Kitobni o'qish: «Сопричастное стратегирование и проектирование»

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Информация, содержащаяся в данной книге, получена из источников, рассматриваемых издательством как надежные. Тем не менее, имея в виду возможные человеческие или технические ошибки, издательство не может гарантировать абсолютную точность и полноту приводимых сведений и не несет ответственности за возможные ошибки, связанные с использованием книги.

В книге возможны упоминания организаций, деятельность которых запрещена на территории Российской Федерации, таких как Meta Platforms Inc., Facebook, Instagram и др.

Издательство не несет ответственности за доступность материалов, ссылки на которые вы можете найти в этой книге. На момент подготовки книги к изданию все ссылки на интернет-ресурсы были действующими.

© ООО Издательство "Питер", 2024

⁂

Одна из фундаментальных дилемм для стратегов касается фазы внедрения стратегии и заключается в выборе между сокращением времени на разработку стратегии за счет использования дополнительных ресурсов или без дополнительного расходования ресурсов, что, однако, ведет к удлинению периода внедрения стратегии. В основном это сводится к соотношениям между вложениями капитала и временем, необходимым для окупаемости этих инвестиций. Для этой дилеммы время – фактор, предопределяющий стратегическую эффективность затрат на любое решение. Экономия времени – первый закон стратегии (выделение мое. – Примеч. авт.). Стратеги должны всегда стремиться находить такие стратегические решения, которые с использованием фактора времени превращают преимущества конкурентов и противников в устаревшие и/или бесполезные. В идеале стратеги должны пытаться находить способы использовать ресурсы своих конкурентов для сокращения затрат времени своего стратегического объекта и оптимизации его трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Владимир Львович Квинт,

Концепция стратегирования¹

Предисловие

Стратегическое планирование – особое направление в системе государственного управления. Оно может быть сухим и формализованным до последнего знака, а может подразумевать безграничный креатив, чего так не хватает в работе современных чиновников. Нередко управленцы верхнего и среднего звена представляют процесс целеполагания социально-экономического развития исключительно как подготовку документа, называемого стратегией, служащего основой для формирования программ и планов, по которым, собственно, и будут работать органы власти. В других случаях стратегирование ограничивается декларацией, произнесенной важной персоной, после чего массы чиновников пытаются преобразовать ее в поручения и иные действия, которые опять-таки будут упаковываться в программы и проекты.

Нередко при этом забывают, что наиболее значимые результаты в стратегировании можно получить только в случаях, когда в этот процесс изначально вовлекаются все возможные стейкхолдеры, активно привлекаются эксперты, привносящие научно обоснованные подходы и принципы, когда реально оцениваются угрозы и риски. Не менее важными становятся последующие действия, связанные с дезагрегированием, декомпозицией, каскадированием (здесь можно использовать множество разных терминов, но все они не до конца определяют данный процесс!) поставленных целей, обозначенных задач, утвержденных целевых показателей и индикаторов сверху вниз, вплоть до конкретных ведомств, даже их подразделений, до регионов и муниципалитетов. Сложным бывает и текущая корректировка действующих документов стратегического планирования.

Именно поэтому одна из задач современного стратегирования в государстве – сделать его сопричастным. По крайней мере, такой позиции придерживается Сергей Журавлев со товарищи, написавший данную книгу. В ней раскрывается особый, креативный взгляд на понятие стратегического планирования. Деятельность стратега показывается по-настоящему увлекательной, направленной на формирование столь изменчивого сегодня видения будущего. Значимость мыслей, изложенных в книге, заключается в новизне методологии стратегирования в мире стремительных изменений и высокой неопределенности. Это становится основанием для пересмотра основ привычных подходов стратегического планирования, сформировавшихся на базе уже устаревшей теории детерминизма.

Военно-психологический дискурс, который берется за основу изложения новой методологии сопричастного стратегирования, позволяет всесторонне раскрыть ее содержание. Невозможно отрицать, что теоретические основы стратегического планирования, которые автор описывает в первой и второй главах, зарождались и нашли развитие в стратегии военных действий. Более глубоко погрузиться в военную стратегию и осознать ее фундаментальность позволяют многочисленные цитаты философов и стратегов разных времен, от Конфуция до Александра Суворова.

Объясняя причины изменения подходов в стратегическом планировании, автор раскрывает мысль о том, что мир динамично и драматически меняется, становится все более нелинейным. Представляя эту идею, автор упоминает различные теории и современные концепции, например, VUCA-мир, иллюстрируя их большим количеством примеров из разных сфер деятельности.

По мнению автора, процесс качественного стратегирования невозможен без глубокой эмпатии, чувства сопричастности, личного интереса и личной ответственности, которые должны разделять участники стратегирующей группы. Особую роль автор отводит сопричастности, называя ее «наивысшим выражением содействия, совместной деятельности, солидарности». Приемы, позволяющие внедрить чувство сопричастности, представлены в четвертой главе. Описание психологических методик работы с группой дано на базе теории аутотелических переживаний.

Автор подчеркивает, что, помимо психологических аспектов взаимодействия с группой, необходим грамотный подход к организации ее работы, и предлагает конкретные методики, основываясь, в частности, на ценностях AGILE и SCRUM.

Погружаясь в идеи сопричастного стратегирования, невозможно не согласиться с мыслью, что роль слаженной, погруженной в процесс и заинтересованной команды, разрабатывающей стратегию, крайне значима!

В условиях, когда единой методологии разработки стратегий в государственном и корпоративном секторе не существует, предлагаемая в книге методология, ставящая в центр идеи сопричастного стратегирования именно команду разработчиков, может быть адаптирована для различных сфер использования.

Книга С. Журавлева не учебник и не научная монография в традиционном понимании. Это текст, с которым лучше обойтись обдуманно и серьезно: читать его походя бессмысленно. Но если вы оставите его без внимания, то наверняка что-то потеряете и участвовать в стратегировании вам будет сложнее.

Владимир Климанов,

доктор экономических наук, директор Центра региональной политики РАНХиГС при Президенте РФ, директор Института реформирования общественных финансов

Моим сотоварищам по книге

Не могу не выразить благодарности как соавторам, привнесшим в книгу свои размышления, так и коллегам, которые своими практиками заставляют меня мыслить о перспективах и работать с будущим.

Прежде всего огромное спасибо Ирине Грачевой, заразившей меня амбицией разрабатывать и применять авторскую методологию стратегирования и добившейся создания Центра сопричастного стратегирования в Институте «Высшая школа государственного управления» (ВШГУ) Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС). Ирина своей экспрессией, настойчивостью и неординарностью взглядов изгнала из меня леность и сомнения по поводу написания больших текстов на темы, которые мы много обсуждали вместе.

Выражаю мое почтение Дарье Молчановой, поставившей точку в выборе общего названия для методологического спектра наших, на троих с Ириной Грачевой, размышлений и конструкций, терминов и определений. Благодаря ей сопричастное стратегирование победило иных претендентов на осмысление феноменов неопределенности, самоорганизации, распределенности усилий по овладению будущим.

Мой респект коллегам по неустанным спорам о способах успевать за временем и даже опережать его в достижениях – мастерам Школы гуманитарного катализа: уже упомянутой Дарье Молчановой, Андрею Ивлеву, Дмитрию Брехову, Ирине Журавлевой, Ольге Горбенко и, конечно же, Сергею Федяеву, с которым мы фантазируем чаще, чем с кем-либо!

Я всемерно благодарен руководству ВШГУ и отдельно Татьяне Лавровой за предоставленное право на эксперименты по организации групповой проектной работы!

Меня многому научили и, надеюсь, не откажутся учить и дальше социолог и исследователь сообществ Игорь Задорин, психолог и аналитик групповой работы Татьяна Шинина, урбанист Ксения Мокрушина.

Если бы не Николай Новичков, то я бы мучился когнитивным диссонансом от разочарования в понятийной неопределенности политически ангажированных стратегических инициатив. Спасибо ему за помощь.

Рад дружбе с фермером, пассионарием и стратегом пока районного масштаба Александром Кочкиным, который в Подосиновском районе Кировской области и своем родном поселке городского типа Демьяново совместно с сопричастными создает новые смыслы, продукты, туристические и дауншифтинговые магниты и приземляет мои выспренние рассуждения о стратегировании и будущем на почву реальной действительности.

Считаю многообещающим сотрудничество с нетривиальным мыслителем Иваном Карпушкиным, задающим социокультурную рамку и добавляющим креативный потенциал во все исследования будущего, в том числе в поиск с нашим участием метрик для оценки жизнетворности и счастья в городах и весях России, в рамках Национальной инициативы «Живые города».

Грущу и ценю безмерно интеллектуальную дружбу с, увы, покинувшими не столь давно этот мир Сергеем Балаевым и Максимом Шаниным. Сергея благодарю за искренность и доброту в обсуждениях. Максима – за многосложность споров и мою зависть к его таланту в написании текстов с многозначительной недосказанностью.

И наконец, хотя следовало бы сделать это в начале, выражаю безмерную благодарность сотням активных жителей города Заречного Пензенской области и прежде всего Вячеславу Гладкову (в то время главе, а ныне губернатору Белгородской области), Елене Киреевой (Енютиной) и Константину Прибылову за эмпирическое доказательство сопричастного стратегирования (хотя в те годы, с 2010-го по 2016-й, такого понятия еще не было) при нашем взаимодействии в рамках деятельного сообщества – Клуба стратегического развития города. В данной книге нет примеров из этого опыта, поскольку история Клуба заслуживает отдельной книги, которую, если участники захотят, мы напишем вместе и уже с отображением на методологию сопричастного стратегирования.

Достоин книги и упоминаемый ниже опыт разработки народной стратегии Курской области в 2019 году, случившийся благодаря смелости тогдашнего кандидата в губернаторы Романа Старовойта, а также организаторскому и методологическому таланту Ирины Грачевой. Им и более чем 1500 участникам этого стратегирования мой поклон.

Почему появилась эта книга и о чем она, или Резюме для не готовых читать ее до конца

Это не учебник.

Это – размышление о причинах и способах перехода от написания публичных стратегий к процессу перманентного стратегирования в условиях роста изменчивости и неопределенностей.

Это размышление – попытка войти в новую логику реагирования на вызовы будущего и планирования побед в противоборстве со средой, противниками и конкурентами, неожиданностями и переменчивостью.

Эта новая логика – не план в привычном его понимании, а, с одной стороны, процессная механика, ориентированная на достижение Замысла-Видения (Образа желаемого будущего в конкретном горизонте событий), а с другой – методы управления деятельностью проектной и исполнительной команды лиц и организаций, сопричастных достигаемому результату.

Эти процессная механика и методы управления деятельностью – основание методологии и, возможно, онтологии работы с будущим: как долгосрочным (стратегирование), так и краткосрочным и прикладным (проектирование), входящим в долгосрочное.

⁂

Эта книга о сопричастном стратегировании как актуальном для XXI века феномене, как ответе на вызовы времени, в которое мы вступили и несколько растерялись, ибо еще не умеем ему соответствовать. Да и как уметь, если все вокруг нас стало ускоренно меняться, хочется сказать, в соответствии с законом Мура², но, пожалуй, еще более драматично. То, что в ХХ веке вселяло уверенность в прогнозируемость прогресса, перестало работать. Тенденции, тренды, технологические «коридоры» и «волны», логика, аналогии, сопоставления, привычные свойства материалов и алгоритмов, поведенческие традиции, устойчивые связи и зависимости – всему этому на смену явился закон энтропии³. Он означает, что элементы созданной в XX веке глобальной системы поведения людей, обществ, государств и надгосударственных институтов (этических норм и человеческих ценностей, границ и законов межгосударственного взаимодействия, международных организаций и стандартов) наряду с технологическим порядком (линий связи между поселениями и людьми, коммунальным устройством жизнедеятельности, средствами упрощения жизни и деятельности людей и т. п.) по мере усложнения системы становятся все более хаотичными и непредсказуемыми. Кажется даже, что природа стала менее понятной и взбунтовалась против претензий человечества, пытающегося подчинить ее себе. И потому сложность растет по экспоненте. Соответственно, это означает еще больший темп роста энтропии на каждом последующем отрезке времени. И чем дальше мы вглядываемся в будущее, тем меньше вероятность предсказать, а уж тем более спланировать действия и взаимодействия.

Я не приверженец апокалипсических настроений и верю в способность людей не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и строить модели и решения по систематизации в условиях энтропии. Отчасти форма такой систематизации – самоорганизация – была предсказана и в определенной степени описана авторами синергетики⁴ и, в частности, лауреатом Нобелевской премии Ильей Пригожиным и Изабеллой Стенгерс в книге «Порядок из Хаоса. Новый диалог человека с природой». В своем обращении к читателям авторы написали:

«Главная тема книги “Порядок из хаоса” – переоткрытие понятия времени и конструктивная роль, которую необратимые процессы играют в явлениях природы. Возрождение проблематики времени в физике произошло после того, как термодинамика была распространена на необратимые процессы и найдена новая формулировка динамики, позволяющая уточнить значение необратимости на уровне фундаментальных законов физики. Новая формулировка динамики стала возможной благодаря работам советских физиков и математиков, и прежде всего А.Н. Колмогорова, Я.Г. Синая, В.И. Арнольда. В частности, работам советской школы мы обязаны определением новых классов неустойчивых динамических систем, поведение которых можно охарактеризовать как случайное. Именно для таких систем А.Н. Колмогоров и Я.Г. Синай ввели новое понятие энтропии, и именно такие системы служат ныне моделями при введении необратимости на том же уровне динамического описания. Мы считаем, что возрождение способа построения концептуальных основ динамических явлений вокруг понятия динамической неустойчивости имело весьма глубокие последствия.

В частности, оно существенно расширяет наше понимание “закона природы”»⁵.

Время и неопределенность служат отправными смыслами управления деятельной динамикой будущего – динамической неустойчивостью. В этой неустойчивости больше нет констант, каждая составляющая динамики нестабильна. Эволюционисты-дарвинисты утверждали, что живые системы, в отличие от механических, могут только развиваться и совершенствоваться то есть не склонны к деградации. Представители же синергетической научной школы, напротив, считали, что неравновесность, хаотизация свойственны любым системам, а значит, живые сообщества и экосистемы подвержены энтропии не менее, чем любые иные. Однако неравновесие есть сила не только разрушительная, но и созидательная, поскольку даже в хаосе пока неясным образом, за счет сложных связей формируются, самоорганизуются гармонические конструкты, то есть системы. И как удерживать собственное (субъекта и/или объекта системы) равновесие и поступательное развитие в таких условиях – вот главный вопрос и вызов для стратегов.

Еще одна цитата из книги «Порядок из Хаоса»:

«Оглядываясь на прошлое, мы ясно видим, что понятие закона, доставшееся нам в наследство от науки XVII в., формировалось в результате изучения простых систем, точнее, систем с периодическим поведением, таким как движение маятника или планет. Необычайные успехи динамики связаны со все более изящной и абстрактной формулировкой инструментов описания, в центре которого находятся такие системы. Именно простые системы являются тем частным случаем, в котором становится достижимым идеал исчерпывающего описания. Знание закона эволюции простых систем позволяет располагать всей полнотой информации о них, то есть по любому мгновенному состоянию системы однозначно предсказывать ее будущее и восстанавливать прошлое. Тогда считалось, что ограниченность наших знаний, конечная точность, с которой мы можем описывать системы, не имеют принципиального значения.

Предельный переход от нашего финитного знания к идеальному описанию, подразумевающему бесконечную точность, не составлял особого труда и не мог привести к каким-либо неожиданностям»⁶.

Сам «закон эволюции простых систем» стал архаизмом, или, точнее, багажом наших познаний мира, который безусловно полезен, но слабо применим к современному, а тем более к будущему представлению о природе вещей и людей. В этом багаже множество полезных правил, аксиом, вполне работающих алгоритмов и конструкций, но составить из них устойчивую систему, которая отвечает условиям среды и может успешно эксплуатироваться, больше невозможно. Нужны иные, не жесткие и не только прямые, связи и передачи, способные за счет гибкости и адаптивности, множественности и многомерности демпфировать непредсказуемость.

И увы, привычные правила формирования и реализации стратегий также остались в багаже простых и больше не работающих решений, что мы и наблюдаем на практике. Стратегические планы, в том числе дорожные карты, перестают работать чуть ли не сразу после их написания. Например, как бы ни отстаивала Россия требования к выполнению «Минских соглашений», имевших целью урегулирование конфликта на Украине, договоренности перестали соблюдаться остальными сторонами сразу после подписания.

Как в таких обстоятельствах договариваться, чтобы быть уверенными в соблюдении договоров? Как ставить цели и синхронизировать действия сторон, ведущие к их достижению?

⁂

Мои коллеги, организаторы проектных работ и стратегические консультанты в Высшей школе государственного управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы (ВШГУ РАНХиГС), к 2018 году вынуждены были констатировать эту глобальную перемену в планировании. Прежде всего через последствия проектных действий учащихся – государственных служащих, через неутешительную статистику доли внедрения разработанных ими проектов для развития регионов и муниципалитетов.

