Kitobni o'qish: «Бесценные аргументы. Короткий путь к выгодной сделке»

Name: Бесценные аргументы. Короткий путь к выгодной сделке
Author: Сергей Илюха

Shrift:

Введение

Дорогие читатели!

Коммерческие переговоры почти всегда идут о цене. Но самые выгодные сделки редко выигрывает тот, кто просто лучше торгуется за цену. Чтобы получить хорошие условия, необходимо дать оппоненту достаточно вескую причину эти условия предоставить.

Именно поэтому в основе любых переговоров лежит не умение требовать уступку, а умение аргументировать, почему оппоненту выгодно пойти вам навстречу.

Почему разработанные мной технологии заслуживают вашего внимания? До написания этой книги я прошел достаточно долгий профессиональный путь, и за моими плечами, не буду скромничать, большой и многогранный опыт. В школе я занимался шахматами («доигрался» до кандидата в мастера спорта). Позже — точными науками, написал кандидатскую диссертацию, более 50 научных работ, получил несколько патентов на изобретения, несколько премий и грантов. Потом работал директором по маркетингу алкогольного холдинга, а потом — 10 лет в розничной сети заместителем генерального директора по финансам, управлял несколькими товарными категориями, руководил созданием федерального закупочного союза SPAR на территории России, развивал франшизу, координировал автоматизацию заказа товара у поставщиков. По самым скромным подсчетам я провел более 10 000 переговоров и заключил более 1 500 контрактов с различными людьми и организациями. За это время выработал собственный стиль, который позволяет эффективно договариваться о сотрудничестве даже с самым неуступчивым оппонентом. Перед написанием книги я решил, что собственный опыт - это прекрасно, но технология должна основываться не на личном опыте, а на осмыслении и творческом дополнении всего, что придумали до меня. Я изучил множество книг от Платона до современных авторов и пришел к выводу, что любые переговоры основываются на умении аргументировать. Бесспорно, есть "тонкие настройки", влияющие на отношение к аргументам, их восприятие, даже на готовность дать согласие вообще без аргументации. И это тоже важно. Но главное в любых переговорах - найти те слова, которые сделают аргументы убедительным, а значит бесценными.

На чем же строится моя система? В ее основе умение быстро понимать «что надо» оппоненту и «как надо» это сказать для получения согласия. Переговоры это шахматная партия, а аргументы - комбинации. Чтобы выиграть партию надо выработать стратегию, развить фигуры и в нужный момент привести весомый аргумент - комбинацию, которая принесет победу. Бесценный аргумент - ход, который приносит победу! И не важно, покупаем мы для себя или компании, продаем В2В или В2С. Главное - система, которая позволяет выиграть партию. Если шахматная партия - это переговоры, а аргумент - комбинация, которая приводит к выгодной сделке, то в основу системы должны лечь следующие постулаты:

1. Шахматная партия невозможна без двоих участников. Переговоры нужны тогда, когда до их начала между сторонами нет согласия. Если уже есть решение, которое удовлетворяет обоих участников, — переговоры не нужны.

2. Партия невозможна, если никто не хочет играть. Переговоры возможны тогда, когда обе стороны хотят заключить договор. Если у одной из них интереса нет — договориться невозможно.

3. Для игры нужно время. Переговоры возможны, когда предполагаемый результат стоит затраченных на его достижение ресурсов.

4. Партия не может длиться бесконечно. Переговоры возможны, если есть ограничение по времени принятия решения. Если даже при обоюдном интересе сторон для обоих участников достижение договоренностей «не срочно», переговоры могут не состояться.

5. Есть правила шахмат и ни одна из сторон не может их нарушать. Переговоры невозможны, если одна из сторон не имеет права сказать «нет». Например, в случае очень жесткой регламентации отношений (допустим, законом) или же излишней «неэкономической» заинтересованности одной из сторон (условно: «Если я не договорюсь, меня уволят»).

Эти рассуждения вы в том или ином виде можете найти во многих книгах по переговорам. Особенность моего подхода в следующем: все, что является предметом переговоров, «пропускается» через сознание оппонента и изменяет свою ценность. В переговорах существует две «правды»:

Первая — то, что существует объективно. Это все, что может быть структурировано, подробно описано, рассчитано и проранжировано.

Вторая правда — то, как участники переговоров воспринимают ценность обсуждаемых вопросов. Это те субъективные картины, образы и понятия, которые существуют в голове у участников и изменяются в ходе переговоров, склоняя чашу весов в одну или другую сторону.

Умелый переговорщик всегда сможет найти правильные аргументы и убедить, что это лучшее решение именно здесь и сейчас, подобрав правильные слова и «нарисовав» нужные картины. Даже если по сути предложение стандартное и, возможно, не очень привлекательное для оппонента.

Итак, что необходимо знать для того, чтобы в любой ситуации находить правильные аргументы и выигрывать переговоры?

1. В переговорах действует субъективное восприятие позиции. На подготовительном этапе, еще до встречи, надо добиться, чтобы оппонент воспринимал ваше предложение как очень выгодное, а позицию как очень сильную.

2. Чтобы уверенно чувствовать себя в переговорах, необходимо иметь право сказать «нет». Для этого надо:

понять, с помощью каких инструментов ведения переговоров оппонент будет осуществляться давление — «нормативы» или «потери»;

подобрать аргументы, которые докажут оппоненту, что его давление бесперспективно и то, чем он запугивает, совершенно не страшно;

навести порядок у себя в голове и быть уверенным, что вы имеете право сказать «нет».

3. В ходе переговоров постоянно работать над повышением ценности своего предложения для оппонента:

усиливать выгоды;

«драматизировать» потери;

создавать «цейтнот», т. е. стимулировать желание решить вопрос максимально быстро.

4. Вести переговоры нестандартно, используя различные техники и заставляя оппонента постоянно что-то придумывать, выводя его из зоны комфорта. Иногда «согласился, потому что устал отказывать» — очень выгодный результат переговоров.

Об этом и многом другом вы прочтете в книге. Помните: знания никогда не принесут вам пользу, если их не использовать или использовать неумело. Поэтому читайте, проецируйте ситуации на себя, выбирайте самые эффективные приемы и тренируйтесь. И еще: при использовании неотработанного приема возможны враждебность оппонента и нежелание заключать договор, поэтому не тренируйтесь на близких людях и больших контрактах.

Приятного чтения и самых весомых аргументов!

Глава 1. Что такоеаргументы и как они влияют на результат переговоров

Люди ведут переговоры. Независимо от ситуации, статуса, обсуждаемого вопроса в переговорах недостаточно высказать свои требования. Нужно убедить оппонента согласиться с ними. Для этого используются аргументы.

Введем определение:

Аргумент – суждение, опирающееся на определенный набор доказательств, которое приводится в ходе обсуждения (переговоров) для доказательства обоснованности своей позиции. Аргумент является элементом системы убеждения, которая должна включать обозначение самой позиции (тезис), сам аргумент и его доказательства (поддержку).

Но в коммерческих переговорах самого по себе доказательства недостаточно. Аргумент должен иметь значение для оппонента и влиять на его решение. Именно поэтому один и тот же аргумент для одного человека может оказаться весомым, а для другого — совершенно бесполезным.

Аргументы помогают обосновать свою позицию или, наоборот, доказать необоснованность требований оппонента, приведя свои контраргументы и показав, что аргументы оппонента несостоятельны. В зависимости от ситуации переговоров, личностей переговорщиков возможны различные сценарии подготовки, подачи, обсуждения аргументов. Но при любом сценарии аргумент должен не просто обосновывать нашу позицию. Его задача — дать оппоненту достаточную причину изменить свое решение и согласиться с нашим предложением.

Для того, чтобы аргумент стал убедительным в первую очередь необходимо оценить ситуацию переговоров и интересы оппонента.

1.1. Ситуации переговоров и сила позиции.

В различных ситуациях к содержанию и доказанности аргументов предъявляются разные требования. Предмет этой книги – заключение коммерческих сделок. Мы ведем коммерческие переговоры, в результате которых распределяем деньги, обязанности, расходы, результаты деятельности и т.д. Условно я разделил ситуации переговоров на следующие группы.

· В зависимости от обсуждаемого предмета:

o Мы продаем. Предмет обсуждения — сумма сделки и распределение обязанностей по ее реализации.

o Нам продают. Предмет обсуждения — сумма сделки и распределение обязанностей по ее реализации.

o Мы с нашим потенциальным партнером обсуждаем, как мы заработаем и поделим деньги, продавая или оказывая услуги третьим лицам.

· В зависимости от цели сделки:

o Покупка для собственного потребления (продажа собственного имущества).

o Покупка для перепродажи (перепродажа).

o Покупка для обеспечения деятельности или использования в производстве (продажа «по долгу службы»).

