Kitobni o'qish: «Готовность к будущему. Как процветать в эпоху неопределенности»

Введение

Навыков как таковых для будущего недостаточно. В дополнение к этому необходимо активно развивать готовность к будущему, приобретенную способность к процветанию в условиях неопределенности. На новом фронтире рабочей деятельности успеха добивается не тот, кто быстрее всех справляется с неопределенностью и кто имеет ответы на все вопросы, а тот, кто способен действовать в нестабильных условиях, поскольку сосредоточен на развитии своей готовности к будущему.

Мне было уже за тридцать, когда я оказалась в Лондоне. Меня неожиданно повысили до исполнительного вице-президента международной технологической компании. Я пришла в компанию за несколько лет до этого, и мы как раз приступали к масштабной реструктуризации и трансформации бизнеса (не в первый раз). Я обладала всеми качествами, которые считают необходимыми для профессионального успеха: высококвалифицированная, целеустремленная, готовая к переездам по всему миру, говорящая на четырех языках, показывающая блестящие результаты. «Железный кулак в бархатной перчатке», – говорили обо мне. Я была предана своей работе и команде, доверяла своему боссу. Я умела сплотить сотрудников, направить их работу и обеспечить результаты.

Я начала работать в технологической индустрии в 25 лет и быстро в ней продвигалась. Огромные усилия, что я вложила в «подъем по карьерной лестнице», начинали приносить плоды. Мне необходимо было обеспечить себе финансовую независимость, и я была очень мотивирована и сосредоточена на карьере. На старте я была «никем из ниоткуда», поэтому видела в работе путь к свободе. Тема баланса между работой и личной жизнью в то время была не в моде. Как и тема самопознания. У меня не было ни интереса, ни времени для того, чтобы «копаться в себе»: честно говоря, я и не верила в ценность таких вещей. Я выполняла работу – и мне за нее хорошо платили.

В день, когда я узнала о своем повышении, я приехала в Лондон из Парижа, где жила на тот момент. Всех лондонских сотрудников собрали для важного объявления, коллеги из зарубежных подразделений подключились виртуально. Я стояла вместе со всеми; пока генеральный был на сцене, в моей голове проносился миллион мыслей, и я толком не обращала внимания на происходящее, думая, что все, что он скажет, будет касаться организационных изменений в топ-менеджменте. А о том, что они грядут, мы и так все знали.

И тут гендиректор сделал паузу и взглянул прямо на меня. С широкой улыбкой он объявил, что я стану новым исполнительным вице-президентом по профессиональным услугам, то есть топ-менеджером. Новое подразделение профессиональных услуг создавалось для закрепления позиции на рынке технологических решений для крупных корпораций. Услышав свое имя и одобрительные возгласы, я улыбнулась своей лучшей улыбкой и поднялась на сцену. Только представьте: зажигательная музыка, аплодисменты, все внимание на меня. По спине мурашки, ладони мокрые, сердце бьется чаще. Я пожала руку генеральному и с ходу, без подготовки, произнесла трогательную короткую речь с выражением благодарности и преданности. Я рассказала, что для меня значит это повышение, поделилась мыслями о ясном будущем, которое ждет мою команду и всю компанию.

Это должна была быть минута славы и победы! Но было вот как: спускаясь со сцены, я чувствовала себя… несчастной. Абсолютно, реально несчастной. Мне хотелось плакать, я с трудом сдерживала слезы, и это были не слезы счастья, это были слезы мучения. Мне хотелось провалиться сквозь землю и исчезнуть. Я помню, что даже споткнулась в своих модных туфлях на высоком каблуке (а я никогда не спотыкаюсь на каблуках). Как вообще я собираюсь справляться? Я искренне не хочу эту работу, я ее ненавижу. Я не хочу трудиться под началом своего будущего босса (чья манера вести себя была мне не по нраву). Я решила держать лицо и сумела пережить остаток вечера и всю эту праздничную атмосферу. Но как только вернулась в свой номер в шикарном отеле, то дала волю чувствам и физической усталости. Я была в тюрьме, из которой нельзя сбежать. Отказаться от повышения было невозможно.

