Kitobni o'qish: «Современный стратегический анализ»

© 2022, 2019, 2016, 2013, 2006, 2000 Robert M. Grant

© Перевод на русский язык ООО «Прогресс книга», 2024

© Издание на русском языке, оформление ООО «Прогресс книга», 2024

© Серия «Классика МВА», 2024

* * *

Об авторе

Роберт М. Грант – почетный профессор Университета Боккони (Милан, Италия) по специальности «Стратегический менеджмент» и приглашенный профессор Лондонской бизнес-школы Байеса (ранее Cass Business School). Родился в Бристоле (Англия), изучал экономику в Лондонской школе экономики и получил докторскую степень по менеджменту в Лондонском городском университете. Преподавал в Сент-Эндрюсском университете, Джорджтаунском университете, Лондонской школе бизнеса, Университете Британской Колумбии, Калифорнийском политехническом институте, Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе (UCLA), Европейском институте управления бизнесом (INSEAD) и Университете Южной Африки. Известен своими работами о роли ресурсов и возможностей в разработке стратегии, основанной на знаниях о подходе к бизнесу и стратегическом управлении в нефтегазовом секторе. Его практический опыт включает сотрудничество с производителями шин (Firestone) и продуктов питания (Kraft Foods), а также консультирование по вопросам стратегии таких компаний, как American Express, Eni, BP и других. Его учебник «Современный стратегический анализ» переведен на 11 языков и используется во всем мире.

Предисловие к одиннадцатому изданию

Современный стратегический анализ вооружает менеджеров и студентов, изучающих менеджмент, концепциями, подходами и методиками, необходимыми для принятия более эффективных стратегических решений. Моя цель – осветить аспекты стратегии ведения бизнеса, отражающие динамичность и интеллектуальную строгость этой быстро развивающейся области с учетом проблем, с которыми многие компании сталкиваются сегодня.

Я старался сделать содержание «Современного стратегического анализа» одновременно исчерпывающим и актуальным. Рассматривая в этой книге новейшие идеи в области стратегии, я стремился к тому, чтобы она была понятной для студентов с разным уровнем подготовки и опытом. Это возможно благодаря ясности изложения, концентрации на главном и практикоориентированности.

В книге основное внимание уделяется важным задачам, связанным со стратегией ведения бизнеса: поиску способов повышения его эффективности, разработке и реализации конкретных стратегий. Здесь рассматриваются проблемы, с которыми сталкиваются компании в условиях сложной и динамичной бизнес-среды. Отличительными чертами одиннадцатого издания являются:

• Больший акцент на факторы неопределенности, с учетом той функции, которую выполняет стратегия в поддержании стабильности и поиске направления развития в сегодняшнем быстроменяющемся мире (глава 1), на роль реальных опционов как инструмента стратегического управления (глава 2) и разрушительно-созидательное влияние новых технологий (главы 7, 8 и 9).

• Более подробное руководство о том, как применять имеющиеся инструменты стратегического управления для анализа ситуаций и разработки рекомендаций.

• Повышенное внимание к разработке стратегий на цифровых рынках с учетом роли бизнес-экосистем, платформенных компаний и их бизнес-моделей (главы 4, 7 и 9).

• Дополнительное рассмотрение социальных, экологических и этических вопросов, которые бизнес-лидеры должны учитывать при принятии стратегических решений (главы 2 и 14).

• Более комплексный и целенаправленный подход к реализации стратегии, в котором важную роль играют распределение ресурсов, управление эффективностью и развитие возможностей/способностей¹ (главы 6, 8 и 13).

Обратите внимание, что в книге упоминаются вспомогательные источники, которые можно найти на сопровождающем сайте (Instructor Companion Site for Contemporary Strategy Analysis).

Совершенствованию «Современного стратегического анализа» очень помогли отзывы и предложения читателей – как преподавателей, так и студентов. Я с нетерпением жду продолжения нашего сотрудничества. Пожалуйста, не стесняйтесь обращаться ко мне по адресу: grant@unibocconi.com.

Роберт М. Грант

Соответствие примеров из практики главам книги

Примечания

1. Для соотнесения этих примеров с материалом в тексте см. примечания для каждого из них, доступные на сопровождающем сайте (Instructor Companion Site for Contemporary Strategy Analysis). Предложения по использованию альтернативных примеров для каждой главы книги – в разделе Instructor’s Guide на этом же сайте.

2. «Пример 1: Peloton Interactive, Inc.: создание нового рыночного пространства в секторе домашнего фитнеса» также можно использовать для анализа конкурентных преимуществ.

3. «Пример 7: Корпорация Starbucks: сохранение и удержание конкурентного преимущества» также подойдет в качестве вводного примера, который можно использовать для иллюстрации положений главы 1.

4. «Пример 14: Haier Group: изобретение промышленной корпорации заново» также можно использовать для анализа интернационализации и стратегии на глобальных рынках.

Часть I. Введение

Глава 1. Понятие стратегии

Стратегия – это большая работа организации. Когда возникает выбор между жизнью и смертью, это Дao выживания или исчезновения. Изучением стратегии нельзя пренебрегать…

Сунь-цзы, Искусство войны

Для достижения лучшего результата нужна умная стратегия.

Рори Макилрой, ежемесячный журнал «Гольф», 19 мая 2011 года

У каждого есть свой план – до тех пор, пока он не получит кулаком в зубы.

Майк Тайсон, экс-чемпион мира по боксу в тяжелом весе

Введение и цели

Стратегия – это планирование достижения успеха. В этой главе рассказывается, что такое стратегия и почему она важна для успеха как организаций, так и отдельных людей. Мы поговорим о различиях между стратегией и планированием. Стратегия – это не детальный план или набор инструкций, а общая концепция, обеспечивающая согласованность и задающая общее направление действиям и решениям человека или компании.

Основная задача главы состоит в том, чтобы познакомить читателей с общими подходами к стратегическому анализу, проходящими красной нитью через всю книгу. Будет дано представление о двух базовых компонентах стратегического анализа – анализе бизнес-окружения компании (это главным образом анализ состояния дел в отрасли, к которой относится организация) и анализе того, что происходит внутри нее (это главным образом анализ ее ресурсов и возможностей). Затем мы рассмотрим, что такое стратегия, как мы можем определить и описать стратегию фирмы или некоммерческой организации и как различные компании занимаются разработкой стратегии.

Прочитав эту главу, вы сможете:

• оценить вклад, который стратегия может внести в успешную деятельность людей и организаций, и научиться выделять ключевые характеристики эффективной стратегии;

• понять основополагающую аналитическую схему стратегического анализа, на которую опирается эта книга;

• объяснить, что такое стратегия, почему ее разработка и реализация так важны;

• научиться определять и описывать стратегию предприятия;

• понять, каким образом внутри организации формируется стратегия развития;

• увидеть главные особенности стратегического управления некоммерческими организациями.

Мы начнем с рассмотрения роли стратегии в достижении успеха.

Роль стратегии в достижении успеха

Вставки 1.1 и 1.2 иллюстрируют жизненный путь и карьеру двух людей – королевы Елизаветы II и поп-звезды Леди Гага, которые являют собой примеры исключительного успеха в управлении своими «предприятиями». Несмотря на то что поля деятельности этих двух замечательных женщин кардинально различаются, зададимся вопросом: могли ли повлиять на их успех одни и те же факторы?

Ни в том ни в другом случае успех никак не может объясняться обладанием неограниченными ресурсами. Несмотря на формальный статус Елизаветы II как главы государства, на деле у нее в руках сосредоточено мало реальной власти. Фактически она является служащей демократически избранного британского правительства. Леди Гага, несомненно, очень креативна и талантлива как шоу-звезда, но только очень немногие будут утверждать, что она обладает выдающимися вокальными способностями, является незаурядным композитором, поэтом и музыкантом.

Шестого февраля 2022 года исполнилось 70 лет с того дня, как Елизавета Виндзор стала королевой Соединенного Королевства Великобритании и Северной Ирландии, а также Британского Содружества наций.

Немногие наследственные монархии устояли под натиском демократических сил и реформ. Большинство из них были небольшими автократиями, например Бахрейн, Катар, Оман, Кувейт, Бутан и Лесото. Монархии также сохранились в Дании, Швеции, Норвегии, Нидерландах и Бельгии, но эти королевские семьи потеряли большую часть своего богатства и привилегий.

Британская же королевская семья до сих пор располагает очень серьезными ресурсами: личное состояние королевы оценивается в 500 миллионов долларов без учета дворцов и иных объектов недвижимости, которые принадлежат всему народу, но находятся в исключительном пользовании королевской семьи. Стоимость этого имущества оценивается в 10 млрд долларов. Формальный статус королевы Елизаветы II – глава Соединенного Королевства и еще 15 государств, входящих в Британское Содружество (включая Канаду и Австралию), глава англиканской церкви, главнокомандующий Вооруженными силами Великобритании. Однако ни одна из этих позиций не предполагает обладания реальной властью для принятия решений. При этом влияние королевы на общество объясняется неформальной ролью, которую она играет и значимость которой увеличила она сама. Персональный веб-сайт королевы утверждает, что она «не столько является формальной главой нации», сколько «служит символом национальной идентичности, единства и гордости; официального признания успехов и выдающихся качеств; поддержки идеалов добровольного служения» (www.royal.gov.uk).

Каким образом королеве Елизавете II удалось не просто остаться на формальной позиции мало что решающего монарха, но и сохранить высоту статуса, влиятельность, богатство, несмотря на все проблемы, связанные с болезненными социальными и политическими изменениями и неблагоприятными событиями, происходившими в ее собственной семье?

В центре усилий Елизаветы II по сохранению британской монархии была ее целеустремленная приверженность тому, что она считала своим долгом перед государством и народом. Придерживаясь своей роли лидера нации, она сохраняла политический нейтралитет, даже когда не соглашалась со своими премьер-министрами.

В своей публичной деятельности она сыграла огромную роль в распространении британского влияния, культуры и ценностей по всему миру. Совершила многочисленные визиты в страны всех 54 наций, входящих в Британское Содружество, из них 27 – в Канаду и 16 – в Австралию.

Поддержание уровня ее популярности среди британцев потребовало адаптации к весьма болезненным изменениям, которых требовала эпоха. Осознавая возрастающую неприемлемость сохранения наследственных привилегий и традиционной британской классовой системы, она превратила королевскую семью из лидера правящего класса в олицетворение нации в целом. Чтобы разрушить стереотипное представление о королевской семье и сделать ее более вовлеченной в жизнь общества, она поддержала участие двора в развитии массовой культуры, благотворительности и общественных работах, в которых были задействованы обычные британцы. Кроме того, одобрила браки своих внуков Уильяма и Гарри – это были первые брачные союзы членов королевской семьи с кем-либо, кто не принадлежит к аристократическим кругам.

Королева умело использовала новые медийные средства для общения как со своими подданными, так и с более широкой мировой аудиторией: сначала это было телевидение, а в последнее время – интернет, Twitter и Facebook². Ее отношения с прессой и обществом тщательным образом выстраиваются группой профессионалов, которую возглавляет ее личный секретарь.

Уважая традиции и протокол, королева приспосабливалась к влиянию внешних обстоятельств. Гибель ее невестки Дианы привела к мучительному противоречию между ее чувствами бабушки и необходимостью продемонстрировать лидерские качества перед скорбящей нацией – даже если это означало отход от устоявшихся традиций.

Королева эффективно использовала доступные ей ресурсы, особенно скрытое стремление британцев к преемственности и их недоверие к политикам. Возвышаясь над политической борьбой и фактически руководя теми ролями в обществе, которые должны играть ее дети и внуки, она укрепила легитимность – свою, своей семьи и представляемых ими общественных институтов.

Показателем успеха 70-летнего правления королевы Елизаветы II является широкая общественная поддержка – как ее самой, так и института британской монархии.

Стефани Джоанн Анджелина Джерманотта, более известная как Леди Гага, является одной из самых заметных и успешных звезд шоу-бизнеса, появившихся в XXI веке.

С того момента, как она бросила Школу искусств при Нью-Йоркском университете в 2005-м, Джерманотта демонстрировала полную сосредоточенность на достижении карьерных успехов, поначалу в качестве автора песен, потом – в процессе создания персонального образа Леди Гага.

Ее музыка представляет собой схватываемую на лету смесь танцевального и поп-стиля, которая одинаково хороша и для ночных клубов, и для радиотрансляций. Эта музыка мелодична, привлекает голосом исполнительницы, актуальностью, но в то же время вряд ли может считаться чем-то исключительным и новаторским: музыкальный критик Саймон Рейнольдс охарактеризовал ее как «безжалостно цепляющую, озорную поп-музыку, “покрытую глазурью” с помощью Auto-Tune и подкрепленную ритмическими ударами в стиле R&B».

И музыка не единственный элемент феномена Леди Гага. Ее достижения как певицы или автора песен не очень велики по сравнению с успехами в создании образа, который выходит за пределы мира поп-музыки. Как ранее Дэвид Боуи и Мадонна, Леди Гага в большей степени знаменита тем, что она Леди Гага. Для достижения такого результата было необходимо предложить публике через разнообразные медийные каналы многогранный образ, включающий множество компонентов: музыку, внешний вид, поводы и события, ярко выраженную индивидуальную манеру поведения, а также определенный набор жизненных ценностей, которые ее фанаты должны быстро распознать.

