Kitobni o'qish: «Ключевые идеи книги: Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи»
Оригинальное название:
Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution
Авторы:
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи
Тема:
Менеджмент
Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw
Введение
В данной книге впервые были систематизированы и изложены понятия и методы по управлению бизнес-процессами, которые не являлись (и до сих пор не являются) интуитивно очевидными для большинства менеджеров. Хаммер и Чампи заставили многих переосмыслить свою деятельность, подумать о том, что мы делаем и правильно ли мы это делаем. А также подтолкнули к поиску альтернативных подходов к управлению процессами.
Реинжиниринг – один из инструментов, которым должны уметь распоряжаться успешные компании. Он не обещает волшебных превращений – простых, быстрых и безболезненных. Наоборот, предполагает сложную напряженную работу. Руководители и сотрудники компаний должны поменять свое мышление и методы работы, а компании – заменить старые приемы совершенно новыми.
Успешные примеры мировых брендов, применяющих реинжиниринг, свидетельствуют о его огромном потенциале. Его возможности не исчерпаны как в компаниях, где с идеями реинжиниринга уже работают, так и в тех отраслях, где реинжиниринг только начинают осваивать. Кроме того, новые технологии создают возможности для совершенно новой волны проектов реинжиниринга. Разумное и творческое применение методов реинжиниринга может привести к потрясающему повышению эффективности.
Реинжиниринг становится необходимым условием конкурентоспособности. Даже если только один ключевой участник рынка проведет реинжиниринг, он создаст новый эталон, которому должны будут соответствовать все остальные игроки.
Основной месседж книги – компаниям нужно провести принципиальную перестройку методов работы. Это радикальный шаг, но рекомендации и заключения авторов основаны на сегодняшних успехах целого ряда выдающихся компаний.
Авторы убеждены, что реинжинирингу предстоит еще многого достичь: все больше компаний хотят перестроить свою работу с клиентами и поставщиками. Помочь им – цель этой книги.
Как компания проводит реинжиниринг своих бизнес-процессов? С чего ей начать? Кто должен в этом участвовать? Откуда берутся идеи радикальных преобразований? Книга отвечает на все эти вопросы и учит успешному воплощению реинжиниринга.
Реинжиниринг – это всерьез и надолго: он останется значимым инструментом бизнеса, пока в мире продолжаются изменения. Сегодня можно строить фирмы эффективнее прежних, которые смогут конкурировать в мире без границ. Изложенные в этой книге идеи помогут вам идти в авангарде этих преобразований.
Глава 1. Предпосылки к реинжинирингу
Почти все руководители считают, что для успеха компании она должна быть гибкой, быстро реагировать на изменения рынка, рационально использовать ресурсы, создавать продукты и услуги соответственно спросу, по конкурентной цене в связке с высоким качеством и лучшим сервисом. При этом далеко не всем компаниям удается достичь этих целей. Причину авторы книги видят в том, как работают компании.
По иронии судьбы, сегодня низкая эффективность компаний объясняется тем же, чем их прошлые успехи. Прототипом для компаний, работающих в настоящее время, послужила булавочная фабрика, описанная в работе Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованная в 1776 году. Смит писал, что промышленная революция позволила увеличить производительность труда и снизить стоимость товаров не на несколько процентов, а в разы. В своей работе он назвал это принципом разделения труда. Современные корпорации построены на центральной идее Смита – разделении или специализации труда с соответствующей фрагментацией работы.
Смит описал небольшую фабрику, где работало всего десять человек, но каждый из них выполнял лишь одну-две из 18 специализированных задач в производстве булавки. Это позволяло им производить свыше 48 тыс. булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку, независимо друг от друга, то ни один из них не смог бы сделать и двадцати булавок в день.
Следующие важные шаги к современной организации бизнеса сделали в начале XX века два первопроходца автомобильной индустрии: Генри Форд и Альфред Слоун. Форд применил принцип разделения труда к производству, а Слоун – к управлению.
Последний шаг к созданию корпораций в их современном виде был сделан в США между окончанием Второй мировой войны и 1960-ми годами, в период колоссального экономического расширения. Путем планирования старшие менеджеры определяли, в каких направлениях бизнеса будут работать, как распределить капитал и какую доходность должны обеспечить менеджеры направлений. Эта организационная модель быстро распространилась на Европу, а затем и на Японию. Она была удачной для периода интенсивного спроса и ускоряющегося развития послевоенного времени.
В тот период главной заботой директоров были производственные мощности – способность удовлетворять постоянно растущий спрос. Для решения этих проблем компании усложняли системы составления бюджета, планирования и контроля, росла численность менеджеров среднего звена.
Современные фирмы разделяют работу на небольшие бессмысленные задания, потому что именно так когда-то обеспечивалась эффективность. Они противятся предложениям менять рабочие процедуры, потому что эти организационные принципы и порожденные ими структуры десятилетиями доказывали свою эффективность.
Сегодня старые методы ведения бизнеса на основе разделения труда неэффективны. Мир изменился. А современный кризис конкурентоспособности вызван не временным экономическим спадом и не достижением низшей точки цикла деловой активности. Все стало непостоянным и непредсказуемым: рост рынка, потребительский спрос, темпы технологических изменений и характер конкуренции.
Чтобы возродить способность компаний к конкуренции, нужно не заставлять их сотрудников больше работать, а научить их работать по-другому. А для этого и компании, и сотрудники должны отказаться от многих принципов и приемов, которые так долго приносили успех.
Авторы книги выделяют три силы, играющие ключевую роль в современном бизнесе: клиенты (customers), конкуренция (competition), коренные изменения (change).
1) Власть перешла к клиентам.
Прошли времена, когда производитель диктовал рынку стандартный продукт или услугу. Клиенты (и потребители, и промышленные фирмы) требуют индивидуального подхода. Они ожидают продукции, приспособленной под их потребности. Один раз испытав превосходный сервис, клиенты уже не согласятся на меньшее. Потребители сегодня обладают огромной властью – они могут проявлять большую разборчивость не только благодаря избытку товарных предложений, но и легкому доступу к информации.
2) Конкуренция усилилась и стала разнообразней.
Конкуренция не только возросла, но и стала разнообразнее, глобализация экономики привела к тому, что теперь вам приходится конкурировать с компаниями из другой страны. Новые бизнесы не придерживаются устоявшихся правил, а пишут собственные. Они изобретают новые способы работы, которые приводят к лучшим результатам. Технологии меняют характер конкуренции самым неожиданным образом, расширяя границы и повышая ожидания клиентов от всех компаний на рынке.
3) Происходят постоянные кардинальные изменения.
Изменения стали повсеместными и постоянными. Они происходят быстрее, жизненные циклы продукции измеряются уже не годами, а месяцами. Если сегодня компании не действуют быстро, они не выживут. Скорость технологических изменений также способствует новаторству. Прогнозировать изменения все сложнее, а события в разных областях влияют друг на друга.
Три «К» – клиенты, конкуренция и кардинальные изменения – создали новые условия. И организации, построенные для работы в одних обстоятельствах, нельзя эффективно улучшить при других. Компании нуждаются в перестройке, а не в «косметическом ремонте».
Авторы убеждены в том, что компаниям нужно строить свою работу уже не на основе разделения труда по Адаму Смиту. Негибкость, невосприимчивость, невнимание к клиентам, сосредоточенность на работе, а не на результатах, отсутствие новаторства и высокие накладные расходы – наследие бизнес-моделей прошлого. Ориентация на отдельные задачи устарела. Теперь компании должны быть организованы на основе ключевых процессов.
Bepul matn qismi tugad.