Я знала, что была талантливой, выносливой, целеустремленной, компетентной, не единожды успешно проходила повышение квалификации. Но внутри у меня все рушилось. Меня выбрали для топовой позиции не только с топовой зарплатой, но и с топовой степенью ответственности. Я чувствовала, что оказалась в ловушке новой роли, которую еще даже на себя не приняла, застряла в карьере, которая мне больше не подходила. Я оказалась жертвой собственного успеха. Что важнее всего, я не ощущала процветания. Я была полна энергии – и в то же время измотана психически и физически, будучи не в силах восстановиться. Я чувствовала, что не учусь ничему новому, и понятия не имела, что на самом деле из себя представляю. Мне не хватало критического элемента пазла, из которого складывался бы мой профессионализм: человечности. Один из моих клиентов, сам генеральный директор, как-то сказал: «Я был человечным. Когда-то». Теперь я чувствовала себя так же. Меня выбрали для топовой роли, чтобы я двигалась вперед и вела за собой компанию, но я была предельно далека от того, чтобы вести вперед кого бы то ни было.

На новой позиции моей задачей было создать новое направление, набрать армию лучших продажников по всему свету и достигнуть весьма амбициозных целей по выручке. Мне необходимо было мотаться по планете, завоевывая важнейших клиентов и подключая их бизнес к новой линии услуг по цифровизации. Мне также дали доступ к данным, предназначенным лишь для сотрудников моего нового уровня и выше. Эти данные указывали на несколько проблем в области управления потенциалом сотрудников в нашей компании: вовлеченность была низкой, а в корпоративной культуре просматривался непотизм, хотя объемы средств, которые ежегодно направлялись на развитие навыков, были весьма существенны. Продвижения по карьерной лестнице основывались на прошлых показателях и на предположении, что люди сохранят столь же высокие результаты и на более высоких позициях. Я поговорила с несколькими отраслевыми аналитиками, с коллегами и конкурентами, чтобы понять их точку зрения относительно того, как в начале 2000-х менялся рынок труда по мере проникновения интернета во все сферы нашей жизни и превращения цифровизации в новый деловой императив. И выяснила, что общее мнение таково: будущее как за навыками, так и за стратегическими умениями осваивать новые технологии, которые призваны изменить то, как мы живем, учимся и работаем, и способствовать росту бизнеса.

Задачами нашего бизнеса было достижение ключевых финансовых целей (генерации выручки с сохранением рентабельности на существующих и новых рынках) в процессе трансформации компании (переходе от продажи продуктов к сотрудничеству с клиентами для разработки и внедрения высококастомизированных и масштабируемых технологических решений). Учитывая, что развитие навыков для того, чтобы сформировать у сотрудников мышление и компетенции, необходимые для реализации нашей стратегии, становилось критически важным, я задалась вопросом: какой эффект приносили программы развития навыков в моей компании? В тренингах делался упор на такие ключевые навыки, как ориентация на клиента, цифровые компетенции, гибкое управление проектами, инновации, ведение переговоров, управление изменениями, разрешение конфликтов, но я не замечала, чтобы эти тренинги приводили к проявлению необходимых моделей поведения и нужной отдаче.

Общего процветания не было. Люди были вымотаны, им не хватало ясности направления, им было непонятно, как оставаться востребованными в будущем. Мне было трудно выдавать результат и проходить трансформацию. В то же время мой работодатель толком не понимал, как воспользоваться преимуществами, которые открывала новая цифровая экономика. Несмотря на все вложения, усилия и внимание, направленные на то, чтоб подготовить компанию к достижению наших целей, мы не справлялись с этим вызовом.