Ключевыми стали визуальное восприятие и общая театральность. Ее впечатляющие музыкальные клипы получили премии «Грэмми» и побили рекорды по количеству загрузок на YouTube. То, как Леди Гага одевалась и в целом подавала себя публике, было поразительно, и это привело к появлению новых стандартов эксцентричности, новизны и влияния на публику. Специфические наряды – платья из пластиковых пузырьков и мяса, «платье безголового трупа» в сочетании с безумными прическами, экстравагантными шляпами, невероятной обувью – все это известно среди поклонников не в меньшей степени, чем музыкальные хиты. Ожидание каждого ее нового появления на публике вызывает ажиотаж.

Бизнес-модель Леди Гага адаптирована к миру цифровых развлечений и требованиям Web 2.0, чтобы сначала обозначить свое присутствие на рынке, а затем монетизировать это.

Тот упор, который делается на внешние визуальные эффекты образа, отражает способ, каким ее популярность и слава конвертируются в реальные денежные доходы. Конечно, выплаты роялти важны, но главным источником дохода являются концерты. Остальные – реклама на концертах и в видеороликах, сувениры, платное участие в мероприятиях и различных медиа – критически связаны с ее внешним обликом.

Главной причиной успеха Леди Гага является то, как она взаимодействует с фанатами («маленькими монстрами»). Их приверженность кумиру в меньшей степени выражается в желании подражать ее внешнему виду, а по большей части – в сопричастности к ценностям, которые культивируются ее образом. Они воспринимают внешний вид Леди Гага как вызов социальному конформизму, а не модную тенденцию. Рассказывая о собственном опыте отчуждения и травли в школе, своих ценностях как индивидуальности, сексуальной раскрепощенности и свободе, принятии различий, что подкрепляется вовлеченностью в благотворительную деятельность и мероприятия по защите прав сексуальных меньшинств, она сумела создать по всему миру армию беспрецедентно преданных фанатов. Чувство сопричастности подкрепляется такими символическими актами и жестами, как приветствие «Коготь монстра» или «Манифест маленьких монстров». В качестве «Матери-монстра» Леди Гага является и гуру, и представителем этого сообщества поклонников. При всем ее нонконформизме свидетельством широкого признания Леди Гага являются присуждение ей голливудского «Оскара» в 2019 году и ее звездная роль на церемонии инаугурации президента в 2021 году.

Леди Гага поддерживает The Haus of Gaga – творческую мастерскую, возглавляемую креативным директором, который координирует команды хореографов, модельеров, парикмахеров, фотографов, сценографов, авторов песен, музыкантов и специалистов по маркетингу.

Их успех ни в коей мере не может быть отнесен на счет простого везения. Обе испытали трудности и неудачи на разных этапах своей карьеры.

Я убежден, что 70 лет успешного правления королевы Елизаветы II и короткую, но головокружительно-звездную карьеру Леди Гага объединяет один момент – наличие четко сформулированной и эффективно реализованной стратегии. Они не существовали в виде письменных планов, но в случае и с королевой Елизаветой II, и с Леди Гага мы видим четкую направленность действий, основанную на ясном понимании правил игры и обостренном осознании того, какие маневры помогут достичь лучших результатов.

Основы стратегии Елизаветы II как королевы Великобритании и формальной главы всего Британского Содружества можно увидеть, если понять позицию, которую она заняла по отношению к своим подданным. Елизавета II является символом нации, общественной стабильности и воплощением преемственности в переменах, символом британской семьи и культуры, примером преданности своему назначению.

Удивительный успех Леди Гага в период с 2008 по 2021 год высвечивает такой пункт стратегии ее карьеры, как использование музыки в качестве средства достижения звездного статуса одновременно с такими стандартными средствами, как эпатаж, новинки в гардеробе, постоянное присутствие в средствах массовой информации. Все это, объединенное с некоторыми личными качествами, привело к тому, что она стала «властительницей сердец» тинейджеров и даже более зрелых людей (но кого все еще можно считать молодежью) по всему миру.

Что могут нам сказать два этих примера о характеристиках стратегии, ведущей к успеху? В обоих случаях можно выделить четыре фактора (см. рис. 1.1):

Рис. 1.1. Элементы успешной стратегии

• Долгосрочные и согласованные цели. И королева Елизавета II, и Леди Гага продемонстрировали целеустремленность.

• Глубокое понимание того, что происходит вокруг, в частности конкурентной среды. Подходы, какими Елизавета II и Леди Гага пользовались при определении своих ролей и в дальнейшем на протяжении всей карьеры, показывают степень их проницательности в оценке условий, в которых они находились и действовали. Королева Елизавета II постоянно чувствовала, как меняются политическая обстановка, в которой находится монархия, настроения и нужды британцев. Бизнес-модель Леди Гага и ее стратегическое позиционирование говорят о прекрасной осведомленности об изменениях, происходивших в экономике музыкального бизнеса, маркетинговом потенциале социальных сетей и потребностях поколения так называемых миллениалов.

• Объективная оценка ресурсов. И королева Елизавета II, и Леди Гага смогли грамотно определить и умело использовать имевшиеся в их распоряжении ресурсы. Они были прекрасно осведомлены об ограниченности этих ресурсов, о том, где эти границы проходили, и умели опираться на ресурсы других: Елизавета II – на королевскую семью, обслуживающий персонал, своих многочисленных сторонников; Леди Гага – на таланты в своей творческой группе Haus of Gaga.

• Эффективное воплощение в жизнь. Даже тщательно разработанная стратегия бесполезна без ее грамотного воплощения в жизнь. Решающим фактором успеха королевы Елизаветы II и Леди Гага была их эффективность в координации и управлении «экосистемами» поддерживающих их людей и организаций.

Все сказанное о роли стратегии для достижения успеха мы видим в большинстве областей человеческой деятельности. Идет ли речь о войне, шахматах, политике, спорте или бизнесе, успех людей и организаций лишь изредка является результатом чистой случайности. Превосходство во врожденных талантах, навыках и ресурсах тоже обычно не становится определяющим фактором. Зато стратегии, основанные на четырех базовых элементах, всегда играют существенную роль.

Давайте посмотрим на тех, кто добился успеха в любой области, характеризуемой сильной конкуренцией. Говоря о мировых политических лидерах, топ-менеджерах, вошедших в список Fortune 500, или собственных друзьях и знакомых, мы видим, что те, кто добился выдающихся результатов в карьере, редко обладали исключительными врожденными способностями. Успех пришел к тем, кто наиболее эффективно управлял своей карьерой, обычно сочетая все четыре стратегических фактора. Они были сосредоточены на достижении целей; карьерные цели были приоритетными среди множества остальных – дружбы, любви, свободного времени, образования, поиска духовного предназначения – всего того, на что тратит свою жизнь большинство. Такие люди знают правила игры окружения, в котором находятся, и действуют, являются способными учениками, быстро усваивают главные навыки для продвижения наверх. Они учитывают свои сильные и слабые стороны и ответственно, последовательно, упорно реализуют карьерную стратегию. Как заметил гуру менеджмента Питер Друкер, «мы должны стать директорами своих собственных карьер»¹.

Однако у вышеописанного существуют и отрицательные стороны. Сосредоточенность на одной цели может привести к выдающемуся успеху, но может и сопровождаться серьезными неудачами в других областях. Многие из тех, кто достиг вершины карьеры, вели жизнь, омраченную скверными отношениями с друзьями и членами семьи, а также остановкой личностного роста. Это относится к Говарду Хьюзу и Джону Полю Гетти, добившимся успеха в бизнесе; Ричарду Никсону и Иосифу Сталину, поднявшимся на вершину политического Олимпа; Мэрилин Монро и Элвису Пресли – звездам шоу-бизнеса; Джо Луису и O. Джей Симпсону, получившим признание в спорте; Бобби Фишеру, блиставшему в шахматах. Для большинства из нас личная самореализация, скорее всего, потребует широких, а не узконаправленных целей².

Те же составляющие успешных стратегий – четкие цели, понимание конкурентной среды, оценка ресурсов и эффективная реализация – являются ключевыми элементами нашего анализа стратегии бизнеса.

Основная схема стратегического анализа

На рис. 1.2 показана базовая схема стратегического анализа, которой мы будем пользоваться на протяжении всей книги. Четыре элемента успешной стратегии, показанные на рис. 1.1, можно разделить на две группы – анализ состояния дел внутри компании и анализ состояния дел в том виде бизнеса, к которому по большей части относится деятельность этой компании (в дальнейшем мы будем называть последнее «состоянием дел в отрасли», которое для отдельно взятой фирмы является бизнес-окружением или бизнес-средой). Стратегия является связующим звеном между двумя этими группами. Компания воплощает три элемента из этого перечня: цели и основные принципы деятельности («простые, согласованные, долгосрочные цели»), ресурсы и возможности («объективная оценка ресурсов»), организационная структура («эффективное использование»). Бизнес-окружение – четвертый элемент («глубокое понимание конкурентной среды»), который определяется взаимодействием фирмы с клиентами, конкурентами и поставщиками.

Представление о стратегии как связующем звене между фирмой и ее бизнес-окружением сходно с широко используемым, хотя и уступающим этому взгляду методом SWOT-анализа. Однако, как объясняется во вставке 1.3, двунаправленная схема учета внутренних и внешних факторов, влияющих на состояние дел в компании, предпочтительнее SWOT-схемы, где взаимодействие рассматривается по четырем направлениям.

Рис. 1.2. Основная схема: стратегия как связь между фирмой и бизнес-окружением (рынком)

Задача стратегии компании состоит в том, чтобы установить, как фирма воспользуется своими ресурсами для достижения долгосрочных целей при учете состояния рынка и как она выстроит свою структуру для воплощения этой стратегии в жизнь.

Большинство подходов к стратегическому анализу отмечают различия между внешним влиянием на компанию и ее внутренним состоянием. Самым известным и широко используемым среди этих подходов является SWOT-анализ, который делит все факторы, влияющие на стратегию фирмы, на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Первые две категории – сильные и слабые стороны – имеют отношение к внутреннему состоянию дел в компании; две вторые – к внешнему влиянию на компанию.

Что лучше – деление на две категории (внешнее и внутреннее влияние) или на четыре (в соответствии с классификацией SWOT)? Основной вопрос, который здесь встает, звучит так: разумно ли и целесообразно ли разделять внутренние факторы на сильные и слабые стороны, а внешние – на возможности и угрозы? На практике различить их довольно проблематично.

Бренд Harley-Davidson – сила или слабость компании – производителя мотоциклов Harley-Davidson? Как культовый символ свободы и Америки он формирует лояльность среди владельцев Harley. Тем не менее для многих молодых и неамериканских любителей мотоциклов он не является таким уж привлекательным.

Была ли пандемия COVID-19 угрозой для Starbucks или она открыла для фирмы новые возможности? Потеря продаж была огромной угрозой. Тем не менее Starbucks использовал пандемию, чтобы ускорить внедрение технологий мобильных заказов и платежей, перенастроить работу кофеен, запустить сервис прямой доставки и укрепить свою связь с сотрудниками.

Урок, который нужно извлечь, заключается в том, что произвольная классификация внешних факторов на возможности и угрозы, а внутренних – на сильные и слабые стороны менее важна, чем тщательная идентификация влияния этих внешних и внутренних факторов с дальнейшей оценкой их последствий.

В этой книге я буду следовать простому делению на внутренние и внешние факторы, учитывая, что их деление на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в значительной степени зависит от конкретных обстоятельств.

Примечание. Более подробно о методе SWOT можно почитать здесь: T. Hill and R. Westbrook, SWOT Analysis: It’s Time For A Product Recall, Long Range Planning, 30 (February 1997): 46–52; M. Venzin, SWOT Analysis: Such a Waste of Time? (February 2015) http://ideas.sdabocconi.it/strategy/archives/3405.

Стратегический подход

Понятие «стратегический подход» является фундаментальным для рассмотрения стратегии как связующего звена между отдельной компанией и внешним (по отношению к ней) рынком, на котором она действует. Стратегический подход означает последовательность стратегии фирмы и ее (стратегии) согласованность – как с бизнес-окружением, так и со всем, что происходит внутри компании, особенно с поставленными перед ней целями, имеющимися ресурсами и возможностями, установленными принципами работы. Часто причиной неудач является несогласованность стратегии с внешними факторами или внутренним состоянием фирмы. Неудачи итальянской авиакомпании Alitalia могут быть связаны с просчетами в ее стратегии, которые привели к тому, что она не смогла отреагировать на конкуренцию со стороны бюджетных авиаперевозчиков, таких как Ryanair и EasyJet. Другие фирмы пытаются привести свои стратегии в соответствие со своими внутренними ресурсами и возможностями. Критический вопрос для BritBox, потокового сервиса, запущенного BBC и ITV, будет заключаться в том, обладает ли он финансовыми, технологическими и производственными ресурсами, чтобы напрямую конкурировать с Netflix и Disney.