В каждом из этих случаев эффективными будут разные аргументы, поскольку различаются цели участников переговоров и последствия принимаемого решения. То, что является сильным аргументом при покупке товара для собственного потребления, может оказаться совершенно незначимым при закупке товара для перепродажи.

Введем еще одно важное определение — сила позиции. Есть два подхода к ее оценке.

· Сила позиции в переговорах – наличие преимуществ, которые позволяют диктовать оппоненту условия сделки. Возможность давления возникает за счет преимущества в одном из важных для заключения сделки ресурсов, к которым можно отнести деньги, технологии, наличие времени, личные отношения, наличие административного рычага, наличие альтернативных решений. Сильная позиция позволяет принудить оппонента принять решение, которое при других условиях он бы не принял.

· Сила позиции в переговорах — возможность противостоять влиянию оппонента. Если в позиции есть уязвимости, переговорщик теряет право сказать нет. Позицию в переговорах ослабляет отсутствие денег, отсутствие технологий, цейтнот, излишняя личная заинтересованность, административные ограничения, отсутствие альтернативных решений. Слабая позиция позволяет оппоненту диктовать условия.

Какой вариант ближе вам? Я сторонник второго. Допустим, у одного из переговорщиков ну очень много денег, а у второго меньше, но достаточно. В этом случае преимущество в деньгах не усилит позицию.

Если же у одного из оппонентов есть деньги, а у второго их недостаточно, то для получения средств второй оппонент вынужден идти на уступки. Его позиция слаба. Далее я расскажу и покажу на примерах, что сила позиции в переговорах существенно влияет как на их продолжительность, так и на методы, которые можно использовать.

Выделим три варианта силы позиции в переговорах:

· Сильная позиция. В ней нет слабостей. Вы в любой момент можете отказаться, так как у вас есть альтернатива и достаточно ресурсов, чтобы добиться результата другим способом. Кроме того, нет личной заинтересованности. Оппонент не может атаковать, и в этом случае вы имеете право диктовать условия.

· Умеренно сильная позиция. У вас высокая заинтересованность в достижении договоренности, но все-таки есть право отказать. Ни вы, ни ваш оппонент не имеете права оказывать давление в чистом виде, и, скорее всего, переговоры будут конструктивными.

· Слабая позиция. Предмет переговоров – единственное приемлемое для вас решение важного вопроса. Альтернативы не привлекательны. Оппонент это понимает и, скорее всего, будет на вас давить и диктовать свои условия.

Для того, чтобы убедить оппонента, имеющего слабую переговорную позицию, аргументация может быть минимальна. Возможно, достаточно будет просто озвучить свои пожелания. Если же у оппонента сильная позиция, он согласится на наше предложение только если оно ему понравится. Нам придется приводить весомые и доказанные аргументы для того, чтобы заинтересовать оппонента.

1.2. Что может заинтересовать оппонента

Постараемся все эти ситуации рассмотреть максимально подробно и применить к ним каждую из приведенных в книге техник.

В каких случаях человек соглашается на предложение?

Возможны три варианта:

· Ему нравятся последствия согласия, на которые вы делаете акцент в ходе переговоров.

· Ему не нравятся последствия отказа, которыми мы «пугали» в ходе переговоров.

· Он оценил наше предложение по показателям, на которые мы не делали акцент в ходе переговоров. Но тем не менее он принял решение согласиться.

Согласие по третьему варианту достигается случайно, когда оппонент сам что-то решил и мы не знаем, почему. Или согласие получено путем манипуляций, когда мы осознанно вызывали у оппонента желание согласиться, напрямую не указывая на выгоды, а работая с эмоциями.

Идя на переговоры, мы должны ясно понимать, почему оппонент примет наше предложение и какие методы, исходя из силы позиций и ситуации переговоров, мы можем использовать.

Рассмотрим более детально, что влияет на согласие оппонента.

Если человек ведет переговоры от своего лица, то руководствуется в первую очередь своими интересами. Для начала разберем их на примере всем хорошо известной пирамиды Маслоу.

Пирамида потребностей — это визуализация идей американского психолога Абрахама Маслоу. Она отражает одну из самых популярных и известных теорий мотивации — теорию иерархии потребностей.

Потребности Маслоу распределил по мере убывания важности, объяснив такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах. В основании пирамиды — физиология (утоление голода, жажды, сексуальной потребности и т. п.). Ступенью выше — потребность в безопасности, над ней — потребность в привязанности и любви, а также в принадлежности к какой-либо социальной группе. Следующая ступень — потребность в уважении и одобрении, над которой Маслоу поставил познавательные потребности (жажда знаний, желание воспринимать как можно больше информации). Далее следует потребность в эстетике (жажда гармонизировать жизнь, наполнить её красотой, искусством). И, наконец, последняя ступень пирамиды, наивысшая, — стремление к раскрытию внутреннего потенциала. Что важно: каждая из потребностей не обязательно должна быть утолена полностью — достаточно частичного насыщения для перехода на следующую ступень.

Маслоу считал, что удовлетворение примитивных физиологических потребностей — основа основ. В его представлении идеальное счастливое общество — это в первую очередь общество сытых людей, не имеющих повода для страха или тревоги. Если человек, например, постоянно испытывает недостаток в еде, вряд ли он будет остро нуждаться в любви. Однако человек, переполненный любовными переживаниями, все равно нуждается в пище, причем регулярно (даже если любовные романы и утверждают обратное). Под сытостью Маслоу подразумевал не только отсутствие перебоев с питанием, но и достаточное количество воды, кислорода, сна и т.д.

Формы, в которых проявляются потребности, могут быть разными, здесь нет единого стандарта. У каждого из нас свои мотивации и способности. Поэтому, например, потребность в уважении и в признании у разных людей может проявляться неодинаково: одному необходимо стать выдающимся политиком и завоевать одобрение большинства своих сограждан, а другому вполне достаточно, чтобы собственные дети признавали его авторитет. Такой же широчайший диапазон в рамках одной и той же потребности можно наблюдать на любой ступени пирамиды, даже на первой (физиологические потребности).

Диаграмма иерархии человеческих потребностей по А. Маслоу обычно визуализируется в виде пирамиды, имеющей 5 или 7 уровней. На рис. 1 приведена пятиуровневая модель.

Ступени (снизу вверх):

1. Физиологические

2. Безопасность

3. Любовь/принадлежность к чему-либо

4. Уважение и признание

5. Самореализация (потребность в личностном росте)

Причём самореализация может быть разделена на три уровня: познание, эстетическое и самоактуализация.

Рис. 1. Диаграмма иерархии человеческих потребностей по А. Маслоу

При общей логичности, применительно к коммерческим переговорам пирамида Маслоу требует определенной корректировки.

· Когда человек ведет коммерческие переговоры, у него очень редко бывает острое чувство голода, жажды и т. д., но он может находиться в состоянии острой необходимости, которое аналогично голоду. Например, необходимо срочно договориться о заселении в гостиницу, не то придется ночевать на улице. Или в его квартире делает ремонт бригада строителей, и необходимо срочно привезти краску, иначе бригада будет простаивать и придется выплачивать неустойку. В этом случае переговоры ведутся в состоянии «нужды». Предмет обсуждения не результат. Его надо добиться обязательно. Предмет обсуждения – что придется отдать за достижение результата.

· Потребность в безопасности в ходе коммерческих переговоров сводится не к безопасности человека, а к уверенности в получении результата в определенное время и в нужном месте. И в получении именно того, о чем была договоренность. Допустим, решив сэкономить, мы купили туристическую путевку в непроверенном агентстве. В этом случае мы сэкономили деньги, но безопасность нашей сделки не гарантирована: возможен перенос рейса, замена отеля и т. д.

· Удовлетворение потребностей более высоких уровней при проведении коммерческих переговоров достаточно проблематично. Очень часто оно напрямую не связано с предметом обсуждения, а кроется в сфере личных интересов переговорщика: поехали на более дорогой курорт — потребность в общности, купили более дорогой букет — потребность нравиться и т. д.

Здесь мы готовы заплатить больше за статус, симпатию, возможность реализовать свои желания или получить новые знания и впечатления. И чем дольше мы этого хотели, тем больше готовы заплатить.

Но все это справедливо, когда человек ведет переговоры о покупке чего-то для себя и на свои деньги. Ситуация изменяется, если переговоры ведутся от лица организации.

Я очень часто спорю с представителями компаний-производителей, поставляющих товары в торговые сети для дальнейшей продажи. «Что важнее для закупщика: его интересы, интересы компании или интересы конечного потребителя?»

Продавцы считают, что на первом месте стоят интересы компании. Я с этим заявлением не совсем согласен.

Давайте порассуждаем. Идут переговоры между двумя крупными компаниями, допустим, о закупке оборудования. Примерим на себя роль продавца.

Чего он хочет? Ответ «хочет продать» напрашивается, но сначала оценим возможные мотивы. Он хочет заключить сделку, потому что:

· У него большой план продаж, и это один из клиентов, который может выкупить оборудование. В этом случае продавец, скорее всего, выполнит план.