ГОТОВНОСТЬ К БУДУЩЕМУ: ОСНОВА

Я привела эту историю, память о которой до сих пор со мной, в частности и на уровне ощущений, чтобы продемонстрировать ключевое различие между просто повышением квалификации ради более высокой должности, основанном на смутном представлении о «будущем работы», и процветанием в работе, то есть выработанной моделью поведения, которую я называю готовностью к будущему (future readiness, динамическое состояние), в отличие от «подготовленности к будущему» (future-ready, завершенный процесс).

Поскольку готовность к будущему строится на динамичном отношении к обстоятельствам и окружающей среде, она затрагивает все аспекты нашей жизни, а не только ее профессиональную часть. Столкнувшись с некоторыми проблемами со здоровьем, я научилась следить за своим физическим и психическим состоянием, чтобы сохранять способность заботиться о любимых людях и жить более осмысленной, здоровой и продолжительной жизнью. Каждый день я принимаю решения, направленные на создание гармонии между личной и профессиональной сторонами моей жизни. Я по-прежнему стремлюсь делать все необходимое, чтобы чувствовать себя энергичной, обновленной и уравновешенной, успешно преодолевать взлеты и падения и при этом оставаться «высококлассным специалистом». Я больше не чувствую себя несчастной. Я продолжаю строить разностороннюю профессиональную жизнь – такую, где я не просто «справляюсь» или «выживаю», а процветаю. Конечно, я не купаюсь в успехе каждый день – разумеется, это не так, – но моя траектория ведет именно в этом направлении. Еще я осознала, что гибкая устойчивость – одно из самых избитых выражений сегодня – связана не столько с тем, чтобы пробиваться сквозь препятствия и приходить в себя, сколько с тем, чтобы не ломаться на работе, а, напротив, процветать. Интересно, что большинство «программ благополучия» терпят неудачу, потому что фокусируются на отдельном человеке и его (предполагаемой) неспособности справиться с работой, вместо того чтобы ставить под сомнение аспекты самой работы, которые вызывают то, что в итоге, увы, приводит к выгоранию. Например, во время запуска крупного продукта или проведения большой кампании сотрудникам редко дают время на восстановление; небольшие команды часто несут львиную долю нагрузки при интенсивной работе («ведь они всегда спасают положение, и можно спокойно на них положиться, не думая о резервах», – это не так!). Нагрузка должна распределяться равномерно между большим количеством людей, а не только между несколькими надежными сотрудниками.

Хотя на сегодняшний день я считаю свою карьеру успешной и более человечной, вопреки моей приверженности непрерывному обучению, моему добровольному стремлению к получению новых знаний и навыков для личного и профессионального роста, я по-прежнему испытываю беспокойство. Я, как и многие (и люди, и компании), эволюционировала, но волнуюсь, останутся ли мои навыки востребованы на новом фронтире рабочей деятельности. Большинство из нас застряли в том положении, в котором была я, когда получила то самое повышение, и в котором находился мой бывший работодатель, ежегодно тратя время и ресурсы на программы обучения и развития, не приносившие ожидаемого результата.

В то время ни мой работодатель, ни я сама еще не открыли для себя концепцию готовности к будущему. И многие до сих пор с ней незнакомы. Наблюдая за студентами, за клиентами и партнерами по всему миру, работая с ними, я убедилась: понимание того, что отличает людей, которые добиваются успеха на новом фронтире рабочей деятельности, имеет практическую ценность. Базисом такого понимания является переосмысление той роли, которую играют навыки: мы чрезмерно сосредоточены на навыках, необходимых, чтобы найти или сохранить работу, и недостаточно – на осознании того, как именно работа меняется и что нужно для процветания в этом мире неопределенности. Взращивая в себе определенные качества, оттачивая нужные инструменты, такие как компетенции (навыки и модели поведения), опыт (жизнь за пределами работы), драйверы (ценности и интересы), импульс (естественные склонности и желание вносить значимый вклад в работу), влияние (способность и готовность положительно влиять на других) и потенциал (способность и готовность расти в постоянно меняющейся среде и брать на себя всё более сложные задачи), мы можем жить, обучаться и работать, чтобы сохранять готовность к будущему в течение долгого периода времени, по сути, всю жизнь. Я не унаследовала ген готовности к будущему от своих родителей. Я приучила себя вести себя так, чтобы принимать готовность к будущему как философию, как освоенный навык успешной работы в условиях неопределенности. Вы – и ваша организация – тоже можете это сделать. И не забывайте, что выработка готовности к будущему – это марафон, а не спринт.

