Kitobni o'qish: «Как управлять собой»

© ООО Издательство «Питер», 2024

© Серия «#экопокет», 2024

© Виктор Шейнов, 2024

* * *

Об авторе

Читатель всегда стремится узнать что-нибудь об авторе.

Карл Роджерс, один из создателей гуманистической психологии

Тот, кто идет за другими, никогда не будет первым.

Микеланджело

Автор этой книги Виктор Павлович Шейнов – профессор, доктор социологических наук, кандидат физико-математических наук, академик Международной академии информационных технологий, профессор кафедры психологии и педагогического мастерства Республиканского института высшей школы (Минск, Беларусь).

Виктор Павлович Шейнов – автор 24 научных монографий (ряд их переведен на английский, немецкий, французский, итальянский, португальский, латышский и польский языки), 7 тестовых методик научных исследований (применяются учеными разных стран), более 350 статей, опубликованных в ведущих научных журналах, 40 книг по практической психологии (серии «Психологический бестселлер», «Библиотека успешного психолога», «Психология. Лучшее», «Сам себе психолог»), вышедших в крупнейших издательствах Санкт-Петербурга, Москвы, Минска.

Общий тираж книг Виктора Павловича Шейнова – более 900 тысяч экземпляров. Издательства представляют В.П. Шейнова как «одного из самых читаемых отечественных авторов-психологов».

Многочисленные читатели книг этого известного психолога нередко обращаются к нему с предложением поделиться, как он в своей активной практической деятельности применял психологические приемы, которые сам разработал для:

• поиска недостающего времени;

• изобретения новых идей;

• управления своим весом;

• развития интуиции;

• противостояния стрессам;

• создания хорошего настроения;

• защиты от манипуляций.

Автор не скрывает, что первоначально разрабатывал эти приемы для решения своих проблем. А когда убедился, что они реально ему в этом помогают, решил поделиться ими со своими читателями.

Приемы нахождения времени и новых идей обеспечили автору высокую творческую отдачу (о чем сказано выше). Приемы управления своим весом помогли автору без мучений и расходов сбросить лишние 20 килограммов, а впоследствии быстро приводить себя в норму после излишеств «дружеских ужинов». Другие приемы (из числа названных) позволили решить соответствующие проблемы, а все вместе – подарили удовольствие от жизни.

Надеемся, читателям будет интересно и полезно ознакомиться на страницах этой книги с его рассказом о применении указанных методов в конкретных ситуациях.

Литература

Знаков В.В., Почебут Л.Г., Лосик Г.В. Выдающемуся ученому, психологу Виктору Павловичу Шейнову – 80 лет! (Мировая наука в лицах) // Вестник Российского университета дружбы народов. – Серия: Психология и педагогика. – 2020. – Т. 17. – № 2. – С. 348–356. – DOI:10.22363/2313-1683-2020-17-2-348-356.

Известному ученому, психологу, автору книг Виктору Павловичу Шейнову – 80! // Российский психологический журнал. – 2020. – Т. 17. – № 2. – С. 82–83.

Глава 1. Находим время на то, на что его всегда не хватает

Успех – это успеть.

М. Цветаева

Я не могу управлять направлением ветра, но всегда могу так поставить паруса, что они принесут меня к намеченной цели.

О. Уайльд

1.1. Обнаруживаем личные резервы времени

Время летит стрелой, хотя минуты ползут.

Ф. Мендельсон

Коллеги часто спрашивают, как при полной профессорской нагрузке, проведении тренингов (часто в неблизких краях) и активной научной работе (см. мой сайт www.sheinov.com) мне удается каждый год выпускать по две новые книги (всего их вышло уже 60).

Главный вопрос при этом – где я нахожу необходимое для этого время?

Ответ на него вы найдете в этой главе.

Важнейший жизненный ресурс

Есть важнейший жизненный ресурс, данный каждому, но используемый нами с различной отдачей. Причем от эффективности его использования в значительной степени зависит успех в жизни. Этот ресурс – время.

Часто приходится наблюдать, как люди с одинаковыми способностями (и прочими равными стартовыми условиями) добиваются в жизни совершенно несопоставимых результатов лишь потому, что одни стремятся максимально использовать время, а у других оно расходуется бездумно.

Не случайно многие великие люди (Наполеон, например) спали по четыре часа в сутки – они понимали ни с чем не сравнимую ценность временного ресурса.

Проблема недостающего времени заботит каждого серьезного человека. Многие возвращаются с работы с ощущением непонятно на что потраченного дня… Слова «текучка заела!» – одно из наиболее частых оправданий за несделанное.

Чтобы добиться чего-нибудь сегодня, нужно быть предельно организованными. Везде – на работе и дома – мы должны управлять событиями, а не находиться в их власти.

Результаты исследований

Многие пытаются повысить эффективность своего труда за счет использования внеурочного времени: берут работу на дом, занимаются делами во время отпуска. Хотя ни один человек на смертном одре не сказал: «Жаль, что я не проводил больше времени на работе».

Исследования, проведенные в разных странах, показали, что рабочий день преуспевающих руководителей, менеджеров составляет в среднем 12, а то и 14 часов. А у предпринимателей он еще более продолжителен. Стала обычной ситуация, когда деловой человек много лет не бывает в отпуске или в лучшем случае отдыхает всего лишь несколько дней в году, да и то – поддерживая постоянную связь со своей работой. Ведь сейчас средства коммуникации позволяют без труда осуществить это.

Интересно сопоставить данные о переработках руководителей с эффективностью использования ими рабочего времени.

Одно из наиболее полных исследований этого вопроса проведено социологами на большом числе предприятий и фирм Урала. Оказалось, что продолжительность рабочей недели руководителей превышала 41-часовую в 1,23–1,50 раза. В то же время коэффициент полезной занятости варьировался от 0,68 (у директоров) до 0,77 (у руководителей среднего звена). Перемножив среднюю продолжительность рабочей недели руководителей (4/3) на их средний коэффициент полезной занятости (3/4), получим объем рабочей нагрузки в неделю (1).

Этот несложный подсчет показывает, что действительно справедливо утверждение: «Времени не хватает тому, кто не умеет его использовать». Данный тезис стал аксиомой для преуспевающих профессионалов, поэтому в их среде принято умалчивать о переработках.

У кого учимся

Таким образом, у всех нас имеются значительные резервы рабочего времени и, следовательно, возможность повысить на 1/3 эффективность его использования.

Но не является ли химерой достижение стопроцентного использования времени? Есть ли (реально) деловые люди, которые успевают сделать все (и сделать хорошо) в основное рабочее время?

Такие люди (и именно преуспевающие) есть. Техника их личной работы, организация ими своего времени вызывают, естественно, большой интерес, тщательно изучаются и анализируются специалистами. Ведь высокая личная организованность – один из основных факторов преуспевания и сотрудников, и фирмы в целом. Обнаруженные в результате этого анализа закономерности явились основой для разработки приводимых далее рекомендаций по организации рабочего времени.

Непроизводительные траты времени

Однако прежде, чем перейти к самим рекомендациям, необходимо назвать основные причины непроизводительного расходования времени. Они подразделяются:

• на субъективные – недостаток опыта, недостаточный уровень образования или квалификации, неорганизованность, нерациональный распорядок дня. Главными причинами оказываются неорганизованность и нерациональный распорядок дня;

• объективные, в известной степени не зависящие от нас – избыток совещаний, вызовы к руководству, ожидание приема, ненужная отчетность, исполнение несвойственных функций. У управленцев среднего звена исполнение несвойственных функций крадет от 20 до 40 % рабочего времени. Совещания отнимают в среднем от 25 до 35 % времени (у некоторых – гораздо больше). Значительно дезорганизуют работу непредвиденные дела: чем менее организован работник, тем больше у него непредвиденных дел.

В любой солидной организации ведется строгий учет всех материальных ресурсов, будь то деньги, материалы, комплектация. И совсем другое отношение к времени. Пожалуй, сила инерции в бездумном растранжиривании времени – самое серьезное препятствие на пути к успешному управлению этим важнейшим фактором.

«Фотография» и «самофотография» дня

В качестве первых шагов крайне полезно провести «самофотографию» своего дня – записывать выполняемые дела с указанием затраченного на них времени.

Суммировав зафиксированные затраты времени за день, вы почти наверняка недосчитаетесь нескольких часов. Это покажет существование личных резервов и, несомненно, подтолкнет к их выявлению и использованию. Накопив данные за неделю, вы будете знать структуру затрат времени и соотношение «затраты – результаты». Когда начнете работать по предлагаемым далее рекомендациям, сравнение таких «самофотографий», сделанных с некоторой периодичностью, покажет рост эффективности использования времени.

Есть и другой, более радикальный способ получить объективную информацию – это «фотография» вашего рабочего дня, проведенная кем-то из ваших коллег. Однако поручить ее можно только дружелюбно настроенному к вам человеку, так как он станет обладателем негативной информации о вас. Практика показала, что в подавляющем большинстве случаев «фотография» дает обескураживающе плохие результаты. Но чем они хуже, тем больше резерв времени и, следовательно, сильнее стимул исправить положение. Мы настолько закостенели в своих привычках, что для их изменения нам необходимо нечто не меньшее, чем потрясение. В этом плане «фотография» создает наиболее сильную мотивацию к самосовершенствованию.

Вот еще один способ выяснения, сколько времени уходит у вас на незначительные дела, которые мало что дают как в личном, так и в профессиональном плане. По окончании недели заштрихуйте красным карандашом все малозначительные дела и время, потраченное впустую. Если в итоге ежедневник будет испещрен красными пометками, значит, вы тратите много времени без пользы. Подумайте, как можно избавиться от «закрашенных» дел. Перераспределите свои занятия так, чтобы непродуктивные дела были плотно сгруппированы. В итоге время будет использоваться вами более эффективно.

Для каждого вида деятельности определите свой цвет. Если страница ежедневника окажется заполненной перемежающимися цветными строками, то это значит, что ваша работа чрезвычайно фрагментирована. Если же в результате вы получите широкие полосы одного цвета – значит, вам уже с успехом удается группировать однородные виды деятельности.

Еще один способ обнаружить свои резервы – ответить на вопросы предлагаемого теста.

Тест «Управляете ли вы своим временем?»

Самооценка в баллах: 0 – «почти никогда»; 1 – «иногда»; 2 – «часто»; 3 – «почти всегда». Чем объективнее вы будете в самооценке, тем бо́льшую пользу принесет вам этот тест.

1. Я начинаю рабочий день с планирования.

2. Поручаю все, что может быть поручено.

3. Письменно фиксирую задачи и цели с указанием сроков их реализации.

4. Каждый официальный документ стараюсь обрабатывать за один раз.

5. Составляю список предстоящих дел по приоритетам. Важнейшие исполняю в первую очередь.

6. Пытаюсь по возможности оградить себя от посторонних телефонных разговоров, незапланированных посетителей и неожиданно созываемых совещаний.

7. Дневную загрузку стараюсь распределить в соответствии с графиком моей работоспособности.

8. В моем распределении времени есть «окна», позволяющие реагировать на внезапно возникающие актуальные проблемы.

9. Пытаюсь направить свою активность таким образом, чтобы в первую очередь концентрироваться на немногих жизненно важных проблемах.

10. Умею говорить «нет», когда на мое время пытаются претендовать другие, в то время как мне необходимо выполнить более важные дела.

Оценка результатов

Если теперь вы суммируете баллы, набранные вами при оценке вашего стиля управления временем, то получите следующие результаты.

0–15 баллов. Вы не управляете своим временем и находитесь во власти внешних обстоятельств. Некоторых из своих целей вы достигаете, если составляете список приоритетных дел и придерживаетесь его.

16–20 баллов. Вы пытаетесь овладеть своим временем, но не всегда достаточно последовательны, чтобы иметь успех.

21–25 баллов. Вы неплохо распоряжаетесь своим временем.

26–30 баллов. Вы можете служить образцом каждому, кто хочет научиться рационально расходовать свое время. Позвольте окружающим вас людям приобщиться к вашему опыту.

1.2. Главные приемы управления временем. Что дадут рекомендации

Средний человек озабочен тем, как бы ему убить время, человек же талантливый стремится его использовать.

А. Шопенгауэр

Итак, первое, с чего следует начать, – это сильное желание изменить принцип распределения своего времени. Без такого желания ничего не получится – из-за естественного нежелания менять устоявшиеся, привычные методы работы.

Предлагаемые приемы помогут вам ежедневно выигрывать в среднем два часа времени. Я знаю людей, которые стали успевать в течение дня делать вдвое больше дел (и не только на работе). Но это, конечно, исключение, хотя и приятное. А выигрывание двух часов времени является совершенно реальным (и наиболее вероятным) для любого человека. Разумеется, при условии систематического применения рекомендуемых правил. Так показывают результаты опросов тех, кто их использует.

Данные приемы полезны руководителю, специалисту и вообще любому человеку, обеспокоенному нехваткой времени, – от министра до домашней хозяйки, как на работе, так и в быту.

Эффективные правила организованного человека

Правило 1. Составьте перечень дел в порядке их важности.

Это первое существенное звено в рациональной организации времени.

Один из парадоксов состоит в том, что, тратя время на его планирование, мы его же потом и выигрываем.

В памятке-правилах «Как надо работать», составленной А.К. Гастевым, первые два абзаца звучат так: «Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работы продумать досконально. Большинство работ не удается потому, что они с самого начала не были хорошо продуманы». Выделенное мной много раз повторяющееся слово «продумать» наиболее точно отражает главное в планировании.

Составление плана работы на день лучше всего проводить следующим образом. Сначала записать дела в специальном блокноте (ежедневнике, органайзере) в порядке приоритетности.

1. Важнейшие дела (в порядке их важности).

2. Срочные дела (в порядке срочности).

3. Текущие, несрочные дела (в порядке важности).

4. «Пока не спросят».

Планирование – это определение приоритетности, а не простое составление перечня задач. Планируя накануне, не пытайтесь составлять список сразу в порядке приоритетности дел. Вписывайте в него пункты по мере того, как они приходят на ум, а выяснение их приоритетности – это следующий шаг.

Но предположим, что список дел необъятен или что внезапный приток дел заставляет вас схватиться за голову. Если не удается достаточно быстро рассортировать навалившуюся работу, ситуация чревата стрессом.

Не паникуйте. Разложите дела по степени срочности исполнения. Скажем, по следующим признакам:

• срочно;

• в течение нескольких дней;

• к следующей неделе;

• к началу месяца.

От важности и срочности дел зависит оптимальная реакция на них, представленная в следующей таблице. Относительно дел неважных и несрочных обычно исполнение на «удовлетворительно» – это все, что нужно. Если же какой-то пункт переходит из списка в список в течение многих недель, напрашивается вопрос: есть ли необходимость выполнять его вообще?

Небольшие усилия помогут превратить ваш ежедневник в источник ценной информации для анализа расходования времени:

• сделав дело и зачеркивая запись, отметьте (хотя бы ориентировочно) потраченное на него время;

• если дело сделано полностью, зачеркните эту запись, например, прямой сплошной чертой, если не полностью – волнистой; если это дело на поверку оказалось не вашим – пунктирной линией (каждый для себя сам может выработать подобные знаки, несущие дополнительную информацию).

Просмотр записей выявит особенности вашего делового стиля и использования времени.

План лучше составлять с утра. Если вы составили его в конце предыдущего дня, то утром проверьте себя (утро вечера мудренее): за ночь треволнения предшествующего дня улягутся, мелочи отфильтруются и станет более объективным понимание степени важности тех или иных дел.

Правило 2. Беритесь прежде всего за самые важные и срочные дела.

Управление временем – это вопрос не только о нем самом, но и о решаемых задачах. Обычно 80 % времени отнимают дела маловажные, приносящие в копилку результативности дня не более 20 %. И наоборот, из десяти дел всегда найдутся два-три, сделав которые вы уже будете довольны этим днем.

Это одно из проявлений принципа Парето (правила «80/20»): 20 % дел дают 80 % результата.

Не количество выполненных дел, а их важность – вот что определяет результативность дня!

Некоторые управленцы, заваленные делами, в попытках избавиться от их обилия начинают с мелких, чтобы, быстро переделав их, сократить общее количество дел и уже затем сосредоточиться на важных. Но практика показывает, что чаще всего до важных дел руки так и не доходят.

Как прозорливо заметил в свое время вождь мирового пролетариата, «кто берется за частные вопросы без предварительного решения общих, принципиальных, тот неминуемо будет на каждом шагу натыкаться на эти нерешенные вопросы». Правда, необходимо проявить немалую волю и выдержку, чтобы не быть затянутыми пресловутой текучкой мелких вопросов, большинство из которых к концу дня уже можем и не припомнить.

Применительно к плану дня это выглядит так: не давайте обстоятельствам сталкивать себя с намеченного пути. Переходите к менее важным и менее срочным делам, только убедившись, что по делам более приоритетным сделано все необходимое.

Итак, следует начинать с самой важной задачи. Если же ожидаемые конечные результаты равнозначны по ценности, сначала займитесь самыми легкими задачами или такими, которые требуют наименьшего количества времени. Таким способом вы зададите темп. После этого можно сконцентрироваться на более трудных задачах, поскольку вы отделаетесь от нескольких важных задач, довлевших над вами.

