Kitobni o'qish: «Не теоретик. Практический кодекс управленца»

Name: Не теоретик. Практический кодекс управленца
Author: Василий Номоконов
ISBN: 9785002506354

Shrift:

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

* * *

От автора. Для кого эта книга

Эта книга для тех, кто собирается стать руководителем или уже руководит и хотел бы усовершенствовать свои навыки.

Первую часть жизни люди проводят в формальном обучении. В детском саду, в школе, в училищах, в вузах их учат разным наукам: математике, родному и иностранным языкам, истории, техническим дисциплинам, юриспруденции, медицине, управлению морским или воздушным судном – чему угодно. Но какую бы профессию ни выбрал человек, в какой-то момент перед ним может открыться перспектива стать руководителем, а его по-настоящему этому не учили.

Безусловно, в современном мире люди учатся не только в молодости. Многие стараются учиться всю жизнь, в том числе на рабочем месте. Обычно в организациях есть наставники, чаще всего непосредственные руководители, иногда еще и бизнес-тренеры. Бывают и специальные курсы для сотрудников, назначенных на руководящие должности. Но мне всегда казалось, что эти курсы или слишком короткие, или слишком однобокие и упускают целый ряд важнейших тем.

В этой книге я стараюсь скомпилировать самое важное из общих управленческих практик. Она написана на основе многолетних наблюдений за коллегами по СИБУРу, за сотрудниками компаний-партнеров. Строго говоря, я не автор этой книги – скорее исполняю роль биографа. Настоящий автор – коллектив руководителей СИБУРа. В разные годы в разных ситуациях они делали наблюдения, выводы, замечания, принимали решения, которые откладывались в памяти как практики. Часть практик мы выработали сами, часть взяли у других компаний и адаптировали для себя. Например, компания DuPont de Nemours помогала настроить процессы управления производством, которые мы потом объединили в понятие «Производственная система СИБУРа». Компания Fluor Corp. – процессы управления реализацией инвестиционных проектов. Многое мы почерпнули у управленческих консультантов. Но важно, что все, чему мы учились, мы не копировали слепо, а перекладывали на нашу действительность, наши особенности, создавая на их основе уже сибуровские практики.

Я отдаю себе отчет, что далеко не все знают о компании СИБУР и о том, чем она занимается. Если я здесь начну подробно излагать, чего мы достигли в нефтехимии, то отпугну тех читателей, которым интересны совершенно другие отрасли и виды деятельности. А если вообще ничего не скажу про это, то у многих останется вопрос: а где доказательства, что все эти практики работают на самом деле? Поэтому поступим так: подробно то, чего мы уже добились, мы описываем в конце книги. А здесь скажу кратко: мы смогли создать команду, выработавшую управленческие практики, которые фактически возродили саму нефтехимическую отрасль. СИБУР вырос почти в 20 раз по размеру, производительность труда стала выше более чем в 50 раз, построены десятки суперсовременных мощностей и новых предприятий, а компания в целом заслужила репутацию передовой и современной.

Я постарался сфокусироваться только на тех вопросах, из-за которых у нас относительно часто возникали проблемы. Если какие-то посылы покажутся вам очевидными, пропускайте их. Но поверьте, раз это попало в книгу, значит, есть руководители, которые действовали иначе.

В книге использованы в основном примеры по управлению промышленной компанией. Но думаю, что общие принципы подойдут для любого бизнеса – просто примеры будут другие. Также мне кажется, что на 80% они подходят и для руководителей из некоммерческой сферы – будь то больница, армия или спортивный клуб.

Редко кто следует всем правилам этих практик. Включая меня самого: что-то я делаю чаще, что-то реже, что-то лучше, что-то хуже – идеальных руководителей не бывает. Но если структурировать для себя все почему, зачем и как, это поможет лишний раз не полениться и исполнить все как нужно.

Основная часть изложенного – это не знания, а навыки. Знания можно просто загрузить в память и выгрузить оттуда. А навыки предполагают взаимодействие не только со своей памятью, но и с другими людьми, средой, даже собственным телом – как, например, навык жонглирования или хорошая техника в любом виде спорта. И еще навык требует практики. Как правило – множества циклов: «сделал – посмотрел результат – оценил, что получилось, а что нет, – понял, как скорректировать ошибки, – повторил снова».

В книге 50 глав, собранных в два раздела. Первый, об управлении людьми, подойдет для компаний любого размера, а второй, об управлении данными, настройке бизнес-процессов и повышении производительности труда, очень важен для крупных компаний и для тех, которые планируют рост.

Книгу можно читать как подряд, так и «по ситуации». В конце каждой главы вы найдете универсальные вопросы для управленца. Их можно обдумывать в одиночестве, а можно обсуждать с командой – хватит надолго.

Важно сразу пояснить один момент: в тексте будут встречаться понятия «подразделение» и «функция», и не все могут знать разницу.

Подразделение – это обычно группа людей, подчиняющаяся одному начальнику. Например, отдел планирования, юридический департамент, служба поддержки пользователей. Подразделения есть во всех организациях без исключения, это просто способ организовать локальную работу.

А понятие функции типично для больших компаний с матричными оргструктурами, где нужно поддерживать единые стандарты. Тогда в корпоративном центре, например, юридическое подразделение управляет глобально всем кадровым пулом юристов компании, отвечает за должную их квалификацию, обучение и работу по единым процессам. Всем этим руководит главный юрист компании.

А внутри «дочки» ее конкретными юридическими вопросами занимается небольшое подразделение, которому задачи ставит заместитель гендиректора данного предприятия. Таким образом, у юристов «дочки» два начальника. Административный – в структуре данного предприятия. И функциональный – в структуре основной компании.

И еще. В русском языке формы слов мужского и женского рода различны. Для простоты изложения я использую мужской род, но это ни в коем случае не означает, что я считаю, будто руководителями должны быть исключительно мужчины. Да, многие женщины делают осознанный выбор в пользу семьи вместо профессиональной карьеры, и поэтому реже мужчин становятся руководителями. Но те женщины, которые выбирают карьеру, ничуть не менее успешны, чем мужчины. Если хотите – заменяйте мысленно местоимение «он» на «он или она».

Управление коллективом

1. Готовы ли вы к вертикальной карьере?

Руководитель – это престиж, деньги, власть, статус. Казалось бы, каждый должен хотеть стать руководителем. И чем выше, тем лучше.

У российского эстрадного певца Дениса Майданова в песне «Ничего не жаль» есть такие строки: «Знаешь, всегда в жизни есть шанс остаться любым, Но вот вопрос: что за это придется отдать?»

У каждой профессии есть обратная сторона медали.

Спортсмен-чемпион красиво выглядит на пьедестале с медалью на груди, но загляните в его глаза вечером в конце третьей на дню тренировки, спросите, что он чувствовал, превозмогая себя последние минуты.

Эстрадный артист получает цветы, славу и эфирное время. Но во время гастролей меняет множество гостиниц, по несколько сотен раз поет одни и те же песни и часто работает в те дни и часы, когда остальные отдыхают.

Знаменитый архитектор может создать шикарный фасад нового офисного центра, которым будут восторгаться на международной выставке. Но начинают многие с создания спецификаций на закупку дверных петель и ручек для подобных сооружений.

Подобная обратная сторона есть и у профессии руководителя. Попытаюсь пояснить без пафоса. Обратите внимание: здесь нет негативного контекста, просто разным людям нравятся разные вещи. Вопрос – нравятся ли эти вещи именно вам.

Итак.

• Работа менеджера – в первую очередь принимать решения (часто много и быстро) и отвечать за их последствия. Вы машина по производству решений, это продукт вашей деятельности. Если вы каждый раз мучительно колеблетесь, хотите еще раз все взвесить, а лучше отложить вопрос – это не ваше. Есть поговорка, что хорошие менеджеры принимают 70% хороших решений и 30% плохих. Плохие менеджеры принимают 30% хороших и 70% плохих, а не менеджеры не принимают никаких решений.

• Работа менеджера – принимать обоснованные решения, а не любые. Чтобы оказаться в группе, которая принимает 70% хороших решений, вы должны обладать структурированным мышлением: уметь быстро ориентироваться в сложных задачах, держать в голове все нюансы, разбираться, что важно, а что не важно. Разбив задачу на подзадачи, сообразить, какие данные проанализировать, чтобы решить каждую из них. Проанализировав, собрать все в единое целое и выдать ответ. Чем больше вам это нравится и чем лучше у вас это получается, тем выше вы способны забраться по иерархии меритократических организаций (тех, где продвигают людей по способностям, а не, скажем, благодаря родственным связям, дружбе или чему-то еще).

• Руководящая позиция предполагает ответственность. Как правило, бо́льшую, чем на исполнительском уровне. Если вы просто рабочий, или диспетчер, или врач – вам важно не накосячить самому. Но если вы начальник – важно, чтобы не накосячил никто из ваших подчиненных. Эта ответственность бывает и уголовной: например, если вас обманули и вы подписали то, что не должны были подписывать; или отклонились от бюджета и плана по контракту и теперь контрагент пытается доказать, что это осознанное мошенничество; или на вверенном вам производстве случилась авария и погибли люди; или вы недоплатили налоги. Другими словами, обычный сотрудник на ответственной позиции не имеет права быть раздолбаем. А руководитель обязан не только сам не быть раздолбаем, но и гарантировать, что никто из его подчиненных не ведет себя как раздолбай.

• Руководитель обязан разбираться в людях: кому что можно поручить; кого нужно проконтролировать; кто сам способен стать лидером. Лучше, если вам нравится общаться с людьми и наблюдать за ними.

• Руководитель все время всем дает оценку. Вы не можете закончить встречу словами «Ну спасибо, на этом все». Вам надо оценить работу: «Тебе пять, тебе четыре, а тебе – двойка, плохо подготовился». И конечно, приходится порой людей увольнять, глядя им при этом в глаза, разрушая их планы, карьеры, надежды на будущее.

• Руководителю в трудные моменты нужно брать командование на себя. Например, если случилась авария, то придется прервать новогодний отпуск, прилететь на место и провести там столько недель, сколько потребуется.

• Про вас наверняка будут сплетничать и сочинять слухи.

Я пишу это потому, что видел многих несчастных руководителей, которые повелись на прилагаемые к должности блага и пожалели. Хотя могли бы стать успешными суперпрофессионалами в своей области: инженерами, учеными, хирургами – и зарабатывали бы не меньше, а то и больше, чем сейчас. Потому что карьерная пирамида есть и в узкопрофессиональной части вселенной тоже.

