Kitobni o'qish: «Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми»

Name: Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми
Author: Тесса Уэст
ISBN: 9785001955238

Shrift:

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

* * *

Моей семье – Джею, Мэтти, Джеку, Энни, родителям и брату Джастину, который всегда дарил мне вдохновение, а также моим студентам и давним коллегам, которые показали мне, какая это отличная штука – работа, если работаешь рядом с правильными людьми. Не проходит и дня, чтобы я не говорила себе: «Черт возьми, как же мне повезло!»

Введение

«Если я не удвою продажи к концу месяца, Саша меня на шампур нанижет! Она только что произнесла перед моей командой проникновенную речь о том, как сильно я ее разочаровала!»

Энни сгорбилась над коктейлем – это был «счастливый час» в баре – и рассказывала бывшему коллеге Кэлвину о том, что творилось на работе в последние два месяца. Вскоре после того, как ее взяли в компанию, боссу Дэвиду пришлось спешно уехать из нью-йоркского офиса в Азию для решения проблемы с цепочкой поставок. Времени подыскать замену не было, и он оставил главной Сашу.

Особых талантов у Саши не имелось, но она нормально справлялась с большинством дел. В нью-йоркском офисе она проработала десять лет, разбиралась во всех процессах и знала всех сотрудников. Согласитесь, немногие способны подсказать, кого из отдела продаж лучше послать пообщаться с клиентами за ужином, и не всякий может починить сломанный видеопроектор.

Но самое главное, она хорошо разбиралась в финансовых вопросах. Знала все подробности, часами копалась в бюджетных ведомостях и урезала доллар там, доллар сям. Люди ворчали по поводу такого сокращения расходов («А куда подевалась кофемашина?»), но Дэвида это не волновало. Ему нравилось экономить. И чем дольше он оставался в Азии – а прошло уже несколько месяцев, – тем глубже Саша вонзала в компанию коготки: сначала самостоятельно сократила бюджет – по мелочам, потом влезла в вопросы найма и продвижения сотрудников. А как только взялась за отдел продаж, тут ад и разверзся.

На работе Саша была монстром похлеще, чем у Франкенштейна: публично унижала сотрудников, постоянно дергала, так часто меняла указания, что голова шла кругом. На собраниях вела себя совершенно непредсказуемо – то улыбалась и осыпала похвалами, то оскорбляла – всех это, конечно, очень нервировало. И к тому же она буквально заливала себя духами, из-за чего у Энни после десяти минут пребывания с ней в одном помещении начиналась мигрень.

Когда Дэвид еще был на месте и внимательно следил за Сашей, та старалась очаровать Энни, чуть ли не пресмыкалась перед ней. Засыпала Энни электронными сообщениями типа: «Для меня огромная честь с тобой работать. Надеюсь, и мне перепадет хоть частичка твоей магии. Как ты смотришь на то, чтобы вести еженедельные тренинги?» Такого рода послания прекратились, как только Дэвид перестал требовать, чтобы Саша ставила его в копию переписки.

В общем, стоило Дэвиду снять руку с пульса, как Саша предстала во всей своей красе.

Подобно многим токсичным сотрудникам, Саша начала с мелких придирок, подрывающих репутацию Энни. Энни каждую неделю проводила собрание в отделе продаж. Где-то месяц Саша просто наблюдала, а потом приспособилась как бы невзначай заглядывать к ней минут за пять до конца собрания.

«Привет, Энни! Не возражаешь, если я поговорю с твоей командой?» – спрашивала она с невинным видом.

Если Энни вдруг что-то отвлекало и она не слышала, что говорит Саша, та критиковала решения Энни («Вы уверены, что это хорошая идея?») и сомневалась в ее знаниях и умениях («Я хорошо знаю этого клиента, намного лучше, чем Энни, он на это никогда не пойдет»). Затем принялась распространять о ней гадкие и лживые слухи, из чего Энни поняла, что Саша пытается настроить против нее всех сотрудников.

Микроменеджмент начался с мелкого произвола в изменении бюджета Энни. Ежедневная компенсация расходов на питание сократилась с сорока пяти до сорока долларов, при этом никакого другого резона, кроме как напомнить, кто тут главный, не было. А в каких-то случаях Саша, наоборот, увеличивала Энни бюджет, что вообще не имело никакого смысла.

Саша то ревновала Энни к ее клиентам, то покровительствовала ей, порой отношение менялось на противоположное в течение часа. Когда Энни пыталась принимать самостоятельные решения, Саша заявляла: «Дэвид хочет, чтобы я надзирала за всем и за всеми». Мельчайшие изменения в бюджете становились предметом тщательной ревизии. Энни уже не могла заключить ни одного контракта без Сашиного вмешательства.

А потом начались увольнения.

Саша вынюхивала все, что говорили о ней, и превратилась в настоящего параноика. Подобно диктатору, который утрачивает власть над народом, она принялась рубить головы налево и направо. Иногда она вызывала к себе в офис по несколько человек и увольняла всех разом – так получалось быстрее. Энни говорила своим, что защитит их, но в глубине души не была в этом так уж уверена. Все были до такой степени запуганы и взбудоражены, что о прогрессе в работе и думать не приходилось. Сотрудники перестали праздновать победы. Перестали вместе ходить на ланч. Каждый был счастлив, что удалось продержаться еще один день.

Многие, как только все пошло наперекосяк, подобно Кэлвину, соскочили с корабля: они не собирались сидеть и смотреть, как их работа превращается в ад. Энни же оставалась и старалась сохранять позитивный настрой. Но с каждым днем это становилось все труднее.

Энни несколько раз пыталась связаться с Дэвидом. Там, в Азии, дела шли плохо, и на электронные письма она получала лишь стандартные ответы-уведомления. В конце концов ей удалось позвонить по видеосвязи – в Нью-Йорке было как раз два часа ночи. Но не успела она открыть рот и произнести заготовленную фразу «Саша устроила настоящий террор, она разрушает компанию», как поняла, что ничего у нее не получится. Дэвид выглядел ужасно раздосадованным – как человек, который уже несколько раз проходил все это и не видит сейчас других вариантов.

«Слушай, я знаю, что с Сашей может быть трудно, но она делает для компании очень много. Единственное, чем могу помочь, – сделать так, чтобы ты общалась с ней как можно меньше», – сказал он. И свернул разговор, постаравшись ее приободрить: попросил «продержаться, пока не решится проблема с поставщиками».

На этом месте многие наверняка спросили бы: «Да что с тобой не так, Энни? Почему ты не уволишься ко всем чертям?» Задним числом кажется очевидным, что, как только Дэвид передал бразды правления Саше, Энни следовало бы уйти, как ушел Кэлвин. Но Энни и помыслить не могла бросить работу, о которой давно мечтала. В худшие времена Дэвид манил ее морковкой: «Помни, Саша – это временное». Отрицание очевидного приводит нас к множеству неверных жизненных решений, в том числе и карьерных. К тому же, подобно многим, Энни стремилась к надежной, постоянной работе – ей хотелось наконец-то где-то осесть, сделать компанию своим домом. На интервью при найме ее заверили, что у нее будут для этого все возможности: «Мы хотим, чтобы вы строили у нас свою карьеру, мы совершенно не заинтересованы в том, чтобы вас обучить, а потом потерять». Раньше ей таких слов еще никто не говорил.

И Энни поверила. А с чего бы ей было не верить? Только теперь у нее вдруг появились проблемы со здоровьем, более свойственные тем, кому за восемьдесят, а не слегка за тридцать. У нее стало подниматься давление, она не высыпалась – ей едва удавалось набрать пять часов сна вместо положенных восьми. До этого Энни питалась правильно, в основном овощами и фруктами, а теперь переключилась на хот-доги и пиво. Начали выпадать волосы. В нервном тике дергался глаз. Невозможно было заснуть из-за того, что ужасно болели суставы. У нее даже обозначились проблемы с алкоголем, хотя она и не готова была это признать.

Бармен за стойкой направился было в ее сторону, но Энни упорно разглядывала вишенку на дне бокала. Мрачный, сырой и дешевый, этот бар был местом, куда стекались неудачники из всех офисов в радиусе пяти кварталов. Эти люди пребывали в такой глубокой депрессии, что даже не разговаривали друг с другом. Теперь и она стала такой же.

«Энни, буду с тобой откровенен, – сказал Кэлвин. – Знаешь, на кого ты сейчас похожа? На тюремщика, которому в конце смены пришлось разнимать драку между заключенными, а не на вице-президента по продажам известного бренда спортивной одежды. Я понимаю, к чему все идет, и мне не нравится то, что я вижу».

Кэлвин уже полгода как не общался с Сашей и выглядел свеженьким, как новый доллар, разительно отличаясь от завсегдатаев бара. Теперь он работал на конкурентов, по вечерам распивал латте и давал советы по занятиям йогой своему боссу. У него был весьма горделивый вид, и он напомнил Энни тех ребят из колледжа, которые сдали экзамены первыми и могли спокойно играть в волейбол под окнами библиотеки, насмехаясь над потеющими внутри студентами. «Вот вы лузеры!» – казалось, было написано на довольных физиономиях волейболистов.

И все-таки Кэлвин был прав.

«Неужели ты не понимаешь? – спросил он. – Дэвид и под дулом пистолета не вспомнит, кто у него работает и сколько компания выручила за прошлый год. Больше Саши никто о делах компании не знает. Дэвид, даже если и захочет, не сможет ее уволить – он от нее полностью зависит. Саша останется в компании – и точка».

Многим из нас приходилось работать с кем-то, кто оказывал слишком уж сильное влияние на наше эмоциональное благополучие. Чтобы справиться с этим, мы прибегали к разным тактикам: плакались в жилетку друзьям, старались избегать всяких внерабочих мероприятий, рассказывали коллегам об этом ужасном человеке в надежде, что какая-нибудь сорока донесет на хвосте информацию до начальства, и оно поймет, как мы несчастны.

Самые смелые идут на прямую конфронтацию. Но такие разговоры часто заканчиваются еще более острыми конфликтами, потому что людям, как правило, не нравится, когда им указывают на их недостатки, да еще и во всех неприглядных подробностях. Когда прямой разговор не срабатывает, мы бежим за помощью к боссу противника. Но даже самые отзывчивые боссы часто оказываются плохо подготовленными к решению таких проблем. Некоторые – вроде Дэвида – слишком зависят от вашего злодея и ничего против него не предпринимают. Другие видят, что проблема есть, но не знают, как с ней покончить. Третьи до такой степени пугаются всяких столкновений, что бледнеют при одной только мысли, что им придется в открытую сразиться с тем, кто отравляет рабочую атмосферу.

Когда прямые действия не работают, мы стараемся всячески избегать контактов с обидчиком. Однажды я перестроила рабочий график таким образом, чтобы не сталкиваться с неприятной коллегой даже в туалете! Было жутко неудобно, пришлось из-за этого недосыпать, зато у меня образовалось шесть свободных от стресса рабочих часов.

Я не одна такая.

К счастью, без таких мер можно обойтись. Вам больше не придется зависеть от высасывающих душу токсичных коллег и от хаоса, который они вносят в вашу жизнь. Благодаря этой книге вы узнаете, что ими движет, что побуждает их делать то, что они делают. Вы сможете применить научно обоснованные стратегии, чтобы справиться с теми, кто лишает вас сил и эмоционального здоровья, и в результате обретете душевное спокойствие.

По профессии я социальный психолог и уже около двадцати лет исследую то, как общаются люди. Я изучала стратегии, которыми мы пользуемся, чтобы вести результативные переговоры, сотрудничать, спорить и успешно избегать столкновений. Замеряла уровень стресса, когда взаимодействие идет не так, наблюдала за тем, как проявляется стресс в организме и с какой скоростью он передается от человека к человеку.