Когда работа срочная и ужасная – делайте ее в первую очередь! Освободитесь от нее как можно быстрее, и она не будет портить вам весь день.

Если удастся справиться со сложной проблемой в начале дня, то оставшиеся дела вы будете делать в хорошем настроении. Установите систему вознаграждения за выполнение трудной работы – сделайте перерыв или угоститесь чаем, кофе.

Получите удовольствие, отметив в своем ежедневнике, что задача выполнена!

Итак, ключевой элемент эффективного управления временем – оценка по результату, а не по выполненным действиям. Управляйте своим временем, ориентируясь на получение самого лучшего результата! Если решать только вопросы, которые «хватают за горло», то столкнешься с лавинообразным их нарастанием. Если же вопросы решаются «в зародыше», то тратится меньше времени.

Правило 3. Спрячьтесь от текучки, уединитесь хотя бы на час.

Количество обращений в сфере управления так велико, что средний интервал между ними – не более 8 минут. Однако если учесть, что значительная часть времени уходит на совещания, ходьбу по кабинетам, отлучки и т. д., то в остальное время эти интервалы значительно меньше. Поэтому не приходится надеяться на вдумчивое (без помех) рассмотрение важнейших дел, требующих, как правило, значительного времени.

Если у вас есть секретарь или подходящий помощник, то они могут оградить вас от многих мелких вопросов. (Хороший секретарь экономит руководителю до 30 % рабочего времени!)

Практика «закрытых дверей» является единственно приемлемой при написании серьезного документа, решении важного вопроса. Для этого необходимо запереться, включить автоответчик, а если его нет – попросту отключить телефон!

Если запереться нет возможности, можно уединиться там, где вас без подсказки (в случае крайней необходимости) не найти: в чьем-то временно свободном кабинете, в библиотеке, в конференц-зале или другом свободном помещении. (Один из знакомых мне руководителей приспособился уединяться в своем автомобиле, припаркованном недалеко от офиса.)

Попробуйте приходить на работу утром примерно на час раньше, скажем, в течение недели и выполнять какую-то часть дневной работы. Вы удивитесь тому, как много вам удастся сделать до 9 часов утра, когда рабочий день только начинается. Обговорите с коллегами, когда лучше всего устроить «тихий час». Иногда целые отделы договариваются об этом часе (обычно с утра), когда все работают, не мешая другим.

При этом, как показывает опыт, за время уединения удается сделать то, что является наиболее важным и необходимым на данный момент. Именно за этот час вы и получите наибольшие результаты, которые создают удовлетворенность рабочим днем, ощущение исполненного долга, осознание собственной силы воли.

Иных столь же эффективных способов уйти от текучки мировая практика не выработала.

Правило 4. Занимайтесь в каждый момент только одним делом.

Уподобьте себя песочным часам: они в каждый момент пропускают через свое горлышко только одну песчинку и потому могут служить долго, не теряя точности. Пропускайте через свое сознание в каждый момент только один вопрос – важнейший на данный момент – и не переходите к другому, не закончив предыдущего.

Перескакивание с одного вопроса на другой – это расточительство времени, поскольку вновь вникать в вопрос – значит тратить на него дополнительное время.

К тому же такое перескакивание, как показывают исследования, отрицательно сказывается на нервной системе: быстро нарастает утомление, ухудшается качество работы, увеличивается количество ошибочных действий и решений.

К сожалению, нередко приходится наблюдать, как во время разговора руководителя с подчиненным входит другой подчиненный и после приветствия обращается прямо к хозяину кабинета со своим делом, не обращая внимания на то, что до него уже шел деловой разговор. А потом заходит следующий… и т. д. Кроме невоспитанности посетителей, руководитель тем самым поощряет и разбазаривание собственного времени, как, впрочем, и времени своих сотрудников. Ибо ему приходится возвращаться к одним и тем же вопросам. Кроме того, вопросы в присутствии других всегда решаются дольше, чем с глазу на глаз.

Так иногда происходит и во время пребывания в кабинете стороннего посетителя. Поэтому хозяин кабинета не должен позволять вошедшему сотруднику прерывать начатый до него разговор. Если же он не пресекает вклинивания, то это может сделать его собеседник. Мой опыт показывает, что если попросить продолжить начатый разговор, то хозяин кабинета обычно это поддерживает.

Перескакивание с вопроса на вопрос имеет место и всякий раз, когда мы отвлекаемся от беседы с посетителем, чтобы ответить на телефонный звонок. «Телефон для меня как икона», – говорится в одной из песен Владимира Высоцкого. Мы действительно поклоняемся телефону, когда по звонку отвлекаемся от серьезного разговора. Это неуважение к собеседнику и к тому же неразумное расходование своего времени, ведь после каждого телефонного разговора необходимо вновь входить в суть разговора с присутствующим: «Так на чем мы остановились?» Это свидетельствует о том, что содержание беседы вылетело из головы.

Более рационально действовать так: если разговор заканчивается, скажите позвонившему: «Одну минутку», положите смартфон на стол и, закончив разговор, приступайте к беседе с абонентом.

Если же до конца разговора далеко, спросите у посетителя, сколько еще нужно времени, и предложите перезвонить через n минут, назвав время с большим запасом (если запаса не создавать, то указанного времени может оказаться недостаточно, вас опять отвлечет тот же абонент и вы окажетесь в неловком положении).

Кстати, отсрочка телефонного разговора часто приводит к решению вопроса без вашей помощи, ведь сколько звонков происходит только из-за того, что позвонить оказывается проще, нежели подумать! Как видите, вы и на этом сэкономите время.

При использовании этого приема помните важное: не выслушивайте, зачем звонят, поскольку при этом весьма реально втянуться в разговор. Кроме того, у абонента может возникнуть впечатление, что если бы это был кто-то другой, то вы, возможно, и поговорили бы с ним сразу. Большое удобство представляет автоответчик. Вы можете прослушать сообщение, когда освободитесь. И перезвоните тогда, когда вам это будет удобно.

Правило 5. По возможности замените посещение телефонным звонком.

В большинстве случаев личное посещение не дает никакого преимущества перед разговором по телефону. Уважающий себя человек не станет тратить время на дорогу и ожидание под дверью кабинета лишь с целью что-то узнать. По телефону вам сообщат все, что вас интересует.

Кстати, грубят при этом меньше, чем при личной встрече, – ведь неизвестно, кто звонит. Особенно если звонящий говорит спокойно, с чувством достоинства, уважительно и кратко (краткость достигается подготовкой к разговору, предпочтительно – письменной).

Правило 6. Очистите стол от бумаг.

Введите правило «одного раза» – имейте дело с каждым листом бумаги только один раз.

Обычно в отношении 80 % бумаг решение может быть принято с первого прочтения – стоит лишь немного подумать над прочитанным. Но реально «с первого захода» решение принимается в 20–40 % случаев.

Более серьезные документы чаще откладываются, чтобы принять по ним решение в спокойной обстановке. Однако обстоятельства нередко складываются так, что именно на более важные документы остается меньше всего времени. Важные дела становятся срочными чаще всего в результате именно такой практики. Кому не знакомо поступление к исполнителям документов, по которым срок исполнения на исходе!

Но даже если такого и не произошло, при подобном подходе время расходуется неэкономно: один и тот же документ читается не единожды.

Многие руководители неисполненные документы держат на столе, чтобы они всегда были перед глазами. Что греха таить, многие даже втайне гордятся заваленным бумагами столом, думая, что покажутся посетителю чрезвычайно значимыми и занятыми.

На самом же деле такой стол говорит только о неорганизованности его хозяина и незнании им психологии. Ведь предметы, постоянно находящиеся перед глазами, мы вскоре перестаем замечать. А посетитель по завалам на столе видит, как велика задолженность их обладателя перед организацией. Особенно гнетущее впечатление производят пожелтевшие бумаги (под солнечными лучами бумаги желтеют в считаные дни).

Вид стола не должен отвлекать от решения задач, намеченных на данный момент, поэтому для большинства бумаг место в столе или в шкафу.

Правило 7. Рационализируйте чтение.

Наиболее радикальное средство для этого – освоить специальную технику быстрого чтения (для этого имеются соответствующие пособия и курсы). Это позволит тратить на чтение документов и литературы в 3–5 раз меньше времени.

Из приемов, экономящих время руководителя в части работы с бумагами, отмечу следующие:

• первый просмотр входящей корреспонденции целесообразно производить не самому руководителю, а лицу, им назначенному (секретарю, помощнику, заместителю, претенденту на выдвижение, толковому подчиненному), который направит документ соответствующему подразделению или самому руководителю. На этой стадии вместо подписи руководителя достаточно поставить его факсимиле;

• поручите кому-то из подчиненных делать «разметку» документов, идущих к руководителю: подчеркнуть ключевые слова, отметить фразы и абзацы, наиболее важные и имеющие непосредственное отношение к данному руководителю. Такая «разметка» сэкономит время всем, кому предстоит работать с этим документом;

• поручите готовить обзоры новинок литературы по вашей специальности и управлению. Это позволит вам не отстать от требований сегодняшнего дня и тратить минимальное время на чтение. Особенно эффективна такая система, если вы подберете заинтересованного и добросовестного помощника и найдете возможность поощрять его творчество и находки.

Другие приемы рационализации чтения см. в подразделе «Экономное чтение».

Правило 8. Не надейтесь на память, записывайте информацию, представляющуюся вам полезной.

Помните: мы забываем 90 % того, что слышим, 50 % того, что видим, и лишь 10 % того, что делаем. Хорошая информированность обернется и выигрышем времени: всем известно, к каким потерям приводит забывчивость.

Более того, при деловой беседе принято делать записи. Это не только привязывает к процессу слушания, но и является необходимым элементом деловой культуры.

Но даже и это не страхует от забывания: сколько раз, читая свои старые записи, мы как будто впервые их видим!

Поэтому в управленческой культуре уклонение от записей во время деловой беседы воспринимается как неуважение к партнеру. Делая записи, мы показываем, что сообщение партнера ценно для нас. Поэтому нередко делают пометки даже во время бессодержательных высказываний собеседника – хотя бы для того, чтобы добиться с его стороны расположения.

Правило 9. Используйте эффект «мелочей».

Прежде чем ехать – позвоните. Узнайте, на месте ли нужный вам человек, часы приема, какие нужно иметь документы. Те, кто едут наугад, нередко тратят время впустую: то нужный человек отсутствует или не может принять; то необходимо иметь при себе какой-то документ, о чем посетитель не знал; то организация сменила адрес или у них отключились компьютеры и т. д.

Группируйте однородные дела и телефонные звонки. Старайтесь выезжать в какое-то место лишь тогда, когда в том районе возникает для вас несколько дел. Сгруппировав звонки, вы в целом затратите меньше времени на них.

Задействуйте для работы и чтения время ожидания в очереди, в дороге и т. д. Способность работать в любых условиях, используя для этого малейшую возможность, характерна для организованного человека. Эта черта бросается в глаза особенно при наблюдении за иностранными партнерами.

Чтобы последовать данному совету, нужно всегда иметь при себе материалы или документы для работы – на всякий случай (а возникают эти случаи постоянно).

Избегайте ненужных споров. У каждого есть свое мнение, и пусть человек с ним остается, если это не вредит вашим интересам.

Всегда носите с собой бумагу и карандаш для записи удачных мыслей. К сожалению, память наша такова, что мы забываем даже самые блестящие мысли (в том числе и свои). А они приходят в любое время и в любой обстановке, так как над разрешением проблем наш мозг работает непрерывно, включая и время сна, – это происходит подсознательно.

Не тратьте время на жалобы по поводу неудач. Этим грешат многие – «поплакаться в жилетку» после досадного просчета, а особенно в случае неудачного стечения обстоятельств. Подобная пустая трата времени не поднимает престиж и только бередит рану. Установлено, что, акцентируя внимание на своих невзгодах, мы создаем установку «я – неудачник», что ведет к новым неудачам.

Более продуктивен подход долгожителя и выдающегося политика Уинстона Черчилля, который говорил: «Успех – это переход от одной неудачи к другой со все большим энтузиазмом!»

Анализируйте свои привычки и наклонности, чтобы избавляться от вредных. Этому весьма способствуют: а) изучение своих рабочих планов и отметок об их исполнении; б) обсуждение своего стиля деятельности с людьми, к которым есть доверие.

Решив трудную задачу, наградите себя кратким отдыхом. Не хватайтесь сразу за новое дело. Насладитесь сознанием своего успеха. Положительные эмоции вольют в вас новую энергию, которую вы употребите не на текучку, а на решение следующей по важности задачи.

Не считайте, что методы и приемы вашей работы – самые лучшие. Постоянно ищите способы экономии времени – своего и коллег.

Дополнительные правила для руководителей

Правило 10. Как можно больше поручайте.

Прежде чем взяться за какое-либо дело, задайтесь вопросом: а нельзя ли кому-нибудь его поручить? Многие завалены делами именно потому, что привыкли рассчитывать только на себя: «Не могу никому доверить. Все сделают не так, как надо». Вместо этого они должны самокритично сказать: «Не умею организовать свою работу».

В числе правил для руководящего звена ряда ведущих международных компаний есть и такое: «Вам не следует делать то, что могут сделать ваши подчиненные. Если вы это делаете, то вы – лишний, вместо вас можно взять работника с меньшим окладом».

Однако, чтобы поручения исполнялись на должном уровне, необходимо соблюдение ряда общих требований.

Продуманный выбор исполнителей. Поручайте не тому, кто подвернулся под руку, а тому, кто имеет бо́льшие возможности исполнить поручение в лучшем виде.

Четкость задания. Во многих случаях она оставляет желать лучшего. Не случайно весьма распространенным среди работников является суждение о начальниках, которые сами не знают, чего хотят. Положение усугубляется тем, что высокий «коэффициент понимания» является скорее исключением, нежели правилом при общении людей. Зная это, руководитель должен позаботиться о проверке в тактичной форме того, уловил ли его мысль сотрудник, получающий задание.

Говорят, что у человека никогда нет времени, чтобы сделать работу как следует, а вот на то, чтобы ее переделывать, время находится. Пожалуй, в этом есть изрядная доля вины тех, кто отдает приказы. От того, насколько четко и понятно будет сформулировано поручение, зависит и качество исполнения.

Вполне возможно, что распоряжение было непонятным, сумбурным, а подчиненный побоялся переспросить, чтобы уточнить детали. И вот результат – работу приходится переделывать.

Предоставить максимальную свободу (в пределах компетенции подчиненного). Хорошо когда-то сказал американский президент Теодор Рузвельт: «Лучший руководитель – это тот, у кого достаточно ума, чтобы найти стоящих людей, заставить их делать то, что нужно, и при этом у него хватает здравого смысла, чтобы не путаться у них под ногами». Контролировать нужно по результатам, а не по методам исполнения.

Давать право на ошибку. Руководители и сами ошибаются. Если этого права лишают подчиненного (жестким контролем, выговорами за малейшие просчеты), то вместе с тем лишают его и инициативы, ведь фактически руководитель ставит подчиненного в худшие, по сравнению с собой, условия.

Распространенные ошибки при поручении задания:

• давать поручения впопыхах;

• передавать поручение через третьих лиц;

• поручать первому попавшемуся;

• давать непродуманные поручения.

Позитивные приемы:

• объясняя задание, сочетать устную информацию с письменной (письменная информация менее подвержена искажению);

• тактично проконтролировать, правильно ли подчиненный понял задание (например, вопросом: «Что собираетесь предпринять?»);

• письменно фиксировать сроки, ответственных исполнителей, форму исполнения работы и отчета о ней;

• получив задание, подчиненному стоит проверить себя вопросом к руководителю: «Если я правильно понял, я должен сделать…»

Несоблюдение этих требований препятствует удовлетворительному исполнению поручений, что, в свою очередь, порождает у руководителя тенденцию опираться только на собственные силы. Так возникает пресловутая текучка – лавина мелких вопросов, из-за которых не получается заняться действительно важными делами, достойными времени руководителя.

При возрастании объема работы руководителю естественно перейти от разовых поручений к делегированию части своих полномочий (о делегировании полномочий – далее в соответствующем разделе).

Правило 10 вполне применимо и для домашних дел. Родители в семье руководят своими детьми и могут вырастить себе неплохих помощников, если будут с раннего детства поручать им какие-то (вначале несложные) дела: убрать игрушки, помыть тарелку, навести порядок в комнате, протереть пыль, полить цветы, сходить в магазин и т. д.

Правило 11. Оптимизируйте контроль.

При отсутствии контроля уровень исполнительской дисциплины неминуемо падает, что в итоге делает усилия руководителя бесплодными, а результаты его деятельности – плачевными.

Чрезмерный контроль также не годится, так как отнимает слишком много времени у руководителя. При этом последний превращается в надсмотрщика, не имеющего времени на осуществление таких важнейших функций, как принятие стратегических решений, прогнозирование, нововведения, совершенствование организации производства и управления, повышение производительности труда и заинтересованности исполнителей, улучшение условий труда, профилактика и разрешение конфликтов. Чрезмерный контроль, кроме того, неизбежно приводит к свертыванию инициативы подчиненных, к привычке не делать ни шага без санкции руководителя. А это еще больше увеличивает его нагрузку.

Таким образом, в постановке контроля необходимо найти некую золотую середину. В качестве таковой можно рекомендовать следующую двухзвенную систему.