И если до этого мы, организаторы группового проектирования, вместе с проектировщиками работали на создание проекта, то с момента образования в 2019 году Центра сопричастного стратегирования в ВШГУ стремимся работать на результаты проектирования: достижение заявленных целей, разрешение определенных проблем, внедрение проектных решений в практику, совершение первых действий по реализации замыслов, то есть на внедрение и эффективную реализацию разработанных проектов и стратегий.

Впечатленные «Порядком из Хаоса», мы с Ириной Грачевой, будущим и первым руководителем Центра сопричастного стратегирования, решили всмотреться в феномен самоорганизации в неустойчивой динамической системе «стратегирование», синтезировав ее с не менее неустойчивой системой сложнейших связей и разнообразных интересов, носящей название «сопричастность».

Возникло понятие «сопричастное стратегирование» – вариант стратегической деятельности круга лиц и организаций, договорившихся о долгосрочном замысле/образе желаемого будущего – цели, в достижении которой они готовы участвовать и удовлетворять свои интересы. И задача стратегов – не столько спланировать последовательность и способы достижения цели, сколько разрабатывать и применять на всем пути следования к ней методы соорганизации и реагирования на изменения в условиях растущей сложности и затрат на систематизацию.

Мы, авторы данного вида стратегирования, точнее, методологии сопричастного стратегирования⁷, пришли к следующему пониманию: необходимо переходить от разработки стратегии как плана и документа к стратегированию как процессу разработки и согласования замысла и регулярных коррекций его самого и действий по его достижению с широким кругом постоянно вовлекаемых сопричастных лиц и организаций.

Разработка, апробация, опыт применения и признание новой методологии – сложный путь, и мы пока не претендуем на ее отточенность и доказательную эффективность. Поэтому данная книга поможет ввести методологическую концепцию в сферу стратегирования и проектирования коллективной деятельности.

Мы опираемся на опыт организации и модерации групповых проектных работ в консалтинговых и образовательных программах ВШГУ РАНХиГС, показавший крайне низкую конверсию разработанных проектов в реализуемые инициативы. Мы были вынуждены искать методы мотивации участников проектирования к воплощению задуманного. Но даже в тех случаях, когда мотивация была высокой и проект проработан детально в части планирования действий по его внедрению и реализации, как правило, оказывалось, что он очень быстро терял актуальность и сталкивался с вновь возникающими обстоятельствами, препятствующими буквальному выполнению задуманного. А методов адекватного и быстрого реагирования на неожиданности в нашем распоряжении не оказалось, и попытки их найти, систематизировать и сформировать методическую логику – методологию на основе чужого опыта, научных работ и методических пособий нам не удалось. При этом мы не утверждаем, что их нет. Возможно, они есть и кем-то успешно используются. Однако придуманное ранее, так же как и разработанные проекты, постоянно подвергается новым вызовам времени и перемен. Поэтому даже если методологии и были разработаны, они, смеем утверждать, в совокупности методов уже устарели. Отсюда неприятный для методологов вывод: методология систематизации в условиях энтропии должна предусматривать методы постоянной коррекции самой себя. То есть любая методология отныне столь же неустойчива и быстро теряет эффективность, как и ее производные: проекты, стратегии, мотивации, концентрация на цели и синхронизация действий участников.

В переменной реальности больше нет аксиом и констант. Привыкнуть к такому невозможно, но действовать в этих неопределенностях необходимо. Вспоминается притча о лягушке, барахтающейся в молоке, чтобы взбить из него масло и выбраться из горшка на свободу. Подобным же образом и в стратегировании, в организации стратегических действий пришло время постоянного маневрирования и адаптации к изменениям, время перманентной готовности к неожиданностям и тренировке действий по их преодолению ради достижения желаемого, особенно в стратегической перспективе.

⁂

Время – категория, которой мы управляем во все меньшей степени, так как в одну и ту же единицу времени с каждым годом происходит все больше событий, влияющих на наши планы, реакции, настроения, достижения, победы и поражения. Представим, что 100 лет назад при оценке предстоящего десятилетия в круге интересов и действий стратега просматривалось N связанных с замыслом событий, которые с высокой вероятностью могли произойти, а значит, стратег мог предусмотреть набор действий в этом предсказуемом событийном ряду. Ныне же на таком же горизонте, в такой же перспективе мы не можем не только спрогнозировать с высокой вероятностью и десятой доли событий, но и определить логику их развития. В предстоящем пути без плана мы можем видеть только цель – путеводную звезду и в разрастающемся шторме должны полагаться лишь на скорость натренированных реакций, позволяющих не допустить катастрофы или невозвратного отклонения от направления. Только слаженная команда, каждый член которой целеустремлен и преследует как свои, так и общие интересы, способна выдержать такие темп и сложность, интенсивность и тяжесть нагрузок. Дойти до цели в стратегической борьбе и ранее удавалось не всем, а в будущем вероятность преодолеть путь всеми, кто стоял у истоков амбициозного замысла, и того меньше. Однако опытный стратег не может достигать цели путем неприемлемых потерь. И потому, как генералиссимус Александр Васильевич Суворов, будущий стратег должен стать не только демиургом для армии победителей, но и «отцом родным» для каждого «бойца» (участника команды), чтобы каждому было за что бороться и ради чего рисковать.

⁂

Книга начинается с анализа истоков публичных стратегий и стратегирования, с военной истории. Стратегирование из военной сферы распространилось на гражданские практики, политику и предпринимательство, как выясняется, совсем недавно (по историческим меркам), но при этом настолько давно, чтобы ныне восприниматься явлением повсеместным, и подразумевается во всех долгосрочных планах и достижениях за поддающиеся анализу тысячелетия. Словно каждая отслеженная в прошлом стратегия была таковой изначально и у нее был автор. Это, конечно, не так. Кроме того, предполагается, что стратегия была чем-то необходимым для всякой долгосрочной деятельности и является таковым поныне. Это также неверно.

Однако всякая деятельность подчинена стратегии: если не ее организаторов, то чужой, и хорошо, если не чуждой.

Например, скоро все население Земли будет пить чистую фильтрованную и бутилированную воду, даже не подозревая, что это маркетинговый ход и стратегическая цель транснациональных корпораций Coca-Cola и PepsiСo. Финансируемые ими научные исследования внедрили в массовое сознание и глобальную культуру миф о необходимости потребления фильтрованной воды в объеме не менее двух литров на человека в сутки. А так как не всякий человек может пить только воду, то многие пьют и иные напитки, производимые в том числе и этими заклятыми партнерами. К тому же, начав с газированных напитков сомнительной пользы, эти корпорации стали фильтровать и бутилировать просто воду. Они достигли глобального лидерства, а мы отказываемся от сомнительной воды даже тогда, когда она течет в, казалось бы, кристально чистых ручьях. Получили ли мы пользу для здоровья? И да, и не обязательно, но уверены в том, что получили.

Возможно, нет такой стратегии; возможно; конспирологи слишком сгущают краски, но история судит по победам. А победители в стратегической борьбе за продажу воды нам известны.

Именно поэтому мы вынуждены размышлять о стратегировании, а не о составляющем его проектировании, ибо каждый проект подчинен стратегическим замыслам, знают об этом авторы или нет. Например, несмотря на то, что Илон Маск явно это не декларирует, все его технологии, развиваемые в инвестируемых им проектах, нацелены на освоение, терраформирование Марса, что бы ни придумывали их разработчики и менеджеры для применения на Земле.

В то же время стратегические замыслы – не данность, не детерминированная сущность предстоящего, в которое мы все, и авторы проектов в частности, погружаемся по мере действий. Замыслы также конструируются, часто исходя из иллюзорного представления о будущем, какими бы обоснованными или научными ни были иллюзии конструкторов.

Будущее непредсказуемо, и чем больше проявляется энтропия, чем ближе мы, человечество, к так называемой технологической сингулярности, тем меньше шансов у предсказателей угадать предстоящее, тем меньшие горизонты видения доступны прогнозистам.

Однако чем большее количество солидарных мыслителей изобретает будущее, тем больше вероятность его наступления. Так, чем больше программистов, философов, психологов и иных заинтересованных лиц и команд думает, полемизирует, экспериментирует в направлении искусственного интеллекта, тем ближе, то есть быстрее, этот суррогат разума постучится к нам в двери и станет такой же обыденностью и необратимостью, как интернет, точнее, информационное поле, собирающее в себе всю накопленную человечеством информацию. Чем больше специалистов работают с квантовой механикой, тем ближе не только квантовые компьютеры и квантовая криптография, но и квантовые эффекты, рационально используемые в иных масштабах, микро- и макроуровнях. Например, пузырь Алькубьерре, открытый в квантовой среде совсем недавно, вполне вероятно, станет применим в космических двигателях и полетах, хотя это изобретение фантаста (варп-двигатель) еще недавно казалось в принципе недостижимым.

Пресловутая сингулярность предполагает не только беспредельную непредсказуемость, но и преодоление невозможности невозможного. Извиняюсь за тавтологию, но считаю ее наилучшим выражением предстоящего парадокса (как сказано выше, чем больше мыслителей конструирует сингулярность, тем выше и быстрее вероятность ее прихода), снимающего ограничения в конструировании и стирающего грань между физикой и метафизикой, физикой и лирикой.

В пределе мышление ведет к воплощению любого изобретения, если достигается критическая масса желающих применения такого изобретения на практике.

Термином «технологическая сингулярность» ученые и писатели-фантасты обозначают тот переломный момент, после которого технический прогресс ускорится и усложнится настолько, что окажется недоступным нашему пониманию. Исходно этот термин предложил американский математик и писатель-фантаст Вернор Виндж в 1993 году. Он высказал следующую идею: когда человек создаст машину, которая будет умнее человека, история станет непредсказуемой, потому что невозможно предугадать поведение интеллекта, превосходящего человеческий. Виндж предположил, что это произойдет в первой трети XXI века, где-то между 2005 и 2030 годами.

В 2000 году американский специалист по развитию искусственного интеллекта Елиезер Юдковски также высказал гипотезу о том, что, возможно, в будущем появится программа искусственного интеллекта, способная совершенствовать саму себя со скоростью, во много раз превосходящей человеческие возможности. Близость этой эры, по мнению ученого, можно определить по двум признакам: растущая техногенная безработица и экстремально быстрое распространение идей. «Вероятно, это окажется самой стремительной технической революцией из всех прежде нам известных, – писал Юдковски, – свалится, вероятнее всего, как снег на голову – даже вовлеченным в процесс ученым… И что же тогда случится через месяц или два (или через день-другой) после этого? Есть только одна аналогия, которую я могу провести, – возникновение человечества. Мы очутимся в постчеловеческой эре. И, несмотря на весь свой технический оптимизм, мне было бы куда комфортнее, если бы меня от этих сверхъестественных событий отделяли тысяча лет, а не двадцать».

https://theoryandpractice.ru/posts/6981-chto-takoe-singulyarnost-ili-pochemu-istoriya-chelovechestva-odnazhdy-stanet-nepredskazuemoy

Вы не можете предсказать будущее. Все, что вы можете сделать, – изобрести его.

Фредерик Пол, писатель-фантаст

В случае стратегирования такой предел выглядит как формула о критической массе сторонников стратегического замысла, по достижении которой реализация задуманного становится неизбежной.

Сделаю одну оговорку. Стратегия – не только масштабный и долговременный замысел и путь. Это еще и хитрость, о которой противник не должен знать. Но широта охвата сопричастностью предполагает максимальную открытость конструирования, разъяснений, соучастия и содействия. И в ней, казалось бы, нет места тайнам. Но, полагаю, место не только есть, но и должно быть.

⁂

Схемографически сопричастное стратегирование выглядит примерно так.

Сопричастное стратегирование как совокупность разработок и действий инициатора, стратега и сопричастных призвано удерживать курс на стратегическое достижение в условиях волатильности (изменчивости) времени, интересов и предположений (ожиданий, страхов, надежд и желаний).

⁂

Решимость написать эту книгу и моя сопричастная ответственность перед коллегами за нее сформировалась окончательно к февралю 2022 года, еще до события 24.02.2022, радикально изменившего мировые перспективы и подтвердившего непредсказуемость и хрупкость всех и всяческих прогнозов и стратегий.

Мы, инициаторы разработки методологии сопричастного стратегирования, в самом начале пути к методологически выверенным и гибким алгоритмам сопричастного стратегирования и поэтому приглашаем вдумчивых читателей и коллег по организации стратегирования и проектирования присоединиться к нашей инициативе, стать сопричастными.

Время гениев-стратегов уходит. Не отвергая их наличия и появления в будущем, мы утверждаем лишь, что стратегические решения будут разрабатываться все бо́льшим количеством заинтересованных людей, а стратегические победы – достигаться через вовлечение, убежденность и личную ответственность большинства желающих получить результаты победы, сопричастных. Сопричастных самому пути следования, в том числе проектным действиям с промежуточными достижениями, строящих ступени «лестницы в небо» и шагающих по ним.

Глава 1. Конструирование будущего – вызовы Времени

От каких предпосылок классической науки удалось избавиться современной науке? Как правило, от тех, которые были сосредоточены вокруг основополагающего тезиса, согласно которому на определенном уровне мир устроен просто и подчиняется обратимым во времени фундаментальным законам. Подобная точка зрения представляется нам сегодня чрезмерным упрощением.

Илья Пригожин, Изабелла Стенгерс

Стратегии появились во время, когда человек, племя пришли к пониманию необходимости долговременного выживания и превосходства в борьбе со стихиями, зверями и врагами. Когда люди осмыслили Время и Будущее.

Как только люди стали заготавливать еду и необходимое для жизни впрок, строить жилище и прокладывать пути, им, возможно еще неосмысленно, пришлось планировать действия и запасы и предугадывать препятствия и угрозы.

Чем проще общество, тем проще и короче планы. Чем меньше сообщество, тем легче планировать.

По мере усложнения, роста численности и захвата жизненных пространств планирование не только приобретало бо́льший вес в организации человеческих отношений и действий, но и все более усложнялось. До тех пор пока эта сложность не поставила под угрозу само планирование.

1.1. Эволюция стратегирования

Слову «стратегия» около 1,5 тыс. лет. Впервые, по мнению Владимира Квинта, в известных науке текстах его использовал император Маврикий в доктринальном уложении «Стратегикон»⁸.

Древнегреческое στρατηγία (stratēgíā – «командование войсками; ведение войны») или στρατηγός (stratēgós – «главнокомандующий, военачальник») образовано из στρατός (stratós – «войско») и глагола ἄγω (ágō – «вести»). Как наука стратегия сложилась в Римской империи, хотя, вероятно, существовала и ранее у греков, но письменных источников об этом не сохранилось. Впрочем, «Стратегетика» римского адвоката грека Полиэна (II век н. э.) опирается на несохранившиеся тексты, тем самым частично компенсирует утерянное. В греческой традиции стратегий в привычном нам понимании еще не было. В начале науки о стратегиях (стратегировании) лежали тактики (правила организации войска, так что и «Стратегикон» относится к ним, однако в его составе появляется книга «О стратегии. Какими принципами должен руководствоваться стратиг до начала войны»), стратиги (военачальники) и стратегемы (военные хитрости и исторические примеры таковых).

Стратегия – термин военный, и эволюция науки о стратегии – стратегировании – соответственно имеет прежде всего военную логику. К ней же следует отнести «Искусство войны» (кит. трад. Bīng Fǎ 孫子兵法) философа и военачальника Сунь-цзы⁹, который хоть и не использовал соответствующий термин, но, по сути, изложил многие правила стратегирования. Несмотря на кажущуюся разницу в сроках появления письменных источников, следует предполагать, что и китайская, и греческая цивилизации пришли к стратегическим конструктам примерно в одно и то же (по историческим меркам) время, когда и оружие, и армии обрели высокий уровень сложности и потребовали от военачальников письменных инструкций не только по тактическим задачам, но и по введению подчиненных в смысл основного замысла и мотивации их к общей победе.

«Искусство войны», распространенное по миру после 1910 года, стало, пожалуй, самым авторитетным источником стратегических смыслов, используемых в настоящее время многими стратегами. Однако некоторые переводчики (например, профессор Санкт-Петербургского государственного университета Владимир Колотов) переводят труд полководца и стратега Сунь-цзы как «Законы войны», тем самым возводя изложенные постулаты в статус непреложных правил.

«Стратегия» – по-китайски zhànlüè 戰略 – является синонимом понятия «замыслы».

В контексте размышлений о стратегировании из «Искусства войны» нам принципиально важны три посыла о «самой лучшей войне»:

• разбить замыслы¹⁰ противника;

• разбить его союзы;

• разбить его войска.