· Это единственный клиент, и, если не заключить сделку, менеджера уволят. А ему сейчас никак нельзя терять работу.

· Через две недели фирме необходимо оплачивать новую поставку оборудования, но банк не одобрил кредит. Поэтому руководитель поставил задачу любой ценой заключить контракт и получить предоплату в течение 10 дней.

· Он долго работал над этим контрактом, и ему будет очень обидно, если усилия пропадут даром.

· Основной покупатель оборудования стал вести себя слишком нагло, и для того, чтобы показать, «кто в доме хозяин», необходимо именно эту партию продать другой компании.

· Надо срочно освобождать склад, и все торговые агенты распродают оборудование и ежедневно отчитываются.

· Он лично заинтересован в хороших отношениях с закупщиком и хочет предоставить ему лучшие условия, чтобы потом в процессе работы развивать личные отношения.

· Это один из покупателей, с которым неплохо было бы наладить отношения и подписать договор поставки, но это не срочно.

· Если он заключит этот контракт, то станет продавцом месяца, о чем давно мечтал.

· Если он заключит этот контракт, то обгонит по сумме продаж Иванова и выиграет спор.

Напишите несколько своих вариантов:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Теперь встанем на позицию покупателя. У него больше вариантов: он может хотеть купить, а может и не хотеть!

Покупатель не хочет, потому что:

· Просто собирает информацию о рынке на будущее.

· Планирует покупку, но еще не выбрал модель или поставщика, рассматривает предложения.

· Исследует возможных поставщиков.

· Тестирует свои переговорные навыки.

Напишите несколько своих вариантов:

Покупатель хочет купить, потому что:

· По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик может дать лучшую цену.

· Имеющийся поставщик оборудования стал вести себя слишком нагло, и для того, чтобы показать, «кто в доме хозяин», необходимо дать понять, что есть и другие поставщики.

· По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик дал самый большой бонус.

· По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик готов обеспечить лучший дополнительный сервис.

· Это один из поставщиков, с которым неплохо было бы наладить отношения и подписать договор поставки, но это не срочно.

· Для получения специального бонуса за объем выборки надо купить у этого поставщика оборудования на 500 тысяч рублей, причем сделать это до конца месяца.

· Оборудование сломалось, во избежание простоя необходимо срочно купить новое, а этот поставщик осуществит поставку и сборку быстрее других.

· Если удастся дешево купить это оборудование, появится возможность уложиться в квартальный бюджет закупок.

· Предыдущий менеджер не смог договориться о выгодных условиях поставки, и хороший контракт позволит закупщику поднять свой статус в глазах руководителя.

· По принятой в компании процедуре ему необходимо встретиться со всеми поставщиками и собрать условия поставки, так как на следующий год запланирована замена оборудования.

Напишите несколько своих вариантов:

Как видите, вариантов может быть огромное количество. Давайте вернемся к вопросу, чьи выгоды первичны: менеджера, организации, конечного потребителя?

Рассмотрим случай, когда покупателю нужно аргументировать для себя необходимость закупки оборудования, опираясь на собственные выгоды, интересы организации или покупателей:

· Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, мне не выплатят квартальный бонус.

· Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, будет простой линии и конкуренты обгонят нашу фирму.

· Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, будет простой линии, мы не выпустим продукцию, и покупатель не сможет ее купить и будет глубоко несчастен…

Конечно, я несколько утрирую. И тем не менее на первом месте у любого человека личные интересы, на втором — интересы компании (кроме тех случаев, когда интересы компании пересекаются с личными амбициями), на третьем — интересы конечного потребителя. Как ни цинично это звучит, но конечный потребитель — это инструмент, с помощью которого фирма зарабатывает деньги, а менеджер просто выполняет свои задачи.

Вот как звучали аргументы, озвученные во второй и третьей фразе, если бы их нужно было сделать действительно мотивирующими:

Фраза 2.

· «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, придется остановить линию и конкуренты обгонят нашу фирму. Я потеряю уважение поставщиков, и в следующем месяце мне труднее будет закупать оборудование на выгодных условиях и получать бонусы».

· «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, придется остановить линию и конкуренты обгонят нашу фирму. Меня уволят, и я не смогу оплачивать ипотечный кредит».

Фраза 3.

· «Я покупаю оборудование, потому что, если будет простой линии, мы не выпустим продукцию и покупатель не сможет ее купить и будет глубоко несчастен… Он станет покупать товары конкурентов. Обороты нашей компании упадут, сократится потребность в оборудовании, и я не смогу закупать его на выгодных условиях и стать закупщиком года, о чем так давно мечтал».

· «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, будет простой линии, мы не выпустим продукцию и покупатель не сможет ее купить и будет глубоко несчастен… Маркетологи соберут отзывы, выяснится, что в снижении лояльности виноват я, и меня как минимум оштрафуют».

То есть интересы компании и потребителей влияют на принятие решения в том случае, если напрямую попадают в поле интересов менеджера. Если же взаимосвязь неочевидна, при формировании целей надо обращаться к иерархии ценностей переговорщика по источнику, приведенной на рис. 2.

Рис. 2. Иерархия интересов переговорщика по источнику

Рассуждая аналогично, давайте модернизируем пирамиду Маслоу для коммерческих переговоров. Исходим из того, что у любого менеджера, даже среднего уровня, денег на еду хватает. Если же не хватает, то заработок денег — это не достижение KPI, а решение проблемы спасения семьи от голода, т. е. первоочередная личная задача.

Рис. 3. Пирамида интересов переговорщика

Если разобрать потребности человека по значимости, то на первое место, выходит достижение личных целей: самореализация, дружба и общность, отказ от действия из-за диаметрального несовпадения с личными взглядами, желание безопасности и комфорта. Из приведенных выше списков к этой группе относятся следующие мотивы.

Для продавца:

· Он долго работал над этим контрактом, и ему будет очень обидно, если пропадут усилия.

· Ему очень нравится девушка-закупщик покупателя, и он хочет сделать ей приятно, предоставив наилучшие условия, чтобы потом в процессе работы, возможно, развивать отношения.

· Если он заключит этот контракт, то станет продавцом месяца, о чем давно мечтал.

· Если он заключит этот контракт, то обгонит по сумме продаж Иванова и выиграет их спор.

Для покупателя:

· Имеющийся поставщик оборудования стал вести себя слишком нагло, и для того, чтобы показать, «кто в доме хозяин», необходимо дать понять, что есть и другие поставщики аналогичного оборудования.

· Имея такие мотивы, и продавец, и покупатель легко пойдут на минимально допустимые условия сотрудничества, чтобы заключить контракт и получить желаемое.

Вторая по важности группа задач — решение проблем. Произошло что-то такое, что вынуждает переговорщика отложить все дела и заняться решением проблемы. Очень часто ситуация усугубляется тем, что в процесс вовлечены другие люди или ситуация находится на контроле у руководства.

Для продавца:

· Это единственный клиент, и если не заключить сделку, продавца уволят. А ему сейчас никак нельзя терять работу.

Для покупателя:

Следующий уровень по значимости — срочные задачи. Это задачи, аналогичные тем, которые регулярно решают сотрудники, но решение этих задач ограничено во времени. Они находятся на контроле у руководства, и за их выполнение чаще всего идет отдельная мотивация или «демотивация».

Для поставщика:

· Надо срочно освобождать склад, и все торговые агенты распродают оборудование и ежедневно отчитываются.

Для покупателя:

На четвертой ступени стоят стандартные задачи. Их необходимо решать регулярно, и они находятся на контроле, но и контроль, и мотивация за перевыполнение или недовыполнение планов достаточно условны.

Для продавца стандартный мотив для заключения сделки:

· Надо продать оборудование, так как стоит большой план продаж и это один из клиентов, которому можно его предложить. В случае подписания контракта он, скорее всего, выполнит план.

Для покупателя:

· По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик может дать лучшую цену.

· По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик дал самый большой бонус.

· По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик готов обеспечить лучший дополнительный сервис.

· Если удастся дешево купить это оборудование, появится возможность уложиться в квартальный бюджет закупок.

Пятая ступень — решение несрочных и второстепенных задач.

К ним относятся дела, которые можно не делать по одной из трех причин:

· Их можно отложить, и при этом наша жизнь не изменится ни в лучшую, ни в худшую сторону.

· Затраты времени и сил не окупают результат, который мы получим.

· Есть более важные дела.

К второстепенным из приведенного списка относятся следующие задачи.

Для продавца:

Для покупателя:

· По принятой в компании процедуре ему необходимо встретиться со всеми поставщиками и собрать условия поставки, так как на следующий год запланирована замена оборудования (но это надо сделать в течение 6 месяцев).

К каким уровням значимости относятся придуманные вами для продавца и покупателя варианты?