1. Систематический контроль каждого подчиненного осуществлять по ключевым точкам: выделить ключевые моменты в действиях подчиненного и обязать его регулярно информировать о них.

2. Раз в месяц проверять исполнительность и ответственность каждого подчиненного путем дотошной ревизии выполнения им одной из его основных функций. Это позволит:

• составить объективное мнение о работе подчиненного;

• быть в курсе всех наиболее важных дел;

• держать подчиненного в состоянии уверенности, что любой крупный просчет не укроется от руководителя;

• своевременно помочь ему конструктивной критикой.

Экономьте на совещаниях. Совещания необходимо собирать только при наличии двух условий:

• без него не обойтись;

• оно подготовлено.

Совещания – один из наиболее дорогостоящих видов управленческой деятельности, и отнимают они значительное время.

Совещания станут менее продолжительными и более эффективными при выполнении, в частности, следующих условий:

• конкретно сформулированы цели, повестка заблаговременно доведена до всех участников;

• круг участников по возможности минимальный;

• каждому приглашенному руководителю разрешено присылать вместо себя своего заместителя (или специалиста) по рассматриваемому вопросу;

• заранее определена общая продолжительность совещания и отведено время на рассмотрение каждого пункта;

• назначены ответственные за подготовку и прохождение каждого вопроса повестки совещания;

• подготовлены и заранее розданы участникам проекты решения по всем обсуждаемым вопросам;

• пункты, оказавшиеся неподготовленными, снимаются с рассмотрения безоговорочно, причем в протокол совещания записывается замечание лицу, готовившему этот вопрос;

• председательствующий строго следит за регламентом, не допускает отклонений от темы, обеспечивает активность участников.

Более подробно об организации и проведении совещаний см. далее в соответствующем разделе.

О применимости рекомендуемых правил

Просмотрев перечень приведенных выше правил, вы, думается, согласитесь, что все они (исключая специфические производственные) применимы и вне работы, в повседневной жизни. В ней тоже не хватает времени, а то, что нам отпущено, мы часто расходуем не лучшим образом.

Применительно к домашним условиям формулировки некоторых правил претерпевают изменения. Например, правило 10 может прозвучать так: «Как можно больше дел поручайте детям и супругу». Польза от этого (как и в случае с работой) двойная – и экономия времени, и воспитание.

Рекомендуемые принципы годятся как для руководителей, так и для подчиненных. Поскольку руководитель заинтересован в наибольшей отдаче своей команды, то целесообразно внедрить эти принципы в своем подразделении. К тому же и самому руководителю легче совершенствоваться в более организованной среде.

Пожелания

• Время от времени просматривайте данные рекомендации, освежайте их в памяти – до тех пор, пока они не станут для вас постоянно действующими правилами.

• Фиксируйте любые, даже на первый взгляд незначительные успехи, выразившиеся в выигрыше времени, – это ускорит усвоение вами приемов управления временем.

Убедительное свидетельство

С удовольствием привожу письмо, полученное от одной из слушательниц проводимых мною семинаров по технике управления временем.

«Данную методику я опробовала на практике. Первое, что надо было сделать, – записать важнейшие дела в порядке их важности. И здесь возникла первая проблема: какое дело является действительно важным и насколько (все дела мне казались самыми важными). Кроме того, у меня было достаточно уже “горящих” дел, которые не терпели отлагательства, но браться за них мне совсем не хотелось. Включила и их в список. После решения этой задачи добавила в список характеристику срочности и т. д. В результате список получился довольно длинным.

Весь день я старалась действовать по плану, не отвлекаясь на мелочи. Записывала примерное время, которое у меня ушло на выполнение каждого дела.

Этот рабочий день я закончила с потрясающим результатом! Кроме того, что очень много успела сделать, я выполнила работу, которая давно “висела” надо мной. Окрыленная этим успехом, на следующий день я составила новый список: он был не такой большой, как первый, я легче определила важность своих дел, их срочность, поэтому и времени на его составление мне потребовалось меньше. Кроме основных дел, я закончила то, которое должно было, по моему мнению, умереть вместе со мной. Мне даже страшно было записывать его в список срочных дел. (Но я помнила, что вчера мне все удалось.) И первую половину нового дня я посвятила этому делу.

Так я работала в течение всей недели. В субботу вечером я села и попыталась, не глядя в свои записи, вспомнить и записать то, что я сделала за всю неделю, хотя бы самое значимое, большое по объему и т. д. Когда сравнила этот список со своими записями, то увидела, что сделала намного больше, хотя на первый взгляд это казалось нереальным.

В течение этой рабочей недели я не ощущала себя участником “бешеной гонки”, когда всегда торопишься, но ничего не успеваешь. В конце рабочего дня я чувствовала приятную усталость – это не было тем полным истощением сил, как когда я ранее ощущала хроническую усталость и с нетерпением ждала выходных.

Всю неделю я сама задавала темп работы, не разрывалась между двумя делами сразу, выполняла все четко по своему плану. Это было просто здорово!

Я продуктивно поработала в течение всей недели, а значит, в воскресенье с чистой совестью смогла отдыхать.

Следующим моим шагом было составление списка домашних обязанностей для всех членов семьи и примерных сроков выполнения дел. В результате у меня появилось свободное время и дома.

У меня действительно высвободилось время для решения всех моих дел, которые я запланировала. Я научилась определять, сколько примерно времени необходимо для выполнения конкретной работы, и теперь точно планирую ее. Отработав день по плану, вечером теперь не задумываюсь над проблемами на работе и тем, как мне завтра успеть еще и то и то, а просто отдыхаю».

О. Е. Скребко, преподаватель Белорусского государственного университета культуры 

Не будем медлить!

Одним из свойств человеческой психики является медлительность. Наиболее заметно она выражена у флегматиков. Однако трудно найти человека, который не помедлит, не отложит трудное или неприятное дело, вместо того чтобы сразу приступить к нему.

Специальные исследования показывают, что на счету этой нашей слабости – медлительности – больше потерянного, растраченного на мелочи времени, чем у любого другого фактора. Надежным противодействием ей служит неукоснительное следование изложенному выше правилу: «Беритесь прежде всего за самые важные и срочные дела».

У медлительности есть два главных союзника: привычки и инерция.

Привычки и инерция управляют нами

Изменить свои привычки трудно. Начать надо с их осознания. Это можно сделать, например записав дела и обязанности, которые мы привыкли делать сразу, не задумываясь, и делаем это легко, как бы между прочим.

Подобный список составляется в процессе деятельности. Многие ваши привычки назовут вам близкие, друзья, сослуживцы, чем значительно облегчат вашу задачу.

Обратите внимание на привычку откладывать – какого сорта дела вы стремитесь отложить?

Медлительности способствует и присущая нам инерция, которая проявляется в том, что продолжать дело легче, чем начинать новое.

Поэтому можно облегчить подход к новому делу тем, что начинать его с самого легкого шага.

Если дело большое, а тем более общественно значимое, можно применить еще один способ – психологический: приучать себя к мысли, что не начать новое дело, откладывать его – просто нельзя. Достигается это сообщением всем окружающим о том, что вы начинаете новое большое дело. После того как все кругом об этом узнают, не начать уже неудобно перед людьми – прослывешь болтуном.

Этот способ (как и все другие, здесь рекомендуемые) я многократно проверил на себе. В частности, последний прием использую постоянно, когда чувствую, что оттягиваю момент начала написания новой книги. Или когда ее создание затягивается и конца книги не видно, а надо ускорить завершение работы. Результат: это уже 30-я книга, написанная за последние 15 лет.

Наиболее распространенные случаи откладывания: неприятное дело, сложное дело и неопределенная ситуация. Рассмотрим каждый из них.

Неприятное дело

Такие дела чаще всего откладываются в надежде, что «обойдется».

Однако, как правило, не обходится, а усугубляется. Например, промедление с повышением оплаты труда приводит к конфликтам и уходу наиболее ценных работников. Откладывание мер по разрешению конфликта ведет к его разрастанию и углублению.

Порой достаточно задуматься об отрицательных последствиях не принятых своевременно должных мер, как ощутишь решимость действовать.

Проанализировав свою работу, вы, вероятно, получите подтверждение тому, что 80 % конфликтных ситуаций дают 20 % подчиненных, а 80 % неприятностей вы имеете от 20 % дел. Именно этим подчиненным и этим делам необходимо уделить больше внимания. Тем самым значительно уменьшится вероятность возникновения негативных ситуаций.

Полезно установить себе реальный срок исполнения неприятного дела, записать его таким образом, чтобы эта запись постоянно попадала в поле вашего зрения. Например, подчеркните в своем плане «нелюбимый» пункт красным карандашом. Сообщите окружающим о назначенном сроке.

Если дело особенно неприятное, можно в качестве «приманки» установить себе приз за его исполнение. Им может быть то, о чем вы мечтаете, но все время себе отказываете (посвятить целый вечер чтению, побездельничать, купить наконец то, что очень хочется, но жалко денег, и т. п. – у каждого найдется приз для себя).

Один из способов откладывать неприятное дело – заниматься тем, что вам нравится. В этом случае любимое занятие – просто удобный предлог, чтобы оттянуть решение остальных вопросов, возможно слишком сложных и неприятных. Вот почему вы уверяете и себя, и остальных, что пока слишком заняты, что у вас нет времени и пр. Естественно, человек всегда будет охотно заниматься тем, что ему по душе. Более того, такое дело спорится, работа приносит удовлетворение, результаты превосходные, душа поет и все прекрасно.

Боритесь с этой вредной привычкой. Расставшись с ней, вы сбережете не только время, но и нервы.

Сложное дело

Есть несколько приемов, облегчающих вхождение в дела, к которым не знаешь как подступиться.

• Первый прием – разбить задачу на подзадачи. Это дробление значительно облегчает поиск первого шага, самого трудного.

• Второй прием – начать с конца. Например, если дело должно завершиться подачей проекта руководству, то можно начать с попытки написать этот проект. Сразу возникнет десяток вопросов: какая информация нужна, где ее взять, какие разделы проект должен включать, каковы логически возможные варианты решения, с кем согласовать, чьи интересы он заденет, какие возможны реакции различных служб на этот доклад и т. д. Запишите все эти вопросы, сгруппируйте их – и первоначальный план действий готов.

• Третий прием – метод десятиминуток. Вы обещаете себе два-три раза в день уделять по 10 минут этому трудному делу. Ясно, что за столь короткое время вы сможете лишь «отщипнуть кусочек» от стоящей перед вами глыбы: заказать в архиве, в отделе информации, в других службах необходимые материалы; поручить сотрудникам подготовить ответы на отдельные вопросы; решить, у кого можно проконсультироваться, кого можно привлечь в помощь, «озадачить их», поочередно поработать с каждым и т. д. (В других случаях алгоритм может быть иным, но идея, по-видимому, ясна.)

Очень часто мы ждем вдохновения. Но, как известно, «вдохновение – это на 90 % потение».

Неопределенная ситуация

Принятие решения часто откладывается из-за неполноты имеющейся информации и опасения совершить ошибку.

Действенным подспорьем здесь может стать «список тревог». Последующие обращения к этому списку показывают, что большая часть тревог оказалась напрасной. Это, с одной стороны, способствует появлению решительности, а с другой – выявляет действительные опасности.

В ситуации неопределенности наилучшие решения – принимаемые интуитивно.

О том, как подключить к делу собственную интуицию, можно прочесть в моей книге «Искусство жить: Творческий подход» (Минск: Харвест, 2004).

«Никак не могу включиться в работу»

Если начало работы представляет для вас значительную проблему, попробуйте следующее:

• убедитесь, что все готово для немедленного старта;

• если вам просто необходимо выпить чашку кофе, поставьте ее перед собой на рабочем столе и попивайте, работая;

• обещайте себе небольшую награду за выполнение каждого этапа работы;

• представьте себе счастливый момент завершения работы;

• сделайте сначала самое простое;

• начните как угодно и с чего угодно, только бы начать (писатели, отчаявшиеся дождаться вдохновения, часто просто берут лист бумаги и пишут на нем все, что придет в голову).

Определим приоритеты

Текущие цели

Один из приоритетов мы обсудили – это приоритет самых важных и срочных дел при выполнении работ. Помогает выделить важнейшие дела такой прием: представьте, что на следующей неделе в вашем распоряжении будут только два с половиной дня.

Правильно определить приоритеты текущего периода можно, сопоставив их с долгосрочными целями.

Лучшее противодействие проблемам управления временем – это способность принимать решения. Если вы научитесь выделять главное и ставить приоритеты, вы сможете решать самые трудные вопросы, даже неразрешимые на первый взгляд!

Долгосрочные цели

В исследовании группы выпускников Йельского университета в 1953 году их спрашивали о планах на будущее. Только у 3 % респондентов планы существовали в виде записей целей, задач и этапов их решения. Через 20 лет эти 3 % были более счастливыми и удовлетворенными жизнью, чем остальные. Доход этих 3 % превысил суммарный доход остальных 97 % сокурсников.

Определите и запишите свои долгосрочные цели

Возьмите каждую из ваших долгосрочных целей и составьте список видов деятельности, которые на протяжении года-двух смогут привести к ее достижению. Сделайте его как можно более подробным. Вот пример того, как может выглядеть ваш список.

1.3. Как бороться с помехами в работе

Кто борется, тот может проиграть. Кто не борется, тот уже проиграл.

Б. Брехт

Наше «нет» похитителям времени

Поглощают наше время, не принося особой пользы, пустые разговоры (болтовня), «черные дыры», стремление к совершенству и то, что прерывает нашу работу: незваные посетители и телефонные звонки.

Когда нас постоянно отвлекают, работать по собственному плану чрезвычайно трудно. Иные мирятся с таким положением дел как с неизбежным злом. Другие вначале пытаются бороться, потом обреченно опускают руки и молча принимают груз все новых и новых дел, которые обрушиваются на них со всех сторон. Третьи же не сдаются и продолжают вести отчаянную борьбу. Не сомневаюсь, что вы из их числа, иначе не читали бы эти строки. Поэтому вам полезно узнать, как же бороться с пожирателями вашего времени.

Болтовня

«Доброе утро», – говорим мы, переступая ежедневно порог своего офиса, и незаметно втягиваемся в непринужденный разговор о чем угодно, только не о работе. Оживленная беседа может длиться достаточно долго. Потому стоит ли удивляться, что потом не хватает времени?

Я не сторонник того, чтобы все неформальные контакты в рабочее время карались с суровостью средневековой инквизиции. Без них наша работа потеряла бы часть своей привлекательности. Но всегда важна пропорция, когда твердо и неукоснительно соблюдается принцип: делу время, потехе час. В противном случае мы рискуем превратить офис в клуб по интересам. Потери рабочего времени, затраченного на обсуждение отвлеченных тем, обычно особенно велики. Это происходит:

• по утрам, когда сотрудники, усевшись за свои рабочие места, еще долго обмениваются впечатлениями о вчерашней телевизионной передаче, о выступлении их любимой спортивной команды, о том, где были, с кем виделись и т. д.;

• во время коротких перерывов, когда кофе-пауза превращается в затяжную процедуру все с теми же разговорами о погоде, свиданиях, моде, политике и прочих далеких от работы вещах;

• накануне обеденных перерывов, когда сообща долго обсуждают, куда и с кем пойти пообедать и что делать потом;

• в конце рабочего дня, когда все уже устали и беседа на постороннюю тему – это удобный предлог свернуть все дела до завтрашнего утра.

На любой работе есть места, где вас могут втянуть в пространный разговор помимо вашей воли, и вы, сами того не желая, тратите 10–20 минут на обсуждение всякой чепухи. Одно из таких мест – приемная. Люди все время снуют туда и обратно, приостанавливаются, чтобы обменяться приветствиями, которые почти всегда превращаются в обмен новостями о том о сем. Иногда вам не до разговора – горит срочное дело, но старый знакомый, с которым вы не виделись полгода и столкнулись лоб в лоб на пороге канцелярии, хватает вас за рукав и захлебываясь начинает изливать поток всяких новостей, накопившихся за это время.

Исследованиями установлено, что именно пустые и ненужные разговоры – в числе главных похитителей рабочего времени.

Если вы перегружены работой, следует начать говорить «нет» отвлекающей болтовне.

Скажите «нет» и себе, и другим. Начните с себя.

«Черные дыры»

Еще одна опасность – так называемые «черные дыры», куда уходит масса энергии, сил и времени, утекает и безвозвратно растворяется в них, не принося видимых результатов.

Какие именно виды работы можно так назвать? Прежде всего, это работа, связанная с запуском новых проектов. Как правило, начиная любое новое дело, мы многое недооцениваем, не учитываем, а то и попросту не знаем. Результат – множество нестыковок, мы постоянно наталкиваемся на неожиданные препятствия.

К примеру, по случаю своего юбилея ваша компания задумала грандиозные торжественные мероприятия. Директор собирает всех на совещание и, в упор глядя на вас, спрашивает: «Кто возьмется за подготовку?» Если вы не выдерживаете начальственного взгляда и послушно выдавливаете из себя: «Хорошо, если надо…» – знайте, впереди вас ждут очень непростые времена. Вам придется заниматься десятками все новых и новых дел. И помощи со стороны не ждите. Ведь, как только вы сказали «да», другие с облегчением вздохнули и тотчас же забыли о мероприятии. Они вспомнят о нем лишь тогда, когда наступит день торжества.

