Kitobni o'qish: «Франшиза на 360° / От покупки готовой до создания собственной»

Руководитель проекта А. Марченкова

Дизайнер А. Маркович

Дизайн обложки Е. Шестернина

Корректоры Е. Якимова, Н. Казакова

Компьютерная верстка Б. Руссо

© Ляшевский В.

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Вступление

Посвящается Екатерине и Надежде Ляшевским – женщинам,

которые больше всех верили в меня и внесли свой неоценимый вклад в издание этой книги.

Здравствуйте, друзья! На момент написания этой книги я занимаюсь франчайзингом уже более 12 лет. Свыше 100 франшизных проектов за плечами, а мои клиенты и партнеры открыли почти 7000 точек в России и по всему миру. Весь этот опыт я решил превратить в простую, понятную и честную книгу о франчайзинге в России.

Для кого эта книга

Для тех, кто хочет открыть свой бизнес и думает купить франшизу? Да.

Для тех, кто хочет расширить свой бизнес и превратить его в крупную франшизную сеть? Да.

Для тех, кто только начинает бизнес и хочет делать его с прицелом на масштабирование в будущем? Да.

Но обратите внимание: в каждом из этих случаев читать книгу надо по-разному!

Для тех, кто хочет продавать франшизу

Создание и запуск франшизы – очень сложная и нетривиальная задача. И перед каждым, кто хочет создать свою сеть, встает выбор: продумывать и прорабатывать ее самому или доверить эту работу консультантам.

Тем, кто выбрал первый вариант, эта книга, очевидно, пригодится. Но и тем, кто решил довериться профессионалам, она тоже понадобится. Ведь успешность в таком случае определяется тем, насколько правильно поставлена исполнителям задача и насколько верно осуществлялся контроль их работы. Требуется очень четкое видение своей франшизной сети, ее целей и задач – и это именно то, в чем вам поможет книга.

Как вам пользоваться этой книгой

Я задумал книгу как инструкцию для сборки – четкий пошаговый алгоритм, с помощью которого любой человек сможет превратить свой бизнес в федеральную франшизную сеть.

Все, что нужно, – взять в руку карандаш и начать читать книгу с первой главы, делая пометки в блокноте или тетради. В печатной версии книги, есть возможность оставлять эти пометки на полях и в специальных формах (мы предусмотрели для этого место).

В работе вам помогут:

 инструменты самооценки,

 примеры,

 бланки и шаблоны, которые вы можете заполнить перерисовав их в блокнот или тетрадь,

 лайфхаки, которые упростят вашу работу.

А теперь два первых лайфхака:

Лайфхак № 1

«Хочешь идти быстро – иди в команде». Если возможно – не продумывайте франшизу в одиночку, подключайте к этому процессу своих сотрудников и партнеров. Это позволит вам посмотреть на ситуацию с разных сторон, учесть нюансы, которые и не пришли бы к вам в голову, а также сильно вас разгрузит – ведь теперь не надо все делать самому!

Лайфхак № 2

«Хочешь делать – делай сразу». Сразу же записывайте свои идеи и заполняйте формы в этой книге. Это поможет не забыть пришедшие вам в голову мысли и вернуться к ним позже. Любая из них может стать решающей при создании успешной сети.

А теперь в бой! И удачи вам в создании своей собственной сети!

Для тех, кто хочет купить франшизу

Сегодня на рынке вы найдете огромное количество франшиз. И если верить им, то каждая из них сделает вас миллионером буквально за полгода-год. Только это совсем не так. Покупка франшизы, конечно, менее рискованное предприятие, чем самостоятельный запуск бизнеса. Но, во-первых, риск все же есть, и франчайзи тоже часто разоряются. А во-вторых, на рынке, к сожалению, есть много недобросовестных франчайзеров, которые никак не помогут вам построить успешный бизнес. Поэтому, чтобы купить франшизу и не разориться, нужно выбирать ее с особой тщательностью. И эта книга создана именно для того, чтобы помочь вам сделать правильный выбор!

Как вам пользоваться этой книгой

Книга выстроена как рабочая тетрадь – она поможет правильно организовать выбор успешной и подходящей для вас франшизы. Для этого берите в руки карандаш, открывайте последний раздел («Как купить франшизу и не разориться») и начинайте выбирать франшизу. Иногда вам нужно будет переходить в другие разделы и работать с ними.

Вам поможет Франк – славный малый, живущий на страницах книги. Он будет обращать ваше внимание на те разделы, которые помогут при оценке франшизы, а также расскажет, как их правильно использовать. Вот и он, поздоровайтесь!

А теперь в бой!

И удачи в запуске своей франшизной точки!

Раздел 1
Готовы ли вы к франчайзингу

Предприниматели нередко запускают франшизу в ситуации, когда их бизнес к этому не готов. К чему это приводит? По статистике РАФ (Российской ассоциации франчайзеров), только 25 % (!) созданных франшиз реально работают. Остальные 75 % – это фейки или франшизы-однодневки, которые либо не нашли ни одного партнера, либо построили сеть, но она вскоре закрылась.

Запускать франшизную сеть в ситуации, когда ваш бизнес и вы лично к этому не готовы, чревато серьезными последствиями. Как минимум вы потеряете потраченные на упаковку и запуск силы, деньги и время, не продав ни одной франшизы. В худшем же сценарии построенная вами сеть с треском рухнет, навсегда замарав вашу репутацию, оставив вас наедине с долгами и судебными распрями.

Чтобы такого не случилось, нужно честно ответить на все вопросы этой главы и честно оценить себя. Тогда к ее концу вы увидите, какие аспекты вашего бизнеса уже хороши, какие слегка «прихрамывают», а на чем нужно сосредоточиться, чтобы точно быть готовым к созданию успешной франшизной сети.

Для начала нужно хорошо усвоить одну простую мысль: если ваш бизнес не приносит стабильную и легко прогнозируемую прибыль – превращать его во франшизу преждевременно. Продавая франшизу, вы прежде всего продаете стандарты ведения успешного бизнеса; если этого успешного бизнеса нет и у вас – то вам пока нечего продавать. Тут надо понимать, что прибыль не обязательно должна быть очень большой. Недорогие франшизы, приносящие небольшой, но стабильный доход, часто становятся очень успешными сетями!

Можно ли тиражировать вашу концепцию

Ваш бизнес может быть более чем успешным на региональном рынке, но при этом не подходить для тиражирования на федеральный уровень. В таком случае его невозможно превратить во франшизу – ведь ваши рецепты в определенных условиях просто не будут работать! Поэтому прежде всего нужно оценить, подходит ли ваша бизнес-концепция для тиражирования.

Начнем с конкурентного преимущества, то есть с причины, по которой клиент выбирает вас, ваш продукт или услугу. Очевидно, что действительно яркое и уникальное конкурентное преимущество поможет вашим франчайзи построить успешный бизнес и станет крепким фундаментом успешной франшизной сети. Но насколько уникально и востребовано ваше конкурентное преимущество? Для начала попробуйте его сформулировать.

1. Ответьте на три вопроса.

2. Объедините эти ответы и сформулируйте ваше конкурентное преимущество.

При этом ваше конкурентное преимущество должно быть не надуманным, а реальным, то есть должно действительно привлекать к вам клиентов. Это можно подтвердить только практикой, спрашивая у ваших потребителей, почему они приходят к вам. В противном случае, даже если у вас получится продать несколько франшиз, долго ваша сеть не просуществует.

Концепция кофеен Sokol Coffee на первый взгляд обладала уникальным и привлекательным конкурентным преимуществом: пока готовится кофе, художник изображает гостя на его стаканчике. Такая яркая отличительная черта позволила быстро создать сеть из более чем 80 точек в 25 городах РФ и СНГ. Однако само конкурентное преимущество изначально было недостаточно протестировано на собственных точках. В итоге целый ряд франчайзи был вынужден закрыться, что привело к валу негативных отзывов от бывших франчайзи в интернете и к стремительному ухудшению репутации франшизы.

Важно: преимущество у вас может быть и не одно. Постарайтесь описать их все.

Лайфхак № 3

«Спросите у клиентов». Спросите ваших самых лояльных клиентов, почему они предпочитают ваш продукт/услугу. Какие их проблемы вы решаете? Чем для них вы отличаетесь от конкурентов?

Теперь, когда вы сформулировали свои конкурентные преимущества, оцените каждое по 5-балльной шкале.

Более подробно про создание и развитие своего конкурентного преимущества вы можете почитать в книге Майкла Портера «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». (М.: Альпина Бизнес Букс, 2008)

Теперь, когда мы с вами оценили каждое конкурентное преимущество, давайте разберемся: возможно ли их тиражировать? Этот вопрос не так прост, как может показаться, и об него спотыкались и продолжают спотыкаться многие начинающие франчайзеры. Дело в том, что они не связывают конкурентные преимущества с ключевыми активами бизнеса и не думают об их повторяемости.

 Конкурентное преимущество может быть сложно тиражируемым из-за региональной специфики.

Компания «Сумасшедшая наука» была первым агентством научных праздников в России, которое запустило свою франшизу. Они стали использовать научные опыты для детской анимации, и их программы пользовались огромной популярностью. Организация одного праздника стоила от 10 до 25 тысяч рублей. Но когда в 2011 году агентство решило продавать свою франшизу в регионы, франчайзер не учел, что региональный рынок сильно отличается от столичного и даже 10 тысяч за детский праздник – это слишком дорого. Вся финансовая модель и объем инвестиций рассчитывались исходя исключительно из московских цифр. Надо ли говорить, что открытие франшизной точки требовало сравнительно больших инвестиций, а окупаемость была не такой быстрой, как у других франшиз этого ценового сегмента? Все это отрицательно повлияло на динамику развития сети, а «Сумасшедшую науку» вскоре обошли конкуренты, которые были более тщательно подготовлены к работе на региональном рынке. В 2019 году у первой сети было 18 городов присутствия, а у крупнейшего конкурента – уже более 50.

 Конкурентное преимущество может быть сложнотиражируемым из-за неотделимости от личности основателя.

Праздничное агентство «КнязевЪ» – отличный бизнес, очень успешный сам по себе. Но за 12 лет работы у них получилось продать только 12 франшиз, и целому ряду из них пришлось закрыться. В чем причина? В том, что основной актив бизнеса, на котором и держится его конкурентное преимущество, – это особая харизма основателя, который только сам и может проводить мероприятия на таком высоком уровне. А предоставление клона основателя пока не входит во франшизные пакеты.

 Конкурентное преимущество может быть основано на активах, которые сложно или невозможно повторить.

Сеть стрит-фуда Döner Lab пользовалась большой популярностью в своем городе. Залогом этой популярности были удачно подобранные локации для размещения точек и легкая финансовая модель, которая позволяла открывать новую точку при вложениях всего в 300 000 руб. В таком виде это выглядело как почти идеальное франшизное предложение: востребованный общепит с минимальными инвестициями. Однако, несмотря на то что заявки на открытие франшизы сыпались как из рога изобилия, контракты не заключались. Почему же? Все просто: ключевой актив, на котором в данном случае было основано конкурентное преимущество бизнеса, – удачная локация. Но к тому времени, когда собственники запустили франчайзинговую программу, администрации всех крупнейших городов уже активно боролись с павильонами стрит-фуда. Многие просто снесли, а те, что остались, были на вес золота. В итоге потенциальные франчайзи активно интересовались открытием подобного бизнеса, но не могли найти подходящего для бизнес-модели помещения.

Из примеров видно: чтобы сделать вывод, тиражируется ли ваше конкурентное преимущество, нужно понять, тиражируются ли ключевые активы вашего бизнеса – те самые активы, которые и обеспечивают ваше преимущество перед конкурентами. Заполните таблицу.

А теперь проверьте, насколько ваши ключевые активы повторяемы в других регионах. Для этого подумайте, как можно проверить их повторяемость. Например, руководители Döner Lab из примера выше могли бы проверить доступные помещения для аренды в крупных городах. А в «Сумасшедшей науке» – изучить рынки других регионов и узнать средние чеки локальных игроков. Придумайте, как проверить повторяемость в вашем бизнесе, и проверьте ее!

После того, как вы проверили повторяемость ваших активов, оцените тиражируемость вашего конкурентного преимущества по 10-балльной шкале.

Хорошо ли описаны ваши бизнес-процессы, регламенты, стандарты работы

Даже если у вас есть яркое, уникальное и тиражируемое конкурентное преимущество, этого еще недостаточно, чтобы ваш бизнес был готов к масштабированию. Бизнес – это прежде всего процессы, которые обеспечивают появление продукта с нужными характеристиками и его продажу по правильной цене. Поэтому для успешного тиражирования нужны хорошо продуманные и грамотно описанные бизнес-процессы. По статистике, именно их в первую очередь хотят получить 70 % российских франчайзи, покупая себе франшизу.

Любое, даже незначительное упущение в описании бизнес-процессов может привести к серьезным последствиям для франшизной сети. Одна из крупнейших сетей детских центров всегда работала по системе Монтессори, которая предполагает погружение детей в образовательную среду без вмешательства педагогов. Основные принципы этого подхода передавались корпоративным обучением франчайзи и их персонала. Но многие нюансы не были зафиксированы в виде четких правил и регламентов для сотрудников. Открыв свою точку в Красноярске, франчайзи сразу столкнулись со сложностями: название сети совпадало с названием одного из известнейших детских центров их города. Кроме того, сотрудники даже не знали, что родителям необходимо объяснять специфику системы Монтессори, и не понимали, на каких ее деталях делать акценты. В итоге родители, приводящие своих детей в детский центр, обнаруживали, что их чада оставались в комнате, предоставленные сами себе, без активного участия педагогов. Для родителей это был просто нонсенс! Клиенты не задерживались во франшизной точке, а на родительских форумах в интернете росло недовольство и копилась критическая масса негативных отзывов. В итоге франчайзи был вынужден закрыть свой бизнес, потеряв всякую надежду на возврат инвестиций. А сеть на протяжении долгих лет не могла вернуться в город-миллионник.