Концепция стратегического подхода также предполагает внутреннюю согласованность между различными элементами стратегии. Стратегии являются эффективными, если общее направление развития согласуется с индивидуальными решениями, и наоборот, что способствует последовательному позиционированию компании. Представление о такой «внутренней согласованности» в деятельности организации является центральным в концепции фирмы как системы бизнес-процессов, выдвинутой Майклом Портером. Он утверждает, что «стратегия – это создание уникального и различимого позиционирования с помощью различных процессов»³. Ключевым является то, как все эти процессы согласованы между собой, чтобы вся система была гармоничной, а сами они усиливали эффект друг от друга. Стратегическое позиционирование Ryanair заключается в том, что это самая низкобюджетная европейская авиакомпания, которая обеспечивает передвижение особо чувствительных к ценам на билеты путешественников «без излишеств». Это достигается благодаря бизнес-процессам, которые не входят в противоречие друг с другом, а работают на достижение поставленной цели (см. рис. 1.3).

Концепция стратегической согласованности является одним из компонентов теории, известной как ситуационная модель, провозглашающая принцип невозможности установления единственного наилучшего способа руководства какой-либо организацией. Самый верный подход к выстраиванию структуры организации и управлению ею всегда зависит от обстоятельств – в частности, от характеристик внешней среды, в которой эта организация действует⁴.

Рис. 1.3. Схема бизнес-процессов внутри Ryanair

Что такое стратегия? Зачем она нужна фирмам?

Что такое стратегия?

В самом широком смысле стратегия – это способ, посредством которого организация или отдельная личность может достичь поставленных целей. В табл. 1.1 представлены некоторые определения этого термина. Их объединяет представление о том, что бизнес-стратегия фокусируется на достижении конкретных целей; важнейшие действия, подразумеваемые стратегией, включают грамотное использование ресурсов; должны присутствовать последовательность, взаимоувязка и согласованность решений и действий.

Как показано во вставке 1.4, концепция стратегии фирмы со временем сильно изменилась. По мере того как бизнес-среда становилась более нестабильной и непредсказуемой, стратегия меньше концентрировалась на детальных планах и больше ориентировалась на поиск путей к конечному успеху. Это вполне согласуется с приведенными в начале данной главы примерами. Ни королева Елизавета II, ни Леди Гага не имели детальных стратегических планов, однако последовательность, которую мы видим в их действиях, заставляет предполагать, что они обе имели четкие идеи относительно того, чего хотят добиться, и того, как будут это делать. Смещение акцента со стратегии-плана к стратегии – общему направлению движения вовсе не означает уменьшения важности стратегии. Чем более неустойчива и турбулентна бизнес-среда, тем в большей степени стратегия должна предусматривать гибкость и чувствительность к внешним воздействиям. Именно в таких условиях стратегия становится не менее, а еще более важной. Когда фирма должна бороться с непредвиденными угрозами, перед ней постоянно открываются новые возможности и стратегия становится компасом, который помогает компании плыть по волнам бушующего моря.

Таблица 1.1. Некоторые определения стратегии

• Стратегия: план, метод или ряд действий, направленных на достижение определенной цели или эффекта.

Словарь Wordsmyth (http://www.wordsmyth.net)

• Определение долгосрочных целей и задач предприятия, а также последовательности действий и порядка использования ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Чандлер А. Стратегия и структура (Cambridge, MA: MIT Press, 1962)

• Стратегия: «последовательный ответ на серьезный вызов».

Румельт Р. Good Strategy/Bad Strategy (New York: Crown Business, 2011): 6.

• Потерявшийся мальчик: «Индейцы! Давай нападем на них!»

Джон Дарлинг: «Подожди минутку. Сначала мы должны продумать стратегию».

Потерявшийся мальчик: «А что такое стратегия?»

Джон Дарлинг: «Это, э… это – план нападения».

Дисней У. Питер Пен

Зачем компаниям стратегия?

Описанный выше переход от понимания стратегии как плана к представлению о ней как о направлении движения ведет к вопросу о том, зачем компании (и организации любого типа) вообще нужна стратегия. Наличие ясно сформулированной стратегии – это серьезная помощь для осуществления эффективного руководства фирмой, выражающаяся, во-первых, в более высоком качестве принимаемых решений, во-вторых, в лучшей координации действий и, в-третьих, в сосредоточении организации на достижении долгосрочных целей.

Истоки стратегии ведения бизнеса лежат в военном искусстве. Термин «стратегия» происходит от греческого слова strategia, или «военное руководство». Со времен классического труда Сунь-цзы «Искусство войны», написанного приблизительно в 500 году до нашей эры, предприниматели, так или иначе вовлеченными в стратегические вопросы своего бизнеса, обращались к трудам классиков военной стратегии, например к «Искусству войны» Макиавелли, «О войне» фон Клаузевица и «О партизанской войне» Мао Цзэдунаa. Общим моментом для военной и бизнес-стратегии является различение стратегии и тактики: стратегия – это общий план использования ресурсов для создания благоприятной позиции; тактика – это схема конкретных действий. Стратегические решения отличаются своей важностью, выделением ресурсов и необратимостью. В то же время существуют и серьезные различия между деловой конкуренцией и военным конфликтом. Цель войны (обычно) состоит в том, чтобы победить врага. Цель делового соперничества редко бывает столь агрессивной: большинство коммерческих предприятий стремятся сосуществовать со своими соперниками, а не уничтожать их.

Эволюция бизнес-стратегии была обусловлена скорее практическими потребностями бизнеса, чем развитием теории. Несмотря на распространение финансового бюджетирования в 1950-х годах – особенно применение анализа дисконтированных денежных потоков к решениям о капиталовложениях, – у компаний не было большого выбора из имевшихся систематических подходов к долгосрочному развитию. Основные принципы корпоративного планирования (также известного как долгосрочное планирование) были разработаны в конце 1950-х и 1960-х годах именно для этой цели. Типичным форматом был многолетний план (чаще всего пятилетний), в котором устанавливались цели, прогнозировались ключевые экономические тенденции (включая рыночный спрос и затраты), устанавливались приоритеты для различных продуктов и направлений деятельности фирмы, а также бюджеты капитальных затратb.

К началу 1980-х годов макроэкономическая нестабильность, усиление международной конкуренции и ускорение технологических изменений подорвали доверие к корпоративному планированию – компании не могли планировать свою деятельность на пятилетний период, так как оказались не в состоянии делать прогнозы на столь длительное время.

Этот переход от корпоративного планирования к тому, что стало называться стратегическим управлением, включал смещение акцента с планирования роста компании и распределения ресурсов на ее позиционирование для наилучшего использования открывающихся возможностей. Основное внимание уделялось конкуренции как центральному элементу бизнес-среды и максимизации эффективности работы организации как главной цели.

Стремление к эффективности и производительности направило стратегический анализ к поиску источников прибыльности. В конце 1970-х годов Майкл Портер стал первым применять экономику отрасли для анализа потенциальной прибыльности различных отраслей и рынковc.

В 1990-е годы центр внимания анализа стратегии сместился с источников прибыли во внешней среде на источники прибыли внутри фирмы. Ресурсный взгляд на бизнес-организацию определяет ресурсы и возможности фирмы как ее главный источник конкурентного преимущества и первичную основу для формулирования стратегии. Это побудило компании начать определять, чем они отличаются от своих конкурентов, и разрабатывать стратегии, использующие эти различияd.

В XXI веке новые вызовы продолжали влиять на формирование принципов и практик стратегического управления. Цифровые технологии подорвали устоявшиеся рыночные позиции многих компаний, создали рынки, где «победитель получает все», и позволили процветать новым бизнес-моделям. Периодические глобальные кризисы, особенно финансовый кризис 2008 года и пандемия COVID-19 в 2020 году, способствовали пониманию менеджерами того, что они работают в условиях неопределенности, а потому необходимо действовать быстро. В то же время на фирмы оказывают давление новые требования – более чуткое реагирование на интересы стейкхолдеров, давление со стороны общества, угрозы, связанные с климатическими изменениями и ухудшением состояния окружающей среды. Как мы увидим, сложность этих задач требует стратегических инноваций, новых подходов к организации сотрудничества между фирмамиe.

На рис. 1.4 обобщены основные достижения в стратегическом менеджменте с середины XX века.

Примечания:

a Sun Tzu, The Art of Strategy: A New Translation of Sun Tzu’s Classic “The Art of War,” trans. R.L. Wing (New York: Doubleday, 1988); N. Machiavelli, Art of War (University of Chicago Press, 2003); C. von Clausewitz, On War (Princeton University Press, 2008); Mao Zedong, On Guerrilla Warfare (1935).

b H.W. Henry, Long Range Planning Processes in 45 Industrial Companies (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1967).

c M.E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980).

d R.M. Grant, “The Resource-based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation,” California Management Review 33 (Spring 1991): 114–135; D.J. Collis and C. Montgomery, “Competing on Resources: Strategy in the 1990s,” Harvard Business Review (July/August 1995): 119–128.

e M.G. Jacobides, “In the Ecosystem Economy, What’s Your Strategy?” Harvard Business Review (December 2019); J. O’Toole, “The Prospects for Enlightened Corporate Leadership,” California Management Review 61(3) (Fall 2019): 72–92.

Рис. 1.4. Эволюция стратегического менеджмента

Стратегия как помощь в принятии решений. Стратегия дает пример принятия согласованных решений отдельными сотрудниками и организацией в целом. Но почему люди и компании не смогут принимать оптимальные решения без этого объединяющего момента? Давайте вспомним шахматную эпопею 1997 года «Человек против компьютера», когда Гарри Каспаров потерпел поражение от компьютера Deep Blue корпорации IBM. Компьютер не нуждался в стратегии. Благодаря феноменальной мощности памяти и вычислительным способностям Deep Blue смог определить оптимальные ходы, основываясь на гигантском дереве решений, определяющем последствия всех возможных ходов⁵. Каспаров же, несмотря на то что являлся величайшим шахматистом, был подвержен всем когнитивным ограничениям, присущим людям⁶. Для него стратегия представляла собой некое руководство, помогавшее осознать, где он находится и как создать самому себе новые возможности. Стратегия повышает качество принятия решений по нескольким направлениям:

• она упрощает процесс принятия решений, ограничивая выбор возможных альтернатив, и играет роль эмпирического правила, что позволяет выбирать только из тех вариантов, которые действительно имеют отношение к рассматриваемой проблеме;

• процесс разработки стратегии ведет к тому, что знания отдельных индивидуумов объединяются и интегрируются в общее знание;

• стратегия способствует использованию аналитических инструментов – структур и подходов, что мы увидим в следующих главах этой книги.

Стратегия как координирующий фактор. Главной проблемой эффективного управления и серьезнейшим вызовом, стоящим перед менеджментом организации, является координация действий ее отдельных частей. Стратегия служит фактором, способствующим коммуницированию внутри организации, а значит, и координации всех действий. Процесс стратегического планирования является форумом, где происходит обмен мнениями и взглядами, вырабатывается консенсус. Как только стратегия сформулирована, она может быть переведена на язык целей, обязательств и показателей эффективности, что обеспечивает последовательное развитие организации.

Стратегия как цель. Стратегия – это взгляд вперед. Она определяет направления развития фирмы и создает набор мотивирующих и вдохновляющих персонал факторов. Гэри Хэмел и К.К. Прахалад используют термин «стратегическое намерение» для описания того, какую позицию должна занимать стратегия в жизни фирмы: «Стратегическое намерение обозначает критическое несоответствие между имеющимися ресурсами и амбициями. Топ-менеджмент организации должен поставить перед сотрудниками цель сокращения и в конечном счете ликвидации этого разрыва путем создания новых конкурентных преимуществ»⁷. Следовательно, стратегия должна быть в большей степени сосредоточена не на приспособлении и распределении ресурсов, а на максимально полном использовании ресурсов и всех других возможностей – на их пределе⁸. Джим Коллинз и Джерри Поррас приходят к одному и тому же выводу: американские компании, которые были лидерами в своих секторах 50 и более лет, выработали преданность (своих сотрудников делу компании) и целеустремленность благодаря постановке «больших, головокружительных и амбициозных целей»⁹. Сложные, требующие большого напряжения и вдохновляющие цели типичны для деклараций большинства компаний о миссии и ви́дении. Одной из самых известных задач такого рода является та, которую президент США Кеннеди поставил в 1962 году перед космической программой Apollo: «до конца десятилетия произвести высадку человека на Луне и осуществить его возвращение на Землю»¹⁰. Однако цели сами по себе не являются стратегией. Если цели организации не подкреплены четкими планами действий по их достижению, они, скорее всего, будут либо бессмысленными, либо иллюзорными¹¹.

Поиск и описание стратегии

Где можно найти сформулированную стратегию?

Стратегия организации зарождается в мыслях ее лидеров. Для предпринимателя отправной точкой стратегии является идея нового бизнеса. До тех пор, пока этот новый бизнес не нуждается в привлечении стороннего финансирования, в какой-либо четко и открыто сформулированной стратегии особой необходимости нет. При таких обстоятельствах предприниматель формулирует стратегию в виде своего бизнес-плана. В крупных компаниях формулирование стратегии представляет собой один из управленческих процессов, и отдельные ее положения можно найти в протоколах советов директоров и документах по стратегическому планированию, которые, как правило, являются конфиденциальными. Однако большинство компаний, особенно публичных, придают особое значение информированию о корпоративной стратегии своих сотрудников, клиентов, инвесторов и бизнес-партнеров. Коллис и Рукстад сформулировали четыре способа, с помощью которых компания может заявить о своей стратегии:

• Миссия является заявлением о цели организации, она отвечает на вопрос: «Почему мы существуем?»

