте, все ваши профессиональные навыки и умения будут перечеркнуты элементарным запахом чеснока изо рта или торчащими из носа волосами.

5. Следите за речью. Большое количество американизмов, сленговых слов или просто слов-паразитов не прибавит вам веса в глазах потенциального работодателя.

6. Не отзывайтесь о предыдущем работодателе в негативном ключе, что бы там ни было; аккуратно донесите, почему ваша позиция не совпадала с позицией работодателя, и вверните где-нибудь фразу «Таково его видение, он имел на это право». Даже если расставание было сложным, не нужно этого скрывать.

7. Аксессуары. Кольца, перстни, татуировки, цепи, огромные пряжки, чрезмерно открытая зона декольте, лакированные туфли, блестящие галстуки и костюмы, чётки, спиннеры, поп-иты, наушники (да и эирподсы тоже), дорогие часы – всё долой. Максимум, что должно быть заметно потенциальному работодателю, это блокнот, ручка и ваша светлая голова (при наличии). Свои экстравагантные пристрастия относительно внешнего вида можете раскрыть потом (когда трудоустроитесь), если такого самовыражения требует ваше нутро¹⁶.

8. Рекомендации с предыдущих мест работы. Подготовьтесь заранее, не к конкретному собеседованию, а вообще к поиску работы финансовым директором. Проговорите с рекомендателями возможность звонка им. Поиск на позицию «финансовый директор» может занять очень длительное время, имейте это в виду. Причём подбор может затянуться, как с одной, так и с другой стороны. Лучше не иметь финансового директора вовсе, чем ошибиться в его выборе; лучше нигде не работать, чем работать там, где вам тошно.

9. Дети, мужья, мамы, папы, бабушки и дедушки. Не нужно приходить на собеседование с кем бы то ни было из них, даже если он просто подождёт в коридоре, это очень плохой звонок для работодателя.

10. Стать. Несите себя достойно, но и не переоценивайте свои качества. Во многих философиях, в том числе и так обожаемой мной восточной, баланс, серединка, гармония – ключ ко всему. В меру амбиций, в меру самовосхваления, так же, как в меру самобичевания.

4. Вход

Абсолютно ясно, что первые несколько дней или даже месяц уйдут у вас исключительно на организационные моменты, и хотя сейчас тренд удаленной работы набирает всё большие обороты (COVID-19 мы обсудим в отдельной главе), мы будем говорить о классической модели входа и выхода на предприятие, в офис, с рабочим местом, ежедневным общением с коллегами офлайн и т. п. Далее – моменты, которые неплохо было бы учесть до начала работы.

1. Вам понадобится шустрый стационарный компьютер минимум с двумя мониторами, желательно высокого разрешения, если вы ещё хотите что-то увидеть, кроме таблиц, после рабочего дня. Забудьте все эти хипстерские макбуки и аймаки – это про творчество, а не про экономику и финансы. Можно иметь и три экрана (один – для демонстраций), но не менее двух. Если собственник сразу занимает позицию «Сначала заработайте на такую технику, потом посмотрим», уходите от него сразу – он идиот, бизнес которого не просуществует долго.

2. Оговорите границы «ненормированного рабочего дня», потому что все мы знаем, что это всегда больше, но никогда не меньше; вот и определите с работодателем, насколько это «больше» может растягиваться, а также какой предполагается режим взаимодействия в выходные. Задайте правила игры и старайтесь их не нарушать.

3. Настройтесь на то, что первое время всё придётся делать самому, даже если в подчинении у вас штат экономистов и бухгалтеров, и они все – великолепные специалисты. Их сначала нужно научить работать именно с вами, да и полезно будет прогнать через себя, через свои руки, каждый, даже самый незначительный отчёт и только потом его распределить на подчиненных.

4. Обязательно свяжитесь с тем, кого вы сменили на посту финансового директора, если таковой был, сделайте это с ведома собственника, расспросите, в чём заключались основные трудности, с которыми он столкнулся, это и будут ваши первые подвиги. Уточните, почему он уходил и как уходил; эта информация вам пригодится, когда нужно будет уйти самому.

5. С каждым подчиненным проведите обстоятельную беседу, похожую на собеседование, но с учётом того, что он уже в штате. Не торопитесь делать какие-то выводы о людях, дайте им время привыкнуть к вам.

6. Если вы выросли в компании до финансового директора, это совершенно не означает, что не придётся что-то менять. Не ломать, а именно менять. Важно провести с коллегами встречу и сообщить, что вы теперь наделены не только бо́льшими правами, но и бо́льшей ответственностью. Вам теперь придётся думать не только об операционной деятельности, но и о стратегии, а это означает, что обязательно будет что-то новое или начнется оптимизация старого. Убедитесь в их лояльности, укрепите её.

7. Не концентрируйте на одном человеке весь свой функционал¹⁷, даже если выстроили его именно вы; это опасно и элементарно неправильно с любой стороны. Часто вижу ситуации, когда финансовый директор «ни в зуб ногой», а вся его работа лежит на заместителе. Такое случается, когда в качестве финансового директора привлекаются близкие, и мы ещё коснёмся этой темы. Если же функционал уже сконцентрирован на ком-то, частично перекладывайте его на себя.