Война – это путь хитрости (у иных переводчиков, как правило, – «обмана». – Примеч. авт.). Поэтому, если ты и можешь [что-нибудь], показывай [врагу], что не можешь; если ты и снабжен чем-нибудь, показывай ему, что не снабжен; [если] ты близко, показывай ему, что ты далеко; [если] ты далеко, показывай ему, что ты близко. [предлагай] выгоду и заманивай его; вноси хаос и захватывай его; [там, где враг] наполнен (крепок), будь готов к нему; [там, где враг] силен, избегай его; разгневав, подавляй его; выгляди скромно, делая его самонадеянным; [если он] полон сил, утоми его; [если войска его дружны] как родные, разъедини его; атакуй, [когда и где] он не готов; выступай [оттуда, где] нет его внимания, это обеспечивает воителю победу; однако наперед преподать ничего нельзя (демонстрировать намерения открыто, сделать их ясными противнику. – Примеч. авт.).

Наилучшее – сохранить государство врага в целости, на втором месте – сокрушить это государство. ‹…› Поэтому сто раз сразиться и сто раз победить – это не лучшее из лучшего. Не сражаясь, покорить чужую армию – вот лучшее из лучшего.

Сунь-цзы

Три посыла Сунь-цзы дают нам общее представление о стратегировании как о логической последовательности стратегической деятельности. Их можно интерпретировать как:

1) не дай замыслам противника превалировать над твоими;

2) мешай противникам объединяться, создавай свои коалиции;

3) не можешь достичь первого и второго – иди напролом, стараясь победить.¹¹¹²

В настоящей книге будет много отсылок к замыслам и коалициям сопричастных и мало о прямых противоборствах. Ибо война, выигранная без боя – идеальная война!

Я не преследую цель сделать полный экскурс в историю стратегий, поэтому в качестве ключевых реперов назову нескольких авторов, чьи постулаты легли в «портфель» методов стратегирования XX–XXI веков.

Теоретики военных стратегий

Военных консультантов для военачальников/государей – лидеров государств (а государи всегда были и будут верховными военачальниками и распорядителями судеб верноподданных) хватало всегда, и отголосков теорий о стратегиях, тактиках, стратагемах в истории предостаточно. Однако вторым после Сунь-цзы выдающимся циничным классиком стратегического консалтинга как в военной, так и в политической науке, по моему убеждению, следует считать Никколо Макиавелли¹³.

Ниже, в подразделе «Стратегии социально-экономического развития», я много внимания уделю его «письму к государю». Здесь же скажу лишь о том, что вплоть до XX века всякие стратегии были военными, а политики – завоевательными! Поэтому Макиавелли написал «Государя» как послание потенциальному патрону, которого он видит вероятным властителем подлежащих завоеванию территорий.

Удивительно, насколько Макиавелли, отделенный от Сунь-цзы двумя тысячами лет и десятью тысячами километров, вторит мэтру, словно учился на его трудах (откуда бы! Коварство и обман, хитрость и маневр, союзы и уловки… и избежание военных действий до последней возможности. И даже манера обращения к государю у него аналогична. Но подробности позже.

Петр Румянцев¹⁴ и Александр Суворов¹⁵

«Румянцев тем и замечателен, – пишет его биограф Бантыш-Каменский¹⁶, – что, призванный к боевой деятельности в высших сферах, он первым проявил и на театрах военных действий, и на полях сражений свое творчество во всех главных отделах военного искусства и простым, наглядным примером оказал влияние на развитие отечественного военного дела. Его боевая деятельность была школой для всех прочих…»

«Задунайского, – пишет Карамзин¹⁷, – можно назвать Тюреном России. Он был мудрый полководец; знал своих неприятелей и систему войны образовал по их свойству; мало верил слепому случаю и подчинял его вероятностям рассудка; казался отважным, но был только проницателен; соединял решительность с тихим и ясным действием ума; не знал ни страха, ни запальчивости; берег себя в сражениях единственно для победы; обожал славу, но мог бы снести и поражение, чтобы в самом несчастии доказать свое искусство и величие; обязанный гением Натуре, прибавил к ее дарам и силу науки; чувствовал свою цену, но хвалил только других; отдавал справедливость подчиненным, но огорчился бы во глубине сердца, если бы кто-нибудь из них мог сравняться с ним талантами: судьба избавила его от этого неудовольствия. – Так думают о Задунайском благодарные ученики его».

Мое мнение всегда было и будет, что нападающий все время думает выиграть, а оборонившийся оставляет в себе всегда страх, соразмерно деланному на него стремлению.

Петр Румянцев-Задунайский

Сочинения первого русского теоретика военного искусства «Инструкция полку пехотному» (1764), «Инструкция полку конному» (1766), «Обряд служб» (1770), «Мысли по устройству воинской части» (после 1774) и «Военные и политические записки» (конец 1770-х) заложили основу российской военной науки – «науки побеждать».

«Не числом, а умением», «Тяжело в учении, легко в бою», бой россыпью вместо колонн и шеренг, из марша в бой; стратегия наступательной мобильной войны, преобладание маневра над противостоянием и осадами; скоростная наступательная маневренная война; не избегать, а искать сражения с целью разгрома армии противника; не разбрасывать, а сосредотачивать свои силы на театре военных действий и в сражении для нанесения удара; при любой возможности действовать наступательно – вот принципы полководца Румянцева, ставшие таковыми и для Александра Суворова.

Ему принадлежит и теория контрнаступления. «При действиях противу числа великого… – впустить можно противника иногда ради того, чтобы затем выгнать его, причем с большим вредом ему…» Именно такой способ действий применил для разгрома французских войск Михаил Кутузов в ходе Отечественной войны 1812 года.

Румянцев-Задунайский разработал метод передвижения войск отдельными группами, которые, достигнув места сражения, в ходе маневра сосредоточивались для совместного удара по противнику. Каждая из них имела свою задачу, но все вместе – единую цель: атаковать и разгромить армию противника. Румянцев требовал от них всегда быть готовыми «ко взаимному действию на помощь других». Принцип «Раздельно идти – вместе драться» начал применяться широко лишь во второй половине XIX века.

Петр Румянцев стал непосредственным учителем для Александра Суворова, генералиссимуса российского, поэтому я пишу о них обоих.

⁂

В «Науке побеждать» Суворов описал основные принципы и технику ведения наступательного боя, теоретически обосновал преимущества наступательной тактики. Полководец, не знавший поражений, предпочитал доводить сражения до конца, не допуская перемирий и передышек для противника.

Недорубленный лес всегда вырастает.

Александр Суворов-Рымникский

Стратегия по Суворову – это видение перспектив и конечных целей наступательных тактических действий. «Всегда имей цель определенную. Сражения, цель которых остается непонятной, – излюбленный прием невежд». Стратегические планы военных действий намечают выход на определенные пункты и освобождение территорий от вражеской армии в определенные стратегией сроки. «На войне деньги дороги, жизнь человеческая еще дороже, а время дороже всего…»

Суворов достиг изумительной подвижности войск, которая превосходила все общепринятые в то время нормы.

Суворов создал военно-воспитательную школу, целью которой было развитие в солдатах таких качеств, как инициативность, находчивость, сообразительность, смекалка, глазомер (ориентация, разведка), быстрота (внезапность, захват инициативы), натиск (высокий моральный дух воинов, натренированность, слаженность). Приоритетное значение полководец отвел моральным и боевым качествам русского солдата, воспитанного в сознании воинского долга. Александр Васильевич, прозванный в войсках «отцом родным», призывал воспитывать в солдатах уверенность в своих силах, чувство непобедимости, ощущение превосходства над любым противником. «Каждый воин должен понимать свой маневр».

О качестве профессиональной подготовки в суворовских войсках ходили легенды. Французские генералы называли суворовских солдат взрослыми, а солдат других европейских стран по сравнению с ними – детьми.

Суворов искоренял все, что бесчестит доброе имя русского воина: «бесплодное геройство», «мерзкое отступление», «проклятую оборонительность», праздность, леность, малодушие, трусость, ложь… Во времена, когда к солдату было принято относиться как к неодушевленному предмету, Суворов вслед за Румянцевым с гордостью величал себя солдатом и говорил о том, что солдат для Отечества превыше всего. «Кто не бережет людей – офицеру арест, унтер-офицеру и ефрейтору палочки, да и самому палочки, кто себя не бережет».

Тренировки подразделений Суворов перенял у Румянцева и доводил действия каждого солдата до автоматической точности. Суворова можно считать автором моделирования, так как он чуть ли не первый не только реализовал, но и обосновал необходимость создания полигонов, повторяющих театр военных действий и фортификации противника. В этих смоделированных условиях готовить солдат к наступлениям было гораздо эффективнее, что и было блестяще доказано при взятии Измаила.

Петра Румянцева и Александра Суворова следует считать основателями школы военного гуманизма, ибо в отличие от предшественников, да и представителей иностранных военных школ, они первыми превознесли заслуги солдат, превратили их в героев и соратников полководческих побед и, как могли, берегли их.

Карл фон Клаузевиц

В записках «О войне», опубликованных лишь после его смерти, констатировал военную революцию, совершенную Суворовым и Наполеоном. Отнес войну к государственной политике, считая ее последним аргументом.

Война в человеческом обществе – война целых народов, и притом народов цивилизованных, – всегда вытекает из политического положения и вызывается лишь политическими мотивами. Она, таким образом, представляет собой политический акт. ‹…› Война представляет до известной степени пульсацию насилия, более или менее бурную, а следовательно, более или менее быстро разрешающую напряжение и истощающую силы. ‹…› подлинное орудие политики, продолжение политических отношений, осуществление их другими средствами.

Карл фон Клаузевиц

Клаузевиц ввел различия между тотальной и ограниченной войной, понимая под первой полный разгром противника и прежде всего его армии, а под второй – некоторые завоевания для усиления переговорных позиций, например, в виде обмена.¹⁸¹⁹

Первым признавал стратегию наукой и формулировал ее принципы. Тем не менее он считал, что теория стратегии отнюдь не должна быть руководящим учением, а только исследованием сущности военных предметов и явлений.

Клаузевиц вводит три принципа войны.

Первый принцип настаивает на полном напряжении всех сил воюющей стороны, как военных, так и экономических. Второй принцип требует сосредоточения войск на направлении решающих ударов. И третий принцип – скорость и внезапность нанесения удара. Эти принципы Клаузевиц определял как основу военной стратегии и не относил их к тактике.

Книга о войне стала популярным учебником при строительстве Красной Армии СССР и издавалась перед Великой Отечественной войной пять раз.

Хельмут фон Мольтке²⁰

Мольтке перестроил работу генерального штаба Прусской армии – возвел его в роль центра стратегирования, то есть институализировал профессиональный орган стратегических разработок. Вместо подготовки планов по заданию императора генеральный штаб сам вел непрерывную аналитическую работу, определял наиболее вероятные угрозы для Пруссии, делал самостоятельные военно-политические и стратегические выводы, на основе которых самостоятельно готовил планы военных действий.

Избран почетным членом Санкт-Петербургской академии наук 3 декабря 1871 года за военно-теоретические и военно-исторические труды.

Мольтке явился сторонником строжайшей дисциплины, точности исполнения всего, что составляло программу воспитания и образования войск. Он основывал всю мирную подготовку на строгом расчете, предусмотрительности, доходившей до мелочей, на устранении возможных случайностей. Основатель практики предельно детализированных стратегических планов и требований к их неукоснительному соблюдению. Олицетворил немецкий педантизм.

Понимая, что добиться точности в перевозках войск можно только тогда, когда железные дороги будут в руках правительства, Мольтке добился не только выкупа всех железных дорог в казну, но и того, что в прокладке новых линий доминирующим условием должен быть замысел войны; он не допускал прокладки линий коммерческого значения ранее, чем будут осуществлены проекты стратегических дорог. После того как генеральный штаб стал составлять планы перевозок по корпусам, Мольтке имел полное право сказать по объявлении войны Франции: «Я могу наконец отдохнуть».

По сути, Мольтке занимал позицию стратега-разработчика, считая, что хорошо составленный план может быть реализован уже без участия автора.

Как начальник генерального штаба, Мольтке сформулировал в короткой статье «О стратегии» отношения государственной политики и военного управления в войне, заложив тем самым контуры государственной стратегии. По его мнению, стратегия обеспечивает политикам право повышать требования к противнику и победе в начале войны и довольствоваться меньшим ее результатом.

Мольтке также настаивает на гибкости стратегических планов: «Уроки стратегии практически не выходят за рамки здравого смысла; их нельзя назвать наукой; их ценность заключается лишь в конкретных примерах. Следует правильно оценивать постоянно меняющуюся ситуацию и делать то, что представляется наиболее простым и естественным, с уверенностью и осмотрительностью»²¹.

Мольтке принадлежит и прогноз о росте длительности (затяжном характере) войн. В нем он предупреждал о необходимости перехода к долгосрочным стратегиям.

Генрих Жомини²²

Перечисление военных теоретиков стратегии я завершаю генералом Антуаном-Анри (Генрихом) Жомини, несмотря на то что он жил и теоретизировал до Клаузевица и Мольтке. Владимир Квинт считает Жомини первым систематизатором универсального стратегирования, применимого как в военной, так и в гражданской сферах планирования.

Книга Жомини «Общие правила военного искусства» (1817) была впервые представлена российскому императору Александру I уже после победы над Наполеоном, советником которого (и в последующем еще трех российских императоров) был генерал. Теория Жомини легла в основу генерального планирования военных операций сначала Российской, а затем и Красной Армии.

Считается, что Жомини предсказал крах русской кампании Наполеона и по этой причине избегал участия в ее стратегировании, ограничившись комендантскими функциями в Вильно и затем в Смоленске.

Жомини автор принципа ударности – концентрации сил на наиболее важном участке фронта для сокрушительного наступления. Стратегия сокрушения, принцип частной победы, исследованные и возведенные на пьедестал теорией Жомини, до Первой мировой войны включительно являлись символом веры всех генеральных штабов.

Можно с высокой степенью уверенности утверждать, что Жомини стал первым международным стратегическим консультантом.

В основу его трудов положена теория замыслов.

«Все замыслы, охватывающие театр войны в целом, относятся к области стратегии и сводятся к следующему.

1. Определение театра войны и различных представляемых им комбинаций.

2. Выбор и устройство постоянной базы и оперативной зоны.

3. Определение избираемого для наступления или обороны объекта.

4. Установление решительных пунктов театра войны.

5. Оперативные фронты и оборонительные линии.

6. Выбор операционных линий, идущих от оперативной базы к вышеупомянутому объекту или оперативному фронту.

7. Лучшая из стратегических линий, которую следует избрать для данной операции. ‹…›

8. Временные оперативные базы и стратегические резервы.

9. Марши армии, рассматриваемые как маневр.

10. Магазины, рассматриваемые, в их отношении к маневрированию армий.

11. Крепости, рассматриваемые как средство стратегии, как убежище для армии или препятствие для ее марша; осады, которые надлежит предпринять, и прикрытие их.

12. Укрепленные лагеря, предмостные укрепления и т. д.

13. Демонстрации и выделение крупных отрядов.

14. Независимо от этих комбинаций, принципиально входящих в проект общего плана первых операций кампании, существуют и другие операции смешанного порядка, относящиеся к стратегии, в отношении их общего руководства, и к тактике в отношении их выполнения, как-то: переправы через большие и малые реки, отступления, зимние квартиры, внезапные нападения, высадки, конвоирование крупных транспортов и т. д.»²³.

Жомини, возможно первым, рискнул дать определение стратегии:

«Я определил стратегию как искусство вести войну по карте, искусство охватывать весь театр войны (выделение мое. – Примеч. авт.). Тактика – это искусство драться на местности, располагать силы сообразно с местными условиями и вводить их в бой на различных пунктах поля сражения…, на котором действующие части в течение самого боя могли бы получать и исполнять приказы. Наконец, логистика, в сущности, представляет лишь науку о подготовке к применению двух других наук. Мое определение критиковали, но лучшего определения не дали»²⁴.

По сути, Жомини создал онтологию стратегирования, не только применимую в военном искусстве, но и ставшую методологией конструирования политических и предпринимательских стратегий.

⁂

Такой ограниченный круг военных теоретиков и некоторые тезисы из их теорий выбраны мной для иллюстрации движения военной мысли от советов военачальникам и опыта военачалия к построению стратегий как планов и стратегирования, как процесса «думания замыслами на картах» театров военных действий. Военные теоретики и теории отсечены мной по времени началом построения публичных политических и коммерческих стратегий.

Логически цепочка примеров являет эволюционное насыщение военных стратегий особенно важными для публичного стратегирования методами и принципами:

• «Война – путь обмана» (Сунь-цзы); лучшая победа – победа, достигнутая без войны;

• коварство – главный путь к победе (Макиавелли);

• напор, натиск, ложный отступ – контратака, движение россыпью на марше, концентрация и маневр в бою (Румянцев-Задунайский);

• «Тяжело в учении – легко в бою!», «Каждый солдат должен знать свой маневр», учения на моделях театра военных действий, война до полной победы, никаких перемирий (Суворов-Рымникский);

• солдат – герой, соавтор побед (Румянцев-Задунайский, Суворов-Рымникский);

• стратегия – «искусство вести войну по карте, искусство охватывать весь театр войны», стратегия сокрушения есть комбинация частных побед, теория замыслов, структура стратегии (Жомини);

• стратегия – наука, исследующая способы ведения войны, тотальная концентрация сил и средств на ведение войны, предельная концентрация сил и ресурсов, победа достигается не на поле боя, а через истощение противника, отступление только при наличии преимуществ своих коммуникаций перед коммуникациями противника; предельная экономия времени – внезапность, разделение войн на тотальные и ограниченные (Клаузевиц);

• стратегии должны быть долгосрочными (войны удлиняются), генеральный штаб – профессиональный центр стратегирования, предельная детализация планов с неукоснительностью их исполнения, политика определяет задачи и исход войн, замысел войны диктует экономику и инфраструктуру, хорошо разработанный план реализуем без участия автора (Мольтке).