ВСЕ МЕНЯЕТСЯ

Как вы сами, без сомнения, ощущаете, мы переживаем самые глубокие глобальные перемены в сфере занятости в этом столетии. Пока мы пытаемся осмыслить технологии, научиться доверять им и работать вместе с ними, а также ориентироваться в нелинейном, ускоренном, волатильном и взаимосвязанном мире (НУВВ, или NAVI)⁶, опасения людей растут. А страх – враг процветания. Даже те из нас, кто с интересом смотрит в будущее, переживают за актуальность своих навыков, квалификаций и опыта⁷. Мы постоянно слышим, что искусственный интеллект (ИИ) уничтожит рабочие места и заменит людей. ИИ может писать программы, составлять исследовательские отчеты, решать сложные задачи и общаться с нами. Некоторые боятся апокалипсиса на рынке труда, а это признак того, что в бизнесе мы уже используем ИИ для выполнения задач начального уровня и задаемся вопросом, что произойдет со всеми, кто занимает позиции начального уровня⁸.

Руководство крупных организаций также обеспокоено. Во всем мире руководители компаний сокрушаются, что их сотрудникам недостает в работе навыков и квалификационной гибкости. Руководители включают нехватку квалифицированных кадров в тройку основных вызовов, с которыми сталкиваются. Они озабочены тем, какие навыки потребуются сотрудникам, чтобы справиться с масштабом надвигающихся изменений⁹. Раньше мы не говорили о «будущем занятости», мы просто говорили о будущем. Сегодня «будущее рынка труда» в широком смысле обозначает спектр представлений о том, что именно отдельным людям и организациям необходимо знать об изменениях в трудовой сфере в результате революции в области искусственного интеллекта (и в первую очередь из-за нее). Обычно разговор на эту тему ведется в очень узких рамках и в нем доминирует влияние технологий: какие профессии окажутся под угрозой или вовсе исчезнут из-за ИИ, какие рабочие позиции видоизменятся, какие навыки окажутся востребованы?

Несмотря на шумиху в медиа и бесконечные статьи, видео, подкасты и конференции на эту тему, будущее рынка труда остается очень неясным. Бесчисленные исследования предсказывают, что ИИ оставит людей без работы или приведет к падению уровня зарплат. Усилия, направленные на повышение квалификации и на переквалификацию кажутся естественным решением. Поэтому во многих организациях продолжают уделять особое внимание навыкам подбора квалифицированных сотрудников, а соискатели совершенствуют собственные компетенции для повышения востребованности. Тем не менее почти шесть из десяти человек предпочли бы для себя иной карьерный путь, если бы могли начать все сначала, а более 40% из них выбрали бы совсем другую профессию. Менее 25% сотрудников успешно развиваются, а почти 60% практикуют «тихое увольнение» – иными словами, пассивно отстраняются от своих обязанностей¹⁰.

Есть две основные проблемы в том, как формулируется сегодняшняя дискуссия о будущем рынка труда, и в следующей из нее одержимости технологиями и навыками. Первая касается факторов, определяющих то, что я называю новым фронтиром рабочей деятельности (та подвижная граница, которую мы исследуем и формируем в условиях повышенной неопределенности). Вторая проблема – в том, как при освоении этого нового фронтира меняется сама работа.