Секретик 2. Финансовый директор хоть и является топ-менеджером любой компании, но он наиболее уязвим, потому что в случае каких-то глобальных изменений в структуре собственников, в форме собственности, «наката» со стороны силовиков или камералов именно он, финансовый директор, слетает с должности первым или первым вынужден ретироваться. Поэтому вам необходимо, чтобы у собственника было чёткое понимание: вы – ключевой механизм в системе правильного функционирования компании. А если он будет осознавать, что без вас компания никаким образом не будет функционировать неправильно, ему ничто не помешает это сделать в любой момент, даже без влияния внешних факторов. Это не значит, что необходимо всячески, на манер отличников, выпрашивающих оценки в школе, стараться показать собственнику, какой вы молодец; это значит, что помимо стратегических задач вы не должны совсем пренебрегать операционкой. В конце концов, это поможет вам в случае, если какой-то из сотрудников «выпадет из обоймы» на какое-то время.

Не знаю сколько раз я ещё повторю, но это необходимо: я говорю в основном о любом предприятии МСП (малого и/или среднего предпринимательства) в России или же о ДЗО (дочерних-зависимых обществах) корпораций; работа же в крупном сегменте российского бизнеса и вход в эту работу происходят несколько по-другому, это всегда кропотливая предварительная деятельность, потому что там больше политики, и именно ваши коммуникативные навыки выходят там на первый план. Не секрет, что в нашей стране связи решают всё, вот и логика работы в государственной или просто крупной корпорации частенько сводится к одному тезису, который меня безмерно раздражает, но он существует; я не знаю, кто это сказал, но звучит он так: «Лучше пусть меня ругают за то, что я неэффективный менеджер, чем заподозрят и обвинят в коррупции».

И вот именно этим руководствуются многие сотрудники корпораций, в том числе и топы: сидишь, соблюдаешь правила, особо не высовываешься – и всё будет нормально. Так поступают многие, но далеко не все; и там существуют локомотивы, драйверы, двигатели бизнеса. В основном такой подход характерен для различных «управляющих компаний». Безусловно, ваши профессиональные навыки финдирства вам пригодятся и там, но понимать разницу между крупным бизнесом и МСП нужно чётко.

Структура компании (не организационная)

Тут всё достаточно творчески. Первое, что я советую сделать, – это составить схематичную структуру компании, в которой вы оказались, с максимальным описанием функций каждой структурной единицы, будь то отдельное юридическое лицо либо подразделение. Составить между ними связи: кто кому платит, кто кому что поставляет и т. д. Прямо берёте и рисуете, где удобно. Я рисовал и на листах ватмана, и на компьютере, и на простом листе формата А4. Смысл этого действа – уложить в своей голове, как выглядит схема работы компании. При этом совершенно не важно, что это за компания: крупный межгалактический холдинг с разветвленной сетью или небольшая сеть кафе в провинции.

Большинство представленных схем в Интернете – это поверхностные указания на то, чем занимается то или иное юридическое лицо в группе. Оно и понятно: более или менее вменяемый собственник не захочет выставлять на всеобщее обозрение, например, восемь ипэшек, через которые он обналичивает денежные средства, или же всю свою раздробленную структуру, которую легко соберёт ФНС. Мы подробно разберём тему налоговой оптимизации в главе, посвященной безопасности бизнеса, а пока поверьте мне на слово: созданная схема пригодится вам много раз в дальнейшей работе. Нас больше интересуют схемы движения денег и товара; в основном, конечно же, денег. Нарисую вам, как обычно это делаю я.

При этом важно не путать эту схему с организационной структурой предприятия, которую мы тоже обязательно составляем, если её ещё нет на предприятии, где вы оказались, или же меняем в соответствии с реальным функциональным подчинением, но уже следующим этапом. Сейчас нам нужно понять, какие денежные потоки ходят между составными частями бизнеса.

Центр финансовой ответственности

ЦФО – это то, что вам надо определить во вторую очередь. Чтобы выстроить систему бюджетирования на предприятии (не важно, каким инструментом), необходимо понимать каждый ЦФО, именно он является хранителем бюджета. Они бывают только доходными, только расходными, ну и комбинированными.

ЦФО – это скорее не что, а кто. Многих ТП покоробит эта фраза, потому что у нас как принято? Если человек уходит в отпуск, то «не должность ушла в отпуск, а человек», с ЦФО это тоже работает, но частично, то есть руководителя ЦФО может заменить кто-то из людей этого же ЦФО, но не сможет заменить руководитель другого ЦФО (надеюсь, не сильно вас запутал). Попробую пояснить на примере. У вас сеть магазинов одежды, на каждые три магазина имеется свой территориальный управляющий, который формирует бюджеты на какой-либо период. И вот если этот территориальный управляющий по каким-то причинам выбыл из строя, его обязанности может подхватить, например, управляющий одного из магазинов под ним, но никак не территориальный управляющий других трёх магазинов. Основная ошибка собственников при выстраивании структуры компании как раз состоит в том, что они оставляют на должности сотрудника из «параллели», который, выражаясь простым языком, находится в состоянии конкуренции с тем, кто уходит в отпуск, даже если они трижды друзья.