Эти предтечи гражданских и публичных стратегий стали востребованными предпринимателями и политиками лишь в начале ХХ столетия и весь век развивались ими обособленно, почти не соприкасаясь с военной сферой. Однако в ХХI веке войны приобрели характер сетецентричных и гибридных, в которых публичная информация и дезинформация стали чуть ли не приоритетным средством ведения военных действий, а стратегические планы (их гипотезы, демонстрируемые на картах) подвергаются публичным разборам и общественному развенчанию. Публичные стратегии перемешались с военными планами и политическими ухищрениями. Хуже того, вес замыслов из частных (бизнес) стратегий все больше растет в стратегических амбициях политиков и военных. Борьба коммерческих структур за исчерпывающиеся ресурсы обостряется. Сами войны можно уже называть частно-государственными. «Все смешалось в доме Облонских»²⁵.

По мнению выдающегося современного военного теоретика (считающегося автором теории гибридных войн) и начальника Генерального штаба Российской армии Валерия Герасимова, гибридные войны превращаются в перманентные, так что, увы, нам всем предстоит жить на войне и строить планы, свои стратегии с ее учетом и на ее принципах, стратегировать постоянно.

Эволюция стратегий, стратегического планирования и стратегирования в бизнесе

Суть разработки конкурентной стратегии заключается в том, чтобы связать компанию с окружающей средой.

Майкл Портер

Понятия «стратегия» и «стратегическое планирование» в гражданском обороте стали применяться в управлении и бизнесе раньше, чем в политике. Понятие strategizing (разработка стратегии – стратегирование) также пришло из бизнеса.

Эра стратегий в бизнесе началась в 1904 году, с книги Иды Тарбелла The History of the Standard Oil об опыте монополизации бизнес-империи Джона Рокфеллера. По мере того как Соединенные Штаты и бо́льшая часть мира отказывались от далекоидущих эксклюзивов и монополий, Standard Oil стала ярким примером альтернативной стратегии. Точнее, пионером создания долгосрочной бизнес-стратегии, ориентированной на монополизацию целых отраслей экономики. Рокфеллер заставил конкурентов продать свои акции Standard Oil, значительно снизив цены на свои нефтепродукты. Когда стало ясно, что Standard Oil может прибыльно продавать нефтепродукты по ценам значительно ниже производственных затрат конкурентов, последние свернули и продали свой бизнес. Долгосрочный план демпинга, снижения издержек и доведения до банкротства конкурентов привел к росту эффективности и масштаба деятельности компании.

Этот акцент на расширении временны́х границ планирования индустриализации и монополизации обозначил стратегическое пространство на XX век. Самые успешные стратегии привели к образованию транснациональных корпораций и мировых брендов.

Фредерик Уинслоу Тейлор своей монографией «Принципы научного менеджмента» (1911) положил начало философской школы, утверждающей, что повышение производительности труда является результатом того, что работники и процессы максимально эффективны. Тейлора критиковали за то, что он не уделял достаточного внимания социальной стороне труда и производственных операций, но он был не одинок. Альфреда П. Слоана, который помог сделать General Motors крупнейшей промышленной корпорацией в мире на протяжении многих десятилетий, обвинили в том же узком фокусе на показателях, задачах и эффективности. При спонсорской поддержке Слоана в 1931 году в Массачусетском технологическом институте была создана первая в мире университетская образовательная программа для руководителей Sloan Fellows. В 1952 году благодаря гранту Фонда Слоана была создана Школа промышленного менеджмента Массачусетского технологического института, предназначенная для воспитания «идеального менеджера» (позже переименована в Школу менеджмента Альфреда П. Слоана) и сегодня являющаяся одной из ведущих бизнес-школ мира.

На этом заделе родились многие из ведущих консалтинговых компаний (на профессиональном сленге – «бизнес-инженеров»), которые работают и сегодня.

Пионером бизнес-консалтинга по праву считается компания McKinsey, основанная профессором Чикагского университета Джеймсом О. Маккинси в 1926 году и до сих пор считающаяся самой престижной консалтинговой фирмой в мире.

Boston Consulting Group (BCG) образована Брюсом Хендерсом (автором матрицы BCG) в 1963 году и слывет главным новатором в бизнес-консалтинге.

Bain & Company замыкает «Большую тройку» консалтинговых компаний, специализирующихся на стратегическом консалтинге. Основана в 1973 году бывшим вице-президентом Boston Consulting Group Биллом Бэйном.

Следующими за ними по значимости стали аудиторские компании, не чуждые стратегического консалтинга: Deloitte, PricewaterhouseCoopers (PWC), Ernst & Young и KPMG, образующие «Большую четверку».

С течением времени организация и планирование деятельности, основанные на опыте, уступили место прогнозно-аналитическим взглядам, рассматривающим все возможные аспекты производительности и эффективности в бизнесе, в первую очередь благодаря профессиональному консалтингу. К 1969 году эти аспекты стали основой для комплексного стратегического анализа и планирования, ознаменовав разработки стратегий в бизнесе.

Структурированный подход

Анри Файоль²⁶, теоретик менеджмента, в 1916 году опубликовал Теорию научной организации труда. А через два года, в работе «Общее и промышленное управление», включил планирование в число основных обязанностей менеджмента. Описал планирование как «изучение будущего, решение о том, что необходимо сделать, и разработка плана действий».

Брюс Хендерсон²⁷, основатель Бостонской консалтинговой группы (BCG), в интервью журналу The Economist заявил, что сделал больший вклад, чтобы изменить бизнес Соединенных Штатов, чем любой другой человек в американской истории. Всемирную известность ему принес инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге – матрица BCG.

Игорь Ансофф²⁸ – признанный исследователь развития мышления, ярый сторонник школы мыслителей «Планирование» и практики в области бизнес-стратегии. Многие считают его одним из пионеров стратегического планирования. Его книга «Корпоративная стратегия», опубликованная в 1965 году, сосредоточена в основном на внешних, а не на внутренних проблемах организаций, включая соответствие продуктов различным типам рынков – для анализа которых Ансофф представил свою хорошо известную матрицу как инструмент стратегического планирования, который до сих пор широко используется.

Джон Аргенти²⁹ – основоположник систематического корпоративного планирования. Предложил модель процесса стратегического планирования (1980). Сформулировал пять этапов стратегического процесса, в котором организация должна:

1) установить целевые показатели деятельности;

2) выявить разрывы между целевыми показателями деятельности и прогнозируемыми результатами следования действующей стратегии;

3) оценить внешнее окружение и внутреннюю среду организации;

4) сформулировать новую стратегию на основании результатов анализа внешнего окружения и внутренней среды организации;

5) реализовать новую стратегию как план действий и бюджет.

Аргенти, подобно другим сторонникам планового подхода, полагает, что стратегический анализ должен предшествовать стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, должен предшествовать реализации стратегии.

Модель Аргенти и поныне являет собой почти аксиоматическую последовательность стратегирования.

Майкл Портер³⁰, пожалуй, самый популярный бизнес-стратег, уделял особое внимание конкурентоспособности, организационной и государственной компетенции и написал несколько популярных книг по бизнес-стратегии; также разработал набор часто используемых инструментов и методов, например модели «Пять сил» и «Цепочка создания стоимости».

Стратегические неудачи многих компаний происходят от неспособности преобразовывать общую конкурентную стратегию в ряд последовательных специфических шагов, которые требуются для получения конкурентных преимуществ.

Майкл Портер

Портер писал в 1980 году, что конкурентная стратегия формулируется путем рассмотрения четырех ключевых элементов:³¹

1) сильных и слабых сторон компании;

2) личных ценностей ключевых исполнителей (то есть руководства и правления);

3) возможностей и угроз отрасли;

4) более широких общественных ожиданий.

Первые два элемента относятся к внутренней среде, а последние два – к факторам, внешним по отношению к компании, то есть к внешней среде. Эти элементы учитываются на протяжении всего процесса стратегического планирования.

Портер определил стратегию как «…широкую формулу того, как бизнес будет конкурировать, каковы должны быть его цели и какая политика потребуется для достижения этих целей» и «…сочетание целей, к которым стремится фирма, и средств, с помощью которых она стремится к этому»³².

Теоретико-игровой подход

С появлением теории игр³³ (1944, Джон фон Нейман и Оскар Моргенштерн, «Теория игр и экономическое поведение»)³⁴ постепенно сформировался теоретико-игровой подход к формированию экономических стратегий, отличием которого от структурированных стратегий стало математическое моделирование вероятных ситуаций в будущем в целях выбора вариантов оптимальных решений и тактик в долгосрочной деятельности.

Пик популярности и применения теории игр в стратегировании пришелся на 90-е годы XX века. Однако только математическим моделированием теоретико-игровой подход не ограничился. В это же время в СССР сформировались игровые школы Генриха Альтшуллера (ТРИЗ – теория решения изобретательских задач³⁵) и Георгия Щедровицкого (ОДИ – организационно-деятельностные игры³⁶ или МДП – мыследеятельностный подход³⁷). Оба отечественных подхода получили развитие во время становления российского предпринимательства и пользовались большей популярностью в сравнении с математическим моделированием в силу более эмоционального и группового стратегирования.

Теория игр стала преобладающей методологией анализа бизнес-стратегии… Использование экстенсивных игр для моделирования стратегических взаимодействий имеет преимущество, потому что заставляет аналитика быть достаточно точным в отношении специфической природы конкуренции. В настоящее время теория игр предоставляет единственный последовательный способ логического анализа стратегического поведения.

Карл Шапиро

Как тут не вспомнить Клаузевица с его войнами на картах. Ведь имитация военных действий на карте театра военных действий – не что иное, как настольная игра, в которой игроки разыгрывают варианты развития событий.

Однако на пике популярности игровые методы стратегирования подверглись критике. Например, Фишер констатировал, что теоретико-игровой подход потерпел неудачу, особенно потому, что «правильно смоделированную спецификацию может быть трудно отличить от доступной отраслевой информации».³⁸³⁹

Тем не менее к ХХI веку игрофикация стратегирования стала почти повсеместной традицией и стратегические совещания, мозговые штурмы, сессии стали достоянием большого количества вовлеченных, а не только руководства и узких специалистов. А стратегирование, как правило, стало состоять из эмпирико-аналитической и модельно-игровой частей.

Стратегическое планирование – систематический процесс представления желаемого будущего и воплощения этого видения в широко определенные цели или задачки и последовательность шагов по их достижению. Это дисциплинированная работа, которая приводит к принятию фундаментальных решений и определению действий, которые формируют и направляют то, что представляет собой организация, кому она служит, что она делает и почему, с акцентом на будущее. В отличие от долгосрочного планирования (которое начинается с текущего состояния и прокладывает путь к удовлетворению предполагаемых будущих потребностей) стратегическое планирование начинается с желаемой цели и работает в обратном направлении к текущему состоянию.

• На каждом этапе долгосрочного планирования планировщик спрашивает: «Что нужно сделать здесь, чтобы перейти к следующему (более высокому) этапу?»

• На каждом этапе стратегического планирования планировщик спрашивает: «Что нужно сделать на предыдущем (более низком) этапе, чтобы достичь успеха?»

Стратегическое мышление и синтез методов стратегирования

С 80-х годов ХХ века разработка экономических и бизнес-стратегий стала нормой организации экономической деятельности. Практики и ученые, казалось бы, нашли универсум стратегического планирования, подобный подходам Госплана СССР. Складывалось ощущение, что достаточно иметь качественную статистику, оценку ресурсов, данные о конкурентах и математические методы моделирования, чтобы стратегия получилась эффективной. С ростом мощности компьютеров и Интернета увеличилась как моделирующая, так и информационно-аналитическая поддержка стратегов. Золотой век технологически обеспеченного (алгоритмизированного) стратегирования, казалось, настал к 2010 году.

Но в то же время рос и скепсис, появились критики алгоритмов.

Генри Минцберг⁴⁰, идеолог стратегического мышления, получил титул «великий иконоборец менеджмента» из-за готовности атаковать ранее священные концепции в бизнесе и менеджменте. Его здравый подход к вопросам управления и бизнес-стратегией приобрел широкую популярность и поддержку, поскольку выявил пробелы между академическими концепциями стратегии и реальностью.

Стратегическое планирование подвергалось им критике за стремление систематизировать стратегическое мышление и стратегирование, которые, как утверждает Минцберг, по своей сути являются творческой деятельностью, предполагающей синтез или «соединение точек», а потому систематизировать ее невозможно. Стратегическое планирование может лишь помочь координировать усилия по планированию и измерить прогресс в достижении стратегических целей, но оно происходит «вокруг» процесса стратегирования, а не внутри него. Кроме того, функции стратегического планирования, удаленные от «передовой» или контакта с конкурентной средой (то есть лицом к лицу с клиентом, где эффект конкуренции наиболее очевиден), могут оказаться неэффективными для поддержки усилий по стратегии.

Минцберг в 1998 году описал пять определений стратегии.

• Стратегия как план – направленный курс действий для достижения намеченного набора целей; аналогично концепции стратегического планирования.

• Стратегия как образец – последовательный образец поведения в прошлом, со стратегией, реализованной с течением времени, а не запланированной. Там, где реализованный образец отличался от намерения, он называл стратегию возникающей.

• Стратегия как позиция – размещение брендов, продуктов или компаний на рынке на основе концепции о предпочтениях потребителей или других заинтересованных сторон; стратегия, определяемая в первую очередь факторами за пределами фирмы.

• Стратегия как уловка – особый маневр, призванный перехитрить конкурента.

• Стратегия как перспектива – основанное на «теории бизнеса» естественное расширение мышления или идеологической точки зрения организации.

Стратегирование стало общим словом в лексиконе стратегии, означающим просто разработку стратегии или плана действий. Для специалистов по стратегии это включает процессы в фирме, с помощью которых формируется стратегия – как достигаются цели, какова должна быть сфера деятельности фирмы, какое конкурентное преимущество должно быть создано и как логика может быть воплощена в практику.

Джон Макги

Андре Бофр⁴¹ в книге «Введение в стратегию» (Introduction à la stratégie, Paris, 1964) определил стратегическое мышление как «мыслительный процесс, одновременно абстрактный и рациональный, который использует как психологические, так и материальные данные. Стратег должен иметь большой потенциал как для анализа, так и для синтеза; анализ необходим для того, чтобы собрать данные, на основе которых он делает свои умозаключения, а синтез – чтобы вывести из этих данных готовое решение, а решение по сути сводится к выбору между вариантами действий».⁴²⁴³

Стратегическое мышление противопоставлялось им стратегическому планированию, рассматривалось как самостоятельная деятельность, пользующаяся результатами анализа, включая и стратегическое планирование, для принятия как производных, так и парадоксальных (не вытекающих из анализа) решений. В этой связи теория мыследеятельности Г. Щедровицкого гораздо больше подпадает под примат стратегического мышления, чем связана с алгоритмикой стратегирования.

Освобождение стратегического мышления от структурированных и теоретико-игровых подходов к стратегированию предвещало появление альтернативных взглядов на долгосрочные планы и стратегии, и прежде всего на кристаллизацию стратегирования как перманентной деятельности в условиях роста волатильности как внешней среды, так и внутренних процессов в организациях.

Теория стратегирования обрела самодостаточность.

Стратегирование в сравнении со стратегическим планированием

Стратегирование часто увязывалось со стратегическим планированием и, таким образом, вызывало критические замечания. Эти замечания можно свести к четырем основным разделам.

1. Планирование, как правило, является формальным процессом, но формализация планирования снижает его потенциальный вклад.

2. Почти все менеджеры неверно представляют как свои фирмы, так и рыночную среду.

3. Никто не может достаточно точно прогнозировать в долгосрочной перспективе, и, следовательно, последствия запланированного невозможно предвидеть.

4. Есть веские основания сомневаться в том, что большинство фирм когда-либо получат высокую прибыль от формального стратегического планирования.

Другие авторы также различают стратегирование и стратегическое планирование. Самостоятельность и особость стратегирования связана с ростом неопределенности в мире при использовании данных планирования и планировании на случай непредвиденных обстоятельств («Надейся на лучшее, планируй худшее» – старая военная аксиома). Поэтому (гипотезы Старбака по обобщениям Дж. Макги):

1) применяйте простые методы прогнозирования, делайте разумные прогнозы и используйте их, чтобы мотивировать внимание к внешним условиям;

2) используйте ключевые компетенции, барьеры для развития и рыночную власть, а также конфиденциальную информацию;

3) расширяйте кругозор менеджмента, признавая, что ценность планирования заключается в его процессе, который может сигнализировать о непредвиденных обстоятельствах, широте видения, глубине управленческих ресурсов и ценности внутренних процедур и процессов для эффективного внедрения;

4) привнесите реализм – процесс планирования должен обучать менеджеров;

5) планируйте изменить стратегии позже, поскольку прогнозы, как правило, неверны. Это означает, что нужно избегать очень сильных обоснований, которые служат только для того, чтобы сделать поведение негибким, свести к минимуму формализацию (из-за присущей ей величины потенциальных ошибок), и подчеркивать неформальное общение (поскольку оно лучше отражает реальность и способствует взаимопониманию).