Но раз вы дочитали до этого места, предположим, что все же вас интересует, как быть именно хорошим руководителем, поэтому движемся дальше.

?
Готовы ли вы постоянно принимать аргументированные решения и отвечать за их последствия?
Способны ли работать с очень разными людьми, уверенно и беспристрастно оценивая их возможности и качества? Сумеете ли принимать сложные кадровые решения?
Есть ли у вас такое качество, как лидерство – готовность быть на шаг впереди и брать на себя управление?

2. Как быстро освоить новое поле деятельности?

Итак, поздравляем! Вы согласились занять новую управленческую позицию.

Если вы долго этого ждали, работали над этим, боролись за это – есть повод отметить. Не в смысле обязательно собрать друзей и напиться, а просто разрешить себе погордиться.

Это чувство имеет очень ограниченный срок годности, быстро испаряется, поэтому не пропустите!

Но как только пульс вернется в норму, хорошо бы изучить до начала работы очень важный чек-лист – с тем, чтобы потом не было мучительно больно.

Первое – зона ответственности. Это, казалось бы, самое легкое, и обычно подразумевается, что и ежу понятно. На самом деле вопросы позадавать будет нелишним. Например, есть ли смежные подразделения? У корпоративного блока и блока юристов часто пересекающиеся задачи – кто какие выполняет? Или за закупки железяк и сырья часто отвечают разные подразделения? Между блоком HR и корпоративным университетом всегда можно найти пяток задач в «серой», пересекающейся зоне. Имеет смысл все уточнить «на берегу»: иначе вы либо не сделаете того, чего все будут от вас ожидать, либо, наоборот, залезете на чужую территорию и нарветесь на ненужный конфликт.

Или другой пример: земельно-имущественные отношения, сопровождение сделок по слияниям и поглощениям или вопросы корпоративной юриспруденции могут быть в зоне ответственности трех разных управленческих вертикалей.

Второе – полномочия. Они бывают формальные и неформальные. Например, предполагается, что вы вправе принимать кадровые решения во вверенном вам подразделении по собственному усмотрению. Но иногда на практике, даже если это не формализовано в бизнес-процессах, принято посоветоваться с вышестоящим руководителем. Или прежде, чем принимать какие-то решения по сделкам, тоже следует посоветоваться. Лучше оговорить и это.

Если у вас есть функциональные подчиненные, – то какова именно ваша роль? Например, вас назначили руководителем Центра компетенций по такой-то технологии. Вы можете теперь инициировать назначение главного технолога на предприятии? Или сказать, что он профнепригоден? А какова ваша роль в выборе поставщика технологии? Ваше слово решающее?

Третье – ожидания, приоритеты и первоочередные задачи. Никогда не бывает так, что вам скажут: «Да просто работай хорошо – и все». Всегда у того руководителя, который вас назначил и напутствует, есть видение, что в подразделении хорошо, а что не очень, каковы топ–3 приоритетов на следующий период. И еще у него имеется долгосрочное видение – что предстоит развить. В идеале надо зафиксировать это в том числе в формальных метриках успешности – как именно это делается, поговорим позже в этой книге.

Четвертое – коллектив. Необязательно иметь одинаковое со своим руководителем мнение о подчиненных, но знать его позицию крайне полезно. Он опытнее, знает их дольше и может помочь избежать типичной ошибки руководителей на первых порах – передоверия. Руководитель подскажет, от кого чего ожидать, на кого положиться с точки зрения исполнительской дисциплины, кому поручить сложный проект, кто склонен к склокам, а кто, наоборот, к конструктивному взаимодействию со смежниками.

?
Точно ли вы знаете, что входит или будет входить в вашу зону управленческой ответственности? С какими подразделениями могут пересекаться ваши задачи?
Каковы ваши полномочия? Есть ли кто-то, у кого неформальных полномочий больше, чем у вас формальных?
Совпадает ли у вас и вашего руководителя видение приоритетов и задач? Зафиксированы ли эти приоритеты и задачи?
Насколько хорошо вы знаете каждого из своих подчиненных? А что думает о них ваш руководитель?

3. Насколько глубоко руководителю нужно вникать в отраслевую специфику?

Вечный вопрос: насколько хорошо нужно разбираться в своей предметной области? Должен ли глава авиакомпании быть лучшим летчиком в этой самой компании? Генерал в армии – лучшим стрелком? Директор крупной сети медицинских клиник – лучшим врачом? Все клиники напичканы сложнейшей медицинской аппаратурой – так не возглавить ли их технику по обслуживанию аппарата МРТ или зубоврачебного оборудования? Наконец, огромную долю персонала составляют медсестры, санитары, уборщицы, охранники – почему бы им не дорасти до директорской должности?

В мою бытность ученым про руководителей институтов и лабораторий спрашивали: «А он физик или бюрократ?» Причем слово «бюрократ» произносилось с явным презрением. Предполагалось, что хороший ученый будет строить карьеру в науке, ну или на худой конец переквалифицируется в администраторы, но тогда у него будет моральное право руководить только теми, кто ниже его в научной иерархии.

В моем родном институте рассказывали то ли быль, то ли байку, а скорее всего комбинацию того и другого, но достаточно релевантную для нашей темы. В науке принято, чтобы управленческие позиции занимали люди с соответствующим научным статусом. Один из ключевых замдиректоров (к сожалению, ныне покойный), о котором вспоминают как об эффективном руководителе, много сделавшем для развития организации, написал докторскую диссертацию. Ученые из радикальной партии «а ты физик или бюрократ?» тщательно подготовились и собирались на защите задавать ему неудобные вопросы. Он вышел на трибуну и начал свою речь так: «Уважаемые товарищи! Я не физик, я администратор. Но, чтобы защищать ваши интересы, мне нужно это научное звание. Разрешите начать доклад». Поскольку все в целом признавали, что администратор он хороший, пыл как-то иссяк.

При этом нам не приходило тогда в голову то, ради чего написана эта книга: быть руководителем – тоже наука, и хорошие организаторы, но, может быть, не такие успешные в прошлом ученые могли:

• набирать прекрасные, сильные коллективы, растить, развивать и удерживать лучших сотрудников;

• добывать гранты и прочие способы финансирования;

• добиваться участия в самых престижных международных экспериментах;

• снабжать свои группы лучшим оборудованием;

• создавать меритократию;

• поддерживать исполнительскую дисциплину в своих коллективах.

И все же не принято, чтобы зоолог руководил физическим исследовательским институтом или физик-ядерщик – зоологической лабораторией.

Отсюда резонный вопрос: а насколько детально нужно разбираться в технике предмета, которым управляешь?

Точного ответа, скорее всего, не существует, но некоторые направления мысли дать можно.

Совершенно очевидно: чем выше иерархический уровень, чем шире профиль управляемой организации, тем эти требования ниже. Это простая логика. В продолжение примера про клинику: если клиника многопрофильная, то ее директор в принципе не может быть одновременно хорошим хирургом, окулистом и неврологом. Значит, в большей части зон своей ответственности он неизбежно разбирается хуже, чем в той, где вырос. Но если он руководит зубоврачебной клиникой, то его коллектив и все вокруг ожидают, что он успешный стоматолог.

При этом, не будучи хорошим окулистом или неврологом в прошлом, руководитель клиники широкого профиля обязан понимать то, чем он управляет в обеих этих областях: основные виды болезней, как они лечатся, какая аппаратура и способы лечения доступны, что важно, что не важно, что дорого, что дешево, что случается часто, что редко, какова вероятность успеха применения той или иной тактики лечения, как это регулируется, чем отличается хороший врач от плохого.

Существуют коммерческие компании, склонные к узкой специализации, где от руководителя требуют глубоких знаний, вплоть до тех, которым обучали в вузе, а есть более «дженералистские»: считается, что general management, то есть общеуправленческие навыки, там превалируют над узкоспециальными. А значит, на такие позиции можно назначать гораздо более широкий круг руководителей.

Примеры руководящих позиций, где глубокие вузовские специальные знания более важны:

• главный технолог,

• главный инженер,

• главный юрист,

• корпоративный секретарь.

А вот позиции, где считается, что специальные знания менее важны:

• главный закупщик,

• главный продавец (sales),

• главный по управлению цепочкой поставок,

• главный по инвестиционному анализу.

Соответственно, есть и промежуточные позиции, которые в разных компаниях тяготеют к тому или иному полюсу: например, главный по логистике или по IT. В таком случае часто требуют, чтобы вне зависимости от образования и первой профессии к моменту назначения на должность руководитель уже значительное количество лет проработал в этой области.

Важно, что даже там, где требуется минимум вузовской, технической подготовки, вы обязаны глубоко разбираться в предмете, которым управляете.

Давайте возьмем типичный пример: функцию логистики. В чем обязан разбираться руководитель применительно именно к логистике, а не к общему менеджменту?

• Понимать рынок в целом.

– Динамика рынка – если он меняется, то в какую сторону?

– Кто основные перевозчики, какие у них свойства, качества, стоимость и качество их услуг? Склонны ли они конкурировать или сговариваться? Кто ключевые лица в этих организациях – знать и чувствовать их.

– В чем наша рыночная сила, а в чем сила контрагентов? какие нам выгодны отношения с ними – партнерские долгосрочные или разово-конкурентные.

• Понимать экономику рыночных игроков: какая у них себестоимость, от чего она зависит.

• Понимать потребности и особенности своей компании. Насколько точно мы можем планировать потребность: часто мы сами подводим перевозчиков, не предъявляя груз к перевозке и не представляя, сколько это стоит.

• Понимать альтернативы: если подвел один перевозчик, можно ли быстро переключиться на другого.

• Понимать риски:

– если я опоздаю с доставкой груза – это ужас или ужас-ужас-ужас?

– бывают ли пробки на Транссибе? как их прогнозировать? каковы альтернативы?

– частота штормов в Черном море – те же вопросы.

• Понимать, что мешает операционному процессу. Если образуются пробки из фур перед проходной предприятия, как с этим справиться?

• Разбираться в типовых способах снижения затрат на перевозку, хранение, упаковку.

• Знать типовые IT-решения в области логистики, в чем плюсы и минусы каждого.

• Знать основные метрики эффективности процесса: как мы измеряем эффективность затрат, что привозим вовремя, что планируем правильно.

• Быть осведомленным: что делают другие компании в этой области. Если мы этого не делаем, может, и нам стоит начать.

И многое другое.