• Принципы или ценности отражают, «во что мы верим и как мы будем действовать».

• Ви́дение говорит о том, «какими мы хотим быть».

• Стратегия четко формулирует, каким будет план компании в конкурентной борьбе, и обычно описывает ее цели, рамки деятельности и преимущества¹².

Ту или иную версию всех или некоторых из этих заявлений можно найти на веб-сайтах компаний. Более детальные формулировки стратегии, включая качественные и количественные среднесрочные цели, часто содержатся в заголовках презентаций руководителей фирмы для аналитиков, которые обычно также размещаются на страницах ее интернет-ресурсов под заголовком «Для инвесторов». Во вставке 1.5 представлены заявления о стратегии компаний Carlsberg и Zoom.

Carlsberg Group

Наши цели:

• Мы каждый день стремимся к совершенству.

• Мы стараемся варить лучшее пиво. Пиво, которое будет находиться в центре моментов, объединяющих людей.

• Мы не преследуем цель получить немедленную выгоду, когда видим, что можем создать лучшее будущее для всех нас.

Наши устремления:

Быть успешными, обеспечивая устойчивый органический рост выручки и прибыли; быть профессиональными, став тем поставщиком, которого наши клиенты будут предпочитать; и быть привлекательными, принося пользу акционерам, сотрудникам и всему обществу.

Наши приоритеты:

1. Укрепление наших рыночных позиций как производителя № 1 или № 2: мы используем наши сильные пивные бренды и позиции на рынке для стимулирования роста.

2. Точки роста: мы стимулируем рост в регионах и сегментах, где видим долгосрочные возможности. (Крафтовое и специальное пиво, безалкогольное пиво и Азия.)

3. Создание ценности для акционеров (органический рост операционной прибыли, повышение рентабельности инвестиций и оптимальное распределение капитала).

4. Создание культуры победителей (на основе командной работы): вместе по направлению к НУЛЮ (выбросов углерода, сточных вод, безответственного употребления алкоголя, несчастных случаев). Живите по нашему компасу.

Zoom Video Communications, Inc

Мы предоставляем платформу видеокоммуникаций, которая приносит счастье и коренным образом меняет то, как люди взаимодействуют. Мы соединяем их с помощью надежной технологии передачи видео- и аудиоинформации, даем им возможность общаться в чате и обмениваться контентом, а также обеспечиваем видеосвязь «лицом к лицу» в рамках одной виртуальной встречи для тысяч людей, которые пользуются разными устройствами и находятся в разных местах. Наша облачная платформа обеспечивает надежное высококачественное видео, простое в использовании, управлении и развертывании, обеспечивает привлекательную отдачу от инвестиций, масштабируема, легко интегрируется с приложениями и может использоваться в любых физических пространствах. Мы верим, что всесторонние и надежные коммуникации ведут к взаимодействию между людьми, которое способствует формированию эмпатии и доверия. Мы стремимся оправдать ожидания наших клиентов, предоставляя им коммуникационное решение, которое «просто работает». Наша цель – сделать встречи в Zoom лучше, чем личные встречи.

Мы сосредоточиваемся на следующих элементах стратегии для стимулирования роста:

• максимально удовлетворять существующих клиентов;

• стимулировать привлечение новых;

• расширять бизнес;

• постоянно обновлять платформу;

• ускорять международную экспансию;

• увеличивать возможности партнерской экосистемы и продолжать расширять платформу.

Источники: www.carlsberggroup.com; SEC, Form S-1 Registration Statement, Zoom Video Communications, Inc., 2019.

Это все есть намерения, и, как мы увидим, намеченные стратегии не обязательно оказываются претворенными в жизнь. В конечном счете стратегии воплощаются через принятые решения и конкретные действия. Следовательно, стратегию можно наблюдать в том, где и как фирма решает конкурировать. Например, информацию о сфере деятельности компании (продукты и ее рынки) и о том, как она конкурирует на этих рынках, можно найти в годовых отчетах.

Сравнение заявлений компании о стратегии с ее действиями может выявить разрыв между риторикой и реальностью. В качестве проверки полезно спросить:

• Куда компания вкладывает свои деньги? Финансовые отчеты позволяют детально изучить направления капиталовложений по регионам и сегментам бизнеса.

• Какие технологии развивает компания? Изучение патентов, которыми владеет фирма (например, по онлайн-базам патентных бюро США и ЕС), указывает на технологическую траекторию ее движения.

• Какие новые продукты были выпущены компанией, какие крупные инвестиционные проекты начаты, каких топ-менеджеров пригласили на работу? Обычно об этих стратегических решениях сообщается в пресс-релизах компании.

Чтобы понять стратегию фирмы, необходимо использовать многочисленные и разнообразные источники информации. Это позволяет увидеть общую картину, касающуюся как словесных заявлений компании о своих действиях, так и того, что она делает на самом деле. Мы вернемся к этой теме, когда будем говорить о конкурентной разведке в главе 4.

Корпоративная стратегия и бизнес-стратегия

Стратегический выбор всегда вращается вокруг двух фундаментальных вопросов:

• Где конкурировать?

• Как конкурировать?

Ответы на эти вопросы определяют два основных уровня стратегии фирмы – корпоративная стратегия и бизнес-стратегия.

Корпоративная стратегия определяет рамки деятельности компании – виды бизнеса и рынки, на которых она работает. Корпоративные стратегические решения касаются диверсификации бизнеса, его вертикальной интеграции, поглощений и создания новых предприятий, распределения ресурсов между разными направлениями деятельности фирмы.

Бизнес-стратегия связана с тем, как фирма действует в конкретной отрасли или на том или ином рынке. Если компания хочет добиться успеха в каком-либо виде бизнеса, она должна получить конкурентное преимущество перед своими соперниками. Поэтому данную часть стратегии нередко называют конкурентной.

Разница между корпоративной и бизнес-стратегией отражена в организационной структуре большинства крупных компаний. Ответственность за корпоративную стратегию лежит на команде топ-менеджеров. За бизнес-стратегию отвечают руководители подразделений и филиалов.

Разграничение корпоративной и бизнес-стратегии также соответствует основным источникам прибыли для фирмы. Чтобы выживать и процветать в долгосрочной перспективе, компания должна получать прибыль на вложенный в нее капитал, превышающую стоимость этого капитала. Есть два пути достижения этого. Во-первых, выбор тех видов деятельности, где средние (по отрасли) нормы прибыльности являются очень привлекательными (корпоративная стратегия). Во-вторых, достижение такого положения на рынке (по сравнению с конкурентами), которое позволяет фирме иметь норму прибыли, превышающую таковую в среднем по отрасли (см. рис. 1.5). Это различие можно выразить еще проще. Главный вопрос, стоящий перед фирмой, звучит так: «Как мы можем зарабатывать деньги?» Ответ на него соответствует двум базовым стратегическим выборам, которые мы определили ранее: «Где конкурировать?» (в каких отраслях и на каких рынках) и «Как мы должны конкурировать?»

В этой книге рассматривается обобщенный подход к стратегии фирмы, поэтому обсуждаются и бизнес-стратегия, и корпоративная стратегия. Однако акцент будет сделан на бизнес-стратегии, потому что решающим условием успеха компании является ее способность получить конкурентное преимущество. Таким образом, проблемы бизнес-стратегии более важны в данном контексте, чем проблемы корпоративной стратегии. В то же время два эти аспекта стратегии тесно связаны: вид бизнеса компании и рамки ее деятельности во многом определяют источники конкурентных преимуществ, а природа имеющихся конкурентных преимуществ – виды деятельности, в которых она может добиться успеха на тех или иных рынках.

Рис. 1.5. Источники высокой доходности

Описание стратегии

Эти же два вопроса – «Где конкурирует фирма?» и «Как она конкурирует?» – закладывают фундамент, на котором мы можем строить описание стратегии, которой придерживается фирма. Вопрос «Где?» имеет множество аспектов. Он относится к поставляемым фирмой продуктам, целевой аудитории покупателей, странам и регионам, где она оперирует, и вертикально согласованным видам деятельности, которыми она занимается. Вопрос «Как?» относится к характеру конкурентного преимущества фирмы: стремится ли она к нему за счет сокращения своих издержек или дифференциации своей продукции? Как фирма использует свои основные ресурсы и возможности для создания конкурентного преимущества?

Однако стратегия не сводится к «конкуренции здесь и сейчас», а занимается вопросами «конкуренции завтрашнего дня». Эта динамическая концепция подразумевает установление целей на будущее и определение способов их достижения. Цели на будущее связаны с миссией фирмы, тем, чем она хочет стать (ви́дением), и конкретными показателями эффективности работы.

Эти два измерения стратегии – статическое и динамическое – изображены на рис. 1.6. Как мы увидим в части 8, взаимоувязка этих двух моментов стратегии – то, что Дерек Абель назвал «конкуренцией с дуалистичной стратегией», – является одной из центральных дилемм теории стратегического управления¹³.

Рис. 1.6. Описание стратегии фирмы: конкуренция в настоящем, подготовка к будущему

Как создается стратегия? Процесс разработки

То, как организации разрабатывают стратегию, а также то, как следует это делать, стало предметом ожесточенных споров. Методы корпоративного планирования, принятые на вооружение крупнейшими компаниями в 1960-х годах, по сути представляли собой крайне формализованный подход. Однако стратегии могут формулироваться и исходя из неформальных соображений – как результат приспособления к обстоятельствам. В нашем обсуждении примеров Елизаветы II и Леди Гага я отметил согласованность и последовательность их действий, а также выделил общие моменты при принятии решений в процессе построения карьеры. Все это можно назвать их стратегиями развития, хотя нет свидетельств, что они осознанно разрабатывали какую-либо стратегию. Точно так же наиболее успешные компании не являются результатом каких-либо великих стратегических разработок. Подъем Apple Inc. на вершину и ее становление как самой дорогой компании в мире (с точки зрения ее биржевой капитализации) часто объясняют наличием блестящей стратегии по объединению программного и аппаратного компонентов современных систем и устройств потребительской электроники, их уникальной эстетикой, что дает пользователям непередаваемое ощущение от обладания продуктами этой фирмы. Однако пристальный аналитический взор найдет мало доказательств того, что невероятный успех, сопутствующий Apple Inc. с 2004 года, был исключительно результатом гениального теоретического построения. Огромный успех Apple с ее продуктами iPod, iPhone и iPad стал результатом ряда стратегических решений, которые объединили глубокое понимание Стивом Джобсом потребительских предпочтений и технологических тенденций с возможностями Apple в области инженерного дизайна, маркетинга, интеграции аппаратного и программного обеспечения, а также управления экосистемой для партнеров.

Итак, что это означает для разработки стратегии компаниями и другими организациями? Должны ли менеджеры стремиться сформулировать стратегию с помощью рационального систематического процесса или лучший подход в сегодняшнем неспокойном мире – творчески реагировать на события и пытаться использовать представляющиеся шансы и возможности?

Разработка или спонтанность?

Генри Минцберг – один из главных критиков рационального подхода к разработке стратегии. Он выделяет планируемые, реализованные и спонтанные стратегии. Планируемая стратегия – это стратегия, задуманная командой топ-менеджеров. В этом случае рациональность носит ограниченный характер, а планируемая стратегия является итогом переговоров, «торга» и компромисса, в которые вовлечено множество людей и групп в организации. Реализованная стратегия – это осуществляемая на практике стратегия, лишь отчасти связанная с планируемой (Минцберг полагает, что реализуется только 10–30 % от планируемой стратегии). Главным элементом реализованной стратегии является то, что Минцберг называет спонтанной стратегией – решения, которые возникают как результат сложных процессов, в ходе которых отдельные менеджеры интерпретируют планируемую стратегию и адаптируют ее к меняющимся внешним обстоятельствам¹⁴.

По мнению Минцберга, рационалистический подход к формулированию стратегии является не просто неточным – это очень плохой способ создания стратегии. «Представление о том, что стратегия должна рождаться вдали от мелочей повседневного управления организацией, – одно из величайших заблуждений традиционного стратегического менеджмента»¹⁵. «Спонтанный» подход к созданию стратегии открывает возможности адаптации и возникновения понимания за счет постоянного отслеживания соответствия сформулированной стратегии ее осуществлению на практике, в ходе чего стратегия постоянно корректируется и пересматривается на основании получаемого практического опыта.

Анализ успешного появления компании Honda на американском рынке мотоциклов в начале 1960-х годов вызвал бурные споры тех, кто считал стратегию прежде всего рациональным, аналитическим процессом последовательного планирования (школа разработки), и тех, кто рассматривал возникновение стратегии как во многом спонтанный процесс принятия решений (школа спонтанности или школа обучения)¹⁶. Boston Consulting Group воздала должное Honda за целеустремленность и приверженность своей глобальной стратегии, основанной на использовании эффекта масштабирования и постоянного приобретения новых знаний с целью получить несомненное лидерство в деле оптимизации и сокращения затрат¹⁷. Однако дальнейшие собеседования с менеджерами Honda, отвечавшими за завоевание американского рынка, выявили совершенно иную картину: бессистемный и эмпирический подход при минимуме анализа и отсутствии четкого плана¹⁸. Вот что по этому поводу пишет Минцберг: «Хотя задним числом стратегия может показаться блестящей, на самом деле менеджеры компании Honda допустили все мыслимые ошибки, пока рынок, наконец, не ударил их по голове правильной формулой»¹⁹.