Лайфхак № 4

Спросите у новеньких. Хотите узнать, насколько хорошо прописаны ваши бизнес-процессы, – поспрашивайте у своих сотрудников. Особенно хорошо это работает с новыми работниками. Узнайте у них, насколько подробно прописаны регламенты, насколько легко они усваиваются, что можно в них улучшить, что добавить, а что упростить.

Сначала давайте оценим уровень описания бизнес-процессов

В идеале каждый ваш бизнес-процесс описывается в виде логической цепочки. Из нее любому должно быть понятно, какие ресурсы необходимы для осуществления процесса, с чего он начинается, как продолжается и чем заканчивается, а также каким должен быть его результат.

Самый простой пример бизнес-процесса – рекрутинг: он есть в любом бизнесе и везде устроен, как правило, по аналогичной схеме. Чтобы нанять нового человека, в самом упрощенном виде нужно:

Сколько периодически повторяющихся действий существует в вашей организации? Выделены ли они как бизнес-процессы? Сформулируйте и запишите все бизнес-процессы, которые есть в вашей организации.

Подробнее про создание и описание бизнес-процессов вы можете прочитать в «Своде знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0» и в книге Джона Джестона и Йохана Нелиса «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов». (М.: Альпина Паблишер, 2012)

Лайфхак № 5

Используйте шкалу как руководство к действию. Каждая описанная здесь шкала – это руководство к действию, с помощью которого можно поэтапно, шаг за шагом улучшать соответствующий аспект вашего бизнеса. Вы можете использовать эту шкалу как полноценный рабочий план.

Теперь давайте оценим по 5-балльной шкале, насколько детально они у вас прописаны.

Прописаны ли у вас документы для работы на отдельных должностях?

 Должностные инструкции

Неважно, сколько человек в вашей оргструктуре – два, пять или пятьдесят. Для каждого сотрудника должна существовать должностная инструкция: и для менеджера по продажам, и для менеджера по работе с клиентами, и для бухгалтера, и для повара – для всех. Этот документ четко прописывает, в чем заключается должность, какие функции должен выполнять сотрудник, какие предусмотрены KPI (ключевые показатели эффективности) и т. д.

 Система мотивации

Имеется в виду как материальная мотивация (оклады, премии, бонусы), так и нематериальная (обучение, возможность карьерного роста, комфортные условия труда).

 Рабочие документы

К ним относятся таблицы оценки сотрудников, чек-листы и скрипты для менеджеров по продажам, шаблоны отчетов для аналитиков и т. д. Вы должны четко понимать, какой объем документов используется в организации. А сами эти документы должны быть доходчивы настолько, чтобы их можно было легко передать новым сотрудникам или франчайзи.

 Стандарты проведения регулярных встреч и планерок

Как часто проводить планерки, кто должен заниматься их организацией, кто должен в них участвовать, какие вопросы на них обсуждаются – все это также должно быть прописано.

Оцените готовность этих документов по 5-балльной шкале, где 1 – ничего не готово, все на уровне негласных договоренностей, а 5 – все документы прописаны, все они просты и понятны, полностью готовы для передачи.

Насколько автоматизирована работа ваших сотрудников

Теперь оценим, автоматизированы ли ваши бизнес-процессы. Для этого используются такие программные решения, как CRM-система и ERP-система.

CRM-система – средство автоматизации взаимоотношений с клиентом. Она помогает не терять информацию о клиенте, эффективнее выстраивать с ним диалог, не допускать ошибок во взаимодействии и в конечном итоге продавать больше. Например, это Bitrix24, amoCRM и др.

ERP-система – программный продукт, позволяющий автоматизировать управление ресурсами предприятия и сделать максимально простым и удобным анализ их использования. Например, это 1С: Предприятие, Бизнес.ру.

Не всем предприятиям и не всегда требуются проработанные CRM и ERP-системы. Однако современные франчайзи зачастую хотят видеть во франшизном пакете систему автоматизации бизнес-процессов, и желательно более проработанную, чем стандартные бесплатные решения.

Более подробно про автоматизацию бизнес-процессов вы можете прочитать в книге Равина Джесутасана и Джона Будро «Реинжиниринг бизнеса. Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект». (М.: Альпина Паблишер, 2019)

Теперь проанализируйте, как автоматизация выстроена в вашем бизнесе, и оцените ее уровень по 5-балльной шкале.

Ваши сотрудники – помогут они или помешают построению франшизной сети

По моему опыту, коллектив вашей компании – это фактор, который чаще всего недооценивается собственниками при масштабировании бизнеса. Но не обманывайте себя: для успеха франшизной сети он имеет решающее значение. Ведь именно ваши сотрудники будут производить продукцию, организовывать ее складское хранение, обеспечивать ее доставку до франчайзи, выстраивать рекламные кампании и маркетинг для франшизных точек. В конце концов, ваши сотрудники будут консультировать новых партнеров и помогать им открывать и вести бизнес. Именно от сотрудников зависит, насколько успешно будет работать каждый франчайзи в отдельности и вся ваша сеть в целом.

Здесь можно выделить несколько ключевых аспектов, которые нам и предстоит оценить.

Насколько сотрудники готовы включиться в построение франшизной сети

Крупная образовательная компания, работающая со школами по всей России, решила запустить франчайзинговую программу. По их заказу консультанты детально проработали стратегию масштабирования, разработали маркетинговые материалы. Дальше начались сложности: сотрудники ни в какую не хотели принимать участие в подготовке руководства для франчайзи, любую информацию из них приходилось буквально вытягивать клещами. С боем доработав руководство, консультанты передали материалы и откланялись. А сотрудники продолжили саботировать процесс: на всех совещаниях они отзывались о франшизном проекте с нескрываемым раздражением; задачи по нему всегда оставляли на потом, предпочитая заниматься другими делами; с франчайзи они старались вообще не работать, а если и работали, то перебрасывали связанные с ними задачи друг на друга. В итоге компания, продав пару франшиз, была вынуждена свернуть программу. Вложения во франчайзинг не окупились.

Сотрудники вашей компании – это именно те люди, на которых с появлением франшизы ложатся новые обязанности. Готовы ли они взять на себя эти обязанности? Есть ли у них мотивация – и материальная, и нематериальная, – чтобы заниматься франчайзингом?

Давайте оценим уровень включенности вашего персонала по 5-балльной шкале.

Про работу с внутрикорпоративными конфликтами вы можете прочитать в книге Даниэля Брауна и Итске Крамер «Как управлять корпоративным племенем. Прикладная антропология для топ-менеджера». (М.: Альпина Паблишер, 2020)

Насколько хорошо выстроено взаимодействие между отделами

Небольшие конфликты и несогласованности во взаимодействии отделов – обычная история для бизнеса. И, как правило, из-за этого не возникает критичных ситуаций. Однако франчайзинг – совсем другое дело. Рядовой конфликт может быть не критичным на уровне небольшой сети, но в условиях компании с сотней представительств приобретает катастрофические масштабы.

Франшиза Arome Paris от KOSENKO RETAIL GROUP – торговые островки, продающие ароматы для дома, – росла сверхбыстрыми темпами, но вскоре у франчайзи начались проблемы. Выяснилось, что заказать самые ходовые товары часто не получается – их просто нет на складе, а точки многих новых франчайзи и вовсе с самого начала завалены низколиквидной продукцией. Поставки часто задерживались, приходила не совсем та продукция, которую заказывали партнеры. Как же так вышло? Все дело в несогласованности двух подразделений – отдела продаж и отдела закупок – и в их неготовности к быстрому росту. «Сейлы» стараются продать максимальное количество франшиз и отгрузить франчайзи максимальное количество товара, не заботясь о его востребованности среди конечных покупателей. А закупщики не используют большие склады, чтобы на них не залеживался неликвид. В итоге при бурном росте компания перестала успевать за потребностями франчайзи. Последствия в виде отключающихся партнеров, отрицательных отзывов и негативной репутации в сети не заставили себя ждать.

Оцените уровень слаженности работы ваших сотрудников по 5-балльной шкале, где 1 балл – конфликты постоянно сопутствуют рабочим процессам в вашем бизнесе, отделы могут согласоваться только при вашем активном участии; 5 баллов – работа отделов идеально слажена, конфликтные ситуации решаются максимально быстро совместными группами сотрудников без привлечения собственника.

Есть ли у вас кандидаты на ключевые роли в управляющей компании?

Ни один франчайзи не сможет построить успешный бизнес в одиночку. Ему обязательно нужна помощь целой команды. Такая команда называется управляющей компанией – это структура, организующая расширение и работу франшизной сети и помогающая каждому франчайзи. От эффективности и слаженности управляющей компании напрямую зависит успешность франшизной сети. Поэтому подбор сотрудников в нее – сложная и крайне ответственная задача: люди должны, с одной стороны, отлично понимать специфику вашего бизнеса, а с другой – хорошо разбираться во франшизном рынке. По моему опыту, лучшая стратегия здесь – выращивать менеджеров текущего бизнеса, ставя их на основные позиции в управляющей компании. Наличие сотрудников, подходящих на ключевые должности в УК, – один из важных критериев готовности вашего бизнеса к франчайзингу.

Кто же нам нужен в управляющей компании?

 Менеджер по продажам франшизы – человек, хорошо понимающий рынок и выгоды ведения аналогичного бизнеса, преимущества сотрудничества с вашей управляющей компанией.

 Менеджер сопровождения – сотрудник, который консультирует франчайзи и помогает им в решении проблем, возникающих в их бизнесе. На эту должность хорошо подойдет эмпатичный человек, способный выслушать, донести свои мысли и вдохновить партнеров на активную работу по развитию.

 Маркетолог – сотрудник, который профессионально организует интернет-продвижение (интернет на данном рынке – маркетинговый канал № 1). Кандидат на эту должность должен хорошо разбираться в настройке контекстной рекламы, SMM-продвижении.

 Руководитель управляющей компании – это активный человек, желающий и способный управлять быстрорастущей франшизной сетью. Для такой работы подойдут энергичные и хорошие организаторы, ориентированные на результат.

Итак, есть ли у вас сейчас такие сотрудники? Оцените их наличие по 5-балльной шкале, где 1 – нет ни одного кандидата на эти должности, 5 – есть все кандидаты, франчайзинговую программу с ними уже обсудили, и они готовы активно включаться в работу управляющей компании.

Готовы ли к франчайзингу лично вы

Конкурентное преимущество тиражируется, бизнес-процессы прописаны, сотрудники к франчайзингу готовы. А готовы ли к нему лично вы – руководство компании и учредители? Это еще один аспект, про который основатели очень часто забывают. И совершенно зря. Внутренняя неготовность учредителя или соучредителей может погубить даже успешную франшизную сеть.

Компания «Шоконель» меньше чем за год работы франшизного направления открыла 13 точек и увеличила выручку в 15 раз. Франчайзи успешно работали, управляющая компания была полностью укомплектована хорошими профессиональными кадрами. Беда пришла откуда не ждали: возник конфликт между учредителями. Часть учредителей отвечала за производство, а другая часть – за коммерческий блок. И основатели-производственники, привыкшие всю наценку на продукт забирать себе, не готовы были делиться с франчайзи и выросшим штатом управляющей компании. Рентабельность в 30–35 % для них была неприемлемо мала. Конфликт нарастал, производство переставало отгружать продукцию, а больше всего от этого страдали франчайзи. В итоге сеть свернулась к своему изначальному состоянию – ни франчайзи, ни партнеры от конфликта не выиграли.

Когда я говорю про готовность учредителей, я имею в виду три важнейших аспекта.

1. Готовы ли заниматься франчайзингом лично вы?

Франчайзинг, особенно на начальных этапах, потребует вашего личного включения в процессы: вам придется контролировать, управлять, участвовать в продажах или презентациях вашей франшизы, заниматься сопровождением. Более того, существует целый ряд рынков, на которых основатель франшизы должен светиться на всех рекламных материалах, вести за собой людей и вдохновлять. Это относится к бизнесам в детском сегменте, фэшн-индустрии, к фотостудиям. Если у вас такой бизнес, согласны ли вы на это? Готовы ли вы посещать все необходимые мероприятия, рассказывать о своем бизнесе, «продавать» его своим образом жизни? На начальных стадиях без этого никак не обойтись.

Оцените свою готовность по 5-балльной шкале, где 1 – я на это совсем не готов, 5 – я не просто готов, я очень хочу этим заниматься.

2. Умеете ли вы работать в формате партнерства?

Партнерство – это особый формат взаимодействия, предполагающий, что обе стороны равны и всегда могут договориться на основе общих интересов, а не принуждения. В российской бизнес-культуре люди, умеющие работать в формате партнерства, пока встречаются нечасто: у нас больше распространены иерархические взаимоотношения «начальник – подчиненный», а не «партнер – партнер». Между тем франчайзинг – это именно про партнерство. Франчайзи – не сотрудник, а равноправный партнер, который вкладывает в дело свои деньги и энергию и рассчитывает создать успешный стабильный бизнес. С ним нужно уметь взаимодействовать соответствующе.

Оцените свое умение работать с партнерами по 5-балльной шкале, где 1 – я не хочу и не умею работать с партнерами, партнерство не для меня, 5 – я хочу и умею работать с партнерами, у меня есть богатый продуктивный опыт выстраивания партнерских отношений.

3. Готовы ли к этому ваши соучредители (если они есть)?

Если вы – не единственный учредитель, готовы ли ваши партнеры к франчайзингу? Готовы ли они к меньшей маржинальности при товарной франшизе? Готовы ли они доверять вам как руководителю этого проекта?

Оцените готовность ваших соучредителей по 5-балльной шкале, где 1 – партнеры не готовы к франчайзингу, 5 – у партнеров есть богатый опыт работы с франчайзи и они горят желанием работать с ними в будущем.

Если у вас нет соучредителей – поставьте здесь свои баллы по первому аспекту.

Про партнерские взаимоотношения вы можете больше прочитать в книге Дэвида Гейджа «Партнерское соглашение: как построить совместный бизнес на надежной основе» (М.: Альпина Паблишер, 2016).

Есть ли у вас все активы, необходимые для успешной франшизы

Любой бизнес успешен тогда, когда он обладает ключевыми активами. Франчайзинг – не исключение. Залогом успеха франшизной сети являются следующие ресурсы.