Или вас постоянно просят вести протоколы собраний, которые не имеют никакого отношения к вашей работе. Или вам систематически предлагают остаться после работы, не беспокоясь о том, что от этого может страдать ваша личная жизнь. Во всех подобных случаях отвечайте «нет». Если дополнительные задания начальника мешают вам выполнять работу, за которую вам платят деньги, следует также отвечать отказом.

Ясно представляйте себе, чего хотите достичь в жизни и каковы ваши приоритеты. Определиться в этих вопросах вам поможет предыдущий раздел книги. То, на что вы соглашаетесь, должно так или иначе работать на ваши цели. Это не означает, что следует быть отпетыми эгоистами и абсолютно ничего не делать для других. Но если ваше согласие отнимет у вас массу времени и энергии и никак не пойдет на пользу приоритетам вашей жизни, то от соответствующих предложений следует отказываться.

Помните, что «черные дыры» есть в любой работе и в любой организации. Я привел лишь несколько примеров, но этот список можно продолжать до бесконечности. А потому вот вам мой совет, пусть в несколько грубоватой манере: если у вас есть голова на плечах, не давайте себя втягивать во всякого рода сомнительные проекты и дела, где вам на собственной шкуре придется испытать, что это такое, когда вы и швец, и жнец, и на дуде игрец, и еще многое другое.

В качестве защиты от неподъемных дел можно порекомендовать метод трансформации поручений, который я неоднократно с успехом применял. И впервые, когда был еще совсем молод.

Наша лаборатория проводила большую (всесоюзную) конференцию. Председатель оргкомитета сказал: «На должность ученого секретаря конференции предлагаю Виктора Павловича». Представив объем работ, я ужаснулся. Но отказаться было невозможно. Поэтому ответил так: «Работа эта неподъемна для одного человека, я ее просто завалю. Нужно создать секретариат, куда включить всех наших аспирантов и младших научных сотрудников, руководить ими должен кто-то из старших товарищей, поскольку все должны его слушаться. Готов войти в секретариат рядовым исполнителем». Председатель согласился на секретариат и назначил-таки меня его руководителем, обязав остальных подчиняться мне. Так была отбита угроза надолго парализовать мою работу над диссертацией.

Вывод: не берите на себя лишних обязательств. Отсрочьте свое согласие: «Мне нужно подумать» и т. п.

Стремление к совершенству

Бывает тяжело завершить выполнение дела, когда хочется усовершенствовать результат. Например, перечитывая написанный текст, вы будете находить все более изящные способы выражения своих мыслей. Таким образом, текст будет переписываться несколько раз, отнимая у вас дополнительное время. Остановитесь! Пределов совершенству нет, но спросите себя: не отрываете ли вы время от другого, более важного дела? Установите четкий срок, адекватный ценности решаемой задачи, и уложитесь в него.

Заданные сроки вынуждают нас принимать решение и ограничивают стремление к совершенству. Те, кто не ограничивает сроки, могут никогда не закончить работу. Мы знаем людей, которые всю жизнь совершенствовали текст и результаты своей диссертации, так никогда и не выйдя на ее защиту.

Резюмируя вышесказанное, берусь утверждать: никто не мешает нам так, как мы сами. Потому, прежде чем бороться с внешними пожирателями времени, победите этого дракона в себе самих. Тогда проще станет бороться и с внешними помехами в вашей работе.

Главные помехи в работе

Основные внешние помехи – это непрошеные посетители и телефонные звонки.

Непрошеные посетители

Вы не можете запереться на ключ или запретить ходить к вам, но постарайтесь как-то уменьшить поток посетителей.

Вот картина, типичная для любой организации. Приоткрывается дверь кабинета, в щель просовывается голова, и ее обладатель извиняющимся голосом спрашивает: «У вас найдется минутка?»

Но одной минутой такие вторжения, как правило, никогда не ограничиваются, а превращаются как минимум в «десятиминутки». А если таких случаев будет десяток на дню? И после каждого из них еще уйдет несколько минут на то, чтобы сосредоточиться на прерванной работе. Вот во что выливаются наши излишние мягкотелость и слабохарактерность.

Ниже приведен график производительности труда в зависимости от неожиданных помех и вторжений. На графике отчетливо видно, сколько времени уходит на то, чтобы достичь прежнего пика концентрации на прерванной работе. Расчеты показывают, что на такие этапы восстановления порой тратится до 25 % полезного рабочего времени.

Как же защититься от значительной части посетителей? Есть много способов.

• Скажите, что не можете поговорить сейчас, но готовы назначить другое время, если у посетителя действительно есть что обсудить. Удивительно, до чего чудодейственен этот аргумент. Очень многие из ваших визитеров поспешат ретироваться со словами: «Да так, ничего серьезного». Еще более важно то, что некоторые из них впредь не станут приходить без веской на то причины.

• Сведите разговор к минимуму, предупредив с самого начала: «У меня сейчас не более пяти минут для разговора». Самое главное в этом случае – строго придерживаться заявленного времени и по его истечении дать понять, что разговор окончен. Ваши сотрудники и подчиненные поймут, что они действительно имеют дело с человеком занятым и умеющим ценить время. Их уважение к вам от этого только возрастет.

• Предотвратите попытки проникнуть к вам, постройте свой рабочий день таким образом, чтобы у вас был гарантированный от вторжений промежуток времени. Например, повесьте табличку с просьбой не беспокоить в определенные часы.

• Если рабочее место того, кто просит встречи, находится недалеко, скажите, что сами зайдете к нему. Это будет время, удобное вам. Кроме того, уйти самому гораздо легче, чем выпроводить разговорчивого посетителя.

• Если вашу работу все же прервал приход нежеланного посетителя, не давайте ему сесть. Выйдите из-за стола, поздоровайтесь и разговаривайте стоя. Так разговоры заканчиваются быстрее. Возьмите в руки папку с бумагами, как бы намереваясь уйти. Иногда такой «уход» приходится инсценировать.

• Создайте неудобства нежелательным визитерам. Например, один руководитель слегка укоротил передние ножки стула, который предназначался для посетителей. Со стороны это незаметно, но сидеть на таком стуле неудобно, и многие посетители торопились побыстрее закончить разговор. Бизнесмен сам хвастался, какую экономию времени дало ему это изобретение. Можете проверить сами (для начала – на своих подчиненных).

• Вы не обязаны заботиться о максимальном комфорте для каждого визитера. Как можно реже предлагайте посетителям кофе, чай. Одному Богу известно, сколько времени вы потратили, наблюдая за тем, как ваш посетитель попивает кофе и все говорит, говорит, говорит… Создавайте комфортные условия лишь тогда, когда вы сами заинтересованы в неспешном, обстоятельном разговоре или желаете расположить к себе человека.

Если вы работаете в общей комнате, не поднимайте голову навстречу каждому входящему, поскольку тем самым вы поощряете его обратиться к вам. По возможности не сидите лицом к двери или к основному потоку людей. Ведь обращаются прежде всего к тем, чье лицо видят.

Как прекратить разговор, не обидев собеседника

Оборвав разговор, не считаясь с настроем собеседника, можно обидеть его, испортить впечатление от встречи. А возможно, тем самым и перечеркнуть ее результат, поскольку это может быть расценено как расчетливое отношение к собеседнику.

Итак, прервать беседу желательно тактично. Но как это сделать? Имеется несколько способов. Перечислю их.

• Поблагодарите собеседника (за содержательную беседу; за информацию; за откровенность; за то, что нашел время зайти, и т. п.). Большинство правильно понимает этот намек. Для тех же, кто пропускает его мимо ушей, есть следующие приемы.

• Кратко объясните, как планируете поступить, и сделайте движение, показывающее, что собираетесь сделать это немедленно (куда-то пойти, или позвонить, или взяться за написание документа и т. д.).

• Предложите собеседнику срочно сделать что-то, объяснив, почему это лучше сделать безотлагательно (например, связав это с чьей-то возможной отлучкой, командировкой, уходом на совещание).

• Встаньте, пожмите собеседнику руку, попрощайтесь с ним.

• Проводите посетителя до двери.

Защищаемся от посетителей-манипуляторов

Часто имеет место такая манипуляция: «Хочу с вами посоветоваться…»

Некоторые работники любят заходить к руководству «посоветоваться». Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения. И даже за его исполнение, поскольку, если дело провалено, остается возможность все списать на качество совета: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею.)

Рассмотрим возможные способы защиты.

Пассивная. Руководитель вводит правило не приходить к нему посоветоваться, не имея своих предложений. Это лучшая в данном случае из всех защит, поскольку максимально экономит время руководителя и одновременно побуждает подчиненных к проявлению инициативы.

Если подчиненный приходит со своими предложениями, но хочет посоветоваться, какое лучше подойдет (с точки зрения руководства), то возможен, например, такой диалог:

– В чем трудность?

– Не уверен в том, какой вариант лучше.

– А если бы меня не было (командировка, отпуск), что бы вы предпочли?

– Я думал опереться на ваше мнение…

– Вижу, что вы недодумали, а у меня нет времени на разговоры.

Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант, можно ответить так: «Проверьте себя еще разок, решение – за вами».

Главное – не допустить перекладывания ответственности с подчиненного на себя.

Точки над i. Руководитель: «Ваша работа – вам и решать. У меня своя работа, у вас – своя».

Контрманипуляция.

– Скажите, уважаемый (имярек), как вы воспримете, если я буду перекладывать на вас решение своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о… (называется). Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения, знаете? Кто примет решение, кроме меня? Вы? Я должен решать ваши проблемы, а кто решит мои, наши?» и т. д.

Думается, что после такого разговора подчиненный никогда не придет «посоветоваться» без крайней на то необходимости.

Как укротить телефон

Любой звонок создает проблему уже хотя бы потому, что отвлекает вас от работы по плану. А есть еще и звонящие, которые просто раздражают своим пустозвонством. Вы не хотите говорить с этим человеком, а он все равно звонит. Другой же, хотя и неплохой человек, может подолгу говорить ни о чем. Как бороться с лавиной звонков? Возможно, некоторые из приведенных ниже советов помогут вам:

• используйте автоответчик (см. правило 4 выше);

• основную массу звонков переключайте на своих помощников;

• попросите коллег отвечать по телефону, пока вы заняты какой-то срочной работой;

• сообщите всем, кто так или иначе связан с вами по работе, в какое время вам лучше не звонить;

• приучайте своих абонентов к тому, что у вас на телефонные разговоры выделено определенное время («Не могли бы вы перезвонить мне с двух до трех?» или «Перезвоните мне, пожалуйста, завтра до десяти утра. Позднее я буду занят»);

• переадресуйте телефонные звонки тем, кто конкретно занимается этой работой;

• назовите абоненту имя своего секретаря или помощника, чтобы он мог связаться с ними при необходимости («Если меня не будет на месте, переговорите с ними. Уверен, они вам помогут»);

• сразу же оговорите продолжительность разговора («У меня пять минут, давайте уложимся в них» или «Через десять минут у меня начинается планерка»). Тогда вам не придется неожиданно обрывать человека на полуслове, что иногда обижает, а некоторых может и оскорбить;

• сразу же спросите, что конкретно предлагает человек, и, если вам это не нужно, прервите его монолог: «Сожалею, но нас это не интересует» или «Извините, но я очень занят и не могу продолжать разговор. Всего хорошего». И немедленно кладите трубку;

• давайте понять, что приближаетесь к концу разговора: «Прежде чем положить трубку, хочу уточнить…» или «Подводя черту под нашим разговором…» и т. д.;

• будьте бескомпромиссны, когда на проводе повиснет один из любителей поболтать.

Как вежливо избавиться от назойливого телефонного собеседника

Беседуя по телефону, постарайтесь создать впечатление о себе как о вежливом, грамотном специалисте, всегда готовом оказать партнеру, клиенту посильную помощь. Этим вы повышаете авторитет – свой и вашей фирмы. Научитесь владеть собой.

Чтобы быстрее закончить разговор, не проявляя при этом невежливости, можно воспользоваться следующим набором средств.

• Попросите прислать документ. Выслушав назойливого абонента, можно сказать следующее: «Звучит довольно интересно. Почему бы вам не прислать ваше предложение, чтобы мы подробнее ознакомились с ним?»

Получив письмо, вы узнаете, из какой организации оно поступило, кто отправитель. А потом предупредите своих коллег, что впредь для этого гражданина из такой-то организации вас нет на месте: вы на совещании, в отъезде и пр. А на письмо не отвечайте.

• «Пожалуйста, перезвоните попозже». Это очень распространенный трюк, к которому довольно часто прибегают многие чиновники с целью отвадить нежелательных просителей. Секрет успеха здесь в том, что назначается время своего предстоящего отсутствия. А ваш секретарь или коллега будут потом со вздохом отвечать в трубку: «Сожалею, но его все еще нет».

Конечно, можно преспокойно сидеть в это время в кабинете и заниматься своими делами, но при этом есть опасность, что коллеги могут забыть об уговоре и ненароком проговориться.

• «У вас в запасе 30 секунд». Этот аргумент припасайте для тех, кто уже довел вас до белого каления. Но и в этой ситуации старайтесь не выходить из себя. Сделайте несколько глубоких вдохов для успокоения и доведите разговор до конца.

Если сил уже действительно нет, тогда заканчивайте еще более решительно: «Я ухожу. У вас в запасе только 30 секунд». При этом вовсе не обязательно объяснять человеку, почему вы это сделаете. Если и это его не остановит, кладите трубку: 30 секунд – вполне достаточное время, чтобы понять свою оплошность и извиниться за то, что отрываешь кого-то от работы. Если человек так и сделает, можно распрощаться с ним по-хорошему. В любом случае вы избавляете себя от бесполезной траты времени и нервов.

• «Я не могу принять решение немедленно». Это хороший предлог для того, чтобы прекратить разговор, особенно если при этом ваш собеседник еще и пытается выжать из вас какое-то обещание, пространно объясняя мотивы своей настойчивости. Не позволяйте втянуть себя в скоропалительное принятие решения, о котором позднее будете только сожалеть. Придется звонить самому, брать свои слова обратно и раскручивать всю процедуру заново, включая и долгий разговор с тем же собеседником.

Можно прибегнуть и к другой довольно распространенной уловке – пообещать позвонить. «Я с вами свяжусь» – таков вежливый предлог, чтобы отделаться от назойливого человека. Но если вам и в самом деле предстоит принимать решение, то обыкновенный здравый смысл подсказывает: чем больше дополнительной информации вы получите по данному вопросу, тем более безошибочным будет ваше решение.

• «Я позвоню вам позже». Этим аргументом следует пользоваться в разговоре с уважаемым человеком только тогда, когда вы действительно собираетесь перезвонить. Нечестно заставлять людей торчать у телефона в ожидании вашего звонка, который вы и не собираетесь делать.

Если по каким-то причинам вы не можете переговорить с человеком сейчас, а вам действительно необходимо это сделать, назовите точное время, когда вы позвоните, чтобы партнер не томился весь день, боясь отлучиться на минуту и пропустить ваш звонок.

Отмечу, что наличие мобильного телефона не снимает этой проблемы: бывают периоды (совещание, нахождение вне зоны доступности и т. д.), когда связь невозможна.

• Прием Алека Маккензи. Желая закончить разговор, скажите собеседнику: «У меня сейчас начинается совещание, люди уже собираются…» Если после «совещания» раздается звонок и тот же голос бесцеремонно продолжает прежний разговор, не давая работать, то можно воспользоваться приемом, о котором поведал в одном из интервью известный американский специалист по технике личной работы Алек Маккензи.

Вы говорите: «Что-то плохо слышно. Вообще, у нас в последнее время что-то с телефоном проис…» – и нажимаете на рычаг аппарата. Через минуту абонент перезванивает: «У тебя телефон отключился?» – «Да, в последнее время у нас телефон бара…» – и вновь нажимаете на рычаг. Больше назойливый собеседник не звонит. Не исключено, что он проклинает телефонную сеть, но ваши отношения с ним не пострадали.

Наличие многих способов защиты от назойливых собеседников показывает, что все зависит от того, как вы сумеете поставить себя на работе, в том числе и в отношении собственного телефона. Ведь есть же счастливчики, которым телефонными разговорами не надоедают. Не сомневайтесь, такое счастье не свалилось им с неба. Они его заработали, то есть упорно и долго добивались именно такого порядка вещей.

Воспользуйтесь помощью. Порой нелегко дозвониться до нужного человека. Набираешь номер – занято, набираешь снова – все те же короткие гудки. Наконец вас соединяют, но вы еще долго слушаете в трубке какую-нибудь мелодию, прежде чем получите возможность разговаривать. Такое ожидание явно не из приятных. Вот почему дозваниваться поручайте своему секретарю или помощнику.

Учимся говорить «нет!»

Как вы отреагируете на просьбу коллеги помочь с проектом, когда вы загружены собственной работой? Откажете ли вы другу в просьбе подвезти его ребенка до школы, если вам придется сделать для этого крюк и в результате вы опоздаете на работу?

Только вы имеете представление о своих планах. Только вы можете решать, что соответствует вашему плану распределения времени, а что – нет. Когда вы отвечаете отказом на чью-нибудь просьбу, вы вполне можете сделать это вежливо и тактично. Сказать «нет» вовсе не означает быть невежливым и резким. Если вы говорите «нет», то не обязаны пускаться в пространные объяснения, почему отказываете этому человеку в его просьбе. Объяснить стоит человеку, с которым вы поддерживаете близкие отношения, но не чувствуйте себя обязанным делать что-то для него.