На практике разработка стратегии почти всегда является комбинацией мыслительных процессов и реальных действий: «Стратегия существует в сознании менеджеров, но материализуется в конкретных действиях компаний, которыми они руководят»²⁰. Происходит это обычно в процессе адаптации тщательно проработанных стратегических концепций к конкретным и децентрализованным управленческим структурам.

• Аспект планирования стратегии включает некоторое количество организационных процессов. Благодаря им происходит обдумывание и обсуждение стратегии, а также принятие окончательных решений. В крупных компаниях это подразумевает заседания советов директоров и более многочисленных и разнообразных по составу рабочих групп. Обсудить подробнее процесс стратегического планирования я намерен в главе 6.

• Реализация стратегии посредством решений и действий, предпринимаемых во всей организации, представляет собой децентрализованный процесс, в котором главную роль играют менеджеры среднего звена. Эти процессы обычно рассматриваются как возникающие при реализации формальных стратегических планов. Однако такие процессы могут начаться первыми (еще до появления планов). Ключевое историческое решение корпорации Intel о прекращении разработки чипов памяти и сосредоточении на микропроцессорах стало результатом решений, принятых на уровне подразделения и менеджеров производств. Впоследствии эти решения получили одобрение высшего руководства и были обнародованы в качестве стратегии²¹.

Я называю процесс стратегического планирования, который сочетает четкий план и спонтанность, «запланированной случайностью»²². Баланс между этими двумя аспектами планирования в большой степени зависит от стабильности и предсказуемости окружающей бизнес-среды. Римская католическая церковь и Почтовая служба Франции существуют в относительно стабильных внешних обстоятельствах. Они имеют возможности и могут себе позволить детально планировать действия, распоряжаться своими ресурсами на весьма далекую перспективу. А вот, например, для группы защиты окружающей среды Extinction Rebellion или Yemen Mobile Telecom Company стратегическое планирование неизбежно ограничивается рядом принципов и директив; большинство их стратегических решений – вынужденный ответ на внешние обстоятельства.

По мере того как бизнес-среда становится более турбулентной и менее предсказуемой, при создании стратегии все больший акцент делают на общем направлении и все меньший – на конкретных решениях. Bain & Company ратует за использование стратегических принципов – «лаконичных, запоминающихся “выжимок” стратегии, которые задают направление деятельности сотрудников и наделяют их полномочиями»; это дает сочетание постоянной сосредоточенности на конечной цели с приспосабливаемостью и чуткостью²³. Аналогично американская авиакомпания Southwest сводит свою стратегию к одному простому утверждению: «Удовлетворим потребность пассажиров в путешествиях на короткие расстояния по ценам, сравнимым со стоимостью поездки на автомобиле». Для быстроразвивающихся компаний стратегия может означать нечто, что только чуть-чуть больше, чем набор «простых правил». Например, компания Lego оценивает предложения о выпуске новых товаров, руководствуясь следующим списком правил: «Выглядит ли этот продукт как остальные товары Lego?», «Происходит ли обучение детей во время игры?», «Стимулирует ли этот товар творчество?»²⁴

Применение стратегического анализа

Несмотря на критику в адрес рациональных, аналитических подходов к формулированию стратегии, в данной книге делается упор именно на аналитический подход. Это происходит не потому, что я хочу принизить роль интуиции, креативности и спонтанности – такие качества являются важнейшими при создании успешных стратегий. Независимо от того, является процесс выработки стратегии формальным или неформальным, стратегии – тщательно продуманными или «спонтанными», критически важен системный анализ. При его отсутствии стратегические решения могут приниматься, исходя из интересов борьбы за влияние и положение в организации, капризов и причуд отдельных людей и их склонности принимать желаемое за действительное. Концепции, теории и аналитические инструменты дополняют, а не подменяют интуицию и креативность. Их роль заключается в создании общих принципов обсуждения, обработке информации и достижении консенсуса.

Мы также должны признать ограниченность того, что может дать стратегический анализ. В отличие от многих аналитических методов в бухгалтерском учете, финансовом менеджменте, рыночных исследованиях или управлении производством, стратегический анализ не предлагает алгоритмов или формул, которые бы подсказывали, какая стратегия будет оптимальной. Его цель состоит не в том, чтобы давать четкие ответы, а в том, чтобы оказывать помощь в изучении соответствующих вопросов. Предоставляя методологию, которая позволяет исследовать факторы, влияющие на стратегическую ситуацию, и систематизировать соответствующую информацию, стратегический анализ ставит нас в более выгодное положение по сравнению с менеджером, который полагается исключительно на свой опыт и интуицию. Наконец, поскольку наши аналитические инструменты не являются специфическими для отдельных предприятий или ситуаций, они могут повышать нашу гибкость как менеджеров. Концепции и аналитические структуры, которые мы рассмотрим, не привязаны к конкретным отраслям, компаниям или ситуациям. Следовательно, они могут помочь повысить общую уверенность и эффективность в понимании и реагировании на новые ситуации и обстоятельства.

Итак, как продуктивно использовать инструменты стратегического анализа для выработки верных идей и рекомендаций, которые могут лечь в основу будущей стратегии? Разработка стратегии для бизнеса обычно включает четыре основных этапа. Они показаны на рис. 1.7²⁵.

Рис. 1.7. Типичные шаги для анализа стратегии

1. Определение того, что относится к стратегии. Любое мероприятие по разработке стратегии должно начинаться с определения тех важнейших вопросов, на которые она должна отвечать. Для существующей компании это прежде всего оценка того, работает ли текущая стратегия, что требует от нас:

 Понять существующую стратегию. Предположим, что мы имеем дело с действующим бизнесом, а не с венчурным стартапом. Первым делом нужно понять, есть ли у этой компании стратегия и, если да, в чем ее суть (отсылаю читателя к рассмотренным ранее вопросам «Где можно найти сформулированную стратегию?» и «Описание стратегии»).

 Оценить эффективность. Насколько успешна существующая стратегия? В следующей главе мы рассмотрим применение анализа финансового состояния компании для оценки эффективности работы фирмы.

2. Анализ ситуации.

 Исследовать факторы, влияющие на эффективность. После того как определена эффективность работы компании и поняты тенденции ее возможного изменения, нужно сосредоточиться на диагностике: в случае неудовлетворительной работы что является ее причиной? В случае хорошей работы – какие факторы за этим стоят? В главе 2 даются рекомендации относительно оценки производительности и эффективности. Ричард Румельт сформулировал это еще более кратко: ключевой вопрос в большинстве ситуаций, связанных со стратегией, таков: «Что, черт возьми, здесь происходит?»²⁶

 Проанализировать ситуацию в отрасли. Чтобы определить, нужно ли изменить текущую стратегию, нам нужно посмотреть не только на то, как она работает в настоящее время, но и на то, как она будет работать в будущем. Для этого необходимо рассмотреть вероятные изменения в отрасли, в которой работает фирма, и их последствия. Главы 3 и 4 посвящены анализу состояния дел в отрасли.

 Провести анализ ресурсов и возможностей. Поняв, какими, вероятно, будут внешние изменения, требуется осознать, что они могут означать для положения фирмы с точки зрения ее конкурентоспособности? Для этого требуется анализ ресурсов и возможностей компании, который мы рассмотрим в главе 5.

3. Формулировка стратегии. Исследование факторов, влияющих на эффективность, анализ положения дел в отрасли, а также ресурсов и возможностей обеспечивают основу для создания вариантов стратегии на будущее, наиболее многообещающие из которых могут быть превращены в рекомендуемую стратегию. В главе 7 показано, как сочетание сильных сторон компании, имеющих внутреннюю природу, и внешних факторов успеха создает основу для получения ею конкурентного преимущества.

4. Реализация стратегии. Стратегия без конкретных действий— это просто идея, выраженная в словах. Воплощение стратегии требует выделения ресурсов и мотивации людей. Как мы увидим в главе 6, для этого, в свою очередь, необходимо создание организационной структуры и систем управления, в рамках которых должна проводиться деятельность по реализации стратегии.

Стратегическое управление в некоммерческих организациях

Когда стратегическое управление означало лишь долгосрочное планирование, притом что эти планы спускались сверху вниз, не было особого смысла разделять бизнес-корпорации и некоммерческие организации: методы планирования, основанные на прогнозах, были применимы и там, и там. Но когда стратегический менеджмент в большей степени переориентировался на поиск и разработку источников прибыли, встал вопрос о том, применимы ли методы и подходы, доказавшие свою состоятельность в бизнесе, к стратегическому управлению некоммерческими организациями?

Если коротко, то ответ – да. Стратегия важна для некоммерческих организаций, как и для бизнеса. Ранее отмеченные мною преимущества стратегического управления, такие как улучшение качества принимаемых решений, координация действий, постановка целевых показателей эффективности (см. выше «Зачем компаниям стратегия?»), могут иметь даже большее значение в некоммерческом секторе. Более того, в этом секторе применимы очень многие методы и подходы стратегического анализа при их некоторой адаптации. Однако не следует забывать, что некоммерческий сектор охватывает широкий круг организаций. И сам процесс стратегического планирования, и выбор подходящих инструментов стратегического анализа могут несколько различаться для разных некоммерческих организаций.

Основные границы следует провести между некоммерческими организациями, действующими в конкурентной среде (большинство неправительственных структур), и другими, деятельность которых не предполагает конкуренцию (большинство правительственных департаментов и агентств). Среди первых имеет смысл различать те, что берут плату за предоставляемые услуги (например, большинство частных школ и больниц, спортивные клубы, клубы по интересам и т. д.), и те, что оказывают услуги бесплатно (большинство благотворительных и неправительственных организаций). В табл. 1.2 сведены ключевые отличия всех названных случаев, которые имеет смысл рассматривать с точки зрения применимости инструментов стратегического анализа.

Особо важными среди всех этих инструментов, использующихся в случаях всех типов некоммерческих организаций, являются те, которые имеют отношение к роли стратегии в определении стратегических целей и увязыванию их с решениями по направлению ресурсов на достижение этих целей. Для бизнеса получение прибыли – всегда ключевая цель, так как она обеспечивает выживание и дает основу для развития. А для некоммерческих организаций основные цели, как правило, имеют сложный характер. Миссия Гарвардского университета – «создание знания, воспитание восприимчивости студентов к этому знанию и открытие для них всех возможностей по получению преимуществ от обладания этим знанием». Как согласовать все эти цели на практике? Как разделить общий бюджет Гарварда между исследованиями и финансовой поддержкой студентов? Будет ли выполнена миссия Гарварда в большей степени при вложениях в аспирантуру или преддипломное высшее образование? Процесс стратегического планирования в некоммерческих организациях должен быть выстроен так, чтобы миссия этой организации, ее основные цели, ресурсы и показатели эффективности были теснейшим образом связаны и согласованы друг с другом. Вставка 1.6 дает образец стратегического планирования на примере Международного Красного Креста.

Международная федерация обществ Красного Креста и Красного Полумесяца (IFRC) координирует деятельность 190 национальных обществ Красного Креста и Красного Полумесяца. «Стратегия 2020» обеспечивает основу для стратегических планов национальных обществ. Она включала в себя следующее:

Источник: на основе «Стратегии 2020» Международной федерации обществ Красного Креста и Красного Полумесяца, (Strategy 2020, Женева, 2010 г.).

Аналогично большинство принципов и методов реализации стратегии, особенно относящихся к построению организационной структуры, систем менеджмента, управлению эффективностью, выбору стиля руководства, очень сходны в случаях как некоммерческих, так и бизнес-организаций.

С точки зрения анализа внешнего окружения различия в методах анализа положения дел в отрасли, проводимого в интересах какой-либо бизнес-структуры или некоммерческой организации, действующей в конкурентной среде на платной основе, очень малы. Во многих случаях коммерческие и некоммерческие организации могут конкурировать на одних и тех же рынках (например, театры, спортклубы, профессиональные тренинги). В самом деле, для некоммерческих организаций данного типа необходимость выхода на безубыточность для выживания будет означать, что их стратегии не должны сильно отличаться от стратегий коммерческих фирм.

В случае некоммерческих организаций, предоставляющих бесплатные услуги (это, по большей мере, благотворители), конкуренции как таковой нет – на уровне, который условно можно назвать их «целевым рынком». Например, нельзя сказать, что разные приюты для бездомных в Сан-Франциско конкурируют за привлечение бездомных именно к себе. Но эти приюты борются за источники финансирования – индивидуальные пожертвования, гранты различных фондов, получение контрактов финансовых агентств. Конкуренция на рынке источников финансирования – ключевая область стратегии большинства некоммерческих организаций.

Анализ имеющихся ресурсов и возможностей важен для всех организаций, которые действуют в конкурентной среде и вынуждены задействовать свои внутренние резервы, возможности для получения конкурентных преимуществ. Но даже у организаций-монополистов (многие правительственные агентства и общественные организации) эффективность может быть увеличена через увязку и согласование стратегии с их сильными сторонами, связанными с внутренними ресурсами и возможностями.

Выводы

Эта глава охватывает большую область основных понятий. Я надеюсь, прочитав ее, вы не будете страдать от несварения желудка. Если чувствуете себя слегка ошеломленными, не волнуйтесь: в следующих главах мы будем неоднократно возвращаться к большей части тем и вопросов, поднятых здесь.

