Kitobni o'qish: «Growth Hacking. Как раскрутить стартап с нуля»

Name: Growth Hacking. Как раскрутить стартап с нуля
Author: Виталий Смирнов
ISBN: 978-5-9775-6610-0

Виталий Смирнов

Shrift:

Группа подготовки издания:

Руководитель проекта Павел Шалин

Зав. редакцией Екатерина Сависте

Компьютерная верстка Ольги Сергиенко

Дизайн серии Карины Соловьевой

* * *

Бизнес в стиле Growth Hacking

По данным сервисов statista (https://www.statista.com/statistics/617136/digital-population-worldwide/) и wearesocial (https://wearesocial.com/blog/2019/01/digital-2019-global-internet-use-accelerates) на апрель 2019 года более 67 % населения Земли является активными пользователями смартфонов и Интернета. При этом в Северной Америке и Европе Интернетом пользуется 95 % населения. С каждым годом в цифровое пространство приходит все меньше новых пользователей, в то время как конкуренция за их внимание, наоборот, возрастает. В результате реклама в Интернете стоит все дороже и приносит все меньше клиентов.

В таких условиях множество компаний (а особенно маленькие стартапы, у которых маркетинговый бюджет сильно ограничен) вынуждены искать альтернативные способы эффективного роста с минимальными денежными вложениями. Так появился Growth Hacking. Чаще всего про гроухакинг можно услышать, когда речь идет о сокрушительном успехе очередного стартапа из Кремниевой долины, который применил нестандартную маркетинговую уловку и словно по волшебству увеличил свою прибыль в десятки раз. Вот лишь несколько подобных примеров. LinkedIn добавил при регистрации пользователей вопрос «где вы раньше работали?», чтобы рекомендовать возможных коллег. После этого решения просмотры страниц выросли на 41 %, а профили стали заполняться на 38 % активнее. Airbnb на ранней стадии развития внедрил бота, который автоматически дублировал все предложения на популярной доске объявлений Craigslist. Без вложений в рекламу сервис смог набрать начальную базу пользователей и достичь 3 миллионов просмотров страниц в месяц. Dropbox пообещал пользователям бесплатные дополнительные 250 мегабайт облачного хранилища за каждого приглашенного друга, и количество регистраций по реферальным ссылкам увеличилось на 60 %. За следующие 14 месяцев сервис вырос с 100 000 пользователей до 4 000 000 без вложений в рекламу. Все это – яркие примеры гроухакинга, которые так полюбила публика за их простоту и эффективность. Эти истории передаются из уст в уста и обрастают дополнительными преувеличенными подробностями. Из-за такой славы Growth Hacking прочно ассоциируется со знанием «лайфхаков» или «секретных фишек», которые принесут вам золотые горы, стоит лишь их применить. Родился миф, что одной гениальной идеи достаточно для того, чтобы завоевать рынок и годами сохранять лидирующие позиции.

В реальности же успех вышеперечисленных компаний является результатом методичного генерирования и тестирования идей по улучшению продукта и маркетинга, параллельно с тщательным анализом данных о поведении пользователей. Прежде чем совершить свой скачок в приросте новых пользователей, команда Dropbox провела исследование, в ходе которого выяснила, что 30 % аудитории сервиса пришло по приглашению своих друзей. Помог и опрос пользователей, который выявил их высокий уровень удовлетворенности сервисом и готовность делиться своим положительным опытом. Оставалось только найти ценный для пользователей стимул, который в то же время не обернется большими издержками для компании.

Идея с ботом Airbnb безусловно была гениальным озарением, однако перед этим сервис запускался трижды, и каждый раз неудачно. Команда платформы провела множество экспериментов для достижения роста, прежде чем идея интеграции с доской объявлений Craigslist увенчалась успехом. Не останавливаясь на достигнутом, команда Airbnb продолжила тестировать различные стратегии и смогла закрепить свой успех.

В LinkedIn с самого начала была образована команда из 15 человек, которая многие месяцы трудилась над анализом данных и поиском успешных стратегий развития. Про их открытия и результаты еще будет рассказано в этой книге. Поиск прорывной идеи безусловно является целью гроухакинга, однако стоит понимать, что в большинстве случаев устойчивый продолжительный рост достигается за счет накопления небольших удачных решений. Прямо как процент на вкладе в банке, достижения команды развития накладываются друг на друга до тех пор, пока не начинают приносить существенные дивиденды. Кроме того, успешные команды отличает то, что они продолжают экспериментировать с улучшениями, даже добившись значительного результата. Безусловно, «хакнуть» свой рост хочется всем, и в этом нет ничего плохого. Скорее всего, вам действительно удастся это сделать, причем не один раз, если вы будете действовать так, как учит эта книга. Но не надейтесь применить чужие находки. Вам поможет лишь ваш собственный опыт, метод проб и ошибок. В этом суть гроухакинга: ошибаться как можно чаще и как можно быстрее находить решение с минимальными потерями, чтобы делать из этого максимально полезные выводы и совершенствовать свою стратегию.

До успеха и виральности вас ждет целая полоса провальных экспериментов. Универсального секретного набора инструментов не существует, зато существует «секретный» образ мышления, который позволит вам действовать быстрее и эффективнее.

Что такое Growth Hacking?

Если кратко, то это новый вид интернет-маркетинга, который приносит фантастические результаты. В большинстве традиционных бизнесов цепочка создания ценности продукта организована крайне неэффективно: продуктовым менеджментом, маркетингом, продажами и разработкой занимаются разные команды, у каждой из которых свои приоритеты и набор задач. Между собой отделы взаимодействуют минимально. Продуктовый отдел исследует и оценивает рынок, определяет технические требования к продукту и передает свои наработки команде разработчиков. Справившись со своей задачей, инженеры передают продукт в отдел маркетинга. Отдел маркетинга начинает выстраивать стратегию продвижения на рынке, часто привлекая к этому и сторонние агентства, которые еще меньше понимают саму суть продукта. Лишь после первых продаж компания начинает получать актуальные данные о поведении потребителей, которые можно использовать для доработки продукта и выстраивания стратегии увеличения продаж.

Весь этот цикл может растягиваться на годы. Как итог – непростительная задержка в реакции на изменение спроса потребителей и появление новых технологий на рынке. Медленный и неповоротливый бизнес не может существовать в цифровой среде: нужно успевать оперативно реагировать на изменение трендов, совершенствовать свой продукт, дополнять функционал и использовать новые каналы привлечения клиентов. Growth Hacking позволяет компаниям добиваться значительного роста без вливаний баснословных бюджетов в масштабные маркетинговые компании, которые могут оказаться не эффективными. Гораздо мудрее экспериментальным путем выявить наиболее ценные для пользователей особенности продукта, которые могут побудить их посоветовать сервис друзьям, а затем разработать несколько новых способов привлечения пользователей и измерить результат.

Цикл гроухакинга состоит из 4 этапов: анализ данных, генерирование идей, приоритезация экспериментов, тестирование. Детально на каждом из них мы остановимся в следующих главах этой книги. Кроме того, мы подробно поговорим о том, к каким именно внутренним процессам вашей компании можно и нужно применять гроухакинг, каких ошибок при этом нужно избегать и как собрать для этого подходящую команду. Особое внимание будет уделено и пользователям: мы обсудим их привлечение, удержание, активацию, виральность и монетизацию.

Преимущество гроухакинга заключается в построении кроссфункциональных команд, которые включают в себя специалистов по аналитике, разработке, продуктовому менеджменту и маркетингу. Объединив в себе такие разные компетенции, команда способна эффективно собирать и анализировать данные, успешно проводить маркетинговые опросы и рационально использовать полученные данные для совершенствования продукта. Непрерывное тестирование гипотез по улучшению ключевых метрик проекта позволяет гораздо быстрее понять, какие идеи успешны, а какие требуют доработки. Таким образом, вместо устаревшего прямолинейного подхода к маркетингу используется альтернативный подход, основанный на точных данных и исследовании рынка в режиме реального времени.

Еще один важный принцип гроухакинга: создавать сначала минимально жизнеспособную версию продукта и как можно скорее презентовать ее рынку, чтобы начать получать ценную обратную связь, проводить эксперименты и дорабатывать продукт. Growth Hacking стирает грань между маркетингом и разработкой продукта для того, чтобы создавать новые способы продвижения, встроенные прямо в сам продукт, до которых не смогли бы поодиночке додуматься ни инженер, ни маркетолог. В тот момент, когда маркетолог учится думать как разработчик, на свет появляется гроухакер. Дословно Growth Hacking переводится как «взлом роста». Термин «взлом» умышленно взят из сферы компьютерных технологий: так же как хакер подбирает код доступа к системе, отбрасывая один вариант за другим, гроухакер должен подбирать и тестировать различные гипотезы роста и развития бизнеса. Важно заметить, что Growth Hacking может (и должен) быть применен не только к маркетингу, но к разработке нового продукта, для увеличения прибыли или роста базы пользователей. Методика будет одинаково полезна и менеджерам, и дизайнерам, и продавцам, и разработчикам. Кроме того, взлом роста может быть с одинаковым успехом применен как в маленьком стартапе, так и в крупной компании. Любой отдел или команда может с легкостью взять себе на вооружение методику Growth Hacking, следуя процессам, описанным в этом издании.

Главный секрет «Кремниевой долины»: что объединяет успешные компании

Практически за каждым успешным технологическим стартапом из Кремниевой долины стоит взлом роста: Uber, Facebook, BitTorrent, Twitter, Pinterest, Airbnb, Dropbox, YouTube, LinkedIn – все эти компании объединяет то, что еще на самой ранней стадии существования они позаботились о создании команды по развитию бизнеса, которая действует по принципам гроухакинга. В Facebook такая команда была сформирована еще в 2007 году, когда понятия Growth Hacking даже не существовало. Уже тогда Марк Цукерберг понимал, как важно сосредоточиться на росте и проводить исследования и эксперименты по улучшению ключевых показателей компании. Первоначальная команда состояла из 5 человек, главной задачей которых было решить проблему уменьшения количества новых пользователей социальной сети. Теперь этот отдел увеличился до 500 сотрудников и занимается гораздо большим количеством инициатив, в том числе стратегическим поглощением других стартапов.