Отказывая, скажите «нет» таким образом, чтобы сохранить расположение к себе. Всегда имейте наготове несколько вежливых ответов (примеры их – ниже). Тогда просьбы не застанут вас врасплох и слова «Да, конечно, сделаю» не вылетят непроизвольно из ваших уст.

Не чувствуйте за собой вины. Многие испытывают ощущение вины, когда приходится отказывать. Некоторым с детства привили абсолютную вежливость по отношению ко всем и внушили, что отказ в просьбе означает неуважение к просящему. Другие же просто не знают, как сказать «нет».

Узнаете ли в каком-то из случаев себя? Если да, раз и навсегда избавьтесь от чувства вины. У вас есть полное право отказаться делать то, что вы делать не хотите. Вспомните наиболее преуспевающих и уверенных в себе людей из тех, кого знаете. Можете ли вы представить их говорящими «да» всем и по любому поводу? Вряд ли.

Не оправдывайтесь ни перед кем, в том числе и перед собой. Вы лишь пользуетесь своим законным правом. Если не можете придумать достойного повода для отказа, оставайтесь невозмутимыми и просто промолчите. Люди часто говорят «да» не задумываясь, только чтобы что-то сказать.

Как уверенно сказать «нет». Не говорите «вряд ли», если хотите сказать «нет», так как человек решит, что вы скорее склонны согласиться на его просьбу, и «дожмет» вас.

Первым словом вашей фразы обязательно должно быть именно «нет». В противном случае собеседник почувствует слабость вашей позиции и решит, что вас еще можно уговорить. Если простое «нет» вы считаете слишком грубым, подсластите отказ более мягким продолжением. В качестве вежливого отказа можно выбрать что-то из следующего:

– Нет, извини, но в субботу я помочь не смогу.

– Нет, мне нужно добить отчет.

– Нет, насчет этого вечера я уже договорился.

– Нет, сейчас я никак не смогу.

Если ваш отказ распространяется только на данный конкретный случай, то можете продолжить фразу, к примеру, следующими словами:

– …А вот в следующем месяце, думаю, получится.

– …Может быть, на следующей неделе?

– …Но не сделать ли нам это 21-го?

– …Но если это срочно, то, может быть, Николай сможет взять на себя часть дела? (Пусть теперь он и ищет оправдания!)

Уважительный способ отказа – выразить понимание чужих проблем и затем объяснить, почему не сможете выполнить просьбу. Тем самым вы признаете ее обоснованность, что делает отказ не столь болезненным для собеседника. Например, можете сказать: «На тебя действительно навалилось с этим отчетом. Но, ты знаешь, и у меня у самого каждая минута сейчас на счету».

Если вы предполагаете, с какими просьбами, скорее всего, столкнетесь, то можете заготовить подходящие ответы. Вот некоторые примеры.

• Чтобы отказаться от приглашения на мероприятие, на котором вы не хотите присутствовать: «Спасибо, что подумали обо мне. Я был бы рад присоединиться к вам, но, к сожалению, не смогу сделать этого».

• В ответ на просьбу коллеги: «Похоже, это действительно отличный проект. Польщен тем, что вы считаете меня самым подходящим человеком, способным справиться с ним. Но я слишком занят и не могу включиться в это новое для себя дело прямо сейчас».

• Если собеседник продолжает настаивать, не оправдывайтесь и не продолжайте объяснять причины отказа. Иначе собеседник перехитрит вас: он всегда найдет больше доводов в пользу того, чтобы вы согласились выполнить его просьбу. Ведь он подготовился к разговору и застал вас врасплох. Просто повторяйте: «Извините, я не могу этого сделать», «Нет, спасибо» и старое доброе стандартное «Нет».

• Попрактикуйтесь говорить: «Извините, я просто не в состоянии сделать это» и «Нет» вслух наедине с собой. Произносите эти фразы твердо и убежденно до тех пор, пока не почувствуете их естественность.

Отказывая в услуге, не ссылайтесь на какого-то другого человека. Объяснение типа «Жена будет против» уважения вам не прибавит.

Не последнюю роль в таких ситуациях играют сигналы и язык тела. Следите за тем, чтобы не выглядеть виноватыми или смущенными. Отказывайтесь вежливо, но твердо.

Напишите крупно «НЕТ» на листке бумаги и повесьте на видном месте. Это поможет вам избавиться от привычки не задумываясь отвечать «да».

Если у вас нет убедительных (для собеседника) отговорок, то сопровождайте свое «нет» ссылкой на особенности своей личности: «Не могу поступить иначе, кроме как не согласиться, поскольку… Выберите из предложенного любое продолжение фразы:

– …Это составляет часть моей личности.

– …Не согласуется с моим представлением о себе.

– …Таковы мои убеждения.

Или:

– …Если я сделаю это, то это буду уже не я.

– …Я ценю некоторые свои странности, так как они помогают мне находить нестандартные решения.

Доверяйте своей интуиции: если вашей первой мыслью будет отказаться, то и сделайте это.

Как сказать «нет» и при этом никого не обидеть. Теперь, когда вы настроились на то, чтобы говорить «нет» без дрожи в голосе, ознакомьтесь с десятью способами выражения отказа, которые не оскорбят чувств собеседника:

– Нет, но на следующей неделе мы могли бы…

– Нет, но что, если я…

– Нет, я буду занят до…

– Нет, сейчас мне необходимо закончить…

– Нет, к сожалению, я должен…

– Нет, извините, я не могу…

– Нет, боюсь, мне придется…

– Нет, но ты можешь смело обращаться ко мне через…

– Нет, однако я смог бы…

– Нет, сейчас это невозможно, но…

Если и после этого вам трудно произнести слово «нет», воспользуйтесь менее категоричными формулировками. Вот вам еще несколько вариантов вежливого, но недвусмысленного отказа:

– Извини, но…

– К сожалению, это невозможно, потому что…

– Боюсь, что…

– Заманчиво, однако…

– Я бы с удовольствием. Но…

– В другой раз я бы с радостью (если это действительно так), да вот…

Не забудьте сказать «спасибо». Часто обращаются не с просьбой что-либо сделать, а с предложением, которое, по мнению другого человека, может вам понравиться и касается, скажем, смены характера деятельности, совместного посещения театра или представившейся возможности интересно и с пользой отдохнуть. В подобных случаях, если вы намерены отказаться, первое, что следует сказать, это «спасибо». «Спасибо, замечательная мысль, но…» – вполне приемлемый вариант реакции. В конце концов, человек полагает, что делает вам одолжение, и вам следует в первую очередь проявить признательность и никак не навредить дальнейшим отношениям.

Виды отказов

Отказ-сожаление:

– Мне очень жаль, но я не смогу этого сделать.

– Сожалею, но не смогу согласиться с этим.

– Мне не хочется вас огорчать, но мой ответ будет отрицательным.

Отказ-вынужденность:

– Вынужден отказаться от такого предложения.

– Увы! Другие мои обязательства требуют, чтобы я отказался.

– Придется мне все же ответить отказом…

– Меня огорчает вынужденная необходимость отказать вам.

Отказ-опасение:

– Боюсь, что это невозможно.

– Есть большая опасность, что я не смогу принять это предложение.

Как защититься от манипуляторов

Манипулятор – это человек, скрыто управляющий другими с целью добиться своего за счет нанесения ущерба адресатам своего воздействия. Приведу самые простые методы защиты от манипуляторов.

Метод отсрочки

Он дает выигрыш во времени, позволяя обдумать свой ответ:

• физический выход из пространства взаимодействия под благовидным предлогом («Простите, мне нужно срочно взять бумаги», «Мне необходимо сверить эти данные, позвольте взять паузу на три минуты», «Простите, я должен оставить вас на одну минуту» и т. п.);

• отвлечение на бытовую надобность («Извините, нужно срочно позвонить» или «Я отлучусь к зеркалу, что-то попало в глаз» и т. п.);

• переключение внимания на что-то другое с помощью шутки («О, уже ругают! Скоро бить будут!» – «Дни Турбиных» М. Булгакова);

• «философский» выход из ситуации – риторические вопросы или высказывания вроде «Что есть истина?» или «Все мы субъективны».

Сокращение интервалов взаимодействия:

• перенесение разговора на другое время («Простите, сейчас не могу разговаривать, предлагаю завтра в два», «Давай вернемся к этому через полчаса, хорошо?» и т. п.);

• установление «графика» («Я могу посвящать этому проекту только час в день (три часа в неделю, 15 минут каждый вечер)», «Предлагаю посвятить один час работе над этим заданием сегодня и один час завтра» и т. п.).

Предотвращение личного взаимодействия:

• исключение возможности встреч с манипулятором, если это допускается условиями работы;

• преобразование личной встречи в переписку («Пришлите мне e-mail с точными данными, я займусь этим после обеда», «Если ты набросаешь мне свои предложения, я смогу завтра на них ответить» и т. п.).

Более подробно приемы защиты от манипулирования рассмотрены в моих книгах «Психотехнологии влияния» (Минск: Харвест, 2005), «Скрытое управление человеком. Психология манипулирования» (М.: АСТ, 2000), «Как защититься от обмана и мошенничества» (Минск: Харвест, 2003).

Как отказать коллегам и начальнику

Говорите «нет» коллегам. Очевидно, что с учетом характера работы определенный объем взаимопомощи необходим. При аврале предполагается, что в преодолении кризиса все примут посильное участие. Но как быть, если от вас постоянно требуют брать на себя дополнительную работу или заниматься тем, с чем вы не согласны?

Если коллеги все время просят вас о выполнении дополнительной работы, задайтесь вопросом: почему они сами не справляются с тем, что им поручено? Возможно, пришло время порекомендовать им изучить технику, которой овладеваете вы, или предложить руководству организовать общий семинар по проблеме рационального использования времени. А пока что соглашайтесь поработать дополнительно лишь тогда, когда считаете, что эта работа впишется в ваш нынешний график, что она действительно того стоит или пойдет на пользу вашим собственным приоритетам.

Как сказать «нет» начальнику

Но что делать, если человек, который подходит к вам с просьбой, – ваш начальник? Кажется, в этом случае сказать «нет» невозможно. Но нередко это не так. Если ваш начальник загрузил вас массой «срочных» дел, попросите его совета в расстановке приоритетов ваших задач. Опишите свою ситуацию спокойно и без критики и сформулируйте свои предложения по решению проблемы: «Я должен заняться установкой и наладкой программного обеспечения, что займет пять часов, и я буду рад подготовить для вас текст выступления на конференции, для чего мне потребуется около шести часов. Проблема в том, что я не успеваю закончить оба дела к концу рабочего дня. Какая из задач первоочередная для вас? Может ли одно из этих дел подождать до завтра? Или, может, найти еще кого-то, кто взял бы на себя часть задач?»

Этот подход эффективен также и в отношениях с клиентами и партнерами, которые продолжают нагружать вас работой, выходящей за рамки заранее согласованного задания или проекта, и с детьми, которые сильно переживают, когда им отказывают.

Если шеф постоянно просит делать дополнительную работу, обсудите с ним этот вопрос. Вместе вы сможете установить оптимальную для вас рабочую нагрузку, включая стандартный объем задач и возможные сверхурочные. Оцените все полученные задания и узнайте у шефа, в какие сроки должно быть выполнено каждое из них.

Согласованию с руководством подлежат следующие вопросы:

• ваши служебные обязанности;

• стандартная рабочая нагрузка;

• допустимый объем сверхурочной работы;

• сроки;

• график выполнения наиболее ответственных заданий.

Когда ясность установлена, вам легче отказаться от предложенного дополнительного задания: «Извините, но вы же знаете, что мне необходимо закончить для вас отчет».

Если вас просят сделать что-то сверх оговоренных объемов и вы считаете просьбу разумной, оговорите, какую часть работы вы на себя возьмете, а также реальный срок ее завершения. Не соглашайтесь на дополнительную работу, только чтобы продемонстрировать боссу свою лояльность. В этом случае вас будут нагружать бесконечно. Не на пустом ведь месте родилась народная мудрость: «На послушных ездят и возят».

Ваша карьера зависит от успешности выполнения работы, которой вы занимаетесь, а не от способности взваливать на себя непосильную ношу и, находясь в состоянии стресса, делать работу кое-как.

Если собственный отказ вас все же беспокоит, доходчиво объясните, почему вы вынуждены отказывать: «Нет, извините, я не могу заняться сейчас этой работой. На мне уже висят четыре срочных задания». Или: «Нет, к сожалению, сегодня я не могу остаться после работы. Иначе дома будет конфликт».

Если шеф просит вас что-то сделать, продемонстрируйте свою принципиальную готовность, но скажите, что вам нужно время на то, чтобы посмотреть, сможете ли вы выполнить поручение без ущерба для работы, которой уже занимаетесь. Если сможете, прекрасно. Если нет, составьте служебную записку с подробным описанием выполняемой работы и расчетом времени.

Сделайте встречное предложение по поводу своего возможного участия в выполнении задания, о котором идет речь. Например, можете предложить отложить на время другую работу, представить свой срок выполнения задания или взять на себя организацию помощи со стороны других сотрудников. Шеф поймет обоснованность вашего отказа и либо согласится с каким-то из ваших предложений, либо поручит работу кому-то еще.

Не бойтесь говорить «нет» на работе. Вы имеете все основания претендовать на уважительное отношение к тому, чем занимаетесь, и полное право на собственный выбор во всем, что касается вашей работы. Никто лучше вас не знает, какой объем дополнительных поручений вы можете принять на себя.

Подводя итог этому и предыдущим подразделам, обратим внимание, что учет времени поможет вам выяснить, какое количество своего времени вы в действительности контролируете. Отмечайте все моменты, отвлекающие от работы, все случаи, когда другие люди со своими проблемами или телефонные звонки отрывают вас от дел.

Какая часть вашего рабочего времени определяется чужими приоритетами? Выяснив для себя этот вопрос, вы сможете сделать так, чтобы преобладали ваши собственные приоритеты.

Уплотнение времени

Уплотнить время можно тремя способами:

• минимизируя перерывы, помехи и их влияние;

• заполняя возникающие «пустоты»;

• выработав привычки, уплотняющие время.

Минимизация перерывов, помех и их влияния

Помехи возникают постоянно, и большинство из них будут казаться неотложными делами. Обычно мы реагируем на подобное незамедлительно, тем более что люди, отрывающие нас от дел, ждут от нас этого. Реагируя на помехи в тот самый момент, когда они возникают, вы к концу дня становитесь расстроенными и подавленными, не выполнив того, что запланировали. Давайте научимся минимизировать помехи, будь они внешними (вызванными действиями других людей) или внутренними.

Отложите свою реакцию. Когда к вам обращаются с так называемыми срочными делами и вопросами, самое первое, что вы должны сделать в большинстве случаев, – отложить свой ответ.

Возьмите некоторое время на размышление. Продолжайте делать то, что вы делали, не отвлекаясь. Такой тайм-аут позволит вам взяться за решение возникшей проблемы в удобное для вас время и в активном режиме, а не в режиме пассивного реагирования.

Постарайтесь не планировать дела слишком плотно, оставляйте немного места для помех, которые могут периодически возникать.

Организуйте преграду внешним помехам. Вот некоторые способы минимизации самых распространенных внешних помех, с которыми мы сталкиваемся на работе и дома.

• Если вы работаете в большом открытом помещении без перегородок, поставьте свой стол так, чтобы сидеть спиной или боком к основному пространству офиса. Тем самым вы будете избегать прямого зрительного контакта с соседями по комнате и с входящими в нее. Если это невозможно, поставьте несколько горшков с растениями на периферии своего рабочего стола или рядом с ним – они будут выступать в качестве границы между вами и окружающими. Люди гораздо меньше подходят и мешают, если не могут устанавливать предварительный контакт глаз.

• Повесьте на двери своей комнаты табличку со словами «Пожалуйста, не беспокойте до 15:00» или скажите коллегам и сотрудникам, что вы заняты и не сможете ни с кем говорить в определенный интервал времени. В некоторых компаниях установлен ежедневный «тихий час», когда все телефоны включаются в режим автоответчика и у сотрудников выделено время на сосредоточенную работу без помех.

• Пользуйтесь наушниками или берушами.

• Установите определенное время дня, когда вы будете отвечать на звонки. Поручите секретарю или помощнику (если они у вас есть) принимать ваши звонки или включите автоответчик с соответствующим сообщением. Чтобы этот прием работал, вы должны перезванивать людям в то время, когда обещали это сделать. Вы проводите разговор по телефону более эффективно, когда сами звоните собеседнику, – согласно статистике, сотрудник офиса в среднем тратит на прием входящего звонка 11 минут, а на то, чтобы сделать звонок самому, – только семь минут. Это связано с тем, что в последнем случае вы подготовлены к разговору. Кроме того, по деловой этике позвонившему дается преимущественное право окончания разговора, поэтому вы можете сделать его короче.

• Помехой в работе по плану может служить электронная почта, если она настроена на режим онлайн.