Процесс разработки, долгосрочной реализации, мониторинга и последующих уточнений и обновлений стратегии – это стратегирование.

6) Владимир Квинт⁴⁴

В России Владимир Квинт издает на основе своего опыта стратегического консалтинга труд «Концепция стратегирования», посвященный разработкам стратегий развивающихся стран/рынков.

Вклад теории хаоса

Здесь я возвращаюсь в исходную посылку/причину обращения к сопричастному стратегированию. А именно, в теорию неравновесных систем и синергетику, составляющую существенную часть теории хаоса⁴⁵. Спасибо еще раз Илье Пригожину и Изабелле Стенгерс.

Понятие хаоса описывает нерегулярные и очень сложные структуры во времени и пространстве, которые при кажущейся бессистемности на самом деле следуют детерминированным законам и уравнениям, хотя эти законы могут быть еще неизвестны. Хаос не бесструктурен – он только кажется таким из-за нашего незнания лежащей в его основе логики. Хаотические системы, как правило, очень чувствительны к начальным условиям, что приводит к хорошо известному эффекту бабочки. Из чего мы видим, что результаты не только очень чувствительны к входным ресурсам, но и могут быть крайне непредсказуемыми. Это утверждение оставляет надежду на контроль над хаосом, однако сама сила контроля может легко привести как к дестабилизации, так и к стабилизации системы. Как же следует подходить к проблеме управления нелинейной динамической системой? Лица, принимающие решения, оказываются перед выбором между типами моделей планирования/управления, чтобы пытаться обуздать растущую хаотичность для своих организаций/систем.

1. Концептуальные интуитивные модели опираются на рассуждения и опыт. Они обычно абстрагируют наиболее релевантные функции системы от избыточной информации, гибко адаптируются к непредвиденным изменениям и к качественно новым ситуациям.

2. Традиционные аналитические модели стараются предвидеть как можно больше факторов с максимальной детализацией, основываясь на трендах и статистике, анализе вероятностей. Но из-за этого они становятся негибкими и часто бесполезными в неожиданной ситуации. Эти модели, как правило, неадаптивны.

Теория хаоса предполагает использование моделей с локальной, краткосрочной предсказуемостью и высокой адаптивностью. Адаптивность требует простых, локальных и кратковременных, интуитивно понятных моделей с быстрыми и эффективными возможностями поиска и анализа данных.

Если гиперконкурентный мир бизнеса хаотичен по своей изначальной сути, то и подход к разработке стратегии в условиях непредсказуемости будущего напрашивается нетривиальный – стратегирование должно быть не менее хаотичным, чем среда и бизнес, если под основным свойством хаоса понимать адаптивность всего ко всему.

Стратегирование в экономической логике

Экономное поведение (мышление) вращается вокруг идеального конкурентного равновесия, при котором предпринимательская прибыль равна нулю. Следовательно, лучшей и единственной стратегией для фирмы является стремление к экономической эффективности. Макги делает четыре допущения для достижения совершенного конкурентного равновесия в этом «унылом и мрачном мире для фирм»:

1) прибыль фирм не растет от перестройки производственно-сбытовых цепочек в соответствии с рыночными условиями;

2) прибыль фирм от привлечения дополнительных ресурсов сводится к нулю, поскольку ресурсы идеально взаимозаменяемы;

3) фирмы не могут наращивать прибыль за счет сегментации рынков, поскольку все потребители однородны;

4) за счет инноваций и обучения увеличить прибыль невозможно, поскольку все технические возможности известны и фирмы работают в этих границах (то есть без неэффективности).

В случае неравновесного подхода стратегирование допускает разные предположения и возможности благодаря отсутствию совершенного конкурентного равновесия. Стратегирование опирается на три точки зрения, или теоретические основы, конкурентного преимущества.

Первая точка зрения сосредоточена на рынке (сфере деятельности). В частности, Майкл Портер стремится определить конкурентное преимущество с точки зрения положения фирмы по отношению к конкурентным силам, где устойчивость преимущества достигается за счет создания барьеров для входа.

Вторая точка зрения базируется на ресурсах. Она определяет конкурентные преимущества с точки зрения внутренних ресурсов, в соответствии с которыми преимущество защищается путем создания ресурсных барьеров.

Третья точка зрения строится на перспективах (динамических возможностях). Она фокусируется на создании преимуществ за счет разработки новых, будущих процедур и процессов, которые связывают рынки/сферы деятельности с ресурсами, создавая инновационный барьер опережения.

Целостный взгляд на стратегическое преимущество связывает эти три точки зрения вместе и, таким образом, обеспечивает основу для формального описания стратегирования в условиях хаоса.

Стратегирование бизнеса – это управление фирмой, при котором достигается баланс между набором видов деятельности, ориентированных на рынок, требуемыми ресурсами и процедурами, необходимыми для сплочения фирмы и ее позиционирования для будущего развития. В этом смысле стратегирование – это не просто бизнес-процесс, такой как стратегическое планирование. И это не та отрасль футурологии, с которой можно было бы проконсультироваться. Это фундаментальный способ мышления о будущем бизнеса.

Макги заявляет, что деятельность и ресурсы на уровне фирмы связываются между собой процедурами (рутинами). Основной функцией управления является создание процедур, с помощью которых ресурсы увязываются с деятельностью, контролируется производительность, а процедуры корректируются или изменяются по мере необходимости. Стратегирование – организующая процедура, которая имеет четкую динамику и включает организационное обучение в качестве важнейшего компонента. Становится необходимым стратегирование поведения – это внимание, уделяемое разработке архитектуры процессов, тому, как отдельные и низкоуровневые процессы контролируются и связаны с процессами более высоких уровней. Стратегирование поведения предполагает внесение творческих изменений в конфигурацию деятельности, в характер ресурсов, а также в процедуры и процессы, которые связывают ресурсы с деятельностью.

Таким образом было сформулировано определение стратегирования для неравновесных условий. Но условия менялись все быстрее, и в кругах аналитиков бизнеса росло разочарование несбыточностью стратегий из-за часто меняющихся обстоятельств вплоть до отрицания целесообразности стратегий.

Конец стратегии?

В 2007 году в журнале Strategic Organization вышла статья Моше Фарджуна⁴⁶ «Конец стратегии?», при чтении которой чувствуется растерянность автора и круга его коллег по дискуссии. Растерянность от осознания растущей непредсказуемости рынков, от бесполезности накопленного опыта и теоретических наработок по стратегированию в относительно стабильных ранее условиях среды.

Рассуждения Фарджуна начинаются с определения Портером сути стратегии как «отличительной и оправданной долгосрочной позиции фирмы на товарном рынке, которая отражает видение и цели более высокого уровня и обеспечивает направление, согласованность и дисциплину деятельности, организации и действий более низкого уровня».

А дальше Фарджун задается вопросами:

1) являются ли эти устоявшиеся идеи, столь прочно укоренившиеся в постоянстве и преемственности, все еще актуальными в сегодняшних нестабильных, гиперконкурентных и турбулентных условиях;

2) является ли это концом стратегии в структурном смысле? Поскольку структурный подход был институционализирован в академических кругах, бизнесе, программах MBA и консалтинговой практике, этот вопрос имеет широкий спектр прагматических, теоретических и фундаментальных последствий, которые затрагивают саму область стратегии.

Автор констатирует, что в условиях сложившегося консенсуса по применению структурного подхода нарастает дискуссия среди его теоретиков по применимости в современных быстро меняющихся условиях.

Фарджун пишет:

«Аргументы убедительны.

Во-первых, нестабильные отрасли и периодические изменения подрывают устойчивость и ценность существующих отраслевых структур, стратегий, обязательств по ресурсам, преимуществ и взглядов.

Во-вторых, когда условия быстро меняются, фирмы могут оказаться не в состоянии адаптировать, развивать и развертывать свои ресурсы до того, как их долгосрочные стратегии станут исчерпывающими.

В-третьих, непредсказуемые и сложные условия могут превзойти когнитивные способности человека и бросить вызов подробной информации, анализу и прогнозированию, представленным в структурном представлении.

Наконец, быстрое и интенсивное соперничество делает стабильную превосходную производительность отдаленной возможностью и усиливает роль ошибки в качестве ее потенциального объяснения»⁴⁷.

Сторонники иных подходов к стратегиям так же демонстрируют неуверенность, приводя свои гипотезы выживания стратегий. Например:

• цель конкурентной стратегии должна заключаться в создании ряда временных преимуществ;

• фирмы должны основывать свои стратегии на простых правилах и вместо того, чтобы приспосабливаться к окружающей среде, формировать их с помощью стратегических инноваций.

По солидарному мнению дискутирующих, чтобы добиться успеха в условиях растущей неравновесности, фирмы должны использовать совокупность отличных от предусмотренных в структурном подходе мер, таких как гибкость, экспериментирование, операционное совершенство и динамические возможности.

По мнению Фарджуна, неопределенные, неспокойные условия могут подавить гибкость фирм, когнитивные способности стратегов и долговременность обязательств по ресурсам. Вместо того чтобы полагаться на ожидание, фирмы рассчитывают на краткосрочную тактику, локальный и близорукий поиск выгод, устойчивость и некоторую дозу удачи, прозорливости и даже невежества. Они постепенно и предприимчиво продвигаются к созданию, выявлению и использованию быстро исчезающих возможностей и надеются на операционное совершенство, гибкость, быстрое обучение и инновации. Они имитируют и нарушают правила, используют многочисленные и непоследовательные эксперименты и подходят к изменчивости окружающей среды не с помощью надежных и структурных стратегий позиционирования, а за счет своей собственной изменчивости. Люди, руководствующиеся образами постоянных изменений, часто не осознают, что поведение, которое они предписывают, подразумевает не бизнес-стратегию, а, скорее, адаптивную тактику. Как минимум стратегия и тактика становятся неразличимыми. Краткосрочное поведение и часто меняющиеся стратегии могут представлять собой мощную модель адаптации, но в основном несовместимы с устоявшимися принципами стратегии, такими как единство усилий, последовательность, дифференциация и долгосрочное направление.

Но даже в этом контексте стратегические менеджеры, управление и институты по-прежнему играют определенную роль. Все еще могут применяться заменители стратегий, которые способны по-другому выполнять традиционные функции стратегии. Например, вместо детальной стратегии позиционирования фирмы могут направлять свои действия на более низком уровне с помощью правил или политики принятия решений более высокого порядка. Фирмы могут использовать видение, принципы и даже культурные ценности для установления широких границ поведения, например таких, как «избегать прямой конкуренции», «последовательно внедрять инновации». Однако следует признать, что при любом адаптивном подходе роль стратегии структурного позиционирования как посредника между целями и тактикой более высокого уровня значительно уменьшается.

Фарджун тем не менее не оставляет попыток найти место структурному подходу для разработки стратегий в условиях постоянных изменений и прерывистого равновесия (когда стабильные периоды прерываются нестабильностью). При этом в своих рассуждениях автор, словно последнюю надежду, расставляет акценты вокруг. А для нестабильных этапов и постоянных изменений Фарджун предлагает эксперименты, имитации и импровизации.

Для того чтобы фирмы могли сохранить свои преимущества, несмотря на резкие изменения в окружающей среде, им необходимо преодолеть инерцию. Это требует гибкости, которая, как это ни парадоксально, подразумевает меньшую специализацию – то самое поведение, которое раньше позволило им создать свое конкурентное преимущество в первую очередь. Во-вторых, хотя внутренние противоречия, экспериментирование, гибкость, избыточность и имитация в значительной степени несовместимы со структурным подходом, они могут иметь решающее значение для успеха фирмы в условиях разнообразия и неопределенности, возникающих во время переходов, когда преждевременный акцент на позиционировании и отличии может быть проблематичным. Здесь фирмы могут добиться большего успеха, сосредоточившись на выживании и конкурентных преимуществах, которые позволят им оставаться в игре, а не на четкой и целенаправленной стратегии. Наконец, успех фирмы в разные эпохи прерывистого равновесия, хотя и вполне возможен, бросает вызов таким структурным концепциям, как преимущество и ценность ресурсов, поскольку те фирмы, которые выжили и добились долгосрочного успеха по сравнению со своими коллегами, возможно, были менее эффективными и даже находились в невыгодном положении в течение любого из стабильных периодов. Потенциальное решение противоречия между устойчивостью (sustainability) и адаптивностью или гибкостью (resilience⁴⁸) заключается в том, чтобы фирмы колебались между выбором долгосрочных обязательств и хорошо адаптированными позициями в стабильные периоды и поведением, которое является более адаптивным, предприимчивым и тактическим в нестабильные периоды. Еще лучше было бы не слишком добросовестно следовать обязательствам или адаптивным ответам в любой момент времени, а менять их состав в зависимости от эволюции отрасли. Чтобы совместить несоответствие с соответствием, а динамическую эффективность со статической, фирмы могут использовать адаптивные культуры или разнородные команды высшего руководства для создания разнообразия в своих стратегических перспективах, придерживаясь строгой дисциплины в своих операционных процессах.

Это все звучит как гимн адаптивности и отказу от каких бы то ни было долгосрочных планов и обязательств! Но ведь для условий хаоса она, цитата, верна, да не совсем. Ибо в хаосе стабильные периоды предусмотреть, а значит, и планировать, невозможно! Как понять, что начался или предстоит стабильный период? Даже если кажется или как-то аналитически доказывается, что вот наконец стабильность наступила или наступит, нет никаких гарантий, что не возникнет обстоятельство, эту стабильность разрушающее. А если учесть, что рекомендация появилась в 2007 году и к настоящему времени периодов стабильности почти не осталось или они с каждым годом становятся все короче, то рецепта для применений структурных стратегий больше нет?

Даже в режиме множественных прерывистых изменений фирмы могут переносить такие атрибуты, как идентичность, культура, видение, технологии и название бренда, с одной волны изменений на другую. Таким образом, стратегии не обязательно требуют комплексных изменений, но могут меняться по частям.

Моше Фарджун

Значит, стратегия может стать модульной, то есть ее части можно и нужно менять в ответ на возникающие неожиданности? А сама стратегия в этом случае останется структурной и целостной? Фарджун ищет непростое решение дальше и пишет, что в условиях быстрой изменчивости у фирм может не хватить времени для планирования и перестановки, как того требует структурный подход, до того, как произойдут следующие изменения.

Увы, но в итоге автор, как ни старался, так и не нашел место стратегии в изменчивом мире, возможно, потому, что еще не представлял масштаб возникшей угрозы.

Традициям стратегирования, стратегиям как структурам, долгосрочным планам и обязательствам нанесен нокаутирующий удар. Оправятся ли они в новом мире, останутся ли верховенствующими над адаптивными тактиками, экспериментами, импровизациями и инновациями? Ответ пока неочевиден, но я рискну порассуждать о вероятности реинкарнации стратегий через трансформацию стратегирования.

⁂

Менее чем через десять лет после того, как вышла тревожная статья Фарджуна, появляются противники стратегий, утверждающие, что «оппортунизм» (деятельность по возможностям) не нуждается в стратегировании. Совсем ли!

Например, Марк Розин, известный в России консультант и бизнес-тренер, выпускает две книги: «Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента» (2011) и «Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес» (2015).

В «Стратегии чистого листа» Розин опирается на сопоставление успешности компаний «со стратегией», и компаний «без стратегии», утверждая, что последних больше, но некоторые из них «…стыдятся быть оппортунистами и мимикрируют: разрабатывают стратегию, чтобы ей не следовать. Наличие стратегического документа при этом служит доказательством их “правильной ориентации”. В итоге оппортунист оказывается между стульями: что-то в его системе управления составлено из освященного традицией стратегического конструктора, но выглядит и функционирует далеко не так гладко, как в теории, а что-то залатано дикими, с точки зрения стратега-ортодокса, механизмами, которые изобретены на ходу и собраны на коленке, но при этом прекрасно встают “по месту”. Самые сознательные оппортунисты от этого мучаются – чувствуют, что они какие-то “неправильные”, но не смеют подвергнуть современные бизнес-мифы сомнению»⁴⁹.

Если собрать воедино все «неправильные» озарения оппортунистов, то обнаруживается, что в их кажущемся хаосе кроется определенная система и каждому стратегическому шагу, инструменту или принципу можно сопоставить не менее действенный оппортунистический ответ. Вот список ответов Розина, ключевых из них, – не исчерпывающий, но достаточный для того, чтобы уверенно строить оппортунистическое управление на практике.