Я видела, что происходит, когда проблемы взаимоотношений на работе остаются неразрешенными и проникают во все аспекты жизни – от общения с детьми до романтических отношений. И, вооруженная наукой, помогала людям – новичкам, только что пришедшим на работу в компанию, старым работникам, высшему руководству – справляться с проблемами, которые создают токсичные сотрудники.

Как читать эту книгу

Искать управу на офисного злодея – все равно что составлять профиль серийного убийцы. Другими словами: чтобы узнать, что заставляет человека поступать так, а не иначе, для начала надо влезть к нему в голову. По какому принципу он выбирает жертв? Каким образом ему удается не попасться? А может, его босс (втайне) получает выгоду от такого его поведения?

Чтобы помочь в составлении профиля, я сделала классификацию основных токсичных типов.

ТОКСИЧНЫЕ СОТРУДНИКИ
Карьеристы
Волки в овечьей шкуре
Бульдозеры
Халявщики
Микроменеджеры
Нерадивые боссы
Газлайтеры

Карьеристы имеют одну-единственную цель: любыми средствами пробраться наверх. Поэтому они относятся как к соперникам ко всем, кто с ними на одном уровне или ниже. А хорошие манеры припасают для общения с представителями более высоких уровней.

Волки в овечьей шкуре работают с вами в одной команде, обучают, но при этом заботятся исключительно о себе. Они кажутся дружелюбными, но предадут вас, как только подумают, что вашу идею стоит украсть. Помогают с проектом, но, представляя его начальству, отодвигают вас в сторону. Помогают проработать идею, но только для того, чтобы в случае благоприятного результата присвоить все лавры. Они лидеры, которые предлагают свою поддержку, но втайне ревнуют вас к успеху. И очень умело маскируют свои действия.

Бульдозеры – опытные сотрудники с налаженными связями. Добиваясь желаемого, они не боятся демонстрировать мускулы. У них имеются две отличительные черты: во время группового обсуждения они навязывают свое мнение и держат начальство в таком страхе, что оно и не пытается с ними справиться. Они знают, как обойти непосредственного начальника, им прекрасно известно, кто из стоящих ступенькой-двумя выше может к ним прислушаться. По правде говоря, во многих организациях ценится такой тип «лидерского поведения», и потому препятствий бульдозер не встречает. И никому не пожелаешь оказаться у бульдозера на пути: такие типы пленных не берут.

Халявщики – мастера безделья и за это бывают щедро вознаграждены. Они часто занимают должности, которые выглядят солидно, но больших усилий не требуют. Они внедряются в хорошо функционирующие команды добросовестных работников, которые ценят свои коллективы и потому подчищают все ляпы халявщиков. Как правило, они весьма дружелюбны и симпатичны, поэтому их предпочитают не трогать.

Микроменеджеры отличаются нетерпеливостью, они не уважают ни ваше личное пространство, ни ваше время. Некоторые ведут себя так, потому что прежде занимали вашу позицию и, хотя их повысили, все никак не могут расстаться с прежними привычками. Другие же полагают – и полагают неверно, – что чем больше контролируешь подчиненных, тем лучше результат. Стратегия микроменеджмента не позволяет находить варианты, и боссы-микроменеджеры склонны вместо этого постоянно переставлять людей с места на место. Если вы вдруг выпали из этой ротации, начальство может не замечать вас целыми днями, а то и неделями. Микроменеджеры часто оказываются нерадивыми боссами.

Нерадивые боссы терпеть не могут неизвестности. Но по многим причинам (одна из которых – микроменеджмент) у них часто отсутствует необходимая информация. Действия большинства из них состоят из трех этапов. Сначала они долгое время не обращают на вас никакого внимания. Затем начинают терзаться беспокойством, не зная, что происходит. И в результате, дабы от этого беспокойства избавиться, принимаются душить вас контролем. Если ваш босс из нерадивых, то вы живете в мире хронической неопределенности и неуверенности. С токсичным руководителем этого типа справиться труднее всего.

Газлайтеры – лжецы, и обманывают они с размахом. Для начала изолируют жертву, а затем выстраивают вокруг нее выгодную для них альтернативную реальность. Некоторые газлайтеры создают у жертвы ощущение, будто ее вот-вот уволят, некоторые дают ей понять, будто она особенная и принадлежит к некоему закрытому клубу. Газлайтинг – часто средство достижения определенной цели: он позволяет использующим его руководителям и коллегам уходить от ответственности за обман и воровство, которые они не могли бы провернуть в одиночку.

Каждая глава посвящена определенному типу токсичных сотрудников. Первым делом вы узнаете отличительные особенности каждого типа и то, как они проявляются, а также причины, заставляющие представителей этого типа вести себя именно так. Затем я изложу проверенные временем стратегии и приемы, с помощью которых можно успешно взаимодействовать с сотрудниками каждого типа. Для этого совсем не нужно читать мысли. Методами, которые я описываю, может пользоваться любой, даже тот, кто предпочитает избегать конфликтов.

Главы можно читать по отдельности, выбирая тот тип, который вас интересует. Конечно же, в них попадаются отсылки к другим типам, поэтому я все же рекомендую прочитать их по порядку. Это поможет увидеть сходства и различия между типами. Вы также увидите, как одни и те же стратегии помогают справиться с разными типами токсичных сотрудников.

Эта книга станет руководством, к которому вы сможете обращаться всякий раз, встречая новых проблемных коллег и начальников. Новички в компании будут читать ее совсем не так, как те, кто давно здесь работает. А поработав и поднабравшись опыта, вы можете вернуться к прочитанному и почерпнуть что-то новое, на что не обратили внимания сразу. Подобным же образом я рекомендую дважды пройти опубликованные в конце книги опросники: сначала до прочтения книги, а потом уже после – вы сами увидите разницу.

Вся правда об офисном серпентарии

На протяжении своей трудовой деятельности я сталкивалась с рядом заблуждений о токсичных сотрудниках. Исправление этих ложных концепций – первый шаг к решению проблемы.

Заблуждение № 1: с токсичными коллегами сражаются только новички

Ко мне обращались весьма опытные сотрудники, не понимавшие, как так получается: несмотря на проведенные в компании годы, они до сих пор не знают, как справиться с проблемами во взаимоотношениях. И я каждый раз говорила им: не путайте время, потраченное на проблему, с прогрессом в ее решении.

Жертвой токсичного сотрудника может стать любой, независимо от подготовки или занимаемой должности. Большой стаж работы вовсе не означает лучшего умения разрешать конфликты.

Большинство из нас не учились таким навыкам специально. На курсах по менеджменту и лидерству говорится прежде всего о типах поведения, которым надлежит следовать (или которых надлежит избегать). Но почти ничего не сообщается об использовании системы социальных взаимоотношений для решения проблем на рабочем месте или о том, как нужно рассказывать о проблемах, чтобы руководство обратило на них внимание. Для обретения таких навыков необходимо знать, как функционируют рабочие взаимоотношения.

Но не все потеряно, никогда не рано и никогда не поздно овладеть тактиками, о которых я пишу в этой книге.

Заблуждение № 2: токсичные сотрудники – на самом деле плохие работники, которым не хватает настоящих навыков

«Боб меня мучает исключительно потому, что завидует и не знает, как еще можно прорваться наверх».

Я много раз слышала такие объяснения. Приписывать токсичным сотрудникам всевозможные злодеяния очень легко – в частности, легко считать их бездарями, которым нечего больше делать, кроме как превращать вашу жизнь в ад. Но я не считаю, что такой подход помогает. В каждом коллективе есть хотя бы один персонаж, жаждущий использовать свой талант на всякие гадости. И хитрость в том, чтобы разгадать, в чем этот талант состоит.

Большинство сложных коллег весьма опытны в социальном взаимодействии и имеют обширные социальные связи – этого не стоит недооценивать. Эта книга поможет вам замечать подобные таланты и покажет, как перехитрить обладающих ими людей.

Заблуждение № 3: моим начальникам на все наплевать, поэтому они ничего не предпринимают, чтобы остановить обидчика

Печальная истина состоит в том, что большинство начальников попали на руководящие позиции не потому, что они талантливо руководят, а потому, что хорошо проявили себя на прежней должности. Масса проблем с токсичными отношениями на работе возникает как раз из-за плохого управления. И даже самые благонамеренные боссы часто не знают, как справиться с трудностями в офисе.

Иногда проблемы начинаются из-за нехватки времени, ресурсов, из-за других приоритетов. Перегруженным работой боссам не до общения с сотрудниками. Они существуют в режиме «отсутствие новостей – это хорошая новость» и к разговорам по душам прибегают, только когда надо срочно гасить какой-нибудь пожар. Меньше всего внимания они обращают на эффективных работников с хорошим послужным списком или на эффективно работающие команды. Рядом с такими начальниками процветают халявщики – они знают, что коллеги не станут на них жаловаться, а просто будут работать за них.

Другие боссы ненамеренно передоверяют токсичным подчиненным работу по коммуникациям с сотрудниками. Например, особенно мастерски добиваются доверия начальства карьеристы. Осторожно, мелкими шажками они подбираются к руководителю, манипулируют им и превращаются в канал связи между ним и сотрудниками. Оставленные на хозяйстве боссы вроде Саши могут безнаказанно творить все что угодно, потому что их никто не контролирует.

Легко обвинять руководителя в проблемах, которые создают токсичные сотрудники. Я научу вас, как от обвинений перейти к пониманию того, почему начальство не решает проблемы и даже осложняет ситуацию. Некоторые руководители пытаются приладиться к коллективам, в которых сложились неправильные традиции, другим не хватает навыков общения, и они не знают, как поступить. Вы научитесь понимать, почему ваш босс ведет себя так, а не иначе и что может мешать ему принять вашу сторону.

Я надеюсь, что, узнав стратегии общения с трудными людьми, вы почувствуете себя увереннее. Научившись предвидеть проблемы на работе и придумывать способы борьбы с ними, вы сможете с успехом эти проблемы решать. И тогда вы поймете, что становитесь сильнее и что тревоги отступают. Прочь уйдут те времена, когда вы на цыпочках обходили токсичного коллегу, появлялись в офисе только в его отсутствие или пешком поднимались на свой этаж, лишь бы не столкнуться с ним в лифте.

Я годами изучала, как люди общаются друг с другом, и вот какой самый главный урок вынесла: проблему сложных сотрудников не решить, пока мы не поймем, как по максимуму использовать наши социальные отношения.

Другими словами: противоядие от токсичных коллег – коллеги дружественные. Моя цель – чтобы вы не превратились в Энни, которая, признав, что работа стала для нее мукой, видит только два варианта развития событий: либо стиснуть зубы и терпеть, либо послать все к черту. Моя цель – научить вас, как заручиться помощью и добиться желаемого.

Порой вы даже не представляете, что человек, работающий с вами рядом, может оказать вам существенную поддержку. Вы просто не думаете об этом человеке в таком ключе. А на самом деле коллеги часто оказываются лучшими союзниками, чем самые близкие друзья. В этой книге я советую развивать широкие, а не только глубокие взаимоотношения, то есть общаться с как можно большим числом людей, относящихся к вашей профессиональной общественной сети, а не с небольшим числом наиболее близких по духу коллег.

Если вы социально изолированы или новичок на работе, я научу вас тому, как выстроить множество взаимоотношений. Удивительная цифра: 70 % людей говорят о том, что друзья среди коллег – самая важная составляющая счастливой профессиональной жизни¹. При этом, когда приходится иметь дело с проблемными сотрудниками, мы почему-то пытаемся сражаться с ними в одиночку.

Если вам вдруг покажется, что вы – и это весьма неприятно – скорее злодей, чем жертва, то это тоже нормально. Такое откровение – один из неожиданных результатов чтения этой книги. В каждом из нас где-то глубоко припрятано немного яда. Такова человеческая природа. На самом деле я решила написать эту книгу в тот самый день, когда поняла, что стала одной из героинь моих историй про токсичных сотрудников.