Защититесь от «внутренних» помех. Вот некоторые советы по минимизации собственных отвлечений от работы:

• запаситесь едой и питьем, чтобы не бегать к ближайшему киоску «заморить червячка»;

• держите под рукой дневник, чтобы записывать полезные мысли. Это позволит не забыть эти мысли и реализовать их позднее, не отвлекаясь от выполняемой в данный момент работы;

• время от времени просматривайте еженедельные, ежемесячные расписания, чтобы определить, куда уходит время.

Заполняйте «пустое» время

Между запланированными визитами, совещаниями и т. п. нередко возникают интервалы времени 5–15 минут. Их можно назвать «пустыми», поскольку мало-мальски серьезное дело в это время не выполнишь. Однако оно вполне подходит для более мелких дел, имеющих свойство стремительно накапливаться. Это часто связано с ответами на электронные письма и необходимостью реакции на разного рода обращения и материалы.

Время в дороге. «Пустые» периоды могут быть достаточно продолжительными, но при этом возникать в обстоятельствах, когда продуктивное использование времени затруднительно, например в поездках. И тем не менее даже езда на машине может проходить с пользой для водителя. За рулем можно, к примеру, прослушивать курс иностранного языка (будьте, впрочем, осторожны: если чувствуете, что внимание рассеивается и езда становится опасной, лучше переключитесь на музыку). В общественном транспорте, электричке, поезде можно поработать с бумагами, почитать. Вы можете сделать необходимые звонки по мобильному телефону. (При этом будьте тактичны – если ваши разговоры будут громкими и продолжительными, попутчикам они наверняка не понравятся.)

Чем заполнить «пустое» время. Не пытайтесь в такие моменты браться за сложные или жизненно важные проблемы. Сделать все равно ничего не успеете, но, будучи прерванными, испытаете разочарование и раздражение. Резервируйте это время для выполнения рутинных, но необходимых задач, которые все равно придется решать, но которые теперь не будут висеть над вами в основное рабочее время и отвлекать от дел первостепенной важности.

Краткосрочные дела – это то, что более всего подходит «пустому» времени. Заняться можно чем-то из нижеперечисленного – преимущественно из числа запланированных задач:

• сделать несколько телефонных звонков;

• подготовить черновики писем;

• написать служебную записку;

• прочесть документы, письма, пробежать глазами статью;

• заняться заполнением ежедневника, составлением плана на следующие дни, неделю, месяц;

• разобраться с проблемами персонала;

• встретиться с кем-то из коллег или подчиненных;

• заняться краткосрочным и долгосрочным бизнес-планированием;

• записать суждения по поводу новых проектов или схем;

• записать мысли, возникшие в связи с прошедшими собраниями, конференциями и выполненными проектами;

• поразмышлять (идеи – великая вещь!);

• проанализировать свои записи и планы;

• прогуляться или сделать несколько упражнений, чтобы встряхнуться;

• подготовить вопросы к собранию, совещанию;

• расслабиться и даже вздремнуть: в момент релаксации нередко приходят наилучшие, неожиданные мысли;

• договориться о встречах.

О пользе перерывов в работе. Кроме перечисленного, «пустым» временем можно воспользоваться как передышкой, как возможностью расслабиться или сделать несколько физических упражнений. Не пренебрегайте им и как возможностью лишний раз поразмышлять, собраться с мыслями. Порой просто спокойно посидеть и подумать будет для вас самым разумным способом проведения свободных минут. Вы не только сбросите с себя напряжение, но и сможете спокойно и более объективно взглянуть на занимающие вас в данный период проблемы. Одновременно наберетесь сил, напитаетесь энергией и поразмышляете.

Снять напряжение помогут несколько упражнений на растяжку. По существу, любые упражнения обеспечат вам свежесть мыслей. С другой стороны, не менее благотворными могут оказаться несколько минут, проведенных в кресле в расслабленном состоянии.

Привычки, уплотняющие время

Полезнейшая привычка – выполнять наиболее ответственную работу в те дни и часы, когда работоспособность максимальна. В течение дня имеются два интервала наибольшей работоспособности – с 10 до 12 и с 15 до 17 ч. Максимальная производительность труда – в среду, затем вторник, четверг, понедельник и пятница.

Чтобы послеобеденный «провал» работоспособности не был так велик (не возникала сонливость), приучите себя обходиться меньшим количеством пищи во время обеда. Как при этом не испытывать чувство голода, описано в главе 2.

Достичь больших результатов позволяют следующие привычки, сберегающие время.

• Поместите все материалы для чтения в одну папку. Как только выдастся несколько свободных минут, читайте. Берите папку с собой, когда предстоит достаточно продолжительная поездка или вы знаете, что вам придется некоторое время провести в ожидании.

• Если вам предстоит долгая поездка в поезде, запаситесь работой: написать в дороге несколько писем или прочитать документы и т. п.

• По возможности совмещайте дела. Слушайте новости, когда одеваетесь по утрам. В транспорте просматривайте периодику. Передавайте бумаги или обменивайтесь информацией с коллегами на собрании, и вам не придется тратить время на встречу с ними.

• Лучший способ внедрить в практику новый порядок выполнения работы – встроить его в привычный ход жизни, сделать элементом каждодневной рутины. Если хотите, к примеру, прекратить терять рабочее время за пресловутой утренней чашкой кофе – поставьте чашку на рабочий стол и не притрагивайтесь к напитку, пока не просмотрите поступившую почту. В течение нескольких последующих дней вы будете, спохватившись, опускать чашку на стол после первого глотка, и еще несколько дней вам придется мысленно контролировать эту новую для вас процедуру, но затем нужная очередность будет соблюдаться автоматически: пьете кофе, просматривая почту.

• Прежде чем взяться за дело, подумайте, нельзя ли его кому-нибудь поручить. Такое дело, как «дать поручение», можно смело отнести к числу срочных. Ведь, сделав это и занимаясь затем собственной работой, вы умножаете время: одновременно выполняется несколько ваших работ.

• Если вы из тех, кто работает лучше, находясь под внешним давлением (сроков или санкций за невыполнение), то это давление и организуйте. Задайте себе более близкие ложные сроки выполнения. Большую работу, рассчитанную на длительный срок, разбейте на этапы, чтобы промежуточный контроль наступал через несколько дней.

• Экономит время привычка подавлять в себе стремление к наилучшему выполнению каждой работы. Такой чести реально заслуживает лишь небольшая часть наших дел. И настраивайтесь только на однократную проверку любой сделанной работы.

• Выбирайте ту форму информирования руководства (коллег, подчиненных), которая требует меньшего времени: телефонный звонок, записка по электронной почте, служебная записка, доклад, личная встреча, объявление на собрании, совещании. Если же нужно оповестить многих, то нет ничего проще и удобнее, чем поместить на доске объявлений для общего ознакомления наиболее важные документы: графики, распоряжения, информацию. Такой способ оповещения сотрудников не только дешевле, но и оперативнее. Особенно если доска устанавливается в людном, бойком месте. Мимо доски объявлений не пройдет никто, чтобы не остановиться и не посмотреть, что там вывешено. Если у вас ее еще нет, обязательно заведите.

• Не тратьте время на споры! Если точка зрения оппонента не вредит делу, то пусть он и живет с ней. Но мы нередко пускаемся в споры по какому-то второстепенному вопросу лишь для того, чтобы почувствовать вкус победы. Стоит ли это затраченных времени и сил? Не лучше ли употребить их на пользу делу? Тем более что побежденные редко благодарны своим победителям – скорее наоборот.

• Вносите сведения о встречах и других обязательных мероприятиях в свой ежедневник или органайзер немедленно по достижении соответствующей договоренности. В начале года добавьте в ежедневник максимальное число сведений о будущих делах (включив дни рождения всех, кого захотите поздравить).

• Когда вам вручают визитку, то после встречи записывайте на ее обратной стороне дату встречи и другую полезную информацию. Такая запись окажется весьма кстати при следующем контакте с этим человеком. Это может произойти спустя длительное время, и на людей произведет впечатление, что вы помните дату и прочие детали.

• Время на общение отнесите на менее продуктивный период (см. рисунки выше).

• Встречи, проводимые вне офиса, часто считают не так строго ограниченными во времени. Важно, чтобы человек, работающий дома и назначающий встречи для обсуждения проблемы, четко указывал время приема. Например: «У нас 40 минут, и я должен исходить из этого». Если людям известны временны́е границы, более вероятно, что они будут дорожить вашим временем.

• Марку Твену приписывают следующий прием. Когда раздавался звонок в его дверь, он надевал пальто. Если посетитель был желанным, он говорил: «Вам повезло, что вы застали меня. Я только что пришел». Если посетитель был нежеланным, говорил, что сожалеет, но не сможет остаться, ему нужно уходить.

• Сделайте на компьютере шаблоны всех документов, которые вам неоднократно приходится набирать, а также образцы писем – предложений, благодарностей, отказов.

• Поиск документов требует меньшего времени, если система их хранения достаточно проста. В частности, цветные метки для разного типа документов: финансовых, деловых, личных и т. д. – ускоряют их обнаружение.

• Наведите порядок на рабочем столе и в шкафах, иначе вы будете тратить уйму времени на поиски нужных документов.

• Делайте закупки впрок канцелярских принадлежностей, мыла, зубной пасты, талонов на проезд и т. д.

• Покупайте поздравительные открытки единовременно на весь год вперед. Сразу подписывайте адреса (чтобы потом не думать и не вспоминать, кому какую); в ежедневнике, органайзере отметьте даты, когда кому отправить или позвонить.

• Подарок можно купить через интернет и заказать его доставку по адресу (своему или того, кого хотите поздравить).

• Существуют и манипулятивные способы сэкономить время за счет времени других (предупреждаю, однако, что всякая манипуляция может стать причиной конфликта):

• чтобы миновать очередь в приемной шефа, позвонить ему и спросить, можно ли зайти. Объявить ожидающим в приемной, что шеф пригласил вас зайти;

• на конференции, семинаре обратиться к председательствующему с просьбой: «Поскольку мне нужно уехать раньше, позвольте мне выступить раньше своей очереди; постараюсь сократить время своего сообщения». Реально же выступать по времени столько, сколько и было предусмотрено регламентом.

Поддерживайте хорошую форму

• Высыпайтесь. Более производительно трудится бодрый, хорошо выспавшийся человек. Поэтому лучше не достигать выигрыша времени за счет сокращения сна. Если вы не высыпаетесь, приучите себя раньше ложиться. Время с 22 часов является самым ценным для сна. Тот, кто ложится в 10 вечера, высыпается за меньшее время, тем самым экономя его. Как лечь в 10 часов вечера? Отложите все гаджеты и выключите телевизор: редко качество того, что мы смотрим, стоит затраченного на это времени.

• Используйте часть времени нахождения на совещаниях, в очередях или в транспорте для статических физических упражнений. Незаметное для окружающих напряжение мышц оказывает такое же оздоравливающее действие, как и динамические упражнения.

• Ходите быстрым шагом. Это сократит «пустое» время и даст вам состояние бодрости. В метро не стойте на эскалаторе, если можно идти по нему. Вместо ожидания лифта прогуляйтесь по лестнице.

• Используйте любую возможность посмеяться. Смех активизирует мыслительную деятельность. Это один из лучших способов снять напряжение. Регулярный смех нормализует пульс и кровяное давление.

• Задавайте себе хорошее настроение. Оно дает дополнительную энергию. Напротив, при плохом настроении все валится из рук. Помните, что согласно библейской заповеди «уныние есть грех». Как создать хорошее настроение? В моей книге «Искусство жить. Как обратить знание в здоровье» (Минск: Харвест, 2004) описаны десятки простых приемов (действий, мыслей), создающих хорошее настроение. Самый простой способ – подумать о чем-то приятном, заставить себя улыбнуться. После нескольких даже натужных улыбок настроение вдруг улучшается. Утром, собираясь на работу, слушайте любимую музыку, задающую хорошее настроение.

• Приятными мыслями празднуйте любой свой успех, пусть даже незначительный. Слишком часто мы не обращаем внимания на эти мгновения, торопясь скорее приступить к выполнению следующей задачи. Когда мы так поступаем, мы лишаем себя одного из величайших удовольствий в жизни – радости победителя, на волне которой дело спорится.

1.4. Возможности, мимо которых мы проходим

Счастлив тот, кто слишком занят, чтобы переживать днем, и слишком устал, чтобы переживать ночью.

Л. Айкман

Делегирование полномочий

Чем больше мы позволяем себя прерывать, тем больше нас будут прерывать.

Чем больше позволяем нагружать себя чужими проблемами, тем чаще это будет случаться.

Если вы не управляете своим временем, то, скорее всего, за вас это будет делать кто-то другой.

Автор неизвестен

Когда делегирование становится самым эффективным инструментом управления

Делегирование, то есть передача подчиненным части своих полномочий, – важнейший резерв повышения продуктивности работы руководителя и возглавляемого им подразделения.

Делегирование полномочий означает передачу подчиненному некой функции (например, сортировки входящей корреспонденции, предварительной беседы с посетителями, обеспечения гостиничными номерами прибывающих на переговоры, совещания и т. д.).

Полномочия предполагают наличие определенной власти, соответствующей переданным обязанностям. Довольно часто руководители, поручая дело, не дают подчиненному соответствующего властного ресурса. От этого, во-первых, страдает качество исполнения, а во-вторых (и это еще более важно!) – у подчиненных пропадает желание брать на себя дополнительные обязанности. Отказы подчиненных – довольно привычная картина в наших организациях.

Встречаясь с подобным сопротивлением, многие руководители рассуждают так: проще самому сделать, нежели тратить время на инструктаж и нервы – на преодоление сопротивления подчиненного.

В результате делегирование полномочий так и остается неиспользуемым резервом экономии времени руководителя.

Рассмотрим конкретный пример.

Вышестоящая организация (ведомство) требует представления отчета, в котором используются материалы нескольких подразделений. Руководитель назначает начальника одного из них ответственным за сбор информации и составление отчета к определенному сроку. Не все начальники сдали свои материалы, некоторые сдали их в последнюю минуту. Ответственный неоднократно напоминал всем об этом, но безуспешно. Выйти на руководителя не удалось – тот был в командировке. В результате отчет к сроку не составлен. Виновные клянутся, что сдали все в срок. Руководитель наказывает ответственного.

Данным поручением руководитель делегировал свои полномочия, но сделал это с грубейшими нарушениями принципа делегирования.

При делегировании должно происходить распределение ответственности между руководителем и исполнителем. Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская – передается подчиненному.

Управленческая ответственность включает в себя:

• принятие решения;

• выбор исполнителя;

• наделение его полномочиями;

• помощь;

• контроль.

Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:

• правильно ли он выбрал исполнителя;

• наделил ли его полномочиями;

• оказывал ли ему помощь;

• контролировал ли ход выполнения задания?

И только если все эти четыре пункта руководитель выполнил, он имеет право (и обязан) наказать исполнителя, если тот действительно виноват.

В рассматриваемом же случае как минимум три из перечисленных пунктов остались не у дел. Например, ответственному исполнителю не было дано полномочий заставить, а в необходимом случае и представить к наказанию или поощрению других исполнителей.

Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным либо устным, чтобы все подчиненные осознали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться исключительно на основании мнения ответственного исполнителя.

Запомнить функции ответственности помогает так называемая управленческая пятерня.

На рисунке видно, что из пяти пальцев только один указывает на исполнителя, а три – на руководителя: прежде чем критиковать, проверь, нет ли твоей вины.

Оборотную сторону несправедливого делегирования полномочий иллюстрирует такой управленческий анекдот.

– Кто такой заместитель?

– Это как костыль: когда нужно ударить кого-то или перепрыгнуть через грязную лужу, костылю поручают наказать или измазаться в грязи. Когда же надо доложить об успехах вышестоящему начальству – костыль оставляют перед дверью кабинета.

Грамотно делегируя полномочия, вы обретете многих помощников. Первоначально вам придется приложить некоторые усилия для их обучения или инструктажа. Но когда вы сделаете этот первоначальный вклад и ваши помощники будут готовы к выполнению ваших работ, вы будете рады тому, что дали им возможность блеснуть своими талантами. Тем самым вы повысили у них уверенность в своих силах, а себя на длительный период освободили от необходимости тратить время на выполнение подобных задач.

Самый большой талант, которым вы можете обладать, – это способность раскрывать талант в своих помощниках!

Итак, делегирование полномочий является одним из важнейших средств экономии собственного времени, расширения управленческих возможностей руководителя, повышения качества управления. А соответственно, становится первой из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы.

Кому и что делегировать

Что делегировать? Наиболее естественно делегировать следующее:

• рутинные повторяющиеся задачи, не требующие творчества (отправление факсов, электронной и обычной почты, просмотр корреспонденции, приобретение билетов, учет расходов; дома – уборку квартиры, мытье посуды и т. п.). Время, потраченное на обучение помощников, освободит вас на годы от этих задач;

• разовые или редко повторяющиеся задания (покупку нового компьютера, подготовку рекламного проспекта и т. д.);

• задачи, с которыми кто-то справится лучше вас;

• дела, которые вам не по душе;

• задачи, отрывающие вас от более важных дел;

• дела малозначимые, по которым достаточно среднего уровня исполнения.

При этом по многим делам вполне допустимо снизить требования к качеству исполнения. Например, нужно ли составлять совершенный, изысканный по форме и содержанию документ, если он предназначен всего лишь для ознакомления ваших коллег, сотрудников?