Как вы заметили, чтобы во всем этом разобраться, вовсе не нужно быть машинистом поезда или капитаном дальнего плавания. Но провести достаточно много времени в этой среде, понять ее изнутри – более чем полезно.

Еще одна крайность – когда руководителю нужно революционно, радикально перестроить систему: перейти на новую технологию или процесс. В этом случае он неизбежно погружается в самые основы технологии или процесса (или того и другого) и даже если у него не было профильного образования, то по мере реализации проекта эти знания приобретает. Но не размеренно, как в университетской среде: теория, история вопроса, задачки, экзамены, – а в бешеном, ускоренном темпе, быстро разбираясь с приоритетами: что важно, что не важно – и стараясь общаться с лучшими умами в этой области.

Мы видели множество примеров таких руководителей. Один из недавних – Илон Маск. Его стиль управления очень детально описан в одноименной книге Уолтера Айзексона¹. Мы видели это в нашей отрасли – когда легендарные министры СССР, как и Маск, буквально жили в цехах во время разработки важных новых химических технологий. Так создавались авиационный, космический и ядерный проекты в СССР, и можно привести множество других примеров. Часто в этих случаях де-факто, а иногда и де-юре лидеры таких организаций являются и их главными конструкторами. Но нельзя не заметить, что это все нечастые случаи, и руководители с такими способностями редки. Все же в этой книге мы говорим скорее о том, как массово улучшить управляемость организаций, а не как осуществить единичные прорывы, граничащие с подвигами.

Еще можно сказать, что одна из основных задач руководителя – синхронизировать разные направления и помогать, а иногда и заставлять сотрудников учиться «навигации» по компании: где взять знания и компетенции, как заставить обсудить с тем, кто знает, а затем действовать.

?
Какого типа ваша компания: большая или маленькая, широкого профиля или узкоспециальная, есть ли особенности (например, необходимость научного статуса)?
Для каких должностей у вас достаточно иметь навыки общего менеджмента, а для каких нужно глубоко погружаться в специфику отрасли?
Учитываете ли вы отраслевую специфику в собственной управленческой работе и при найме на отдельные должности, особенно при организационных изменениях?

4. Как меняются отношения с бывшими коллегами?

Коллеги часто дружат между собой. В этом нет ничего плохого, пока они на одном уровне иерархии.

Но все меняется, когда один из них становится начальником другого. Прямая обязанность каждого руководителя – быть объективным.

Руководитель – мерило успешности каждого подчиненного и гарант справедливости кадровых назначений, которые существенно влияют на жизнь сотрудников и их близких.

Представьте ситуацию. Вы дружите семьями с коллегой, ходите вместе в рестораны, на шашлыки. Ваши дети и жены тоже дружат. И вот вас назначают начальником. Все вас поздравляют, и уж, конечно, сердечнее всего – друг и его семья. После этого вам ставят новую, очень амбициозную задачу.

Всем очевидно, что, исходя из своей должности и зоны ответственности, бо́льшую часть работы должен будет выполнить ваш друг, и вы, к своему ужасу, понимаете, что он не справится: у него нет необходимых навыков, и он почти гарантированно похоронит и свою, и заодно вашу карьеру. Выход: поручить эту задачу кому-то другому, это разрушит только его, но не вашу карьеру. Или постоянно высказывать публичное недовольство.

Вы понимаете, как мучительно больно будет сказать это ему в глаза. Вам позвонит его жена, расскажет про ипотеку, которую теперь не выплатить, про детей, которых придется забрать из хорошей платной школы, а ведь они дружат с вашими детьми и так далее.

А ведь вам не было бы так больно, будь дистанция с этим сотрудником больше.

Но даже если и не придется увольнять этого товарища, коллектив станет думать, что вы хоть немного, но несправедливы, потому что расположены к нему.

Отсюда следуют два практических совета.

• В любом коллективе сразу определите и выдерживайте рациональную и комфортную для себя дистанцию.

• Если вас сделали начальником родного коллектива, постарайтесь несколько увеличить или хотя бы не сокращать еще больше дистанцию со вчерашними коллегами.

?
Какая дистанция у вас с коллективом и коллегами прямо сейчас?
Можете ли вы про себя сказать, что объективны, корректны и избегаете панибратства?

5. Как вы делегируете задачи?

Классическая задача руководителя – сделать так, чтобы его подчиненный успешно справился с поручением. Для этого есть несколько необходимых шагов (возможно, даже чек-лист). Если бы меня спросили, что единственное самое важное объяснить будущему руководителю, я бы выбрал именно принципы делегирования. Это частая проблема даже на среднем уровне менеджмента, и часто она определяет потолок руководителя. В подавляющем числе случаев при «разборе полетов» после очередной неудачи я вижу следы недоделанной работы или вообще пропущенных пунктов из этого чек-листа.

Сформулируйте задачу для себя самого. Как выглядит успех, «образ результата»? До какой степени детализации нужно его проработать, что обязательно учесть? Если речь идет о числах – например, оценке бюджета, – то с какой точностью его рассчитать. Если о план-графике проекта – до какой степени детальности его разработать: пять строчек в гант-чарте или пятьсот. Если презентация – сколько слайдов: три или сто. Если доверяете кому-то проект или целое подразделение – поясните себе, каких именно изменений ждете и почему.

Выберите, кому поручить эту задачу. Иногда выбор очевиден, потому что речь идет о зоне ответственности конкретного сотрудника, а иногда есть варианты. Но даже если очевидно, чья это зона ответственности, неочевидно, что сотрудник с ней справится – может быть, он никогда не сталкивался с задачами такой сложности или такого масштаба. Объясните себе, почему вы решили, что задача ему по силам. Выпишите несколько навыков, нужных для ее решения, и спросите себя, наблюдали ли вы их у этого сотрудника. В главе 6, про обратную связь, я привожу некоторые примеры.

Объясните теперь сотруднику ваше видение конечного результата и убедитесь, что он понял. Попросите: «А теперь опиши, как ты сам понял». Очень часто подчиненные после выполнения задачи слышат обидные слова «я вообще не этого ожидал», «вы принесли какую-то ерунду», «все надо переделать». Хотя, может быть, это вина вовсе не их, а начальника, который плохо объяснил, что, собственно, он хочет получить в результате.

Например, вы попросили изучить новый рынок для продаж. Что это значит: понять самые общие вещи – емкость рынка, премиальность, баланс импорта-экспорта, таможенные правила? Или вы ждете готовую стратегию go-to-market со списком всех потенциальных клиентов, уже сегментированных на группы, с их контактами, а также расчет, через какой канал продавать – трейдеров, или собственный персонал, или партнеров и так далее?

Договоритесь, как обсуждаете прогресс. Неопытные руководители часто «отпускают» задачу, рассуждая так: «Ну он же умный и толковый, зачем ему надоедать! Еще решит, что я по неопытности люблю микроменеджмент. Позову его через квартал». Правильно сразу договориться и о частоте встреч, и о том, в каком составе они станут проходить, и какой будет типовая повестка. Пройдите процесс с сотрудником или командой один раз вместе, чтобы понять, что они могут и умеют, и показать свои ожидания на практике. Если видите, что у них получается, то, договорившись об образе результата, оставьте им максимум свободы и творчества в части того, как этого результата достигать. Чем больше у людей творчества и степени влияния, свободы выбора, тем больше энергии и энтузиазма.

Что касается стиля, тут тоже нужно настроиться на общую волну: удовлетворен ли руководитель докладом или будет подвергать сомнению каждую цифру, просить подтверждения, делать перекрестные проверки и так далее?

Объявите всем, что поручили именно эту задачу именно этому сотруднику и что эта задача важна для вас и для организации. Пропуск этого шага иногда отнимает у сотрудника уйму энергии. Коллеги будут его саботировать: «А чего ты лезешь на чужую территорию?», «С какой стати я должен тебе помогать, мне некогда», «Почему это вообще важно?», «Кому это надо?», «У меня другие приоритеты».

Например, если вы поставили команде из блока экономики и финансов задачу сократить постоянные затраты, то они неизбежно заступят на территорию других подразделений: станут выяснять, почему такой рост зарплат, сколько тратится на командировки, зачем столько мест в офисе и так далее.

Проверьте достаточность ресурсов. Часто на первой фазе в команде не хватает людей: рекрутинг только начинает их искать. В этом случае подождите, пока наберется костяк команды.

Мы обсудили, как правильно делегировать задачи другим. Но эти же пункты относятся к вам как к подчиненному. Если ваш руководитель упустил что-то из этого чек-листа – мой вам совет: настойчиво попросите его об этом, даже если очень уверены в своих силах.

?
При постановке задач проходите ли вы сами процесс, чтобы определить нужные навыки и выбрать подходящего исполнителя? Формулируете ли для себя результат и объясняете ли его подчиненному?
Даете ли нужные ресурсы и полномочия вместе с ответственностью? Информируете ли коллектив о важности делегированной задачи?
Наконец, назначаете ли регулярные встречи с сотрудником для отслеживания выполнения задач и для обратной связи?

6. Как вы даете обратную связь сотруднику?

Много копий сломано относительно обратной связи. В любой обратной связи многие видят две компоненты: негативную и хвалительную. И смысл обеих зачастую драматически искажается.

Негативная обратная связь на самом деле не наказание. Это подарок, совет, что лучше делать по-другому, подсказка. Она влияет на рациональную часть личности. Это чисто техническая вещь, а еще такую обратную связь называют развивающей.

А вот похвала мало связана с рациональностью. Бо́льшая часть процессов нашего головного мозга завязана на том, что все мы часть коллектива, племени, если хотите. В нашей ДНК зашиты страх изгнания из племени и мотивация повышать свой статус в нем. (Этому есть логичное объяснение, но несколько длинное, поэтому не привожу его в этой книге.) В итоге, когда кто-то дает вам положительную обратную связь, это в меньшей степени подтверждение, что вы делаете все технически правильно.

Похвала начальника в первую очередь заряжает нас энергией: мы получаем «страховку» от изгнания из племени и подтверждение своего статуса в нем. Этот древний инстинкт живет в нас до сих пор.

Уточню: в зависимости от стиля руководителя иногда доброжелательная встреча подразумевает похвалу, даже если он не произнес нужные фразы вслух. Это тоже работает, но только для тех, кто именно так интерпретирует подобную встречу. Если же сотрудник ждет прямой похвалы и не получает ее, есть риск, что уровень его энергии упадет и он начнет переживать за прочность своего положения.