Основные выводы, следующие из этой главы, таковы:

• Стратегия – это ключевой компонент успеха как для организаций, так и для отдельных личностей. Правильная стратегия не является гарантией успеха, но может повысить шансы на его достижение. Обычно успешные стратегии включают четыре элемента: ясные долгосрочные цели, глубокое понимание внешнего окружения, точную оценку имеющихся ресурсов и возможностей, эффективное воплощение.

• Вышеперечисленные четыре элемента образуют главные компоненты стратегического анализа: поставленные цели, анализ отрасли, анализ ресурсов и возможностей, воплощение стратегии в жизнь.

• Стратегия не зацикливается на детальном планировании, основанном на прогнозах. Она во все большей степени описывает направление развития, сосредоточивается на поиске и эксплуатации источников высокой доходности.

• Для формулирования стратегии компании (или организации любого другого вида) мы должны понять, на каком рынке и в какой среде она конкурирует, каким образом это делает и в каком направлении развивается.

• Выработка стратегии для организации требует сочетания тщательного планирования (рациональный подход к разработке) и гибкого реагирования на меняющиеся обстоятельства (спонтанность).

• Принципы и инструментарий стратегического управления разработаны в первую очередь для бизнеса. Однако они применимы и в случае некоммерческих организаций, особенно тех, которые вынуждены функционировать в условиях конкурентной внешней среды.

Следующая стадия – дальнейшее изучение базовой схемы стратегии, изображенной на рис. 1.2. Каждый элемент этой схемы – цели и ценности, бизнес-окружение, ресурсы и возможности, структуры и системы – будет подробно рассмотрен в пяти главах части II книги. Затем мы воспользуемся этими инструментами для анализа методов поиска конкурентных преимуществ в контексте разных видов бизнеса (часть III) и формулирования бизнес-стратегий (часть IV). На рис. 1.8 изображена структура этой книги.

Рис. 1.8. Структура книги

Вопросы для самостоятельного изучения

1. Руководствуясь четырьмя характеристиками успешной стратегии (см. рис. 1.1), оцените стратегию Дональда Трампа в его кампании по переизбранию в 2020 году.

2. Какова ваша стратегия по построению карьеры на ближайшие пять лет? Насколько она соответствует вашим долгосрочным целям, характеристикам внешнего окружения, вашим сильным и слабым сторонам?

3. По мере того как бизнес-окружение большинства фирм становилось все более сложным и турбулентным, они все чаще стремились выражать свои стратегии в простых формулировках (например, Southwest Airlines: «Удовлетворять потребности клиентов в поездках на короткие расстояния по тарифам, конкурентоспособным по сравнению с учетом стоимости автомобильных поездок»). Почему это может оказаться полезным и правильным?

4. Я указывал на то, что стратегию фирмы можно описать, ответив на два вопроса: «Где мы конкурируем?» и «Как мы конкурируем?» Руководствуясь этими вопросами, составьте лаконичное описание карьерной стратегии Леди Гага (см. вставку 1.2).

5. Используя структуру, изображенную на рис. 1.6, опишите стратегию вашего университета или школы.

6. Ваша бизнес-школа рассматривает возможность назначения деканом человека, всю свою карьеру занимавшегося бизнес-менеджментом. С какими проблемами может столкнуться новый декан, применяя свои навыки стратегического управления в бизнес-школе?

Примечания

1. P. F. Drucker, “Managing Oneself,” Harvard Business Review (March/April 1999): 65–74.

2. Стивен Кови (Stephen Covey in The Seven Habits of Highly Effective People, New York: Simon & Schuster, 1989) рекомендует разрабатывать жизненные цели, исходя из многочисленных ролей, которые мы играем в отношении нашей карьеры, партнера, семьи, друзей и духовных поисков.

3. M. E. Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review (November/December 1996): 61–78.

4. См.: A.H. Van De Ven and R. Drazin, “The Concept of Fit in Contingency Theory,” Research in Organizational Behavior 7 (1985): 333–365.

5. “Strategic Intensity: A Conversation with Garry Kasparov,” Harvard Business Review (April 2005): 105–113.

6. Концепция ограниченной рациональности была разработана Гербертом Саймоном (Herbert Simon, A Behavioral Model of Rational Choice,Quarterly Journal of Economics 69 (1955): 99–18).

7. G. Hamel and C.K. Prahalad, “Strategic Intent,” Harvard Business Review (May/June 1989): 63–77.

8. G. Hamel and C.K. Prahalad, “Strategy as Stretch and Leverage,” Harvard Business Review (March/April 1993): 75–84.

9. J. C. Collins and J.I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperCollins, 1995).

10. https://er.jsc.nasa.gov/seh/ricetalk.htm, accessed March 1, 2021.

11. R. Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters (New York: Crown Business, 2011): 5–6.

12. D. J. Collis and M.G. Rukstad, “Can You Say What Your Strategy Is?” Harvard Business Review (April 2008): 63–73.

13. D. F. Abell, Managing with Dual Strategies (New York: Free Press, 1993).

14. H. Mintzberg, “Patterns of Strategy Formulation,” Management Science 24 (1978): 934–948; “Of Strategies: Deliberate and Emergent,” Strategic Management Journal 6 (1985): 257–272.

15. H. Mintzberg, “The Fall and Rise of Strategic Planning,” Harvard Business Review (January/February 1994): 107–114.

16. Два взгляда на Honda отражены в двух гарвардских «кейсах»: Honda [A] и [B] (Boston: Harvard Business School, Cases 384049 and 384050, 1989).

17. Boston Consulting Group, Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry (London: Her Majesty’s Stationery Office, 1975).

18. R. T. Pascale, “Perspective on Strategy: The Real Story Behind Honda’s Success,” California Management Review 26, no. 3 (Spring 1984): 47–72.

19. H. Mintzberg, “Crafting Strategy,” Harvard Business Review (July/August 1987): 70.

20. G. Gavetti and J. Rivkin, “On the Origin of Strategy: Action and Cognition over Time,” Organization Science 18 (2007): 420–439.

21. R. A. Burgelman and A. Grove, “Strategic Dissonance,” California Management Review 38 (Winter 1996): 8–28.

22. R. M. Grant, “Strategic Planning in a Turbulent Environment: Evidence from the Oil and Gas Majors,” Strategic Management Journal 14 (June 2003): 491–517.

23. O. Gadiesh and J. Gilbert, “Transforming Corner-office Strategy into Frontline Action,” Harvard Business Review (May 2001): 73–80.

24. K. M. Eisenhardt and D.N. Sull, “Strategy as Simple Rules,” Harvard Business Review (January 2001): 107–116.

25. Аналогичный, но более подробный подход предлагается в: M. Venzin, C. Rasner, and V. Mahnke, The Strategy Process: A Practical Handbook for Implementation in Business (London: Cyan, 2005).

26. Rumelt, op. cit. (цитируемое произведение), 79.

Часть II. Инструменты стратегического анализа

Глава 2. Цели, ценности и эффективность

Стратегическая цель бизнеса состоит в том, чтобы получить прибыль от капитала, а если в конкретном случае долгосрочные результаты оказываются неудовлетворительными, то необходимо либо исправить положение, либо заняться каким-нибудь другим, более выгодным делом.

Альфред П. Слоун-младший, президент, председатель совета директоров General Motors в 1923–1956 годах

Для бизнеса прибыль – все равно что воздух. Возможность и способность дышать критически важна для жизни, но не является ее целью. Аналогично прибыль совершенно необходима для существования корпорации, но не является причиной ее существования.

Деннис Бакке (Dennis Bakke), основатель и экс-генеральный директор AES CORPORATION.

Введение и цели

Предлагаемая схема стратегического анализа (см. рис. 1.2) включает четыре компонента: цели и ценности фирмы, ее ресурсы и возможности, структуру и систему управления, а также состояние бизнес-окружения. В главах части II рассматриваются все эти компоненты. Мы начнем с целей и ценностей, а затем рассмотрим, насколько эффективно фирма достигает поставленные цели.

Цитаты, приведенные в самом начале этой части, показывают накал страстей по поводу истинных целей разных бизнес-предприятий. Общим моментом для всех фирм является необходимость создавать ценность: продукция компании должна стоить больше, чем ресурсы, которые она использует для создания этой продукции. Но ценность для кого? Ценность только для владельцев (акционеров) или всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров), включая сотрудников, клиентов и общество в целом? Я придерживаюсь прагматичного подхода. Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, фирма должна получать прибыль. Более того, чтобы получать прибыль, она должна удовлетворять потребности своих многочисленных стейкхолдеров. Поэтому акцент в обсуждении схем и методов стратегического анализа имеет отношение к определению и использованию доступных фирме источников прибыли. Сосредоточенность на прибыльности и создании ценности означает, что мы будем использовать некоторые инструменты финансового анализа для оценки и диагностики качества работы, постановки целей.

Хотя прибыль является источником жизненной силы предприятия и показателем эффективности фирмы в деле удовлетворения потребностей клиентов, погоня за прибылью, особенно краткосрочной, может нанести ущерб как обществу, так и долгосрочным интересам самого бизнеса. Следовательно, благополучие в будущем и даже само выживание фирмы требуют ее способности реагировать на вызовы и приспосабливаться к той социальной, политической и природной среде, в которой она функционирует.

Прочитав эту главу, вы сможете:

• осознать, что, хотя каждая фирма имеет собственные специфические цели, у всех них есть единая цель – создание ценности (или стоимости) бизнеса; оценивать и сравнивать аргументы в спорах о том, как интересы акционеров и стейкхолдеров влияют на ценность бизнеса компании;

• понимать взаимосвязь между прибылью, движением денежных средств и стоимостью компании;

• использовать инструменты финансового анализа для оценки эффективности деятельности компании, определения источников проблем с этой эффективностью и выработки ее целевых показателей;

• понимать, как основные ценности, принципы и социальная ответственность компании помогают в определении ее стратегии и поддерживают ее способность к созданию ценности;

• видеть, как реальные опционы влияют на ценность фирмы и как оценка различных вариантов-опционов вносит вклад в стратегический анализ.

Стратегия как стремление к рыночной стоимости

Бизнес – это нечто большее, чем стремление заработать деньги. Для предпринимателя, открывающего новое дело, личное богатство зачастую оказывается меньшим мотивирующим фактором, чем стремление к самостоятельности и независимости, желание «взять очередную высоту» и просто страсть к риску. Почти 90 лет назад экономист Йозеф Шумпетер отметил: «Мотивация предпринимателя-инноватора включает мечту о создании собственного королевства, стремление и волю к завоеванию и успеху ради самого успеха, а также радость творчества и осознания того, что “я сделал это”»¹. Бизнес-компания – креативная организация, которая предоставляет индивидууму непревзойденные возможности изменить мир. Безусловно, не просто желание сделать большие деньги двигало Генри Фордом, когда он создавал бизнес, ускоривший социальную революцию:

«Я сделаю автомобиль доступным громадному большинству… Он будет настолько дешев, что для каждого человека, получающего достойную зарплату, автомобиль перестанет быть непозволительной роскошью. Люди будут иметь возможность вместе со своими семьями наслаждаться великолепными часами, проведенными на созданных Богом громадных открытых пространствах… Когда я закончу эту свою миссию, каждый сможет позволить себе это и каждый будет владеть автомобилем»².

Каждый предприниматель вдохновлен своей уникальной целью – созданием семейного автомобиля для широких масс (Генри Форд), демократизацией мощностей персонального компьютера (Стив Джобс), сокращением смертности от инфекций в послеоперационный период (Johnson&Johnson), созданием пылесосов принципиально новой конструкции (Джеймс Дайсон) или принципиально нового средства для онлайн-общения молодых людей (Марк Цукерберг). Явная организационная цель важна для всех фирм, а не только для начинающих предпринимателей. Синтия Монтгомери отмечает, что для уже действующих организаций «создание влекущей цели» – это ежедневная забота руководителей и «главнейшая обязанность первого лица»³. Цель существования должна быть явно выражена в заявлениях о миссии компании:

• Миссия Twitter заключается в том, чтобы «дать каждому возможность создавать и обмениваться идеями и информацией мгновенно и без каких-либо барьеров».

• Миссия Nike: «Приносить вдохновение и инновации каждому спортсмену* в мире. (*Если у вас есть тело, то вы уже спортсмен.)»

• Миссия группы Lego – «вдохновлять и развивать способности строителей будущего».

Создание ценности³

Среди множества организационных целей компаний существует общая – стремление и необходимость создания стоимости, которая является монетарным выражением ценности (или цены) того или иного продукта или актива. Поэтому, обобщая, мы можем сказать, что цель бизнеса заключается в том, чтобы, во-первых, создавать ценность для клиентов и, во-вторых, на основе этой ценности извлекать для себя прибыль, формируя, таким образом, рыночную стоимость или ценность самой фирмы.

Ценность можно создать двумя способами: с помощью производства или торговли. Производство создает стоимость, физически трансформируя товары из менее ценных в более ценные для потребителя, например превращая кофейные бобы и молоко в капучино. Торговля создает стоимость, осуществляя не физическое преобразование товаров, а перемещая их в пространстве и времени – из мест, где они ценятся меньше, в места, где потребители эти же товары ценят больше. Точно так же спекуляция означает перемещение товара из временно́й точки, в которой он ценится меньше, в тот момент, когда он будет цениться больше⁴.