 Нематериальные активы. Проверьте себя – есть ли они у вас? При наличии актива поставьте себе один балл.

 Производственные активы и поставщики. Надо учитывать, что развитие франшизной сети означает кратное увеличение объема сбыта и, следовательно, необходимого объема производства или закупок. Неготовность вашего производства или поставщиков к настолько быстрому росту может сыграть с франшизной сетью злую шутку: франчайзи попросту не будут получать продукцию в необходимом объеме и на приемлемых условиях.

Лайфхак № 6

Не ждите патента – действуйте! Отсутствие нематериальных активов или сложность их регистрации не должны вас останавливать в запуске франшизы – ведь эти процессы могут затянуться надолго. Товарный знак регистрируется от 2 до 8 месяцев. Пока вы будете ждать, ваши конкуренты успеют создать не одну франшизу, а две, три, пять и несколько раз их продать. Они успеют откусить от рынка существенный кусок, и вам уже ничего не останется. И вот вы приходите на рынок с франшизой через год, дождавшись официальной регистрации своего товарного знака, а все ваши потенциальные франчайзи уже заняты конкурентами. Поэтому запускайте франшизу, а если нематериальных активов нет или они не зарегистрированы, вкладывайтесь в это сразу же после первых продаж.

Франшиза «Папа Гриль» развивалась образцовыми темпами: всего за два года открылось больше 130 точек. Но затем у франчайзи начали возникать проблемы. Продукты поставлялись с задержками, иногда в слишком большом объеме, а иногда и вовсе не те продукты, которые нужны для приготовления блюд. Поставщики не учитывали требования торговых центров, в которых размещались франчайзи, и организовывали доставку в часы, когда по правилам арендодателя разгрузка запрещена. Все эти проблемы привели к закрытию многих франчайзи и серьезному удару по репутации бренда.

Оцените готовность этого блока к масштабированию вашего бизнеса.

 Маркетинговые материалы. Проверьте себя – есть ли они у вас? При наличии актива поставьте себе один балл. Но есть одно Bulls уточнение! Ставьте себе балл, только если инструмент:

● протестирован и отработан вами;

● с большой вероятностью сработает в будущем и в других регионах.

Важно понимать: даже если вы готовы недостаточно, это еще не трагедия. Ведь, как говорится в старой поговорке, проблема, которую можно решить с помощью денег, – это не проблема, а издержки. Неготовность активов к масштабированию – это именно издержки. Главное – спланировать их подготовку и развитие. А чтобы не откладывать задачу в долгий ящик, предлагаю составить такой план прямо сейчас.

Подводим итоги

Теперь, когда вы оценили свою готовность к франчайзингу по всем фронтам, – заполните диаграмму. Сделать это очень просто.

1. На соответствующей шкале проставьте число баллов. Например, если по шкале «Готовность учредителей» у вас 10 баллов, поставьте карандашом жирную точку на цифре 10.

2. Соедините точки.

На диаграмме вы видите, какие аспекты вашего бизнеса развиты больше, а какие меньше. Если вы планируете запускать свою франшизу – сосредоточьтесь на тех аспектах, по которым вы получили меньше всего баллов, подтяните их до уровня лучших характеристик вашего бизнеса. Эта диаграмма работает как колесо: чем меньше разница между аспектами, тем лучше колесо катится, тем успешнее будет ваша франшизная сеть.

Чтобы ваши усилия по оценке бизнеса не пропали втуне, заполните эту таблицу – она станет вашим чек-листом, по которому вы будете готовить свою компанию к франчайзингу. Заполните ее и не откладывая в долгий ящик поставьте задачи соответствующим исполнителям.

Теперь давайте посмотрим на общее количество баллов. Сколько у вас их набралось?

 56–75 баллов: Вы готовы, возможно, даже чересчур готовы. Срочно запускайте франчайзинг! Ведь если вы так хорошо готовы, то, возможно, и конкуренты «выстрелят» со дня на день. Срочно собирайте своих сотрудников и партнеров, берите нашу книгу, запирайтесь в переговорной и готовьте, готовьте, готовьте – маркетинговые материалы, руководства франчайзи, план маркетинга – словом, все, о чем пойдет речь дальше.

 36–55 баллов: Вы можете запускать франшизу. На диаграмме вам отлично видно, какие области стоит доработать, однако эта доработка не должна останавливать запуск франшизной сети – иначе к разделу пирога вы можете попросту не успеть. Франчайзинговый рынок растет очень быстро, и новые франшизные концепции появляются еще более стремительными темпами. Только за последний год прирост числа франшизных концепций составил 24 %.

Основатель сети «Шоу профессора Звездунова» задумал сделать франшизу в 2012 году, когда на рынке научных шоу был лишь один конкурент (уже упоминавшаяся мной «Сумасшедшая наука»). При правильном подходе у него были все шансы занять позицию лидера на этом рынке. Однако собственник предпочел доработку процессов запуску франчайзинговой программы. Больше полутора лет он потратил на регистрацию товарного знака, подготовку франшизного предложения и учебных материалов. В итоге он попросту опоздал: пока он готовился, рынок захватило «Шоу профессора Николя», открывшее более 150 точек по всей России.

 0–35 баллов: Вам пока рано запускать франшизу. Сосредоточьтесь на подготовке вашего бизнеса. Особое внимание уделите аспектам, которые пока выпадают в большей степени. Прямо сейчас заполните таблицу по доработке и сделайте ее реализацию приоритетом № 1 в вашем бизнесе на ближайшие 3 месяца. Вот увидите, через 3 месяца ваш бизнес преобразится и вы сможете запускать свою франшизную сеть.

Раздел 2
Концепция франшизы

В этом разделе мы поговорим о фундаменте любой успешной франшизной сети – франшизной концепции.

Что это такое

Концепция франшизы – ответ на вопрос, какой должна быть ваша франшиза, набор решений по ключевым вопросам, касающимся вашей франшизной сети. Эти решения должны быть готовы еще до того, как мы начнем запускать франшизу, ведь именно от них будет зависеть ее успех. Или ее провал.

Зачем это нужно

Концепция франшизы – ключевой документ, который определяет стратегию продвижения и продаж (раздел 2), структуру руководства франчайзи, построение управляющей компании, характер взаимодействия с франчайзи, стратегию расширения – все те блоки, которые вы проработаете в этой книге. Концепция франшизы позволяет составить уникальное, конкурентоспособное предложение для франчайзи, быстрее достичь своих целей и минимизировать затраты на привлечение партнеров.

Концепция франшизы

Ваши конкуренты

Ваши клиенты

Услуги

Если вы понимаете, что в вашем бизнесе франшиза может продаваться одновременно в нескольких форматах, – запишите их в соответствующих колонках. Например, франшиза суши-бара может продаваться в трех форматах: «Только доставка», «Остров в торговом центре», «Ресторан». И для каждого из этих форматов потребуется разный набор услуг. Просто поставьте галочку напротив соответствующего вида услуги, если она будет предоставляться в этом формате. Для разных форматов услуги могут как отличаться, так и быть абсолютно одинаковыми.

Стратегия франшизы

Франшизные иглы

Каналы монетизации

Математика франшизной точки

Математика франшизной сети

Исследуем рынок: что нам нужно знать перед запуском франшизы

Первый шаг в продумывании франшизной концепции – анализ текущей ситуации. Только имея очень хорошее представление о том, какие процессы происходят на рынке, что в тренде, а что нет, на кого стоит ориентироваться, а кто не заслуживает нашего внимания, можно создать действительно успешную франшизу. На что же мы смотрим, исследуя рынок?

Узнаем все про конкурентов

Конкурентный анализ всегда начинается с крайне простого вопроса: «Кто ваш конкурент?» И если для большинства сфер ответ на этот вопрос так же прост, то для франшизного рынка он куда сложнее.

Давайте проясним это на простом примере. Вы владеете франшизной сетью «Киноклуб» – это кинематографические школы для детей. Кто будет вашим конкурентом? Другие франшизы детских киношкол? Тогда вас можно поздравить – их всего-то две-три на всю страну. А теперь поставьте себя на место покупателя франшизы «Киноклуб» и представьте, как вы ищете франшизу, между какими концепциями выбираете. Оказывается, в реальности потенциальный франчайзи выбирает не между двумя киношколами, а между киношколами, мультшколами, центрами развития ребенка и киосками с мороженым. На базовом уровне его потребность – это удачно вложить деньги в прибыльный бизнес, а тематика и концепция могут варьироваться в зависимости от его области интересов.

Ко мне обратилась франшизная сеть городов профессий, которая столкнулась с проблемой при продажах – необычно большое количество их клиентов начало сливаться на разных стадиях переговоров. И если раньше каждый пятый обратившийся покупал их франшизу, то теперь конверсия уменьшилась в два раза! В чем же дело? Глубинные интервью показали: франшизы городов профессий перестали быть уникальным предложением и уникальным бизнесом, так как они появились уже во многих городах России. И потенциальный покупатель теперь сравнивает их с другими нишами, которые требуют схожего объема вложений. На фоне альтернативных франшиз наши клиенты смотрелись бледно – прибыль была меньше, а срок окупаемости больше. При этом основными их конкурентами оказались франшизы… детских гипермаркетов! Почему? Все просто: это такой же объем инвестиций и так же хорошо работает в качестве якорного арендатора в ТРЦ.

В самом широком смысле любая франшиза – это уже ваш конкурент, так как вы сражаетесь за одних и тех же потребителей, за одни и те же кошельки. Однако острота борьбы с конкретной франшизной сетью напрямую зависит от того, насколько схожи предлагаемые вами франшизные концепции. Поэтому, чтобы не растрачивать ресурсы попусту, надо иметь правильное представление о своих конкурентах.

Когда я анализирую конкурентов, я рисую специальную мишень, состоящую из четырех концентрических кругов – типов конкурентов. Чем ближе тип к центру мишени, тем больший процент ваших клиентов делает выбор между ним и вами, тем жестче ваше противостояние, тем больше надо про него знать и тем сильнее учитывать его в своей стратегии.

Теперь давайте посмотрим на конкурентную мишень.

 Компании с аналогичной концепцией. Это самый центр вашего конкурентного поля – именно с этими компаниями вы будете сталкиваться чаще всего. Опыт показывает, что около 70 % ваших потенциальных клиентов при выборе франшизы изучают несколько предложений с аналогичными концепциями.

У вас франшиза детской киношколы, и у конкурента франшиза детской киношколы.

 Компании со схожей концепцией. Это второй круг конкурентного поля – компании, с которыми вас периодически будут сравнивать. Приблизительно 40 % ваших потенциальных клиентов при выборе франшизы изучают предложения из этой категории.

У вас франшиза детской киношколы, а у конкурента франшиза детской мультшколы или школы блогеров.

 Компании со схожей тематикой. Это третий круг конкурентного поля. Около 20 % ваших потенциальных клиентов при выборе франшизы сравнивают ваше предложение с предложениями схожей тематики.

У вас франшиза детской киношколы, а у конкурента франшиза футбольной школы. Вы оба занимаетесь развитием детей, аудитория и процессы во многом схожи.

 Компании со схожей стоимостью. Это четвертый круг конкурентного поля, сталкиваться с такими компаниями вы будете редко, и за конкретными франшизами здесь можно не следить, но надо хорошо представлять себе средние финансовые показатели среди подобных предложений.

У вас франшиза детской киношколы, а у конкурента – франшиза киоска мороженого с таким же объемом инвестиций.

Конечно, про конкурентов разных типов нужно знать различную информацию.

Все перечисленное выше – открытые данные, которыми поделится любой франчайзер, если вы представитесь потенциальным франчайзи. Алгоритм поиска этих данных предельно прост.

С компаниями со схожей стоимостью все понятно. А вот с остальными чуть сложнее: как правило, найти всех конкурентов не так легко, как может показаться на первый взгляд. Я в своей практике пользуюсь пятью основными методами. Вот они, расположенные от самого очевидного к самому неочевидному.

1. Зайдите в каталоги франшиз и досконально изучите их в поисках ваших конкурентов.

2. Ищите в поисковиках, вводя вид франшизы и название ниши.

Например: франшиза мебельной фабрики. Будьте внимательны! Если название ниши можно сформулировать по-другому, то поиск выдаст вам далеко не всех конкурентов. Например, ваша франшиза – сеть закусочных «Шаурма». Если введете в поисковике «франшиза Шаурма», вы увидите не всех своих конкурентов, потому что кто-то из них может называться «франшиза Дёнер». Учитывайте в поисковых запросах разные названия франшиз вашей ниши.

3. Посмотрите на известные федеральные сети на вашем рынке. Если какой-то из них не было в каталоге франшиз, найдите ее телефон и позвоните, представившись покупателем франшизы. Да, вам могут отказать в разговоре, но есть шанс, что все же переключат на отдел продаж. Тогда вы узнаете условия покупки франшизы у конкурента, которого даже не рассматривали.

4. Найдите ярких и интересных игроков на вашем рынке. У них может и не быть обширной сети, но, если они заметны, вам полезно будет их изучить и понять, в чем их преимущества. Попробуйте найти контактный телефон и, как в предыдущем пункте, представиться покупателем франшизы.

5. Наконец, бонусный прием: созвонитесь с крупными франчайзерами из близких сегментов. Просто созвонитесь и спросите, нет ли у них контактов франчайзеров из вашего сегмента. Возможно, так вам удастся выйти на нужных людей из конкурирующих организаций, которых вы лично не знаете. А может быть, вам просто подскажут нужное направление поиска – ведь вы могли не учесть кого-то из конкурентов.

Работая с франшизой научных музеев, мы заметили, что в этой нише большинство игроков не продвигают свои франшизы в открытую. Их поиск был достаточно сложной задачей, пока мы не стали общаться с франчайзерами, работающими в смежных сегментах. И – о чудо! Менеджеры продаж виртуальных парков и развлекательных центров после недолгого общения с нашими подставными франчайзи с удовольствием рассказывали про франшизы музеев науки.