Отдел по взлому роста в LinkedIn насчитывает более 120 человек, разделенных на 5 команд: развитие сети, SEO/SEM-оптимизация, международное развитие, вовлеченность пользователей и рекрутинг сотрудников. Кроме того, все эти компании никогда не прекращают развитие. Достигнув отметки в 1 миллиард пользователей, Facebook не стал почивать на лаврах, а продолжил укреплять свою команду по гроухакингу и внедрять новые маркетинговые механики. В результате в 2019 году у сервиса уже больше 2,2 миллиардов пользователей. То же касается и Instagram – преодолев отметку в 1 миллиард пользователей, приложение продолжает агрессивно завоевывать иностранные рынки и тестировать новые форматы – например, цифровое телевидение IGTV.

Все технологичные стартапы отлично понимают, что стагнация приравнивается к смерти. Всегда может появиться новая технология или измениться тренд, и все преимущество будет потеряно, если упустить момент. Поэтому рост никогда не должен прекращаться. Кроме того, все вышеперечисленные компании следуют принципам гроухакинга и никогда не полагаются только на один успешный канал привлечения пользователей, постоянно тестируют и анализируют новые варианты бизнес-модели и маркетинговых механик.

А что у нас? GH и бизнес в Рунете

К нам понятие гроухакинга пришло сравнительно недавно, но методику уже успешно применяют как маленькие стартапы, так и крупные технологические платформы. Из наиболее ярких представителей можно назвать «Яндекс», «ВКонтакте», «Викиум», Elementarty, Qlean, Skyeng, Mnogo.ru, Revolut. За неимением четких руководств по внедрению методик взрывного роста в свой бизнес, у нас в России Growth Hacking собирают по кусочкам: где-то интуитивно, где-то основываясь на горьком опыте из проб и ошибок, а где-то полагаясь на неточный перевод статей западных коллег. В результате получается этакий Франкенштейн, который далеко не всегда идет на пользу бизнесу.

Поэтому, прежде чем внедрять принципы гроухакинга в свою организацию, убедитесь в том, что вы проделали тщательную «домашнюю работу» и глубоко погрузились в тему. Именно для этого и существует издание, которое вы сейчас держите в руках. Growth Hacking подойдет любому бизнесу, в котором есть много клиентов с циклом сделки меньше 2 недель. К слову, даже президент Франции использовал гроухакинг в своей предвыборной компании. Эмманюэль Макрон 14 мая 2017 года стал президентом Франции, несмотря на то, что его политическая партия на тот момент существовала всего 1,5 года. В ходе предвыборной компании он активно использовал видеообращения в социальных сетях, а в своих обещаниях комбинировал левые и правые идеи, чтобы охватить как можно большее количество избирателей.

Если 10 лет назад гроухакингом пользовались в основном амбициозные высокотехнологичные стартапы, то теперь правила игры изменились. Любой, даже традиционный бизнес не может позволить себе занять какую-то нишу и прекратить в ней свой рост – стагнация приравнивается к смерти в условиях быстро меняющейся цифровой экономики. Информация, представленная в этой книге, будет актуальна для любого бизнеса, который использует свой сайт, приложение, социальные сети или же любые другие формы цифровой коммуникации с клиентами (самое распространенное – e-mail). Задача этой книги научить вас генерировать нестандартные эффективные идеи для роста и развития вашего бизнеса и клиентской базы, а также помочь построить эффективную команду гроухакеров. Вы научитесь своевременно замечать угрозы, определять точки роста вашего бизнеса и сможете полагаться в управлении на точные данные и практику, а не на волю случая.

Г ЛАВА 1
Кто внутри? Создание growth-команды

Как уже упоминалось ранее, для того чтобы начать применять Growth Hacking в своей компании, вам потребуется сначала собрать growth-команду, состоящую из специалистов с дополняющими друг друга компетенциями. Кросс-функциональные команды действуют гораздо эффективнее традиционных отделов маркетинга и разработки, которые лишь обмениваются между собой информацией, но никогда по-настоящему не работают совместно над определенной задачей. Лучше всего об эффективности кроссфункциональных команд рассказывает история развития BitTorrent.

В 2012 году BitTorrent переживал не лучшие времена: активно развивающиеся сервисы Netflix и YouTube перетягивали к себе значительную часть аудитории, которая любила смотреть фильмы и сериалы. К тому же, в то время как основная масса пользователей переходила с компьютеров на смартфоны, BitTorrent катастрофически не хватало своего мобильного приложения. Развитие сервиса практически прекратилось.

В срочном порядке руководство пригласило консультанта Аннабель Саттерфилд с целью восстановить прежние темпы роста базы пользователей. На тот момент в компании работало 50 сотрудников, разделенных по классической системе на несколько отделов: команда маркетологов, продуктовая команда, отдел аналитики и группа разработчиков. Как и в большинстве компаний, маркетологи не имели никакого отношения к процессу разработки продукта и просто получали готовое решение, которое нужно продать потребителям. Стратегия развития BitTorrent была предельно проста: вливать деньги в рекламу и узнаваемость бренда до тех пор, пока сервис снова не станет популярным. Но Аннабель сразу заметила, что гораздо большие возможности для роста скрыты в активации уже существующей базы пользователей. Без особого энтузиазма ей разрешили провести ряд экспериментов, при условии, что сначала будут достигнуты заданные показатели по маркетингу.

Прежде чем приступить к генерации идей для маркетинговых кампаний, Аннабель провела несколько опросов среди пользователей и обнаружила, что лишь мизерная их часть обновляет мобильное приложение BitTorrent до платной версии. Почему? За решением этой задачи она обратилась к продуктовой команде, чем немного шокировала сотрудников: впервые в жизни человек из отдела маркетинга пришел к ним с вопросом по развитию продукта. Свои версии по поводу происходящего были у каждого, но вместо того, чтобы продолжать гадать, команда провела еще один опрос, где напрямую спросила обо всем самих пользователей.

Самый частый ответ поразил всех: большинство пользователей (даже самых активных) понятия не имели, что существует платная версия приложения. Всего за 2 дня на главный экран была добавлена яркая кнопка с призывом обновить приложение до платной версии. Это привело к росту ежедневной прибыли компании на 92 %, при этом не потребовалось абсолютно никаких затрат на рекламу и привлечение новых клиентов. Вдохновленные подходом, основанным на данных, руководители дали Аннабель разрешение на более плотное сотрудничество отдела маркетинга и продуктовой команды.

Следующим «хаком роста» оказались отзывы о приложении в Google Play. Аннабель и команда аналитиков заметили, что в те дни, когда на странице программы демонстрировались положительные отзывы, приложение пользовалось значительно большей популярностью, чем когда последние отзывы были негативными. Тогда команда разработчиков добавила в приложение всплывающее окно с просьбой оставить отзыв, которое появлялось сразу же после того, как пользователь скачивал свой первый торрент и был максимально доволен результатом. В итоге количество положительных отзывов выросло на 900 %, а само приложение стало первым торрент-клиентом, который скачали более 5 миллионов раз. За следующие 3 года BitTorrent установили 100 миллионов пользователей, при этом на рекламу не было потрачено ни копейки.

После такого оглушительного успеха начала меняться и сама внутренняя культура компании. Инженеры сами стали приходить к Аннабель и спрашивать, есть ли у нее еще идеи по улучшению приложения. Все хотели работать вместе с ней в команде роста, которая проводит интересные эксперименты и исследования, позволяющие добиться потрясающих результатов. Коллаборации между отделами уже не казались чем-то странным и неуместным. Постепенно все сотрудники в команде мобильного приложения BitTorrent подключились к процессу генерации идей по развитию.

Следующая идея могла прийти в голову только инженеру: добавить в приложение функцию сохранения заряда батареи телефона. Опрос показал, что это самая главная проблема, на которую жалуются пользователи. Поэтому в платную версию мобильного приложения BitTorrent была добавлена возможность автоматически отключать передачу файлов при заряде телефона ниже 35 %. Эта функция предлагалась обычным пользователям с призывом обновиться до платной версии как раз в тот момент, когда у них начинал садиться телефон. В результате выручка компании выросла еще на 42 %. Успех команды роста не остался незамеченным и для руководства BitTorrent. Убедившись в эффективности кросс-функциональных команд, которые проводят эксперименты на основе опросов и данных о поведении пользователей, компания вложила солидную сумму в построение собственной системы сбора данных, чтобы отслеживать больше метрик и иметь больше информации для проведения новых экспериментов. Всего за 1 год growth-команда увеличила выручку BitTorrent на 300 %, но что самое главное, Аннабель удалось изменить и внутреннюю организационную структуру компании.

Согласно опросу, проведенному консалтинговой компанией McKinsey, 80 % основателей бизнеса понимают, что свободная коммуникация между отделами маркетинга, разработки и аналитики обязательна для роста компании. Но при этом лишь 25 % руководителей могут подтвердить, что в их компании действительно практикуется активная коллаборация между отделами.

Дизайнеры и инженеры более чем способны придумывать способы порадовать пользователей, но они не всегда знают, что именно им нужно. И это лишь одна из множества проблем изоляции отделов в компании. Первичная задача гроухакинга – построить команду, которая разрушила бы эти внутренние барьеры и позволила инженерам, продуктовым менеджерам, маркетологам, дизайнерам и аналитикам дополнять идеи друг друга, эффективно использовать имеющиеся данные и удовлетворять запросы клиентов наилучшим образом.

Команда – это важно: роли в Growth-команде, и можно ли их совмещать

Команда роста должна объединять специалистов с глубоким пониманием стратегии и целей компании, способных проводить анализ данных, придумывать и внедрять улучшения в дизайн, функционал и маркетинг продукта, и, что самое главное, постоянно тестировать эти изменения на эффективность. Разумеется, состав команды может сильно варьироваться в зависимости от компании и типа задач, над которыми она работает. В некоторых стартапах команда состоит всего из 5 человек, которые решают одну небольшую задачу. В других же компаниях, например в LinkedIn, growth-команда насчитывает больше сотни человек, разделенных на целые департаменты. Однако, независимо от размера команды, она должна быть сбалансированной, поэтому важно соблюдать определенный набор ролей сотрудников.

Решение любой задачи начинается с анализа исходных данных: в школе они объединялись под заголовком «дано». Поэтому ключевым звеном вашей growth-команды должен стать аналитик данных, который владеет необходимыми инструментами для сбора информации о пользователях, а также умеет находить в ней ключевые паттерны и закономерности, делать правильные выводы и делиться ими с остальной командой.

В команде обязательно должен присутствовать и продуктовый менеджер, поскольку именно он лучше всех разбирается в устройстве и предназначении продукта. Он сразу заметит, если пользователи начнут реагировать не так, как от них ожидается, и придумает массу идей по улучшению продукта.