Как измерить стоимость, созданную компанией? Это стоимость продукции фирмы, полученная потребителями сверх реальных затрат на производство этой продукции:

Созданная ценность = полная ценность для потребителя – истинные затраты на производство.

Итак, созданная ценность – это то же самое, что и прибыль, или нет? Нет: как показано на рис. 2.1, создаваемая стоимость обычно превышает прибыль. Прибыль – это выручка за вычетом затрат (см. рис. 2.1А). Но ценность, полученная клиентами, как правило, больше, чем та сумма, которую они платят. Она измеряется их готовностью платить, а не тем, сколько они платят на самом деле. Эта разница называется потребительским излишком⁴. Точно так же реальная себестоимость производства обычно меньше бухгалтерских издержек фирмы, поскольку владельцы входных производственных ресурсов (особенно наемные работники) обычно получают больше, чем тот минимум, который им необходим для того, чтоб предоставить свои ресурсы для производства данного продукта. Излишек производителя состоит из прибыли, которая достается владельцам фирмы вместе с рентой (избыточной прибылью), полученной владельцами ресурсов.

Возьмем, например, компанию Google (дочерняя структура Alphabet Inc.): общая ценность для клиентов, которую она создает, намного превышает ее доход, поскольку бо́льшая часть ее продукции – особенно поисковая система, почта Gmail и видео на YouTube – предлагается бесплатно. Точно так же ее расходы, проводимые по бухгалтерии, превышают ее реальные производственные затраты в той мере, в какой многие ее сотрудники получают заработную плату и льготы сверх того, что было бы минимально необходимо для их работы в Google. Например, инженеры-программисты получают в среднем около 158 000 долларов в год по сравнению со средним показателем зарплаты в США около 109 000 долларов.

Рис. 2.1. Разница между прибылью и созданием ценности

В чьих интересах: акционеров или стейкхолдеров?

Как показано на рис. 2.1В, стоимость, созданная фирмой, распределяется между различными сторонами: потребители получают потребительский излишек, владельцы – прибыль, а работники и владельцы других производственных ресурсов – ренту: вознаграждение, превышающее минимально необходимое для них, чтобы предоставить в распоряжение производителя свои входные ресурсы. Итак, чьи интересы должна учитывать фирма при выборе того, какой компонент стоимости ставить во главу угла?

На этот вопрос возможны два ответа:

• Максимизировать ценность для стейкхолдеров. Теория стейкхолдеров предполагает, что фирма должна действовать в интересах всех заинтересованных в ее работе групп (включая общество в целом), что подразумевает, что цель компании должна заключаться в максимизации создания общей стоимости (то есть суммы излишков потребителя и производителя, включая внешние – по отношению к самой фирме – выгоды для общества)⁵.

• Максимизировать акционерную стоимость. Акционерный капитализм основан на двух принципах: во-первых, фирмы должны действовать в интересах своих владельцев (которые хотят получать прибыль); во-вторых, эффективность всей рыночной экономики зависит от реакции фирм на те стимулы, которые подталкивают их к получению прибыли (так называемая «невидимая рука рынка»). Следовательно, интересы как акционеров, так и общества лучше всего удовлетворяются фирмами, максимизирующими свою прибыль.

Традиционное представление о корпорации, уравновешивающей интересы множества стейкхолдеров, имеет давнюю историю, особенно в странах Азии и континентальной Европы. В то же время англоязычные страны продвигают капитализм акционеров, при котором главенствующей является цель получения прибыли для владельцев бизнеса. Эти различия нашли отражение в юридических обязательствах советов директоров компаний⁶.

Споры относительно того, должны компании работать исключительно в интересах своих владельцев или учитывать также цели остальных стейкхолдеров, не стихают по сей день. В конце XX века господствовала англосаксонская модель «акционерного капитализма» – многие компании из стран континентальной Европы и Японии были вынуждены менять свою стратегию и управление, чтобы более чутко реагировать на интересы акционеров. Однако в XXI веке максимизация акционерной стоимости стала ассоциироваться с ориентацией лишь на краткосрочные цели, финансовыми манипуляциями, непомерно высокими зарплатами топ-менеджеров и провалами в управлении рисками, которые вылились в финансовый кризис 2008–2009-х годов. В августе 2019 года руководители 181 ведущей компании США поддержали «капитализм стейкхолдеров»: «Каждый из наших стейкхолдеров важен. Мы обязуемся приносить пользу всем им…»⁷

Без сомнения, компании несут определенную ответственность перед сотрудниками, клиентами, обществом и окружающей средой, которая имеет и этический, и правовой характер. Но должны ли они выходить за рамки этой ответственности и руководствоваться в своей деятельности интересами многочисленных стейкхолдеров? Общая концепция фирмы как организации, действующей в интересах всех своих стейкхолдеров, несомненно, чрезвычайно привлекательна, но на практике она сталкивается с двумя серьезными трудностями:

1. Как измерять эффективность? Стремление учесть интересы всех стейкхолдеров в принципе должно означать максимизацию общей создаваемой ценности и обеспечение ее справедливого распределения между всеми стейкхолдерами. На практике же подсчитать эту создаваемую ценность – излишек потребителя, излишек производителя и внешние социальные ее компоненты – невозможно даже приблизительно⁸. В качестве альтернативы можно установить отдельные цели для каждой группы стейкхолдеров, но найти компромисс между ними очень сложно.

2. Корпоративное управление. Если главной целью высшего менеджмента компании становятся учет интересов всех стейкхолдеров и нахождение баланса между ними, кто и как будет оценивать эффективность работы этого менеджмента? Означает ли это, что в советах директоров компаний должны быть представители всех групп стейкхолдеров? В результате, согласно журналу Economist, топ-менеджеры могут стать неподотчетными никому и начать подменять интересы стейкхолдеров собственными⁹.

Чтобы упростить рассмотрение аналитического подхода к выработке стратегии, я сделаю одно допущение: первейшая цель всех компаний – это стремление к максимизации стоимости фирмы через максимизацию ее прибыли в долгосрочной перспективе. Почему же я выдвигаю это соображение, являющееся, по сути, приземленным желанием «делать деньги», и каким образом доказываю его, несмотря на то что только что до небес превозносил креативные добродетели бизнес-структур? Позвольте высказать три мысли:

• Конкуренция. Она разрушает прибыльность. По мере того как конкуренция усиливается, интересы всех стейкхолдеров начинают вращаться вокруг выживания. А оно требует, чтобы в долгосрочной перспективе фирма получила прибыль, покрывающую стоимость ее капитала. В противном случае она будет неспособна обновлять свои активы. Когда потребительский спрос сжимается, а накал международной конкуренции становится огромен, лишь единичные компании могут позволить себе роскошь ставить цели, отличающиеся от максимизации прибыли.

Угроза поглощения. Команды управленцев, не достигающие цели увеличения прибыли своей компании, все чаще заменяются командами, которые могут это сделать. На «рынке корпоративного контроля» фирмы, демонстрирующие плохие финансовые результаты, страдают от падения цен на акции, что привлекает структуры, которые являются если не откровенными рейдерами, то специалистами в деле корпоративных поглощений. Это могут быть как другие публичные компании, так и частные инвестиционные фонды. Несмотря на то что британский производитель шоколада Cadbury был известен прекрасным отношением к своим сотрудникам и местным общинам, удручающие результаты с точки зрения доходов его акционеров между 2004 и 2009 годами привели к тому, что компания оказалась не способна сопротивляться поглощению со стороны Kraft Foods. Впоследствии и Kraft, и Heinz были приобретены частной инвестиционной компанией 3G Capital, которая в еще большей степени сосредоточилась на получении прибыли¹⁰. Даже без приобретения активные инвесторы – как частные лица, так и организации – могут оказывать давление на советы директоров, чтобы те увольняли генеральных директоров, которые не создают ценности для акционеров.

• Сближение интересов стейкхолдеров. Вероятность наличия общности интересов разных групп стейкхолдеров гораздо выше, чем возможность существования конфликтов между ними. Поиски прибыли в долгосрочной перспективе требуют лояльности работников, доверительных отношений с поставщиками и потребителями, поддержки со стороны правительства и общества. В самом деле, инструментальная теория управления в интересах стейкхолдеров доказывает, что стремление к удовлетворению их потребностей критически важно для получения конкурентных преимуществ, что является основой для достижения наилучших финансовых результатов¹¹. Практика подтверждает: компании, которые учитывают максимально широкий круг интересов и руководствуются социальной ответственностью, достигают наивысших финансовых показателей¹².

Вопрос, должна ли фирма руководствоваться интересами только своих владельцев или более широкого круга стейкхолдеров, носит в большей степени теоретический, нежели практический характер. По Майклу Дженсену, «увеличение ценности компании для просвещенного акционера… совпадает с положением теории просвещенного стейкхолдера»¹³. Мы вернемся к данной теме в этой главе чуть позже, когда будем рассматривать явную ответственность компаний перед обществом и окружающей средой.

Прибыль, денежный поток и стоимость компании

Пришло время более внимательно рассмотреть, что мы понимаем под прибылью и как она связана с созданием ценности.

Прибыль – это превышение доходов над затратами, которое может быть распределено между владельцами фирмы. Но если максимизация прибыли рассматривается как реальная цель, то компания должна знать, что такое прибыль и как ее можно измерить. Что конкретно фирме нужно максимизировать: валовую прибыль или норму прибыли? За какой период времени? С какой долей поправки на риск? И вообще, что такое прибыль – бухгалтерская прибыль, денежный поток или прибыль с точки зрения всей экономики предприятия? Все эти двусмысленности становятся особенно очевидны, если сравнить прибыльность разных компаний. Табл. 2.1 показывает, что любое ранжирование деятельности компаний зависит от того, как измерена прибыль.

Примечания:

a Количество акций, обращающихся на биржах, × стоимость акций на момент закрытия бирж (2 марта 2021 года).

b Прибыль от операционной деятельности как процент от выручки с продаж.

c Чистый доход как процент (на конец года) акционерного капитала.

d Рентабельность активов как процент от стоимости (на конец года) совокупных активов.

e Рост стоимости акций в течение трех лет на 1 марта 2021 года.

Типы прибыли

Бухгалтерская прибыль⁵. Бухгалтерская прибыль измеряется на разных уровнях:

• Валовая прибыль – это выручка от продаж за вычетом стоимости закупленных материалов и комплектующих.

• Операционная прибыль (или операционный доход) – это валовая прибыль за вычетом операционных расходов до вычета процентов и налогов.

• Чистая прибыль (или чистый доход) – это прибыль после вычета всех расходов и сборов.

Экономическая прибыль. Экономическая прибыль – это прибыль, «очищенная» от стоимости рабочего капитала. Бухгалтерская прибыль включает в себя два типа доходов: доход на капитал⁶, который вознаграждает инвесторов за использование их капитала, и экономическую прибыль, которая представляет собой излишек, полученный после оплаты затрат на все входные ресурсы (включая стоимость капитала). Чтобы отличить ее от бухгалтерской прибыли, экономическую часто называют рентой или экономической рентой.

Экономическая прибыль = операционная прибыль – (WACC – задействованный капитал), где WACC – Weighted Average Cost of Capital – средневзвешенная стоимость капитала.

Метод экономической добавленной стоимости (EVA) кардинально изменил подход, с помощью которого крупнейший мировой производитель алкогольных напитков класса премиум, владеющий такими брендами, как Guinness и Johnnie Walker, измерял эффективность работы компании, принимал решения о капиталовложениях и рекламных бюджетах, оценивал результаты менеджеров.

Приняв во внимание стоимость капитала, вложенного в производство таких требующих длительного процесса созревания винтажных напитков, как солодовые виски Talisker и Lagavulin, коньяк Hennessy, шампанское Dom Pérignon, оказалось, что эти высокомаржинальные продукты часто не столь прибыльны, как считали в компании. В итоге маркетинговые и рекламные бюджеты Diageo были в значительной степени переориентированы на продвижение водки Smirnoff, джина Gordon’s, ликера Baileys и других напитков, которые могли попасть к потребителю уже через несколько недель после дистилляции.

Сразу после того как менеджменту компании вменили в обязанность показывать в отчетах прибыль за вычетом стоимости вложенного в дело капитала, были приняты решения по уменьшению этого капитала и интенсификации отдачи от занятых в производстве активов.

В Pillsbury – подразделении Diageo, занимавшемся производством продуктов питания, – провели тщательную проверку каждого продукта и клиента на предмет того, какую они приносят экономическую прибыль. В результате были приняты решения о прекращении производства многих продуктов и мерах по превращению низкодоходных клиентов в более прибыльных. В конце концов анализ по методу EVA привел к продаже подразделения Pillsbury компании General Foods. Затем последовала продажа сети ресторанов быстрого питания Burger King, которыми на тот момент владела Diageo, частному инвестиционному фонду Texas Pacific.

Метод EVA был основным при определении вознаграждений и бонусов 1400 менеджерам компании по результатам ее деятельности, что способствовало распространению подходов к управленческим решениям, направленных на увеличение рыночной стоимости компании.

Источники: John McGrath, Tracking Down Value, Financial Times Mastering Management Review (December 1998); www.diageo.com.