Случилось так, что после нескольких неприятных событий я оказалась в вагоне метро, следующем в Квинс, – я направлялась на вечеринку в честь детского дня рождения. Еду я себе, попиваю из банки розовое игристое (на самом деле я купила не одну банку, а четыре, в надежде, что они сойдут за какой-нибудь невинный лимонад розового цвета).

Неделя была ужасная.

На работе мне пришлось произвести большую перестановку. Впервые за несколько десятилетий в нашей конторе затеяли ремонт – перекрашивали в другой цвет стены, устанавливали новое освещение, и кому-то пришлось перебраться в холл, а кому-то этажом выше.

Мы с коллегой Джоном несколько месяцев прорабатывали план и наконец были готовы представить его нашей группе. Половина коллег лично присутствовала на собрании, оставшиеся восемь человек участвовали в видеоконференции, и мы видели их на большом экране (дело происходило еще до пандемии, но у нас в офисе уже был такой экран).

Мы понимали, что у сотрудников будут дурные предчувствия по поводу переезда, и составили длинный список причин, из которых следовало, что в конечном счете им станет лучше, а не хуже. Больше пространства. Лучше освещение. Вы же сами жалуетесь на пыль, которая летит с потолка и ровным слоем покрывает все, что лежит на столах! Так вот, ее больше не будет. Однако на список всем было наплевать.

Большинство явно недоумевало, чего ради мы вообще должны трогаться с места, – кто-то потому, что с самого начала почти не участвовал в обсуждении планов, кто-то потому, что планы часто менялись и никто не помнил, что нам с самого начала запретили кардинальные решения (например, передвигать стены). Недоумение быстро сменилось страхом, а в некоторых случаях и гневом. «И вообще, зачем нам это? Мне нравится наш старый офис!» – вскричал один из участников видеоконференции, и это прозвучало как глас вопиющего в пустыне, потому что по какой-то причине звук у остальных участников отключился.

Я сразу же насторожилась и ушла в оборону: это же план, которому мы все собрались следовать, и совершенно не важно, кто и что теперь по этому поводу думает. Я была оскорблена в лучших чувствах – еще бы, такую работу проделала, а никто не оценил!

Потребовались некоторое время и еще пара банок rosé, чтобы я поняла, что все эти месяцы, пока шли планирование и подготовка, я вела себя как бульдозер. Я, конечно же, не имела намерения затыкать людям рты или заявлять, что их чувства ничего не значат, но поступала именно так.

Стремление к цели привело меня к туннельному видению. Я позабыла собственные советы и не смотрела на историю с переездом с точки зрения коллег, не обращала внимания на то, что чувствуют люди, вынужденные сниматься с места, на котором они проработали по десять, а то и по двадцать лет.

Помимо всего прочего, я вселила в сотрудников чувство неуверенности в будущем – неуверенности в том, как станут теперь выглядеть их рабочие будни и не начнут ли они сталкиваться с заклятыми врагами в туалете. Для людей, имеющих дело с токсичными коллегами, чувство неуверенности и потери контроля – типичное психологическое состояние.

Но есть и хорошая новость: человек может измениться, и я, используя тактики, описанные в этой книге, смогла восстановить отношения. Бульдозеры стремятся заглушить чужие голоса, поэтому я дала людям возможность быть услышанными, спрашивая о том, что они думают, и старалась добраться до истоков их самых сильных страхов. Мы придумали правила, позволяющие каждому вносить свою лепту в принятие важных решений, чтобы никто (то есть я) не мог решать за всех. В результате сотрудники почувствовали себя настоящими хозяевами своих рабочих мест. В процессе принятия важных решений мы несколько раз проводили голосование, чтобы добиться максимальной справедливости. Для этого потребовались и время, и терпение, зато переезд прошел гладко, и большинству новое офисное пространство понравилось.

И вот сижу я себе в вагоне метро, потягиваю розовое игристое и вспоминаю это ужасное собрание. И прихожу к решению перестать себя жалеть, а вместо этого начать что-то делать. Я достаю из сумки листок бумаги и приступаю к работе. Первую классификацию токсичных сотрудников я составила на сиденье метро, зажатая между парнем, одетым под Элвиса Пресли и слушавшим в наушниках группу Queen, и дамой, которая держала на коленях живую курицу.

1. Карьеристы

Впервые я встретила Дэйва во время неформального собеседования с моей начальницей Мари – собеседование проходило за ланчем. Я тогда работала в престижном универмаге, а Дэйва переводили к нам из другого подразделения. Он был высокий, модно одетый, с густыми волосами и щетиной, вылезающей к пяти пополудни. Легенда гласила, что на прежнем месте он продал столько пар обуви, что его наградили автомобилем.

Мари была очарована. Обычно во время собеседований претендент пытается впечатлить будущего босса. На этот раз все было иначе. Мари вопросов не задавала. Вместо этого она буквально осыпала Дэйва комплиментами.

«В Хьюстоне о вас такого высокого мнения!» – мурлыкала она. «В этом определенно не только моя заслуга, – возражал Дэйв. – Для успеха главное – хорошая командная культура».

Потом Мари попросила меня и еще двух сотрудников из отдела продаж пригласить Дэйва на ужин. Мы отправились в восхитительный, но крошечный итальянский ресторанчик, в котором одновременно могли обслуживать лишь шестерых посетителей. Столик был, наверное, изначально предназначен для двоих, но его накрыли на четверых. Дэйв уселся первым и сразу же передвинул соседний прибор на противоположную сторону. Так что мы трое сидели напротив него, словно судейская коллегия. «Хочу во время разговора смотреть вам всем в лицо», – с улыбкой объявил он, широко расставив локти и колени. Я сидела, поджав ноги, стиснутая между двумя мужчинами, а поскольку я левша, то есть нормально не могла.

Поначалу все шло замечательно – всем хотелось подробностей о том, как Дэйв выиграл автомобиль. Но когда мы начали говорить с ним как друзья, а не как поклонники, он погрустнел. Оказалось, он прошел трехнедельные курсы сомелье в долине Напа и потому несколько раз оскорблял настоящего сомелье («Ох, но ведь совершенно очевидно, что это купаж каберне!»). Требовал заменить десертную ложку – дважды, – потому что она была не того размера.

На следующий день Дэйв впервые вышел работать в торговый зал. Когда поблизости находился руководитель отдела, Дэйв был сама любезность. Он мило наставлял молодых продавцов, учил их обслуживать покупателей уверенно, но без навязчивости. А стоило менеджеру отлучиться, как начиналась совсем другая история.

Я услышала, как он кому-то говорит: «Меня беспокоит Тесса. Она что, не знает, как пользоваться обувным рожком?»

Я почувствовала себя весьма неловко.

Дальше – хуже. Оставленный без присмотра, Дэйв мог уводить покупателей у других продавцов. Он переставил коробки с обувью в подсобке так, что найти нужную пару было совершенно невозможно (естественно, заявив при этом, что в Хьюстоне все было организовано именно так). Мы были убеждены, что он намеренно припрятывал от нас обувь сорок четвертого размера. Сорок четвертый – самый ходовой мужской размер, и отдел не сможет заработать, если в наличии не будет достаточно ботинок этого размера.

Слухи среди продавцов-консультантов распространяются быстро, поэтому я была очень удивлена, когда зашла к Мари с ежемесячным отчетом, а она встретила меня радостным: «Ну разве Дэйв не молодчина?! Продаж у него выше крыши. И он просто в восторге от работы с тобой и всей командой!» Мари прекрасно разбиралась в людях и понимала, когда кто-то вел себя как «обувной вор» (уводил клиентов у других продавцов). Значит, Дэйв преподнес себя как универсального сотрудника: идеал для покупателей, идеал для продавцов.

Со временем стало понятно, что Дэйв – типичный карьерист. Менеджеры были просто очарованы его манерами и сообразительностью, а цифры его продаж свидетельствовали о настоящем таланте. Но он с макиавеллевской хитростью лез вперед, расталкивая всех локтями. Из-за него у меня портилось настроение и падали цифры продаж, но никто из начальства ничего не замечал.

С этим надо было что-то делать.

Победитель получает все

У карьеристов одна-единственная цель – любыми способами пролезть наверх. И поэтому они относятся к сотрудникам своего или более низкого уровня как к соперникам. А хорошие манеры приберегают для тех, кто повыше.

Есть такая личностная черта, которая называется ориентацией на социальное сравнение, – степень нашего естественного сравнения себя с другими людьми². Она имеется у всех, но у некоторых развита сильнее. Когда я работала в розничной торговле, то сравнивала свои показатели с показателями Дэйва. Я сопоставляла почерпнутые в социальных сетях рассказы о жизни бывших одноклассников, чтобы понять, насколько лучше моего они устроились. Но я всегда знала, когда остановиться: беспокоиться из-за того, что кто-то богаче, популярнее, счастливее тебя, – опасная игра с собой.

Карьеристы не умеют отключаться от этого – они, словно одержимые, сравнивают себя со всеми, а особенно – с подобными себе. Если у вас такие же должность, послужной список или, в конце концов, офисный кабинет такого же размера, берегитесь: вполне вероятно, что карьерист взял вас на прицел. Опасайтесь того, кто о вас почему-то слишком хорошо осведомлен – например, до последнего цента знает, на сколько вам в последний раз повысили зарплату или на сколько дней (или месяцев) вы меньше него проработали в компании. Зацикленные на социальном сравнении используют свои знания для разработки умных и изматывающих ваши нервы способов конкуренции. Некоторые, подобно Дэйву, чихвостят вас в присутствии коллег или сеют сомнения в вашей компетенции у начальства.

Однако такая стратегия не лишена риска. Представляю, что было бы, если бы Дэйв выбрал мишенью кого-то вроде моего коллеги Дж. У. – продавца экстра-класса, который терпеть не может подковерные игры и к тому же славится взрывным характером. Кончилось бы тем, что Дэйв, вместо того чтобы продавать обувь в самые урожайные часы, чистил бы ее да полировал, а по вечерам, идя к машине, постоянно оглядывался.

Но таких людей Дэйв не трогал: карьеристы понимают, с кем не стоит связываться.

У Дэйва, как и у многих других из его породы, имелось еще одно важное умение – он мгновенно считывал настроение людей, взаимоотношения между ними и т. п. Он приходил на собрание руководителей отделов и сразу же подмечал массу важных деталей: кто где сидит, кто слишком много болтает, кто кому улыбается и кто на самом деле задает направление разговору. Это умение мы с моими коллегами Сью Ю и Гэвином Килдаффом называем статусной проницательностью. Оно заключается в мастерстве вычислять не только тех, с кем хочется соревноваться, но и тех, кого можно безбоязненно подставлять.

Оказалось, что статусная проницательность поддается количественной оценке. Сью, Гэвин и я провели исследование: собрали группу совершенно незнакомых друг с другом людей и попросили их в течение полутора минут работать вместе. А потом опросили, кто, по их мнению, оказался в группе самым уважаемым, а кто заслужил наименьшее уважение³. Потом этот рейтинг сравнили с реальным рейтингом членов группы, и обнаружилась удивительная вещь. Некоторые не только хорошо выполнили поставленную задачу, но и смогли повторить свой успех спустя год или чуть более, когда мы снова протестировали этих людей. Их показатели практически не изменились. Другими словами, статусная проницательность – это неизменное умение, оно при нас всегда.

Дэйв быстро определял рабочий статус людей и вычислял, кто может стать безопасной для него жертвой. Он мгновенно понял, что Дж. У. представляет угрозу, и сообразил, что лучше его не трогать.