Если не удается передать некую работу полностью, то делегируйте ту ее часть, которая менее вам знакома, – не стоит тратить время на овладение тем, что вам может больше никогда не пригодиться.

Кому делегировать полномочия? Делегирование строится на основе естественной взаимозависимости как между руководителями и подчиненными, так и между коллегами.

Ваша задача заключается в том, чтобы поручить каждому сотруднику такую работу, выполняя которую они смогли бы внести наибольший вклад в общее дело. Учитывайте способности и навыки каждого из сотрудников, а также их загруженность. Рассматривая каждую задачу, спросите себя:

• кто мог бы хорошо с этим справиться;

• кому понравилась бы эта работа или хотя бы отдельные ее части;

• кто хотел бы научиться этому;

• у кого есть для этого время?

Типичная ошибка многих менеджеров заключается в том, что они часто ограничивают себя, делегируя свои полномочия только подчиненным, тогда как в некоторых случаях привлечение к выполнению задачи людей «со стороны» или оплата услуг соответствующих служб оказывается в итоге более эффективным и рентабельным делом. Нанимайте посторонних в следующих случаях.

Задача требует специальных навыков и квалификации. Например, если в вашем офисе необходимо провести наладку или ремонт компьютеров, не добавляйте эту задачу к рабочей нагрузке ваших и без того перегруженных сотрудников. Они к тому же могут не обладать необходимой квалификацией. Это займет у них значительно больше времени и не даст хороших результатов. Пригласите специалиста.

Задача слишком проста и не требует специальных навыков. Не отрывайте квалифицированного помощника от важных обязанностей, заставив заниматься сортировкой старых архивных документов или вводом данных в компьютер, если эти задачи могут занять много времени. Наймите для этой работы временного низкооплачиваемого работника.

Когда ваши штатные сотрудники уже работают на пределе возможностей. Если после того, как вы спросили себя: «Нужно ли это делать?», «Нужно ли это делать прямо сейчас?» и «Можно ли сократить или упростить эту задачу?» – у вас все еще осталась работа, для выполнения которой не находится времени, наймите для этого помощников со стороны.

Если у вас есть секретарь, то это ваш главный помощник. Секретарь, профессионал своего дела, экономит своему шефу до 30 % рабочего времени. Значительную часть бумаг, звонков и посетителей он сумеет переадресовать более низкому уровню управления, а многие вопросы снимет своими квалифицированными ответами.

Чтобы создать условия для столь эффективной работы секретаря:

• обучите его или пригласите истинного профессионала (как стать таковым, описано в моих книгах «Секретарь. Секреты профессии» (М.: Ось-89, 2002) и «Секретарь. Практическое пособие» (Минск: Харвест, 2003));

• приобщите секретаря к вашей системе использования времени.

Ваш секретарь должен быть постоянно в курсе того, где вы находитесь, над чем работаете в данную минуту, что собираетесь делать в ближайшее время. Это ваш союзник, разделяющий ваши взгляды на приоритетность и важность дел, а потому никогда не позволит оторвать вас от них непрошеными визитами и звонками.

Свой рабочий график полезно обсуждать с секретарем, объяснять ему детали, чтобы, отвечая на звонок или посетителю, он был в курсе того, о чем идет речь. Чем более информирован ваш секретарь, тем больше полезной инициативы может проявить и будет способен решать некоторые вопросы, не отнимая вашего времени. Этого можно добиться, соблюдая одно условие: постоянно общаться со своим секретарем. В противном случае вам не на кого будет жаловаться, если, вернувшись из командировки, вы обнаружите у себя на столе горы документов и телефон, накалившийся докрасна от звонков тех, кто дожидался вашего возвращения.

Поощряйте хорошую работу своего секретаря, сделайте так, чтобы ваши отношения с ним стали по-настоящему деловыми и одновременно дружескими и доверительными. И тогда он станет для вас защитником от многих зол.

Примеры делегирования полномочий

Примеры делегирования служебных функций мы уже рассматривали. Не буду продолжать их перечень, поскольку в рабочей сфере они отличаются значительным разнообразием.

Другое дело – семейные обязанности. Они довольно однообразны: закупка продуктов, приготовление пищи, наведение порядка, уборка квартиры, вынос мусора, стирка и глажение белья, занятия с детьми. Эти обязанности, традиционно относимые к женским, хозяйка дома вполне может делегировать мужу и детям. Муж в состоянии выполнять любое из домашних дел. Но очень часто не хочет. Этому способствует использование многими мужчинами манипуляции «Дитя в семье». Подробно о манипулировании см. в моей книге «Скрытое управление человеком. Психология манипулирования» (Минск: Харвест, 2000).

Домашние обязанности, с выполнением которых могут справляться дети

В возрасте 2–3 лет:

• раскладывать на столе салфетки;

• убирать игрушки в коробки;

• складывать одежду в определенном месте.

В возрасте 4–5 лет:

• одеваться самостоятельно;

• чистить зубы и причесываться;

• убирать со стола и накрывать на стол (кроме острых ножей);

• наводить порядок в комнате;

• помогать в саду или огороде.

В возрасте 6–7 лет:

• выносить мусор;

• заправлять постель;

• делать мелкие покупки в магазине;

• подавать завтрак;

• поливать цветы.

В возрасте 8–10 лет:

• гулять с собакой;

• мыть посуду;

• загружать белье в стиральную машину;

• делать бутерброды;

• убирать листья в саду граблями;

• мыть машину.

В возрасте 11–12 лет:

• подметать, пылесосить и мыть пол;

• готовить салаты;

• разогревать еду;

• принимать телефонные звонки и сообщения для других членов семьи;

• работать с газонокосилкой.

В возрасте от 13 и старше:

• стирать свою одежду;

• мыть ванну;

• покупать продукты;

• готовить несложные блюда.

Три этапа делегирования

Процесс делегирования можно разбить на три этапа:

• этап 1 – постановка задачи;

• этап 2 – доступность для обращения за помощью и консультаций;

• этап 3 – оценка конечного результата.

1. Постановка задачи

Людям особенно нравится помогать другим тогда, когда они чувствуют, что своими усилиями вносят ценный вклад в дело. Давая задание, объясняйте тем, кому вы делегируете его выполнение, какой важный вклад их работа вносит в общий успех.

Объясните своим помощникам, в чем состоит их задача, но не давайте им детальных инструкций и предписаний относительно того, каким образом они обязаны ее выполнять.

Поставьте точную задачу и доведите до сведения сотрудника общие правила и пожелания, но предоставьте ему возможность самому принять решение, как ему достичь выполнения поставленной задачи. Вам может быть трудно отказаться от мысли сделать это дело по-своему. Но гордость, которую ваш помощник будет испытывать за свой вклад в общее дело, и время, которое вы сэкономите для себя, стоят этих лишений.

Поощряйте творческий подход и самостоятельное мышление каждого из членов своей команды. Если вы не оставляете людям достаточно места для их собственного вклада в общую работу, от этого страдают все. Вашим сотрудникам кажется, что с ними обращаются как с прислугой, а вы сами лишаетесь притока с их стороны новых идей и свежих решений.

Если вы поручаете задачу человеку, не столь опытному, как вы, его свежий взгляд и необычный подход могут решить гораздо больше проблем, чем вы думаете.

Менеджер нанял студента-практиканта для ввода в свою программу управления деловыми контактами информации, поступившей на его сайт. Это нудная работа, и студент нашел утилиту под названием Web Grabber, которая ускорила процесс более чем в десять раз. В очередной раз подтвердилась мысль: если вы делегируете что-либо человеку, равному себе по квалификации, или специалисту-эксперту, вполне возможно, что их подход сможет чему-то научить и вас самих.

Убедитесь в том, что вы правильно оцениваете, сколько времени понадобится сотрудникам для выполнения вашей задачи. Как она вписывается в их текущий график работ? Установите для них крайний срок выполнения задачи и дополнительно оставьте достаточный резерв времени – если сделанная работа будет нуждаться в исправлениях или улучшениях, у вас будет время осуществить это прежде, чем наступит действительно крайний срок.

2. Доступность для обращения за помощью и консультаций

Имейте в виду, что люди, работающие над реализацией ваших заданий, будут нуждаться в руководстве. Вы можете либо специально запланировать время, когда они будут отчитываться вам о своей работе, либо отвечать на их запросы по мере необходимости. Этот порядок должен быть установлен при выдаче задания.

Если задача большая и ставки велики, имеет смысл запланировать периодическое информирование вас о состоянии дел по ходу выполнения задачи.

3. Оценка конечного результата

После того как порученная вами работа выполнена, оцените, удовлетворяют ли вас ее результаты. Если это так, сопротивляйтесь побуждению во всем стремиться к совершенству и не думайте о том, каким был бы результат, если бы вы все сделали сами. Радуйтесь тому, что вам удалось сэкономить свое драгоценное время. В следующий раз, если это необходимо, можете дать помощнику дополнительные указания относительно данной работы или делегируйте эту задачу кому-то другому, если вы разочарованы результатами.

Семилетний сын только что закончил мыть посуду. Мать проверила качество работы и сказала: «Тарелки прекрасно вымыты. Отличная работа!» Поскольку она была больше озабочена тем, чтобы обучить сына новым навыкам, чем чистотой тарелок, она приберегла критические комментарии для следующего раза.

Когда она снова поручит ему мытье посуды, она скажет: «В прошлый раз ты очень хорошо поработал. Теперь ты можешь вымыть тарелки еще чище, если будешь пользоваться вот этим жидким мылом!»

Причины затруднений при делегировании полномочий

• Вам кажется, что у вас нет времени на поиск исполнителей, их обучение, инструктаж и контроль. Это заблуждение! Затратив на все это несколько часов (а то и минут), вы выиграете и теперь, и в будущем, поскольку у вас уже будут обученные помощники.

Чувство вины за «сваливание» своей работы на других. Однако если вы предусмотрите, чтобы ваш помощник извлек пользу из поручения, то угрызения совести вас не обеспокоят.

• Вам трудно положиться на других и зависеть от них. Но, начав делегировать, вы убедитесь, что многие из вашего окружения – вполне ответственные и способные люди, которые могут высказывать интересные суждения и идеи. На доверие со стороны руководства люди отвечают удвоенными усилиями. Ничто так не благоприятствует созданию по-настоящему деловой и творческой обстановки на работе и в коллективе, как вера в людей, знание их возможностей и способностей.

• Вы боитесь потерять свою значимость для окружающих. Однако при должном продумывании и убедительной аргументации ваш авторитет только возрастет. Кроме того, грамотное делегирование полномочий – признак профессионала, возвышающий его, а не принижающий.

Способность раскрывать талант в своих помощниках – настоящий дар!

Экономное чтение

На чтение документов, писем, специальных изданий тратится немалая часть рабочего времени. Экономить время на чтении можно несколькими способами:

• сократить количество бумаг, поступающих на ваш рабочий стол;

• рационализировать процесс чтения;

• освоить технику скорочтения;

• оптимизировать поиск нужной информации.

Рассмотрим эти способы.

Сокращение количества читаемых бумаг

Нельзя вовсе отказаться от чтения, но можно запретить себе читать то, что необязательно.

Избавьтесь от направляемых вам материалов, в чтении которых, по вашему мнению, нет необходимости. На работе вы, по-видимому, числитесь в списке получателей журналов, бюллетеней. Исключите из направляемого вам комплекта все, кроме самого необходимого. Вам может понадобиться один профессиональный журнал, бюллетень, но не десять. Не исключено, что вы являетесь индивидуальным подписчиком журналов, – подумайте, все ли они так вам необходимы? Если нет, откажитесь от подписки. Так вы сэкономите и время, и деньги.

Рационализация процесса чтения

Настройте себя на то, чтобы как можно быстрее добраться до непосредственно вас касающихся и особенно интересующих разделов источника.

Вы будете быстрее прочитывать статьи, документы, книги, если последуете таким советам:

• бегло просмотрите оглавление, чтобы понять, какие темы затрагиваются в материале;

• прочтите введение и заключение книги или статьи (большинство объемных документов также предваряются кратким изложением содержания, аннотацией);

• обращайте внимание только на нужные вам разделы (главы);

• прочтите вводную часть и заключение раздела;

• отмечайте карандашом заинтересовавшие вас важные моменты;

• в статьях читайте первые несколько абзацев, чтобы выяснить, нужно ли вам все остальное, а также последние два абзаца. Всю статью читайте, только если она вас заинтересует.

При такой методике подхода ко всякому материалу для чтения вы быстро научитесь отсеивать то, что не представляет для вас пользы и интереса, и быстро находить нужную вам информацию.

Приведенный алгоритм позволяет за несколько минут принять правильное решение о том, стоит ли покупать ту или иную книгу.

Не обязательно прочитывать каждое слово текста, разве что это действительно необходимо – скажем, при вычитке текста перед публикацией.

Делайте записи и пометки в процессе чтения. Не думайте, что при этом потеряете время из-за того, что темп чтения замедлится. Благодаря записям прочитанное закрепится в вашей памяти, что избавит от необходимости возвращаться к нему и перечитывать заново.

Существует пять типов чтения:

• сосредоточенное, с целью детального изучения – например, чтение юридических документов, постановлений;

• неспешное чтение – к примеру, романа;

• предварительное чтение ради быстрого выявления сути изложения;

• беглый просмотр, чтобы получить общее представление о содержании;

• скоростное чтение.

С первыми двумя типами вы давно знакомы. Третий, предварительное чтение с быстрым выяснением общего смысла, мы только что обсудили.

При беглом просмотре текста читаются отдельные слова, позволяющие понять суть материала. Такая техника позволяет читать быстрее с одновременным усвоением общего смысла изложения. С ее помощью можно быстро отыскать разделы текста, представляющие особый интерес, после чего перечитать их более внимательно. Попрактиковавшись, вы сможете просматривать текст очень быстро.

Познакомимся вкратце со скоростным чтением.

Техника скорочтения

Скоростному чтению (скорочтению) учат на специальных курсах. Уже отмечалось, что владеть им не обязательно, хотя некоторые считают этот навык полезным. Большинство людей не могут (или не хотят) тратить на это время, поэтому описанной выше схемы рационального чтения будет для них вполне достаточно. Однако те, кто овладел техникой скорочтения, считают, что потраченное на обучение время многократно окупилось.

Когда мы читаем достаточно быстро, то схватываем не отдельные слова, а сразу целые фразы. Наши глаза передвигаются от строчки к строчке по вертикали, как это происходит при беглом просмотре, а не по горизонтали, как при неспешном чтении. Чтобы читать еще быстрее, необходимо следовать взглядом вдоль условной средней линии страницы, прочитывая сразу группы слов и охватывая общим зрением слова по обе стороны. Самое главное при этом – не проговаривать (про себя) читаемые слова.

Скользя взглядом вниз по средней линии страницы, вы быстро схватываете смысл текста и отклоняете взгляд только тогда, когда отмечаете что-то такое, что требует более пристального внимания. Метод основан на нашей способности видеть и усваивать значение групп слов, минуя осмысливание каждого отдельно взятого слова.

В качестве указки, управляющей движением глаз, можете пользоваться карандашом. Проверьте свою способность усваивать содержание с максимальной скоростью: прочитав страницу, запишите, что вы запомнили.

Оптимизация поиска нужной информации

Чтобы не отстать от последних достижений науки, техники и технологии, специалисты должны просматривать горы литературы: журналы, статьи, монографии. Приходится постоянно читать и самую разнообразную печатную продукцию – уже по долгу службы.

Имеет смысл научиться правильно ориентироваться в этом безбрежном море информации, а для этого – работать с различными реферативными изданиями, которые выпускаются по основным направлениям менеджмента, науки и техники.

Можно подписаться на комплекты реферативных карточек по определенной тематике. Такая подписка стоит недорого, а польза от нее большая: вы будете всегда в курсе того, что и когда издается по интересующей вас тематике. На каждой карточке приводятся название книги или статьи, фамилия автора и главная тема публикации.

Заинтересовавшее вас издание вы сможете заказать и познакомиться с ним более основательно.

Как правило, подобного рода информационные услуги оказывают практически все крупные библиотеки и информационные центры. Обязательно воспользуйтесь этой формой обслуживания, и вы убедитесь, насколько она полезна и необходима и сколько времени экономит.

Более эффективные, но менее продолжительные совещания

Известно, что 90 % плодотворных идей возникает при контакте мнений. Этим объясняется распространенность такой коллективной формы поиска решений, как совещание.

Эффективность совещаний

Совещания – один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности. Ведь совещаются обычно руководители, то есть самые высокооплачиваемые работники. Но при этом предполагаются и скрытые потери – связанные с временем на сбор участников, «разбитостью» рабочего дня. Кроме того, большинство чрезвычайных происшествий происходит во время отсутствия руководителя на рабочем месте. Некоторых работников совещания расхолаживают.

Вторая проблема состоит в том, что в большинстве своем совещания неэффективны. Например, в США, по оценкам специалистов, 90 % совещаний не достигают цели. И у нас дело обстоит не лучше.

Сюда же примыкает проблема размывания ответственности за принимаемые решения, так как некоторые руководители рассматривают совещания как коллективный способ ухода от персональной ответственности.

