Kitobni o'qish: «Как вернуть инвестиции из "софтового зоопарка". Часть 2»

Содержание

Глава 1. Подарки российскому строительному бизнесу 3

Бизнес, которому долго не требовалось управлять по-новому 3

Первый подарок: земля, превращённая в строительный актив 3

Высокая цена жилья как источник устойчивости 4

Продажа квартиры, которой ещё нет 5

Второй подарок: мировой супермаркет строительных технологий 6

Третий подарок: дешёвая и постоянно пополняемая рабочая сила 7

Что показывает статистика строительства 8

Рост без трансформации управления 9

Преобладающая управленческая модель российских строительных компаний в 2008–2020 годах 10

Чем доказывается единоначалие 11

Пять признаков практической линейности 12

Итоги главы 1 12

Глава 2. BIM приобрели, а систему управления оставили прежней 13

BIM в среде линейно-функционального управления 15

BIM — это геометрическая модель, построение которой автоматически создаёт самое главное в строительстве — данные для управления строительными процессами 18

Распределённая, но не размытая ответственность 18

Оригинальное ТИМ-противоречие 19

Две несовместимые архитектуры управления: BIM горизонтальный, управление вертикальное 19

Вертикальный жизненный цикл распоряжения 20

Почему BIM оказался внутри проектного отдела 22

Что приобрели и что должны были изменить 22

BIM-менеджер без управленческих полномочий 23

Функциональные колодцы получили собственные программы 24

Почему интеграция программ не решила проблему 25

Проблема заключалась не в наличии вертикали 25

Модель и отчёт — не одно и то же 26

Основное противоречие внедрения ТИМ 26

Главный вывод 28

Глава 3. Как преодолеть конфликт между горизонтальной BIM-средой и вертикальной системой управления застройщика 30

Параллельный информационный контур 30

Вертикаль власти должна сохраниться, монополия на информацию — исчезнуть 31

Что означает автономность 31

Принцип «Дигитальной Демократии» 32

Содержание

Архитектура параллельного информационного контура 32

От информации — к данным 32

Единый управленческий цикл 33

Автоматизация отчётности 33

Результат решения 34

Глава 4. Какой методологией объединить уже имеющиеся программы 35

Конфликт двух миров: геометрия и процессы, конкретика и системность 35

Странный сбой нашего мышления 35

Строительный проект как корабль 36

Мир моториста 36

Мир навигатора 37

Два профессиональных мира 37

Капитан не должен заменять навигатора и моториста 38

Методология соединения геометрии и процессов 39

Статус как точка соединения двух миров 39

Не менять все программы, а распределить их роли 40

Ритм двигателя и гибкость навигации 40

Основной вывод 40

Тезис 2. Узурпация общего информационного поля «мотористом» 41

Почему хороший моторист не всегда становится хорошим капитаном 41

Инженер тоже формирует гипотезы — но в другой среде 42

Как моторист захватывает информационный мостик в строительстве 43

Когда точность становится иллюзией управляемости 43

Ошибка в одной точке и ошибка в десятках точек 44

Импровизация не должна становиться методом 45

Кто должен формировать общее информационное поле 45

Как вернуть моториста в систему, не лишая его значения 46

Основной вывод 46

Заключение к части 2 48

Если диагноз понятен — можно переходить к лечению 48

Что показала Часть 2 48

Где находится первоисточник проблемы 49

Готовы ли мы перейти к практике? 49

Что будет в Части 3 50

Глава 1

Подарки российскому строительному бизнесу

Бизнес, которому долго не требовалось управлять по-новому

После распада СССР российский строительный бизнес получил несколько исключительных по своему масштабу преимуществ. Они не были результатом новых методов управления, высокой производительности или цифровой зрелости компаний. Значительная часть этих преимуществ досталась отрасли как историческое наследство либо сформировалась благодаря экономической ситуации 1990–2010-х годов.

Первым подарком стали земля и высокая рыночная цена жилья. Вторым — открывшийся мировой рынок западных и китайских технологий, материалов и оборудования. Третьим — многочисленная и сравнительно дешёвая рабочая сила трудовых мигрантов.

К ним добавился ещё один, на деле четвёртый подарок: возможность строить во многом за деньги будущего покупателя. Девелопер мог показать красивое изображение ещё не существующего дома, провести рекламную кампанию, начать продажу квартир и направить привлечённые средства на строительство.

Эта комбинация сформировала чрезвычайно благоприятную среду для развития жилищного строительства, особенно в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге и Ленинградской области.

Проблема состояла в другом: все эти подарки позволяли строительному бизнесу расти, не меняя глубоко свою систему управления.

Первый подарок: земля, превращённая в строительный актив

Советские колхозы и совхозы создавались для сельскохозяйственного производства. Но после распада СССР территории вокруг крупных городов постепенно начали менять своё экономическое назначение.

Поле, имевшее ценность как средство производства картофеля, зерна или кормовых культур, после изменения категории земли и получения права застройки превращалось в актив совершенно другого масштаба. Его стоимость теперь определялась не урожайностью, а количеством квадратных метров жилья, которые можно было спроектировать, продать и построить.