Проблема 1. Силы, формирующие новый фронтир рабочей деятельности

Нет сомнений, что технологии (особенно автономные ИИ-агенты) – это сила, оказывающая важнейшее, кардинально трансформирующее влияние на новый фронтир рабочей деятельности. Помимо технологий, на сферу занятости влияют еще три значимых фактора: долголетие (мы ведем более здоровый образ жизни и живем дольше); поиск смысла (мы ожидаем, что работа подарит нам ощущение цели и значимости – то, чего мне явно недоставало, когда я получала памятное повышение); и геополитика (запутанная мозаика сил, нанесенная на все более сложный и фрагментированный мир)¹¹.

Мы идем к тому, чтобы жить по сто лет (я точно за!), и наша активная трудовая жизнь продолжает растягиваться (при условии увеличения продолжительности здоровой жизни, в которой мы будем уделять первоочередное внимание питанию, физической активности, сну, психическому здоровью и межличностным отношениям – я точно стараюсь!). В соответствии с этим глубокие демографические сдвиги (старение населения и снижение рождаемости) меняют облик рынка труда¹². К 2035 году более трети из нас будут работать и после 70, и после 80, и даже после 90 лет, мы будем работать иначе и в более разнообразных условиях. Долголетие означает, что традиционная трехэтапная модель (образование – карьера – пенсия) уходит в прошлое и замещается моделью, в которой в любой момент мы находимся в цикле «жизнь – обучение – работа». В жизни, состоящей из циклов, возраст уже неэквивалентен какому-то определенному ее этапу¹³. Это потрясающе, ведь молодость больше не равносильна (только лишь) отсутствию опыта, связей или знаний, а «старший возраст» (или возраст, когда ты молод душой, как я в 58 лет) не значит теперь, что мы «все видели и знаем».

Когда люди меня спрашивают, в какой момент я собираюсь выйти на пенсию, мой ответ озадачивает и интригует их в равной степени: «Я не разделяю взгляды тех, кто думает о пенсии. Я люблю то, чем занимаюсь, и намерена продолжать до 80 и 90 лет, если судьба позволит. Работа поддерживает во мне молодость, позволяет оставаться на связи с миром, я продолжаю учиться и развиваться. Вместе с любовью и обучением работа придает моей жизни смысл. Почему я должна останавливаться? Лучше я изменю то, как работаю, в поисках еще большего разнообразия и смысла». Я готова!

Второй фактор, влияющий на новый фронтир рабочей деятельности, – человеческое стремление к поиску смысла. По сути, поиск ответа на вопрос: «Зачем я существую?» Люди вне зависимости от возраста жаждут интересной, значимой работы, которая ведет к реальным изменениям. Это касается не только представителей поколения зумеров. Я сама, мои клиенты и тысячи моих студентов из разных стран и отраслей хотят разнообразия, осмысленной работы и ощущения, что то, чем мы занимаемся, имеет значение для нас самих и для других. Мы горим желанием быть причиной осязаемых перемен. Смысл жизни задает нам ясное направление, служит источником мотивации и формирует отношения с другими людьми: то, что мы отстаиваем, наше предназначение, оказывает влияние на окружающих. К сожалению, большинство из нас пока не имеет четкого представления о цели своего существования. Во всем мире на протяжении уже более полувека уровень вовлеченности сотрудников остается низким – на уровне 21%¹⁴. Можно трактовать вовлеченность как ту степень, с которой мы ежедневно вкладываемся в работу интеллектуально, эмоционально и физически. И ее отсутствие негативно сказывается на производительности труда и результатах деятельности организаций. Мы продолжаем измерять вовлеченность, делаем все возможное для ее повышения, но ситуация не меняется.