Мой взгляд на различные классификации до подготовки этого материала был очень узок, там целые научные работы можно писать, но я не люблю такого рода классификации (слишком диверсифицированные), потому что всё там непонятно и запутанно. Поэтому объясню на словах, просто и ясно, и так же, как далее в случае с организационной структурой, я ограничусь только тем аспектом ЦФО, который пригодится вам на практике. После того как вы наведёте порядок в движении денег, вам предстоит выстраивать или перестраивать систему бюджетирования, а это всегда общение с каждым ЦФО. Именно поэтому, если кто-то думал, что финансовый директор – это только про цифры и минимум общения, он сильно заблуждался. При составлении структуры ЦФО нужно определить финансового ответственного, отвечающего за тот или иной участок работы на вашем предприятии. Именно он будет формировать заявки на оплату, именно он будет отвечать за перерасход по какой-либо расходной статье, именно он будет стремиться к заданному уровню доходности и так далее. Таким образом (и только таким) вы сможете вовлечь в процесс извлечения прибыли каждого сотрудника. Необходимо добиться такого контроля, чтобы каждый ЦФО понимал каждый свой расход и доход, по каждой статье. Я неоднократно сталкивался с целыми пластами расходов, о которых даже не подозревает ЦФО, хотя они напрямую его касаются. Например, собственник договаривается о сумме аренды на торговой точке, и ЦФО этой торговой точки при этом должен точно знать, во сколько компании обходится аренда этого объекта и как это влияет на его рентабельность.

Платёжный календарь

И снова слышу слова очередного ТП: «Ну какой платёжный календарь до БДДС? А как же лимиты?» Отвечаю вам, многоуважаемые коллеги: бизнес, особенно МСП, особенно в России – это живой организм, который жил до вас, будет жить после, и, к сожалению, не вы задаёте правила, по которым он живёт, вы лишь сможете скорректировать эти правила, а сломав и введя кардинально новые, не приобретёте ничего, кроме множества проблем. А потому сначала платежный календарь, в который заносятся уже действующие постоянные платежи на предприятии, и только потом БДДС с лимитами, экономией и прочим.

Универсального рецепта для формы платежного календаря нет. Каждый специалист создает документ «под себя», руководствуясь своими предпочтениями. Но у меня для вас есть несколько советов по его составлению.

1. Если расчётных счетов несколько, отразите это в своём платёжном календаре. В Excel это легко реализуется всплывающим списком.

2. Если у вас введён режим оплаты только в конкретные дни недели, вносите всё равно каждый день, и выходные тоже.

3. Названия статей дохода и расхода должны быть везде одинаковыми, для этого мы дальше составим дерево учётных статей.

4. Позднее, когда создадите БДДС, внесите лимиты по статьям расхода в платежный календарь.

5. Составьте регламент работы с платёжным календарём. (Кто? Как часто? Как?)

Я привожу реальный скриншот созданной мною таблицы для согласования заявок на те или иные расходы; это абсолютно примитивный вариант, при этом позволяющий собственнику видеть абсолютно все расходы своей компании, полностью исключая фразы «Этого я не согласовывал» и т. п., и в то же время это первый шаг к созданию платёжного календаря, а впоследствии бюджета движения денежных средств (БДДС) и отчёта о движении денежных средств (ОДДС). Примитивный, но предельно эффективный.

Перечислю названия заголовков.

Далее я ещё буду говорить о том, что самое главное на первом этапе работы и выстраивания управленческого учёта – разобраться с деньгами, навести в этом вопросе порядок. И если у вас до сих пор все платежи согласуются в чатиках, я вам сочувствую, потому что дальше будет только хуже. Ещё раз повторюсь: это первый этап, до внедрения какого-то комплексного продукта управленческого учёта, в котором наверняка будет функционал «казначейства», но на первых порах данная табличка, размещенная на гугл-диске, сильно облегчит жизнь не только вам, но и ЦФО всех уровней.

Терпеть не могу саентологов¹⁸, но в их так называемом «финансовом планировании» есть пара-тройка здравых мыслей (точнее, я просто уверен, что они их позаимствовали и видоизменили), одна из которых – это разделить все расходы на три категории:

1) прямые – которые вообще не обсуждаются: поставщики комплектующих, доставка товара и др., без чего деятельность бизнеса встанет;

2) маржинальные – те, которые могут сильно осложнить бизнес, но не остановят его одномоментно: аренда, коммунальные платежи, выплаты партнерам, зарплата;

3) скорректированные – всё остальное: ремонты, улучшения, премии, канцелярия.

Ни в коем случае не призываю вас пользоваться саентологическими методами учёта, но за основу для более правильного управления расходами я сильно рекомендую ввести себе также не менее трёх категорий расходов – например, таких:

1) обязательные;

2) важные;

3) второстепенные.