Инженеры станут «руками» команды и помогут не только осуществить на практике все нововведения, но и добавят свои технические ноу-хау, которые не могут прийти в голову остальным членам команды. Главная задача инженеров – это максимальная оптимизация и автоматизация всех процессов.

В growth-команде не обойтись и без дизайнера, поскольку именно он лучше всех понимает, как можно улучшить пользовательский опыт, упростить навигацию на сайте или привлечь внимание посетителей яркими образами. Иногда даже эксперимент с простым изменением цвета кнопки, содержащей призыв к действию, может привести к потрясающим результатам.

С поиском новых способов привлечения аудитории поможет маркетолог, так же как и с экспериментами по увеличению конверсии трафика, активации пользователей. И хотя все эти специалисты сильны каждый по-своему, их истинный потенциал раскрывается только при совместной работе, когда они могут синергично двигаться к поставленной лидером цели. Об эффективности кроссфункциональных команд уже многое было сказано, но есть и обратная сторона медали: поскольку все эти специалисты так сильно друг от друга отличаются по роду деятельности и навыкам, на почве разного типа мышления и приоритетов могут возникнуть внутренние конфликты. Например, инженеры находят большое удовольствие в работе над задачами максимальной технической сложности, не особо задумываясь при этом, приведут ли их действия к ощутимой пользе или нет. Продуктовые менеджеры чаще всего наиболее озадачены развитием продукта и чувствуют большую ответственность за соблюдение сроков реализации проекта, поэтому просьбы маркетологов внести какие-либо изменения в последнюю секунду могут сильно их нервировать, особенно если на первый взгляд кажется, что изменения не рациональны с точки зрения бизнеса. Дизайнеры сопротивляются любым экспериментам, которые, по их мнению, могут раздражать довольных пользователей. Маркетологи уделяют чрезмерное внимание нецелевым метрикам, таким как количество лидов или посещений сайта, и теряют из виду остальные важные этапы работы с аудиторией (например, удержание клиентов). Все эти программы поведения каждый сотрудник тщательно заучивает уже на этапе выбора профессии и затем годами закрепляет свое шаблонное мышление. Поэтому попытка объединения таких разных специалистов в одну команду может оказаться серьезным вызовом даже для маленького стартапа с небольшим количеством сотрудников и неформальной манерой общения.

Для разрешения внутренних конфликтов команде требуется лидер. Его задача – объединить сотрудников вокруг одной важной цели, указать направление движения и ключевые метрики, которые необходимо увеличить. Именно лидер проводит собрания и имеет решающий голос при отборе идей для экспериментов. Кроме того, не стоит забывать, что в большинстве компаний коллаборации между отделами для сотрудников немыслимы и некомфортны. Поэтому будьте готовы, что вы, как лидер команды, столкнетесь с сопротивлением в виде устоявшихся моделей мышления и сотрудничества. Первое время вам придется быть основным инициатором идей и предложений, личным примером демонстрируя сотрудникам, как себя вести и к чему стремиться. Хорошие новости заключаются в том, что все, что вам требуется – это маленькие победы, которые покажут преимущества метода и воодушевят сотрудников работать вместе, активнее делиться идеями и достигать новых результатов. Но даже после того, как вы соберете команду и воодушевите сотрудников использовать новый метод, вам все равно потребуется какое-то время, чтобы научиться применять growth hacking на практике. Поэтому начните с небольших целей. В начале пути команде лучше сосредоточиться на одной важной проблеме, решение которой может существенно отразиться на росте. Выберите всего один продукт (а лучше только одну характеристику этого продукта), над улучшением которого будет работать ваша команда. К примеру, это может быть форма регистрации на вашем сайте. Или вашей целью может стать улучшение какого-то одного канала привлечения аудитории – например, Facebook. Чем ограниченнее будет цель, тем проще команде будет начать проводить исследования, генерировать идеи и тестировать улучшения. Помогите growth-команде сфокусироваться на росте всего одной ключевой метрики. Это может быть кликабельность вашей e-mail-рассылки, или время, которое пользователь проводит на сайте. Позаботьтесь и о том, чтобы эксперименты, которые вы проводите, обладали максимально коротким циклом проверки. С одной стороны, это приближает получение результатов, а с другой – повышает скорость обучения сотрудников. Например, команда может сфокусироваться на низкой конверсии посадочной страницы, неэффективной e-mail-рассылке или реферальной программе. Работая над одной из этих проблем, участники генерируют и проверяют гипотезы, на проверку которых не требуется большого количества ресурсов и времени. После того как команда справилась с одной или несколькими проблемами, она может брать на себя более широкую зону ответственности, например, целый этап воронки продаж.

Зрелая команда роста, участники которой уже проверили десятки гипотез и повысили метрики некоторых этапов, готова расширить свое влияние и на всю воронку. Она может сохранить целостную структуру или разделиться на несколько подкоманд, каждая из которых будет фокусироваться на отдельных задачах и этапах воронки. В большинстве случаев компании оказываются не готовы к быстрым изменениям, поэтому более оправдано развивать команду постепенно, уровень за уровнем, от решения конкретных проблем до регулярной и системной работы над ростом бизнеса.

Многое зависит и от вашей организационной культуры. Если общение между сотрудниками неформальное, то сформировать кросс-функциональную команду будет значительно проще. Но не переусердствуйте с коллаборацией между отделами: слишком воодушевленные новыми возможностями сотрудники могут начать чрезмерно отвлекать своих коллег из других отделов от текущих задач. Старайтесь, чтобы связанная с ростом проекта деятельность не конфликтовала с основной работой каждого отдела. Избегайте ситуаций, когда люди начинают бегать между отделами и тормошить друг друга, сбивая с рабочего ритма. Если вы собираете growth-команду из сотрудников, у которых есть работа и в их основных командах, четко обозначьте, когда и сколько времени они должны уделять росту, а сколько – основной деятельности. Лучшим вариантом будет перевести людей в команду роста насовсем, чтобы они могли не переключаться между разными типами задач. Кроме того, вам понадобится и удобная система внутренней коммуникации, которая позволит не запутаться в текущих приоритетах и быстро взаимодействовать между собой отделам без потери продуктивности. Это может быть система корпоративных чатов и досок с задачами. Построение кроссфункциональных команд роста не только эффективный способ сгладить и ускорить взаимодействие между специалистами по продукту, маркетингу, аналитике и разработке. Работа в такой команде ломает барьеры между отделами, учит ваших сотрудников внимательнее относиться к результатам работы своих коллег, больше ценить результаты их труда и понимать, как устроена работа других отделов изнутри. Теперь давайте более подробно поговорим о ролях в вашей growth-команде.

Лидер

Самая главная роль, без которой не обойдется ни одна growth-команда, – это, безусловно, лидер. Этот человек не только направляет команду, но и сам активно принимает участие в процессе генерации идей и проведения экспериментов. Growth-лидер определяет направление, в котором будут идти эксперименты, решает с какой частотой они будут проводиться, и контролирует достижение командой поставленных целей. Кроме того, лидер проводит общие собрания growth-команды не реже одного раза в неделю. Как проводить эти собрания и что на них должно происходить, мы рассмотрим в следующих главах этой книги.

Вне зависимости от рода своей предыдущей деятельности, growth-лидер должен совмещать в себе роли менеджера, владельца продукта и исследователя. Его основная задача – определение области, на которой сосредоточит свои усилия команда, постановка промежуточных целей и определение временных рамок по их достижению. Для команды роста крайне важно, чтобы все эксперименты имели прямое отношение к поставленным задачам, иначе можно обнаружить себя заваленным побочной деятельностью, которая на самом деле не приносит необходимых результатов. Лидер определяет ежемесячные, ежеквартальные или ежегодные направления роста, такие как поиск наилучшего канала привлечения трафика или увеличения количества пользователей, оплативших премиум-версию продукта. После этого его задачей становится контроль деятельности команды, чтобы не позволять ей отклоняться от намеченного вектора. Это, впрочем, не означает, что любые неактуальные идеи следует сразу же отвергать. Сохраните их и вернитесь к ним, когда они будут соответствовать вашему новому вектору развития.

Growth-лидер также следит за тем, чтобы ключевые метрики, по которым команда отслеживает свои успехи, в полной мере отражали действительность и соответствовали заданной компанией стратегии. Достаточно часто маркетинговые и продуктовые команды не отслеживают систематически те данные о поведении пользователей, которые могли бы стать предупреждающими сигналами о снижении активности или привести к значительным открытиям. Слишком много компаний полагаются на показательные метрики (например, количество просмотров страниц сайта), которые на самом деле не отражают полную картину темпов роста, и не важно, идет ли речь об использовании продукта или уровне выручки. В главе 4 мы подробно поговорим о том, как правильно определить точки роста вместе с вашей командой.

Самыми важными навыками для лидера являются умение бегло разбираться в анализе данных, экспертиза в запуске и развитии продукта и понимание того, как организовывать и проводить эксперименты. Кроме того, лидер должен разбираться и в способах продвижения того конкретного продукта или услуги, над которыми работает команда. К примеру, в социальной сети growth-лидер должен отлично понимать механику виральности и эффекта количества связей, согласно которому ценность социальной сети для пользователя тем выше, чем больше участников в ней уже есть. Это две ключевые движущие силы в развитии практически любого проекта из сферы социальных сетей. Кроме того, глава команды должен быть отлично знаком и с индустрией, в которой работает его коллектив. Онлайн-ритейлерам, например, следует искать на эту должность человека, который разбирается в оптимизации потребительской корзины, мерчендайзинге, ценообразовании и маркетинговых стратегиях. Ну и, наконец, достойный предводитель growth-команды должен уметь сплотить сотрудников вокруг одной цели, мотивировать их и поддерживать боевой дух. Даже перед лицом все возрастающего количества неудачных экспериментов (а поверьте, так чаще всего и будет) он должен вдохновлять команду двигаться дальше, продолжая свои исследования и тестирование гипотез.

Как уже упоминалось выше, суть гроухакинга заключается в том, чтобы ошибаться как можно чаще с как можно большей скоростью. Поэтому тупики, бесполезные результаты опросов и «холостые» эксперименты – неотъемлемые спутники процесса роста. Лидер должен поддерживать энтузиазм команды и при этом обеспечивать ей поддержку при конфронтации с топ-менеджментом, который, конечно же, заинтересован в том, чтобы неудач было как можно меньше. Идеального кандидата на данную роль не существует – такой профессии нигде целенаправленно не обучают. Поэтому чаще всего growth-лидерами становятся сотрудники с опытом работы в отделе маркетинга, разработчики продукта или аналитики, поскольку все эти навыки крайне востребованы в команде роста.