ПОВЕДЕНИЕ, КОТОРОГО СТОИТ ОСТЕРЕГАТЬСЯ
Вас унижают в присутствии тех, на кого вы хотели бы произвести хорошее впечатление. Карьеристы начинают с малого, часто с мелких вопросов, ставящих под сомнение вашу компетентность. («Ты действительно знаешь, как работать с таким клиентом? А я-то думал, что ты только пару месяцев на этой работе».)
Самым мерзким образом они ведут себя, когда остаются с вами наедине. Ждите мелких пакостей вроде перепрятанных коробок с ботинками – обвинения в таких трюках карьеристы могут опровергать вполне убедительно. В их репертуаре также высокомерные комментарии, просьбы об унизительных для вас услугах, стремление запутать, указать неверное направление – в общем, все, что отравляет ваше пребывание на работе.
Карьеристы часто предлагают помощь и всячески стараются услужить замученным работой боссам. Если руководителю нужно, чтобы кто-то поработал дополнительно, допустим в свободное от основных обязанностей время провел интервью с претендентом в стажеры или поучаствовал в заседании скучнейшего комитета, карьерист тут же вызывается добровольцем.
Они стараются попадаться на глаза начальству в свободное от работы время. Годится все: корпоративы, занятия в спортзале, футбольные матчи, даже «случайные» столкновения в бакалейном магазине! Карьеристы – нестандартно мыслящие оппортунисты. Если подворачивается шанс пожать ручку начальству, они немедленно им пользуются.

Почему они топчут сослуживцев?

Стратегия карьеристов довольно рискованна, и возникает вопрос: а почему вообще они к ней прибегают?

Начнем с того, что конкуренция за места на верхах любой компании очень сильна и становится все острее. В недавнем исследовании Mercer⁴ говорится, что 90 % топ-менеджеров уверены: в ближайшие годы конкуренция станет еще напряженнее⁵. Те, кто рвется наверх, считают, что привилегии стоят борьбы. Согласно мнению экономиста Роберта Фрэнка, награда за высокие должности в компаниях типа Netflix и Goldman Sachs не просто огромна – она намного превосходит все, что можно иметь в этих же компаниях всего одной ступенькой ниже. А компании, которые искусственно создают дефицит руководящих кадров, – как будто наверх пробиться могут только самые-самые – часто поощряют такой соревновательный дух, когда все средства хороши. Эту мантру – «все средства хороши» – боссы напрямую доносят до сотрудников и хвалят тех, кто добился продвижения за счет наивных и «слабаков». Но мало того, подобная философия имеет для карьеристов еще один удивительный плюс – она помогает людям вроде Дэйва справляться со стрессом на работе.

Как так получается?

Дэйва и ему подобных привлекают конкурентные джунгли, им нравится работать там, где CEO получают в пятьсот раз больше, чем начинающие сотрудники. У них высокий уровень того, что ученые называют ориентацией на социальное доминирование. Хотите верьте, хотите нет, но люди вроде карьеристов любят иерархию, даже если при этом находятся на низшей ее ступени⁶. Их трудно встретить в компаниях с плоской структурой, где все зарабатывают приблизительно одинаково и обладают примерно равными полномочиями. Карьеристам нравится вызов конкурентных джунглей – им хочется быть CEO, получающими в пятьсот раз больше.

К сожалению, многих из нас – в том числе и всех Дэйвов этого мира – влечет власть. Во многих областях (таких как розничная торговля) перевод с места на место – дело обычное и нередко находится вне нашего контроля. Во время пандемии закрылось множество офисов. Даже если вы остались в прежней компании, велик шанс, что вас перебросят в другое место. Дэйв был рад переводу из Хьюстона, где он уже пользовался дурной славой, но ему пришлось начинать все сначала, заново самоутверждаться и изучать новую статусную иерархию.

Однако карьеристы быстро понимают, что для уменьшения стресса им следует как можно скорее укрепиться во власти и удерживать эту позицию любыми доступными средствами, даже за счет окружающих⁷. Для них обхаживание начальства – стратегия, позволяющая в условиях неопределенности обеспечить власть и снизить стресс, вызванный утратой прежней власти. Это один из примеров того, как тактика, которую некоторые используют для сокращения рабочего стресса, ведет к побочному ущербу.

Сила и слабость

Высококонкурентная рабочая среда напоминает Тропическую Африку, где за высший статус сражаются множество животных: все они, преследуя жертву, пользуются разными тактиками. Одни подкрадываются тихонечко, на мягких лапах, и нападают в самый неожиданный момент. Другие в открытую преследуют жертву. Карьеристы мало чем отличаются от зверей.

Поэтому вам необходимо знать их сильные и слабые стороны.

Они стремятся как можно скорее захватить власть

Я помню, когда впервые увидела, как один человек спокойно и успешно превратился в самого сильного в стае. Все происходило на заседании комитета по трудоустройству – дело это медленное, непростое. Помню, вхожу в комнату, где мы все собирались, и вижу на столе здоровущую стопку папок с данными о кандидатурах, а рядом с ней – поднос с печеньем, уже наполовину пустой.

Похоже, основное внимание членов комитета привлекали именно печеньки.

После пяти минут пустопорожней болтовни мой коллега Марк потерял терпение. «Как насчет того, чтобы распределить между нами кандидатов? – спросил он. – Я возьму папки с А по D включительно, Тесса – с E по I и так далее. Как полагаете, это будет разумно?» В тот самый миг Марк превратился в лидера. Это был бесшумный и никем не оспаривавшийся захват власти.

Несколько лет спустя мои коллеги Кэтрин Торсон, Оана Думитру и я разработали серию исследований, чтобы изучить то, что я наблюдала в тот день⁸. Мы собрали группу из пяти ранее не знакомых друг с другом людей, которые должны были выбрать наиболее подходящего кандидата на определенную должность. До начала работы мы обратились к одной из участниц группы: если ей удастся убедить остальных выбрать определенную кандидатуру – мы-то сами выбрали этого человека наугад, – то ей выплатят дополнительную сумму. Но, главное, она не должна об этом никому рассказывать.

Наука убеждения говорит, что качество аргументации имеет значение. Мы с Кейт и Оаной предполагали, что наше исследование станет очередным тому доказательством, но мы ошибались. На самом деле результаты отражали то, что я наблюдала в случае с Марком. Наиболее убедительным оказывается тот, кто с самого первого момента берет роль ведущего. Достаточно просто сказать: «Давайте для начала представимся, по кругу», и дело сделано. С этого момента группа будет считать вас своим лидером.

В педагогике этот феномен называется эффектом Матфея⁹: ребенок, рано научившийся читать, затем с большей легкостью накапливает и приумножает этот навык и читает в дальнейшем лучше, чем тот, кто овладел навыком чтения позже него. То же касается и влияния в рабочем коллективе. Обретение, пусть небольшой, власти на раннем этапе – куда более выигрышная стратегия, чем попытки получить даже большую власть, но позже.

Карьеристы не приспосабливаются к существующей властной структуре, они сами ее выстраивают. Остерегайтесь коллег, которые стараются пробраться на роли, на первый взгляд не очень значительные. Даже роль организатора в группе может стать для карьериста основой для дальнейшего захвата власти.

Они ищут любые возможности приобщиться к компании начальства

Собрания работников торговли часто похожи на слеты чирлидеров («Мы здесь, чтобы победить!» – такого рода речовки выдаются абсолютно серьезно, без всякого намека на иронию). Такова природа этого бизнеса, и некоторые чувствуют себя при этом действительно комфортно (про меня такого сказать нельзя). Когда я работала в обувном магазине, такие мотивационные конференции проходили у нас раз в год. Все – закупщики, представители производителей, менеджеры, продавцы – собирались, чтобы узнать о новинках и тенденциях.

Для Дэйва такие собрания были шансом подольститься к руководству, с которым ему вряд ли удалось бы столкнуться до следующего ежегодного слета.

Как-то раз я опоздала на собрание и, чтобы босс не заметил моей промашки, спряталась за большущим стендом с отпускными фотографиями сотрудников. И оттуда, из укрытия, наблюдала, как Дэйв обхаживает управляющего магазином: они ржали, как старшеклассники, задумавшие розыгрыш для учителя на замену. Что такого смешного они нашли? Я подкралась поближе и принялась подслушивать. Батюшки! Оказалось, Дэйв с управляющим так развеселились из-за того, что оба нарядились в одинаковые дизайнерские джинсы. Какое совпадение!

Но Дэйв-то наверняка спланировал это совпадение.

Мы знаем, что сходство порождает симпатию, но как на самом деле работают такие случайные сходства вкусов и предпочтений? Дэйв смог установить контакт с помощью джинсов. Мы с коллегой, Джо Мэджи, обнаружили, что установить доверительные отношения можно через ответ на вопрос, начинающийся со слов «Что бы вы предпочли?». Мы провели серию экспериментов, в ходе которых люди отвечали на семь вопросов вроде «Что бы вы предпочли: уметь летать или становиться невидимкой?» или «Что бы вы предпочли: пройти десять миль или пробежать две?». Половине из участвовавших в эксперименте было сказано, что они ответили на пять из семи вопросов так же, как те, с кем им предстоит вступить во взаимодействие, а другой половине – что ответы совпали только в двух вопросах. (На самом деле все было не так. Реальные совпадения или несовпадения ничего не значили: главное было, чтобы испытуемые в них поверили.) Когда участники встретились, те, которым сказали о совпадении по пяти пунктам, установили лучшие отношения и сработались крепче тех, кому сообщили о совпадении лишь по двум вопросам¹⁰.

Обретение влияния не обязательно означает торжество подхалимства, иногда достаточно лишь одного момента, благодаря которому обладающие властью почувствуют к вам расположение. Слишком уж явная лесть может раздражать, но какие-то вполне обыденные общие симпатии срабатывают всегда.

Однако они могут быть недальновидны

У карьеристов есть таланты, которые не стоит недооценивать. Но деление людей на лузеров и победителей в конечном счете приводит к тому, что о коллегах начинаешь думать как об инструментах: что они могут дать тебе именно сейчас? Такая стратегия способна какое-то время срабатывать, но статус – штука непостоянная. Он может трансформироваться по мере того, как окружающие перемещаются и меняют свои рабочие роли.

Подумайте о том, как выглядит современная рабочая среда. Сегодня во многих компаниях принята ротация кадров, когда сотрудников переводят из отдела в отдел. Ротационная программа молодежной Национальной футбольной лиги позволяет игрокам в течение четырех лет поиграть в четырех разных местах (в штате Нью-Йорк, в Калифорнии, в округе Колумбия и в Нью-Джерси)¹¹. Подобные программы призваны выстраивать контакты между работниками, которые в ином случае никогда бы не имели возможности вступить во взаимодействие. Слухи расходятся быстро, и карьеристы серьезно рискуют репутацией. В одной обстановке они, к примеру, оскорбили кого-то из коллег, а в другой ситуации будут вынуждены полагаться на этого человека. Или, что еще ужаснее, обиженный может стать их боссом.

Где они это делают?

Чтобы добиться успеха, карьеристы должны разделять и властвовать. Это все равно что иметь двух любовников, каждый из которых не знает о существовании другого. Предпочтительнее, конечно, чтобы у этих двух любовников не было возможности встретиться, оказаться в одном кругу. И карьеристам обязательно нужен план на тот случай, если это все-таки произойдет.

Следовательно, карьеристы тратят массу времени и усилий на разработку такого плана. Помня о возможности, что кто-нибудь когда-нибудь все-таки на них пожалуется, они старательно выстраивают связи с теми, кто обладает властью и способен их защитить.

Наедине с боссом

Мы часто склонны винить в существовании токсичных коллег начальство. Почему таких не увольняют? Неужели руководителей совсем не заботит трудовая этика? Мы мыслим в рамках причинно-следственной связи между начальником и подчиненным. Но все совсем не так. Боссы могут пасть жертвами токсичных протеже, отличающихся коварством и умеющих использовать людей¹². Карьеристы используют поддержку, знания, социальные связи наставников. И ищут таких руководителей, которых могли бы эксплуатировать. А каких руководителей можно эксплуатировать в своих целях?

Самые удобные – боссы, которые оторвались от членов своей команды (подобно нерадивым боссам, о которых мы поговорим в главе 6) и только рады переложить ответственность на добросовестных работников. Карьеристы контролируют информацию о себе – а нерадивые боссы редко проверяют, что там в командах происходит на самом деле. А еще карьеристы создают зависимость от себя способом, которого большинство из нас стремятся избежать, – они просто больше работают.