Третий фактор, рисующий новый фронтир рабочей деятельности, – геополитика. Долгое время остававшаяся уделом дипломатов и госслужащих, сегодня она прочно вошла в сферу трудовой занятости. Геополитическая напряженность меняет реальность рынка труда, определяя, кто, как и где выполняет работу. Практики найма сотрудников из любой страны и иллюзии, что талантливым специалистам везде рады, уперлись в геополитическую стену. В 2026 году работодатели все чаще переносят свою деятельность и кадровые ресурсы на рынки, разделяющие ценности их собственной страны, – этот процесс получил название «френдшоринг». Это определяет, насколько далеко способен продвинуться новый фронтир рабочей деятельности. Вместо единого глобального рынка труда мы имеем фрагментированные блоки, построенные на доверии.

Проблема 2. Как меняется работа

В традиционных медиа и исследовательских дискуссиях склонны делать фокус на том, какие навыки будут важны в будущем, какие сферы занятости будут появляться, а какие исчезать. Описанные мной динамические силы (технологии, долголетие, поиск смысла и геополитика) оказывают структурное воздействие на процесс глубокого преображения рабочей деятельности. Они трансформируют:

• то, что из себя представляет работа (это больше не строго регламентированный набор задач, складывающихся в «роли», которые, в свою очередь, определяют и отражают то, чем мы занимаемся, наше положение или «старшинство» на рабочем месте);

• то, в чем смысл работы (ее цель), и то, что в ней требует нашей защиты (не рабочие места, роли или навыки, поскольку они появляются и исчезают, а непосредственно люди);

• то, как работа организована (традиционно разбивается на задачи, роли, функции);

• то, как, где и кем работа выполняется (людьми, ИИ-агентами и машинами, в режиме полного или частичного рабочего дня, в удаленном или гибком формате, на фрилансе или в виде разовых подработок);

• то, что необходимо людям для процветания (не только сохранение занятости или востребованности в этой новой системе);

• то, каковы временны́е рамки формирования нового фронтира рабочей деятельности (это уже происходит, речь не идет о какой-то точке в далеком будущем).

Если смотреть на это под таким углом, то вопросы, которые мы должны задавать себе о работе будущего, касаются не столько должностей, ролей и навыков, сколько того, что потребуется людям, чтобы успешно реализовывать свой потенциал на новом фронтире рабочей деятельности. А она представляет собой скорее направление движения, нежели пункт назначения. Если смотреть на нее как на конечную точку маршрута, то ее никогда не достигнуть, поскольку она всегда будет движущейся мишенью. Если же сосредоточиться на направлении, то в режиме перемен лучше учиться прямо в процессе, ведь мир остается сложным, динамичным, фрагментированным и неустойчивым. Нам стоит начать с того, чтобы спросить себя и своих коллег, что именно необходимо для процветания в том будущем, которое мы создаем, чтобы иметь реальный шанс сотрудничать, экспериментировать и учиться тому, как двигаться вперед.

Такой взгляд на работу, в свою очередь, требует новых, адаптивных подходов к пониманию развития человеческого потенциала и профессиональной квалификации. Будущее требует более широкого и всеобъемлющего взгляда на труд, где профессиональные навыки необходимы, но ими все не ограничивается. Заголовки в СМИ, исследовательские отчеты и учебные программы подпитывают одержимость понятием «навык», но это проигрышная стратегия. Мы как будто больше заботимся о вишенке, а не о торте. Чтобы добраться до сути, до того, что действительно важно, в этой книге я обращаю внимание на факторы, которые меняют подход к работе. И на то, что надо делать, чтобы процветать.

ПОСТРОЕНИЕ ГОТОВНОСТИ К БУДУЩЕМУ – ДЛЯ ВАС И ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

С тех самых пор, как я начала заниматься работой по исследованию сферы будущего рынка труда, число консультантов, советников и бизнес-школ, обещающих подготовить людей и организации «к будущему», резко возросло. Для них «подготовленность к будущему» обычно означает способность управлять трансформацией, инновациями и цифровизацией. На фоне повального увлечения футурологией, позвольте развеять этот миф: ни один человек и ни одна организация никогда не смогут быть «подготовлены к будущему», поскольку готовность к будущему – это приобретенный навык, а не врожденное свойство. А значит, это путь длиною в жизнь.