Учитывать эту особенность нашего мозга нужно и когда вы даете развивающую обратную связь. В англоязычной среде это начало называют relationship statement, то есть «утверждение про отношения». Это когда тот, кто дает обратную связь, первым делом демонстрирует, что у него с вами прочные отношения, что он очень вас уважает. Это сразу убирает с повестки дня тему риска изгнания из племени. Тогда создается атмосфера комфорта, в которой проще воспринимать и неприятную правду о себе.

Важно, давая обратную связь, проговорить, что именно вы наблюдали и к каким последствиям это привело (что человек сделал и какое это действие имело эффект, в том числе для вас лично), и ни в коем случае не заходить на территорию «какой ты». Не «Ты грубый», а «Тогда-то в такой-то обстановке ты сказал такую-то фразу. Мне было неприятно это слышать, я считаю такую оценку несправедливой. А еще это слышали коллеги, и это может подорвать мой авторитет».

Обратная связь – один из инструментов развития человека. К тому же она ускоряет это развитие в самых различных областях.

• Например, в части сугубо технических профессиональных навыков: скажем, вместе обсуждаете, как построена в Excel модель дисконтированных денежных потоков, или как разработчиком написан кусок кода, или как спланирован научный эксперимент.

• В развитии управленческих навыков – о которых как раз эта книга.

• Для совершенствования исполнительской дисциплины: «Я посмотрел свои записи – за этот месяц я дал тебе двадцать поручений, из которых семь ты просрочил, а в десяти случаях мне пришлось тебе напоминать».

• При развитии отношений с коллегами и подчиненными: например, по итогам анализа запрошенной обратной связи оказалось, что из десяти опрошенных коллег семь считают сотрудника заносчивым, неконструктивным и не желающим помогать в смежных задачах, и что-то с этим надо делать.

• В части поведенческих аспектов (мягкость, жесткость, грубость, нерешительность).

Своевременная обратная связь имеет еще один смысл. Рано или поздно каждый руководитель сталкивается с необходимостью кого-то уволить, и промежуточные оценки помогают быть объективным.

Предположим, вы, пытаясь сохранить собственный душевный комфорт, не давали обратную связь подчиненному, который явно делал что-то не то или не так. Когда чаша вашего терпения (или, что еще хуже, чаша терпения вашего руководителя) переполнилась, вы зовете его и ставите вопрос об увольнении.

Одно дело – сказать: «Слушай, я трижды просил тебя делать то-то и так-то и не делать то-то. Мы откровенно это обсуждали, и теперь нам обоим видно, что ничего не получается. А задачи становятся только сложнее. Поэтому извини, но тебе лучше продолжить свою карьеру в другой компании». Все всем понятно, все справедливо. И кстати, не менее важно восприятие этой ситуации другими. При правильных заблаговременных действиях они подумают: «Да, есть за что».

И совершенно другое дело – когда для сотрудника эта новость прозвучит как гром среди ясного неба. «Как, почему, за что? Какая муха тебя укусила? Мы столько лет работали вместе, я всегда тебя поддерживал, у тебя не было никаких претензий ко мне – и на тебе, “ты уволен”?»

Даже эмоционально к такому разговору руководителю подготовиться сложно, потому что он чувствует свою вину за то, что не давал обратную связь все это долгое время.

И самое ужасное, что может случиться в этой ситуации, – руководителю будет так больно объявить подчиненному об увольнении, что он попросту этого не сделает. И гарантированно провалит задачу, а значит, похоронит и свою карьеру, и, возможно, карьеру целого коллектива подчиненных, к которым надолго приклеится ярлык неудачников.

?
Не забываете ли вы хвалить сотрудников, чтобы они не переживали за свое положение на работе?
Не переходите ли на личности, когда даете негативную обратную связь?
Используете ли негативную обратную связь как способ развития, подсказывая, что именно было не так и как сделать лучше?
Не загоняете ли себя и подчиненных в тупик, избегая негативной связи?

7. Вы продумываете формат и регулярность встреч с подчиненными?

Любой руководитель обязан встречаться с подчиненными для обсуждения прогресса, постановки новых задач и тестирования, как в целом коллеги себя чувствуют, каков уровень их энергии и мотивации.

Встречи по основным темам. Это тематические встречи, которые продолжаются до тех пор, пока не будет достигнут результат или принято решение. На них приглашают основных вовлеченных сотрудников, часто из смежных подразделений.

Например, это может быть подготовка к сделке, или подготовка к важному совещанию, или улучшение какого-то процесса.

Встреча с прямыми подчиненными один на один. Здесь вы проходитесь по основным задачам в работе. Для таких встреч важно задать формат, иметь индивидуальную доску руководителя – структурированный документ, где показаны текущие темы, задачи, статусы, вехи, то есть все, что нужно держать на контроле. Или формальные цели и ключевые показатели эффективности (КПЭ), или план работ – опять же, чтобы не забыть обсудить важные вопросы. Также на этих встречах следует почувствовать настроение, моральный дух сотрудника.

Редко бывает, что руководитель не назначает таких регулярных встреч с непосредственными подчиненными. Но есть три других типа встреч, игнорирование которых приводит к проблемам не так быстро, но тоже практически гарантированно.

Встреча с подчиненными ваших подчиненных один на один. Она имеет похожую структуру, но несет и дополнительный глубокий смысл.

• Вы получаете очень ценный источник информации о том, что на самом деле происходит в коллективе, – ваш прямой подчиненный мог приукрасить действительность или умолчать о проблеме.

• Вы глубже понимаете людей, набор их задач, их инструментарий и компетенции. И когда / если встанет вопрос о замене вашего прямого подчиненного, у вас будет полное понимание, на кого рассчитывать. Иначе придется или полагаться целиком на мнение уходящего коллеги, или пытаться угадать, не опираясь на информацию.

Общая встреча с подчиненными коллективами. На такой встрече можно не только решить задачу «все должны быть на одной странице, в одном информационном поле», но и почувствовать внутреннюю динамику команды (подробнее об этом см. в главе 12). Безусловно, для этого нужно внимательно наблюдать за коллегами во время всех встреч.

Участие во встречах коллегиальных органов. В любой компании есть набор формализованных органов, которые имеют специальные и иногда довольно существенные полномочия.

Например, правление или инвестиционный или кадровый комитет. Иногда они могут занимать значительную часть календаря. Например, весной у нас бо́льшую часть времени занимает обсуждение годовых оценок предприятий и функций корпоративного центра.

?
Есть ли в вашем календаре коллективные встречи не только с прямыми подчиненными, но и с их подчиненными?
Практикуете ли вы рабочие встречи один на один с прямыми подчиненными и их подчиненными?
Чувствуете ли на этих встречах настрой людей и их потенциал?

8. У вас есть система управления своими задачами – как ничего не забывать?

Чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице, тем больше задач на вас сваливается. Начиная с определенного уровня совершенно обычное дело – иметь примерно полтысячи задач, которые требуют вникания и контроля.

Все руководители придумывают себе системы по управлению этим хозяйством – как ничего не забыть и потом не оправдываться за невыполненную или плохо выполненную задачу. Кто-то заводит себе бизнес-помощников, которые ведут реестр задач, и ожидает, что те станут гарантами своевременного их выполнения. При этом такие ожидания не всегда оправданы.

Инициатор коммуникации – вы

Начнем с календаря. Его нужно заполнить регулярными встречами по отдельным темам, причем это касается как текущей деятельности, например оперативки, так и всевозможных проектов и инициатив, которые могут быть как формализованными и иметь Управляющий совет с прописанными полномочиями, так и неформальными. У них разный ритм: проекты всегда конечны, инициативы на разных фазах имеют сильно отличающийся ритм.

Секретов успеха встреч типа «оперативка» несколько.

• Четкая типовая структура. Все должны знать, какие вопросы регулярно обсуждаются. Ни для кого нет сюрпризов.

• Чистота данных. Бывает, что один сотрудник докладывает, что на складе 100 тонн продукта, а второй говорит «а вот по моим данным – 120 тонн». Мы подробно обсудим этот кейс в главах о данных и процессах.

• Понимание, какие управленческие решения принимаются на этой встрече. Иногда они и не принимаются, зато проговаривается конкретная тема и все участники находятся в одном информационном поле. Такая встреча превращается в платформу, где все могут высказаться, и отсутствие разногласий – тоже результат. Если же тема не стоит такого внимания, то иногда проще разослать всем участникам информацию и вообще не собираться.

Также на оперативках часто используются единый дашборд или сводка – как правило, в виде большой таблицы с кучей цифр.

Подчас такие таблицы и дашборды замусорены кучей детальной и малополезной информации.

Вот хорошая практика.

• Из каждого числа должно следовать, в порядке ситуация или нет. На складе 100 тонн продукта – это много или мало? А сколько ожидалось?

• Если ситуация не в порядке, то как ее исправить? Срочно распродать 50 тонн, чтобы осталось 50?

• Кто именно должен это сделать?

У встреч по инициативам в целом те же критерии эффективности, что и у «оперативки», но есть и несколько дополнительных.

• Неотвратимость. Часто можно услышать, например: «Надо принять решение, но мы пока не готовы, давайте соберемся позже» или «Мы выбились из графика, и теперь нужно представить на утверждение новый. Но он пока не готов, поэтому и нечего обсуждать». Никогда не соглашайтесь с такими аргументами. Часто нужно разобраться в проблеме и помочь команде ее решить.

• Механизм вскрытия правды. В нашей национальной бизнес-среде люди редко врут, но зачастую или преуменьшают проблемы, или просто не говорят о них. Бывает, что они не понимают сути проблемы или не видят других опций и молчат: «Ты же не спрашивал, чего тебя грузить проблемами! Я думал, что смогу их решить сам». А не говорят они потому, что, даже если и видят проблему, до последнего надеются исправить ситуацию самостоятельно, и тогда все прекрасно – никто и не узнает, что проблема вообще была, и не станет ругать. На практике такие исправления случаются редко, а вот последствия для проекта с каждым днем затягивания делаются все ужаснее. Поэтому важно предпринять ряд шагов.

– Придумать, как измерять прогресс. Это счастье, когда можно, как в капитальном строительстве, изобрести универсальную шкалу прогресса: «Должно было быть 78%, а имеем 75%. Почему?» Или использовать другую шкалу – освоение средств. А иначе вам дадут сотню фактов про опережения и отставания в разных мелких задачах, но это не сложится в одну большую картину и не позволит понять – есть проблема или нет.