Розин ставит целью «обобщить и систематизировать принципы оппортунистического управления, дав оппортунистам точку опоры, а стратегам – повод по-новому взглянуть на привычные подходы и задаться вопросом о границах их применимости»⁵⁰. И, казалось бы, он прав, ведь в наблюдаемом им хаосе возникающих и исчезающих возможностей маневренность, адаптивность, гибкость и изворотливость должны быть лучшим средством для зарабатывания денег. Тем более что подавляющее большинство бизнес-стратегий не реализуется, цели, определяемые ими, не достигаются.

Но тут же автор осекается, предлагая-таки строить бизнес-стратегии, хоть и с чистого листа.

«Действовать при этом мы будем вполне оппортунистически: очистим свое сознание от устоявшихся убеждений стратегической школы и попытаемся заново написать учебник управления компанией и стратегию вашего бизнеса. Мы начнем с чистого листа и будем продвигаться вперед, внимательно присматриваясь к тем возможностям, которые открываются за каждым поворотом»⁵¹.

«Поскольку я сам работал и учился в западной консалтинговой компании RHR International, был последователем Истинного учения о западном менеджменте, работал не только консультантам, но и тренером, учил российских руководителей менеджменту во всех уголках нашей страны, то долгое время я считал эти случаи исключениями. Несколько лет назад я понял, что эти исключения складываются в единую картину, поскольку несут в себе общие черты, отличаются своеобразным и по-своему эффективным подходом к управлению – тоже целостным и, как это ни удивительно, до сих пор никем не описанным! Я назвал этот подход оппортунистическим в противоположность стратегическому. Да, я имею наглость утверждать, что открыл и описал весьма эффективный, неизвестный доселе, обладающий внутренней логикой подход к управлению, который до меня воспринимался исключительно как неправильный или как вообще отсутствие какого-либо подхода»⁵².

Автор пишет для российской аудитории, хотя очевидно, что, несмотря на «истинное учение о западном менеджменте», и на Западе, и в иных частях света оппортунистических предприятий и предпринимателей никак не меньше, чем стратегических. Предпринимательство ведь по своей природе авантюризм и призвание/способность, а не только и не столько образование. Впрочем, мыслителей, придерживающихся оппортунистического подхода, было немало и до Розина. Так что учение о бизнесе есть знание, дополняющее способности. И, как всякое знание, бизнес-образование подчинено теориям и школам, в том числе так называемой западной. Розин утверждает, что стратегии проистекают из догмата постоянного стремления к росту бизнеса, и определяет: «Стратегия – это долгосрочный концептуальный план ускоренного роста компании, в котором указаны грандиозные цели компании и средства достижения этих целей»⁵³.

Стратегия – это амбициозная фантазия, находящаяся на грани утопии, а в некоторых случаях и являющаяся утопией.

Марк Розин

Западная классическая/структурированная стратегия, как я описывал ранее, есть продукт ретроспективного, ситуационного и перспективного анализа. С этим Розин согласен, но оговаривается, что практические, успешные стратегии далеко не всегда появлялись в результате анализа.

…Очевидно, что аналитика – не единственный и не главный источник стратегии: многие стратегические идеи, которые оказались успешными, не могли быть вычислены в свое время на основе имеющихся данных. А значит, действительным источником стратегии является предпринимательская интуиция. В основе стратегии лежит красота идеи и грандиозность замысла⁵⁴ (выделение мое. – Примеч. авт.).

Защищая оппортунизм как политику тактических побед, как реагирование на возникающие возможности, Розин констатирует, что тактические победы дешевле, способны обеспечивать долгосрочный успех, сохраняют свободу и автономность собственника (не обременяют бизнес стратегическими кредитами и внешними инвестициями). В то же время традиция следования стратегиям загоняет собственников и менеджеров компаний в зависимость от четырех правил:

1) бери кредиты, если не знаешь на что – придумай;

2) поглощай компании; даже если не сможешь интегрировать – радуйся, что убил конкурента;

3) делай компанию публичной;

4) расскажи о своей стратегии миру.

«Стратеги не могут менять свои планы в зависимости от результатов тех или иных локальных шагов. Важнейшее качество стратегии – постоянство: вера в стратегическую идею должна быть сильнее сиюминутных неудач.

Краткосрочная тактическая ориентация оппортунистов дает им возможность ставить эксперименты. Экспериментирование – по сути дела, основой инструмент оппортуниста: подвернулась возможность – надо пробовать, ведь эта тактическая возможность, риски не так велики… Попробовал – на этот раз не вышло… Ну что ж – учишься на своих ошибках и экспериментируешь дальше.

Движение путем экспериментов позволяет очень гибко подстраиваться под окружающую среду, хотя, конечно, затрудняет упорное и последовательное проведение своей линии»⁵⁵.

Хочется воскликнуть: круг замкнулся! Бизнес-стратегии выросли из анализа и консалтинга. Консалтинг подчинил стратегии интересам кредиторов и инвесторов. Стратегирование превратилось в гонку за продажу бизнеса «инвесторам». Апогеем этой логики стал так называемый инновационный бизнес, в котором стартап – голая идея и PR, упакованные в «стратегию» в целях продажи доли большим инвесторам. Инвесторы же накачивают стартап «доказательствами» потенциальной успешности, чтобы перепродать бизнес втридорога. И так до тех пор, пока цепочка перепродаж не прервется. Проигрывают последние инвесторы. Парад финансовых пирамид пока еще процветает. Но ходят слухи, что в Кремниевой долине уже все не так, как раньше. Имеется в виду, что все гораздо хуже. Дошло до того, что с появлением блокчейна и криптовалют возник феномен ICO, когда было достаточно написать в «белой бумаге» (White Paper) стратегию стартапа, чтобы деньги почти без обязательств падали в руки консультантов и «инвесторов» при написании этих самых стратегий, а стартап заведомо превращался в скам – банкрота. Благо этот авантюризм не только был быстро пресечен, но и повлек за собой как скепсис со стороны реальных инвесторов, так и ограничения со стороны государств. Авторы предпринимательских идей в этом цикличном мире денег, как правило, самые бедные среди «партнеров». Или если и они достигли успеха, то предметом их бизнеса была вовсе не идея, вложенная в стратегию, а реальная практика, деятельность по производству продукции и услуг. Настоящая же стратегия становилась следствием доказательства успешности начатой деятельности самим себе.

Стратеги живут идеями. Идеи требуют публичных площадок. Стратеги гордятся идеями и продают идеи инвесторам. Биржа становится рынком идей – отсюда берутся бешеные ралли индексов; реальный бизнес не может дорожать и дешеветь с такой скоростью, в отличие от веры в силу идей. Оппортунисты живут практическими делами и деньгами. И то и другое лучше делать вдали от чужих любопытных глаз. И потому оппортунисты тяготеют к сохранению частного характера компании⁵⁶.

Стратегический бизнес основан на вере в бесконечное поступательное развитие мировой экономики (вновь вспомним Илью Пригожина. – Примеч. авт.). Кризисы с этой точки зрения воспринимаются как недоразумение, исключение. Как только кризис заканчивается, стратеги начинают действовать так, будто нового кризиса уже не будет. Стратегическая парадигма оптимистична. Оппортунизм же, напротив, тревожен и ориентирован на учет рисков. Мы не можем заглянуть далеко вперед, поэтому надо пользоваться возможностями, пока они есть, и не откладывать получение прибыли на завтра – это кредо оппортунистов. И жизнь пока скорее подтверждает справедливость этого правила⁵⁷.

Стратегии и здесь показали себя не с лучшей стороны. Впрочем, не сами стратегии, а те, кто их использовал не по назначению, хотя и в соответствии с формой.

Компания не перестанет быть стратегической лишь потому, что перешла на проектный принцип организации работ. При всей революционности предложенной реформы, при всей гибкости и сложном внутреннем устройстве проектной работы мы по-прежнему выстраиваем организацию, отталкиваясь от целей, и диктуем человеку «его направление и его позицию», исходя из логики целей, процессов и проектов.

⁂

Спасибо Марку Розину и иным скептикам бизнес-стратегий. Ибо вовремя, в момент торжества хаоса над порядком и прогрессом они обратили внимание думающих на альтернативы и иное назначение и смысл стратегий для нового, раскрывающегося возможностями мира. Ведь любая новая проблема или неожиданность – всегда новая возможность.⁵⁸

Но разве не является следование возможностям смыслом стратегии? И не противоречит ли этот смысл интересам консультантов и финансовых магнатов? Ну и наконец: а точно ли конъюнктура – залог успешности в перспективе, где смыслом бизнеса оказывается не только прибыль?!

Предлагаю задуматься и поразмыслить вместе.

Но прежде рассмотрим эволюцию политических и публичных стратегий.

Стратегии социально-экономического развития

Вера в вечный прогресс заметно пошатнулась в 2008 году. Уже тогда участь многих стратегов оказалась печальной.

Марк Розин

Для полноты рассуждений следовало бы назвать подраздел «Политические стратегии» и поразмыслить о всей палитре стратегий, входящих в эту категорию:

• лидерские (властные);

• политтехнологические (выборные);

• геополитические;

• социально-экономические.

Но среди них лишь социально-экономические являются публичными в наибольшей степени, что соответствует контексту настоящей книги, а для остальных политических стратегий тайна и обман (лучше, наверное, использовать слово «хитрость») служат главной характеристикой, которая не дает нам возможности погрузиться в их эволюцию достоверно. Указывая на присущую политическим стратегиям хитрость, подразумевающую скрытную, изворотливую деятельность, я не наделяю ее отрицательной, аморальной коннотацией. Я лишь утверждаю, что хитрость, тайна и интрига – сущность политических, военных и коммерческих стратегий. Если есть стратегии без «закулисы», то по природе своей они не стратегии, ибо питают победы «врагов».

И тем не менее следует отдать должное месту и положению «тайных» стратегий в эволюции политического стратегирования, прежде чем углубиться в публичные политические стратегии, непосредственно касающиеся благополучия и благосостояния граждан стран и жителей территорий.

Русский язык порой сильно упрощает иностранные заимствования. В частности, единственный для нас термин «политика», заимствованный из латыни, в английской традиции разделен на три понятия: politics, polity, policy. И так как российские политические традиции формировались во многом на основе англосаксонских (несмотря на примат римского права), то следовало бы учитывать эти английские вариации, чтобы лучше представлять природу политических стратегий и контекст этой книги.

• Politics – политическая сфера, пространство реализации политических амбиций, институтов, программ, стратегий.

• Polity – политический строй, общественно-политическая формация, режим, правящая политическая традиция.

• Policy – политический курс, собственно стратегия.

Политические стратегии, таким образом, реализуются в политическом пространстве и обслуживают политический строй.

Политические стратегии существуют со времени возникновения родоплеменных отношений, то есть фактически с начала существования человечества. Как только организация племени потребовала охраны границ ареала обитания и делегирования полномочий вождю, появились планы на будущее, и некоторые из них носили долгосрочный характер (кочевка с оскудевших пастбищ в новый ареал, контроль за коммерческими путями, строительство поселений, межплеменные союзы и т. п.). При этом прерогатива стратегического видения и решений тысячи лет сохранялась за стратегом – лицом, способным к анализу обстоятельств, способствующих и препятствующих долговременным достижениям, а принятие стратегических решений оставалось за вождем или демократическим коллегиальным органом. История подтверждает, что демократический и авторитарный способы управления в обществе сосуществовали в мире примерно поровну. И нет причин утверждать, что тот или иной строй правильнее и перспективнее. Все, как говорили классики, зависит от личности во власти. В том числе и от личности стратега.

Основатели суждений о государстве и управлении, концептуалисты и стратеги: Конфуций («Беседы и суждения»), Сунь-цзы («Искусство войны»), Платон («Государство»), Никколо Макиавелли («Государь») – ярко иллюстрируют этот постулат.

При этом себя они позиционируют в качестве стратегов или, точнее, стратегических консультантов, позволяющих себе давать наставления власть имущим. Читая труды этих деятелей, кстати, создается впечатление, что и советники, и властители стратегически мыслили только в логике войн, а гражданскую власть и народное хозяйство считали обыденностью и способом подготовки к очередным войнам. Это можно объяснить геополитической неустойчивостью границ и государств тех времен. Способом наилучшего развития считался захват новых земель, и борьба за территории была превалирующим занятием властителей, «парламентов» и стратегов. Так продолжалось до первых международных договоров о нерушимости границ сразу нескольких государств. То есть фактически до XX века, до момента возникновения сначала Лиги наций, а затем ООН.

Впрочем, и после более или менее четкого разграничения государств стратегические притязания на контроль за территориями и ресурсами других государств среди политиков не прекратились, только стратегии достижения и удержания такого контроля стали более коварными и непрозрачными, в отличие от военных интервенций. Как говорили еще военные классики стратегий, завоевать не значит победить, а победить не значит удержать. Удержание политического и экономического контроля над пространствами, ресурсами и населением становится более значимым стратегическим прицелом, нежели победа над противником. Труды не меньших, чем Макиавелли, циников-стратегов: «Конец истории» (Ф. Фукуяма, 1992), «Теория хаоса и стратегическое мышление, 1992» (С. Манн, 2015) и «Большая шахматная доска» (З. Бжезинский, 1997) – утверждают это для XXI века. Впрочем, и для войн и стратегий войны остается еще много лазеек и причин. Поэтому тайная суть политических стратегий остается искусством войны. А перекройка границ и политических пространств продолжится, несмотря ни на какие демаркации, в том числе и средствами «горячей» войны.

⁂

Конфуций и Сунь-цзы почти ровесники, и их стиль консультирования – представление идеального поведения властителя в условиях войны.

Тем не менее Конфуций в книге «Лунь Юй» («Беседы и суждения») наставляет императора на справедливое государство, его внутреннее устройство. Идеальное справедливое государство должно строиться по аналогии с устройством хорошей и дружной семьи, где каждый знает свои права и обязанности в соответствии с ее укладом. Правитель такого государства должен, как отец, заботиться о подданных, организуя население на производство того, что им необходимо для благополучной жизни, а подданные обязаны почитать его и любить друг друга, как братья. Конфуций уподоблял государство живому организму, а правителя в нем – здоровому сердцу. Правитель всегда должен быть озабочен судьбой и безопасностью народа, народ же больше интересует личное и семейное благополучие, чем политика и экономика общества. Правитель должен быть «величественным, но не заносчивым; строгим, но не жестоким»⁵⁹. Идеализируя политику, советник скрывает истинные мотивы и страсти, причины и условия, исходя из которых властитель в реальности действует иначе.

⁂

Сунь-цзы в «Искусстве войны» строит свои размышления через формат потенциального контракта властителя с полководцем. И хотя его наставления не менее идеалистичны, чем у Конфуция, за ними явно проступает реальность, в которой победить непросто и все ресурсы государства должны работать на обеспечение победоносных войн⁶⁰.

«Если невыгодно, не двигайся; если нет добычи, не используй войска; если нет опасности, не сражайся. Государь не должен поднимать оружие из-за своего гнева; полководец не должен сражаться из-за своих переживаний. Лишь при соответствии [маневра] выгоде – двигаются. Если это не соответствует выгоде, остаются на местах. Гнев может опять превратиться в радость, переживание может опять превратиться в веселье, но погибшее государство снова не возродится, мертвые снова не оживут»⁶¹.

Будь готов к войне не эмоционально, а средоточением сил, достаточных для победы, будь осторожен и расчетлив, не поддавайся эмоциям, так как ты спасаешь или возвеличиваешь не себя, а государство.

«…Тот, кто не знает сполна всего вреда от ведения войны, не может узнать сполна и всю выгоду от войны. Тот, кто хорош в ведении войны, призвав [однажды], больше не регистрирует [для призыва]; три раза провианта не грузит; получает снабжение из своего государства, провиант же берет у врага. Поэтому у него достаточно пищи для солдат. [Во время войны] государство беднеет из-за дальних перевозок для командующих [войсками]. Когда перевозки дальние, народ беднеет. Те, кто близок к командующим [войсками], продают дорого; когда продают дорого, деньги у народа кончаются; когда же деньги у народа кончаются, проблемно с налогами и воинскими повинностями. Силы истощаются, деньги кончаются ‹…› в домах пусто; затраты народа [выражаются] в уменьшении трат ‹…›; правительственные затраты – это сломанные колесницы и утомленные лошади; доспехи и шлемы, стрелы и арбалеты, двузубцы и малые щиты, пики и большие щиты, волы и повозки – все это уменьшается…»⁶²

Экономика рулит, считай свои ресурсы, осуществляй перевозки оптимально, что можешь, отбирай у врага, не загоняй свой народ и правительство в неподъемные траты.

⁂

Платон – современник китайских философов-стратегов. Его литературный персонаж – философ-демократ Сократ, ратующий за аристократическое устройство власти государства, тем не менее опирается на тиранию как на традиционную, хоть и самую неэффективную форму власти, но и в аристократии видит ведущую «философскую» роль государя. Более того, Сократ настаивает на праве «царской лжи» или «необходимой лжи», благожелательном обмане народа государем, преследующим высшую справедливость при воспитании граждан в иллюзии «правильной истории». То есть, чтобы граждане любили государство/правителя и добросовестно служили, государь (лидер идеальной аристократии) имеет право представлять историю, политику, планы, события в удобном для государства виде, даже если это видимость правды.