Эти категории удобно отмаркировать в платёжном календаре различными цветами, что позволит вам понимать, какой именно расход по приоритетности вы вынуждены перенести или, наоборот, оплатить ранее. Система заявок позволит вам достаточно оперативно ввести в действие платёжный календарь на вашем предприятии, а это позволит эффективно управлять денежными средствами в моменте, то есть здесь и сейчас, видеть возможные кассовые разрывы и находить источники их погашения.

В любой, даже самой простой облачной системе управленческого учёта обязательно будет платежный календарь, а в Сети полно готовых шаблонов на базе Excel, которые позволят вам в кратчайшие сроки навести порядок в вашей платежной дисциплине.

Дерево учётных статей

Четвёртое, с чего следует начать работу в качестве финансового директора, – это перечислить все доходные и все расходные статьи, причём не взять их из справочников 1С, а прописать каждую самостоятельно. Мой личный рекорд – это 25 доходных и 478 расходных статей, у вас может быть и больше, ничего страшного, но под каждый, даже самый незначительный расход должна быть статья.

Скриншот, расположенный справа, сделан из программного продукта под названием «План-факт». После работы в таких сложных учётных системах, как 1С ERP и Microsoft Navision, это, конечно, очень простой и интуитивно понятный облачный сервис. Сейчас очень много программных продуктов: и облачных, и коробочных, мы обязательно обсудим их далее – в главе, посвященной автоматизации учёта. В ней подробно расскажу, какие бывают системы, как выбирать систему именно под ваши цели и задачи, а также как не промахнуться с масштабом этой системы и выбрать оптимальную, с какими системами учёта её подружить и как сделать из всего этого всего единообразную систему управления не только финансами, но и предприятием в целом.

В первый день, условно, вам есть чем заняться, на самом деле при скрупулезном внесении всех данных это может занять больше времени, чем один день, но бьюсь об заклад: до вас уже кто-то это делал или хотя бы пытался.

Бывают случаи, что выходишь на всё готовенькое; редко, но бывают. Ну, например, когда у компании открылся филиал и финансового директора перевели туда генеральным, потому что он умничка, потому что всё настроено и работает. И всё, что необходимо вам, когда вы придете на его место, – это либо зарегламентировать уже существующие процессы, либо изучить и пройти пошагово все пункты регламентов, если они уже созданы. Написанию регламентов мы также посвятим отдельную главу данной книги.

Организационная структура

Организационная структура предприятия – это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена внутри и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Также нет единого стандарта по составлению организационной структуры предприятия. Она может быть простой.

Может быть с указанием функционала.

Она должна быть на предприятии, большом или маленьком – не важно, элементарно для понимания, кто кому подчиняется. Но с глубиной классификации и дифференциации организационных структур тоже вышла оказия. Вы представляете, организационных структур существует аж восемь типов:

1) линейная;

2) линейно-штабная;

3) функциональная организационная структура;

4) дивизиональная организационная структура;

5) продуктовая (товарная) структура;

6) рыночная структура;

7) географическая структура;

8) матричная организационная структура.

Или, например, состав организационной структуры предприятия включает в себя аж шесть элементов:

1) ветви делегирования (иерархия подчинения);

2) предельный объем ответственности (область контроля);

3) централизация власти;

4) специализация (разделение труда);

5) формализация;

6) департаментализация.

Останавливаться на этом подробно мне не хотелось – элементарно потому, что скука смертная. Инструмент, безусловно, важный и нужный, но уделять ему в книге слишком много места не хочется. Лучше коснусь интересующего меня момента, а именно разницы между фактическим функциональным подчинением и тем, что закреплено в организационной структуре.

Мне встречались ситуации, когда по организационной структуре в ведении финансового директора оказывались и IT-отдел, и административно-хозяйственный отдел, но по факту ими управлял операционный или исполнительный директор (или как у вас в компании принято называть одного из замов генерального директора). Я считаю это неправильным; необходимо прописывать структуру согласно фактическому функционалу, чтобы в теории было так же, как на практике. Или, например, один из извечных вопросов, который возникает у большинства собственников, касаемо подчинения главного бухгалтера финансовому директору или же напрямую собственникам. Я даже нашёл на своём любимом Литресе книжку, посвященную именно этой теме.

По моему скромному мнению, в корне неправильно делать главного бухгалтера независимой структурной единицей, но такое случается. Объясню, почему же всё-таки так происходит. Компания только на определенном уровне своего развития начинает нуждаться в финансовом директоре, до этого его функции несёт на себе как раз главный бухгалтер, он нарабатывает авторитет, какие-то близкие отношения с собственником, и, скорее всего, собственник искренне благодарен главному бухгалтеру, но при этом, возвращаясь к типам финансовых директоров, напомню, что знаний одного лишь бухгалтерского учёта (пусть и доскональных знаний), к сожалению, недостаточно. Собственнику просто неловко ставить между собой и главным бухгалтером ещё одного человека. Если сам главный бухгалтер основательно подойдёт к своему росту в финансового директора (см. главу «Смена профессии») и действительно до него доучится, это очень хорошо, а вот если это будет просто смена наименования, плохо.