– Завести роль «альтер эго», например офис управления проектом (подробнее см. в главе 33), который станет хозяином исходного графика: будет понимать все взаимосвязи между направлениями работы и выдаст альтернативное мнение.

– Контролировать самому ключевые вехи и факторы.

Затем нужно населить календарь встречами с уровнями «вы минус 1», «вы минус 2», «вы и команды под вашим управлением». Их задачи были рассмотрены в главе 7.

Итак, мы разобрались с крупными темами и инициативами, которые в течение длительного времени требуют регулярных встреч.

Теперь разберемся с «малышами». Это дела, которые решаются за одну, две, максимум три итерации. Хорошей практикой здесь считается наличие в принципе какой-нибудь системы, будь то специализированное мобильное приложение, софт на компьютере, Excel, записная книжка, напоминалки в календарях.

Главное – не полагаться лишь на собственную память. Причем в этой системе должны быть пометки и о том, что вы должны что-то сделать, и о том, что уже попросили кого-то и теперь ждете ответа.

Отдельная частая дискуссия – а можно ли роль такого «напоминателя» делегировать помощникам. Мнения здесь существенно расходятся: одни считают такое делегирование эффективным, поскольку оно освобождает руководителя от самостоятельного ведения реестра задач. Другие полагают, что толку в этом нет – помощник не так глубоко понимает суть проблемы, и его легко ввести в заблуждение, когда он собирает статусы.

Инициатор коммуникации – другой человек

Мы обсудили случаи, когда инициатор действия – вы. Очевидно, будут случаи, когда от вас что-то хотят начальник, коллеги, партнеры и подчиненные. Этим потоком тоже нужно грамотно управлять.

В наше время особняком стоит электронная почта. По времени ожидания отклика она находится посередине между сообщениями в мессенджерах и формальной перепиской.

Когда вы пишете в мессенджер, то, как правило, ожидаете, что ваш корреспондент ответит если не мгновенно, то уж точно в течение нескольких часов.

Если посылаете формальное письмо – возможно, придется подождать даже и недели.

Но больше всего проблем доставляет электронная почта, а точнее, разные ожидания.

Если я пишу вам сообщение, значит, без вашего участия не могу сделать свою работу – или без информации от вас, или без вашего формального согласования, или без помощи какими-либо вашими ресурсами.

Приведу сравнение. Иногда в крупном аэропорту из двадцати кабинок на паспортном контроле работают только три, остальные пустуют.

В результате очередь на выстраивается на целый час, и все громко возмущаются плохой организацией работы пограничников.

Неотвеченный email – это как такая пустующая кабинка. Вы не можете сделать что-то важное без помощи человека, а он молчит или отсутствует, хотя ответить вам – его прямая служебная обязанность.

Нет ни писаных, ни неписаных правил этики относительно сроков ответа, но можно посоветовать придерживаться следующих:

• если ответ занимает меньше двух минут – от продумывания до написания, – ответьте в тот же день;

• если вопрос явно срочный и не может ждать больше суток – ответьте в тот же день, даже если придется лечь спать попозже;

• на все сообщения, полученные в течение недели, ответьте до начала следующей, то есть до вечера воскресенья;

• если требуется время на содержательный ответ – ответьте, что получили сообщение, взяли его в работу и ожидаете, что сможете вернуться тогда-то, то есть обозначьте сроки.

Обеспечьте себе возможность отвечать на сообщения во время командировок и отпуска, в выходные. Максимально эффективно используйте время в дороге, любое ожидание. Больше времени останется на семью, хобби и себя.

?
Какой у вас объем управленческих задач? Есть ли у вас система отслеживания и собственных дел, и делегированных?
Имеется ли у этой системы запас прочности? Не отменяются ли уже сейчас встречи за недостатком данных или времени? Не теряете ли вы собственные мелкие задачи? Как планируете справляться, когда задач станет еще больше?
Есть ли у ваших оперативных встреч четкая структура? У всех ли участников встреч одинаковые источники данных и одинаковая их интерпретация? Назначаются ли сразу ответственные за возникающие задачи (и, соответственно, точки контроля)? Как у вас принято измерять прогресс и противодействовать сокрытию проблем?
Есть ли в вашей компании прописанные правила относительно сроков ответа на корреспонденцию? Придерживаетесь ли этих правил вы сами?

9. Какой у вас управленческий стиль?

Про одних руководителей говорят: мягкий, демократичный. Про других – жесткий, авторитарный.

Рассказывали (возможно, это легенда), что у лидера одной компании было правило увольнять крупного руководителя во время каждой своей командировки на предприятие: находил какой-нибудь недостаток, и несчастного публично выгоняли. Считалось, что таким образом поддерживается нужный уровень страха и дисциплины, без которых якобы невозможно наладить управляемость. Это один край спектра – «очень суровый руководитель». Есть и другой край – обсудим это ниже.

Безусловно, нет двух одинаковых руководителей. Как сама личность человека, так и его менеджерская «техника», а также опыт общения с собственными руководителями – все влияет на управленческий стиль.

Тем не менее есть некий «оптимальный коридор». Заступив за его границы, вы попадаете в зону неэффективности.

Что значит «слишком мягкий руководитель»? Никогда никого не критикует, не дает обратную связь, не дает оценку сделанной работе, не меняет, не ротирует? Как мы видели выше (в главе 6), это быстро создаст крупные проблемы с результативностью, управляемостью и моральным климатом в коллективе. Представьте школу, где всем двоечникам и троечникам ставят пятерки. Много ли будет энтузиазма у отличников продолжать хорошо учиться?

И наоборот, что происходит, если руководитель слишком жесткий? Вообще никогда не дает второго шанса сотрудникам, никого не хвалит, неадекватно оценивает даже хорошо сделанную работу, несправедливо ее критикуя? Рабство давно отменили, поэтому сначала лучшие, а потом и остальные сотрудники начнут уходить, если они не мазохисты. Возникнет текучка, упадет уровень энергии в коллективе. Задачи решать станет некому, и опять пострадает результативность. Поэтому в реальности истории про эффективных супердемократов, как и супертиранов – чаще всего мифы. Руководитель обязан делать свою работу как на одной, так и на другой стороне «управленческой луны».

Есть еще один угол зрения, который тоже можно отнести к стилю руководства, но который не укладывается в линейную модель «жесткий – мягкий»: когда руководитель принимает решения не на основе управленческого анализа и данных, а на основе эмоций. Если кто-то вызвал его раздражение, то он может не только с ходу предпринять карьерные шаги – понизить, уволить «в 24 часа», – но и принять бизнес-решение, которое будет неоптимальным. Например, неквалифицированный руководитель проекта не может толком рассказать о его содержании – закроем проект. Не может доложить статус дел по своему направлению – переподчиню сейчас же все направление другому. Или так: пришел на работу в хорошем настроении – согласовал ввод дополнительных ставок под такую-то задачу. Пришел в плохом – всем отказал.

Все же в правильной модели руководства решение не должно зависеть от эмоций, как бы ни было трудно их подавить.

?
Если вернуться к главе 4 и главе 5 и проанализировать вашу манеру руководства – можно ли назвать ее излишне мягкой или чересчур авторитарной? Эффективна ли она в вашем контексте? (У подчиненных, кстати, может быть собственное мнение на этот счет.)

10. Какова культура подразделения и надо ли ее менять?

Часто можно услышать: «Ну, тут тяжелый случай. Нужно менять культуру». И зачастую звучит это в следующем контексте:

• поменять эту культуру тяжело или невозможно;

• никто не знает, как это вообще делается;

• поэтому не надо и пытаться.

Культуру менять действительно непросто, но точно можно. Для начала давайте разберемся, что это вообще такое в бизнес-контексте.

Есть множество определений, но имеют в виду все примерно одно и то же. Например, есть вот такое: культура – это набор успешных в прошлом практик. Эти практики разделяются большинством сотрудников и явно или неявно прививаются новичкам как правила поведения: что можно, что нельзя, что допустимо, что нет. Те видят, как все устроено в организации, и начинают придерживаться правил своего нового «племени».

Другие говорят про традиции и стандарты процессов. Третьи – про совокупность моделей поведения, ценностей, неформальных установок «здесь так принято».

Представьте, что вы приехали в другую страну. Повсюду мусор, все бросают его прямо на землю или на пол. Вам нужно выбросить фантик от конфеты, и вы оказываетесь перед выбором: или долго и упорно искать урну, которой нет в зоне видимости, или носить мусор с собой, или же просто бросить под ноги, как все. Вы бросаете и оборачиваетесь – не осудит ли вас кто-либо, – но никто не обращает на происходящее внимания. Вы решили проблему самым энергоэффективным и удобным способом. При этом никто на вас не наехал, а улица и так была замусоренной задолго до вас, так что ваша совесть вроде как и чиста. Значит, это была успешная практика.

А если вы бросили фантик на пол в стране, где улицы моют с шампунем и где население не терпит никакого мусора на улицах, вас с вашим фантиком схватят за руку, начнут стыдить, а может, еще и позовут полицию и заставят заплатить штраф. Тогда это будет неуспешная практика.

Еще одно определение культуры, которым часто пользуются, – это «как сотрудники себя ведут, когда за ними никто не наблюдает». Но оно несколько ограничено индивидуальным поведением, вроде бросания мусора, а культура часто важна именно в том, как люди взаимодействуют друг с другом.

Какие бывают культуры? Это может быть культура замалчивать проблемы, мириться с дурацкими бизнес-процессами («Не высовывайся, ты чего – самый умный? Еще сам по голове и получишь»), культура кричать на подчиненных и коллег, культура очень большой иерархической дистанции («Запишись ко мне на прием за год и изложи просьбу письменно») или культура открытых дверей, культура быть на вы или на ты, культура носить костюм и галстук или джинсы и худи.

Если вы обнаружили, что вверенный вам коллектив теряет эффективность из-за каких-либо неправильностей культуры, то инициируйте изменение. Это стандартный процесс управления изменениями (см. главу 45), но с несколькими особенностями.

• Культурные изменения всегда должны идти от первого лица компании. Если он продолжает действовать по-старому, то никакое изменение невозможно, нужно донести это до него.

• Нужно абсолютно без исключений, методично следовать новым правилам самому.

• Нужно требовать выполнения новых правил от подчиненных и не пропускать ни одного их нарушения, мгновенно реагировать и требовать исправить.

• Нужно объяснять, почему правила именно такие и чего конкретно мы ожидаем.