Тиран, в представлении Сократа, раб своих страстей. Поэтому Сократ приходит к внутреннему согласию через утверждение, что идеальное государство под руководством правителя-философа находится на противоположном конце спектра от тирании под гнетом тирана. Тирания – самая жалкая форма правления, а правление философа – самое счастливое. Тираническая душа всегда должна быть бедной и несчастной. А философ-монарх – средоточие добра и справедливости, источник знания о лучшем мире через представление истории и образования в отцензурированной (идеальной, добродетельной) форме.

Очевидно, под «царской ложью» просвещенного монарха Сократ/Платон подразумевает право последнего скрывать истинные его намерения перед подданными. В том числе не информировать их о своих истинных далекоидущих планах, ограничиваясь лишь тем, что ублажает слух и желания.

Однако не следует, на мой взгляд, буквально верить в такие убеждения Сократа, памятуя о его диалектическом методе ведения споров. Я бы читал утверждения философа как сатиру на существующие в Греции традиции, где в каждом «тираническом» городе аристократия мечтает о демократии, а в «демократических» городах – о просвещенной тирании, при этом и там и там обманывают народ «во благо народа». И тем не менее Сократ/Платон констатирует обман как лучшее средство политики и стратегии.

⁂

Ко времени первого крестового похода в искусство войны и политику вторгается теократия. Сначала в форме миссионерской жертвы, а затем и в парадигме государствостроительства. Возникает деление на христианские, мусульманские, буддийские и, наконец, иудейское государства. Стратегами становятся радетели за «правильную» веру, под флагом которой совершаются очередные войны и изменения границ.

Например, Августин Блаженный в V веке н. э. основал теорию «справедливой войны» как войны, допустимой моралью и ограниченной определенными критериями, чтобы считаться справедливой. Опираясь на «Политику» ученика Платона Аристотеля, давшего определение справедливой войны как оборонительной или захватнической, в случае если она ведется против варваров, потерявших способность к самоуправлению, Августин привязал военные намерения к греху и подвел справедливость (кару) под Божью волю. Голос Цицерона о единственно справедливой оборонительной войне Августин выводит за рамки своей морали, считая любую войну за веру – против греха или как возмездие за грех – справедливой в своем «Граде Божьем».

«…Божественный авторитет допускает и некоторые исключения из запрета убивать человека. Но это относится к тем случаям, когда повелевает убивать сам Бог, или через закон, или же особым относительно того или иного лица распоряжением. В этом случае не тот убивает, кто обязан служить повелевшему, как и меч служит орудием тому, кто им пользуется. И поэтому заповеди “не убивай” отнюдь не преступают те, которые ведут войны по велению Божию или, будучи в силу Его законов, то есть в силу самого разумного и справедливого распоряжения, представителями общественной власти, наказывают злодеев смертью»⁶³.

А Фома Аквинский в «Сумме теологии» сформулировал три критерия справедливой войны:

1) война должна вестись по приказу государя;

2) война должна вестись за правое дело;

3) воины должны способствовать добру и избегать зла.

Аквинский утверждал, что насилие должно использоваться только в крайнем случае. Оно оправданно только в той мере, в какой это необходимо. Справедливая война ограничивается поведением справедливых солдат. Только в стремлении к справедливости благое намерение морального поступка может оправдать негативные последствия, включая убийство невинных во время войны.

Аквинский тем самым предопределил в политике теневую роль Церкви в развязывании «справедливых», богоугодных войн. С его подачи война, начатая законной светской властью (пусть и помазанником Божьим), обеспечивает Церкви формальную непричастность к ее исходу и оценкам. Здесь проявляется обычное политическое двуличие, когда истинная стратегия скрывается за публичной.

⁂

Наконец, в XIV веке идеолог мастерства управления государством, независимого от моральных устоев, Никколо Макиавелли, что называется, без обиняков, то есть прямо и без иносказательности декларирует капитан-генералу Флорентийской республики Джулиано ди Лоренцо де Медичи стратегические принципы хитрости государственного управления.

«Римляне, предвидя беду заранее, тотчас принимали меры, а не бездействовали из опасения вызвать войну, ибо знали, что войны нельзя избежать, можно лишь оттянуть ее – к выгоде противника. Поэтому они решились на войну с Филиппом и Антиохом на территории Греции – чтобы потом не пришлось воевать с ними в Италии. В то время еще была возможность избежать войны как с тем, так и с другим, но они этого не пожелали. Римлянам не по душе была поговорка, которая не сходит с уст теперешних мудрецов: полагайтесь на благодетельное время, – они считали благодетельным лишь собственную доблесть и дальновидность. Промедление же может обернуться чем угодно, ибо время приносит с собой как зло, так и добро, как добро, так и зло»⁶⁴.

Макиавелли уже не стесняется отделять политику от морали. Единственным критерием оценки действий правителя он считает укрепление власти, расширение границ государства. Для этого правитель должен использовать все средства, в том числе и аморальные. В трудах этого циничного и двуличного политика часто встречается восхваление набожности, великодушия, милосердия и прочих добродетелей правителя, но при условии, что от этих качеств будет польза родине; если же они оказываются не подспорьем, а препятствием на ее пути, он их должен смело отметать.

Значительная часть рассуждений Макиавелли в «Государе» посвящена фигуре идеального правителя: целеустремленного, хладнокровно-расчетливого, жестокого, с несгибаемой волей, наделенного хитростью и коварством. Власть государя должна основываться на чувстве страха подданных, но при этом он не должен вызывать у них ненависть.

«Государь должен внушать страх таким образом, чтобы, если не приобрести любви, то хотя бы избежать ненависти, ибо вполне возможно внушать страх без ненависти»⁶⁵.

«Разумный правитель не может и не должен оставаться верным своему обещанию, если это вредит его интересам и если отпали причины, побудившие его дать обещание. Такой совет был бы недостойным, если бы люди честно держали слово, но люди, будучи дурны, слова не держат, поэтому и ты должен поступать с ними так же. А благовидный предлог нарушить обещание всегда найдется. ‹…› Однако натуру эту надо еще уметь прикрыть, надо быть изрядным обманщиком и лицемером, люди же так простодушны и так поглощены ближайшими нуждами, что обманывающий всегда найдет того, кто даст себя одурачить… Надо являться в глазах людей сострадательным, верным слову, милостивым, искренним, благочестивым – и быть таковым в самом деле, но внутренне надо сохранять готовность проявить и противоположные качества, если это окажется необходимо. Следует понимать, что государь, особенно новый, не может исполнять все то, за что людей почитают хорошими, так как ради сохранения государства он часто бывает вынужден идти против своего слова, против милосердия, доброты и благочестия»⁶⁶.

Весь «Государь» Макиавелли, как сказали бы сейчас, сборник циничных политтехнологических мемов.

«…Имея великий замысел и высокую цель… обезопасить себя от врагов, приобрести друзей, побеждать силой или хитростью, внушать страх и любовь народу, а солдатам – послушание и уважение, иметь преданное и надежное войско, устранять людей, которые могут или должны повредить; обновлять старые порядки, избавляться от ненадежного войска и создавать свое, являть суровость и милость, великодушие и щедрость и, наконец, вести дружбу с правителями и королями, так чтобы они с учтивостью оказывали услуги, либо воздерживались от нападений…»⁶⁷

«Теперь остается рассмотреть, как государь должен вести себя по отношению к подданным и союзникам. ‹…› Но, имея намерение написать нечто полезное для людей понимающих, я предпочел следовать правде не воображаемой, а действительной – в отличие от тех многих, кто изобразил республики и государства, каких в действительности никто не знавал и не видывал. Ибо расстояние между тем, как люди живут и как должны бы жить, столь велико, что тот, кто отвергает действительное ради должного, действует скорее во вред себе, нежели на благо, так как, желая исповедовать добро во всех случаях жизни, он неминуемо погибнет, сталкиваясь с множеством людей, чуждых добру. Из чего следует, что государь, если он хочет сохранить власть, должен приобрести умение отступать от добра и пользоваться этим умением смотря по надобности»⁶⁸.

Здесь коварный консультант отвергает право государя на утопии и опускает его на грешную землю, объясняя, что жизнь порочна и государь в своих великих замыслах должен бороться с пороками теми же средствами. То есть зло побеждать злом.

Макиавелли констатирует, что большинство мыслит локальными и сиюминутными интересами и выгодами, а государь – масштабными и дальновидными, а потому вправе лукавить, манипулируя близорукими подданными.

«Не стоит лишь надеяться на то, что можно принять безошибочное решение, наоборот, следует заранее примириться с тем, что всякое решение сомнительно, ибо это в порядке вещей, что, избегнув одной неприятности, попадаешь в другую. Однако в том и состоит мудрость, чтобы, взвесив все возможные неприятности, наименьшее зло почесть за благо»⁶⁹.

Вполне оппортунистический подход, не правда ли? Маневрируй, пользуйся обстоятельствами и возможностями, несмотря на обязательства и благодетели.

⁂

Читатель может решить, что я воспеваю цинизм, хитрость, изворотливость политиков. Но это не так. Просто искусство войны есть не только риск поражения, но и ответственность за выбранный курс (стратегию) и лиц, в нем участвующих, и лиц, от него зависящих. Снова слово Макиавелли:

«…в душе он (правитель) всегда должен быть готов к тому, чтобы переменить направление, если события примут другой оборот или в другую сторону задует ветер фортуны, то есть, как было сказано, по возможности не удаляться от добра, но при надобности не чураться и зла»⁷⁰.

Маневр, скрытность, предусмотрительность, шпионаж (разведка), подрыв боеспособности противника, нестабильные союзы за и против, привлекательный образ победы и последствий для сторонников и солдат, дезинформация и дезориентация противника – вот проверенные веками составляющие стратегий.

⁂

Со времен Макиавелли сущность политик и политиков, стратегий и стратегов не сильно менялась. Однако эпохи Просвещения и Возрождения нанесли на ее природу и лик лаковый блеск и макияж демократичности, искренности, открытости и честности.

Появились публичные политические стратегии.

С некоторыми оговорками о проявленных и ранее властями разных государств и эпох стратегических намерениях с декларациями о благах народных (но не детализированных стратегических планах) считаю, что родоначальником публичных стратегий социально-экономического развития стал в 1920 году будущий СССР с планом ГОЭЛРО (от «Государственная комиссия по электрификации России») и знаменитым мемом Владимира Ленина «Коммунизм – это есть советская власть плюс электрификация всей страны».

Потом планы пятилеток и Госплан СССР⁷¹ сформировали стратегирование как традицию и технологию, а также как профессиональный институт стратегирования (по-армейски – генштаб). Удивительно, но советские стратегии долгое время (вплоть до 70-х годов XX века, когда власть стала приукрашать в них действительность и возможности) были честными и открытыми. Вероятно, потому, что советские политики искренне были уверенны в справедливости «войны», которую они вели с мировым капитализмом и империализмом.

Эта политическая наивность в конце концов дорого обошлась великой державе, несмотря на то что она все время готовилась и к настоящей войне, но, похоже, рассчитывала, что пролетариат, угнетенные сословия стран – потенциальных агрессоров не допустят нападения на оплот социальной справедливости.

Первая стратегия ГОЭЛРО⁷² оказался настолько успешной, что председатель комиссии стал председателем Госплана и на десятилетнем юбилее заявил:

«Коммунистическая партия пришла в мир не для философских рассуждений насчет непорядков этого мира, а для того, чтобы преобразовать лицо этого мира, чтобы раз навсегда покончить с эксплуатацией человека человеком. Для осуществления этой великой программы надо было вовлечь в великое социалистическое строительство громадные массы рабочих и крестьян. Такую задачу и ставил Владимир Ильич перед составителями плана ГОЭЛРО… Этот план был проникнут воздухом тогдашней боевой эпохи, он явным образом опирался на знаменательные победы пролетариата на военном фронте»⁷³.

Таким образом, 21 февраля 1920 года следовало бы учредить Международным днем публичных государственных стратегий социально-экономического развития.

⁂

Под публичными политическими стратегиями в контексте данной книги я понимаю официально принятые государствами или муниципалитетами, а также заявляемые парламентскими партиями стратегии развития стран, регионов, муниципалитетов. Не обязательно такие долгосрочные планы должны называться стратегиями.

По некоторым оценкам, стратегическое планирование как форма системного анализа государственного развития и предпосылка индикативного планирования появилась в Японии в конце XIX века (но и ГОЭЛРО как стратегический план электрификации задумывался еще в царской России, то есть задолго до 1920 года) благодаря высокой степени вмешательства государства в экономику и бурному старту индустриализации.

Таким образом, государственные стратегии социально-экономического развития появились в странах с высокой степенью государственного регулирования экономики на переходе из XIX в XX век – во время утверждения и возведения в абсолют – как казалось, навечно – эпохи Прогресса, позволяющего планировать надолго и наверняка.

Правила разработки пятилетних планов Госплана действовали в соответствии с объективными экономическими законами социализма.

1. Они основывались на достижениях и перспективах развития науки и техники (вспомним про Прогресс) с учетом общественных потребностей и реальных возможностей их удовлетворения.

2. В них определялись:

• темпы и пропорции, объемы производства и капитального строительства по отраслям и территориям;

• задачи по разработке и внедрению в народное хозяйство новой техники и технологий, развитию концентрации, углублению специализации и расширению производственной кооперации, рациональному размещению производительных сил, развитию внешних экономических связей, особенно со странами «социалистического лагеря»;

• способы, программы повышения материального благосостояния и культурного уровня советского народа и решения назревших социальных проблем;

• мероприятия по совершенствованию в плановом периоде управления и планирования.

Наиболее системным последователем советских стратегических традиций стала Китайская Народная Республика (КНР), которая до сих пор, даже после введения в экономику большинства механизмов капиталистического хозяйствования и конкуренции, продолжает строить планы, вплоть до планов на 100 лет вперед, под руководством правящей Коммунистической партии.

Тенхнологии Госплана распространились не только на страны социалистического лагеря. Можно утверждать, что они вошли в основу системного анализа перспектив развития широчайшего спектра стран и регионов, корпораций и стратегических консультантов наряду с наработанными «рынком».

⁂

В «капиталистическом лагере» необходимость среднесрочного планирования возникла сначала в США в 30-х годах XX века как способ определения антикризисных программ в период Великой депрессии. Собственно, тогда и сформировались принципы индикативного планирования, а также правила сочетания государственного планирования и бизнес-планирования корпораций.

Бурный рост социально-экономических публичных стратегий (стратегического и индикативного планирования) начался после окончания Второй мировой войны в условиях восстановления экономик, инфраструктуры и городов воевавших стран. И снова Япония продемонстрировала пример структурированного стратегирования, а за ней и страны Европы и США.

Первый общегосударственный план, известный как Пятилетний план экономического самообеспечения, Япония приняла на 1956–1960 финансовые годы. Основан он был на тезисе о допустимости государственного планирования не только в плановой и государственной (как в СССР и его союзниках), но и в рыночной экономике, когда основу национального хозяйства составляют частные предприятия. По мнению авторов, проблемы дезорганизации послевоенной экономики, инфляции, дефицита платежного баланса, массовой безработицы нужно было решать именно путем разработки и осуществления общегосударственных среднесрочных и долгосрочных программ, допускающих рост доли государственного регулирования и инвестиций.

Следует отметить, что до этого стратегическая программа восстановления японской экономики и хозяйства была разработана для страны американцами в 1945 году и вошла в историю как план Макартура (или кодекс Макартура). Это была программа оккупационных властей, снимавшая ответственность с японского императора и его чиновников за результаты. Однако опирающиеся на оккупационную диктатуру, но декларативно демократические и рыночные американские принципы управления хозяйством успешно сработали в высокодисциплинированной стране, где японцы под формальным правлением сохраненного императора выполнили план почти буквально. До 1950 года, ко времени, когда оккупация формально закончилась и в руках японских чиновников появилась экономическая власть, сформировались многие принципы индикативного долгосрочного планирования. Японскому экономическому чуду был дан старт и импульс.

Принципы индикативного планирования:

1) сочетание и баланс интересов всех субъектов экономики: государства, регионов, институциональных единиц, крупных корпораций, иных предпринимателей;

2) учет расходов и доходов, затрат и результатов;

3) системный подход в решении экономических, социальных, культурных, экологических, внешнеэкономических и других проблем – комплексная оценка потенциалов и способов;

4) индикативность как способ определения количественных и качественных целей и приоритетов развития экономики и варианты их достижения на основе глубокого анализа объективного состояния и динамики развития страны и общества;

5) сочетание планового и рыночного регулирования экономики;

6) непрерывный процесс прогнозирования и планирования;

7) приоритизация решения социальных проблем общества – рост благосостояния граждан.

Почти аналогично восстанавливалась послевоенная часть Европы, оказавшаяся под контролем США. По аналогии с японской, программа, известная как план Маршалла, навязанная американцами, была введена в 1948 году для 18 стран Западной Европы.