Юридические механизмы получения таких территорий были различными: приватизация, продажа, аренда, приобретение долей, реорганизация сельскохозяйственных предприятий, изменение разрешённого использования, комплексное освоение территории. Поэтому слово «захватили» пока следует рассматривать как авторскую метафору, а не как установленную юридическую квалификацию каждого конкретного случая.

Но экономический результат был очевиден: вокруг Москвы, Санкт-Петербурга и других крупных городов возник огромный земельный ресурс для массового жилищного строительства.

Особенно хорошо этот процесс виден на примере расширения Москвы. В 2012 году территория столицы увеличилась приблизительно в 2,4 раза за счёт присоединения новых территорий. Вместе с административными границами город получил новый земельный банк для жилищной, коммерческой и инфраструктурной застройки.

Земля перестала быть только территорией. Она стала основным сырьём девелоперского бизнеса.

Высокая цена жилья как источник устойчивости

К началу мирового финансового кризиса 2008 года российский рынок жилья уже достиг чрезвычайно высокого ценового уровня.

По данным, основанным на статистике Росстата, средняя фактическая стоимость строительства одного квадратного метра жилья в России увеличилась с 9 984 рублей в 2004 году до 16 661 рубля в 2007 году. Без учёта индивидуальных жилых домов стоимость строительства достигала 20 721 рубля за квадратный метр.

Рыночная цена была значительно выше.

В декабре 2007 года средняя цена предложения жилья составляла:

в Москве — около 5 429 долларов за квадратный метр.

в Санкт-Петербурге — около 3 200 долларов.

в Екатеринбурге — около 2 615 долларов.

в Новосибирске — около 2 350 долларов.

в Казани и других быстро развивающихся городах также наблюдался устойчивый рост стоимости жилья.

Высокая разница между стоимостью создания строительной продукции и ценой её продажи формировала запас финансовой прочности. Ошибки управления, дополнительные расходы, переделки, простои и организационные потери могли долгое время компенсироваться ростом цены недвижимости.

Высокая прибыльность строительного проекта ещё не означает, что проект хорошо управляется. Иногда она означает лишь то, что рынок позволяет дорого продать результат плохо организованного процесса.

В таких условиях у компании не возникает острой необходимости измерять информационные потери, стандартизировать технологические процессы, рассчитывать отклонения производительности или создавать единую архитектуру данных. Потери просто включаются в цену квадратного метра и в конечном счёте перекладываются на покупателя.

Продажа квартиры, которой ещё нет

Строительный бизнес смог продавать не только готовое жильё, но и обещание будущего жилья.

Для начала продаж было достаточно разработать архитектурную концепцию, подготовить привлекательные визуализации, создать рекламную историю и показать покупателю будущую жизнь в ещё не построенном жилом комплексе.

Красивый фасад, благоустроенный двор, счастливые семьи, деревья, детская площадка и несколько рекламных сообщений превращали строительный замысел в продаваемый продукт.

Покупатель видел картинку будущего дома, но на деле приобретал право требования к сложному инвестиционно-строительному процессу, качество управления которым он не мог проверить.

Так будущий собственник квартиры становился одним из источников финансирования строительства. Девелопер получал возможность привлекать деньги до завершения производственного цикла.

Эта модель ускорила развитие отрасли, но одновременно снизила давление на компании в части повышения собственной управленческой зрелости. Пока квартиры продавались, а поступающие средства поддерживали стройку, внутренняя неэффективность могла оставаться незаметной.

Второй подарок: мировой супермаркет строительных технологий

После открытия российского рынка строительные компании получили доступ к огромному количеству зарубежных технологий.

Западные производители принесли современные фасадные системы, инженерное оборудование, лифты, вентиляцию, отопление, системы безопасности, строительную химию, опалубку, механизмы, инструменты и программное обеспечение.

Китай предложил массовое производство, более низкую стоимость оборудования, огромный ассортимент комплектующих и возможность быстро копировать или адаптировать технологические решения.

Российской строительной компании уже не требовалось самостоятельно создавать всю технологическую цепочку. Можно было приобрести готовое оборудование, заказать импортный материал, пригласить поставщика, получить инструкцию и внедрить отдельное решение непосредственно на объекте.

Но технологический импорт имел и обратную сторону.

Вместе с оборудованием и материалами компания получала десятки отдельных инструкций, форматов данных, программ, классификаторов и способов организации работ. Каждая технология была эффективна внутри собственной области, но никто не создавал из них единую систему управления строительным проектом.

Поставщик лифтов управлял лифтами. Производитель фасадной системы — фасадом. Поставщик вентиляции — вентиляцией. Разработчик программного обеспечения — своим программным продуктом.

Связывать всё это в единую производственную систему должен был сам застройщик или генеральный подрядчик. Но у большинства компаний не было собственной методологии такой интеграции.

Поэтому технологическое разнообразие увеличивалось быстрее, чем способность компаний им управлять.

Именно здесь начали формироваться первые условия будущего «зоопарка»: сначала оборудования и технологий, а позднее — программ и цифровых платформ.