Я однажды имела дело с карьеристкой по имени Сара, которая была просто виртуозом работы забесплатно. Как только на горизонте возникал новый проект, Сара подкарауливала своего нерадивого босса и вызывалась добровольцем. На самом деле у нее никогда ни на что не хватало времени, поэтому она принуждала подчиненных работать за нее по выходным. Когда произошло неизбежное – подчиненные на нее пожаловались, – босс Сары просто от них отмахнулся. Да и с какой стати ему было беспокоиться? Сара облегчала его существование. Заручившись поддержкой босса, она стала токсичной сотрудницей.

Прошу понимать меня правильно. Умение делегировать работу – признак хорошего руководства. Сложности начинаются, когда босс перепоручает карьеристу абсолютно все, включая общение с коллективом. Как только Сара взяла роль личного помощника, на этом преимущества кончились: начальник больше не видел, как ее поведение влияет на людей. Несмотря на загруженность, руководителям следует постоянно контактировать с членами своей команды, чтобы не упустить момент, когда коварный альпинист начнет по головам коллег взбираться на вершину.

От футбола до велотренажера

Я знала одну очень ушлую особу по имени Стелла. Она записалась в группу любителей серфинга, потому что ею руководил человек, к которому у нее не получалось подобраться на работе. Стелла терпеть не могла песок и водоросли – естественным пляжам она предпочитала бассейны. К тому же на ее нежной коже вскоре выступила сыпь серфингиста – здоровенные красные прыщи, появляющиеся из-за долгого пребывания в плотных мокрых костюмах. Но Стелла терпела, с ног до головы мазалась кремом и продолжала ходить в клуб – постоянный зуд был, по ее мнению, ничтожной платой за желанное знакомство.

Облеченные властью – люди занятые, подобраться к ним непросто. Вы можете всю жизнь проработать в крупной компании и ни разу не встретиться ни с кем из высшего руководства. Но карьеристы находят обходные пути.

Некоторые ищут контакт с важными персонами ради собственной славы, некоторые – ради разрушения чьей-то репутации. А самые умные знают, что преследовать босса – последнее дело. Надо найти кого-то, кто будет от него на расстоянии вытянутой руки: его начальника или лучшего друга по колледжу… Завести знакомство с этим человеком и уже через него портить вам жизнь.

Почему?

Потому что контролировать чью-либо репутацию на расстоянии гораздо проще. Начальник вашего начальника знает вас не очень-то хорошо, и у него нет на ваш счет определенного мнения – ни хорошего ни плохого – с которым карьеристу пришлось бы считаться. Начальник начальника – идеальный вариант, потому что если обидчик попытается что-то там напеть в уши вашему непосредственному начальнику, а тот относится к вам с симпатией, вы сможете отбиться или иначе исправить ситуацию. Чем выше на служебной лестнице находится человек, тем меньше его волнует неэтичное поведение тех, кто пребывает несколькими ступеньками ниже¹³. Когда мой непосредственный подчиненный совершает нехороший поступок, это затрагивает меня, если же непрофессионально ведет себя непосредственный подчиненный кого-то другого, это никак не влияет на мою репутацию руководителя. Но при этом я, вполне возможно, не удержусь и при случае передам этому другому руководителю обрывки всяких гадких слухов о его подчиненном, которые нашептывает мне на ушко карьерист.

При продвижении по служебной лестнице непрямые стратегии часто оказываются самыми эффективными.

Карьеристы проницательны. Они чутко улавливают настроения и знают, как добиться симпатий власть имущих. Но их главное преимущество в том, что они знают, как настроить начальника против вас. Стоит вам прийти к начальнику и начать жаловаться, как тот обвинит вас в ревности и зависти (со мной такое было, но об этом позже). Значит, вам самим надо мыслить стратегически, чтобы победить противника на его поле.

Для начала обратите внимание на предупредительные сигналы, такие как постоянные и неуместные социальные сравнения. Затем понадобится прибегнуть к помощи вашей общественной сети, вашего окружения, чтобы собрать доказательства дурного обращения. И наконец, к боссу надо подходить с осторожностью, памятуя о том, что к этому моменту он уже мог подпасть под обаяние вашего противника. Двигаясь в этом направлении, опасно недооценивать время и усилия, которые карьерист потратил на разработку стратегии. Наиболее талантливые обидчики уже создали о себе положительное мнение у тех, кого вам предстоит убеждать в своей правоте. И у них уже готов набор уловок, которым можно только позавидовать.

Задача № 1: найдите союзника, который поможет вам взглянуть на ситуацию под правильным углом

Когда меня впервые обидел карьерист, я принялась спрашивать себя: «А может, я чересчур чувствительная? И все люди здесь конкурируют именно таким образом?» Я тогда еще не знала, на что похожи истинно враждебные действия. Карьеристы пользуются подобной наивностью.

Союзники помогут понять, как обстоит дело в действительности. Лучшие союзники – не те, к кому вы обращаетесь за эмоциональной поддержкой.

Лучшие союзники – те, кто работает рядом. Ваша задача – найти кого-то с разветвленными связями внутри вашей профессиональной сети, кто, пусть и поверхностно, знаком со многими и на многих уровнях организации. Такой союзник поможет получить точную картину того, насколько широко распространились действия токсичного коллеги.

Вы можете подумать, что необходимыми связями обладают только те, кто занимает властные позиции. Но это не так. На самом деле те, у кого самые разветвленные связи, часто вообще не обладают никакими полномочиями. Возьмем, к примеру, террористические организации: больше всех про все знают таксисты и те, кто занят грузоперевозками.

Когда я работала в розничной торговле, моим союзником был Джамал. Он работал в кофейне для сотрудников и знал всех: от высшего руководства, которое появлялось в нашем универмаге раз в год, до полисменов в штатском, которые отлавливали магазинных воришек. Попивая кофе, люди сплетничали, и познания Джамала по части того, какой репутацией пользуется тот или иной работник, могли сравниться только со знаниями самых талантливых из карьеристов. Я спросила Джамала, что он слышал о Дэйве, неважно, хорошего или плохого (не ищите доказательств, подтверждающих уже сложившееся у вас мнение). Оказалось, что Дэйв терроризировал не только меня. Первая цель была достигнута: я узнала, что Дэйв простер свои ядовитые щупальца довольно далеко.

Задача № 2: найдите собратьев по несчастью

Следующий этап: найдите тех, кто тоже стал жертвой карьериста. Если вы робеете на этой стадии, вы не одиноки. Люди обычно терпеть не могут неловкие разговоры – перспектива услышать «нет» может отпугнуть кого угодно.

Затевая беседу, держите в уме следующее. Во-первых, ваша задача не в том, чтобы убедить кого-то, что карьерист – плохой человек, и не в том, чтобы, как в моем случае, подорвать его репутацию. На мой взгляд, такие разговоры лучше начинать с чего-то нейтрального: «Вам уже приходилось иметь дело с Дэйвом? Ну и как он?» Если кто-то признается, что стал целью его атак, свободно делитесь собственным опытом. Но придерживайтесь фактов и избегайте личностных нападок – во время такого разговора вы не должны жертвовать профессионализмом. Если собеседник чувствовал себя комфортно, откровенничая с вами, предложите ему вместе обратиться к боссу, если же он откажется, попросите разрешения сослаться на его опыт при вашем разговоре с руководством. Запишите все, что собеседник или собеседники могут вам сообщить, и вместе с ним (или с ними) проверьте, верно ли записано.

Во-вторых, помните, что не все готовы выйти вперед, даже если их ситуация и оставляет желать лучшего. Некоторые могут оказаться невольными пособниками обидчика и закрывать на все глаза. Почему? Они могут быть слишком загружены работой либо бояться возмездия, или им может не хватать мотивации для борьбы. А некоторые могут быть и сознательными союзниками карьериста, надеющимися вместе с ним ухватить свой кусок.

И в-третьих, всегда есть шанс, что карьерист почует, откуда дует ветер, и заранее предпримет контрмеры. Попросите союзника подсказать, к кому лучше всего обратиться. Если у вас наберется достаточно неопровержимых данных – доказательств неправомерных и ненадлежащих действий, – тогда ваши позиции будут сильными, и вы сможете идти вперед. Данные, которые вы соберете, должны быть точными, детализированными и касаться исключительно фактов. Сконцентрируйтесь на действиях карьериста, а не на том, какие эмоции они у вас вызывают. Чем больше фактов, тем лучше.

Задача № 3: создайте буфер

Вам нужно создать физический и психологический буфер, пространство между собой и карьеристом, чтобы снизить уровень собственного стресса. Начните записывать все случаи, когда сталкивались с обидчиком лицом к лицу. Это может показаться глупым, но на самом деле мы забываем о многих ситуациях, когда с кем-то вполне буднично общаемся (вроде совместной поездки в лифте). Бывают плановые взаимодействия, как, например, встречи на еженедельном собрании, или внеплановые, как столкновения возле кофеварки. В случае с плановыми попросите союзников создать физический барьер между вами и токсичным коллегой. Мои исследования показывают, что даже если сесть не рядом, а в нескольких метрах от такого человека, это может в значительной степени снизить тревожность¹⁴. Если вы вынуждены сидеть с ним по одну сторону стола, постарайтесь, чтобы между вами было по меньшей мере два человека. Если не будете встречаться взглядом с обидчиком, то сможете лучше контролировать ситуацию.

Задача № 4: обратитесь к непосредственному руководителю

Когда я в первый раз набралась смелости поговорить с Мари по поводу Дэйва, все пошло не по плану. «Дэйв ни с кем не считается, он врет, он блокирует мои продажи», – выпалила я и в ту же секунду увидела, как окаменело лицо Мари.

«Да, я боялась, что такое может случиться, – сказала она. – Дэйв предупреждал, что ты все время пытаешься с ним конкурировать. Он полагает, что ты боишься его успехов. Слушай, Тесса, Дэйв хочет жить с тобой в мире. Я понимаю, что он привнес в работу команды таланты, которыми, говоря откровенно, никто из вас не обладает, и я не потерплю никаких проявлений тупой зависти и ревности. Здесь вам не школа!»

И я удалилась, поджав хвост.

Я не учла, что к тому времени Мари и Дэйв уже сформировали связь. Дэйв сделал жизнь Мари легче, а ее показатели – надежнее. В следующий раз я подошла к разговору с Мари иначе. Как бы это ни было неприятно, мне все же пришлось признать его сильные стороны: я бы выглядела жалкой, если бы стала отрицать таланты Дэйва.

«Я понимаю, что дела в отделе продаж с появлением Дэйва пошли куда лучше, – сказала я. – Никто не умеет грамотнее Дэйва склонять клиентов к покупке, причем сами клиенты его обожают».

Она ждала моего «но».

«Но меня слегка беспокоит наша рабочая обстановка, – сказала я, делая упор на слово “наша”. – И беспокоит не только меня. У многих есть к нему претензии. Меня волнует, что, если дело и дальше так пойдет, многие из наших лучших сотрудников уволятся».

Этого Мари боялась больше всего.

Я рассказала ей о том, как Дэйв себя ведет, привела примеры, подчеркнув, что ей стоит поговорить и с другими сотрудниками, узнать, что думают они. Тогда она целиком полагалась на высказывания Дэйва о команде, но я все же не хотела, чтобы она выслушала только мое мнение.

Я сфокусировалась не на том, что люди думают о Дэйве, а на его действиях. Мари не нравилось, что я критикую Дэйва, но она не отвергла мои соображения сразу же, и это вселило в меня надежду.

Когда дело доходит до разговора с боссом, то, чтобы быть убедительными, чтобы вам доверяли, главное – не проявлять злобы или ревности. Руководитель лучше воспримет ваше обращение, если речь пойдет о примерах плохой рабочей этики, а не о конфликте между двумя сотрудниками.