Время – деньги. Организаторы производства и управления в разных странах озабочены указанными проблемами. В США, например, чтобы сократить длительность совещаний, нередко применяется такой способ: в комнате совещаний устанавливают электронное табло, показывающее текущую длительность заседания и его стоимость нарастающим итогом (показания меняются ежеминутно). Такое напоминание хорошо действует на деловых людей, умеющих считать деньги, и в результате темп и деловитость совещаний возрастают.

Некоторые компании копируют метод проведения совещаний фирмы Xerox – без стульев. Совещания проводят стоя, начиная и заканчивая по звонку, независимо от любых обстоятельств.

Сократить количество совещаний. Другой путь экономии времени – сокращение количества совещаний. В Японии, например, используется прием, называемый «кингсе»: собираются письменные отзывы о вопросе, требующем решения. Это позволяет руководству решить вопрос без совещания или провести встречу с очень узким кругом лиц, что требует меньших затрат времени. Такой прием использовался и в первые годы советской власти и назывался «пустить вкруговую».

Подготовка совещания

Неподготовленные совещания – это, как правило, неэффективные совещания. Поэтому, чтобы сократить их длительность и поднять эффективность, не следует жалеть сил на их подготовку.

Цель совещания является «началом всех начал». Чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем больше надежды на продуктивный результат. Напротив, расплывчатая формулировка («Обсудить состояние вопроса», «О переподготовке кадров», «О разработке плана», «О методах руководства коллективом» и т. п.) ни на что определенное не нацеливает. На многих совещаниях участники никак не могут договориться, так как говорят фактически о разных аспектах обсуждаемой проблемы.

Если вы, отсидев полчаса на совещании, никак не можете понять цель его проведения, прямо спросите об этом у председательствующего. Вполне возможно, что в подобном же недоумении пребывают и другие участники. Но еще лучше – выяснить это еще до начала совещания.

Совещания подразделяются на проблемные, инструктивные и оперативные.

Повестка совещания. Подробная повестка совещания сокращает его длительность, так как позволяет участникам лучше подготовиться и выступить конкретнее. Целесообразна предварительная рассылка повестки. Признаком плохого тона является приглашение участников на совещание (чаще всего по телефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает о целях и повестке. Это, к сожалению, не такая уж редкость.

Пресловутое «разное». Организация любого совещания или собрания будет более четкой, если их не заканчивать пресловутым пунктом «разное». Казалось бы, повестка уже исчерпана, пора заканчивать, но тут вспыхивает горячая дискуссия по какому-то второстепенному вопросу, вынесенному в это самое «разное». И выступления пошли по новому кругу.

Если все же «разное» включено в повестку, будьте бдительны и сразу отсекайте вопросы, которые не имеют отношения к основной повестке дня. Председательствующему надлежит сразу же установить время, которое выделяется на «разное». Например: «У нас осталось 15 минут. Переходим к разделу “разное”». Решительно, вплоть до лишения слова, надо пресекать тех ораторов, которые взяли слово для всевозможной демагогии.

Поэтому лучше не включать «разное» в повестку дня, иначе вы рискуете удлинить совещание.

Что недостойно совещания. Чтобы не проводить совещания, можно размножить и разослать сотрудникам письменную информацию, которая значительно эффективнее устной и, кроме того, экономит время.

Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке или интересующие лишь отдельных участников. Совещание – это работа коллективного разума, и поэтому не стоит загружать его мелочами.

Круг участников. Оптимальное число участников совместных обсуждений – 5–7 человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (и отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно минимизировать количество приглашенных.

«Чем больше людей – тем дольше дебаты» (Дж. Паркинсон).

Однако нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают побольше людей. Более того, некоторыми председательствующими воспринимается чуть ли не как оскорбление, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. Для пользы дела целесообразно разрешить руководителю самому решать, кто пойдет на совещание, позволяя ему тем самым эффективнее распоряжаться своим временем. Тем более что отсутствие на совещании не освобождает от выполнения принятых на нем решений.

Лучше всего, когда при разнородной повестке совещания состав его участников является переменным: лицам, чьи вопросы рассмотрены, разрешается покидать совещание, а другие участники, чьи вопросы не первые, приглашаются на соответствующее время.

Стоимость совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого участника. Несложный расчет позволяет получить искомую величину, которая своим немалым значением, как правило, неприятно удивляет всех.

Время проведения совещаний. Хорошая традиция – соответствие времени совещаний планам подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают их участников возможности распоряжаться своим временем, срывают запланированные встречи и дела.

Чтобы не нарушать рабочий ритм сотрудников, целесообразно не устраивать совещаний в первой половине дня. Проведение совещаний в течение недели зависит от их вида: проблемные лучше проводить в середине недели, когда наблюдается самая высокая производительность труда, инструктивные и оперативные – в пятницу или понедельник (очень краткие).

У человека существует два пика повышенной работоспособности: с 10:00 до 12:00 и между 16:00 и 18:00. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным фактором, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.

Длительность совещаний. Продолжительность совещания лучше планировать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, однако является эффективным средством задать хороший темп совещанию, позволяет сократить время на его проведение.

Чтобы по возможности более точно оценить длительность совещания и пройти все намеченные пункты повестки (а заканчивать надо в обозначенное время!), рекомендуется распределить время между вопросами. В повестке необходимо проставлять время, отведенное на каждый ее пункт, и ответственных за их подготовку. Задача ответственных – так подготовиться, чтобы уложиться c решением вопросов в отведенное время. Для них можно ввести (хотя бы на первых порах) материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос решен за меньшее время, и, наоборот, депремировать за его превышение. Опыт показывает, что 30–40 минут – вполне достаточное время для решения серьезного вопроса.

При составлении повестки совещания и определении числа вопросов необходимо исходить из следующих рекомендаций: длительность проблемного совещания по возможности не должна превышать полутора-двух часов, инструктивных и оперативных совещаний – 20–30 минут.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет 40–45 минут. У большинства физиологическая граница усталости при совместной работе равна одному часу. Поэтому через 40–70 минут у участников совещания ослабляется внимание.

Если без перерыва работать и дальше, то у большинства участников наступает утомление. Такое состояние продолжается примерно 30–40 минут, после чего у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние, и дебаты вспыхивают с новой силой. Но, так как у большого количества участников в последние полчаса внимание было выключено, многие выступающие не учитывают выступлений предыдущих ораторов. Наступает «период отрицательной активности». Он характерен тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в это время, могут отличаться неоднозначностью.

Если же совещание продолжается без перерыва два часа, то более 90 % участников согласны почти на любое решение, лишь бы побыстрее освободиться.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания – не более одного часа. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обязательно устраивать короткие перерывы.

Помещение. Наилучшим местом для проведения совещания является специально оборудованное помещение: с круглым столом, настенными часами, без телефона и селектора (последние желательно держать в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвлекая остальных, выйти и получить справку или пригласить понадобившегося специалиста).

Большей демократичности обсуждения способствует круглая форма стола – она нивелирует разницу в служебном статусе. За вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как правило, участники с более высоким должностным или личностным статусом, а дальше – с более низким. Это в целом отрицательно сказывается на активности «галерки».

Требования к помещению. Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость сигнала вызова), чтобы они не отвлекали и не раздражали участников совещания.

Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. Установлено, что отсутствие должной вентиляции уменьшает производительность умственного труда не менее чем на 10 %. А это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принятых на нем решений. Имеет значение и температура в помещении: прохладный воздух способствует сокращению длительности совещания. Напротив, температура выше комнатной способствует увеличению его продолжительности.

Оповещение участников. О повестке совещания лучше информировать всех приглашенных письменно, так как письменная информация намного эффективнее устной: меньше искажений, недопонимания, бо́льшая обязательность. В повестке дня следует приводить время начала и окончания совещания; место, где оно будет проходить; четкую формулировку всех решаемых вопросов; фамилии докладчиков, содокладчиков и ответственных за вопросы; время, отведенное на каждый вопрос, а также указывать, где можно познакомиться с информацией по каждому вопросу.

Замечено, что число опоздавших меньше, если совещание назначено, скажем, не ровно на 10:00, а на 10:20.

Обсуждения проходят наиболее эффективно, когда предлагается проект решения (или несколько его вариантов). Лицо, готовящее определенный вопрос, заинтересовано заблаговременно собрать замечания по проекту, что значительно ускоряет решение вопроса на совещании.

Проведение совещания

Цели председательствующего. Главная цель председательствующего на совещании – выйти по всем вопросам повестки на оптимальные решения за минимальное время. Для ее достижения он должен обеспечить отдачу от каждого участника и придать обсуждению конструктивный характер.

Как обеспечить активность. У председательствующего имеются большие возможности для управления ходом выработки решения, но они далеко не всегда используются в полном объеме.

Как правило, совещание начинается председательствующим традиционно: «Кто желает выступить по первому вопросу?» Обычно раньше других берут слово люди авторитетные, более высокого служебного положения и старшего возраста. Они и задают тон и направленность обсуждению. Однако предлагаемые ими решения чаще всего традиционны. Более решительные, неожиданные, нестандартные предложения чаще исходят от более молодых. Но после выступления «мэтров», особенно если их речи выдержаны в безапелляционном тоне, у молодых пропадает желание высказать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной «старшими товарищами». Таким образом, совещание лишается свежих идей и одновременно обретает пассивных наблюдателей, бесцельно тратящих драгоценное время.

Как избежать такого положения? Председательствующему следует организовать порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего. Тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказанное авторитетное суждение.

Другой способ вызвать активность участников совещания – это требование выступления каждого из них. Ясно, что этого можно добиться при сравнительно небольшом числе совещающихся. Но если участник ни разу не высказался, нужен ли он на совещании? Поэтому приглашать следует только тех, кто может высказать полезное мнение. Это сократит количество заседающих, что уже само по себе неплохо!

В распоряжении председательствующего есть еще одно средство – регулировать направленность и деловой тон выступлений. Для этого не следует допускать отклонений от существа вопроса и длинных вступлений. Следует стимулировать конкретность, содержательный анализ и реальные предложения. Если начало обсуждения выявило явную неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения с записью в протоколе замечания тому, кто готовил вопрос.

Не только «что», но и «как». Многое в процессе коллективного поиска решения зависит от тональности, в которой происходит обсуждение. Выступления некоторых участников могут отличаться излишней категоричностью, безапелляционностью в отношении как своих предложений, так и предложений, исходящих от других. Такой тон может нанести серьезный ущерб дискуссии, перевести ее в борьбу честолюбия и обид. Сами по себе безапелляционность и категоричность могут, с одной стороны, настроить против выступающего, а с другой – «похоронить» новый, неординарный подход к решению вопроса. Поэтому председательствующий должен следить за корректностью выступающих, с этой же целью можно регулировать очередность выступлений.

Еще большая опасность кроется в подмене аргументов чувствами – резкими, бестактными высказываниями одних участников по поводу других. Председательствующий должен самым решительным образом пресекать это. Если же выступающему все же удалось больно задеть оппонента, то председательствующему, заинтересованному в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, целесообразно поднять его статус на совещании уважительным обращением к нему и поддержкой.

Кому где сидеть. Установлено, что при прочих равных условиях чаще вступают в конфликт люди, находящиеся напротив друг друга, и значительно реже – сидящие рядом. Председательствующий, зная характеры приглашенных на совещание и несложившиеся взаимоотношения некоторых из них, может, не привлекая к этому внимания, повлиять на рассадку участников так, чтобы не оказались друг напротив друга те, кто могут «сцепиться» и помешать конструктивной работе.

Анкетирование участников совещания. Если хотите узнать мнение участников совещаний об их эффективности, раздайте им по завершении анкету, содержащую следующие вопросы.

• Было ли совещание необходимо?

• Имело ли оно четкие цели?

• Были ли эти цели достигнуты?

• Насколько эффективно использовано время?

• Правилен ли выбор времени и места проведения совещания?

• Насколько своевременны и полезны были вопросы повестки?

• Давала ли повестка достаточно четкое представление о тематике совещания?

• Достаточно ли было отведено времени на обсуждение вопросов или его было слишком много?

• Соблюдался ли намеченный порядок ведения совещания?

• Присутствовали ли все нужные люди?

• Не было ли лишних приглашенных?

• Было ли заранее роздано достаточное количество сопроводительного материала?

• Все ли имели возможность выступить так, как им хотелось?

• Деловым ли было обсуждение?

• Все ли возражения были учтены надлежащим образом?

• Удовлетворены ли вы ходом совещания?

• Составлен ли протокол четко и без лишних деталей?

• Внесены ли в протокол перечень мероприятий, сроки выполнения и ответственные за их выполнение?

• Как вы оцените работу председателя, а также организатора (если это не одно и то же лицо)?

Как искоренить опоздания

Опоздавший на встречу отнимает время у тех, кого заставил ждать. Опоздавший на совещание сбивает его темп. Поэтому опоздание является серьезным нарушением деловой этики. За этим усматривается неуважение к людям.

Любой вам скажет, что опаздывают одни и те же люди, хотя и находятся в одинаковых условиях с окружающими. То есть это зависит не от обстоятельств, на которые ссылаются опоздавшие, а прежде всего от них самих.

Все эти соображения приведите тому, кто подводит вас, заставляя ждать. Умному человеку они послужат серьезной мотивацией исключить опоздания из своей жизни.

Вот правила для тех, кто хочет никогда не опаздывать.

• Чтобы не проспать, поставьте будильник подальше от кровати, чтобы для его отключения вам пришлось подняться с постели.

• Переведите все ваши часы на 5–10 минут вперед. (Особенно это относится к медлительным людям, которые собираются дольше других.)

• Свой гардероб на следующий день подберите и приведите в порядок с вечера.

• Накануне вечером продумайте меню завтрака следующего утра.

• Заранее соберите портфель.

• Повесьте на двери контрольный список того, что вы должны не забыть взять, уходя: бумажник, ключи, мобильный телефон, проездной билет, органайзер, документы.

• Следите за временем – поставьте часы там, где они всегда видны.

• Не планируйте прибыть минута в минуту (в этом случае любая задержка в дороге приведет к опозданию), выходите с некоторым запасом времени.

Если вы опоздали на совещание, то самое главное для вас – как можно меньше помешать начавшейся работе. Имеет смысл извиниться перед руководителем запиской с объяснением причины опоздания и/или подойдя с этой целью в перерыве совещания.

Экономим время на командировках

Сокращаем количество командировок

Много лет тому назад, в годы Второй мировой войны, в Великобритании вдоль дорог были установлены плакаты с неожиданным обращением: «Подумай, так ли тебе нужна эта поездка?» Конечно, власти прежде всего заботились об экономии столь драгоценного в годы войны бензина, но, по сути, совет не устарел до сих пор и может быть вывешен в любой организации. Все эти долгие и утомительные перелеты, такси, поезда, бронирование номеров в отелях – и все подчас ради короткой встречи… А если, помимо личных неудобств, вспомнить еще и о материальных издержках и потере времени, то придется согласиться: цена этих встреч и в самом деле непомерно высока.

А потому первое условие, которое надо соблюсти, готовясь отправиться в поездку, – хорошенько взвесить следующее.

• Подумать, так ли уж необходима эта поездка с точки зрения времени, которое будет затрачено на нее.

• Если вам действительно необходимо вступить в контакт с тем или иным человеком, подумайте, можно ли это сделать другими средствами, а именно:

• пригласить его приехать к вам. Вплоть до того, что согласиться оплатить все его дорожные расходы. В конце концов, это едва ли обойдется вам дороже собственных командировочных расходов;

• послать вместо себя кого-нибудь из своих подчиненных (если это допустимо по статусу). К примеру, на ту же престижную конференцию, когда лишь факт присутствия представителя подчеркивает значимость вашей организации;

• попытаться переговорить по телефону. Порой проблему можно решить и так, в результате чего отпадает необходимость в личной встрече;

• отправить письмо: вполне возможно, на первом этапе этого может быть вполне достаточно, а встретиться можно позднее;

• использовать видеосвязь.

Легко видеть, какую экономию времени предоставляет каждый из предложенных вариантов. А если умножить сэкономленные таким образом часы на все ваши планируемые поездки, то это даст недели, а то и месяцы дополнительного рабочего времени. Поэтому, прежде чем в очередной раз заказывать билеты, подумайте: а стоит ли?

• Если поездку можно отложить, то отложите ее: надобность в ней может отпасть. Или появятся и другие дела в этом регионе. В любом случае – выигрыш во времени.

Увеличиваем отдачу от командировок

Есть поездки, без которых не обойтись. Они нужны, важны и обязательны. Тогда встает вопрос об эффективной организации таких поездок.

Существуют многочисленные доказательства того, что хорошо составленный график поездки повышает ее эффективность.

Кроме основной цели поездки, можно поставить для себя и ряд других целей, позволяющих увеличить ее полезность. Например, посетить ряд организаций и фирм для установления деловых контактов, зондирования новых возможностей, получения информации о возможных клиентах, партнерах, конкурентах. Ученому – ознакомиться с местными библиотечными фондами, с научными учреждениями, пообщаться с коллегами.

Для экономии времени на сборы в командировку составьте:

• базовый список вещей, необходимых вам в поездках (паспорт, билеты, деньги (валюта), командировочное удостоверение, одежда, белье, туалетные и канцелярские принадлежности, мобильный телефон и зарядное устройство к нему, органайзер, записная книжка, визитные карточки, лекарства и т. п.);

• перечень необходимых действий перед отъездом из дома на несколько дней: полить цветы, отключить электробытовые приборы и т. д.