Лайфхак № 7

Ищите франчайзеров среди нефранчайзеров. Часто компании не являются открытыми франчайзерами. Так бывает у дорогих франшиз, например, городов профессий, где стоимость открытия одной точки обходится в 40–60 миллионов. Руководители таких сетей понимают, что продать много точек за короткое время не получится, поэтому и не рекламируют свою сеть повсюду. Они делают ставку на грамотный PR и демонстрацию качества продукта, прибыльности бизнеса, и потенциальные франчайзи постепенно начинают сами интересоваться возможностью купить их франшизу. Таким образом, не франчайзер рассказывает о преимуществах покупки своей франшизы, пытаясь привлечь франчайзи, а сам франчайзи делает первый шаг и идет на контакт, созванивается с франчайзером и узнает про его франшизную программу.

Итак, методы поиска понятны, теперь в бой! Ищите франчайзеров и записывайте их названия в эту таблицу.

Теперь, когда вы нашли всех франчайзеров, – созвонитесь с ними и запросите у них все необходимые вам данные. Обязательно ли заниматься этим самостоятельно? Вовсе нет. Это как раз тот случай, когда можно – и даже нужно – привлекать команду. Администратор, офис-менеджер, секретарь – любой из этих сотрудников сможет искать и обзванивать конкурентов.

Всю информацию о конкурентах вносите в шаблон анализа конкурентов. Его вы найдете у нас на сайте по адресу: lyashevsky.ru/fr_analysis

Лайфхак № 8

Мне начальник поручил. Вам сложно спросить о чем-то у вашего конкурента? Или же вы спрашиваете, а он уходит от ответа и не хочет давать вам информацию? Есть прием, который поможет задать франчайзеру любой неудобный вопрос и добиться ответа. Достаточно заучить волшебную фразу: «Мне начальник поручил…» После этой фразы надо лишь сыграть роль подчиненного, который просто обязан предоставить начальнику именно ту информацию, которую тот запросил.

Что мы делаем с информацией про конкурентов

Итак, вы или ваш сотрудник составили пул конкурентов. Если работа сделана на совесть, то у вас на руках большой объем информации. Как же его теперь использовать? Давайте разбираться!

Сравниваем средние экономические показатели аналогичных франшиз и компаний со схожей стоимостью

Посчитайте и запишите средние значения ключевых экономических показателей для компаний с аналогичной концепцией и компаний со схожей стоимостью.

 Если более выигрышными выглядят показатели компаний со схожей стоимостью:

● На принятие решений вашими потенциальными франчайзи влияют неэкономические факторы: ценностная близость франшизы, образ основателя, привлекательность стиля жизни. Это характерно для так называемых стилежизненных франшиз: детской, спортивной или экологической тематики, фотостудий и т. д. В таком случае, разрабатывая франшизную концепцию, учитывайте, что ценности вашей франшизы и ваш личный авторитет как основателя сети должны использоваться по максимуму. Используйте это во франшизном предложении, добавив такие услуги, как «личные консультации основателя сети», «личное курирование проекта основателем сети», «выезд основателя на открытие», «участие в сообществе единомышленников» и т. д.

● Если разница составляет больше 15–20 %, то рынок, на котором вы работаете, скорее всего, незрелый. Это хорошая новость: самые сильные игроки либо пока не проявились, либо еще не успели подмять всех под себя. В любом случае у вас есть шанс построить успешную франшизную сеть, особенно если ваши финансовые показатели будут действительно привлекательнее, чем у конкурентов. Постарайтесь максимально приблизить ваши финансовые показатели к показателям компаний со схожей стоимостью – это обеспечит вам хорошее преимущество на фоне ваших конкурентов. Делайте акцент на низком роялти и паушальном взносе (или вовсе на их отсутствии), низком объеме инвестиций.

 Если более выигрышными выглядят показатели компаний с аналогичной концепцией:

● При наличии более 10 франшизных сетей с аналогичной концепцией можно говорить о зрелости рынка и высокой конкуренции.

На таком рынке у вас не так много возможностей.

1. Находить рыночную нишу, которая, с одной стороны, хорошо соответствует вашему опыту и имеющимся активам, с другой – востребована, а с третьей – пока не занята.

2. Выбирать в рамках франшизной концепции неклассические форматы продаж и взаимодействия с франчайзи, например, конверсионный франчайзинг (франшизная сеть расширяется при помощи других компаний подобного профиля, которые пускают под франшизный «зонтик»).

3. Выбирать потенциальных франчайзи, на которых не ориентируются ваши конкуренты, и сделать их вашей основной целью. Это поможет вам в разделе 3 «Маркетинг и продажи франшизы».

Смотрим на ключевых игроков

Для начала выберите ключевых игроков: 3–5 компаний с самой крупной сетью и самым большим абсолютным приростом франшизных точек за последний год. Всю информацию по ним внесите в таблицу.

Используйте эти данные в концепции франшизы.

 Оцените позиционирование лидеров рынка. Есть ли сильная позиция на рынке, которую они не заняли? Можете ли выбрать ее вы? Если можете – смело беритесь за дело.

 Сравните позиционирование и темпы роста – это поможет вам лучше понять потенциальных франчайзи, что их интересует, цепляет.

Все это пригодится вам в разделе 3 «Маркетинг и продажи франшизы», когда вы будете формулировать свое УТП.

Смотрим на средние экономические показатели по рынку

Впишите в таблицу средние величины экономических показателей других франшиз. А затем посчитайте показатели, которые в идеале должна обеспечивать для франчайзи ваша финансовая модель.

 Объем инвестиций – как минимум на 10–20 % ниже, чем у конкурентов.

 Оптимальный размер прибыли – на 5–15 % выше среднерыночного.

 Срок окупаемости – как минимум на 1–2 месяца меньше, чем у конкурентов.

 Оптимальный размер паушального взноса и роялти – на 20 % ниже среднерыночного.

Все эти показатели помогут вам в проработке каналов монетизации (глава «Каналы монетизации: 12 способов заработать на франшизе») и в составлении финансовой модели франшизной точки и франшизной сети (глава «Математика франшизы: заработает ли франчайзи и заработаете ли вы»).

Смотрим на франшизное предложение

Все услуги, которые оказывают ваши конкуренты, занесите в таблицу и разделите по методике «три-четыре-пять».

Поставьте себя на место франчайзи. Обведите те услуги, которые больше всего упростили бы запуск и управление франшизной точкой.

Теперь подчеркните прямой линией те услуги, которые вы могли бы оказывать своим франчайзи без особых вложений при текущей организационной структуре (например, если у вас уже работает свой call-центр, подчеркните такую услугу у ваших конкурентов).

Услуги, которые вы могли бы оказывать при определенных вложениях либо при изменении организационной структуры, подчеркните волнистой линией и проанализируйте, используя следующую таблицу.

 Обведенные и подчеркнутые прямой линией услуги вам обязательно нужно ставить в свое франшизное предложение.

 Подчеркнутые волнистой линией услуги с важностью выше 3 баллов вам также необходимо использовать в вашем франшизном предложении. При этом необходимые для оказания этих услуг инвестиции впишите в таблицу с объемом инвестиций в главе «Математика франшизы: заработает ли франчайзи и заработаете ли вы».

 Прочие услуги вы можете использовать, если видите, что они не требуют существенных инвестиций.

Выбранные таким образом услуги – ядро вашего франшизного предложения. Запишите их в концепции франшизы, раздел «Услуги», колонка «Услуги». Чуть позже в данной главе вы усилите ядро и сформулируете полный комплекс услуг, которые будете оказывать своим франчайзи.

Узнаем все про потенциальных клиентов

Хорошее знание конкурентов критически важно для построения успешной франшизной сети, но одного этого недостаточно. Необходимо четко представлять и своих клиентов. Понимание потребностей и источников мотивации потенциальных франчайзи – залог успеха маркетинга и продаж вашей франшизы.

При общении с франчайзи нас с вами интересуют полные ответы на шесть основных вопросов:

1. Как и почему они решили купить франшизу? Это вопрос первостепенной важности, потому что ответ на него показывает, каким образом человек принимал решение о покупке и какими критериями руководствовался при выборе франшизы.

2. Чем они занимались до покупки франшизы? Ответ на этот вопрос поможет вам выделить различные портреты ваших потенциальных клиентов.

3. Что именно заинтересовало в этой конкретной франшизе?

4. Как они нашли эту франшизу? Ответ подскажет, какими рекламными каналами пользуются ваши потенциальные франчайзи того или иного типа.

Лайфхак № 9

Разговорите собеседника. Франчайзи могут неохотно идти на контакт: например, поначалу отвечают сдержанно. Чтобы получить полную картину, вам придется их разговорить, расположить к диалогу, вовремя задать наводящие вопросы. Например, на вопрос «Чего вам не хватало при работе с франчайзером?» можно кратко ответить: «В целом всего хватало». Такой ответ ничего вам не даст. Задайте наводящие вопросы: «Какие у вас были основные сложности на этапе запуска? Чем франчайзер мог вам помочь, но не помог? Какие вопросы вы ему задавали до того, как купить франшизу?» И главное – постарайтесь вести разговор с каждым франчайзи не менее 30 минут: по моему опыту, все, что человек сообщает в первые 15 минут, – дежурные отговорки, и только после он включается в разговор.

5. Чем, на их взгляд, помог франчайзер больше всего? Что было самым полезным из его услуг? Зная это, вы сможете предлагать самые актуальные услуги как франчайзер и за счет этого выделяться среди конкурентов.

6. Чего им не хватало или не хватает при работе с франчайзером? Ответ на этот вопрос поможет вам предложить реально полезные для франчайзи услуги, которые ваши конкуренты не предлагают.

Вышеописанную задачу вы не можете делегировать помощникам, задавать вопросы должны именно вы. В процессе разговора вы лучше поймете логику поведения франчайзи: на что они реагируют, что их цепляет, какие услуги им стоит предлагать, а от каких следует воздержаться.

Фиксируйте все ответы франчайзи – информация пригодится, когда вы будете формулировать свое франшизное предложение. Причем фиксируйте именно в тех формулировках, которые они озвучивают. Ведь самый простой способ точно попасть в потребности клиента – описать вашу франшизу его словами!

А теперь в бой! Звоните франчайзи и записывайте всю информацию в «Таблицу опроса франчайзи», которую вы можете скачать по ссылке lyashevsky.ru/fr_custdev.

Лайфхак № 10

Не вываливайте все сразу. Существуют вопросы, которые нельзя задавать франчайзи сразу и в лоб. Например, вопрос о том, чем они занимались до покупки франшизы. Если задать его в самом начале общения, он вызовет ненужное напряжение. Но если сначала установить контакт и разговорить франчайзи, а затем между делом задать этот вопрос, то ответ вы наверняка получите, а раздражения у собеседника не вызовете.

Что мы делаем с информацией про клиентов

Итак, вы опросили франчайзи и записали все их ответы. Что же теперь делать с этой информацией?

Дополняем список услуг

Соберите в один список все услуги, которые, по словам франчайзи, им сильно помогли. Добавьте услуги, которых им не хватало.

Теперь взгляните на этот список. Есть ли в нем услуги, которые вы могли бы оказывать без серьезных вложений или изменений организационной структуры? Если да – сразу добавьте их к списку услуг в вашей франшизной концепции. Все остальные услуги внесите в таблицу.

 Услуги, которые легко реализовать (3 и менее баллов по шкале сложности) и которые не требуют серьезных вложений времени и денег, добавьте к списку услуг в вашей франшизной концепции.

 Оцените услуги, которые сложны в реализации или/и требуют больших вложений. Насколько они важны для франчайзи? Предлагают ли их ваши конкуренты? Готовы ли вы инвестировать в них? Ответив, вы поймете, нужно ли включать их в список услуг вашей франшизы. Если решаете включать – добавьте инвестиции, необходимые для их оказания, в таблицу инвестиций в главе «Математика франшизы: заработает ли франчайзи и заработаете ли вы».

Составляем портрет целевой аудитории

Вы поговорили с большим количеством разных франчайзи и получили от них достаточно информации. Теперь необходимо выделить основные типы ваших клиентов.

Выделяя типы клиентов, мы описываем несколько их характеристик.

1. Название и описание типа. Кто эти люди, чем они занимаются и что их интересует?

2. Потребности клиента. Какие потребности они хотят удовлетворить, купив франшизу? Чего они хотят: заработать денег, реализовать интересный проект, найти хобби?

3. Критерии выбора. Какими критериями они руководствуются, выбирая франшизу? Прибыльностью, социальной значимостью, близостью ценностей?

4. Каналы коммуникации. Каким образом можно донести до них информацию о франшизе? Что они читают и смотрят?

Анализируя рынок для франшизы тренажерных залов, мы выделили одну нестандартную аудиторию – владельцев торговых центров. Давайте опишем их по нашей методике.

Владельцы ТРЦ

Люди, открывающие дополнительные площади в ТРЦ, открывающие новый ТРЦ и находящиеся на разных этапах открытия либо проводящие редевелопмент старого ТРЦ. Стилежизненно близки концепции тренажерных залов.

Потребности

● увеличить поток посетителей торгового центра

● привлечь молодую активную и платежеспособную аудиторию за счет востребованного у них якорного арендатора

● повысить стоимость аренды в ТРЦ за счет увеличившегося платежеспособного трафика

Критерии выбора

● значимость бренда для целевой аудитории – сможет ли он стать якорем для них

● величина трафика, который сможет генерировать франшиза

● на какую аудиторию нацелена франшиза

Каналы коммуникации

● общение с экспонентами на выставках и конференциях по девелоперским темам (отличные площадки для продвижения франшизы, тем более что конкурентов там, как правило, нет)

● продвижение проекта через интервью основателей в крупных всероссийских СМИ бизнес-направленности

● активные продажи

● партнерство с отраслевыми ассоциациями

Лайфхак № 11

Поговорите с друзьями. Один из простых и действенных способов проверить, правильно ли вы описали типы клиентов, и дополнить их новыми деталями. Посмотрите на тип клиента и подумайте, есть ли среди ваших знакомых люди, которых можно отнести к этому типу. Поговорите с ними. Какие потребности они могли бы закрыть вашей франшизой? Как бы они выбирали франшизу? Где они отдыхают, какие журналы покупают, на какие выставки ходят, какие СМИ и интернет-ресурсы читают? Чем больше вы о них узнаете, тем четче сможете понять их потребности, критерии выбора, выстроите грамотную стратегию коммуникации с ними.