Задача № 5: наберитесь терпения

После разговора с Мари мне оставалось только ждать.

Судя по моему опыту, ожидание – самый трудный из этапов. Недавно декан университета Нью-Йорка сказал мне: «Если вы не видите никаких явных действий, это не значит, что где-то там, за сценой, колесики не вращаются. Наберитесь терпения. Те, в чьих руках власть, часто не раскрывают подробностей. Это нарушает законы о неприкосновенности частной жизни». Я постоянно напоминаю себе его совет. Наберитесь терпения и, прежде чем обратиться к боссу вновь, дайте ему время.

Руководство для босса: как быть с карьеристами

Только когда я сама обрела и власть, и статус, я узнала, что конкуренция в каком-то смысле неизбежна, особенно в организациях, где руководящих постов, на которые можно было бы претендовать, немного. И такая рабочая обстановка легко порождает карьеристов. Если вы босс, вам следует предпринять несколько шагов, чтобы сделать почву для подобных персонажей менее питательной.

Во-первых, старайтесь не давать лидирующие роли тем, кто не заслужил уважения со стороны коллег, особенно тех, кто находится на одном с ними уровне или ниже. Не доверяйте исключительно собственным инстинктам, подсказывающим, кто лучше бы сгодился на роль лидера, – расспрашивайте людей.

Во-вторых, примите меры предосторожности, не позволяющие карьеристам использовать новичков и тех, у кого пока нет нужного опыта. Дэйв постоянно крал клиентов у новых продавцов, так что Мари установила правило, согласно которому мы должны были обслуживать покупателей по очереди. (Я обслуживала одного клиента, следующего обслуживал Дэйв, затем – новенький продавец и так далее.) Следовать нормам справедливости – хороший способ снизить токсичность карьеристов.

В-третьих, сами поддерживайте связь со всеми членами вашей команды, не перекладывайте эту работу на одного-двух подчиненных. Самый большой подарок, который вы можете сделать карьеристу, – превратить его в личного помощника. Помните: карьеристы стремятся оторвать тех, перед кем они пресмыкаются, от тех, кого они топчут.

ПОДВЕДЕМ ИТОГИ
У карьеристов одна-единственная мысль: любыми средствами пробраться наверх.
• Карьеристы обладают многими умениями, в том числе и способностью улавливать настроения, считывать отношения в коллективе. Просто наблюдая за тем, как люди общаются, они даже в новом для них окружении способны определить, у кого есть статус, а у кого его нет.
• Чтобы завязать отношения с начальством, карьеристы прибегают к самым разным тактикам, в том числе к поиску общих занятий, увлечений и прочих обыкновенных вещей, которые могут объединить их с начальством и тем самым растопить лед.
• Кто рано встает – тому Бог подает, это же касается и обретения власти. Карьеристы стремятся самоутвердиться еще до того, как установится статусная иерархия.
• Если знаете, на что смотреть, то вычислить карьеристов просто. Они чаще других совещаются с боссом и чаще других участвуют во внерабочих мероприятиях (вроде встреч групп по интересам и т. п.).
• Чтобы победить карьериста, надо предпринять следующие шаги. Во-первых, обзаведитесь союзниками, но не из числа друзей или доверенных лиц. Союзники – это хорошо информированные, обладающие разветвленными социальными связями люди, которые помогут вам увидеть ситуацию в реальном свете.
• Во-вторых, найдите тех, кто также стал жертвой карьериста. Однако будьте осторожны – далеко не все могут принять вашу сторону.
• В-третьих, создайте психологическую и физическую дистанцию, отделяющую вас от карьериста. Даже несколько стульев, стоящих между вами на собрании, уменьшат ваш стресс.
• В-четвертых, прежде чем встретиться с боссом, соберите все факты. При разговоре упирайте на конкретные поступки карьериста, а не на собственные эмоции.
• В-пятых, после встречи с боссом наберитесь терпения и ждите. Реальные перемены требуют времени.
• А если вы сами босс, разработайте правила, предоставляющие всем равные возможности. Такие правила создают препятствия для карьеристов.

2. Волки в овечьей шкуре

Сандра знала, что работа с недвижимостью не для слабаков. Кара, с которой они делили комнату во время учебы в колледже, попробовала – и провалилась. Харизматичная, ухоженная Кара обладала всеми признаками удачливого брокера по недвижимости¹⁵. Но она оказалась слишком чувствительной – плакала, когда с ней грубо разговаривали или сплетничали за спиной. Недвижимость сожрала ее заживо. Сейчас она зарабатывает на жизнь тем, что нянчится с бездомными щенками.

Сандра же, напротив, была невероятно жесткой. Она получила степень MBA в одном из университетов Лиги плюща¹⁶ и десять лет проработала в финансовой области. «Если уж я справилась с воротилами-финансистами, я могу справиться с кем угодно», – твердила она себе. Она легко сдала экзамены на брокера по недвижимости и приступила к работе. Наставником ее стал Хосе, лучший брокер Южной Калифорнии.

Хосе был пройдохой.

Одевался он как голливудский пластический хирург: пресловутый костюм-тройка, итальянские ботиночки, дорогая улыбка. Ростом в сто девяносто сантиметров, мускулистый – все думали, что он модель. А он и был моделью – шесть лет назад.

Когда они впервые встретились, Хосе бурлил энтузиазмом: «В недвижимость пришла выпускница Лиги плюща? Да мы с тобой всех порвем!»

И они действительно всех порвали. В первые полгода Хосе помог Сандре продать пять домов, стоимость которых превышала пять миллионов долларов, – неслыханный результат для начинающего брокера. Он также познакомил ее с зарубежными инвесторами. Сандра быстро догоняла его по показателям. И он занервничал.

Ложь начиналась незаметно – стащить идею здесь, листинг¹⁷ там. Сначала Хосе украл идею Сандры обставить пляжный дом белой мебелью. «Я понимаю, что это вроде как звучит дешево, но все-то остальные обставляют такие дома в стиле нуворишей», – обмолвилась Сандра за бранчем. Хосе идею отверг, но через несколько дней арендовал для обстановки своего показа всю первоклассную белую мебель в округе. Сандре остались только садовые пластиковые стулья.

Потом он «позаимствовал» приемы, которыми Сандра пользовалась при переговорах, – она ничего не имела против, пока он не начал применять их с ее клиентами. «Я подумал, что ты не будешь возражать, если на этот раз я сам займусь Томасами, у тебя же столько работы!» Сандра напряглась. Томасы были из покупателей, которые славились разборчивостью, и она год трудилась над тем, чтобы завоевать их доверие.

Самым ужасным в этом всем для Сандры оказалось то, что к Хосе невозможно было придраться. «Ну не ты же придумала концепцию белой обстановки, – сердился он. – А до того как ты к нам пришла, Томасы были моими клиентами. Мы в недвижимости не загребаем клиентов исключительно под себя».

Сандра понимала, что ее обманывают, и чувствовала, что ее загнали в угол. Она не могла уйти из компании и начать собственный бизнес, не могла перебраться в другой город и с нуля набирать клиентскую базу и не могла перейти в конкурирующую фирму, потому что тогда Хосе наверняка стал бы ей мстить.

Казалось, ей не оставалось ничего другого, кроме как позволять Хосе по-прежнему высасывать из нее кровь, как летучие мыши-вампиры из коров: от этого вроде как не умирают, но все же теряют силы. Она все чаще вспоминала, к чему пришла ее подруга Кара, и щенки-подкидыши казались ей все более привлекательными.

Кража заслуг и репутации

Такие вот кражи – репутации, заслуг – наиболее частая причина рабочих конфликтов¹⁸. Но, несмотря на богатый опыт – все не раз оказывались обворованными, – мы поразительно слепы по части предупредительных сигналов.

Почему? Потому что смотрим не туда. Большинство из нас беспокоятся, что нас обманет кто-то чужой. Около 50 % всех компаний требуют, чтобы сотрудники подписывали договоры об отказе от конкуренции. Это делается, чтобы они, уволившись и перейдя на работу в другую компанию, не раскрывали секретов прежней. Но на самом деле они скорее подворовывают в нынешних компаниях. Удивительный факт: 25 % сотрудников мошенничают довольно серьезно. Например, заявляют, что потратили на ужин во время деловой поездки 100 долларов, хотя на самом деле он обошелся им в пятьдесят¹⁹. А более половины всех сотрудников стали жертвами коллег, которые с невинным видом присвоили их идеи²⁰.

Кража заслуг, репутации – самая личностная разновидность воровства на рабочем месте: обидчиком оказывается не кто-то посторонний, а ваш коллега, подопечный, мнимый друг. Волки в овечьей шкуре – это те, кто предлагает вам обсудить вашу не до конца продуманную идею, чтобы «довести ее до ума», карьеристы, которые якобы помогают вам продвинуться, наставники, приревновавшие вас к успеху. Мы знаем этих людей, доверяем им, а они пользуются нашей уязвимостью.

Обман обычно начинается с малого, вроде той идеи с белой обстановкой. Умные обидчики сначала пробуют водичку, чтобы понять, как далеко они могут заплыть. А уязвимым жертвам, таким как Сандра, не остается ничего иного, как продолжать работать со лжецами. И чем больше руководство ценит обманщиков, тем проще им удаются все их проделки. Волки в овечьей шкуре со связями, такие как Хосе, пробираются наверх, присваивая уже крупные идеи и достижения, и практически не боятся быть пойманными. Они мастерски заметают следы, оставляя достаточно пространства для маневра. И в результате, если кто-то осмелится рассказать о том, что его обманули, начальство только удивляется и отказывается принимать чью-либо сторону.

ПОВЕДЕНИЕ, КОТОРОГО СТОИТ ОСТЕРЕГАТЬСЯ
Волки в овечьей шкуре используют все возможности. Если вы работаете в команде, они выжидают, когда возникнет неразбериха, позволяющая им присвоить ваши идеи или работу. Такое случается на групповых встречах, коллективных обедах, неформальных разборах полетов – везде, где не ведутся записи того, кто что делает.
Вы хорошо знакомы с теми, кто вас обманывает. Это могут быть ваши подопечные, союзники, так называемые друзья. Новоиспеченные начальники, которые считают, что им угрожает ваш успех, одержимые конкуренцией члены вашей же команды. Присвоение заслуг и успехов – также любимая стратегия карьеристов.
Волки в овечьей шкуре пользуются уязвимостью начальников. Боссы, которые стремятся заработать больше денег, привести больше клиентов или завоевать власть, – удобная мишень для тех членов команды, которые живут за чужой счет.
Не все волки в овечьей шкуре обманывают осознанно и намеренно. Некоторые могут быть совершенно нормальными людьми – вроде вас или меня, – но у них имеются определенные предрассудки, из-за которых они переоценивают свою роль в принятии решений. И то, что нам кажется токсичным поведением, им представляется совершенно оправданными действиями.

Чтобы решить, как поступить с обманщиком, надо четко представлять, в каких обстоятельствах он способен на воровство – во время групповой встречи, когда идеи носятся в воздухе, или при разговоре один на один, как в случае Сандры и Хосе. Первая половина этой главы посвящена тому, как противостоять козням грабителей, орудующих в интимной обстановке, при личном общении. Важно обращать внимание на предупредительные сигналы, но столь же важно следить за тем, чтобы вас, когда вы вносите предложения, поддерживали правильные люди, и говорить так, чтобы к вам прислушивались.

Во второй половине главы мы поговорим о том, как наладить работу команды, чтобы у волков в овечьей шкуре ничего не получалось с самого начала. К концу главы вы научитесь не поддаваться обману и предотвращать действия обидчика в дальнейшем.

Когда волк в овечьей шкуре вам близок

Часто бывает трудно точно определить, кто именно выполнил работу или выдвинул идею. Предположим, это сделали вы и благодарить должны вас. Но вы беспокоитесь о том, что кто-то присвоит ваши заслуги. Что ж, вот несколько наиболее распространенных типов волков в овечьей шкуре.