Вывод:

Понимание, что выполнение стандартных задач обычно является более слабым мотиватором, чем решение проблемы или достижение значимой личной цели, очень важно для того, чтобы стать опытным переговорщиком.

Аргументы должны опираться на понимание целей и мотивации оппонента. Чем более высокого уровня задачу может решить оппонент, приняв наше предложение, тем весомей покажется ему аргумент.

К убеждению оппонента с помощью аргумента, связанного с выполнением его стандартных задач, надо обращаться только в том случае, если вы не подготовлены к переговорам и решили «бить по площадям».

Глава 2. Как понять и использовать интересы оппонента

Общее понимание ситуации переговоров и возможных интересов оппонента позволяет еще на этапе подготовки к переговорам подобрать аргументы, которые покажутся оппоненту наиболее убедительными и могут привести к быстрому согласию. Это может повысить вероятность успеха в переговорах в том случае, если у оппонента сильная позиция. Но такой подход неэффективен, если позиция оппонента слаба. Понимание слабости оппонента и того, что он находится в ситуации, когда ему нужно срочно решить проблему и нет альтернатив, позволяет переговорщику не давать дополнительные скидки, а сконцентрировать внимание на решении проблем оппонента. Демонстрация своей осведомленности о наличии проблемы позволяет ускорить переговоры, не дав оппоненту перейти к бесперспективному торгу. Если же не учитывать свою возможность решить проблемы оппонента, переговоры пойдут по стандартному сценарию и придется давать скидки. Рассмотрим кейс, в котором покупатель оборудования находится в слабой позиции.

Кейс 1. Покупка оборудования

Допустим, мы — покупатель. У нас сломалось оборудование и во избежание простоя необходимо срочно купить и установить новое. Поставщик, с которым мы планируем провести переговоры, для нас новый, но он единственный, кто сможет осуществить поставку и сборку оборудования в нужные сроки.

Позиция покупателя уязвима. У него есть острая потребность в срочной установке оборудования и единственный поставщик, который может это сделать, имеет право диктовать ему условия. Но самая большая ошибка переговорщика – считать, что оппонент обладает полной информацией и оценивает ее так же, как и мы. Не надо озвучивать свою проблему. На первом этапе переговоров необходимо отдать инициативу продавцу и оценить, насколько он информирован о наших трудностях и на каких выгодах он построит свое предложение.

· Неподготовленный к переговорам продавец попробует построить свою презентацию на стандартном предположении, что для покупателя важно уложиться в бюджет и для него важна самая низкая цена. Его предложение будет звучать так:

«Мы предлагаем вам купить наше оборудование, так как у нас лучшее соотношение цены и качества. Кроме того, как новому клиенту, мы можем предложить дополнительную скидку».

Аргумент строится на повышении KPI и даже сам продавец, скорее всего, считает его недостаточно убедительным. Покупатель имеет право проявить незаинтересованность, попросить дополнительную скидку и постепенно обменять часть скидки на срочность.

Подготовленный продавец, понимающий ситуацию, построит презентацию так:

«Наше оборудование считается одним из лучших на российском рынке, но отличительной чертой нашей компании является наличие склада в вашем городе. Мы единственные, кто может осуществить поставку в течение 3 дней после подписания контракта».

Продавец подготовил аргумент, демонстрирующий возможность решить проблемы покупателя. Продавец информирован о проблемах, хотя и не говорит об этом напрямую. Просить скидку можно, но он не даст скидки, так как знает, что он единственный, кто может осуществить установку оборудования в срок. Его козырь – «мы сделаем быстро». Переговоры закончатся в пользу продавца, так как он привел весомый аргумент для быстрого заключения контракта на его условиях.

Итак, что же необходимо делать на первом этапе подготовки к переговорам для того, чтобы найти бесценные аргументы?

Надо провести диагностику ситуации, ответить на несколько вопросов и заполнить таблицы.

Вопрос 1. О чем будут наши переговоры?

· Покупка

· Продажа

· Совместная деятельность

Вопрос 2. Каковы наши цели?

Таблица 1. Оценка наших интересов при покупке

Таблица 2. Оценка наших интересов при продаже

Таблица 3. Оценка наших интересов при обсуждении вопросов совместной деятельности

При заполнении таблицы необходимо указать все возможные варианты совершения сделки. Так как согласно кейсу у нас сломалось оборудование и его необходимо срочно закупить, это наша проблема и это ослабляет нашу позицию в переговорах.

Какие еще цели мы сможем достигнуть в ходе проведения этих переговоров, помимо основной?

Личные интересы — тонкая материя. Допустим, у нас все-таки есть задача создать альтернативу действующему поставщику. В этом случае мы должны договариваться не о разовой покупке, а о долгосрочном сотрудничестве.

Специальные задачи зависят от руководства. Допустим, в этом кейсе их нет.

Достижение KPI. Конечно, каждая удачная сделка приближает нас к достижению плановых показателей. Но какой показатель важнее? Общая сумма сделки? Величина скидки? Величина бонуса? Снижение расходов на доставку и установку оборудования? Глубина и срок товарного кредита? Объем гарантийных обязательств?

Допустим, что в рассматриваемом случае, помимо срока установки, нам очень важна цена, так как это неплановые расходы. Хорошо бы также получить отсрочку, чтобы минимизировать привлекаемые для покупки заемные средства.

Так как у нас есть три задачи высших уровней, нет смысла описывать дополнительные цели.

Вопрос 3. Каковы цели оппонента?

Понимание целей оппонента необходимо для:

· Оценки силы его позиции, понимания его задач и степени их совпадения с вашими интересами, разработки стратегии и тактики ведения переговоров для достижения соглашения.

· Подбора аргументов, которые позволят быстрее убедить оппонента.

В рассматриваемом случае сотрудник оппонента продает вам оборудование, так как это входит в его служебные обязанности.

Допустим, после проведения исследования вы выявили следующие возможные мотивы для заключения сделки со стороны продавца (выбрали из приведенного в начале главы списка).

Таблица 4. Возможные цели продавца

Вопрос 4. Какова ситуация сейчас и каковы перспективы достижения договоренностей?

У обеих сторон есть желание заключить сделку. При этом помимо обычных коммерческих интересов есть и срочные задачи, и возможные проблемы, что может дать возможность применения жестких техник ведения переговоров. Кроме того, вероятен конфликт при обсуждении условий оплаты, так как у покупателя нет свободных средств для оплаты оборудования, а у поставщика есть срочная потребность в деньгах.

То есть основными вопросами для обсуждения в переговорах станут цена поставки, сроки монтажа оборудования и условия оплаты.

Вопрос 5. За счет чего возможно достижение компромисса?

Учитывая, что поставщику очень нужны деньги в короткие сроки, покупатель может построить свою позицию на том, что при условии низкой цены, быстрой доставки и установки оборудования мы готовы произвести оплату в течение 10 дней. В противном случае условия оплаты будут стандартными для данного рынка (допустим, 50% при установке и 50% через месяц после завершения пусконаладочных работ), что, как нам стало известно из «агентурных» источников, не позволит продавцу решить его проблемы.

При этом нам необходимо скрыть наличие у нас проблем с оборудованием и нехваткой денег на закупку.

Вывод:

Качественная подготовка к переговорам позволяет выявить личные цели, текущие проблемы и задачи оппонента и правильно подобрать аргументы.

С другой стороны, описание своих целей позволяет понять, насколько важна задача для нас и является ли оппонент единственным, кто может ее решить. Если задача не важна или есть много альтернативных решений – наша позиция сильна и в ходе переговоров мы можем занять достаточно жесткую позицию.

Глава 3. Количественная оценка влияния аргументации на результат переговоров

Аргументы в переговорах решают две задачи: убедить оппонента принять наши тезисы или отказаться от своих требований. Возможны компромиссные ситуации, когда согласие предоставляется на частичные уступки с нашей стороны. Так как же понять, когда наши аргументы сработали и мы заключили выгодный контракт? В первую очередь надо исходить из того, что если оппонент не увидит свою выгоду, он не даст согласие. Значит надо убедить его, что предлагаемые условия выгодны. Но сделка должна быть выгодна и для нас. Вот здесь и появляется пресловутый Win-Win – ситуация, в которой выигрывают обе стороны.

В одной из книг гуру переговоров я вычитал такое определение: «Взаимовыгодные переговоры (Win-Win) — это переговоры, в которых стороны максимально точно озвучивают свои позиции. После этого каждая забирает то, что не нужно другой, и они обсуждают, как взаимовыгодно поделить то, что важно для обоих».

Этот подход основан на том, что переговорщики одинаково оценивают различные аспекты обсуждаемой сделки и честно заявляют о своих интересах. Более того, еще до начала торга они добровольно отказываются от того, что им не нужно. А после этого «честно и добровольно» отказываются от части того, что им действительно нужно, но «надо отдать»!

Но что произойдет, если один из участников не совсем честен? Видимо, пришло время внести в технологию некоторые корректировки, сделав ее из маркетингового иструмента технологией ведения торга.