К сожалению, одного переименования недостаточно, как и в случае попыток назвать должность финансового директора «финансовый менеджер», чтобы платить ему меньшие деньги. Если берёте финансового директора со стороны, знайте: ему будет значительно комфортнее работать не в параллели с главным бухгалтером, а быть его начальником. Если выращиваете финансового директора из главного бухгалтера, помогите ему двигаться в этом направлении.

Но на самом деле бывает и так, что главный бухгалтер настолько компетентен, что с легкостью может занять позицию финансового директора. Главное, чтобы это не была ситуация, когда только он считает, что вытягивает весь функционал финансового директора. И раз уж мы коснулись функционала финдира (или CFO), давайте следующую главу ему и посвятим.

В любом случае решение о прямой подчиненности главного бухгалтера вам, как финдиру, или собственникам принимать не вам, а потому всегда придерживайтесь принципов уважения и ни в коем случае не вступайте в конфликт ни с подчиненным, ни с сотрудником в параллели.

Понятно, что в первом случае ваши позиции будут несколько фундаментальнее, но поверьте: главбух находится в том же положении, что и вы, а «худой мир лучше доброй ссоры»¹⁹, и я давно уже научился не влезать (сильно) в вотчину главного бухгалтера, тем более если он действительно компетентен. Обусловлено это тем, что бухгалтерский или регламентный учёт сильно отличается в нашей стране от управленческого, а потому, если там нет просрочек в подаче отчётности, если нет претензий со стороны камералов и любых контролирующих органов, это значит, что работа вашего главного бухгалтера удовлетворяет государство. Фактически у вас остаются две сферы пересечения:

1) налоговая оптимизация – сюда не влезать не получится, и вы поймёте это, когда будете читать главу «Налоговая оптимизация»;

2) первичные учётные данные – бухгалтерский учёт на самом деле очень необходимая штука, там отражаются абсолютно все операции, просто некоторые завуалированы, но то, что они в любом случае попадают в бухгалтерию (иначе не сойдётся бухгалтерский баланс), для финансового директора великое благо, и вот тут важно настроить учёт так, чтобы не дублировать функционал друг друга. В современных реалиях это сделать просто, благодаря различным интеграциям и автоматизациям.

Пройдёмся по первым шагам, с которых следует начать деятельность в качестве финансового директора.

Шаг № 1. Структура компании, структура движения денег и товара. Этот документ пригодится вам ещё бесчисленное количество раз, например, если вы захотите прокредитоваться группой компаний. Но советую не держать структуру в общем доступе, всё-таки она содержит конфиденциальную информацию.

Шаг № 2. Определение ЦФО. Проблема любого МСП в России в том, что сотрудники не воспринимают бизнес так же, как собственники, как своё детище. Определение и назначение ЦФО хоть немного, но нивелирует эту разницу в отношении к делу, несколько повышая ответственность каждого ЦФО.

Шаг № 3. Система согласования расходов и платежей. Без неё никуда; собственник не должен тратить много времени на согласование платежей, но должен быть в курсе каждого. Установите лимит, до которого согласование проходит без ведома собственника, увеличивайте его по мере увеличения доверия.

Шаг № 4. Создание и введение в действие «Платежного календаря». Очень полезный инструмент и первый серьёзный помощник в работе финансового директора. Сложно переоценить пользу от этого инструмента, особенно когда в платежах царит хаос; любая системность даёт потрясающие результаты.

Шаг № 5. Дерево учётных статей. Важно, чтобы названия статей совпадали во всех регистрах учёта. Лучше обсудить с собственником все названия доходов и расходов, так ему будет проще ориентироваться в отчётах после.

Шаг № 6. Организационно-штатная структура, структура подчиненности. Скорее всего, она уже существует на вашем предприятии, но сверьтесь, действительно ли подчиненные отделы и службы на практике находятся в такой же иерархии, как на бумаге. Если нет, приведите в соответствие.

Шаг № 7. Интеграция бухгалтерского учёта в управленческий. Проанализируйте, все ли входящие данные попадают в бухгалтерию; если чего-то не хватает – добавьте. Продумайте, каким образом они в том же объёме будут попадать в ваш управленческий учёт (интеграция, надстройки, программисты).

5. Функционал финансового директора

Данная глава будет полезна не только для самих финансовых директоров компаний, но и для собственников, каждый из которых наконец-то ответит себе на вопрос, нужен ли ему финансовый директор на данном этапе жизни компании или действительно можно обойтись бухгалтером, финансовым менеджером либо вовсе закрывать этот функционал самостоятельно.