Враги в масках друзей

В мире природы большинство животных давно знают, у кого можно что-то стащить. За этой стратегией стоят миллионы лет эволюции.

Возьмем, к примеру, самцов скорпионовых мух. Чтобы соблазнить самку, самец должен преподнести ей в подарок дохлого жука, которым они вместе полакомятся после акта любви. Но сочных жуков найти не так-то просто, и умные самцы воруют уже пойманных жуков у таких же самцов, прикидываясь при этом самками. Стратегия работает великолепно. У обманщиков гораздо больше партнерш для спаривания, и они оставляют более обильное потомство, чем честные мухи²¹.

Умные офисные волки в овечьей шкуре недалеко ушли от самцов скорпионовых мух: они воруют у ничего не подозревающих близких им коллег. К тому же умные никогда не попадаются.

Прекрасный пример – судьба Сандры, этого несчастного брокера по недвижимости.

Сандра проработала с Хосе несколько лет, и в конце концов терпение ее лопнуло. Хосе переманил у нее семейство Томасов и закрыл крупнейшую сделку года – продал им стоявший на берегу залива особняк с видом на крутые утесы Малибу. Чтобы отметить это событие, он арендовал яхту и пригласил всех ведущих брокеров на морскую прогулку с возлияниями.

С бокалом шампанского в руке Хосе разразился речью в собственную честь. И когда Сандра уже была готова столкнуть его ладно скроенную фигуру в Тихий океан, он бросил ей кость: отметил ее вклад и поблагодарил за то, чего она на самом деле как раз и не делала.

«Я бы не смог завершить эту сделку, если бы не Сандра, – объявил он собравшимся. – Это она стала тем клеем, который все скрепил». Но к сделке Сандра уже не имела никакого отношения – на финальном ее этапе она сидела на Барбадосе и зализывала раны. Почему же Хосе так поступил?

Если полагаете, что ваш обидчик – простак, способный только на один трюк, то вы глубоко заблуждаетесь. Умный волк в овечьей шкуре никогда не приписывает все заслуги исключительно себе – порой он даже демонстративно себя недооценивает. Почему?

Как считает исследователь из Калифорнийского университета в Беркли Дэниел Стейн, люди говорят о своих заслугах в зависимости от того, какое хотят произвести впечатление²². Они преувеличивают свой вклад, чтобы выглядеть компетентными и привлекать других к работе с собой, или, напротив, преуменьшают, чтобы казаться скромными. Играющим без правил, как Хосе, подобная тактика нужна, чтобы их не схватили за руку. Сандра уже была готова с ним сразиться, но Хосе сделал так, что, выступив против него, она показалась бы неуравновешенной и неблагодарной – он же при всех отметил ее вклад! Правда, совсем не тот, который она внесла в реальности.

Большинство скромничающих волков обычно прикидываются овечками при скоплении народа – в благодарственных речах, обсуждениях результатов с руководством, на собраниях, где представляют новых сотрудников. Таким образом они создают о себе впечатление как о командных игроках. Подобно карьеристам, лжецы на самом деле действуют за закрытыми дверями, когда никто посторонний их видеть и слышать не может.

Босс тоже в деле

Начальник должен заботиться о том, чтобы почести воздавались по справедливости, чтобы никто ни у кого заслуг не крал, я права? По крайней мере, мне хочется так думать. И до того как сесть за эту книгу, я все старалась понять, почему некоторые боссы даже поощряют такой обман. Конечно, они побаиваются лжецов и потому не вмешиваются, но со временем трусам все-таки придется хоть немного набраться смелости. Нельзя же позволять всему этому длиться вечно.

А потом я узнала, что существует особая категория боссов – они не только позволяют грабителям выходить сухими из воды, но и помогают им.

Рассмотрим случай с Кидди, дизайнером интерьеров с весьма скромным талантом, но с крепкими связями в мире искусства.

У Тала, босса Кидди, была фирма, которая обслуживала очень богатых клиентов. Он был заинтересован в связях Кидди, так что не только взял ее на работу, но и осыпал похвалами за то, чего она не делала, – лишь бы Кидди была довольна и счастлива.

Тал изо всех сил старался произвести на клиента впечатление на выставке интерьеров. «Это была идея Кидди – использовать обои с золотым филигранным рисунком в главной ванной. На мой взгляд, гениальный ход», – говорил он, а Кидди краснела: «В этот момент я прямо почувствовала, что расту над собой, ведь мне удалось совершенно неожиданным образом использовать цвет и текстуру!»

Идея с такими обоями принадлежала вовсе не Кидди – ее предложила новая сотрудница по имени Джун, но зачем Кидди было поправлять Тала? Клиенты-то довольны! Со временем Кидди и Тал разработали отличную схему. Ее команда выдвигала идеи, она получала за эти идеи похвалы, а в ответ Тал использовал связи Кидди в мире искусства, чтобы поставлять клиентам художественные произведения. Отличная парочка – акула и рыба-прилипала в мире искусства.

Но однажды им попался очень сложный клиент.

Марк слышал о Кидди от друзей и горел желанием увидеть, как она может обставить его загородный дом. По натуре своей Марк был человеком замкнутым, и ему претила мысль, что дизайнеры расползутся по его дому, как горстка маленьких деловых муравьев. Поэтому ключи он дал с условием, что, кроме Кидди, в дом никто больше входить не может. Он терпеть не мог общаться по телефону с кучей народа, так что связываться с ним могла только Кидди. Ей был отпущен на работу месяц, и за это время все, что она сделала, – приобрела для гостиной две скульптуры какого-то начинающего художника.

А, вот еще что – подобрала цвет для стен гаража.

Поняв, что таланты Кидди были сильно преувеличены, Марк впал в ярость. Кидди уволили, репутация Тала была испорчена.

Порой от волка в овечьей шкуре сильнее всего страдает даже не его жертва, а босс, получающий от обмана дивиденды. Если вас угораздило попасть в команду, которой руководит такой вот Тал и в которой имеется своя Кидди, – бегите без оглядки. Если у вас нет крепких связей с боссами босса, вам никогда не удастся заслужить признание. Да, ваш начальник прекрасно знает, кто на самом деле выдвинул идею и сделал работу, но это ничего не значит: у него есть резон поощрять обман. А если босс поощряет обман, он распространяется подобно лесному пожару. Дурная рабочая этика заразна.

Работайте над собственной значимостью

Любой из нас в любой момент может стать жертвой волка в овечьей шкуре. Это утверждение особенно справедливо, если у вас на работе царит дух конкуренции и ценность сотрудника определяется тем, чего и сколько он производит. Подобно другим токсичным коллегам, лжецы не стесняются в выборе средств. Одни неспешно съедают ваши основные ресурсы, вроде списка клиентов. Другие заимствуют идеи, прикинувшись искренними советчиками. А перед начальством изображают людей щедрых, готовых поделиться успехами.

Важно уметь распознать предупредительные сигналы на ранней стадии, но еще важнее добиваться того, чтобы ваш голос был весомее, звучал громче голоса волка в овечьей шкуре. И буквально, и фигурально. Голос пресловутого обидчика, вполне возможно, громче вашего, а может, он обладает и статусом, и властью, так что, когда он говорит, к нему прислушиваются.

Ваша значимость, ваш голос – сочетание нескольких параметров. Это означает, что, когда вы говорите, другие умолкают и переключают внимание на вас. Это также означает, что, когда вы говорите что-то важное, люди запоминают и то, что вы сказали, и то, что сказано это именно вами, а не кем-то другим.

Хитрость в обретении своего голоса состоит в том, что вам надо завоевать уважение и коллег, и босса еще до того, как у вас появится возможность что-то сказать, поэтому без предварительной работы вы вряд ли получите шанс быть услышанными. Те, кого хотят слушать и коллеги, и начальство, быстро поднимаются по служебной лестнице. Они не тратят время на сражения с волками в овечьей шкуре, потому что им это просто не нужно.

У меня был знакомый босс, назовем его Блейн, который проходил через очень трудный развод. В течение трех месяцев каждый понедельник Блейн по утрам встречался с адвокатами, после чего всегда был в плохом настроении.

Блейн был печально известен тем, что к нему было трудно пробиться, поэтому новые сотрудники приятно удивились, узнав, что каждый понедельник с одиннадцати до часу он непременно сидел у себя в офисе. Однако те, кто хорошо знал сотрудницу Кей, которую Блейн выделял, прислушивались к ее советам и не пытались пролезть к нему в это понедельничное окошко. «Никогда не встречайтесь с Блейном после его совещаний с адвокатами. Перенесите встречу на другой день недели, повремените, даже если придется ждать десять дней», – говорила она.

Кей знала многое и многих и всегда могла дать небольшой, но ценный совет. Она могла рассказать, кого из топ-менеджеров Блейн ценил больше (а кого – меньше), кто был способен очаровать самых строптивых клиентов, на какие вечеринки не стоит ходить и так далее.

Блейн был очень занятым человеком – у него не было времени расспрашивать каждого по поводу состояния его дел. Вместо этого он опирался на группу доверенных лиц, которые держали его в курсе, и одной из тех, кому он дал право голоса, была Кей.

Это право было дано Кей, потому что она много работала и высказывала ценные идеи. Волки в овечьей шкуре и не пытались на нее посягать – они понимали, что Блейн тут же их всех перестреляет.

Но как Кей этого добилась?

Для крупнейшего на сегодняшний день исследования того, что представляет собою «голос на работе», Тейя Хауэлл с коллегами опросили более тысячи человек²³. Они задавали один и тот же вопрос: «Что нужно для того, чтобы к вам прислушивались?» Как оказалось, чаще всего право голоса обретают те, кого можно назвать советчиками, – те, к кому другие обращаются за советом по работе²⁴.

А лучший способ самому стать советчиком – учиться у других советчиков. С первого же дня на работе Кей старалась найти тех, кто хорошо знал, как делаются дела в компании. В перерывах на кофе она общалась с самыми разными людьми – от офисного штата до работников со стажем, и всем им было что поведать о ее новом месте работы. Один сотрудник рассказал, что когда к ним в отделение наведывается президент компании, то в ближайшие после визита дни лучше к начальству не соваться. Другой знал, к кому Блейн обращается за советом, а с кем в данный момент конфликтует. Вступая в контакт с самыми разными работниками, Кей сумела создать широкую социальную сеть.

Кей внимательно наблюдала за тем, как Блейн и другие топ-менеджеры вели себя на собраниях, когда кто-то выступал с предложениями. К кому прислушивались, кого игнорировали. Как Блейн относился к тем, кто перебивал других – обрывал ли он их или позволял такое поведение. Это очень важное умение – понимать, что срабатывает в данной обстановке, а что – нет, как проявляют себя разные люди.

Вооружившись знаниями о том, как себя вести, как существовать в рабочей среде, Кей щедро делилась этими знаниями с другими. Чтобы стать истинным советчиком, важно не только обладать ценной информацией, но и охотно ею делиться. Приберегая эту информацию исключительно для себя, многого не добьешься.

Кей также поняла, что советчик – не обязательно высокопоставленный или обладающий самой высокой квалификацией работник. Хорошие советчики могут оказаться в одной с вами социальной группе – вы можете познакомиться на офисной вечеринке или работать в одной команде²⁵. Я порекомендовала бы создать сеть советчиков из тех, кто обладает разными инсайдерскими знаниями (вам совершенно ни к чему десять человек, знающих маленькие грязные секретики босса и ничего кроме них). Хороший советчик может сказать, когда лучше попросить начальника о встрече («Он наиболее восприимчив к просьбам, которые будут актуальны и через две недели» или «Это произойдет в ближайшие сорок восемь часов или не случится никогда, так что освободи время»). Посоветовать, когда можно обратиться к кому-то, а когда лучше этого не делать, рассказать, кто с кем конфликтует. Мне также нравятся советчики, которые знают толк в рабочем календаре босса, – расскажут, когда он слишком загружен, чтобы обращаться к нему за помощью (это бывает, например, в конце финансового года), когда он намеревается уйти в отпуск и в какой день недели у него может найтись для меня время.