В первую очередь обсудим распределение ценностей.

Даже исходя из озвученного определения у него есть несколько сценариев:

· Заявить, что все обсуждаемые вопросы очень важны для него и ничего добровольно не отдать другой стороне.

· Доказать, что часть обсуждаемых вопросов не важна для оппонента и забрать все выгоды себе.

· При распределении важных для обеих сторон выгод доказать, что ему положено больше, чем оппоненту.

Для того, чтобы решить эти задачи мы переходим к новой группе аргументов, позволяющих обосновать свои требования при торге. И эти аргументы можно считать бесценными, так как они позволяют заключить выгодную сделку, используя один из двух сценариев:

· Обосновать, что при переговорах Win-Win мы должны получить больше и в результате долгих переговоров заключить очень выгодный контракт.

· Ввести удобные для себя правила распределения ценностей и частично отказаться от них, получив выгодные условия в обмен на быстрое согласие оппонента.

В этой главе мы рассмотрим, какие аргументы нужны для решения этих задач.

3.1. Матрица заинтересованности оппонентов.

Если считать, что правила обмена ценностями определяются взаимной значимостью обсуждаемых вопросов, то визуально все вопросы можно разделить на группы с помощью матрицы заинтересованности оппонентов (Рис. 4).

Рис. 4. Матрица заинтересованности.

Для того, чтобы определить важность обсуждаемых вопросов и правила обмена ценностями при покупке оборудования, в первую очередь необходимо перечислить существенные условия контракта, которые и будут являться предметом обсуждения.

Таблица 5. Вопросы, обсуждаемые при поставке оборудования.

Отмечу, что под ценой товара подразумевается сумма сделки, т. е. произведение стоимости единицы продукции на количество закупаемого товара или стоимость комплекта. Тут возможны разные варианты.

Как я уже писал, предлагаемая методика работает при крупных сделках и небольших покупках и может использоваться как продавцом, так и покупателем. Поэтому параллельно рассмотрим кейс на мою любимую тему – поставки товаров в торговую сеть. В этом случае круг обсуждаемых вопросов изменится:

Рис. 5. Вопросы, обсуждаемые при поставках в торговую сеть.

В переговорах о поставках товаров в ритейл, помимо стандартных вопросов цены и условий оплаты, обсуждаются:

· Квант (минимальная партия), частота и место поставки.

· География представленности товаров.

· Ассортимент.

· Промобюджет.

· Порядок выкладки товаров.

При поставках оборудования эти вопросы не столь существенны.

Даже при выборе огурцов на рынке специалист всегда получит более низкую цену, так как хорошо понимает предмет переговоров и знает, «куда огурцу смотреть». Например, маленькие огурцы обычно стоят дороже средних, а неподготовленный покупатель этого не знает и готов больше платить за «средние», потому что «они ему нравятся».

Таким образом, перед тем как идти на коммерческие переговоры, необходимо изучить все аспекты, которые могут повлиять на стоимость контракта: от характеристик товара, структуры и уровня цен до расходов на доставку, установку и эксплуатацию.

Все показатели имеют свою ценность. Конечно, хочется получить все, не отдав оппоненту ничего. Но так не бывает. Если исходить из принципа Win-Win, в переговорах существует фиксированное количество некоторых единиц, назовем их баллами полезности, которые переговорщики распределяют между обсуждаемыми вопросами и поровну делят между собой.

3.2. Количественная оценка важности вопросов.

Но как оценить свои интересы и расставить приоритеты при обсуждении сделки, и при этом понять, что важно для нас, а по каким вопросам торг не интересен?

На тренингах я предлагаю слушателям распределить между показателями 15 баллов полезности по следующим правилам:

· Приоритетный показатель — 4 балла

· Важный показатель — 2 балла

· Показатель, интересный для обсуждения, — 1 балл

· Второстепенный показатель, на обсуждение которого жаль тратить время, и можно согласиться на вариант «по умолчанию» — 0 баллов.

Это очень интересный прием, который дает дополнительные инструменты даже опытным переговорщикам. В чем секрет? Если не ограничить количество распределяемых баллов, переговорщики допускают три ошибки:

· Обозначают все вопросы как важные, не оставляя в таблице 5 ни одной пустой строки. В результате внимание переговорщика распыляется, и он не может сконцентрироваться на обсуждении наиболее важных вопросов.

· Неограниченное количество баллов позволяет переговорщику обозначить много вопросов как приоритетные, при этом формально выделив остальные как важные. Но в реальности на их обсуждение не хватает времени и переговорщик упускает их. Ограничение позволяет правильно расставить приоритеты, оценив реальную значимость обсуждаемых вопросов.

· Не выставив баллы важности за оппонента, невозможно правильно оценить его цели и разработать стратегию обмена ценностями.

Вернемся к принципу Win-Win.

Так как он предполагает честное распределение ценностей, то каждый из участников по результатам переговоров должен получить ценностей на 15 баллов. Иначе это будет несправедливо. Рассмотрим технологию «оцифровки» переговоров на примере нашего кейса.

Если бы перед участниками переговоров не стояло специальных задач, таблица значимости обсуждаемых вопросов выглядела бы приблизительно так:

Таблица 6. Значимость вопросов при отсутствии специальных задач

Для обоих переговорщиков важна цена поставки и бонусы. Также будут обсуждаться сроки поставки, порядок поставки и установки, гарантии и сервис. При этом по каждому вопросу из-за симметричности позиций стороны готовы поделить выгоды пополам. Кроме того, есть второстепенные вопросы, по которым обе стороны согласны на некий результат без обсуждения: средний на рынке уровень дополнительных гарантий и стандартную процедуру предъявления претензий.

В этом случае переговоры будут проходить приблизительно так:

Продавец: «Мы предлагаем вам купить наше оборудование за 100 тысяч рублей, премия 5% как новому клиенту. При такой цене мы сможем поставить оборудование через 30 дней. Сборка за наш счет, оплата 50% при заключении контракта, 50% после сборки и наладки. Стандартный объем гарантий».

Покупатель: «Мы хотели бы купить оборудование за 90 тысяч рублей».

Продавец: «А давайте договоримся за 95 тысяч».

Покупатель: «И премию 7%».

Продавец: «Согласны на 6%».

Покупатель: «Договорились! Присылайте типовой договор».

Это классический вариант переговоров Win-Win двух непрофессионалов. Так обычно покупают помидоры на рынке.

Стороны не работают с ценностью, не аргументируют свои требования. Скорее всего такими переговорами будут недовольны обе стороны. Продавец будет думать, зачем он предложил все сразу, а покупатель – почему я не попросил большую скидку и премию.

Это неправильные переговоры еще и потому, что матрица заинтересованности «выродилась» и многие вопросы, которые могли стать предметом торга, остались вне рамок обсуждения.

Рис. 6. Матрица заинтересованности при переговорах с одинаковой ценностью обсуждаемых вопросов.

В реальности у сторон есть особые пожелания, вопросы, решение которых им особенно важно в процессе обсуждения.

3.3. Изменение распределения ценностей за счет аргументов при асимметричных интересах

В большинстве переговоров важность обсуждаемых вопросов изначально не одинакова для каждой из сторон. Кроме того, в ходе общения эта ценность может измениться.

Вернемся к нашему кейсу.

Что важно для покупателя оборудования: заключить сделку на приемлемых для компании условиях, но при минимальной цене и в кратчайшие сроки (допустим, вопрос с кредитом возможно решить).

Что важно для продавца (таблица 4): он очень хочет начать работу, при этом ему важна цена продажи для выполнения плана и быстрое получение денег, так как стоит специальная задача по получению денег в течение 10 дней.

Логика переговоров в данном случае такова: наличие острой нужды ослабляет силу позиции. Иначе говоря, чтобы получить желаемое, при обсуждении условий контракта придется чем-то пожертвовать. «Правило 15 баллов» позволяет наглядно продемонстрировать это.

· Так, в связи с тем, что оборудование необходимо срочно, покупатель готов согласиться на стандартный объем гарантий и любую форму оплаты.

· С другой стороны, а продавец ради быстрого получения денег также готов не обсуждать эти вопросы.

Таблица 7. Значимость вопросов при наличии специальных задач.

С точки зрения западного гуру, переговоры должны проходить следующим образом:

Покупатель: «Мы согласны на такие условия в случае, если сборка оборудования будет произведена в течение 5 дней».

Продавец: «Отлично. Мы пришлем вам договор сегодня».

В результате переговоров покупатель «выиграл» торг по срокам поставки (забрал себе 5 баллов), продавец забрал 5 баллов за срок оплаты. В результате у обоих 15 баллов, это честный результат.

Казалось бы, все должны быть довольны. Стороны объявили свои требования, имел место формальный торг и сближение позиций. Только это тоже переговоры для любителей.