Основные мысли у собственника бизнеса при поиске финансового директора: «А нужен ли он мне? Есть же Света, бухгалтер, отправлю её поучиться – и хватит, чем платить кому-то, и ведь немало платить…» Одна из опасностей для собственника уже кроется в этой фразе. Хорошего финансового директора «схантить» задешево не выйдет, а вот кого-то, кто поставит под удар всю компанию, или же просто лодыря – легко. Ещё в моей практике встречались умные, но алкаши, толку от таких тоже мало, больше депрессии. А потому, если уж вы решили брать финдира со стороны, предлагайте рыночную ставку. Уверен, сейчас какой-то особо экономный собственник читает и думает: «Ну, я-то всех обману, найду суперфинансиста и недорого. Просто назову должность «финансовый менеджер» или «главный экономист», и все эти амбициозные и дорогие отвалятся». Всё верно, отвалятся, а с ними отвалятся и опыт, и ответственность, и качество построения системы учёта на вашем предприятии. Проверьте, в дешёвом финансовом директоре всегда есть какой-то подвох, и хорошо если это пробел в каких-то знаниях, а не уворованные 50 млн рублей на предыдущем месте работы либо слитая правоохранителям информация, результатом которой явилось уголовное преследование бывшего работодателя.

Вообще, вдумайтесь, кому вы доверяете управлять своими финансами. Я не сторонник паранойи с пробиванием по седьмое колено человека через службу безопасности, но и пренебрегать элементарной осторожностью тоже не следует. Также я принципиально против приема родственников на работу, а тем более на позицию финансового директора. Потому что слишком уж велика ответственность и риски, сопряженные с этой ответственностью. Все «прелести» работы с роднёй известны и так, перечислять их даже не имеет смысла. И когда мне в очередной раз приводят какое-нибудь исключение из правил (мол, я работала на тестя, и ничего плохого не произошло), я настаиваю, что исключение только подтверждает правило. Это как выигрыш в казино: случается, но очень редко. Невозможно выстроить с близким человеком правильные деловые отношения. Есть в этом какой-то диамагнетизм, и трижды может быть прекрасным мужем, отцом, женой, матерью или сестрой ваш бизнес-партнер, но либо одно, либо другое. Не обманывайтесь, обязательно что-то пострадает, какая-то из сторон: либо бизнес, либо личное, и вот, чтобы этого не случилось, никогда не работайте с близкими. Если человек станет близким во время работы – это вполне допустимо, а вот если вас изначально связывали родственные, близкие отношения, и вы начинаете с этим человеком строить бизнес или берёте его на работу – это может быть фатальной ошибкой, а может и не быть, но бизнес в России совсем не похож на компьютерную игру, где можно вернуться к последнему сохранению.

Кто же такой финансовый директор?

Я постараюсь ответить на этот вопрос коротко, но так, чтобы в головы собственников компаний наконец-то вошло несколько постулатов.

1. Это точно не бухгалтер, на которого надели «шапку» финдира. Бухгалтер – это учётчик факта. Изначально функционал бухгалтера не подразумевает того, чтобы «просчитать наперед»; он может просчитать и ваши убытки, и будет абсолютно прав, потому что это и есть работа бухгалтера: учёт факта и построение плана от факта. Это совершенно не означает, что финансовый директор не должен знать бухгалтерский учёт, он должен знать и бухгалтерский, и налоговый, и статистический и тем более управленческий учёт.

2. Если назвать финансового директора любым другим, менее статусным словом, он не станет от этого ни тем, ни другим. Все попытки сэкономить на зарплате CFO путём присвоения должности таких названий, как «финансовый менеджер», «финансовый специалист», «финансовый консультант» и прочее, вызывают у меня приступы гомерического хохота, потому что я неоднократно видел, чем это заканчивается. И (повторю свою любимую поговорку: «А исключение подтверждает правило!») обычно заканчивается это тем, что человек «не вывозит» ни одно из направлений, на него возложенных.

3. Основной «продукт» финансового директора – это полная картина/карта происходящего на предприятии сейчас и такая же картина на будущее, то есть максимально достоверный «план». Каким образом он нарисует эту картину/карту, совершенно не важно, это может быть система отчётов в Excel, в каком-то другом программном продукте; главное, чтобы владелец бизнеса его понял и видел всё вкупе, а не по отдельности. Сколько я видел ситуаций, когда на предприятии составляются десятки отчетов, нужных только одному человеку – тому, который их составляет.

4. Брать финансового директора или наделять этими функциями кого-то изнутри следует сразу же, как вы понимаете, что из-под вашего контроля уходит часть операционной деятельности и вы уже не совсем понимаете, где и какие денежные потоки существуют в вашей компании. Если брать цифры, то при обороте вашей компании до 10 млн руб. в год финансовый директор вам не нужен, вполне справитесь сами; при обороте до 100 млн руб. в год функции финдира способен закрыть главный бухгалтер или толковый экономист; при оборотах свыше 100 млн руб. в год и если это не два-три контракта, то есть сфера вашей деятельности подразумевает множество операций (например, HoReCa или любое производство), вам уже необходим финансовый директор.

5. Очень многое зависит от специфики бизнеса. Хоть финансы – они и в Африке финансы, но учёт и стратегия на производстве сильно отличаются от учёта и стратегии, скажем, в сервисе или на стройке, и лучше, конечно же, чтобы у соискателя на эту должность был хоть какой-то релевантный опыт. Потому что у нас «нет времени на раскачку» (© В. В. Путин).