Готовность к будущему – это освоенный навык успешного развития в постоянно меняющейся, динамичной, неопределенной и нестабильной среде, который позволяет людям двигаться вперед самим и вести за собой свой коллектив. Процветание возможно, когда мы ощущаем в себе силу и способность учиться новому, показывать высокие результаты и трансформироваться. Учитывая глубину, скорость и масштаб этого нестабильного мира, для того чтобы двигаться вперед самим и помогать развитию наших организаций, необходимо одновременно добиваться целей (приносить результаты) и осуществлять преобразования (ориентироваться на будущее).

Практически, чтобы какой-то специалист смог освоить концепцию готовности к будущему, он должен испытывать желание и иметь способность предвосхищать изменения на новом фронтире рабочей деятельности, участвовать в формировании этих изменений и адаптироваться к ним. Развитие готовности к будущему – это непрерывный процесс личностного и профессионального роста, который помогает нам ставить под сомнение и менять свои привычки, образ мышления и поведение. Как это выглядит на практике? В своих исследованиях я разработала Руководство по готовности к будущему, – основу всей книги. Готовность к будущему предполагает сознательное развитие ряда инструментов, из которых состоит структура: компетенций (навыков и моделей поведения), опыта (не связанного с работой), драйверов (наших ценностей и интересов), импульса (того, что побуждает нас к действию) и потенциала (готовности и способности расти до новых сложных обязанностей и задач). В свою очередь, список показателей потенциала состоит из четырех пунктов: мотивации (стремления к бескорыстному воздействию, которое растет по мере усложнения быстро меняющегося и полного неопределенности мира), любознательности (способности и привычке задавать правильные вопросы), проницательности («момента озарения», внезапного осознания, нового толкования или решения проблемы) и регенеративной устойчивости (упорства, целеустремленности, способности восстанавливаться).

Как демонстрируют шесть инструментов готовности к будущему и четыре показателя потенциала, готовность к будущему – это дитя решений и экспериментов. Отдельные люди и целые организации приходят к успеху не потому, что, зажмурив глаза, каким-то чудом попадают в центр мишени, как в игре в дартс. Напротив, они берут множество дротиков – часто сотни или тысячи – бросают их все, а затем анализируют траекторию, дистанцию и скорость тех немногих, что угодили в цель. И повторяют процесс. Я наблюдала эту разницу на протяжении десятилетий корпоративной и исследовательской работы. Несколько лет назад я стала соучредителем Академии готовности к будущему в ОАЭ, частного образовательного учреждения, призванного дать людям инструменты процветания в работе в условиях неопределенности. Мы дополняем существующую систему высшего и корпоративного образования, предлагая консультационные, исследовательские и образовательные решения с акцентом на человеческий аспект готовности к будущему. Мы работаем с партнерами в частном и государственном секторах, чтобы помочь людям открыть в себе – и развить – готовность к будущему. Для этого мы интегрируем представленное в данной книге руководство в уже существующие системы компетенций и в стратегии обучения и развития, чтобы понять, на каком этапе готовности к будущему находится человек, команда или вся организация. Мы повышаем способность людей к процветанию, продуктивности и трансформации с помощью различных обучающих методик (индивидуальных программ или модулей различной продолжительности, как отдельных, так и интегрированных в существующие программы обучения, круглых столов с руководителями высшего звена, учебных групп, где сотрудники или руководители вместе с клиентами или поставщиками в рамках индивидуальных программ находят решения общих проблем и укрепляют отношения). Наша консультационная и исследовательская работа, а также все наши обучающие методики состоят из инструментов готовности к будущему, показателей потенциала и четырех факторов, влияющих на новый фронтир рабочей деятельности (технологии, долголетие, поиск смысла и геополитика).