Вот только это не переговоры. Не было приведено аргументов, не было попытки получить больше. Обе стороны получили минимум из того, что было возможно, и разошлись.

На практике возможны еще три варианта, на которых стоит остановиться более подробно.

Начнем с того, что, согласно теории игр, есть несколько сценариев торга:

· Игра с отрицательной суммой.

Стороны попали в ситуацию, когда в результате сделки возможны убытки. В этом случае каждая из сторон пытается минимизировать свои потери.

Так, при покупке оборудования сделку можно считать игрой с отрицательной суммой со стороны покупателя. Если он не купит оборудование, он каждый день будет терять деньги, которые мог истратить, в том числе, и на закупку оборудования.

Продавец, не заключая сделку, ничего не теряет, но возрастает вероятность того, что у покупателя не будет денег на закупку оборудования или он найдет другого продавца.

Продавец может немного завысить цену или даже осуществить сделку по стандартной цене, что минимизирует потери покупателя и риски продавца.

· Игра с положительной суммой.

Стороны начинают совместный проект. Чем раньше будет установлено оборудование, тем быстрее начнется производство и появится дополнительная прибыль. В этом случае уже в интересах продавца может быть дать небольшую скидку, быстрее запустить проект и получать прибыль.

· Игра с нулевой суммой.

Сделка не имеет ни положительных, ни отрицательных последствий. Есть только деньги, находящиеся в распоряжении покупателя. Если он купит дешевле – потеряет продавец. Купит дороже – потеряет он, а продавец получит дополнительную прибыль.

Первый из сценариев торга может быть основан на неравенстве позиций сторон. Если одна сторона значительно сильнее другой, она имеет право диктовать свои условия, в том числе определять ценность обсуждаемых вопросов для другой стороны.

Допустим, в нашем кейсе поставщик является монополистом и прекрасно знает, что, если новое оборудование не будет смонтировано в кратчайшие сроки, покупатель не выполнит свои обязательства по крупному контракту и выплатит огромную неустойку. Для покупателя это игра с отрицательной суммой.

В этом случае задача поставщика найти аргументы, которые повысят значимость только одного аспекта контракта-времени установки оборудования. Если это удастся, он забирает себе все баллы по остальным аспектам.

Допустим, объективно ситуация распределения баллов заинтересованности не изменилась и соответствует приведенной в таблице 7.

Но продавец построил переговоры так, что в понимании покупателя вся ценность сконцентрировалась на сроке поставки и абстрактных ценностях и потерях, напрямую не относящихся к обсуждаемому контракту. В результате он «отдал» все без обсуждения.

Как выглядели бы переговоры:

Продавец: «Мы предлагаем вам купить наше оборудование за 150 тысяч рублей. Мы слышали, что у вас проблемы с выполнением контракта из-за поломки, и специально для вас отказали одному из наших постоянных покупателей, чтобы помочь. Вы знаете, что при обычных условиях срок доставки и монтажа оборудования не менее 30 дней. Но мы готовы, в случае предоплаты и самовывоза оборудования, смонтировать его за неделю. Понятно, что в этом случае объем гарантий будет несколько сокращен. Приступаем, а то время уходит!»

Покупатель: «150 тысяч — это дорого. Мы хотели бы за 100. Это рыночная цена».

Продавец: «Мне надо обдумать это. Позвоню вам через пару дней. Думаю, при такой цене мы не сможем срочно привлечь специалистов и монтаж займет стандартные 30 дней».

Покупатель: «Хорошо. Мы согласны на 150 тысяч и 7 дней на монтаж. Присылайте документы».

Таблица 8. Распределение баллов полезности при создании у оппонента восприятия завышенной ценности одного из обсуждаемых вопросов.

Что произошло с точки зрения нашей таблицы ценностей? Как обычно, предметом обсуждения были 15 баллов полезности с каждой стороны. Но продавец создал иллюзию, что самое важное для покупателя — срочно решить вопрос, и показал свою готовность тянуть время. Покупатель сам убедил себя, что если вопрос со сроками установки не решит, его потери составят, допустим, 5 млн. руб. и посчитал, что лучше отдать лишние 50 тысяч, чем потерять 5 миллионов. Далее произошел «честный» обмен: продавец отдал покупателю его 15 баллов ценности, а себе забрал «все, что осталось». В понимании Покупателя сроки поставки — это 15 баллов, в реальности же 4, а 26 баллов забрал Продавец (таблица 9).

Матрица заинтересованности в этом случае выглядит как на рис. 7.

Рис. 7. Матрица заинтересованности при завышении ценности вопросов для покупателя.

Второй вариант коммерческих переговоров, который я хочу продемонстрировать с точки зрения таблицы ценностей, — это занижение значимости некоторых вопросов для оппонента и переход сразу к обсуждению по существу. Аргументы продавца направлены на то, чтобы ввести удобные правила и за счет этого получить то, что могло стать предметом торга.

Давайте теперь встанем на сторону покупателя, считая, что вопрос срочности установки оборудования не критичен и мы воспринимаем переговоры как игру с нулевой суммой:

Продавец: «Мы предлагаем вам купить наше оборудование»

Покупатель: «Извините, пока вы не начали озвучивать свое предложение, хочу сообщить, что обязательными условиями объявленного нами тендера являются: доставка и сборка оборудования силами поставщика, а также вывоз технологического мусора после сборки за его счет. Если эти условия вас устраивают, я готов выслушать предложение, если нет — нет смысла общаться, я не смогу допустить вас к тендеру».

Продавец: «Да, конечно, нас это устраивает. Мы предлагаем вам купить наше оборудование за 100 тысяч рублей, премия 5% как новому клиенту. При такой цене мы сможем поставить оборудование через 30 дней. Сборка за наш счет, оплата 50% при заключении контракта, 50% после сборки и наладки. Стандартный объем гарантий».

Покупатель: «Мы хотели бы купить оборудование за 90 тысяч рублей».

Продавец: «А давайте договоримся за 95 тысяч».

Покупатель: «А давайте! Присылайте типовой договор».

Как видите, без обсуждения покупатель получил много дополнительных услуг от продавца и, как видно из таблицы 9, переговоры закончились со счетом 19:11 в его пользу.

Таблица 9. Распределение ценности при «проскакивании» важных вопросов путем создания у оппонента иллюзии их второстепенности

Матрица заинтересованности примет такой вид:

Рис. 8. Матрица заинтересованности в случае занижения интереса покупателя при решении важных для него вопросов

Третий способ выиграть коммерческие переговоры может применять только тот, чья позиция заведомо сильнее, но он не может, как в первом варианте, прибегать к давлению, указывая на возможные потери.

Метод основан на том, что, обозначая свой повышенный интерес к обсуждению одного из аспектов сотрудничества, более сильный игрок вынуждает оппонента подстраиваться и концентрироваться на достижении соглашения по «главному» вопросу. После достижения соглашения сильный игрок забирает себе баллы по всем выпавшим из обсуждения аспектам. Этот метод похож на первый, но является многоходовой комбинацией.

Цель аргументации убедить оппонента, что для начала взаимовыгодного сотрудничества он должен помочь решить очень важный для его партнера вопрос.

Продавец: «Мы предлагаем вам купить наше оборудование»

Покупатель: «Извините, пока вы не начали рассказывать условия, хочу сказать, что на сегодня у нас есть определенные проблемы с деньгами, поэтому для нас важна минимальная цена и максимальная отсрочка. Давайте обсудим максимальную скидку, которую вы можете дать. Мы бы хотели процентов 50»

Продавец: «Но такая скидка невозможна».

Покупатель: «Это не диалог партнеров! Вы не хотите войти в наше положение!»

Продавец: «Хорошо, мне надо поговорить с руководителем, возможно, смогу что-то сделать».

Через два часа:

Продавец: «Я ходил на прием к генеральному директору, и он согласовал вам такую скидку! Но нам нужна предоплата».

Покупатель: «Отлично. Так, цена понятна. Отсрочка? Премия максимальная, гарантии максимальные. Извините, что сразу не озвучил».

Продавец: «Нет, мы так не можем! Нам нужна предоплата».

Покупатель: «Ну вот, опять! Что же вы сразу не уточнили? Опять придется идти к генеральному? Ладно, пойдем вам навстречу. Дадим предоплату».

Продавец: «Отлично, согласен. Остальные вопросы я как-нибудь решу»

Таблица 10. Подстройка позиции под сильного оппонента.

Счет 22/8 в пользу покупателя. Как видите, в коммерческих переговорах идет обсуждение распределения так называемых баллов полезности, которые могут иметь прямое или косвенное денежное выражение. Стороны достигают соглашения в случае, если считают, что поделили баллы поровну и контракт взаимовыгоден. Искусство ведения коммерческих переговоров в том, чтобы получить больше, оставив у оппонента впечатление, что сделка взаимовыгодна. Для этого опытные переговорщики используют различные техники и приемы. И жесткость этих приемов зависит от силы позиции. Подробнее о силе позиции и технологии ведения переговоров мы поговорим в следующих главах.