Теперь опишите типы ваших клиентов.

После того как вы продумали и детализировали портреты ваших потенциальных клиентов, внесите их в вашу «Концепцию франшизы».

Более подробно про анализ рынка вы можете прочитать в книге Роберта Дью и Аллена Сайруса «Клиентский опыт: Как вывести бизнес на новый уровень» (М.: Альпина Паблишер, 2020).

Зачем вы запускаете франшизу: ваша цель и стратегия

Вы изучили рынок, познакомились с конкурентами и определили своих клиентов. Пришла пора продумать франшизную стратегию. В общем виде стратегия – это способ достижения сложной цели, которой нельзя достичь очевидными способами.

Базовые стратегии франчайзинга

В нашей работе мы выявили 6 базовых стратегий франчайзинга, которые при правильном применении позволяют с очень большой вероятностью построить успешную франшизу. Базовые стратегии – это универсальные стратегические шаблоны, которые подходят большинству компаний, хотя и нуждаются в уточнении с учетом специфики вашего бизнеса. Каждая стратегия применяется в различных ситуациях – посмотрите на них и оцените, какая (или какие из них) вам лучше всего подойдет.

1. Манимейкинг

Вы работаете с новым трендовым продуктом (услугой) и понимаете, что это способ хорошо заработать на франшизной сети? Тогда это ваш вариант!

В какой ситуации используем:

 большой «хайповый» рынок с неясными перспективами;

 франшизный рынок в вашей нише незрелый;

 бизнес требует сравнительно небольших вложений;

 ваши потенциальные франчайзи – это достаточно массовая группа людей.

Как запустить:

1. Делайте скидку на роялти в первые месяцы.

2. В позиционировании делайте ставку на трендовость продукта.

3. Максимально сокращайте размер вложений в открытие точки, оптимизируйте финансовую модель.

4. Поставьте процесс продажи и запуска франшиз на поток – вам нужно расширяться очень большими темпами!

По такой стратегии развивалась компания Genetic test. В 2013 году они подхватили и смогли продвинуть трендовую идею биометрического тестирования по узорам на кончиках пальцев, поняли, что есть большие перспективы на франшизном рынке, и запустили франшизу. Владельцы не стали прокачивать свою основную точку, а делали упор на открытие новых и сразу начали зарабатывать на постоянных отчислениях от франчайзи.

2. Снимаем сливки

Стратегия быстрого захвата сравнительно крупного рынка целесообразна, если рынок действительно большой, перспективный и нужно успеть захватить его в кратчайшие сроки, пока не появились сильные конкуренты.

В какой ситуации используем:

 большой рынок с хорошими долгосрочными перспективами;

 франшизный рынок в вашей нише незрелый;

 нет сильных игроков на федеральном уровне;

 бизнес сравнительно прост для реализации;

 бизнес не требует больших вложений;

 ваши потенциальные франчайзи – это достаточно массовая группа людей.

Как запустить:

1. В первые год-полтора ставьте размер паушального взноса существенно ниже, чем у компаний со схожей стоимостью, и минимизируйте размер вложений в открытие точки.

2. В своем позиционировании делайте ставку на очень «засушенную» и крайне эффективную экономическую модель.

3. Используйте массированный маркетинг, не скупитесь на маркетинговый бюджет, используйте партнерскую схему реализации франшиз, сотрудничайте с франшизными брокерами.

4. Поставьте процесс продажи и запуска франшиз на поток – вам нужно расширяться очень большими темпами!

Такую стратегию выбрал «Юниор» – сеть футбольных школ. В 2013 году они поняли, что на рынке есть огромная незанятая ниша – обучение футболу детей до 7 лет. При этом бизнес был сравнительно простым и конкуренты могли в любой момент заняться захватом российского рынка. Единственным выбором в такой ситуации было бежать быстрее, чем конкуренты, расширяясь максимально быстро за счет очень выгодного для франчайзи предложения. За первый год существования франшизы они смогли построить сеть из 150 точек.

3. Эффект масштаба

В вашей нише можно получить значимое преимущество при наличии большой сети? Вы сможете получать крупные федеральные контракты или ваши услуги станут существенно конкурентоспособнее при наличии крупной сети? При этом открытие точек за свой счет – долгий, дорогостоящий и сложнореализуемый проект? Тогда эта стратегия вам отлично подойдет.

В какой ситуации используем:

 наличие большой сети дает существенный бонус и вам, и вашим партнерам;

 ваши потенциальные франчайзи – это достаточно массовая группа людей.

Как запустить:

1. В первые год-полтора ставьте минимальный размер паушального взноса и минимизируйте размер вложений в открытие точки.

2. Делайте ставку на предложение своим франчайзи бонусов федеральной сети.

3. Используйте массированный маркетинг, не скупитесь на маркетинговый бюджет, используйте партнерскую схему продвижения франшиз, сотрудничайте с франшизными брокерами.

4. Поставьте процесс продажи и запуска франшиз на поток – вам важно расширяться стремительным темпами!

Транспортная компания становится успешной, если сможет построить максимально широкую сеть представительств. Однако содержать большое количество точек, особенно в малых городах и отдаленных регионах, нерентабельно, а открывать их достаточно дорого. Поэтому СДЭК привлекают франчайзи, которые вкладывают деньги в открытие точек, заключают на месте договора с клиентами и помогают создавать эффект масштаба: в каждом районе города есть представительства СДЭК, и это делает их по-настоящему успешной транспортной компанией.

4. Инвесторская стратегия

Вы хотите создать федеральную сеть, но не готовы / не можете вкладывать в это ресурсы. Вы знаете, где достать денег, которых хватит лишь на открытие 1–2 филиалов в год. Такими темпами большую сеть не построишь. Франшиза – другое дело, с помощь франчайзи вы сможете привлечь достаточные инвестиции для сравнительно быстрого развертывания большой сети.

В какой ситуации используем:

 франшизный рынок в вашей нише развивающийся или зрелый;

 франшиза достаточно дорогая.

Как запустить:

1. Используйте точечный маркетинг, рассчитанный на безупречное попадание в потребности и ценности ваших клиентов.

2. Работайте с франчайзи как с инвесторами – устанавливайте плотный контакт, выстраивайте доверительные отношения.

3. Добавьте в услуги пакеты, где открытие реализует стартап-команда, а управление точкой берет на себя управляющая компания.

Сеть детских центров «Бэби-клуб» свои деньги вкладывала в открытие филиалов в городах-миллионниках в европейской части России, а в города с населением от 100 тысяч человек продавала франшизу (за год – более 100 франшиз). Таким образом уже через год они имели представительства по всей России, а собственные ресурсы вложили только в несколько точек.

5. Сбытовая сеть

У вас есть свое производство и свой уникальный продукт, и с этим продуктом вам невыгодно заходить в ритейлерские сети (требования по цене продукции, низкая квалификация консультантов в ритейле и т. д.). Вы хотите создать сбытовую сеть, чтобы ее участники продавали ваш товар на ваших условиях.

В какой ситуации используем:

 есть производство и уникальный продукт;

 франшизный рынок в вашей нише развивающийся или зрелый;

 вас не устраивают условия ритейлеров/дилеров.

Как запустить:

1. Ставьте нулевой паушальный взнос и роялти. Паушальный взнос вы можете спрятать в стоимость закупки оборудования или зарабатывать на наценке на свою продукцию.

2. Выстраивайте масштабный маркетинг франшизы.

3. Работайте с производством и готовьте его к увеличению сбытовой сети.

Мороженое на сливочках «33 пингвина». Когда «33 пингвина» только появились, всюду стояли мультибрендовые точки с мороженым. Конкуренция между брендами в них была достаточно жесткой, основанной на двух факторах: цене и известности бренда. Чтобы вписываться в модель мультибрендовых точек или ритейла, производителю нужно было максимально снижать цену продукции, что не могло не сказаться на качестве. Кроме того, невозможно было диктовать производителю свои условия хранения и продвижения мороженого. Тогда «33 пингвина» и запустили небольшие монобрендовые точки со сравнительно высокой ценой и с отличными от других точек способами хранения и маркетинга. С помощью франчайзинга они смогли создать сбытовую сеть, которая продает только их марку и только на их условиях.

6. Предпринимательская корпорация

В вашем бизнесе управление точкой – сложный процесс, требующий высокой квалификации управленцев и мотивации к развитию точки. Наемных менеджеров, особенно в регионах, на такую позицию найти достаточно сложно, а содержать дорого, поэтому франчайзинг – оптимальное решение для таких бизнесов. Вы сможете использовать управленческий и предпринимательский потенциал франчайзи для расширения и усиления вашей сети.

В какой ситуации используем:

 франшизная точка сравнительно сложна в руководстве и управлении;

 требуется жесткий постоянный контроль для качественной работы точки;

 франшиза достаточно дорогая.

Как запустить:

1. Детально отрабатывайте ваше руководство франчайзи.

2. Выстраивайте экспертный маркетинг франшизы.

3. Тщательно отбирайте своих франчайзи.

Эту стратегию крайне успешно использует американская сеть фастфуда Chick-Fill-A. Их подход состоит в том, чтобы подобрать максимально талантливых управленцев в качестве франчайзи. Для этого они проводят очень жесткий отбор и сильно расширяют число потенциальных франчайзи за счет крайне выгодных условий. Ведь первоначальный взнос у них составляет всего 10 000 долларов! У McDonald's, заведения которого схожи по формату и размеру с точками Chick-Fill-A, цена входа в 100–200 раз больше. Более того, в Chick-Fill-A франчайзи не надо даже вкладываться в оборудование ресторана. Как же так – спросите вы. Все дело в условиях сотрудничества: франчайзи платит 15 % от оборота за аренду ресторана и 50 % от чистой прибыли в качестве роялти. В итоге компания Chick-Fill-A за счет таких необычных условий привлекает массу потенциальных франчайзи, отбирает среди них самых высококвалифицированных и талантливых управленцев и использует их практически как наемных менеджеров. При этом сеть феноменально успешна – это самая быстрорастущая сеть фастфуда в США.

7. Производственная сеть

В вашем бизнесе прекрасно отлажены процессы продаж, маркетинга и конечной переработки продукции. Ваш бизнес растет, и вам необходимо все больше сырья, но расширение производства – сложная задача, требующая больших временных и финансовых затрат. Действующие производители вас устраивают не до конца, так как их продукция не полностью соответствует вашим стандартам. Вы можете запустить производственную франшизу – создать сеть производителей, которые будут поставлять вам продукцию надлежащего качества, и сделать это за счет инвестиций самих франчайзи!

В какой ситуации используем:

 производственные мощности расширять сложно, дорого и долго;

 сырье должно соответствовать специфическим стандартам;

 у вас отлажены каналы сбыта продукции.

Как запустить:

1. Проработайте стандарты работы производства.

2. Выстраивайте детальную систему контроля франчайзи.

3. Тщательно отбирайте и обучайте своих франчайзи.

Эту стратегию любят использовать агропроизводители. Ганская Nest Agro Foods смогла за четыре года привлечь под свое крыло более 700 фермеров-франчайзи. Они выращивают продукцию и передают франчайзеру, который перерабатывает ее, упаковывает и поставляет в розничные сети.

8. Захват рынка

У вас крупная и успешная компания, и вы хотите выйти в новый регион или страну. При этом вы понимаете, что заход на новый рынок, а тем более его агрессивный захват – это очень рисковая и дорогостоящая стратегия. Вы можете частично переложить начальные риски на ваших франчайзи в новом регионе или стране, а затем, при успехе предприятия, выкупить у них франшизные точки по себестоимости. Главное, чтобы франчайзи успели окупиться до выкупа у них точки. Таким образом вы сможете сильно снизить затраты на выход на новый рынок и практически убрать риски для себя – ведь неприбыльные точки останутся у франчайзи, а прибыльные вы затем выкупите!

В какой ситуации используем:

 вы планируете выходить на рынок другой страны или региона;

 есть мощности для федеральной/региональной маркетинговой поддержки франчайзи;

 есть достаточные финансовые ресурсы для последующего выкупа успешных франшизных точек.

Как запустить:

1. Проработать финансовую модель так, чтобы она окупалась не больше чем за 2–3 года.

2. Запустить масштабную кампанию по продвижению франшизы в регионе, в который вы выходите.

3. Проработать выгодные для франчайзи условия вхождения, более интересные, чем в среднем по рынку.

4. В сотрудничестве с франчайзи обязательно брать маркетинговый сбор.

5. Запустить мощную систему поддержки и продвижения бренда на регион.

6. Через 3–5 лет, по окончании действия франшизных договоров, выкупать франшизные точки.

Эту стратегию очень любят глобальные игроки fashion-индустрии. В разное время и в разных странах ее применяли Hermes, Prada, Dior, Hugo Boss. Российским франчайзи хорошо знаком пример франшизы Sela, которая развернула широчайшую сеть по РФ и затем выкупила точки всех успешных франчайзи, а неуспешных – закрыла.

Теперь я предлагаю вам выполнить задание. Возьмите карандаш и обдумайте, насколько вам подходит та или иная стратегия. На основе ответов выберите стратегию, которая больше всего вам подходит.

Цель франшизной стратегии

Когда вы определились с базовой стратегией вашей франшизной сети, настала пора ее детализировать, поставить цель. Цель – это краеугольный камень любой успешной стратегии, который поможет реализовать стратегию с минимальными затратами ресурсов.

Так что же такое цель? Это ответ на вопрос: «Чего вы должны добиться, чтобы ваша франшизная стратегия полностью реализовалась?» Цель – это критическое условие победы, главный результат, который и определяет, реализуется ваша стратегия так, как вы ее задумали, или нет.