В стартапах роль лидера берет на себя сам основатель. По мере того, как компания растет, в ней может появиться сразу несколько команд по развитию, или же одна большая, но с разделением на отделы, у каждого из которых есть свой лидер, который отчитывается руководству напрямую. Исходя из всех вышеперечисленных задач, может показаться, что одному человеку со всем этим не справиться. Но на самом деле, все не так сложно, и, используя описанные в книге инструменты и методы управления процессами гроухакинга, вы сможете убедиться в этом на собственном опыте.

Продакт-менеджер

Процесс разработки продукта в разных компаниях организован по-разному, соответственно, это отразится и на работе вашей growth-команды. В общих чертах задача продуктового менеджера – управлять процессом создания продукта и следить за тем, чтобы он правильно функционировал. Благодаря тому, что продуктовый менеджер контактирует и с разработчиками, и с маркетологами, и с дизайнерами, он сможет помочь вам отобрать специалистов в growth-команду и станет вашим главным помощником в построении нового коллектива.

Кроме того, продакт-менеджер хорошо знаком с инструментами для получения обратной связи от клиентов (например, опросами) и сможет научить остальную команду тоже ими пользоваться. Поскольку одной из его ключевых компетенций является развитие продукта, он станет основной движущей силой для всей команды во время генерации идей по развитию. Поэтому если в вашей компании есть продакт-менеджер, то он обязательно должен быть и в вашей growth-команде. В небольших стартапах эту роль поначалу приходится брать на себя основателю, в то время как в больших компаниях существуют целые отделы продуктового менеджмента. О том, сколько продакт-менеджеров должно быть в вашей команде и какого уровня должны быть эти сотрудники, мы еще поговорим в следующих главах.

Разработчик

Разработчики, которые пишут код для всех функций продукта, мобильных приложений и веб-страниц, с которыми экспериментируют growth-команды, – являются краеугольным камнем всех процессов. Ошибка, которую часто, однако, совершают лидеры growth-команд, – это проведение мозговых штурмов без прямого участия разработчиков. Не поддавайтесь стереотипу о том, что главная их функция – это воплощать в жизнь то, что придумает остальная команда. Такой подход не только демотивирует одних из наиболее ценных ваших сотрудников, но и вредит самому процессу генерации идей, поскольку вы лишаетесь экспертизы и креативности, которую могли бы привнести люди с инженерным мышлением. Помните, что бесценная идея о сохранении заряда батареи телефона в приложении BitTorrent могла прийти в голову только человеку с техническим складом ума, который хорошо разбирается в технологиях и устройстве продукта изнутри. Как мы помним, само понятие «взлома роста» пришло из программирования и символизирует инженерный подход к решению проблем. Growth-команды просто не могут существовать без разработчиков.

Маркетолог

Хотя и встречаются ситуации, когда команды роста успешно функционируют без явной роли маркетолога, в большинстве случаев такой специалист все же необходим, т. к. самые гениальные идеи для экспериментов чаще всего возникают именно на стыке маркетинга и разработки. Маркетологи имеют свой ряд узких специализаций: оптимизация ключевых слов для поисковиков, получение трафика из социальных сетей, e-mail-маркетинг и т. д. Соответственно, в зависимости от задач вашей команды, вам могут потребоваться разные специалисты. Например, если ваша growth-команда хочет увеличить популярность корпоративного блога, вам потребуется контент-маркетолог. Если речь идет о работе над привлечением клиентов при помощи e-mail-рассылки, вам потребуется e-mail-маркетолог. В зависимости от типа задач и проектов, над которыми работает ваша команда роста, вы можете привлекать различных специалистов и даже нанимать маркетологов со стороны в качестве временных консультантов.

Аналитик

Умение собирать, сортировать и грамотно анализировать информацию о клиентах является еще одним краеугольным камнем в цикле гроухакинга. Без этого вы попросту не сможете получить необходимые данные, используемые в процессе генерации идей для новых экспериментов. Поначалу growth-команда может привлекать аналитика данных только по мере необходимости, но с развитием команды и количества задач лучше будет перевести такого специалиста в команду на постоянной основе.

Убедитесь, что ваш аналитик понимает, каким образом организовать проведение экспериментов, чтобы получать статистически надежные результаты и делать из них верные выводы. Важно также и умение объединить информацию из множества источников, чтобы иметь более полное представление о поведении пользователей. И наконец, самый важный навык аналитика – предоставлять свои выводы и наблюдения в готовом, наглядном виде, понятном остальным сотрудникам. Роль аналитика, если вы занимаетесь проведением относительно простых экспериментов, может выполнять и маркетолог или разработчик, т. к. в обеих этих специальностях требуется некоторый навык работы с данными. Но в более сложных экспериментах отнеситесь к выбору аналитика ответственно. Не привлекайте к работе неопытных стажеров, которые более-менее владеют только Яндекс.Метрикой, и уж тем более не обращайтесь к сторонним digital-агентствам. Кроме того, отдельное внимание в этой книге мы уделим инструментам для аналитики, поскольку слишком часто специалисты полагаются на уже существующие программные решения вроде Google Analytics, и в результате не получают и половины информации из исходных данных, которые у них имеются. Талантливый аналитик способен наглядно продемонстрировать, что информация – это новое золото, если уметь правильно с ней обращаться.

Дизайнер

На самом деле официальное название должности разнится от компании к компании: UX-дизайнер (дизайнер пользовательского опыта), дизайнер интерфейсов, графический дизайнер и т. д. В сфере программного обеспечения дизайнер создает элементы интерфейса, которые видит пользователь. В сфере производства дизайнер отвечает за внешний вид упаковки продукта – дизайн этикеток, логотипов и т. д. В других компаниях дизайнеры участвуют в оформлении вывесок, объявлений и других промоматериалов. Но суть остается одна: в любой growth-команде должен быть творческий человек, способный создавать приятные визуальные образы с пониманием психологии восприятия пользователей. То есть уметь делать не просто красиво, но и удобно, понятно, эргономично. Такой человек поможет вашей команде быстро воплощать в жизнь все эксперименты, где может потребоваться работа дизайнера. Кроме того, для взлома роста будут полезны его знания о психологии пользователей, построении дизайна интерфейса и способах исследования реакции пользователей, с помощью которых можно придумать еще больше блистательных идей. Ну и наконец, у дизайнера наверняка найдется масса собственных задумок для проведения экспериментов по привлечению внимания пользователей. Такие эксперименты, как, например, изменение цвета кнопки с призывом на сайте, не требуют больших трудозатрат, но могут привести к значительным результатам.

Проведение встреч с growth-командой

Итак, вы собрали команду. Как начать выстраивать с ней работу? Вашей отправной точкой станет создание некоего хранилища идей. Убедитесь, что к нему имеют свободный доступ все участники growth-команды (а лучше вообще все сотрудники компании). Это может быть общий документ, папка, доска, чат. Именно оттуда вы и будете отбирать идеи для экспериментов.

Встречи нужны для отслеживания прогресса, сверки результатов и определения направления новых экспериментов. Важно, что процесс генерации идей происходит до встречи, а на самой встрече вы уже просто решаете, что будете тестировать на этой неделе. Договоритесь о темпе проведения экспериментов и составьте расписание на несколько недель вперед, чтобы его придерживаться. В идеале эксперименты должны занимать не больше недели, а на каждой встрече отбираться новые, но так бывает не всегда. Некоторые тесты могут потребовать большого количества ресурсов и времени – вот для них и понадобится расписание на несколько недель вперед, включая промежуточные дедлайны.

При планировании экспериментов распоряжайтесь своими ресурсами разумно, ищите баланс между быстрыми и легкими тестами и масштабными экспериментами с большим потенциалом. И те и другие одинаково важны. Встречи вы можете проводить и раз в две недели, но лучше чаще, чтобы вся команда оставалась в одном информационном поле, была в курсе, как идут дела, и что будет дальше.

Естественно, ходом встречи руководит лидер команды. Ему же и принадлежит последнее слово в решении, какие эксперименты проводить на следующей неделе, чтобы дебаты не затягивались надолго. Для проведения встреч вы можете выбрать любой день, однако учтите, что в понедельник это будет делать проблематично, потому что у каждого участника команды обязательно найдутся срочные дела, которые нужно проверить перед встречей. Так что лучше проводить встречи во вторник или любой другой день недели так, чтобы перед этим был запасной день на все приготовления.

Теперь давайте поговорим о том, что необходимо подготовить к встрече. Прежде всего, нужно проверить количество успешно проведенных экспериментов за неделю и понять, соответствует ли эта цифра вашему ожидаемому темпу экспериментирования. Встретиться с аналитиком, чтобы узнать об изменениях важных метрик и выяснить, готовы ли у него свежие данные для остальных членов команды, которые он презентует на встрече. Собрать данные всех завершенных тестов с момента последней встречи. Сравнить результаты деятельности прошлой недели и текущей, чтобы сделать вывод, что делается хорошо, а что нет. Есть ли результаты? Если нет, то почему? Что можно изменить?

Перед встречей разошлите всем участникам в доступной форме вводные данные, чтобы на встречу они пришли уже ознакомленные со свежими новостями и сводками. Опять же, в этом вам сильно помогут облачные сервисы вроде Dropbox или Google Docs. Непосредственно сама встреча занимает 1-1,5 часа, чтобы не утомлять сотрудников и не тратить слишком много времени, которое они могли бы уделить работе. Встречи необходимы, чтобы держать всю команду в курсе происходящего, отслеживать прогресс по ключевым метрикам и промежуточным целям и корректировать стратегию по мере надобности. Поэтому первые 15 минут лидер вводит всех в курс дела, пробегается по ключевым положительным изменениям и негативным опытам. На основе этих новостей принимается решение либо продолжить двигаться в текущем направлении, либо изменить курс. Если изменить – то почему и на что именно? Следующие 10 минут занимает обсуждение проведенных на прошлой неделе тестов: какие были получены результаты, нормальный ли взят темп или нужно ускориться? Например, если вы не успели на прошлой неделе провести все тесты, которые хотели – почему это произошло? И что с ними теперь будет? Как сделать так, чтобы впредь успевать? Сократить количество тестов или ввести новые критерии отбора? Бывают случаи, когда команда переоценила свои силы, и нужно замедлиться, чтобы проводить эксперименты эффективнее и качественнее.