Как мы уже обсудили, культуры бывают очень разные, но в двух взаимосвязанных аспектах они делятся на эффективные и не очень.

Первый аспект: принято ли в коллективе говорить о недостатках и исправлять их.

Если что-то в компании устроено неоптимально, у людей в атмосфере замалчивания есть сразу несколько причин не делать ничего.

• Кто-то ведь отвечает за это, значит, он плохо сделал свою работу. За вскрытие недостатка он или его начальник затаит на вас обиду и потом отомстит. Да и вообще, зачем ссориться, это неприятно.

• Меня же самого могут попросить исправить состояние дел. Это лишняя работа.

• Не факт, что тот, кому поручат исправление, справится с задачей.

Второй аспект (часто это проявление первого): разрешается ли высказывать мнение, которое не совпадает с мнением руководителя.

Культура «я начальник, ты дурак» создает мнимый комфорт для руководителя, потому что его мнение не оспаривается, его авторитет выглядит очень прочным. Но часто руководитель не знает всех нюансов проблемы или менее опытен, чем его подчиненный, в этой конкретной теме. И в атмосфере молчания будет принято не лучшее решение.

И волки сыты и овцы целы тогда, когда сначала вопрос всесторонне обсуждается всеми причастными при модерации руководителя и только потом принимается итоговое решение, которое подлежит неукоснительному исполнению.

Поэтому успешные организации делают постоянное самосовершенствование частью своей культуры.

?
Можете ли сформулировать, какие неофициальные правила и установки вы замечаете в вашем подразделении или компании? Что конкретно нужно оставить, что поменять и почему?
Если первое лицо компании конструктивно относится к предложениям улучшений, можно ли попросить его лично модерировать встречу с коллективом по изменениям, а затем заручиться его поддержкой в строгом исполнении совместного решения?
Есть ли у вас терпение и энергия (см. главу 13) управлять изменениями, не давая поблажек ни себе, ни другим, ни даже своему руководителю, а в идеале сделать это регулярным процессом?

11. Как настроить отношения в команде?

Какого рода проблемы иногда наблюдаются в коллективе:

• сплетни за спиной;

• недоверие к кому-либо;

• регулярные необоснованные жалобы общему начальнику на коллег;

• обесценивание чужих заслуг;

• нежелание помогать друг другу в общих задачах.

Почему иногда людям кажется выгодным утопить коллегу? Вот две классические причины.

Первая: «Если он облажается, то я буду выгоднее выглядеть в глазах своего начальника. Тот подумает: вот надо же, что ни поручу Николаю, ничего не получается, а что поручаю Сергею – везде успех. Вот он и есть мой преемник».

Вторая: «Наш начальник без оснований слишком доверяет моему коллеге. Я же лучше, а он дает ему больше задач, больше прилюдно его хвалит. Это неправильно. Дам коллеге облажаться, чтобы восстановить вселенскую справедливость».

Критически важно сразу задать правила и ценности работы в коллективе, которые однозначно дают всем понять: топить коллег запрещено, такое поведение повлечет гнев руководителя и наказание.

Важно избавляться от токсичных сотрудников, если они не исправляются. Не только от тех, кто топит других, но и от склонных к постоянным мелким пакостям, от злопамятных и обидчивых, разносящих сплетни, инициирующих обсуждение личной жизни коллеги, постоянно сравнивающих себя и свои результаты с другими, при этом обязательно высмеивая чужие успехи и провалы и так далее. Возможно, токсичный сотрудник – хороший эксперт в своей области, но его все равно нужно менять, так как на длинной дистанции гораздо больше вреда от токсичных флюидов, чем пользы от профессиональных компетенций.

Правила игры, заданные руководителем, – уже половина успеха.

Вторая половина – регулярный обмен обратной связью между коллегами на горизонтальном уровне и обратная связь вверх, то есть начальнику.

Заметим, не все руководители считают, что подчиненные должны качественно взаимодействовать и поддерживать друг друга.

Я видел организации, где все было с точностью до наоборот: руководитель поощрял конфликты, в том числе намеренно устраивал пересечение зон ответственности, чтобы быть постоянным арбитром возникающих противоречий. Так он лучше узнавал полезную информацию и предотвращал сговоры подчиненных против себя.

Мне такой способ управления видится следствием:

• плохой работы по подбору команды;

• плохого знания собственной организации;

• невыстроенных бизнес-процессов с правильными метриками.

Считаю этот стиль крайне неэффективным и не могу его рекомендовать.

?
Кто из ваших подчиненных имеет обыкновение сплетничать, злорадствовать, манипулировать? Стоят ли его экспертные качества снижения общего настроя в коллективе?
Высказывали ли вы свое негативное отношение к этому? Что вы уже сделали для внедрения открытой конструктивной обратной связи по горизонтали и вертикали и что еще можете сделать?
Если ситуация не исправится, готовы вы ли на решительные кадровые изменения?
Если это явление массовое, то не может ли быть причина в вас самом? В подборе команды, в незнании организации, в процессах и метриках? Наконец, в том, что вы сами подспудно все это поощряете, невзирая на риск развала команды?

12. Как поддерживать энергию и мотивацию коллектива?

В прямые задачи каждого руководителя входит поддержание нужного уровня энергии и энтузиазма в своем коллективе.

Но иногда команда или ее отдельные члены говорят, что крайне устали от работы и измотаны, или даже прибегают к термину «выгорание».

Руководитель определяет объем работы каждого сотрудника, так что реагировать на это – прямая его обязанность. Вопрос – как именно реагировать. Нужно ли автоматически, «линейно» снимать нагрузку с такого сотрудника и перераспределять ее другим?

Что такое «много работы»?

Все мы видели творческих людей, которые буквально горят своей работой и готовы чуть ли не круглосуточно выполнять какую-то очень интересную и амбициозную задачу. Они получают от работы огромное удовольствие и не променяют ее ни на что другое. Думаю, когда-то каждый из нас был в такой роли.

И наоборот, видели, как уже к обеду сотрудник ноет: «Ну когда же этот рабочий день закончится!»

Значит, арифметическое количество часов – не очень хороший критерий.

Предлагаю рассмотреть два аспекта: общеорганизационный и индивидуальный.

Начнем с общеорганизационного аспекта. Все организации устанавливают писаные или неписаные правила, сколько часов нужно проводить на работе. Я встречал компании, где не принято уходить с работы раньше начальника. В других считалось обязательным приходить на работу по субботам, хотя это официальный выходной день.

Иногда целые отрасли и бизнес-сегменты устанавливают правила для успешных сотрудников. Например, в управленческом консалтинге в нулевых было принято работать не меньше 60 часов в неделю. В то же самое время сотрудники инвестиционных банков мировых финансовых столиц говорили, что работодатели ожидают от них работы по 100, а иногда и по 120 часов в неделю.

В разных странах отношение к количеству рабочих часов тоже разное: датчане и французы в целом за то, чтобы поработать меньше. А южные корейцы и японцы – наоборот.

Если вы считаете, что способны повлиять на часовую нагрузку своего коллектива (а в какой-то мере вы всегда можете это сделать), то стоит принять в расчет следующие факторы:

• альтернативы для сотрудников;

• конкуренты;

• последствия уменьшения или увеличения нагрузки.

Допустим, в вашей организации мечтает работать каждый, конкурс к вам – тысяча кандидатов на место, а конкуренты, хоть и хуже вас, из своих сотрудников выжимают за копейки все соки. В этом случае сотрудники готовы, что называется, «пройти лишнюю милю», работать и много, и по выходным – до тех пор, пока у них сохраняются мотивация и энергия. Пока они относительно счастливы и продуктивны, компания максимизирует отдачу на каждый потраченный на зарплату рубль.

Другая крайность – вы, наоборот, трудитесь в не особо престижной компании, которая испытывает трудности с набором сотрудников, да еще и не может себе позволить адекватно оплачивать их труд. Тут у вас выбор невелик, никто не потерпит и минуты переработки.

Теперь обратимся к индивидуальному аспекту. Что может влиять на проблемы с загрузкой, например у менеджера среднего звена, кроме долгих часов на работе?

• Неумение делегировать. Он исповедует принцип «если хочешь сделать хорошо, сделай это сам», хотя мог бы и должен перепоручить часть задач своим подчиненным.

• Набрал слабую команду и теперь рад бы делегировать, да некому.

• Вы дали ему недостаточно свободы в принятии решений, слишком много микроменеджмента. Чем больше творчества, чем больше решений сотрудник вправе принимать сам, тем больше интереса и энергии к работе он проявляет.

• В компании неэффективные бизнес-процессы. Если готовятся слишком подробные документы, делаются сверх детальные анализы, причем с жесточайшими дедлайнами, а потом все это не используется, то возникают две проблемы: во-первых, собственно переработки, а во-вторых, усилительный эффект от все более очевидной бесполезности, бессмысленности действий.

Отдельно нужно остановиться на вопросе так называемого выгорания.

Если отдельные сотрудники демонстрируют апатию, плохой сон, жалуются, что трудно подняться по утрам и невозможно сфокусироваться на задачах, то посоветуйте хорошенько отдохнуть, сходить в отпуск. Если нужно – в длительный, пусть за свой счет: здоровье дороже. А может быть, стоит обратиться к врачу. Ведь выгорание – это медицинский термин, так же как и депрессия. Это не усталость и не плохое настроение. На эту тему написано много статей, в том числе медицинских. Поэтому в тяжелых случаях попросить медицинской помощи вовсе не зазорно.

Материальное вознаграждение

Есть несколько черно-белое, но все же логичное разделение труда на умственно-творческий и физическо-механистический.

Первый требует от сотрудника проявления изобретательности, творческого подхода, проявления любопытства, регулярного самосовершенствования.

Почти все организации мира исходят из того, что если заплатить сотруднику премию больше, то он будет работать лучше. И чтобы добиться от него нужного результата, нужно пообещать ему больше денег.

Это часто так и есть для профессий, связанных с физическим трудом. Допустим, мне нужно выкопать канаву. Я могу копать интенсивно, а могу не торопясь, с перекурами и длинным перерывом на обед. Если мне нужны деньги и разница в вознаграждении ощутима, то я, пожалуй, буду работать побыстрее. Отсюда и родилась сдельная оплата труда, которая в таких профессиях часто и эффективно используется.

Но для творческих и интеллектуальных профессий это совсем не так. Поэт или ученый не выдадут в два раза более гениальное произведение, если заплатить им в два раза больше. Равно как и менеджер в этом случае не станет в два раза более квалифицированным руководителем. Посоветовал бы почитать на эту тему бестселлер Дэниела Пинка «Драйв»².