В первую очередь, финансовый директор на современных (так не было раньше, не так и сейчас на несовременных) российских предприятиях – это стратег. Во время одного из интервью мне в голову пришла очень хорошая аналогия. Я на тот момент увлекался моделированием, клеил различные корабли, и когда меня в очередной раз спросили: «Кто такой финансовый директор?», я ответил следующим образом: «Существует боевой порядок кораблей, в нём существует такое судно, как авизо – маленькое разведывательное или почтовое судно, которое бежит впереди всего флота и в случае возникновения опасности возвращается и сообщает об этой опасности, и в зависимости от характера этой опасности флот выстраивается в нужном ему порядке. Если впереди мины, пускается тральщик, если тяжелые корабли, то вперёд выставляются такие же, ну и так далее». Финансовый директор должен, обязан предвидеть все риски наступления «кассовых разрывов» или нанесение прямых убытков компании, за исключением форс-мажорных обстоятельств, хотя и при их наступлении также можно прогнозировать развитие событий.

Эпидемия COVID-19 застала меня как раз в роли CFO крупной сети кофеен, и в каждодневном режиме мне приходилось слышать от собственника один и тот же вопрос: «Что будет, Владимир?» Я считаю, что принял самое правильное решение, а именно начал создавать стабилизационный фонд на предприятии, состоящий как из кредитных денег, так из собственных денег компании. Эти строки написаны ровно на границе выхода из первой волны пандемии и возможного входа во вторую. Как говорят в Одессе, «будем посмотреть»: как будут развиваться события, никто пока не может предсказать, но точно могу сказать только одно: в такие кризисы не следует опускать руки и сдаваться, потому что любое падение всегда заканчивается подъемом. В ситуации с сетью кофеен, конечно, достаточно просто рассуждать таким образом, потому что люди не переставали пить кофе ни на день, и всё, что нам нужно было придумывать, – это как им его продавать и доставлять. Как обстоят дела в других отраслях (например, в фитнесе), я даже боюсь себе представить. И какие меры предпринимают финансовые директора там, не знаю, но знаю точно, что именно от их действий до и во время кризиса зависит фактически судьба компании. Формировался ли резерв? Были ли овердрафты, кредитные линии? Что с запасами? Все ли возможные преференции и льготы получены? И много других вопросов, которые, конечно же, должен был сформировать у себя в голове собственник, независимо от того, есть у него финансовый директор или нет, но его наличие однозначно подразумевает, что он является инициатором решения этих вопросов.

Во вторую очередь, финансовый директор – это «сито». Не в значении «узкого горлышка», а в значении «последнего слова» – конечно же, если собственник бизнеса сам не берётся контролировать операционную деятельность в ручном режиме. Казначейские функции, ключевые показатели, внешняя среда, результаты переговоров, уровень законности принятых собственниками решений. Вопрос безопасности бизнеса – это тоже зона функциональной ответственности финансового директора. В главе «Налоговая оптимизация» мы более подробно раскроем тему о роли финансового директора при обеспечении безопасности бизнеса и лично собственников бизнеса. Множество информационных потоков сходятся на одном человеке, и при этом никто не отменяет его текущие операционные обязанности.

Третья, но не по значению, функция, обязанность, сторона работы – это ответ на извечный вопрос «Где деньги?». Ответ на него должен быть у финансового директора, и вам придётся столкнуться со стеной непонимания со стороны собственника, особенно когда сложные вопросы всегда одни и те же – например, следующие.

1. «Почему прибыль есть, а денег нет?»

Предприниматель всегда живёт «кассовым методом» учёта доходов и расходов, а бухгалтерия – «методом начисления», и вам будет необходимо объяснить собственнику различия между этими методами учёта доходов и расходов; иногда это очень тяжелая задача.

2. «Почему не стоит предпринимать тот или иной шаг, несмотря на то, что Вася с аналогичным бизнесом так сделал и ему за это ничего не было?»

Я множество раз был свидетелем таких «социальных» ошибок, иногда роковых, особенно часто это касается налогов и попыток их не уплатить или же уплатить меньше.

3. «Почему я должен платить за какие-то там 1С, вы не можете всё в Excel вести?»

Да-да, не удивляйтесь, и такое бывает. Конкретно этот вопрос мне задал собственник достаточно оборотистого предприятия, которое он, к слову, в итоге погубил своим «нестандартным подходом» к бизнесу.

4. «Почему так много налогов?»

Каждый раз сумма начислений вызывает у собственника бизнеса приступы гнева, у любого. Особенно это касается НДС, поэтому первые беседы с собственником я посвящаю именно пояснению сути НДС. Что это косвенный налог и не нужно воспринимать эти деньги своими. Это деньги государства, и точка, думать по-другому – ошибка, причём ошибка, которая может стоить ему свободы, да и не только ему, в свете последних изменений в законодательстве, а именно при введении в действие субсидиарной ответственности.