В течение следующих 15 минут идет активное обсуждение того, какие выводы можно сделать из уже проведенных тестов. Чему они вас научили, какие ошибки вы теперь не повторите, и т. д. Еще 15 минут обязательно нужно выделить для принятия решения, какие эксперименты вы будете проводить на этой неделе – сколько, как и почему именно эти. Напомню, что предпочтение на первых начальных этапах существования команды следует отдавать простым экспериментам с коротким циклом проверки результатов и небольшим количеством ресурсов, требуемых для проведения. Решающий голос в принятии решения принадлежит лидеру, чтобы дебаты не затягивались.

Естественно, что каждый участник встречи будет защищать именно свою идею. Последние 5 минут необходимы для проверки хранилища идей – достаточно ли их там? Хватит ли на следующую неделю? Не упустили ли вы что-нибудь из виду? Быть может, есть достойные идеи, которые важно протестировать как можно быстрее? Если идей мало, то почему? И что можно сделать для того, чтобы ускорить процесс генерации новых гипотез?

Регулярное проведение подобных встреч позволит всем членам вашей команды роста быть в курсе происходящего, а тем сотрудникам, которые временно утратили доступ к актуальной информации, например, в силу отпуска или по болезни, быстро вернуться в рабочий ритм.

Глава 2
Цикл growth-процесса

Итак, команда роста собрана, обучена и готова браться за дело. Пора наконец-то заняться непосредственно гроухакингом. Но придержите коней, прежде чем вы броситесь набивать первые шишки на поле экспериментов. Сперва ознакомьтесь со списком самых частых ошибок, которые совершают неопытные гроухакеры в самом начале своего пути.

• Не гонитесь за «фишками». Интернет пестрит статьями в стиле «как я за 1 день увеличил метрику “Y” в X раз!» Задайтесь вопросами:

а) Готов ли ваш бизнес к такому резкому росту? Справитесь ли вы с таким наплывом посетителей? Сможете реально получить прямую выгоду от этого?

б) Сможете ли вы повторить свой успех? Разовый скачок никоим образом не поможет вашей компании в долгосрочной перспективе, а может даже и навредить. Как уже говорилось ранее, успех достигается путем накопления большого количества маленьких побед и удачных решений. Уникальные «хаки», безусловно, помогут вам на пути развития, но относитесь к ним разумно, не полагайтесь на них всецело и не превращайте весь процесс экспериментов в погоню за уловками.

• Определите, когда нужно принять управленческое решение, а когда – довериться экспериментам. В компании Facebook эксперимент не проводится, если вся команда ручается за результат, потому что коллективная экспертность команды ценится выше мнения пользователей. Такие случаи редки, но возможны. Гроухакинг нужно применять с умом, а не ко всему подряд. Различайте ситуации, в которых решение должно быть принято на основе вашей точки зрения, и ситуации, когда решение нужно принимать на основе данных, полученных от пользователей. В этом вам помогут только ваш опыт принятия управленческих решений и интуиция. Если отдать всю власть пользователям и опросам с экспериментами, не факт, что абсолютно любое решение, принятое на основе этих данных, будет выгодно для вашей компании с точки зрения бизнеса. Так что полагайтесь на гроухакинг, но осмотрительно.

• Идите своим путем, не пытайтесь перенять чужие «фишки». Если чей-то гроухак стал достоянием общественности, и вы про него узнали – значит, эту лазейку уже давно прикрыли. Либо данный канал уже использован по максимуму и его ресурс для вас исчерпан. Помните: первопроходцы всегда получают максимум. В любом случае мелкие уловки не долговечны и, как уже говорилось ранее, на дальних дистанциях вам не помогут.

• Сосредоточьтесь на макрометриках, а не на микрометриках. Любая метрика, над которой вы экспериментируете, должна быть не показательной, а иметь прямую привязку к прибыли. Если такой привязки нет, вы просто потешете собственное эго большими цифрами (например, количество просмотров страницы сайта или посетителей) и впустую потратите ресурсы компании.

• Всегда оценивайте альтернативную упущенную выгоду при проведении любого эксперимента. Каждое исследование является тратой времени и других ресурсов компании. На что можно было бы потратить это время и ресурсы вместо гроухакинга? Возможно, это было бы эффективнее? Учтите, что большая часть экспериментов в гроухакинге будет провальной, и вам надо быть к этому готовым. Не стоит лишний раз проводить какие-то мелкие эксперименты просто ради количества. Любое исследование или тест должны быть обоснованы, ведь суть подхода состоит в том, что он основывается на данных. Не увлекайтесь экспериментами чрезмерно, распределяйте время разумно.

• Помните о релевантности статистических данных. Для того чтобы на результаты эксперимента действительно можно было положиться, в нем должно поучаствовать достаточно большое количество человек. 100 человек могут предоставлять достоверные данные по 2 тестам в неделю и т. д. Чем больше аудитория, тем больше тестов одновременно можно проводить. Но не увлекайтесь, ведь и терпение у ваших пользователей тоже ограничено. Не перегружайте аудиторию исследованиями, опросами и тестами. Дайте экспериментам время для сбора достоверной обратной связи, не торопите события.

• И наконец, имейте в виду антиметрику. Если вы хотите, чтобы у вас что-то улучшилось, обратите внимание на обратные эффекты, которые не должны при этом произойти. Например, вы хотите, чтобы у вас увеличилось количество новых пользователей. В данном случае вашей антиметрикой станет количество людей, которые вас покидают. Если у вас выросло количество новых пользователей, но при этом и отписок тоже стало больше – это плохо, вы что-то делаете не так. Если вы хотите, чтобы больше людей обновились до платной версии вашей программы – антиметрикой станет количество продолжающих пользоваться базовым бесплатным сервисом. Если перешедших на платную версию мало – опять же, значит, вы улучшаете основную метрику ценой чего-то другого. Держите руку на пульсе. Если ваша антиметрика ведет себя не так, как ожидалось, то вы делаете что-то неправильно, необходимо менять стратегию.

Итак, теперь вы предупреждены о самых частых ошибках, а значит, вооружены информацией, и готовы отважно сражаться за рост своей компании. Остается решить, к какому этапу воронки продаж вы начнете применять процесс гроухакинга.

Понимание процесса взаимодействия потребителя с вашим продуктом

Очевидно, что конечная цель любого бизнеса – увеличение своей прибыли. Для этого существует множество способов, но почему-то чаще всего компании сосредотачиваются именно на приросте количества клиентов. Привыкнув вливать огромные деньги в рекламу, они и гроухакинг тоже хотят применять в первую очередь для привлечения новых пользователей. А между тем, наибольший денежный потенциал кроется в активации уже существующей базы пользователей. Почему они с вами, но не покупают у вас? Почему не хотят пользоваться платной версией продукта, или не используют дополнения и платные функции? Почему перестали пользоваться вашим сервисом? Получив ответ на эти вопросы (путем исследований, опросов и экспериментов), вы сможете увеличить свою прибыль многократно.

Работа с уже существующей базой пользователей всегда более выгодна, поскольку вам не нужно тратить деньги на привлечение новой аудитории – она уже ваша, просто пока что не стала вашими клиентами. Кроме того, разобравшись в причинах неактивности своих пользователей, вы сможете более эффективно взаимодействовать и с новой аудиторией, не допуская прежних ошибок. Как итог, у вас увеличится прибыль на каждого пользователя, и сократятся издержки на привлечение новых.

Кроме того, не стоит обходить вниманием и этап удержания аудитории. Зачем вам привлекать новых клиентов, если они надолго с вами не останутся? Довольно часто можно встретить ситуацию, когда руководители самозабвенно радуются растущим графикам новых пользователей, но при этом оставляют без внимания количество продаж и жизненный цикл пользователя. Возможно, что уже через пару месяцев все новенькие благополучно покинут ваш корабль, а вы этого даже не заметите, радостно наблюдая за прибытием новой порции зевак. Притом, согласно исследованию бизнес-школы Гарварда, рост удержания аудитории хотя бы на 5 % увеличивает выручку компании на 25-95 %, благодаря постепенному накоплению эффекта повторных продаж. Другими словами, чем меньше клиентов от вас отсеивается с течением времени, тем больше вы будете зарабатывать с каждым годом, по нарастающей.

Поэтому фундаментальная задача перед началом работы над увеличением клиентской базы – это довести до ума удержание существующей аудитории. Убедитесь, что новые пассажиры останутся с вами надолго. Естественно, тут не обойтись и без монетизации. Про этот пункт и так все помнят, ведь без денег не будет и бизнеса. Однако гроухакинг поможет найти множество неожиданных дополнительных способов монетизации, о которых вы даже и не могли подумать. Обязательно уделите этому вопросу внимание и примените гроухакинг к монетизации, проведите ряд исследований и экспериментов.

Последнее, но немаловажное – виральность. Случаи, когда чей-то инфоповод вдруг стал «вирусным» и облетел весь мир, заодно поспособствовав росту популярности и узнаваемости бренда, продукта, услуги – редки, но существуют. Главный минус виральности – она заканчивается так же неожиданно, как и начинается. Масштабы ее совершенно невозможно предсказать, равно как и предсказать ее появление вообще. Поэтому, предпринимая попытки к достижению виральности, позаботьтесь заранее о том, чтобы оседлать волну взрывной популярности и выжать из нее максимум, прежде чем она сойдет на нет. Подробнее о каждом этапе работы с аудиторией мы поговорим в главах 8-11. Если кратко: почините ваше удержание, первичный акцент сделайте на активации, постепенно работайте над привлечением, добавив возможности для виральности. По ходу дела может найтись и бонусная монетизация – это уже результат работы с базой постоянных клиентов.

Как работает Growth-цикл

Переходим непосредственно к процессу гроухакинга. Количество экспериментов и их периодичность сильно отличается от компании к компании. По большей части все зависит от объема ресурсов, которые готова уделить ваша компания тестированию. В лучших growth-командах проводятся от 20 до 30 экспериментов в неделю, и это далеко не предел. Важно, однако, понимать, что хотя такой темп и приводит к фантастическим результатам, он подойдет не для всех. Во-первых, у вас уже должна быть опытная команда, за плечами которой множество успешных кейсов гроухакинга. Во-вторых, у вас должна быть отлаженная инфраструктура для сбора и анализа данных, которая способна справляться с таким количеством еженедельных экспериментов. В-третьих, ваша пользовательская база тоже должна соответствовать масштабам вашей деятельности по взлому роста, поскольку на маленькой базе пользователей можно проводить соответственно малое количество экспериментов, иначе данные будут статистически недостоверны.