И в случае Японии, и в случае Западной Европы диктатура США оправдывалась недопущением коммунизма и ослаблением влияния СССР, однако в большей степени для США, разогнавших маховик своего производства во время войны, это был способ избежать кризиса перепроизводства.

По сути, реализация планов Макартура и Маршалла стали причиной для внутреннего долгосрочного планирования в США и опытом для стран-исполнителей: на Востоке – Японии, а в Европе – в первую очередь Западной Германии и Франции.

Подобный опыт наработали и СССР с вновь образовавшимся блоком стран социалистического выбора. И здесь плановое хозяйство, сформированное и успешно подготовившее СССР к тяжелейшей Великой Отечественной войне, обеспечившее мобилизацию и перебазирование производственных мощностей во время войны, продемонстрировало поразительную эффективность и в послевоенный период, как собственно для СССР, так и для Китая и восточных стран Европы. И это при разительно меньших, в сравнении с США, финансовых и производственных ресурсах. Возможно, так же, как и в Японии, активность граждан этих стран, помноженная на убеждение в выборе лучшего, чем капитализм, строя, была мощной движущей силой восстановления хозяйства.

Планы восстановления экономик социалистических и капиталистических стран-участников Второй мировой войны стали фактором введения в политическую повестку публичного стратегирования. При этом опыт публичных и мотивирующих планов пятилеток в СССР оказался примером и был востребован всеми странами, планирующими с тех пор свое социально-экономическое развитие.

Сергей Журавлев

Противостояние восстанавливаемых экономик вылилось в гонку рекордов, и невероятные достижения технического прогресса стали кульминацией восстановительного периода мировой экономики. Появились атомные станции и корабли, человек полетел в космос. Невероятный и сверхбыстрый прорыв, безусловно, обязан государственному планированию и беспрецедентной кооперации хозяйствующих субъектов, инерционно катящихся по рельсам отмобилизованных за войну государств-локомотивов – СССР и США.

Предтечей государственного стратегического планирования в США стал «Новый курс» Ф. Рузвельта, направленный на преодоление последствий Великой депрессии. В нем впервые продекларирован отказ от либерального принципа невмешательства государства в экономику и существенно расширена сфера деятельности американского федерального правительства, в том числе в нее включена борьба с бедностью и безработицей.

Следующая стадия повышения роли и влияния государства на экономику была зафиксирована в Акте о занятости, принятом 20 февраля 1946 года. Принятие этого документа на многие годы предопределило развитие государственной экономической политики. В нем отмечалось, что правительство обязано постоянно проводить экономическую политику, привлекая все имеющиеся возможности для достижения благоприятного развития свободного предпринимательства и производства, общего благосостояния и покупательной способности, максимального уровня занятости.

Развитие стратегического планирования продолжилось принятием администрацией Б. Клинтона в 1993 году «Закона о работе правительства и ее результатах», который определил пятилетние периоды для планов и целей государственных ведомств.

В 2011 году администрация Б. Обамы на волне антикризисной политики, когда федеральные ведомства США нуждались в стратегических ориентирах деятельности и развития, приняла «Модернизированный закон о работе правительства и ее результатах». Закон привязал стратегическое планирование в США к четырехлетнему президентскому электоральному циклу и предписал федеральным агентствам осуществлять межведомственное взаимодействие при определении планов и целей, а также показатели отчетности. Этим же законом институализирован «генеральный штаб» американского планирования – Президентская программа управления в составе Административно-бюджетного управления исполнительного офиса президента США. Формирование задач каждого федерального агентства, согласно закону, согласуется с более широкими федеральными стратегическими планами.

Кроме того, в периоды правления администраций Б. Клинтона и Б. Обамы сформирована система стратегического планирования научно-технологического развития, его долгосрочных приоритетов и целей в инновационных отраслях экономики.

И наконец, администрации Б. Обамы принадлежит «постиндустриальный ГОЭЛРО» – План покрытия всей территории страны широкополосным Интернетом.

Для системы стратегического планирования США характерны:

• системное регулирование процесса стратегического планирования, сочетающее методы централизованного управления бюджетными расходами и рыночные механизмы государственных закупок, а также поддержку стратегических инициатив субфедерального уровня;

• жесткая координация процессов планирования с бюджетным процессом. Бюджетное планирование увязывается с оценками результатов реализации программ;

• приоритет краткосрочного планирования перед долгосрочным, прогнозирование и контроль как источники информации для принятия оперативных решений, регламентация планового процесса по времени и этапам, активный мониторинг реализации планов;

• независимое прогнозирование как отрасль коммерческой деятельности;

• составление макроэкономических прогнозов конкурирующими экспертными группами, на основе которых анализируются риски и угрозы устойчивому развитию страны, ее регионов и сфер деятельности;

• ориентация на государственное стратегическое планирование отраслевого развития по принципу «снизу вверх»;

• самостоятельность территориальных административных образований в принятии стратегий развития при конкурсной системе поддержки стратегических инициатив регионов (штатов) грантами федерального правительства;

• институциональная, нормативная и методическая обеспеченность стратегического планирования. Систематическая модернизация методических документов, в том числе применительно к условиям противодействия кризису;

• обязательность парламентского и общественного обсуждения планов;

• модернизация или реформирование институтов, обеспечивающих координацию исполнения принятых принципиальных долгосрочных решений⁷⁴.

⁂

После распада СССР и демонтажа социалистической системы хозяйствования Госплан в России был ликвидирован, и долгое время страна почти интуитивно настраивала новую систему планирования. В итоге 28 июня 2014 года принят Федеральный закон № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации». Ему предшествовал Федеральный закон от 20 июля 1995 г. № 115-ФЗ «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации».

В системе стратегического планирования России фактически собран весь опыт стратегического и индикативного планирования в рыночной экономике. Но и опыт Госплана наконец пригодился, впервые в постсоветской России он стал применяться в стратегическом планировании с приходом в Правительство М. Мишустина. Вероятнее всего, с введением в приоритет «национальных целей» и подчинения им всех программ и проектов ведомств, регионов и муниципалитетов в России возникнет симбиоз планового и индикативного стратегирования, уже воплощенный в КНР, которая не прерывала традиции социалистического планирования, но обогатила его индикативными методами капиталистического прогнозирования и оценки, механизмами стимулирования деятельности бизнеса.

Партисипация в стратегическом планировании и зарождение методологии сопричастного стратегирования

В управлении предприятием партисипативное⁷⁵ планирование означает, что каждый член предприятия становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции.

По мере роста активности институтов гражданского общества и открытости государственного и муниципального управления, а также благодаря понуждению предпринимательства в дополнение к базовому предназначению (прибыли) к «социальной ответственности бизнеса» роль общественного участия и контроля в согласовании и реализации стратегических планов и проектов существенно выросла в XXI веке.

С самых начал демократии, с агор, форумов, вече и их аналогов, граждане стремились к непосредственному участию в управлении местом, городом, регионом, страной. Древнегреческий (агора) и древнеримский (сенат) парламенты предполагали право участия всех граждан в управлении городами с этой формой демократического строя. В древнерусских городах понятие соборности предусматривало участие всех горожан, граждан княжества в принятии принципиально важных решений, включая перспективные, на вечевых собраниях. В Швейцарии и по сей день основные решения о будущем страны принимаются на федеральных референдумах.

В наше время активизацию гражданского общества принято отсчитывать от Парижской весны 1968 года, когда, помимо избирательного права, протестующие затребовали непосредственного/ответственного участия в развитии страны и городов Франции. «Парки и пустыри наши!» – скандировали демонстранты.

В это же время левый философ Анри Лефевр написал знаменитую книгу Le Droit à la ville («Право на город»), в которой сформулировал концепцию прямого участия горожан в развитии городской среды, вплоть до права на обустройство своими силами тех ее пространств, на которые у муниципалитета в данный момент нет средств или владелец не предпринимает усилий для своевременного и согласованного с жителями благоустройства/строительства.

Недавним проявлением этого намерения был «бунт горожан» под общим лозунгом Occupy, будораживший США, страны Европы и даже Австралию с 2011 до 2015 года. Возникшее как протест против несправедливости в Нью-Йорке, движение не имело четкой идеологии, но явно демонстрировало претензию на соуправление, в котором голос граждан должен быть явным и равным с политиками от лоббизма, на защиту населения от произвола властей и магнатов.

Урбанизация в развитых странах еще в конце XX века приблизилась к пиковой концентрации населения в городах, и возникла конкуренция городов за жителей. Особенно в Америке, где население привыкло «голосовать ногами» и часто менять место жительства и работы, стремясь найти лучшие возможности для жизни. Муниципалитетам, реагируя на рост миграции, пришлось расширять права горожан, предоставляя им все больше свобод в благоустройстве и формировании так называемых деятельных сообществ, непосредственно разрабатывающих и реализующих программы преобразований городов, в том числе и долгосрочные. Наиболее известным примером такого сотрудничества мэрий и граждан является город Детройт, переживший крах, дефолт и уменьшение населения в три раза в сравнении с наилучшим периодом своего «автопромышленного» прошлого.

Отчаявшаяся мэрия обратилась к предпринимателям с предложением самим решать, что делать в городе. Меценаты от предпринимательства не только реализуют частные инициативы, но и создают вместе с общественностью целевые организации и фонды, постепенно улучшая ситуацию и концентрируя усилия в общегородской стратегии Detroit Strategic Framework Plan. Detroit Future City, опубликованной в 2013 году. Бывший промышленным, город станет «зеленым», и любые гражданские и предпринимательские «зеленые» инициативы будут поддерживаться, в том числе и грантами.

Мне в статусе члена градостроительного совета иннограда «Сколково» довелось побывать в 2013 году на архитектурном биеннале в Венеции, где американский павильон был полностью посвящен партисипативным практикам городского благоустройства. Их было представлено около 1,5 тыс.! Большинство из них предъявляли доказательство невмешательства мэрий в гражданские инициативы в местах, где власть не могла финансировать улучшения. Примерно в это время возникло и российское движение городского партизанинга⁷⁶, реализующего проекты городских улучшений без согласования с мэриями и владельцами территорий.

⁂

Население в XXI веке уже не удовлетворяется делегированием полномочий по развитию жизненных пространств делегатам «парламентов» и «первым лицам». Активные люди проявляют волю не только к обсуждениям и разработкам планов развития, но и к непосредственному участию в их реализации. С низовых территорий эта воля постепенно распространяется на регионы и государства, и более того, причастность к повестке «устойчивого развития» (и как ее продолжению – «зеленой» повестке) делает людей «гражданами мира» и обязывает их заботиться о судьбе всей планеты лично и в сообществах. Как самостоятельно, так и воздействуя на государства и бизнес.

Государства и региональные правительства, самоуправление и крупный бизнес вынуждены разрабатывать и внедрять методы партисипативного управления, наиболее известным из которых стала концепция открытого правительства⁷⁷ в государственной практике. А в бизнесе – концепции Agile⁷⁸ и бирюзовых организаций⁷⁹, вплоть до холакратии⁸⁰, примером которой в цифровой среде являются децентрализованные автономные организации⁸¹.

Примеров партисипации в муниципальном, региональном управлении и управлении организациями все больше. Приведу лишь три из России.

«Сбер» создал Agile-офис и апробирует горизонтальные взаимодействия сотрудников в проектах развития банка.

Мэрия Москвы создала популярный интернет-сервис «Активный гражданин», в котором граждане не только делятся с властью предложениями и замечаниями, но и обсуждают проекты документов и инициатив стратегического характера.

Россия в 2012 году предприняла попытку войти в Партнерство открытых правительств (Open Government Partnership), в Правительстве появился пост министра без портфеля. И хотя эксперимент завершился в 2018 году, не получив ни должного финансирования, ни институализации, многие принципы информационной открытости и публичной отчетности были внедрены не только федеральными, но и региональными властями (в Москве программа «Открытое правительство» действовала до 2019 года). Правительство Мишустина интерпретирует и развивает эту концепцию в направлении «человекоцентричности».

Наконец, партисипативность занимает место в повестке стратегирования, когда разработка стратегических документов становится соучастным процессом, в котором гражданские проекты и инициативы, прогнозы и запросы непосредственно влияют на цели и задачи программ развития. Этот процесс совместной разработки стратегий очень сложен, неоднозначен, и поэтому его часто имитируют, подменяя гражданскую активность включением «уполномоченных» групп и лиц в различные комиссии, отвечающие во власти за разработку частей стратегий. Примерно то же случается и в бизнесе. Например, в форме «общественных слушаний» при согласовании строительных проектов.

Чтобы организовать управление этой сложностью, в США Институтом по развитию культуры (Institute of Cultural Affairs) был разработан метод партисипативного (совместного) стратегического планирования⁸² (ПСП).

ПСП является комплексным методом поиска и достижения консенсуса, который позволяет сообществу, компании или рабочей группе сообща разработать стратегию развития для своего коллектива или предприятия.

ПСП-метод (Participatory Strategic Planning) состоит из четырех этапов.

1. Практическое видение (Practical Vision): команда определяет свое видение будущего организации или сообщества.

2. Лежащие в основе противоречия (Underlying Contradictions): участники описывают препятствия, внутренние противоречия, которые мешают им сейчас достичь своего видения.

3. Стратегические направления (Strategic Directions): команда переходит к согласованию методов и путей, которые помогут им преодолеть препятствия и достичь видения.

4. План внедрения (Implementation Plan): заключительный этап состоит из планирования внедрения согласованных методов и действий.

Это коммуникационная практика, которая позволяет участникам стратегирования, имеющим разные интересы, достичь консенсуса в видении желаемого, постановке целей, нивелировании противоречий и определении способов совместных действий. В методе четко определяется позиция фасилитатора – как профессиональная и координирующая.

⁂

Из года в год во всех регионах мира растет запрос на «народные» стратегии. Ведутся исследования и эксперименты по их разработке и реализации.

Наиболее ярким примером партисипативного стратегирования стал опыт Малайзии. На его основе правительственная организация PEMANDU разработала методологию Big Fast Results (BFR) Methodology – 8 Steps of Transformation© (методология быстрого получения осязаемых результатов), которая состоит из восьми шагов.

1. Strategic direction – постановка цели.

2. Labs – анализ.

3. Open Day – общественные обсуждения.

4. Roadmap – план действий.

5. KPI targets – установка ключевых показателей эффективности (КПЭ).

6. Implementation – реализация плана действий.

7. IPR/Audit and Validation process – проверка.

8. Annual report – ежегодные отчеты.

Шаги 2–4 (Labs, Open Day и Roadmap) данной методологии предусматривают вовлечение (партисипацию) в процесс заинтересованных сторон. В частности, благодаря успешной реализации методология получила развитие в создании ассоциации PEMANDU, осуществляющей через национальные институты консалтинг государственных и региональных правительств.

Институт PEMANDU при Правительстве Малайзии создан в 2009 году с целью управления эффективностью и реализации реформ в сфере государственных услуг в рамках стратегии развития «Видение-2020» для достижения Малайзией статуса экономически развитой страны. Задача: достижение к 2020 году ежегодного дохода на душу населения в размере не менее $15 тыс., ежегодного 6 %-ного роста ВВП и создания более 3 млн рабочих мест.

В результате первых двух лет деятельности Института PEMANDU: ВНД на душу населения увеличился на 45 %, ВВП – на 5,6 %, рост частных инвестиций – втрое. Экономика Малайзии в 2014–2015 годах занимала 6-е место в Азии и 20-е в мире, опережая такие страны, как Австралия, Франция и Южная Корея.

В частности, в России Институт PEMANDU консультировал не только Правительство Д. Медведева, но и субъекты Федерации и госкорпорации. Например, внедрение данных методик осуществляется на базе проектного офиса Федерального дорожного агентства (Росавтодор) в рамках Стратегии развития дорожного хозяйства России на период до 2030 года. Его бывший руководитель Р. Старовойт, ставший в 2018 году кандидатом в губернаторы Курской области, не только применил методологию в период разработки проекта стратегии регионального развития, но и предпринял усилия к ее развитию в целях более широкого вовлечения населения, разработки и внедрения гражданских инициатив, согласования направлений и стратегических инициатив до уровня признания населением области региональной стратегии в качестве «народной».

Мне представилась возможность участвовать в этом эксперименте в качестве модератора одной из пяти «мастерских проектов» (лабораторий по методологии PEMANDU). Принципиальным отличием мастерских от лабораторий стала их полная открытость для населения. Участниками разработок могли стать все желающие, откликнувшиеся на публичное приглашение. В итоге в разработке приняло участие более 1,5 тыс. жителей, с того времени внедрены десятки прикладных проектов регионального и муниципального развития, инициированные жителями области.

⁂

На основе опыта так называемого «Курского подхода к народной стратегии», который был сконструирован на основе методологии «8 шагов» PEMANDU руководителем программы Ириной Грачевой, был инициирован процесс разработки оригинальной методологии, получившей название «Сопричастное стратегирование».

А в 2019 году по инициативе и под руководством И. Грачевой в Институте «Высшая школа государственного управления» Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (ВШГУ РАНХиГС) учрежден Центр сопричастного стратегирования.