Компания Kodak была в свое время бесспорным лидером в производстве фотопленки и фотопечати. Когда появились первые цифровые фотоаппараты, руководство компании решило сосредоточиться на фотопечати – ведь неважно, как ты делаешь снимки, их все равно придется печатать. Их целью было стать крупнейшей компанией на рынке фотопечати. Вот только цифровые камеры оказались далеко не самым прорывным открытием XXI века. Их очень быстро потеснили смартфоны, а вот фотографии со смартфонов большинство пользователей вообще не печатает! В итоге Kodak достиг своей цели, но вчистую проиграл в стратегическом плане, ведь рынок фотопечати уже к 2010 году сократился во много раз. А в 2012 году Kodak обанкротился.

Как видите, неверно поставленная цель может привести к бессмысленной растрате колоссальных ресурсов, поэтому ее нужно сформулировать правильно. Как же это сделать?

1. Сформулировать ключевой результат, которого вы должны достичь.

2. Описать его в виде корректно сформулированной цели.

Сформулировать ключевой результат

Формулируя основной результат вашей франшизной стратегии, нужно учитывать два ключевых аспекта.

 Результат должен приводить к реализации вашей стратегии. Например, представим, что у вас франшиза детского центра, который хорошо показывает себя в городах от 600 000 жителей. Для стратегии «Снятие сливок» вашим результатом должно быть не менее 27 городов присутствия вашего бренда. Почему 27? Потому что это все города РФ с населением свыше 600 000 человек. Достижение этого результата напрямую приводит к реализации вашей стратегии, ведь, открывшись в 27 городах, вы, по сути, заняли все города, в которых ваша франшиза будет прибыльной.

 Результат должен отражать ваши личные желания, которые вы хотите реализовать в рамках франшизной стратегии. Предположим, вы выбрали стратегию «Манимейкинг»: чего вы хотите достичь? Создать себе постоянный и долгосрочный доход или заработать какую-то определенную сумму? А может быть, вас интересует объем выручки франшизной сети, который позволит продать ее за интересующие вас деньги?

В рамках каждой стратегии ключевых результатов может быть сколько угодно и они существенно зависят от стратегии бизнеса. Давайте рассмотрим, какими могут быть эти результаты.

 Стратегия «Снятие сливок»

1. Количество городов присутствия: чем больше, тем лучше. Подойдет для франшиз, у которых не получится открыть несколько точек разных франчайзи в одном городе.

2. Доля рынка, которую вы захватили и которая точно больше, чем у конкурентов. Подойдет для франчайзеров, которые прежде всего хотят обойти оппонентов и работают на активном конкурентном рынке.

3. Количество точек, которые открыли ваши франчайзи. Подойдет для франшиз, у которых в городе может находиться много франчайзи и они не ограничиваются определенной территорией.

4. И многое другое…

 Инвесторская стратегия

1. Объем ресурсов, привлеченных в рамках программы франчайзинга. Подойдет для франшиз, которые большую часть полученных от франчайзи средств инвестируют в развитие продукта.

2. Количество успешных партнеров. Подойдет для франшиз, которые планируют расширяться за счет ограниченного числа франчайзи, каждый из которых открывает по несколько точек.

3. Общий ROI (return of investment – коэффициент, показывающий, сколько рублей вернулось на каждый вложенный рубль) франшизной сети. Отлично подходит для компаний, которые строят сеть, чтобы продемонстрировать эффективность модели и затем привлекать больший объем финансирования от 1–2 крупных инвесторов.

4. И многое другое…

Подумайте и напишите 3–5 возможных ключевых результатов вашей стратегии, а затем оцените их и выберите тот, что лучше всего вам подходит.

Описать результат в виде цели

Итак, ключевой результат мы определили. Следующая задача – правильно описать цель. Невозможно чего-то достичь, если не знаешь, к чему ты идешь. Во франчайзинге это особенно важно, так как вы подключаете к построению сети свою команду. Все ваши сотрудники, а иногда и франчайзи, должны четко представлять цель так же, как и вы. Только действуя синхронно для достижения единой цели, вы сможете построить по-настоящему успешную франшизную сеть.

Для описания целей франшиз я обычно использую формулу SMART, в соответствии с которой цель должна соответствовать пяти критериям:

S Конкретность (Specific). Цель должна четко отражать то, чего вы хотите достичь: концепцию, подход и т. д. Опишите свою цель так, чтобы не осталось ни единого недопонимания в том, к чему вы стремитесь.

M Измеримость (Measurable). Если цель измерима, то легко понять, достигли вы ее или нет.

A Достижимость (Achievable). Не ставьте недостижимых целей. Ставьте перед собой только такие цели, которых сможете достичь, и они будут давать вам энергию. Вы определили цель, достигли ее, подумали: «Как круто! Я это сделал!» – и ставите перед собой новую цель, более амбициозную.

Лайфхак № 12

Посмотрите на конкурентов. Простой способ проверить достижимость вашей цели – оценить ваших конкурентов: каких результатов им удается достигать? Если ваш бизнес – это сеть семейных ресторанов, то нет смысла ставить цель «открыть 1000 точек через год». Ваши конкуренты успевают открывать не более 10 новых ресторанов в год, каждая новая точка требует вложений в размере 10 миллионов. И каким же образом вы собираетесь открыть 1000 точек?

R Релевантность, или актуальность (Relevant). Цель должна соотноситься с вашей франшизной стратегией, ее измеримый показатель не должен быть слишком мелким для выбранной вами стратегии. Релевантность всегда меняется в зависимости и от бизнеса, которым вы занимаетесь, и от вашей стратегии.

Компания «Кидбург» (сеть детских городов профессий) никогда не ставила перед собой цели открыть 100 франшизных точек. Оно и не удивительно – объем инвестиций составлял 50–60 млн рублей в одну точку! Для них релевантный числовой показатель – 3–4 продажи в год или сеть из 15–20 точек в России в течение пяти лет.

Компания «СмартиКидс» (сеть детских развивающих центров) сразу ставила цель открывать по 80–100 точек в год, а на российском рынке с такой концепцией можно было открыть и 600, и 700 точек. Только при таких темпах роста франшиза недорогого детского центра может в полной мере реализовывать стратегию снятия сливок.

T Ограниченность во времени (Timeframed). Думаю, это даже объяснять не стоит: цель должна быть достигнута к определенному сроку и никак иначе.

Давайте сформулируем цель и проанализируем ее по технологии SMART.

Теперь сформулируйте свою цель и проверьте ее по всем критериям. Если цель провисает по каким-то из критериев – доработайте ее.

Как только вы сформулировали цель, запишите ее во франшизную концепцию; в дальнейшем она пригодится вам во всех разделах книги.

Более подробно про постановку целей вы можете прочитать в книге Мерилл Аткинсон и Рае Т. Чойс «Достижение целей. Пошаговая система» (М.: Альпина Паблишер, 2020).

Лайфхак № 13

Отсеките тунеядцев. Продумайте, каких показателей и в какие сроки должен добиться франчайзи, – иначе вы рискуете оказаться в ситуации, когда франчайзи работает из рук вон плохо и только поэтому ваша концепция не реализует свой потенциал в городе или регионе.

Стратегия территориального масштабирования

Когда вы строите франшизную сеть, вы можете очень по-разному подходить к территориальному ограничению франчайзи. И для разных франшиз подойдут различные стратегии захвата территорий. Давайте посмотрим на них!

Эксклюзив

 Что это? Франчайзи получает эксклюзивное право работать в каком-то городе или регионе страны. А вы как франчайзер не имеете права продавать франшизу другим людям в этом городе.

 В каком случае подойдет? Подходит для франшиз с большим уровнем инвестиций; франшиз, в которых не получится разделить клиентов между франчайзи.

Частичный эксклюзив

 Что это? Франчайзи получает эксклюзивное право работать в определенном районе города. Район определяется в зависимости от численности его населения. Вы можете продавать франшизу в этом городе, но франчайзи смогут открыться только в других районах.

 В каком случае подойдет? Подходит для привязанных к локации франшиз, клиенты которых живут поблизости от точки.

Лайфхак № 14

Оцените рынок. Оцените, какой должна быть численность населения района, чтобы франшизная точка стала прибыльной. Затем задайте себе вопрос: для окупаемости франшизной точки в других городах (и их районах) нужна такая же численность?

Неэксклюзивный франчайзинг

 Что это? Франчайзи не имеет эксклюзивного права на территорию и свободно конкурирует с другими франчайзи, открывшимися там же.

 В каких случаях подойдет? Подходит для недорогих франшиз с высоким спросом на конечную продукцию.

Какая из этих стратегий больше подойдет вам? Запишите ее во франчайзинговой концепции.

Лайфхак № 15

Разберитесь с конкуренцией. Заранее продумайте, как вы будете решать споры между конкурирующими франчайзи, разработайте на этот счет простые и прозрачные правила.

Стратегия взаимодействия с франчайзи

Когда вы строите франшизную сеть, то можете очень по-разному взаимодействовать с франчайзи. Различным франшизам подходят свои определенные стратегии взаимодействия с партнерами. Давайте их разберем!

Классический франчайзинг

 Что это? Франчайзи открывает новое предприятие под вашим брендом, при этом он мог работать в данной сфере ранее или не работать никогда. В рамках взаимодействия франчайзи запускает и ведет свой бизнес по технологиям франчайзера, а сам франчайзер может обучать его, обеспечивать маркетинговую и технологическую поддержку, поставлять расходные материалы и т. д. Словом, франчайзер в данной схеме оказывает тот набор услуг, который посчитал нужным в рамках франшизного взаимодействия.

 В каких случаях подойдет? Подходит для франшизной ниши с большим количеством потенциальных клиентов. Хорошо подходит для базовых стратегий «манимейкинг», «сбытовая сеть», «снятие сливок», «предпринимательская корпорация».

 Основные нюансы:

● ставим стандартный паушальный взнос и объем инвестиций;

● используем классический маркетинг при продвижении франшиз.

«Мультистория» – франшиза детской школы мультипликации. Ее клиенты – обычные покупатели образовательных франшиз, которых достаточно много. При этом, поскольку ниша мультстудий свободна почти в любом городе, франчайзи для успеха нужны только хорошо проработанные стандарты ведения бизнеса и собственное трудолюбие. В итоге, несмотря на узкую нишу, «Мультистория» смогла открыть более 30 точек по России, СНГ и Европейскому союзу.

Конверсионный франчайзинг

 Что это? При такой стратегии к франшизной сети присоединяется уже работающее предприятие, которое меняет свой бренд и стандарты работы на принятые в вашей сети. Франчайзи получает бонусы для своего бизнеса, которые он не смог бы получить самостоятельно как владелец одиночного предприятия или небольшой сети.

 В каких случаях подойдет? Подходит для уже развитого рынка, конкуренция на котором становится все более жесткой с течением времени. Следует использовать в ситуациях, когда успех на рынке связан с редкими локальными ресурсами (помещением, клиентской базой и т. д.). Хорошо подходит для базовых стратегий «сбытовая сеть», «эффект масштаба», «предпринимательская корпорация».

 Основные нюансы:

● ставим минимальный паушальный взнос;

● используем активные продажи франшизы по действующим предприятиям.

Франшиза FIT SERVICE изначально работала именно по конверсионной схеме, превращая обычные, зачастую гаражные, автомастерские в цивилизованные, серьезно проработанные автосервисы. Заходя на развитый и конкурентный рынок, FIT SERVICE смогла занять лидирующую роль во многом потому, что работала с уже действующими предприятиями. Эти франчайзи уже имели клиентскую базу, профессиональных сотрудников, и им не приходилось искать подходящее помещение.

Сеть супермаркетов «Хороший выбор» развивается на зрелом рынке розничной торговли, на котором большинство хороших локаций заняты крупными локальными игроками. Поэтому для масштабирования им больше всего подходит конверсионная стратегия: локальные игроки могут войти в сеть, взамен получая низкие закупочные цены, при которых они способны смело конкурировать с федеральными игроками.

Дочерний франчайзинг

 Что это? Дочерний франчайзинг очень похож на конверсионный – с той лишь разницей, что франчайзи не меняет свой бренд, а занимается частью общей производственной или маркетинговой цепочки «под крылом» франчайзера. При этом франчайзи получает новые рынки сбыта и становится более конкурентоспособным, сосредотачиваясь на определенной части бизнес-процессов.

 В каких случаях подойдет? Подходит для конкурентного рынка, игроки которого одновременно реализуют большой спектр бизнес-процессов. Хорошо подходит для базовых стратегий «сбытовая сеть», «производственная сеть».

 Основные нюансы:

● ставим минимальный паушальный взнос;

● используем активные продажи франшизы по действующим предприятиям.

Индийская компания NAFED с помощью такой стратегии подключила к своей сети более 2000 франчайзи – производителей продуктов питания. При этом NAFED полностью берет на себя маркетинг и сбыт продукции. Франчайзи остается только делать продукты на высоком уровне.

Контрактный франчайзинг

 Что это? Франчайзи, по сути, выступает инвестором: он вкладывает свои деньги, но запуском и управлением точки занимается франчайзер.

 В каких случаях подойдет? Подходит для дорогих проектов, требующих больших инвестиций. Хорошо работает в ситуации, когда ваши клиенты – крупные предприниматели, владельцы больших объектов недвижимости. Подходит для конкурентных франшизных ниш в качестве люксового предложения. Хорошо сочетается с базовыми стратегиями «инвестиционная стратегия», «эффект масштаба».

 Основные нюансы:

● ставим большой паушальный взнос и весомый роялти;

● в маркетинге пользуемся инструментами для привлечения инвесторов.

Франшиза «Кидбург» в части своих точек работает именно по такой схеме, то есть полностью занимается запуском и управлением. Отчасти такой подход помог им построить самую большую в России сеть городов профессий.

Вы можете выбрать не одну, а несколько стратегий взаимодействия, используя их с разными типами клиентов. Итак, какие же стратегии подойдут вам?

Запишите выбранную стратегию (или стратегии) в концепцию франшизы.

Декомпозиция стратегии

Теперь, когда вы поставили цель своей программы франчайзинга, пришло время наметить основные действия, которые приведут вас к этой цели. Как это сделать? Я обычно рекомендую пользоваться таким инструментом, как декомпозиция цели.