Если ваш стартап находится на начальной стадии развития, может выясниться, что вы способны проводить только 1-2 эксперимента в неделю. И это нормально. Начинать нужно постепенно, чтобы ваша команда успела вникнуть в цикл роста, прочувствовать все процессы и поймать свой темп экспериментов. Со временем вы сможете постепенно увеличивать этот темп, по мере того как будет расти и развиваться ваша команда роста, база пользователей и инфраструктура. Поначалу важно фокусироваться не на количестве экспериментов, а на их качестве. Попытки гнаться за высоким темпом приведут к некорректным результатам тестирований, ошибкам в исследованиях и демотивируют команду, потому что поставленные цели не будут достигаться. Слишком большое количество экспериментов может привести и к путанице, во время которой будут утеряны важные данные. В некоторых компаниях доходит до абсурда: проводятся те эксперименты, которые уже проводились, но никто о них не помнит, потому что сотрудники не справляются с отслеживанием результатов такого потока исследований.

Помните о том, что плохо спланированный эксперимент принесет вам больше вреда, чем пользы. Вне зависимости от размера компании или команды для того, чтобы эффективно проводить эксперименты и получать от них максимальную пользу, вам необходимо придерживаться определенного плана действий, который позволит вам организовать постоянный поток качественных идей для исследований и правильный их отбор. Благодаря этому вы сможете достичь максимально возможного для вашей команды темпа тестирования, и при этом не будете допускать ошибок в проведении экспериментов, сборе данных и тратить лишнее время на дебаты о том, какие эксперименты проводить дальше.

Для этих целей и создан Growth-цикл (рис. 2.1), который включает в себя 4 стадии. Весь процесс гроухакинга происходит в 4 этапа: сбор и анализ данных, генерация идей, выбор экспериментов, тестирование. Этот цикл непрерывно повторяется. Временные интервалы вы определяете сами, но чаще всего цикл начинается заново каждую неделю. Для подведения итогов и планирования следующей недели проводится встреча с growth-командой, регламент которой был описан в предыдущей главе.

Рис. 2.1. Growth-цикл

Growth-цикл может быть успешно применен как в крупных, так и небольших компаниях, для разработки и совершенствования любого продукта или проекта: нового программного обеспечения, онлайн-магазина, медиапроекта, блога, только одного рекламного объявления или пиар-кампании. Перед началом самого первого цикла необходимо собрать команду и провести небольшой инструктаж: рассказать о роли каждого из сотрудников в команде, познакомить их с методиками генерации и отбора идей. Обязательно должен быть проведен первичный анализ данных, после чего будет определена главная ценность продукта для пользователей. После этого лидер обозначает ключевую метрику, на увеличение которой будет направлена работа, а команда договаривается о приблизительном количестве экспериментов, проводимых в течение недели. Поначалу объективно оценить свои силы будет непросто, и помочь в этом смогут только инженер и аналитик, поскольку у них уже есть похожий опыт в проведении тестирований и исследований. Чтобы лучше понимать с чего начать, следует определить для своей компании уравнение роста, которое позволит увидеть, от каких факторов зависит рост прибыли компании, и, соответственно, на каких из них будет выгоднее всего сосредоточить свое внимание. Например, для приложения по заказу продуктов на дом уравнение роста выглядит следующим образом:

Количество скачиваний приложения × Количество активных пользователей × Число покупок × Средний чек × Количество повторных заказов = Рост.

Таким образом, изменение любой части уравнения повлияет на рост компании и приведет к увеличению (или уменьшению) ежемесячного дохода в перерасчете на одного пользователя – ключевой метрики продукта. Обратите внимание, что ключевая метрика, которую вы собираетесь улучшать, всегда должна быть напрямую привязана к прибыли компании, поскольку именно увеличение прибыли является конечной целью гроухакинга.

Анализ

На этом этапе лидер команды работает вместе с аналитиком над сбором и упорядочиванием данных, полученных от первой волны пользователей. Эти данные используются для деления аудитории на подкатегории, с каждой из которых можно уже работать плотнее. Чаще всего база пользователей делится по периодичности совершения покупок: «покупают часто», «покупают редко» и «почти никогда не покупают». Если вы решили свои усилия сосредоточить на активации уже существующей базы пользователей, то сначала следует изучить поведение активных пользователей, чтобы выявить повлиявшие на них позитивные факторы и попытаться применить их к неактивным пользователям тоже. Другими словами, нужно выяснить, что отличает ваших активных пользователей от неактивных и почему? Чтобы нащупать возможности для роста, составьте список вопросов, который позволит вам более детально изучить проблему. Например, если речь идет о приложении, то вопросы могут быть следующие:

Какие особенности поведения характерны для ваших идеальных клиентов?

• Какими функциями приложения они пользуются чаще всего?

• Какие экраны приложения открывают?

• Как часто запускают приложение?

• За что они платят деньги?

• Какой средний чек?

• Как часто совершаются покупки в приложении?

Каков портрет вашего идеального клиента?

• Через какие источники он узнал о приложении? Была ли это рекламная кампания, письмо по электронной почте или какой-то другой канал привлечения аудитории?

• Какие гаджеты использует ваш идеальный клиент?

• Каков его демографический портрет? Включая пол, возраст, место жительства, интересы, уровень дохода и прочее.

• Какие еще приложения он часто использует?

После того как вы подробно изучили причины своего успеха у одной части аудитории, следует обратить внимание на причины, которые мешают вам добиться такого же результата с неактивными пользователями. В этом вам помогут следующие вопросы: Почему клиенты перестают пользоваться приложением?

• Какие экраны приложения или страницы сайта чаще всего навсегда покидают пользователи?

• Возможно, существуют какие-то ошибки в коде приложения или функциональные недостатки, которые мешают пользователям совершать определенные действия?

• Соответствует ли ваше ценообразование уровню конкурентов?

• Какие действия совершают идеальные клиенты, но не совершают неактивные пользователи? Чем отличается их пользовательский опыт?

• Сколько времени неактивные пользователи проводят в приложении и какие действия совершают перед тем, как навсегда его покинуть?

На этапе анализа важно собрать как можно больше информации, поэтому задействуйте сразу все возможные каналы: и работу с данными, и получение обратной связи напрямую от пользователей. В то время как аналитик занят выуживанием необходимой информации из базы данных, ваш маркетолог должен приступить к составлению опросов. Задача опросов состоит в том, чтобы узнать о предпочтениях вашей целевой аудитории, понять, чего им не хватает и что может их останавливать. Иногда может помочь и простой вопрос в лоб: «Почему вы от нас ушли?» Важно различать опросы по типу: демографический и психологический портрет пользователя, привычки пользователей, их любимые сервисы. Не пытайтесь уместить все темы в один опрос – это затруднит сбор данных, возникнет риск получить недостоверную информацию и отпугнуть пользователей слишком большим количеством вопросов. Лучше провести несколько отдельных исследований.

К первой встрече growth-команды аналитик и маркетолог готовят свои выводы по проведенной исследовательской работе, а лидер делится своими догадками и наблюдениями закономерностей, которые могут привести к решению проблемы. Важно, чтобы результаты проведенных исследований были предоставлены в наглядном и понятном для остальных членов команды формате. Предпочтение стоит отдать инфографике и таблицам. Благодаря этому к первой встрече у вашей команды уже возникнет большое количество идей и экспериментов, обсуждением и планированием которых вы сможете заняться непосредственно на вашем первом собрании.

Внедрение

Под внедрением в данном случае подразумевается генерация идей для улучшений и изменений в продукте или услуге, основанных на предшествующем анализе данных. На этом этапе важно построить систему коммуникации внутри команды таким образом, чтобы сотрудники свободно общались между собой и дополняли идеи друг друга, но при этом не отвлекали друг друга от основной работы. Ведь как уже говорилось ранее, мозговые штурмы проводятся до встречи, а не во время, чтобы не тратить драгоценное время, которое должно использоваться для обсуждения более важных стратегических вопросов.

Кроме того, вам понадобится эффективный способ сбора и хранения идей, некий склад, откуда вы их впоследствии будете отбирать и тестировать. Ни одна идея не должна потеряться. Если к количеству экспериментов в неделю нужно подходить разумно, с пониманием собственных возможностей, то с количеством идей ситуация противоположна – чем их больше, тем лучше. Невозможно предсказать появление гениальной идеи, поэтому единственный способ найти хорошую идею – это иметь как можно больше идей.

Итак, каким образом вы организуете непрерывный поток идей по развитию вашей компании? Прежде всего, обозначьте самое главное правило: никакой самокритики. Абсолютно любая идея заслуживает права на жизнь и обсуждение. Не допускайте таких ситуаций, когда сотрудник просто постеснялся поделиться какой-то идеей, или посчитал ее неуместной. На этапе внедрения идеи – это самый ценный ресурс. Лучше, конечно, если каждый из сотрудников будет предлагать идеи из области собственной экспертизы. Дизайнер, например, может предложить изменить визуальные составляющие пользовательского интерфейса, цвет навигационных кнопок и т. д.; маркетолог, в свою очередь, сосредоточится на различных акциях и прочих способах мотивации пользователей; большинство идей инженеров будут, скорее всего, касаться различных способов автоматизации и оптимизации работы вашего сайта, приложения, e-mail-рассылки. Это, впрочем, не означает, что у них не может возникнуть отличных идей на стыке других областей. В конце концов, смысл кроссфункциональной команды в том и состоит, чтобы сотрудники были погружены в детали работы своих коллег, видели общую картинку с разных точек зрения и могли дополнять идеи друг друга.

Следующий важный момент – определить единый формат записи идей, чтобы избежать хаоса и неразберихи. Невнятно описанные идеи будут раздражать и сбивать с толку других сотрудников, а сам автор идеи будет демотивироваться, поскольку его идеи отвергаются одна за одной, т. к. никто не видит в них потенциала.

Описание идеи должно давать четкое понимание того, какие именно эксперименты должны быть проведены, включать объяснение, почему эти изменения должны привести к положительному результату и, что самое главное, каким образом достижение желаемого результата можно будет измерить.

Что обязательно должно быть в структуре записи идей?

1. Название идеи – по мере того, как будет увеличиваться количество идей, вам будет все сложнее в них ориентироваться. Поэтому у каждой идеи должно быть оригинальное название, по которому ее можно легко найти. Используйте не больше 50 символов для краткости.