5. «Что будет с курсом? Что будет с экономикой?»

Очень люблю эти вопросы. Кто-то из великих экономистов как-то сказал потрясающую фразу: «Экономика была придумана лишь для того, чтобы доказать, что астрология не такая уж и бесполезная», и я уверен, что речь шла именно вот о таком прогнозировании. Запомните раз и навсегда: предсказать что-то в макроэкономике можно, как и выиграть в казино или лотерею. Это будет чистая случайность, потому что слишком много переменных. Я не говорю об отдельно взятом бизнесе, там вероятности сводятся к минимуму, если не брать в расчёты внешние факторы и представлять, что все процессы происходят в некой идеальной среде. А так как вы не можете предсказывать будущее и то, что будет с макроэкономикой, то и ориентируетесь на то, что конкретно ваш бизнес пребывает в некоем вакууме.

6. «А можно внедрить автоматизацию силами наших программистов и бухгалтеров, а купить только коробку?»

Также регулярный запрос, и следует отметить, что вендоры, внедряющие автоматизацию, хотят получать совершенно негуманные суммы за внедрение той или иной системы. К сожалению, тут либо «шашечки», либо ехать. Автоматизация – большая сложная тема, которую мы раскроем в отдельной главе.

Четвертая часть работы или зона ответственности финансового директора – это отсутствие кассовых разрывов, и тут очень важно для себя понимать главное: убыточная деятельность всегда будет сопряжена с кассовыми разрывами. Как это ни парадоксально, для многих это является какой-то сакральной истиной. Перестроить бизнес из убыточного в прибыльный можно, но это не ваша задача, а собственника. Ваша задача показать ему, что это так, не доказать, а показать²⁰. Разница в том, что вы сами хозяева своей жизни, и тратить время впустую на доказывание чего-то не вижу смысла. На одном предприятии со мной работал вице-президент Владислав Иванович Калашников, абсолютно гениальный менеджер, который говаривал: «Самый ценный ресурс в этом мире – время, Володя, ты пока просто поверь, а поймёшь потом». Понял, Владислав Иванович, очень хорошо понял, и спасибо Вам. Это касается не только доказывания собственнику, что его бизнес скорее тонет, чем плывёт, на что, повторюсь, не надо тратить время. Характерной чертой многих предпринимателей (думаю, не только российских) является то, что они всегда знают лучше всех, как надо поступить. Частенько, особенно работая на аутсорсе, я вежливо прекращал сотрудничество с теми, кто ну совсем не слышит. Потому что он всё равно сделает по-своему, ну и какой мне смысл в чём-то его переубеждать? Это касается и многих других аспектов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Все когда-то слышали фразу «Не думай, сколько тратишь, думай, сколько заработаешь!». Прекрасное изречение, но сформулировал его явно предприниматель, а не его финансовый директор. Потому что думать, сколько потратить, – это как раз его функционал, более того, потратить так, чтобы это принесло прибыль. Если вы как финансовый директор не будете контролировать все расходы предприятия, это неизбежно приведёт к кассовым разрывам. Особенность денег такова, что сколько бы их не было у организации, она потратит их все без остатка (если она знает, что они есть). Поэтому неизбежны маленькие хитрости, за которые вам скажут спасибо, но потом, такие как формирование резерва (откладывание). Резерв должен быть всегда, его размер должен составлять как минимум три ФОТ с налогами. «Много», – скажете вы. Да, много, но это позволит вам пройти даже самый безумный кризис. Как вы его будете формировать, придумаете, как и ответ на вопрос, прятать его от собственника или нет. Но поверьте моему опыту: когда встанет вопрос о жизни или смерти предприятия и вы пустите в ход резерв, ничего кроме слов благодарности вы не услышите.

Секретик 3. Кассовый разрыв не страшен, когда ты знаешь источник его погашения. И пусть в вашем случае это будет именно созданный резерв, но будьте аккуратны, на резервы не надо рассчитывать, и только в безвыходной ситуации стоит распечатывать кубышку. Если вспомнить одно из правил классической экономической теории «Деньги всегда должны работать (приносить доход)», то и тут я вам скажу, что можно это правило соблюдать: депозиты, портфели с низкорисковыми бумагами и т. п.

Финансовый директор со всем его функционалом, как стратегическим, так и операционным, всегда подчиняется непосредственно собственнику бизнеса, потому что если это не так, то теряется один из принципов его успешной работы – независимость. Ну согласитесь, если финансовый директор будет покрывать различные шалости генерального – это уже не профессиональная деятельность, а сговор, и ничего хорошего из этого ни для компании, ни для собственника не выйдет. Поэтому в госкорпорациях для дочерних зависимых обществ всегда существует система двойного подчинения: с одной стороны – генеральному директору, а с другой – финансовому директору самой корпорации. Мы же с вами говорим о более мелком сегменте бизнеса (МСП), но сохранять принцип «независимости» необходимо и здесь, поэтому общение ваше, взаимодействие, подчинение будет происходить только с собственником в связке с другими топами предприятия.