Для таких профессий вознаграждение должно отвечать двум простым критериям.

• Быть справедливым с точки зрения рынка. Если сотрудника ежедневно хвалить и ставить в пример, но он узнает, что в другой компании ему бы заплатили существенно больше, он будет ощутимо демотивирован, поскольку решит, что нарушен принцип справедливости.

• Быть справедливым с точки зрения сравнения с коллегами. Если платить сотруднику в два раза больше рыночных альтернатив, но он узнает, что его коллеге выплатили премию больше, чем ему, и при этом, как ему кажется, незаслуженно, – он будет крайне демотивирован.

При этом я убежден, что если два этих критерия удовлетворены, то абсолютный размер премии ни на что не влияет.

Сотруднику важна обратная связь от руководителя, оценка его труда и способностей, позиционирование его внутри коллектива (статус). Это передается другими инструментами. А премия – всего лишь артефакт отношения руководителя.

Здесь нужно сделать оговорку. Если в системе вознаграждения существенную часть дохода составляет именно переменная часть, то есть те или иные виды премии, то, не получив ее, сотрудник начнет воспринимать уже свое суммарное вознаграждение как несправедливое и нерыночное.

Эмоциональное лидерство

Руководитель должен быть на виду. Его поведение зачастую копируют, и уж точно считывают его невербальные сигналы. Если он постоянно мрачен и уныл, сомневается в успехе – не ожидайте, что команда начнет фонтанировать энергией и инициативой.

А вот как обеспечить инициативу и работоспособность в коллективе, поговорим в следующей главе.

?
Считают ли сотрудники, что у них переработок больше, чем в компаниях-конкурентах?
Возможно ли, что причина переработок в неумении ваших подчиненных управлять своим временем и/или делегировать задачи (и есть ли кому их делегировать)?
Нет ли у вас бизнес-процессов, которые генерируют бессмысленную работу, отнимающую у сотрудников отдых и энергию? А может быть, этот генератор – вы сами?
Как у вас устроена система материальной и (особенно) нематериальной мотивации?
Не создает ли кто-то негативный фон своим подавленным состоянием и не нужна ли этому человеку морально-психологическая помощь?

13. Где самому взять энергию?

Если проводить аналогию с футболом, то, допустим, вы величайший Мастер. Весь мир восторгается вашей техникой обводки, умением читать игру и находить нестандартные передачи, выводя партнеров по команде на убойные позиции. Ваши дальние точные удары, голевое чутье и так далее тоже достойны восхищения.

В игре против заведомо слабой команды этих качеств достаточно: можно, не напрягаясь, обыграть их одной левой.

Но если, выходя на поле против сильной команды, вы не выложитесь до конца, то проиграете.

Мастерство не пожизненная индульгенция, не освобождение от необходимости пахать, потому что ваши противники – тоже суперпрофессионалы, но готовые выложиться полностью.

В работе руководителя все очень похоже. Чтобы эффективно управлять людьми и процессами, нужно иметь необходимые навыки, мастерство. Но, приходя каждый день утром на работу, приходится включаться, погружаться в новые ситуации, мотивировать коллег, решать очередные сложные задачи, бороться с возникшими кризисами, готовиться к сложнейшим судьбоносным переговорам.

Не получится проехать, как говорят в спорте, на классе. Точнее, получилось бы, если играть не в топовом клубе высшего дивизиона на лидирующей позиции, а в клубе третьего дивизиона. Тогда действительно за счет своих качеств можно помочь клубу выиграть, не выложившись «до седьмого пота». Но в таком случае и оплачиваться эта работа будет гораздо ниже. А кроме того, работать при таких условиях станет неинтересно, да и мастерство без серьезной тренировки начнет теряться.

Точно так же и в менеджменте. Если компания ищет руководителя на важную позицию, она ожидает, что тот будет не только обладать соответствующим мастерством, но и станет выкладываться по полной. От энергичного сотрудника можно получить существенно бо́льшую отдачу.

Например, руководитель без должного уровня энергии:

• не станет критически относиться к представленному ему плану действий по проблеме, согласует его не глядя;

• закроет глаза на некачественный бизнес-процесс в своей зоне ответственности: «Да ладно, сойдет, работает же сейчас, и никто не умер»;

• откажет сотруднику, который придет с инициативой, требующей вникания, проработки, а то и арбитража: «Нет, не будем начинать, сейчас не время».

Наконец, руководитель не может быть вялым, потому что он маяк для своих подчиненных, ролевая модель, образец. Это мы обсудили в прошлой главе. Если он начнет лениться, то его вольно или невольно начнут копировать, он задаст антистандарт, а это работодателю уже и вовсе не понравится.

Поэтому хорошему руководителю, как и спортсмену, нужно где-то брать энергию. Во многом методы перекликаются с мотивированием собственной команды, но тема эта настолько важная, что хотелось бы акцентировать на ней внимание, стоя, что называется, «перед зеркалом».

Первое – руководителю нужна скоростная умственная выносливость. К счастью, мозг можно тренировать так же, как и мышцы. Если в начале карьеры у вас после третьего сложного и интенсивного совещания уже «дымились мозги» и хотелось прилечь отдохнуть, то со временем до конца рабочего дня будет сохраняться относительная свежесть и высокая работоспособность. Не сдавайтесь и увидите, как эта скоростная выносливость будет улучшаться.

Второе – возможно, очевидный, но регулярно игнорируемый трек – собственно физическая форма. Недосып, лишний вес, отсутствие регулярных физических нагрузок, алкоголь накануне рабочего дня даже в небольших дозах – все так или иначе будет работать в минус. Может быть, никакой трагедии не произойдет и оставшегося уровня энергии хватит для решения неотложных задач. Но хорошо выспавшийся, здоровый и спортивный руководитель точно мог бы сделать и успеть больше.

Третье – как мы уже обсуждали, добавляют энергии интересные задачи, где есть значительная самостоятельность в принятии решений. Конечно, далеко не всегда мы можем определять, чем заниматься, а чем нет, но иногда можем на это влиять. Никогда не вредно определить, что для вас важно, и поговорить об этом с начальником. Может быть, где-то он допускает слишком много микроменеджмента, и вы можете честно сказать, что хотели бы большей свободы в принятии решений. Можно периодически сообщать, какие задачи вас интересуют, например внедрение сложных изменений, и, когда такая возможность предоставится, он вспомнит и поручит это дело именно вам.

Четвертое – работает положительная обратная связь через достижения. Когда мы успешно справляемся с задачей, то растем в собственных глазах, у нас улучшается настроение и прибавляется энергии. Поэтому готовность пройти «лишнюю милю», чтобы сделать текущую инициативу или проект успешными, окупается вдвойне. И напрямую (вас все будут хвалить, заплатят большую премию), и опосредованно (для следующей задачи будет больше энергии).

Пятое – поддержка от ваших руководителей. Еще одна причина регулярно видеться с руководителем – заручиться его поддержкой. Это происходит не только на логическом уровне, но и эмоционально. Выходя из кабинета руководителя после содержательного обсуждения, получив вывод «молодец, хорошо движемся, так держать», сотрудник всегда получает что-то вроде инъекции адреналина.

Итак, мы обсудили, что нужно делать, чтобы уровень энергии был выше. Дальше возникает вопрос: а от чего еще зависит ваша управленческая мощность, то есть объем задач, которые вы способны успешно переваривать в единицу времени. И один из важнейших факторов здесь – качество вашей команды, людей, на которых вы опираетесь в своей работе.

?
Какой уровень энергии вы в себе чувствуете по пятибалльной шкале?
Что вы уже делаете для бодрости ума и тела? Что планируете еще?
Фиксируете ли вы свои успехи и замечает ли их ваш руководитель?
Что вам сейчас интересно в работе? Есть ли идеи, с которыми можно прийти к руководителю – и тем самым получить энергию для новых дел?

14. Вы транслируете подчиненным запреты?

Комплаенс (англ. compliance; от глагола to comply – соответствовать) буквально означает соблюдение – действие в соответствии с запросом или указанием; повиновение. Или, точнее, соответствие каким-либо внутренним или внешним требованиям, нормам.

Каждое государство имеет огромный свод законов. Их все не сможет запомнить и даже прочитать ни один юрист, не говоря уже об обычных людях, не имеющих отношения к юриспруденции.

Но, как ни странно, для обычной жизни в социуме нужно знать не так уж много правил – если, конечно, человек не задался целью узнать, какое наказание ждет за их нарушение. Нельзя, например, применять насилие к другим, нельзя воровать, нельзя переходить дорогу на красный свет, шуметь по ночам, публично ругаться матом и так далее.

Как только человек соберется заняться чем-то специфическим, государство погружает его в новые правила. Например, хочешь ездить на автомобиле – изволь получить водительские права: выучи правила дорожного движения и сдай экзамен.

Приходя на работу, каждый сотрудник тоже должен ознакомиться с огромным количеством так называемых локальных нормативных актов. Это требование закона.

Но большинство быстро забывают детали. А тогда как быстро ориентироваться в том, что можно и что нельзя? Особенно если это не законы, а внутренние правила?

Конечно же, правила в разных компаниях различны. Тем не менее некоторые «области регулирования» присутствуют у большинства. Постараемся привести здесь основные, исполнения которых вы, как руководитель, должны добиваться – и которые должны выполнять сами.

• Нельзя предвзято и неуважительно относиться к сотрудникам, занижать им оценки за месяц, квартал или год, если на самом деле они отработали хорошо.

• Нельзя давать невыполнимые задания. И наоборот, нельзя иметь «любимчиков», несправедливо продвигать, незаслуженно повышать зарплату.

• Компании часто регулируют, какие подарки допустимо принимать, можно ли соглашаться за счет партнера пожить в пятизвездочном отеле во время конференции, кто должен заплатить за ужин в дорогом ресторане с коллекционным вином.

• Компании регулируют, в какой служебной взаимосвязи могут находиться родственники. Например, может ли сын быть в прямом подчинении у отца.

• Если у вас или ваших близких родственников есть компания, состоящая в бизнес-отношениях с вашим работодателем, вы должны его уведомить об этом, даже если такого запрета официально нет. Здесь правила разных компаний сильно различаются.