2. Описание идеи – этот пункт должен во всех подробностях и понятным языком отвечать на вопросы: где, когда, для кого, зачем, почему и как предлагается реализовать изменения.

3. Гипотеза – ожидание успешного исхода эксперимента: каким он должен быть, как это можно будет измерить и почему это будет хорошо для роста компании. В этом пункте нужно быть максимально конструктивным и конкретным. Например, если мы упростим поиск прошлых покупок для пользователей, количество повторных заказов возрастет на 20 %. Использовать конкретные цифры крайне желательно, чтобы остальная команда имела более точное представление о том, как должен выглядеть успешный исход эксперимента. При этом, конечно, следует понимать, что любые прогнозы могут оказаться неточны, и скорее служат ориентиром.

4. Метрики, которые необходимо отслеживать, – это те показатели, изменение которых позволит определить, что желаемый результат был достигнут. Таких показателей должно быть обязательно несколько, потому что нередки случаи, когда одна характеристика улучшается за счет другой. Например, вы увеличили количество новых посетителей на сайте, но при этом среди них резко сократилась доля покупателей. Значит, эксперимент нельзя считать успешным. Всегда помните о главной цели гроухакинга – увеличение прибыли. Отслеживайте сразу несколько взаимосвязанных показателей, чтобы видеть общую картину и не потеряться в деталях.

5. И еще один важный совет, который обязательно пригодится вам на этапе внедрения. Как вы помните, на этом этапе чем больше идей – тем лучше. Поэтому позаботьтесь о том, чтобы возможность предлагать свои идеи имели все сотрудники вашей компании, а не только участники команды роста. Кроме того, действительно дельный совет или идею можно получить и от своих инвесторов, партнеров или даже самых лояльных и активных пользователей (ведь они смотрят на ваш продукт глазами потребителя). Не стесняйтесь спрашивать совета и собирать идеи извне компании. Чтобы ваши помощники не испытывали творческих мук, сразу же обозначьте конкретное направление и проблему, которую необходимо решить – это значительно упростит процесс генерации идей.

Расстановка приоритетов

Поскольку у вас образуется большое количество идей, а команда имеет ограниченные ресурсы, вы вряд ли успеете протестировать их все. Возникает вопрос отбора и сортировки идей. Лучшим решением будет применение рейтинговой системы, в которой оценки идеям ставят сами авторы. Вы можете либо разработать свой собственный метод оценки идей, либо использовать уже существующие методы ICE или TIR. О них будет сказано в следующих главах этой книги. В любом случае вам следует помнить (и донести до сотрудников), что любые оценки идей служат лишь приблизительными ориентирами. Никогда не получится предсказать результат эксперимента с абсолютной точностью, поэтому не стоит тратить слишком много времени на то, чтобы максимально объективно оценить ту или иную идею. Со временем у вашей команды накопится больше опыта в проведении экспериментов, и вы сможете прогнозировать потенциал идей более точно, основываясь на результатах похожих экспериментов.

Итак, перед первой встречей лидер growth-команды проверяет хранилище идей, сортирует их по рейтингу. На встрече, основываясь на поставленных идеям оценках, команда отбирает эксперименты, которые будут проведены на следующей неделе. Чтобы не возникало дебатов, решающее слово принадлежит лидеру. Даже после того, как будет проведен жесткий отбор идей по рейтингу, вы обнаружите, что их все равно больше, чем вы можете себе позволить на этой неделе. В таком случае отдавайте предпочтение тем экспериментам, которые требуют меньше всего ресурсов и могут быть проведены в кратчайшие сроки, т. е. имеют наименьший цикл проверки. Для масштабных экспериментов, требующих серьезной дизайнерской работы или внедрения новых функций разработчиками, устанавливайте дедлайны больше недели – столько, сколько потребуется по мнению специалистов, которые будут в этот процесс вовлечены. Идеи, не дождавшиеся своей очереди на этой неделе, должны быть перенесены на обсуждение на следующей встрече либо заранее запланированы на несколько недель вперед.

Тестирование

Итак, вы с командой успешно отобрали самые подходящие идеи и готовы проводить эксперименты. Из хранилища идей они попадают в очередь проектов. Если вы не используете программное обеспечение для постановки задач сотрудникам, то можете просто переносить выбранные для проведения эксперименты в отдельный документ или папку в облаке.

Сотрудничая с коллегами из других отделов, участники команды роста, ответственные за проведение экспериментов, приступают к работе: член команды маркетинга вместе с дизайнером и отделом e-mail-рассылки создает графическое оформление акции-призыва для новых покупателей, контент-менеджер и маркетолог придумывают вместе новые баннеры, и т. д. Именно на этом этапе коллаборация между отделами разворачивается в полную силу. Важно, что когда эксперимент готов к запуску, лидер команды обязательно предупреждает об этом другие отделы компании, чтобы не вызвать конфликтов или сбоев в работе. Если существуют препятствия для проведения эксперимента, следует дождаться, пока основная деятельность будет завершена.

Работа отдела роста не должна мешать работе остальных отделов в компании. Итак, какие правила стоит соблюдать при проведении экспериментов, чтобы получить релевантные данные? Помните о том, что ваши ресурсы ограниченные: если вы проводите эксперимент, значит, вне зависимости от того, был он успешным или нет, вы должны извлечь максимум пользы из его результатов, иначе вы просто потратили зря время, которое могли бы использовать для проведения другого эксперимента. Решая, какой эксперимент проводить, руководствуйтесь статистическим правилом 99 %. Многие инструменты программного обеспечения позволяют выставлять степень уверенности в положительном результате эксперимента между 95 % и 99 %. На первый взгляд, разница незначительна, однако в первом случае из 20 исходов 1 будет ложным, а во втором случае 1 ложный исход будет среди 100 положительных. Так что разница на самом деле – в 5 раз.

И еще один важный момент: многие эксперименты окажутся неудачными, и важно уметь вовремя понять, когда пришло время остановиться. В случае с положительным экспериментом вам следует принять на веру новую гипотезу, которая сработала, и продолжить развивать успех на больших масштабах. Если же эксперимент оказался явно неудачным, то он просто отметается. Но как быть в ситуациях, когда результаты эксперимента неоднозначны? Отметайте их тоже. Тем более, что время на доработку эксперимента есть не всегда. Ваши ресурсы ограничены, поэтому лучше не рисковать. Старое проверенное решение явно надежнее и более предсказуемо, чем новое. Не задерживайте процесс и приступайте к проверке следующей гипотезы.

Повторение цикла: снова анализ

Важнейший этап начинается, когда цикл полностью завершается. Проведя эксперименты, вы должны теперь сделать из них верные выводы. По большей части это задача аналитика. Он собирает данные и предоставляет для всей команды отчет о проделанной работе. Что должно быть отображено в этом отчете?

• Название и описание теста, включая описание сегмента аудитории, и вариантов его проведения.

• Что именно тестировалось: новая функция приложения, изменение маркетинговой акции, новый дизайн страницы сайта и т. д.

• Что именно затронул эксперимент – здесь лучше приложить скриншот того, как выглядел эксперимент для пользователей.

• Ключевые метрики – что должен был улучшить этот эксперимент.

• Дата начала теста, его окончания и продолжительность.

• Какой была изначальная гипотеза эксперимента, подтвердилась ли она, и какой рейтинг был у идеи до тестирования.

• Внешние факторы, которые могли повлиять на эксперимент: время года, параллельные акции и т. д.

• Выводы из эксперимента.

В таком виде отчет должен быть отправлен всем участникам growth-команды. Убедитесь также в том, что подобные отчеты хранятся в специальной базе знаний, к которой в любой момент имеют доступ все сотрудники. Часто возникают ситуации, когда в виду большого темпа экспериментов, ценная информация и выводы теряются, что приводит к проведению повторных экспериментов. Суть гроухакинга заключается в том, чтобы совершать как можно больше действий, и каждый раз на них учиться, поэтому создание и методичное пополнение базы знаний – важнейший фактор устойчивого роста вашей компании. Кроме того, для поддержания боевого духа всей компании создайте массовую рассылку, в которой будете информировать сотрудников об успешных экспериментах. Не лишним будет и общий канал с результатами экспериментов, где все сотрудники смогут поделиться своими наблюдениями. Распечатайте и прикрепите результаты экспериментов на доски объявлений в офисе, чтобы сотрудники знали о ходе дел. Вполне возможно, что у кого-то может возникнуть дельная идея. В качестве бонуса ваши сотрудники начнут проявлять больше интереса к гроухакингу и подобным экспериментам в целом.

Глава 3
Определение ценности вашего продукта

В любом бизнесе продукт первичен. Facebook, Uber, Avito, IKEA, «ДоДо Пицца» – все это разные компании, действующие на разных рынках с разной аудиторией, но у них есть одна общая черта: они смогли создать качественный востребованный продукт, который ценит и использует большая группа людей. Это ключевой фактор успеха. Без качественного продукта никакие маркетинговые кампании, вливания денег в рекламу и гроухакинг вам не помогут. Достаточно вспомнить пример гугл-очков, Google Glass. Здесь Google оказалась смелее собственных клиентов – носить на себе видеокамеру, вертеть головой в разные стороны и одновременно разговаривать вслух с самим собой оказались готовы не все. Кроме того, тестовые пары очков стоили гораздо дороже, чем может себе позволить рядовой пользователь. Ну и наконец, поторопившись с новой технологией, Google представили прототип очков слишком рано, когда еще не была готова экосистема приложений и сервисов, способных работать с этим гаджетом. В результате гигантская корпорация со всеми своими ресурсами и репутацией так и не смогла объяснить рынку, в чем же ценность их продукта, и была вынуждена признать поражение. Поэтому отложите маркетинг, рекламу и эксперименты с ростом аудитории до тех пор, пока вам не удастся создать бесспорную ценность, очевидную для ваших клиентов.

Когда у вашего продукта появляется базовая ценность, которая востребована потребителями, и это доказано, можно начинать развивать дополнительные функции, работать над оптимизацией, привлечением новых пользователей и т. д. Стоит, однако, учесть, что и одного лишь качественного продукта может оказаться недостаточно. В редких случаях довольные клиенты сами начинают рекомендовать вас друзьям, но чаще всего заботы о продвижении и правильной подаче продукта вы также должны взять на себя. Это две одинаково важные части уравнения: сначала нужно создать хороший продукт, а затем донести информацию о нем до как можно большего количества людей. Чрезмерное усердие в рекламе в ущерб развитию самого продукта может привести к катастрофическим последствиям даже для очень перспективного проекта.