Какие ошибки допускают даже опытные переговорщики?

· Не составляют полный перечень показателей (существенных условий сделки), которые будут обсуждаться.

· Не оценивают значимость вопросов для себя и оппонента (распределение «баллов полезности» — один из инструментов, есть и другие способы).

· Не прогнозируют и не оценивают приемы, применяемые оппонентом для получения бòльших выгод (как он меняет восприятие ценностей обсуждаемых вопросов в свою пользу).

· Не разрабатывают план действий по изменению ценности обсуждаемых вопросов в свою пользу.

· Составив план, не отслеживают оперативно ход переговоров и не корректируют план действий.

В завершение главы покажу, как этот инструмент может быть применен при планировании и анализе результатов переговоров.

Рассмотрим мой любимый кейс: переговоры поставщика и розничной сети.

Кейс 2. Мы — поставщик молочной продукции.

Доля на рынке своего региона достаточно высока, но мы не лидер. Хотим начать поставки в розничную сеть, имеющую магазины как в нашем (несколько), так и в соседнем (большинство) регионе.

Часть магазинов расположена в отдаленных небольших населенных пунктах, так что могут возникать проблемы с доставкой небольших партий товара. Наша логистика позволяет осуществлять доставку в эти магазины.

Для сети товарная категория «Молочные продукты» является важной. С помощью молочной продукции поддерживается лояльность местного населения, кроме того, ее доля в товарообороте достаточно велика. Активно закупаются товары местных производителей.

Готовясь к переговорам, продавец должен подготовиться к нескольким наиболее вероятным сценариям переговоров.

1. Закупщик, чтобы уменьшить спектр обсуждаемых вопросов, может использовать вторую технологию и говорить, что «базовые условия контракта", и они не обсуждаются.

Закупщик: «На сегодня мы активно развиваем сеть магазинов в небольших населенных пунктах, поэтому обязательное условие при выборе поставщика — возможность доставки продукции во все населенные пункты. Все поставщики молочной категории готовы это делать. Как вы знаете, отсрочка платежа и объем премии определены Законом о торговле. Они также не обсуждаются. Поэтому, если вы хотите стать нашим поставщиком, предоставьте предложение по цене, объему продаж и промо-план».

Что делать поставщику? Предложите два варианта моделей контракта — соответствующую базовым условиям закупщика и соответствующую нашим пожеланиям.

Поставщик: «Предложенная нами цена будет существенно зависеть от частоты, места и кванта поставки. Мы подготовили предложение с поставкой на ваш региональный распределительный центр. В этом случае мы сможем предложить минимальную цену и промо-план, приведенный в приложении. Учитывая, что вы оптимизировали поставки товаров с РЦ, наш товар будет значительно дешевле и прибыльнее для вас, чем молоко других производителей. При модели контракта с доставкой в торговые точки за наш счет цена, естественно, возрастет, а ваша прибыль уменьшится».

Укажите в таблице начальное распределение баллов ценности и как повлияли на него действия закупщика и поставщика.

Таблица 11. Начальное распределение баллов ценности.

2. Закупщик будет повышать значимость самого факта отгрузки для поставщика, чтобы уйти от обсуждения всех важных для него вопросов и навязать свои условия.

Закупщик: «На сегодня категория молочных продуктов имеет избыточное предложение, и к нам стоит очередь из поставщиков. Мы будем покупать только товары, дающие максимальную прибыль. Какую цену вы можете предложить, чтобы я отдал вам предпочтение?»

Что делать поставщику? Показывать, что подписание контракта важно и для него, но все остальные вопросы надо или обсуждать, или брать «по-среднему».

Поставщик: «Да, мы предложим хорошую цену, но помимо цены работа с нами сулит еще ряд преимуществ: на сегодня исследования показали, что около 30 % покупателей в нашем домашнем регионе и 10 % в соседних потребляют только наши продукты. Не работая с нами, вы теряете трафик».

Таблица 12. Распределение баллов ценности в результате переговоров.

Выводы.

В этой главе мы рассмотрели различные техники аргументации, основанные на объективной оценке сил сторон и их возможных интересов. При этом видно, что правильная количественная оценка ситуации позволяет выбрать сценарий торга и понять, какие аргументы принесут наилучший результат.

Глава 4. Подготовка ситуациипереговоров

Итак, в предыдущих главах мы выяснили некоторые важные вещи:

· В коммерческих переговорах речь идет о разделении некоторых ценностей, которые мы назвали «баллами полезности».

· Ценность балла может определяться как в деньгах, так и нет, и зависит от субъективного восприятия ее участником переговоров.

· Перед переговорами участник считает, что в его распоряжении имеется 15 баллов, которые он распределяет между обсуждаемыми вопросами согласно их значимости.

· В результате переговоров сделка будет заключена только в том случае, если оба участника будут считать, что добились своей цели и в результате торга получили свои 15 баллов.

· На ценность балла можно влиять, приводя аргументы с целью повышения значимости обсуждаемого вопроса для оппонента и обесценивания его для нас.

Цель переговоров — убедить оппонента, что он получил выгодные условия. При этом за счет работы с ценностями при торге сделать свои условия «более выгодными».

Эта цель достигается с помощью различных аргументов, влияющих на воспринимаемую ценность обсуждаемых вопросов.

Но все ли аргументы работают одинаково? Вернемся к кейсу с продажей оборудования.

· Если продавец, с которым фирма давно работает, скажет покупателю, которому нужна срочная установка: «Мы установим оборудование за семь дней», покупатель скажет: «Отлично. Приступаем!».

· Если же это скажет незнакомый продавец, покупатель задаст вопрос «А какие будут гарантии и штрафные санкции в случае срыва сроков?».

· Если же даже знакомый продавец скажет покупателю, у которого нет срочных задач «Мы установим оборудование за семь дней», покупатель ответит «Да хоть за десять. Я хочу скидку!».

Соответственно, перед тем как начинать коммерческие переговоры, т. е. обмен ценностями для сближения позиций и достижения согласия, необходимо оценить ситуацию и, если она неблагоприятна, создать условия для комфортного общения:

· Вызвать интерес. Если у человека его нет или результат переговоров кажется ему не заслуживающим внимания, он не захочет общаться, предпочтя потратить свое время на решение более важных задач или отдых. В этом случае любые аргументы не будут услышаны.

· Вызвать доверие. Оно необходимо: тогда человек поверит, что заинтересовавший его предмет действительно может принадлежать ему. Представьте ситуацию: к вам подбегает кто-то в лохмотьях и говорит, что ему срочно надо продать свой новенький мерседес и только вам он готов уступить его всего за миллион рублей. Конечно, предложение шикарное и оно вас заинтересует. Но внешний вид этого человека вызовет недоверие, и вы, скорее всего, постараетесь быстрее прекратить разговор. А если этот кто-то, так же одетый, подъедет на мерседесе, доверия к нему будет значительно больше. Тогда, возможно, начнется диалог. Если же с этим предложением к вам подойдет старый и хороший знакомый… Это совсем другое дело. Отсутствие доверия вызывает сомнения в получении даже самых привлекательных выгод.

· Создать ситуацию для общения. Бывают ситуации, в которых общение уместно и в которых нет. Если вернуться к примеру с мерседесом, то, увидев его в автосалоне, вы подойдете к продавцу и сами начнете задавать вопросы. Если вам на светофоре из окна крикнут: «Купи мерседес», — переговоров не получится. В комфортной ситуации человек готов поверить даже слабо доказанному аргументу, при дискомфорте его не убедит даже подписанный договор.

Условно, при начале переговоров на одной чаше весов находится нежелание человека общаться, на другой — интерес к результатам. Последний складывается из симпатии к оппоненту, понимания, что в его силах предоставить те выгоды, которые он обещает в результате переговоров и привлекательности самой «выгоды».

Рис. 9. Противовесы при начале переговоров.

Если оппонент отказывается от переговоров, никакие аргументы не работают.

Рассмотрев более подробно наш пример с продажей мерседеса, мы поймем причины отказа или согласия.

4.1. Причины отказа от переговоров.

Отказ из-за антипатии.

Идущий по улице человек не задумывается о покупке автомобиля. У него другие приоритеты, и, если незнакомый человек начнет отвлекать его, это вызовет антипатию. До обсуждения условий, на которых делается предложение, дело не дойдет. Пример — крик на светофоре «Купи мерседес». Вы едете по своим делам и не остановитесь.

Аналогичная ситуация происходит при «неправильных» «холодных» звонках. Ситуация: мне звонит незнакомая девушка и говорит: «Добрый день, я представитель банка ХХХ. У нас для вас суперпредложение. Удобно ли вам сейчас общаться?» Конечно, нет! Вы уже пятая за сегодня, кто обещает сделать суперпредложение, которое в итоге окажется кредитом по двойной ставке.