В первой главе я говорила о том, как найти союзников со связями – людей, у которых сложились прочные взаимоотношения с теми, кто вас окружает, и у которых есть пусть не очень крепкие связи, но обширные (с людьми, которых они знают не очень хорошо, но которые могли бы в чем-то помочь). Такие союзники могут найти вам и хороших советчиков. Да часто они и сами прекрасные советчики.

Не путайте советчиков с приятелями

Если вы хотите обзавестись советчиками или стать таковым самостоятельно, у вас может возникнуть соблазн использовать стратегию учета интересов общества. Например, вы можете бегать за кофе для тех, кто в данный момент особенно занят, или предложить коллеге Талии организовать для нее вечеринку перед выходом в декрет. Все это, конечно, неплохо, но, когда вы так заняты общественными делами, это влияет на вашу продуктивность²⁶. Вы же хотите, чтобы вас считали знатоком, а не тем, кто охотно выполняет работу, которую никто на себя не хочет брать.

Обилие дружеских связей среди сотрудников – также не гарантия, что к вам будут прислушиваться. На самом деле дружеские связи срабатывают в обратную сторону. Тейя Хауэлл обнаружила, что чем больше у человека на работе друзей-приятелей, тем меньше к нему прислушивается начальство (особенно это касается тех, кто любит поболтать в рабочее время). И действительно, боссы не любят, когда сотрудники тратят время на сплетни или обсуждение планов на выходные – это отвлекает от настоящей работы.

Решение, конечно, не в том, чтобы прекратить общение с другими. Вместо этого постарайтесь вынести не относящиеся к делу разговоры за пределы офиса. У вас может быть множество советчиков и друзей, главное – понимать, когда и в каких обстоятельствах с ними общаться.

Говорите о решениях, а не о проблемах

Выступая на встречах с начальством или на групповых обсуждениях, люди обычно говорят о проблемах или о решениях проблем²⁷.

И то и другое имеет отношение к завоеванию авторитета и статуса среди коллег, но, оказывается, сосредоточенность на решениях способна принести больше пользы. Людям нравится выслушивать предложения о том, как их команда может продвинуться, а не очередное перечисление того, что сдерживает продвижение. И как только у вас появится авторитет среди коллег, они начнут обращаться к вам за советом. Со временем и босс узнает о вашей репутации и предоставит вам право голоса.

Выражайте признательность всем, кто вносит свой вклад

Вы можете стать свидетелем того, как чьи-то заслуги не были признаны. Будьте союзником сами и проявите уважение к тем, кто не получил должного признания. Только представьте, каких усилий стоит воплощение проекта – несомненно, в этом участвовала вся команда, – и постарайтесь сделать так, чтобы был отмечен труд всех, а не только стоящих на авансцене. Убедитесь, что об этом узнали все, – это столь же важно для предотвращения дальнейших обманов, как и попытки укротить самых ретивых обманщиков.

Как противостоять волкам в овечьей шкуре

Как-то раз мне пришлось выступать перед аудиторией, я рассказывала, как сделать, чтобы работники не стеснялись высказывать свое мнение. Помимо меня на сцену вышли еще два человека, и один из них постоянно повторял то, что я сказала полминуты назад, как будто выражал собственные мысли.

Выглядело это весьма комично.

К счастью, мне не пришлось самой вступать с ним в конфронтацию – за меня это сделал кто-то из аудитории: «Вы не могли бы перестать повторять за Тессой? Нам совершенно не нужно, чтобы ее точку зрения излагали дважды».

Все сидели молча, не зная, что делать.

Я засмеялась, стараясь снять напряжение, засмеялась слишком громко, дернулась, и микрофон, в который я говорила, отсоединился от блока питания. Пытаясь подсоединить его снова, я чуть не рухнула со стула, и у меня с ноги слетела туфля.

Попытки противостоять волку в овечьей шкуре – занятие не из простых.

Пойти не так может очень многое. Главное – не слишком распаляться, по крайней мере на начальном этапе, чтобы это не определило все ваши дальнейшие отношения с токсичным коллегой.

Мне нравится тщательно планировать шаги и самой решать, когда их делать (мне вовсе не доставляет удовольствие публичное привлечение токсичного коллеги к ответу – а уж ему-то и подавно). Так что в этом случае мой совет совпадает с советами, которые я даю в других ситуациях: постарайтесь, высказывая сложному коллеге свое мнение, взглянуть на ситуацию с его стороны.

Шаг № 1: выскажите свое мнение

Не все волки в овечьей шкуре нарочно стараются причинить вам вред. Некоторые совершенно искренне полагают, что идея или результаты проделанной работы принадлежат и им тоже. Вместо того чтобы с ходу обвинять кого-либо в обмане – а это мгновенно заставит обидчика уйти в глухую оборону, – расскажите, что вы думаете о произошедшем (да-да, именно произошедшем). Вы можете сказать что-то вроде: «Я заметила, что на собрании ты говорил так, будто мы оба – авторы этой идеи. Но ведь я первой высказала эту мысль, разве не так? Или ты считаешь иначе? И какова, на твой взгляд, твоя роль в том, что произошло?» Этот разговор чем-то похож на разговор между соседями по квартире или супругами, распределяющими домашние обязанности во время карантина. Вы оба уверены, что все сто процентов домашних дел легли именно на вас. На работе часто бывают похожие ситуации.

1.Lindsay Kolowich Cox, “Eleven reasons having friends at work makes you happier”, Hubspot, February 1, 2017, https://blog.hubspot.com/marketing/workplace-friendships.

2.Cynthia Kay Stevens and Amy L. Kristof, “Making the right impression: A field study of applicant impression management during job interviews”, Journal of Applied Psychology 80, no. 5 (1995), https://doi.org/10.1037/0021-9010.80.5.587.

3.Siyu Yu, Gavin J. Kilduff and Tessa V. West, “Status Acuity: How the Ability to Accurately Perceive Status Hierarchies Reduces Status Conflict and Benefits Team Performance” (Unpublished manuscript, 2021).

4.Mercer – международная консалтинговая HR-компания, штаб-квартира которой расположена в Нью-Йорке. Здесь и далее прим. пер.

5.Mercer, “Connectivity in the human age: Global Talent Trends 2019”, www.mercer.com/our-thinking/career/global-talent-hr-trends-infographics.html.

6.Felicia Pratto et al., “Social dominance orientation: A personality variable predicting social and political attitudes”, Journal of Personality and Social Psychology 67, no. 4 (1994), https://doi.org/10.1037/0022-3514.67.4.741.

7.Sanne Feenstra et al., “The Hazard of Teetering at the Top and Being Tied to the Bottom: The Interactive Relationship of Power, Stability, and Social Dominance Orientation with Work Stress”, Applied Psychology 66, no. 4 (2017), https://doi.org/10.1111/apps.12104.

8.Katherine R. Thorson, Oana D. Dumitru and Tessa V. West, “Physiological linkage among successful high-status women in international teams”, Social Cognitive and Affective Neuroscience 16, nos. 1–2 (2021), https://doi.org/10.1093/scan/nsaa112.

9.И не только в педагогике: эффект Матфея – феномен неравномерного распределения преимуществ, в котором сторона, уже ими обладающая, продолжает их накапливать и приумножать, в то время как другая, изначально ограниченная, оказывается обделена еще сильнее и, следовательно, имеет меньшие шансы на дальнейший успех. Термин взят из притчи о талантах в Евангелии от Матфея: «…ибо всякому имеющему дастся и приумножится, а у неимеющего отнимется и то, что имеет» (Мф. 25:29).

10.Tessa V. West et al., “A little similarity goes a long way: The effects of peripheral but self-revealing similarities on improving and sustaining interracial relationships”, Journal of Personality and Social Psychology 107, no. 1 (2014), https://doi.org/10.1037/a0036556.

11.NFL, “NFL Junior Rotation Program Overview”, www.nfl.com/careers/jrp.

12.Daniel C. Feldman, “Toxic Mentors or Toxic Proteges? A Critical Re-Examination of Dysfunctional Mentoring”, Human Resource Management Review 9, no. 3 (September 1999), https://doi.org/10.1016/S1053-4822(99)00021-2.

13.Sarah P. Doyle et al., “Helping Others Most When They Are Not Too Close: Status Distance as a Determinant of Interpersonal Helping in Organizations”, Academy of Management Discoveries 2, no. 2 (2016), https://doi.org/10.5465/amd.2014.0104.

14.Tessa V. West, Adam R. Pearson and Chadly Stern, “Anxiety perseverance in intergroup interaction: When incidental explanations backfire”, Journal of Personality and Social Psychology 107, no. 5 (2014), https://doi.org/10.1037/a0037941.

15.На рынке недвижимости брокеры помогают в организации сделок по купле-продаже, аренде и работают преимущественно с объектами коммерческой недвижимости. Брокер не является экспертом рынка недвижимости, его задача – выступить посредником между двумя сторонами сделки и оформить все необходимые документы. Прим. ред.

16.Лига плюща (англ. The Ivy League) – ассоциация восьми частных американских университетов, которые постоянно входят в 15 лучших колледжей и университетов США. Название происходит от побегов плюща, обвивающих старые здания в этих университетах. Прим. ред.

17.В торговле недвижимостью листинг – письменное соглашение между владельцем и брокером, предоставляющее брокеру право искать покупателя или арендатора.

18.Leigh Thompson and George Loewenstein, “Egocentric interpretations of fairness and interpersonal conflict”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 51, no. 2 (March 1992), https://doi.org/10.1016/0749-5978(92)90010-5.

19.Chrome River, “Chrome River survey reveals insights on business travel expense fraud, how businesses can deter it”, May 31, 2018, www.chromeriver.com/news/chrome-river-survey-reveals-insights-on-business-travel-expense-fraud.

20.Lou Solomon, “The Top Complaints from Employees About Their Leaders”, Harvard Business Review, June 24, 2015, https://hbr.org/2015/06/the-top-complaints-from-employees-about-their-leaders.

21.Randy Thornhill, “Adaptive Female-Mimicking Behavior in a Scorpionfly”, Science 205, no. 4404 (1979), https://doi.org/10.1126/science.205.4404.412.

22.Daniel H. Stein et al., “The Mistaken Preference for Overclaiming Credit in Groups” (Unpublished manuscript, January 6, 2020).

23.Taeya M. Howell et al., “Who gets credit for input? Demographic and structural status cues in voice recognition”, Journal of Applied Psychology 100, no. 6 (2015), https://doi.org/10.1037/apl0000025.

24.Raymond T. Sparrowe et al., “Social networks and the performance of individuals and groups”, Academy of Management Journal 44, no. 2 (2001), https://doi.org/10.2307/3069458.

25.Steven R. Corman and Craig R. Scott, “Perceived Networks, Activity Foci, and Observable Communication in Social Collectives”, Communication Theory 4, no. 3 (2006), https://doi.org/10.1111/j.1468–2885.1994.tb00089.x; Miller McPherson, Lynn Smith-Lovin and James M. Cook, “Birds of a Feather: Homophily in Social Networks”, Annual Review of Sociology 27, no. 1 (2001), https://doi.org/10.1146/annurev.soc.27.1.415.

26.Mark C. Bolino and Adam M. Grant, “The Bright Side of Being Prosocial at Work, and the Dark Side, Too: A Review and Agenda for Research on Other-Oriented Motives, Behavior, and Impact in Organizations”, Academy of Management Annals 10, no. 1 (2016), https://doi.org/10.5465/19416520.2016.1153260.

27.Elizabeth J. McClean et al., “The Social Consequences of Voice: An Examination of Voice Type and Gender on Status and Subsequent Leader Emergence”, Academy of Management Journal 61, no. 5 (2018), https://doi.org/10.5465/amj.2016.0148.

Bepul matn qismi tugad.