• Нельзя разбалтывать коммерческие секреты. Некоторые документы имеют гриф «коммерческая тайна», и есть определенный порядок обращения с ними: как их копировать, пересылать. А есть просто чувствительная информация: о ценах продаж и закупок, стратегических планах, особенно планах о будущих сделках, прогнозы прибыльности и так далее. А если сотрудники не знают, что секрет, а что нет, то вот хорошее правило для управленца: с журналистами должны общаться только специально выделенные люди. Они проходят специальное обучение и имеют единый свод информации – цифры, сроки и так далее. Остальным с журналистами общаться нельзя.

• Если вы работаете в производственной компании, то сотрудники должны строго соблюдать правила безопасности. На производстве или в строительстве, например, обязательны каски, страховочные пояса, блокировки. Нельзя приходить на работу в состоянии алкогольного или наркотического опьянения.

• И уж конечно, мгновенную реакцию у вас должно вызывать известие о взятке или о домогательствах в вашем подразделении.

?
Серьезно ли вы сами относитесь к соблюдению правил и законов? Требуете ли от сотрудников знакомиться с нормативной базой компании и следовать предписаниям?
Как вы сами помогаете подчиненным принимать решения в сложных этических ситуациях? Есть ли у вас свод правил корректного гостеприимства? Описаны ли правила работы с родственниками? А с прессой? Консультируетесь ли вы по подобным сложным вопросам с юристом?

15. В вашем подразделении бывали откаты?

Я не хочу обходить эту тему, поскольку стремлюсь рассмотреть максимум ситуаций, в которых вы можете оказаться, сами того не желая.

Мир состоит не только из высокомотивированных, профессиональных и абсолютно честных людей, и нам нужно быть хорошими управленцами в этом реальном мире. Понимать проблему откатов руководителю важно по нескольким причинам.

• Чем выше должность и чем большие бюджеты находятся в управлении какого-либо сотрудника, тем выше риск, что рано или поздно кто-то из подрядчиков начнет искушать его.

• Ваша работа как руководителя – следить, чтобы этого не происходило в вашей зоне ответственности. Воровство подчиненного или организация им бизнеса на стыке с бизнесом вашего работодателя может прилично повредить вашей карьере.

• Еще одна ваша работа как руководителя – воспитывать подчиненных так, чтобы они не решились на это в будущем. Есть лечение болезни, а есть ее профилактика.

В первые годы работы мы наблюдали такие явления достаточно часто, но смогли быстро их выкорчевать.

Итак, начнем с основ. Откуда это берется.

Всегда, когда возникает переток денег между компанией и окружающим миром, возникает пространство для злоупотреблений.

• Если компания что-то покупает, то контрагенту выгодно продать ей свой продукт подороже. А если компания что-то продает, то партнеру выгодно купить дешевле.

• Подрядчик не смог произвести работы вовремя или с должным уровнем качества и хочет, чтобы заказчик закрыл на это глаза или чтобы не выставлял штраф, хотя условия договора позволяют это сделать.

• Контрагент пытается сделать так, чтобы компания согласилась принять товар недостаточного качества.

Список можно продолжать. Поэтому иногда нечистоплотные контрагенты пытаются подкупить сотрудников компании, которые могут повлиять на итоговую стоимость или другое решение.

Конечно, компании своими процессами защищаются от такого развития событий. Есть строго прописанные правила, например конкурсы или категорийные стратегии (см. главу 34). Некоторые компании создают специальные узкопрофильные контрольные подразделения: например, контроллинг продаж или закупок. Решения принимаются коллегиально – чтобы никто единолично не мог принять решение ни о цене, ни о выборе победителя. Есть специальные службы экономической безопасности. Есть внутренний аудит, который пусть постфактум, но анализирует все случаи и может обнаружить непорядок.

Но при всем этом в некоторых компаниях нет-нет да и случаются скандалы со злоупотреблениями. Да, выстроенные эшелоны защиты, безусловно, помогают. Но против них действует энергичный креатив и – к сожалению – иногда побеждает.

Я слышал даже о компаниях, где эта практика была осознанно внедрена менеджментом: все делились откатами с начальниками – некоторым даже ставили цели на месяц в рублях. Иногда менеджмент таким образом обманывал акционеров. Иногда это делалось с ведома акционеров, и тогда они вместе обманывали государство, недоплачивая налоги.

Также бывают случаи, когда акционер частной компании просто закрывает глаза на воровство подчиненных: «Все равно везде воруют, а мне хватает и так», – настолько ему не хочется ссориться, проводить неприятные разбирательства. Но здесь вопрос не только в деньгах, но и в репутации.

Так или иначе для нашего дальнейшего повествования хорошо подходит фраза из «Песни о друге» Владимира Высоцкого: «Вверх таких не берут и тут про таких не поют». Продолжим говорить о нормальных компаниях, которые ставят своей целью максимизацию акционерной стоимости законными методами. Ниже привожу тезисы, которые следует транслировать сотрудникам относительно откатов.

• Совесть – лучший контролер. Многие никогда в жизни не поступят нечестно, просто потому что их так воспитали родители.

• Как смотреть в глаза руководителю, если он верил вам, в вас вкладывался, жертвовал ради вас своим временем, своими интересами, а вы подложили ему карьерную свинью?

• Вы можете испортить себе карьеру на всю оставшуюся жизнь, потеряв больше, чем заработаете на конкретной схеме.

• Вы рискуете попасть в тюрьму, и даже надолго. Работодатель может подать в суд и потребовать вернуть украденное. На момент написания этой книги за крупный доказанный откат можно было получить срок до 12 лет.

• Вас могут сдать партнеры: если в очередной раз с вами не договорятся про обоюдовыгодные условия, им выгоднее будет вас слить в надежде договориться с вашим преемником.

• Вас могут сдать конкуренты тех, кому достался контракт, даже если не будет прямых доказательств, они обратят внимание руководителей на набор странностей и нестыковок.

• Вас могут послать на полиграф, то есть детектор лжи. Сами по себе его показания не станут основанием, например, судебного иска. Но вы рискуете потерять должность или оказаться уволенным под другим предлогом – например, сокращения штатов. Или, наоборот, при приеме на работу потенциальный новый работодатель не захочет вас нанимать, узнав от кого-то о результатах теста или об отказе проходить его – ведь он вовсе не обязан брать вас на работу.

• От вас могут отвернуться близкие и друзья, если у них другие ценности.

Теперь поговорим о том, какое поведение членов вашей команды должно натолкнуть на подозрения.

• Сотрудник явно тратит больше, чем зарабатывает, и это заметно по тому, на какой машине он ездит, как проводит отпуск, где купил квартиру. Так попадаются лишь недалекие люди, но иногда желание пустить пыль в глаза и хвастаться своим статусом перевешивает.

• Отказ, часто неоднократный, занять более высокую должность – если на текущей у него есть возможность влиять на условия сделок, а на предлагаемой позиции ее не будет, хотя зарплата и грейд там выше. Сотрудник говорит: «Мне и здесь хорошо» или «Я не потяну». А вы недоумеваете, откуда такая необычная скромность.

• Раз за разом на конкурсах побеждает один и тот же контрагент. Хотя его преимущества перед конкурентами неочевидны.

• По рынку идет слух, что в вашу компанию невозможно попасть. Иногда люди удивляются, почему проигравшие контрагенты не приходят и не жалуются сами. А дело в том, что такой нечистоплотный сотрудник иногда искусно убеждает контрагентов, что тут такие правила и на самом деле откат берет руководитель, а сам он всего лишь ничего не решающий посредник.

Один из полезных профилактических приемов – регулярное общение с основными контрагентами, которое полезно делать в двух форматах.

• «День поставщика» – как пример работы с поставщиками. Это публичный формат, когда компания рассказывает о своих планах и правилах. Например, что она собирается закупать в следующем году и изменились ли критерии того, что покупать, и к самим поставщикам. Это и помогает партнерам лучше подготовиться к конкурсам и создает ощущение большей прозрачности в процессе.

• Индивидуальные встречи с партнерами, в первую очередь с теми, кто давно уже не выигрывал конкурсы, хотя периодически на них подавался. Им особенно важно объяснять, что не так с их предложениями, иначе они будут жаловаться, что к ним относятся предвзято. И из-за них часто сотрудников подозревают в сговоре с теми, с кем они, наоборот, общаются много.

?
Отслеживаете ли вы признаки возможного подкупа подчиненных контрагентами: несоразмерные траты, цепляние за «хлебную» должность, необъяснимые победы в тендерах какого-либо поставщика? Реагируете ли мгновенно?
Есть ли в компании системы, которые помогают предотвращать злоупотребления?
Открыты ли вы сами для общения с поставщиками, знаете ли, как выглядит ситуация с их стороны?

16. Что делать, если в вашем коллективе возник бунт?

В большинстве случаев, если руководитель все делает правильно и сам коллектив подобран верно, революционных настроений не возникает. Тем не менее в природе они случаются, и полезно знать как их типичные причины, так и рецепты «лечения».

Какие встречаются основные триггеры?

Частая причина – само назначение нового руководителя, которое воспринимается кем-то в коллективе как незаслуженное. Особенно если такой товарищ сам видел себя в этом кресле. Тогда он начинает пробовать конкурента на зуб: дерзить, отказываться выполнять задачи, прилюдно высмеивать.

Или же новый руководитель продемонстрировал свою неопытность:

• показал некомпетентность, приняв какое-то решение без достаточной информации;

• не отреагировал на отказ подчиняться;

• не отреагировал на плохо сделанную работу;

• принял решения, например кадровые, или даже просто оценил чью-то работу так, что важная и сильная часть коллектива решила, что это несправедливо;

• не принял никакого решения, когда его обязательно нужно было принять.

Попав в ситуацию бунта, нужно быстро и решительно сделать три шага.

1. Рассказать своему руководителю, что случилось, что планируете делать, а также заручиться его поддержкой.

2. Объявить выговор или прилюдно уволить главного зачинщика.

3. Собрать коллектив, признать свои ошибки, но подчеркнуть важность единоначалия и важность сохранения управляемости. При необходимости – в присутствии своего руководителя, который должен оказать публичную поддержку.

?
Для профилактики бунтов убедитесь:
Установили ли вы правильную дистанцию начальник – подчиненный (см. главу 4)?
Избавили ли команду от токсичных сотрудников?
Ведете ли работу над собой, чтобы можно было сказать, что вы знающий, решительный, требовательный и справедливый руководитель?

1.Айзексон У. Илон Маск. М.: АСТ, 2024.

2.Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. М.: Альпина Паблишер, 2015.

Bepul matn qismi tugad.