Все просто: попробуйте разложить вашу цель и ее ключевой числовой показатель на несколько промежуточных целей со своими показателями. Давайте сделаем это на нескольких примерах.

 Пример 1. Ваша цель – выручка в размере 50 млн рублей за год, а паушальный взнос с каждой вашей точки – 500 000 рублей.

● Промежуточная цель 1: продать 50 франшиз за 1 год. Достигнув этой цели, вы заработали 25 млн – половина дела сделана.

● Промежуточная цель 2: заключить 25 федеральных контрактов на 520 000 рублей каждый. Показав данный результат, вы заработали еще 13 млн. Цель еще не достигнута.

● Промежуточная цель 3: вывести франшизные точки на стабильную прибыль 1 млн рублей в месяц и роялти 100 000 руб./мес. Выполнив последний пункт, вы заработаете как минимум 12 000 000 руб. Вот вы и достигли вашей цели, даже перевыполнив ее.

 Пример 2. Ваша цель – сеть из 100 точек.

● Промежуточная цель 1: продать пятьдесят франшиз за 1 год.

● Промежуточная цель 2: продать 30 франшиз за счет партнеров-франчайзеров со схожей целевой аудиторией. Ваша стратегическая цель достигнута уже на 67 %.

● Промежуточная цель 3: организовать присоединение к сети без паушального взноса 20 точек. Поздравляю! Теперь ваша цель выполнена!

Можно заметить, что в обоих примерах ключевой показатель стратегической цели складывается из показателей промежуточных целей. При этом сами промежуточные цели отражают различные направления вашей деятельности, которые только вместе помогут достичь успеха.

Теперь попробуйте сделать такую декомпозицию для вашей цели.

Следующий шаг в декомпозиции – разбить промежуточные цели на ряд конкретных задач, выполнение которых приведет к достижению этих целей. Как это сделать? Опишите пошаговый алгоритм движения к промежуточной цели. Давайте попробуем сделать это на примере.

 Промежуточная цель: продать 30 франшиз за счет партнеров-франчайзеров со схожей целевой аудиторией. Как ее достичь?

1. Составить список крупных франчайзеров, партнеры которых смогут дополнительно заработать с помощью вашей франшизы.

2. Продумать предложение, выгодное франчайзерам-партнерам и их франчайзи.

3. Провести переговоры с франчайзерами-партнерами.

4. Разработать все необходимые материалы для старта продаж в партнерском формате.

5. Запустить продажи.

6. …

Теперь опишите алгоритмы, с помощью которых вы достигнете ваших промежуточных целей. И помните, любую цель можно достичь множеством разных способов – обдумайте их и опишите оптимальный.

Когда вы сформулировали план достижения вашей цели – запишите его КАРАНДАШОМ в «Концепцию франшизы». В процессе чтения книги вы много раз будете корректировать и уточнять этот план.

Франшизные иглы: как удержать партнеров

Франчайзинг на Западе – хорошо устоявшийся формат взаимоотношений между предпринимателями, он обеспечен надежной законодательной базой, и стороны хорошо защищены от воровства своей интеллектуальной собственности. В России все иначе. И здесь, к сожалению, нередки случаи, когда франчайзи «заимствует» технологии и стандарты ведения бизнеса, а иногда и бренд своего бывшего франчайзера, и продолжает зарабатывать на них, но уже вне франшизной сети. Иногда такой недобросовестный бывший франчайзи и вовсе запускает свою франшизу!

Именно поэтому в своей работе мы особое внимание уделяем такому механизму, как «франшизная игла».

Франшизная игла – это элемент бизнес-процессов, который помогает удержать франчайзи в сети и уберечь франчайзера от появления недобросовестных партнеров, пользующихся его наработками только для собственного обогащения.

Компания М из Канады – одна из известнейших франшиз на мировом рынке, специализирующаяся на научных шоу, – продала мастер-франшизу по России компании S. Через некоторое время компания S решила, что канадские стандарты организации бизнеса не очень соответствуют специфике российского рынка, разорвала свои отношения с компанией М, но продолжила заниматься тем же самым бизнесом, правда, уже под своим брендом, а вскоре запустила и свою франшизу. Через пару лет один из сотрудников S позаимствовал у компании стандарты ведения бизнеса и открыл свою франшизную сеть под брендом N. Однако и на этом история не закончилась. Один из франчайзи N вышел из-под крыла франчайзера и запустил собственный бизнес, а затем и франшизу О, работающую на основе тех же стандартов. Эта реальная история (изменены только названия) показывает, как непроработанные франшизные иглы становятся причиной многократного воровства наработок в целой рыночной нише!

10 типов франшизных игл

Большинство франчайзеров используют типовые франшизные иглы, давайте посмотрим на них.

1. Облачные технологии

Часть важной для бизнеса информации франчайзер удерживает у себя в облачном хранилище (например, клиентскую базу) или организовывает процессы франшизной точки вокруг специально разработанного приложения, программного продукта. При разрыве отношений франчайзи просто отключают от облачного хранилища или от возможности пользоваться программным продуктом, критически важным для работы точки.

Это очень распространенная франшизная игла, ее используют около 30 % франчайзеров в России. Для франчайзи она удобна тем, что ему не надо думать о бумажных документах или электронных таблицах, покупать отдельную CRM-систему, – франчайзер передает ему все необходимое для работы. А сам франчайзер этой иглой страхует себя от недобросовестных партнеров: даже если какой-то франчайзи решит уйти из сети, то любому желающему из этого города можно будет предложить ту же франшизу с уже готовой клиентской базой. Так работает сеть баров Killfish. Когда на какой-нибудь выставке к ним подходят потенциальные франчайзи с предложением открыть бар, они отвечают: «Какой город? Красноярск? Отлично, в вашем городе у нас уже есть база из 30 000 человек. Вам нужно будет просто разослать сообщения по базе, и первые посетители бара уже есть».

Облачные технологии – это очень мощная франшизная игла, потому что, если франчайзи лишается доступа к хранилищу данных, он, по сути, лишается продукта.

2. Мощный бренд и маркетинг

Еще одна сильная игла, которая помогает франчайзерам удерживать своих франчайзи в сети. Если человек купил франшизу McDonald's, KFC или Subway, он понимает, что к нему точно придут люди – они знают эти бренды и их продукт. Бренд дает устойчивый поток клиентов. Если франчайзи решает уйти из сети, он вместе с брендом тут же теряет и клиентов: меняется вывеска, оформление интерьера, и начинается совсем другая история. Люди не будут ходить в новую закусочную только потому, что неделю назад на этом месте был McDonald's.

3. Уникальное сопровождение

Это тот случай, когда после покупки франшизы франчайзи не остается один на один с продуктом. Франчайзер предоставляет ему личного менеджера, отдельного эйчара, юриста, маркетолога, методиста – всех специалистов, которые будут помогать в работе, обучать и адаптировать персонал. Ценность такого профессионального сопровождения и комплекта полезных материалов, которые получает франчайзи, намного выше размера роялти, которое он ежемесячно платит. Уходить от франчайзера становится невыгодно – в этом случае франчайзи сразу лишается помощи эйчара, бухгалтера, юриста, маркетолога и т. д.

4. Уникальное ценовое предложение

Такая игла часто используется во франшизах ритейла, например, в сети чайных магазинов «Унция» или кофейных лавочек «Кантата». Суть ее в том, что ты можешь купить продукцию конкретного бренда по определенной выгодной цене только у франчайзера. Франчайзеры в «Унции» закупают чай оптовыми партиями с очень большой скидкой. Настолько большой, что могут делиться ею со своими франчайзи. Поэтому франчайзи выгодно покупать товар именно через франшизную сеть, а не открывать свой бизнес, – ведь надо быть очень большой сетью, чтобы получать сопоставимую скидку на продукцию. Такая же ситуация у магазинов азиатской еды «Суши Вок»: они закупают рис для всех своих 700 точек по столь низкой цене, что снабжают все свои филиалы и являются крупнейшим поставщиком риса для суши во всей стране. А все потому, что они могут продавать его по сниженной цене даже конкурентам.

5. Поставка уникальных товаров

Классический пример такой иглы – бренд «33 пингвина». Франчайзи может закупать товар только у франчайзера и никак иначе, ведь товар с такими характеристиками больше никто не производит. Если ты вдруг решил продолжить бизнес как самостоятельный субъект, то больше не сможешь купить продукт, на котором строилась вся концепция. На этом бизнес и заканчивается.

6. Корпоративная культура

Эта игла относится к франшизам, которые завязаны на определенный образ жизни. Их покупают не столько по финансовым соображениям, сколько потому, что франчайзи близка корпоративная культура, которая существует во франшизной сети, образ жизни, который она демонстрирует. В качестве примера можно привести детские франшизы, франшизы со спортивной тематикой, франшизы здорового питания и т. д. Например, в «Бэби-клубе» у каждого франчайзи есть наставник и менеджер. В сети регулярно проводятся встречи наставника и группы франчайзи, организуются форумы и конференции, различные онлайн- и офлайн-мероприятия. В ходе совместной работы внутри сети формируются общие ценности. Таким образом, все франчайзи попадают в определенное сообщество со своими принципами, ценностями и корпоративной культурой. У них появляются знакомые, с которыми приятно работать, общаться и поддерживать друг друга. В какой-то степени это похоже на механизмы, которые удерживают людей в сектах. Даже когда существенно падает прибыль от франшизы, франчайзи могут все равно оставаться в сети только из-за того, что им близок круг общения, который там существует.

7. Обновление

Суть этой иглы в том, что разработка и обновление продукта проходит в центральном офисе, а затем обновления рассылаются франчайзи по регионам. Например, это могут быть новые сценарии праздников для праздничных агентств или новые локации для детских городов профессий. Такая игла очень облегчает работу франчайзи: он не отвлекается на разработку и улучшение продукта. Все, что ему нужно делать, – продавать классный продукт, который постоянно обновляется и всегда актуален.

8. Владение ключевым ресурсом

Ключевым ресурсом часто выступают помещения или оборудование. Основная франшизная игла McDonald's – это владение помещением, в котором располагается франшизная точка, потому что три главных критерия успешности заведения общепита – это локация, локация и (еще раз) локация. Если франчайзи решает начать самостоятельную работу, он тут же лишается удачной локации и теряет бизнес. Франшизы, которые используют дорогостоящее оборудование, не продают его франчайзи, а сдают в аренду. Как только франчайзи отказывается дальше работать по франшизе, он лишается оборудования.

9. Разделение технологической цепи

Представим себе конвейерное производство, когда каждый этап большого процесса выполняет конкретное подразделение. Так происходит во франшизе Cinnabon. Франчайзи на местах раскатывает тесто, добавляет начинку, сворачивает тесто в рулетик и поливает сиропом. Цепочка действий простая, но если тесто франчайзи делает самостоятельно, то сироп и начинку он получает в готовом виде от франчайзера. Эти два пункта технологической цепи (сироп и начинку) франчайзер оставил за собой, тем самым оградив себя от воровства конечного продукта. Не зная рецептуры сиропа и начинки, франчайзи не сможет повторить те самые булочки синнабон.

10. Юридическая игла

К этой игле относятся правильно составленные документы, которые в сложных ситуациях помогают франчайзеру подать в суд на франчайзи, потребовать закрыть бизнес или отсудить денежную компенсацию. Законодательство активно применяется для защиты интеллектуальной собственности. Поэтому франчайзеры почти всегда обязывают франчайзи оформлять интерьеры в соответствии с брендбуком, чтобы были использованы элементы фирменного стиля. При разрыве контракта франчайзи будет вынужден делать ремонт, а это уже невыгодно.

Своим клиентам мы рекомендуем использовать в бизнесе как можно больше франшизных игл – чем большее их число вы внедрите в свою франшизную модель, тем лучше вы сможете удерживать своего франчайзи.

Конструируем франшизные иглы

Типовые франшизные иглы очень сильно помогают начинающим франчайзерам. Но зачастую неясно, какие именно подойдут вам и как именно разработать их для своего бизнеса. Поэтому дальше мы с вами разберем, как же сконструировать франшизные иглы, подходящие именно для вашего бизнеса.

По моему опыту, сильные франшизные иглы всегда основаны на двух принципах:

1. «Разделяй и властвуй». Если вы хотите привязать бизнес франчайзи к себе – не давайте ему все технологии и активы, необходимые для успешной работы франшизной точки. Оставьте часть этих ресурсов у себя. Тогда и позаимствовать все бизнес-процессы он не сможет!

2. «Ценность выше стоимости». Постройте свой бизнес таким образом, чтобы франчайзи получал от сотрудничества «плюшек» и бонусов на сумму большую, чем величина роялти. Тогда ему будет просто выгоднее оставаться в сети!

При конструировании франшизных игл мы будем опираться на эти принципы. Как же понять, какие иглы хорошо лягут на вашу бизнес-модель? Для этого я рекомендую рассмотреть вашу компанию с трех сторон:

1. Составить производственную цепочку.

2. Составить маркетинговую цепочку.

3. Составить бизнес-модель франшизной точки.

Давайте разберемся в этих инструментах. Франшизные иглы, сконструированные в каждом из них, могут повторяться. В этом нет ничего страшного: на первом этапе ваша задача – продумать как можно больше франшизных игл, и только затем вы отберете лучшие.

Франшизные иглы в производственной цепочке

Производственная цепочка – это схема, которая показывает, как вы создаете тот продукт или услугу, за которые затем платит конечный потребитель. Каждое звено цепочки – отдельная задача, которую нужно выполнить для того, чтобы получившийся продукт полностью соответствовал вашим стандартам. На производственной цепочке также указываются внешние ресурсы, необходимые для выполнения работ на каждом этапе.

Но зачем просто рассказывать про цепочки, если можно разобрать их на примерах!

Пример 1. Представим, что ваш бизнес – это производство эксклюзивной мебели. Тогда ваша цепочка в самом упрощенном виде будет выглядеть так.

Но, спросите вы, это ведь про производство, а у меня бизнес в торговле/услугах/HoReCa? Не переживайте, производственная цепочка – универсальный инструмент, который можно (и нужно!) составлять для любого бизнеса.

Пример 2. Давайте составим производственную цепочку парикмахерской.