Так и произошло с известным западным стартапом BranchOut в 2010 году. Суть сервиса заключалась в поиске возможных сотрудников или работодателей через систему рукопожатий в приложении Facebook. Фактически BranchOut являлся прямым конкурентом LinkedIn, только более удобным, потому что был сразу интегрирован в популярную социальную сеть. Все пророчили стартапу большое будущее. Компания бодро привлекла более 50 миллионов долларов еще на старте, а всего через год выросла в 25 раз – ее аудитория превысила 250 000 человек. Команда продолжила проводить сотни экспериментов, чтобы мотивировать пользователей приглашать в приложение своих друзей, и в результате сервису BranchOut удалось нарастить число посетителей с 4 до 25 миллионов всего за 3 месяца! Увы, сам по себе сервис никакого особенного функционала пользователям предложить еще не успел, поэтому разочарованные, они удаляли приложение BranchOut так же быстро, как и устанавливали. В определенный момент сервис начал терять по 4 % аудитории в день. Иронично, что те же самые издания, которые ранее восхваляли и превозносили BranchOut за его небывалый успех, теперь стали заявлять, что это едва ли не мошенническая пирамида. Основатели поняли свою ошибку: упорным трудом добившись виральности, они не смогли толком воспользоваться своей популярностью, поскольку сам сервис оказался еще не готов. Было решено взять тайм-аут на доработку продукта, чтобы затем вернуться и постепенно выстраивать новое сообщество пользователей. К сожалению, BranchOut так и не смог оправиться после такого поражения и в итоге был продан всего за $2 млн небольшой компании.

Сосредотачиваясь на развитии сервиса, который еще не готов, вы рискуете не только выбросить деньги на ветер, но и испортить себе репутацию среди пользователей, которые будут приходить к вам с определенными ожиданиями. Начинающие стартапы и без того находятся в достаточно жестких условиях, так что нет смысла усугублять ситуацию тем, что вы разочаруете и настроите против себя определенную группу потенциальных клиентов. Помните о том, что у вас есть только один шанс произвести первое впечатление, поэтому сначала сделайте упор на определении ценности вашего продукта. Выясните, что вы создаете, для кого именно, и почему это будут покупать. Эти вопросы могут показаться очевидными, но многие стартапы не уделяют им должного внимания, потому что находятся в условиях сильного давления от инвесторов, когда нужно показать рост и прибыль уже сейчас. Разумеется, возникает сильный соблазн вложить средства в рекламу и маркетинг и получить первые заветные показатели. Однако долгосрочный успех начинается не с рекламы, а с любви клиента к продукту. Как ее заслужить, мы и поговорим в этой главе.

Поиски ценности вашего продукта могут занять больше времени, чем вы планировали. В некоторых случаях, чтобы продукт обрел свою ценность, достаточно просто выбрать другую аудиторию или рынок, не внося каких-либо изменений в сам продукт. Бывает и так, что истинная ценность продукта для пользователей оказывается вовсе не такой, какая закладывалась создателями изначально. Востребованной может оказаться и та функция, на которую вы поначалу не возлагали особенных надежд, или же та, которую вы добавите уже по ходу дела. В любом случае вашей команде предстоит найти и развить ту самую ценность, какой бы она ни оказалась. О том, как это сделать, мы побеседуем далее.

Ваш продукт под микроскопом: почему его должны покупать?

Итак, прежде чем начать хлопоты по росту и развитию своей компании, вам нужно определить главную ценность вашего продукта, которая убедит покупателей за него заплатить. Почему ваш продукт должны покупать? Без сомнений, у вас уже наверняка есть ответ на этот вопрос, но ни в коем случае не полагайтесь только на собственное мнение. Известный венчурный инвестор и основатель сервиса price.ru Аркадий Морейнис говорит, что не следует ставить себя на место своей целевой аудитории по двум причинам: «Если вы не очень сообразительны – вам это все равно не поможет, а если умны – то сможете убедить себя в чем угодно».

Так как же быть? Изначально любой бизнес возникает благодаря тому, что основатель видит явный спрос или потребность, которую собирается удовлетворить. Поэтому так или иначе у вас уже есть свое собственное видение ценности вашего продукта, и это хорошо. Оно поможет вам сделать первые шаги в создании прототипа продукта. Но дальше, чтобы построить вокруг вашей идеи действительно востребованный бизнес, вам нужно обратиться к аудитории, позволить ей говорить с вами и начать изучать ее поведение и реакции. Очень часто бывает так, что предприниматель собирается решить определенную проблему клиентов, но по ходу деятельности выясняется, что ему гораздо лучше удается решить другую проблему, которая еще более актуальна. И самостоятельно догадаться об этом невозможно.

Так происходило со многими компаниями. Компания Yelp сейчас оценивается более чем в $2 млрд. Стартап начинался как рекомендательный сервис, в котором можно спросить совета у друзей, в какой пойти ресторан, парикмахерскую и т. д. Особой популярностью он не пользовался, пока создатели не заметили, что неожиданно большое количество посетителей оставляют отзывы о различных местах. Тогда в качестве эксперимента окно отзывов было помещено на самый главный экран сервиса, и после положительных результатов стартап превратился в доску объявлений с рецензиями на различные рестораны и места оказания услуг. Это помогло компании Yelp найти свою нишу и обойти всех конкурентов.

Instagram сначала назывался Brbn, и задумывался как некая программа лояльности для ресторанов. Основатели предоставили пользователям возможность делиться фотографиями и геолокациями со своими друзьями, а также собирать баллы за посещения определенных мест. Но после запуска стало понятно, что приложение слишком сложное, и его ценность пользователям непонятна. В основном они просто делились фотографиями. Тогда разработчики добавили возможность редактирования фотографий при помощи готовых фильтров и убрали из приложения весь функционал, кроме лайков, комментариев и фотографий. Результат вы знаете сами.

Оба стартапа добились успеха еще и потому, что смогли своевременно изменить курс своего развития. Соверши они подобный разворот не в самом начале пути, а спустя пару лет, было бы уже поздно: огромное количество ресурсов было бы потрачено впустую, и за ними бы закрепилась определенная репутация, которую не так просто изменить. Для того чтобы предвосхитить ожидания своих клиентов и доработать свой продукт, используйте уже знакомые вам инструменты гроухакинга: опросы, исследования и интервью, анализ поведения активных пользователей и т. д. При этом помните, что гроухакинг – это метод, который основывается на данных. Не слишком увлекайтесь сбором различных мнений, отдавайте больше предпочтения статистике, надежным цифрам и фактам.

Генри Форд говорил, что если бы он напрямую спрашивал людей, что им нужно, то они бы попросили более быструю лошадь. Стив Джобс также высказывался о том, что не следует спрашивать мнения толпы, поскольку она зачастую сама не знает, чего хочет. Компания Duracel в свое время добавила полоску-индикатор оставшегося заряда на свои батарейки. Таким образом, покупателям больше не нужно было переживать из-за того, что их часы могут внезапно остановиться. Но если бы компания стала напрямую спрашивать у потребителей, что им нужно, они бы попросили батарейку с более долгим зарядом, что для компании трудновыполнимо и невыгодно. Обязательно собирайте обратную связь от своих клиентов, иначе вы рискуете создать невостребованный продукт. При этом, если вы будете всецело полагаться на мнение толпы, ваш проект, скорее всего, будет нежизнеспособным по экономическим причинам. Так что ищите баланс. Самый верный путь – создать минимально жизнеспособную версию продукта, а затем при помощи экспериментов и исследований адаптировать его к реальным запросам вашего рынка. О том, как правильно заниматься оценкой рынка, мы сейчас и поговорим.

Bepul matn qismi tugad.

Growth Hacking. Как раскрутить стартап с нуля

Виталий Смирнов

3,8

4 baho

taqriz

sitata

Parchani o`qish

53 924,51 s`om

Janrlar va teglar

Biznesni rivojlantirish

Startaplar va biznes yaratish

Yosh cheklamasi:

Litresda chiqarilgan sana:

10 sentyabr 2021

Yozilgan sana:

2000

Hajm:

286 Sahifa 11 illyustratsiayalar

ISBN:

978-5-9775-6610-0

Mualliflik huquqi egasi:

БХВ-Петербург

Yuklab olish formati:

epub, fb2, fb3, ios.epub, mobi, pdf, txt, zip

Kitobni o'qish: «Growth Hacking. Как раскрутить стартап с нуля»

* * *

Бизнес в стиле Growth Hacking

Что такое Growth Hacking?

Главный секрет «Кремниевой долины»: что объединяет успешные компании

А что у нас? GH и бизнес в Рунете

Г ЛАВА 1
Кто внутри? Создание growth-команды

Команда – это важно: роли в Growth-команде, и можно ли их совмещать

Лидер

Продакт-менеджер

Разработчик

Маркетолог

Аналитик

Дизайнер

Проведение встреч с growth-командой

Глава 2
Цикл growth-процесса

Понимание процесса взаимодействия потребителя с вашим продуктом

Как работает Growth-цикл

Анализ

Внедрение

Расстановка приоритетов

Тестирование

Повторение цикла: снова анализ

Глава 3
Определение ценности вашего продукта

Ваш продукт под микроскопом: почему его должны покупать?

Janrlar va teglar

Ushbu kitob bilan o'qiladi

O'xshash kitoblar

Muallifning boshqa kitoblari

Kitobni o'qish: «Growth Hacking. Как раскрутить стартап с нуля»

* * *

Бизнес в стиле Growth Hacking

Что такое Growth Hacking?

Главный секрет «Кремниевой долины»: что объединяет успешные компании

А что у нас? GH и бизнес в Рунете

Г ЛАВА 1Кто внутри? Создание growth-команды

Команда – это важно: роли в Growth-команде, и можно ли их совмещать

Лидер

Продакт-менеджер

Разработчик

Маркетолог

Аналитик

Дизайнер

Проведение встреч с growth-командой

Глава 2Цикл growth-процесса

Понимание процесса взаимодействия потребителя с вашим продуктом

Как работает Growth-цикл

Анализ

Внедрение

Расстановка приоритетов

Тестирование

Повторение цикла: снова анализ

Глава 3Определение ценности вашего продукта

Ваш продукт под микроскопом: почему его должны покупать?

Janrlar va teglar

Ushbu kitob bilan o'qiladi

O'xshash kitoblar

Muallifning boshqa kitoblari

Г ЛАВА 1
Кто внутри? Создание growth-команды

Глава 2
Цикл growth-процесса

Глава 3
Определение ценности вашего продукта