В моей практике коммерческих переговоров отказ из-за антипатии возникал, когда продавец появлялся в моем офисе и говорил: «Сергей! Я знаю, что вы занимаетесь категорией кондитерские изделия. Наша продукция очень востребована на рынке, но, перед тем как рассказать о ней и нашем предложении, могу я задать несколько вопросов? Какие у вас планы по развитию категории?»

Кто этот человек? Почему он хочет забрать мое время? И следовал отказ от переговоров. «Извините, у нас сейчас мораторий на изменение ассортимента. Пришлите предложение на почту, и мы рассмотрим его во время переговорной кампании. Через три месяца». О разных формах мягкого и жесткого отказа мы поговорим позже.

Отмечу, что фактор антипатии особенно сильно влияет на возможность заключения сделки в двух ситуациях. При «случайных» переговорах, когда нежелание общаться приводит к тому, что оппоненту не предоставляется возможность озвучить выгоды. И при подписании контракта о долгосрочном сотрудничестве, предусматривающем частое общение для решения рабочих вопросов. Логика рассуждений такая: «Я вижу этого человека всего 5 минут и уже не могу с ним спокойно общаться! Как я буду решать с ним вопросы в течение года? Лучше куплю товар чуть дороже, но у удобного поставщика, который не будет тратить мое время и нервы».

Когда совершается одноразовая сделка, значение симпатии или антипатии снижается. Например, мы в течение года ждали скидок на интересующий нас автомобиль. Наконец они появились, мы пришли в салон, и нам очень не понравился продавец. Мы думаем: «Ну и что? Потерплю 15 минут, пока оформляется покупка. Я вижу его первый и последний раз, а машина останется со мной на годы!»

Отказ из-за других приоритетов.

Такая ситуация возникает, когда предложенная выгода недостаточна, чтобы мы отложили дела и задействовали ресурсы для ее получения. Допустим, предлагаемая нам машина стоит в автосалоне миллион сто, а незнакомый человек предлагает ее за миллион. Выгода есть, но она не перекрывает возможные риски. Или выгода достаточно привлекательна, но на покупку автомобиля у нас сейчас нет денег, а чтобы их собрать, нужно получить кредит в банке или взять в долг. На это нужна куча времени, а его сейчас как раз не хватает!

Еще вариант. Выгода привлекательна, деньги есть, но они отложены на ремонт в квартире — и это сейчас в приоритете.

Вернемся к продаже оборудования. В этом случае отказ от сделки может быть вызван высокой ценой, длительными сроками установки, сложной процедурой заключения договора.

Отказ из-за недоверия.

Недоверие возникает, когда человек в принципе не вызывает антипатии, предлагаемые выгоды привлекательны, но мы не видим пути их получения или не верим, что именно этот человек или фирма обеспечит вам их. Отказ из-за недоверия происходит, когда плохо одетый человек (или автосалон с плохой репутацией) предлагает нам что-то очень выгодное. «Купи мерседес за миллион» — мы понимаем, что это заманчивое предложение, но не доверяем человеку. В нашем сознании на основе жизненного опыта складывается следующий сценарий заключения сделки:

· Нам пообещают выгодные условия.

· Мы посмотрим машину, и выяснится, что она «битая».

· Мы начнем согласовывать договор, и выяснится, что нужно оплатить еще…, что делает цену непривлекательной.

· Мы подпишем договор, а потом выяснится: «мелким шрифтом» написано, что мы берем машину в аренду.

В результате мы принимаем решение переплатить надежному партнеру, дабы избежать рисков.

Чтобы начать переговоры, необходимо последовательно преодолеть все возможные причины отказа от них, т. е. обеспечить минимально допустимый уровень:

· Симпатии (иначе — «Ни за что не буду общаться с этим человеком»).

· Доверия (иначе — «Служба безопасности не пропустит»).

· Выгоды (иначе — «Я лучше займусь чем-нибудь другим, чем буду тратить время на переговоры ни о чем»).

Переговорщик совершает огромную ошибку, если начинает общение, не создав условий для переговоров.

Требования к оппоненту существенно зависят от психотипа переговорщика и от обстановки переговоров.

Переговоры начинаются только тогда, когда у оппонента нет причин для отказа от них.

4.2. Ситуации переговоров.

Требования к качеству аргументации существенно зависят от ситуации переговоров. Именно ситуация определяет уместность приведения аргументов, уровень доверия оппоненту, время на достижение согласия.

Рассмотрим ситуации, в которых в современном мире ведутся коммерческие переговоры. Если раньше они проводились в офисе или в ресторане (бане, на охоте и т.д.), где обсуждались все детали контракта, или на рынке, ярмарке или на выставке, где товары предлагались всем желающим, то теперь набор ситуаций значительно разнообразнее.

Тендер. Ситуация, в которой покупатель прямо объявляет, чего хочет: цену, количество, время, место, общие условия поставки.

Что необходимо от покупателя: иметь торговую площадку, на которую заходят продавцы, и обеспечить прозрачные условия сотрудничества, при которых продавцы захотят предлагать свои товары.

Что необходимо от продавца: как правило, он должен предложить товар, соответствующий запросу покупателя, на лучших условиях. При этом теоретически репутация компании должна гарантировать выполнение этих обязательств. На практике исследование товара и компании проводится покупателем не всегда. Организатор тендера полагается на адекватность и надежность всех поставщиков и выбирает товар с минимальной ценой. Периодически это приводит к закупке некачественного товара или услуги и повторному тендеру.

Особенности переговоров: их как таковых не происходит. Этот формат наиболее выгоден для покупателя, так как он фактически сводит переговоры к однополярным — к обсуждению цены, объявив остальные условия обязательными и исключив их из круга обсуждаемых вопросов.

Электронные переговоры.

Вариант 1. У покупателя есть электронная площадка, на которой продавцы могут оставлять свои предложения.

Что необходимо от покупателя: требования к нему практически не меняются по сравнению с тендером. Но при этом он должен показать привлекательность себя как канала сбыта. Выбор товаров производится в соответствии с текущими потребностями, на формирование которых поставщик может повлиять в своем предложении.

Что необходимо от продавца: так как инициатива продажи исходит от него, он должен убедить покупателя в привлекательности и актуальности своего предложения. Поэтому само письмо с предложением о сотрудничестве должно, помимо информации о товаре, показывать, какие выгоды от сделки получит покупатель.

Особенности переговоров: их как таковых не происходит. Так как они не проводятся, работа с позициями и привлекательностью предложения идет в «фоновом» режиме. Покупатель предоставляет информацию о фирме, ее истории, количестве магазинов, списке клиентов, тем самым показывая, что контракт не только выгоден, но и престижен и перспективен. Поставщик просто обязан предложить наилучшие условия.

Задача продавца сложнее. Он должен в одном письме показать все выгоды своего предложения. Продажи с помощью электронного письма самые сложные. На одной странице необходимо обозначить проблему покупателя, показать ее важность и дать решение с помощью своего товара.

Вариант 2. У продавца есть своя электронная площадка. В этом случае, в зависимости от статуса продавца, он или проводит тендер между покупателями, рассказывая о характеристиках товара и его цене (например, интернет-магазин), или же он является продавцом дефицитного или очень востребованного товара, и после получения заявки сотрудники продавца распределяют его между потенциальными покупателями.

Что необходимо от покупателя: обозначить готовность заплатить. В случае, если товар очень дефицитный, — показать, что продавцу выгодно продать товар именно ему.

Что необходимо от продавца: просто иметь товар, за которым стоит очередь из покупателей.

Особенности переговоров: по сравнению с предыдущей ситуацией продавец и покупатель меняются местами. И это покупатель должен или заплатить больше остальных, или в одном письме пройти весь путь SPIN-продажи.

Очные, видео- и телефонные переговоры.

Это привычные для нас коммерческие переговоры, которые в зависимости от заинтересованности сторон в достижении соглашения условно можно разделить на три группы:

Взаимная заинтересованность уже существует.

Такие переговоры происходят между партнерами, которые предполагают, что их оппонент потенциально заинтересован в совершении сделки, и переговоры происходят вокруг важных условий сотрудничества. Именно здесь и заключаются сделки Win-Win.

Одна сторона заинтересована в результате, а другая нет.

Как правило, такие переговоры происходят в офисе «незаинтересованной» стороны. Очень часто демонстрация отсутствия интереса является переговорной позицией, которая вынуждает заинтересованную сторону делать лучшее предложение, чтобы вызвать интерес. Реже встречи происходят вне офиса. Это так называемые «случайные» встречи, когда заинтересованный в заключении сделки человек долго искал выход на «нужное лицо» и наконец встреча удалась. В этом случае, на первый взгляд, начало общения совершенно не похоже на коммерческие переговоры. Но, если разобраться, все происходит по стандартному сценарию: привлечь внимание, завоевать доверие, вызвать симпатию… А потом уже про деньги!

Bepul matn qismi tugad.