Лайфхак № 16

Пишите алгоритм для двенадцатилетнего. Подробно описать производственную цепочку бывает непросто. Но представьте себе, что вам нужно объяснить алгоритм создания услуги двенадцатилетнему ребенку, который совершенно ничего не понимает в сфере вашей деятельности. Это поможет вам вспомнить и включить в цепочку важные детали, которые, казалось бы, и так очевидны.

Теперь вооружитесь листом бумаги и карандашом и нарисуйте производственные цепочки для своих продуктов. При составлении цепочек следуйте следующим основным правилам:

1. Производственная цепочка изначально составляется для вашего бизнеса в текущем виде. Только потом из нее убираются звенья, которые вы не планируете передавать своим франчайзи.

2. В производственной цепочке должны указываться все детали производственного процесса. В примерах выше ради наглядности я упустил этот пункт, сильно упростив цепочки.

3. Описывайте цепочки для всех продуктов. В реальной компании продуктов может быть больше одного, и для каждого нужна своя производственная цепочка.

4. Если одновременно происходит несколько процессов по созданию одного продукта, то они указываются как параллельные ветки производственной цепочки.

Например, цепочка по производству мебели с подвижным механизмом могла бы выглядеть так.

Итак, вы составили свои производственные цепочки. Как же найти в них франшизные иглы? Для этого нужно задать себе два вопроса:

1. Какие звенья производственной цепочки вы можете оставить за собой и не передавать франчайзи?

2. Какие ресурсы для производственной цепочки вы можете поставлять централизованно по ценам ниже, чем рыночные закупочные цены? Достаточно ли дорого стоят эти ресурсы, чтобы разница в цене была значимой для франчайзи?

Ответами на эти вопросы и будут ваши франшизные иглы. Причем иглы самые сильные – ведь разделение производственной цепи напрямую привязывает франчайзи к вам.

В моих примерах такими иглами могли бы стать:

Можно заметить, что звенья производственной цепочки не во всех бизнесах получится использовать в качестве игл (пример с парикмахерской), в таких случаях сосредоточьтесь на ресурсных иглах.

Теперь, когда вам стало понятно, как найти франшизные иглы в производственной цепочке, – сделайте это. Не отсеивайте пока те иглы, которые вы не можете реализовать прямо сейчас по причине отсутствия договоренностей, организационных моментов и т. д. Получившийся список игл впишите в таблицу для их оценки.

Выберите иглы, которые получили оценку выше 3 баллов. Они пригодятся вам в будущем – внесите их в таблицу в конце этой главы.

Оцените по 5-балльной шкале, насколько ценной была бы такая игла для ваших франчайзи. 0 – она никак не упрощает производство продукта и/или экономит меньше 1 %, а 5 – эта игла существенно упрощает работу франчайзи и/или дает экономию больше, чем размер роялти

Франшизные иглы в маркетинговой цепочке

Маркетинговая цепочка, она же цепочка контактов у Манна, – это цепочка маркетинговых инструментов, с которыми сталкивается клиент на пути к покупке вашего продукта. Давайте рассмотрим маркетинговую цепочку на примерах, в самом общем виде она выглядит так.

Более подробно про разработку производственных цепочек вы можете почитать в книге Э. Голдратта «Я так и знал! Розничная торговля и Теория ограничений» (М.: Альпина Паблишер, 2020).

При этом часто цепочки разветвляются, превращаясь в целое дерево. Например, для центра развития ребенка реалистичная маркетинговая цепочка будет выглядеть примерно так.

Такую разветвленную цепочку составить непросто. Я для составления маркетинговой цепочки обычно использую модель AIDA. Она показывает алгоритм покупательского поведения:

● A (Attention) – внимание;

● I (Interest) – интерес;

● D (Desire) – желание;

● A (Action) – действие.

Ее очень удобно использовать для структурирования элементов маркетинговой цепочки. Как же это сделать?

1. Изучите таблицу ниже и в свободном поле запишите маркетинговые инструменты, которые у вас работают на данном этапе.

2. Обведите каждый инструмент.

3. Соедините их стрелочками, которые покажут, как клиент переходит от одного инструмента к другому.

Лайфхак № 17

Представьте себя клиентом. Поставьте себя на место вашего клиента и предположите, как он находит информацию о вашей компании, что он делает дальше, куда заходит и куда звонит.

Вы составили маркетинговую цепочку для одного продукта. А как она выглядит для других ваших продуктов? Если для разных услуг, товаров ваши цепочки отличаются – составьте их все и затем переходите к следующему шагу.

Каким же образом найти франшизные иглы в маркетинговой цепочке? Вам нужно ответить на два вопроса:

1. Какие элементы маркетинговой цепочки вы можете оставить за собой и не передавать своим франчайзи?

2. Какую прибыль принесут вашим франчайзи те инструменты, которые вы оставите за собой?

Для ответа на этот вопрос вам нужно понимать, сколько клиентов приносит тот или иной маркетинговый инструмент и какую прибыль дает. В идеале вы должны знать конкретную сумму прибыли, которую принесет франчайзи та или иная игла, но, если таких данных у вас нет, можете посчитать хотя бы ее долю в общей выручке точки.

Давайте разберемся, какие франшизные иглы сработали бы в наших примерах.

Теперь, когда вам стало понятно, как найти франшизные иглы в маркетинговой цепочке, – сделайте это. Не отсеивайте пока те иглы, которые вы не можете реализовать прямо сейчас по причине отсутствия договоренностей, организационных моментов и т. д. Получившийся список игл впишите в таблицу для их оценки.

Выберите иглы, которые получили оценку выше 3 баллов. Они пригодятся вам в будущем – внесите их в таблицу в конце этой главы.

Оцените, насколько ценной была бы такая игла для вашего франчайзи, по 5-балльной шкале. 0 баллов – франшизная игла абсолютно не упрощает работу франчайзи и/или приносит прибыль меньше 10 % от размера роялти, а 5 баллов – франшизная игла сильно упрощает работу франчайзи и приносит прибыль больше, чем размер роялти

Более подробно про разработку маркетинговых цепочек вы можете почитать в книге «Стратегический маркетинг» (М.: Альпина Паблишер, 2021)

Франшизные иглы в бизнес-модели компании

Бизнес-модель – это компактное, упрощенное представление вашего бизнеса целиком, она помогает целостно описать всю систему взаимосвязанных бизнес-процессов и игроков. Существует большое количество разных подходов к описанию бизнес-моделей, я использую шаблон А. Остервальдера и И. Пинье.

С его помощью нужно описать девять ключевых блоков вашего бизнеса. Мы пройдемся по каждому из них и рассмотрим на примере бизнес-модели всем знакомого магазина шаговой доступности.

 Потребительские сегменты. В этом блоке вы описываете клиентов, потребности которых удовлетворяете в вашем бизнесе. Чтобы работать с ними более эффективно, компании разбивают клиентов на группы по потребностям, особенностям поведения или иным признакам.

Например, для магазина шаговой доступности потребительские сегменты – это:

жители близлежащих домов;

сотрудники организаций, находящихся рядом с магазином;

гости, приезжающие к жителям близлежащих домов;

школьники/студенты, учащиеся неподалеку.

 Ценностные предложения. В этом блоке вы описываете товары и услуги, которые представляют ценность для конкретного сегмента потребителей. Каждое ценностное предложение – это совокупность товаров и/или услуг, продуманных под потребности и запросы определенной группы потребителей. Ценностное предложение – это преимущества, которые компания предлагает своему клиенту.

Например, вот ценностные предложения магазина шаговой доступности:

товары повседневного спроса, которые можно купить круглосуточно, – ценностное предложение для жителей близлежащих домов;

свежие снеки и шоколадные батончики для быстрого перекуса – для сотрудников организаций, школьников и студентов;

торты и алкоголь на любой вкус – для гостей.

 Каналы сбыта. Этот блок описывает, как компания доносит свои ценностные предложения до разных потребительских сегментов. Сюда включают каналы распространения информации и каналы дистрибуции.

Например, для магазина шаговой доступности каналы сбыта – это:

● вывеска, которая привлекает аудиторию;

● листовки об акциях на подъездах;

● информирующие об акциях плакаты в самом магазине;

● ценники со скидками на продукты;

● продавец, ведущий непосредственную продажу продуктов.

 Взаимоотношения с потребителями. В этом блоке описывается, каким образом выстраиваются взаимоотношения с клиентами. Правильно продуманные взаимоотношения с потребителями помогают приобретать, удерживать клиентов и увеличивать продажи. Формы взаимодействия могут быть как очень персонализированными, так и полностью автоматизированными.

Например, для магазина шаговой доступности взаимоотношения с потребителями, направленные на удержание клиентов и увеличение продаж, включают:

● личное общение между клиентами и продавцом, который их всех знает в лицо;

● программу лояльности с накопительными картами;

● СМС-рассылки с акциями.

 Потоки поступления доходов. Этот блок отвечает на вопрос «За что в вашем бизнесе платят клиенты?». Здесь фиксируются каналы поступления доходов и выручка, которую они генерируют для компании. Потоки могут быть устроены различным образом, это могут быть как разовые доходы, так и регулярные платежи от клиентов.

Например, для магазина шаговой доступности потоками поступления доходов могут быть:

● продажа товаров с наценкой;

● продажа товаров через схему «товар-магнит», когда один товар ставится без наценки, но заработок идет за счет сопутствующих товаров.

 Ключевые ресурсы. В этом блоке описываются наиболее важные ресурсы и активы, без которых невозможно функционирование вашей бизнес-модели. Эти ресурсы позволяют создавать именно ваши ценностные предложения, работать именно с вашими потребительскими сегментами, выстраивать каналы сбыта и взаимоотношения с клиентами и получать прибыль. Ресурсы могут быть материальными, интеллектуальными или человеческими.

Например, для магазина шаговой доступности ключевыми ресурсами будут:

● помещение, расположенное в определенной локации. Нет помещения, находящегося на потребительском трафике, – нет и бизнеса;

● торговое и холодильное оборудование;

● персонал, взаимодействующий с клиентами.

 Ключевые виды деятельности. В этом блоке описываются самые важные действия, без которых успешная работа бизнес-модели невозможна. Ключевые виды деятельности обеспечивают создание ценностных предложений, сбыт продукции, взаимоотношения с клиентами и прибыльность работы компании.

Например, для магазина шаговой доступности ключевыми видами деятельности могли бы быть:

● управление взаимоотношениями с поставщиками;

● логистика товаров;

● создание акций, стимулирующих спрос.

 Ключевые партнеры. В этом блоке описываются ключевые поставщики и партнеры, без которых бизнес-модель не будет функционировать.

Например, для магазина шаговой доступности ключевыми партнерами могут быть:

● собственник помещения;

● поставщики продукции.

 Структура издержек. Это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Здесь описываются наиболее важные расходы, необходимые для успешной работы бизнес-модели.

Например, для магазина шаговой доступности структура издержек включает в себя:

● затраты на закупку продуктов;

● затраты на аренду помещения и коммунальные платежи;

● затраты на оплату труда сотрудников.

Теперь, когда блоки бизнес-модели стали вам понятны, составьте бизнес-модель для точки, которую вы планируете превратить во франшизу. Для этого заполните таблицу далее.

Лайфхак № 18

Зовите всех. Составление бизнес-модели – хорошая точка для подключения ваших сотрудников к созданию франшизы. Такой подход позволит систематизировать понимание бизнеса и ничего не забыть при создании бизнес-модели. Кроме того, вы повысите вовлеченность ключевых сотрудников в разработку франшизы.

Итак, вы составили бизнес-модель вашей компании. Как же теперь найти в ней франшизные иглы? Они прячутся в семи из девяти блоков, в каждом из которых надо задать свои вопросы. Воспользуйтесь таблицей и определите свои франшизные иглы.

Теперь, когда вы нашли франшизные иглы в бизнес-модели, проанализируйте их, используя таблицу ниже. Не отсеивайте пока те иглы, которые вы не можете реализовать прямо сейчас по причине отсутствия договоренностей, организационных моментов и т. д.

Выберите иглы, которые получили оценку выше 3 баллов. Они пригодятся вам в будущем – внесите их в таблицу в конце этой главы.

Оцените, насколько ценной была бы такая игла для вашего франчайзи по 5-балльной шкале, где 0 баллов – франшизная игла абсолютно не упрощает работу франчайзи и/или бизнес-модель может работать и без нее, 5 баллов – франшизная игла сильно упрощает работу франчайзи и бизнес-модель без нее работать не будет

Подробнее про создание бизнес-моделей вы можете почитать в книге Александра Остервальдера и Ива Пинье «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» (М.: Альпина Паблишер, 2020).

Конструируем франшизные иглы: итоги

Итак, вы составили все франшизные иглы, в том числе гипотетические, и записали их в таблицу. Теперь пришло время оценить их все и выбрать самые подходящие для вашей франшизы.

Лайфхак № 19

Поставьте себя на место франчайзи. Вспомните, как вы начинали свой бизнес, и спросите себя: какие иглы, какие инструменты были бы для вас максимально полезны?

Подчеркните прямой линией те иглы, которые вы могли бы реализовать без особых вложений при текущей организационной структуре (например, если у вас уже работает свой кол-центр, подчеркните такую иглу).

Иглы, которые вы можете реализовать при определенных вложениях либо при изменении организационной структуры, подчеркните волнистой линией и проанализируйте, используя таблицу ниже.

Подчеркнутые прямой линией иглы вам обязательно нужно будет использовать.

Подчеркнутые волнистой линией иглы с важностью 5 баллов вам также необходимо будет реализовать. При этом необходимые для их оказания инвестиции впишите в таблицу с объемом инвестиций в главе «Математика франшизы: заработает ли франчайзи и заработаете ли вы».

Прочие иглы вы можете добавлять, если видите, что они не требуют существенных инвестиций.

Выбранные таким образом иглы помогут вам удержать франчайзи в рамках франшизной сети. Запишите их в концепции франшизы.

Чтобы не откладывать создание франшизных игл в долгий ящик, сразу же пропишите план по доработке бизнеса и поставьте задачи соответствующим исполнителям.