Как мерило эффективности деятельности экономическая прибыль обладает двумя преимуществами по сравнению с бухгалтерской прибылью. Во-первых, это более реалистичный индикатор эффективности. Во многих капиталоемких компаниях кажущиеся вполне достойными показатели прибыли обнуляются (или даже уходят в минус), как только принимается во внимание стоимость капитала. В McKinsey & Company подсчитали, что среди 3000 крупнейших компаний мира 47 % получают отрицательную экономическую прибыль¹⁴. Во-вторых, ориентация именно на этот показатель прибыли способствует тому, что распределение капитала между различными подразделениями фирмы станет более сбалансированным из-за учета реальных затрат тех из них, которые являются более капиталоемкими. Консультационная фирма Stern Stewart популяризировала использование конкретного показателя экономической прибыли – экономической добавленной стоимости – для распределения капитала (см. вставку 2.1).

Денежный поток. Денежный поток – это количественная мера операций с денежными средствами фирмы: операционный денежный поток – это денежные средства, полученные от операционной деятельности фирмы; свободный денежный поток – это операционный денежный поток за вычетом капитальных вложений. Денежный поток как показатель эффективности имеет преимущество: он относительно защищен от бухгалтерских манипуляций. Прибыль до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA – Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) является косвенным показателем операционного денежного потока.

Связь между прибылью и стоимостью компании

Существует и проблема времени. Как только мы начинаем учитывать несколько периодов, максимизация прибыли означает максимизацию чистой приведенной стоимости (NPV – net present value) в течение всего периода существования фирмы.

Следовательно, задача максимизации прибыли – максимизация рыночной стоимости фирмы, которая вычисляется таким же образом, как любого другого актива: это чистая приведенная стоимость (NPV) доходов, которые приносит данный актив. Такими доходами является движение денежных средств по направлению к компании. Поэтому стоимость предприятия определяется с помощью того же метода дисконтированных денежных потоков (DCF – Discounted Cash Flow), который используется для оценки инвестиционных проектов.

Таким образом, стоимость компании (V) является суммой ее свободных денежных потоков (C) в каждом году (t), дисконтированных на величину стоимости ее капитала; а она – это средневзвешенная стоимость капитала (WACC), которая является средней величиной между стоимостью собственного капитала и стоимостью привлеченных средств:

.

На практике оценка компаний путем дисконтирования экономической прибыли дает тот же результат, что и дисконтирование чистых денежных потоков. Разница заключается в трактовке капитала, вкладываемого в бизнес. Подход, основанный на движении денежных средств, вычитает капитал в момент осуществления капитальных затрат; метод, в котором отправной точкой является экономическая прибыль, придерживается общепринятого бухгалтерского принципа корректировки капитала фирмы по мере его постепенного использования (путем начисления амортизационных отчислений).

Прогнозировать денежные потоки на далекую перспективу достаточно сложно. Оценки стоимости фирмы по методу DCF, как правило, позволяют сделать прогнозы денежных потоков на период от 5 до 10 лет, после чего можно оценить конечную стоимость фирмы. Альтернативный подход, предложенный консультантами McKinsey, состоит в том, чтобы разделить свободный денежный поток на рентабельность вложенного капитала (ROCE) и темпы роста доходов, которые прогнозировать легче, чем свободный денежный поток¹⁵.

Рыночная стоимость предприятия и его акционерная стоимость

Как максимизация стоимости фирмы соотносится с восхваляемой и повсеместно критикуемой целью максимизации акционерной стоимости? При возникновении основ современной финансовой теории был провозглашен принцип: значение потока чистой прибыли компании на данный момент равняется общей стоимости всех ценных бумаг этой компании – как долговых обязательств, так и обыкновенных акций¹⁶. Из этого следует, что:

Рыночная стоимость предприятия = рыночная капитализация + рыночная стоимость долговых обязательств¹⁷.

Поэтому в случае компаний, финансируемых в основном за счет собственного капитала, максимизация текущих прибылей в перспективе всего жизненного цикла фирмы означает также максимизацию ее текущей рыночной капитализации.

Если максимизация прибылей в перспективе всего жизненного цикла компании означает максимизацию ее рыночной капитализации, то почему в последние годы максимизация рыночной капитализации фирмы вызывает такой поток критики? Проблемы вытекают из неспособности биржи видеть будущее компаний с достаточной ясностью, поэтому оценки перспектив той или иной фирмы с точки зрения ее текущего положения на рынке капитала сильно подвержены влиянию краткосрочных психологических факторов. А это способствует возникновению мотивов, побуждающих топ-менеджеров раздувать текущие рыночные показатели своих предприятий методами, зачастую противоречащими задаче долгосрочного – в перспективе всего жизненного цикла – роста прибыльности. Например, если рынок акций демонстрирует сиюминутную конъюнктуру, менеджмент компании в погоне за сиюминутной же прибылью может принести в жертву долгосрочные интересы. А от этого рукой подать до стремления «раздуть» краткосрочные показатели прибыльности путем финансовых манипуляций, а не мероприятий, направленных на рост операционной прибыли. Подобные манипуляции могут заключаться в поправках к финансовой отчетности, сглаживании колебаний доходов в отчетах, продажах активов для завышения отчетной прибыли.

Чтобы избежать некоторых критических замечаний, связанных с максимизацией акционерной стоимости, я буду делать упор на максимизацию стоимости предприятия, а не акционерной стоимости. Это делается отчасти для удобства: провести четкую границу между ценными бумагами фирмы, отражающими ее долговые обязательства, с одной стороны, и акционерным капиталом – с другой, не всегда просто из-за обращения привилегированных акций и конвертируемого долга, а также потому, что часть бросовых облигаций обладает характеристиками и долговых бумаг, и акций. Кроме того, сосредоточение на рыночной стоимости предприятия в целом поможет идентифицировать фундаментальные факторы, оказывающие влияние на рыночную стоимость фирмы, и не отвлекаться на значительно менее важные моменты, проистекающие из биржевых игр и зачастую искажающие суть процессов.

Применение анализа эффективности работы на практике

Как мы уже отмечали, каждое бизнес-предприятие имеет собственное четкое предназначение. Тем не менее для всех предприятий прибыль, полученная за время существования бизнеса, – стоимость компании – является надежным показателем успеха в создании ценности. Она также дает надежный критерий для выбора стратегии достижения этой бизнес-цели.

Как применять эти принципы для разработки и оценки бизнес-стратегий? Есть четыре ключевых момента, связанных с анализом эффективности деятельности компании по достижению максимальной прибыльности, способные оказать серьезное влияние на разработку стратегии:

• общая оценка эффективности деятельности фирмы;

• определение причин низкой эффективности;

• сравнение и выбор разных вариантов стратегии;

• выработка целевых показателей эффективности.

Оценка эффективности деятельности в настоящем и прошлом

Первая задача, с которой мы сталкиваемся при формулировании любой стратегии, заключается в том, чтобы оценить нынешнюю ситуацию. Это заставляет нас понять и проанализировать существующую стратегию фирмы и оценить, насколько хорошо она работает с точки зрения финансовых показателей. Следующий этап – своего рода диагностика проблем: определение причин неэффективной работы. Таким образом, добросовестное исследование стратегии напоминает медицинскую практику: сначала врач должен оценить состояние здоровья пациента, а затем определить причины заболевания.

Оценка эффективности деятельности – взгляд в будущее: стоимость ценных бумаг на фондовом рынке. Если цель нашей фирмы состоит в том, чтобы максимизировать прибыльность в течение всего периода существования, то для оценки эффективности ее работы необходимо рассмотреть динамику ее прибылей (или денежных потоков), которая будет иметь место в течение всего времени ее существования. Проблема, конечно, в том, что мы можем сделать это в перспективе только нескольких лет. Для публичных компаний лучшей доступной оценкой чистой приведенной стоимости (NPV) ожидаемых в будущем денежных потоков (за вычетом платежей по процентам) является то, как к этим компаниям относится фондовый рынок. Таким образом, чтобы оценить эффективность деятельности фирмы по созданию рыночной стоимости, мы можем изучить динамику курса акций фирмы по сравнению с ее конкурентами за некий период (желательно за несколько лет). Так, на рынке доставки посылок и грузов United Parcel Services, Inc. (UPS) имела рыночную капитализацию и стоимость компании, которые превышали аналогичные показатели ее конкурента FedEx Corp. (см. табл. 2.2). В таком случае ожидается, что UPS в будущем будет генерировать больший денежный поток, чем FedEx (в основном из-за своего большего размера и более высокой прибыльности). За период 2018–2020-х годов разрыв увеличился: UPS создала большую стоимость, чем Fedex, о чем свидетельствует более высокий общий доход акционеров UPS за трехлетний период. Хотя оценки, даваемые фондовым рынком на основе потока прибылей компании – с поправкой на риск – на протяжении ее жизни (они подвержены влиянию факторов, выводящих ситуацию из равновесия, колебаний рыночной психологии и неправильной интерпретации новой информации), являются несовершенными показателями эффективности, они лучшие из имеющихся в нашем распоряжении на данный момент.

Ретроспективные оценки эффективности работы: учетные показатели. Из-за того что рынок капитала крайне нестабилен, его показатели изменчивы, оценки эффективности корпоративного руководства и всей деятельности фирмы для последующего анализа существующей стратегии делаются на основании данных финансового учета. Все они неизбежно относятся к прошлому – финансовые отчеты появляются как минимум через три недели после окончания периода, к которому относятся. Для компенсации эффекта запаздывания многие фирмы используют прогнозы будущей прибыли – обычно на следующие 12 месяцев (или на более дальнюю перспективу).

Как говорилось ранее, McKinsey & Company выделяет три важных фактора, влияющих на стоимость компании: норму прибыли на вложенный капитал, стоимость капитала и темп роста прибыли. Среди них прибыль на вложенный капитал – ключевой показатель эффективности фирмы с точки зрения создания прибыли от эксплуатации своих активов.

Примечания:

a На 1 марта 2021 года.

b Рыночная капитализация + балансовая стоимость долгосрочных долговых обязательств.

c Процент увеличения стоимости акций за три года до 1 марта 2021 года.

d Отношение операционного дохода к выручке от продаж.

e Отношение чистого дохода к акционерному капиталу.

f Отношение операционного дохода к сумме: акционерный капитал + балансовая стоимость долгосрочных долговых обязательств.

g Отношение операционного дохода к балансовой стоимости всех активов.

Рентабельность вложенного капитала (ROCE) или тесно связанные с ней индикаторы, такие как рентабельность собственного капитала (ROE) и рентабельность активов (ROA), являются полезными показателями эффективности фирмы в отношении получения прибыли от своих активов. Действительно, в подходе McKinsey для оценки стоимости компании используются ROCE, темпы роста и стоимость капитала¹⁸. Однако каждый коэффициент прибыльности подвержен ограничениям и систематическим ошибкам. Следовательно, несколько показателей могут создать более сбалансированную картину эффективности компании. В табл. 2.3 перечислены некоторые широко используемые показатели рентабельности.

Интерпретация коэффициентов прибыльности требует определения эталонов для сравнения. Сравнения в разные моменты времени показывают, растет или падает эффективность. Они говорят о том, насколько эффективно работает интересующая нас фирма по сравнению с конкурентами или средними показателями по отрасли. ROE также можно сравнить со стоимостью собственного капитала. В табл. 2.2 показано, что в 2018–2020 годах UPS заработала операционную маржу, ROE, ROCE и ROA, которые превзошли аналогичные показатели FedEx. Более высокая рыночная капитализация и стоимость компании UPS отражают ожидания того, что столь высокие показатели прибыли UPS сохранятся и в будущем.

Примечания:

Лишь у некоторых показателей финансового учета есть общепринятые определения. Поэтому желательно четко объяснять, как вы подсчитываете тот коэффициент, которым пользуетесь. Вот общие инструкции относительно разных коэффициентов прибыли или рентабельности: в числителе должна стоять прибыль, которую получают владельцы активов, стоящих в знаменателе.

Прибыль измеряют в течение определенного периода времени (обычно одного года). Активы оценивают в определенные моменты. Следовательно, при подсчете показателей прибыли необходимо вычислить средние (за временной интервал с конца интересующего нас периода до конца предыдущего периода) показатели для активов и используемого капитала.

Диагностика эффективности

Если показатели прибыли неудовлетворительные, надо определить причины низкой эффективности, чтобы менеджмент компании смог принять необходимые меры и внести коррективы. Главным инструментом подобной диагностики является анализ структуры дохода на вложенный капитал, чтобы определить его главные компоненты, служащие драйверами роста прибыли и рыночной стоимости компании. Отправной точкой является разложение рентабельности активов на маржу продаж и оборачиваемость активов (т. е. прибыль/активы = прибыль/продажи продажи/активы). Затем мы можем дополнительно разбить маржу продаж и оборачиваемость активов на составляющие их элементы (рис. 2.2). Это будет указывать на конкретные виды деятельности, которые являются источниками низкой производительности.

Во вставке 2.2 приведен пример анализа рентабельности активов в случае UPS и FedEx, в результате чего мы можем попытаться определить причины большей прибыльности UPS. Если сложить финансовые данные, количественные показатели стратегий, операционной деятельности и организационной структуры этих двух компаний, а также информацию об общем положении дел в том виде бизнеса, где они конкурируют между собой и с другими рыночными игроками, на этой основе можно сделать вывод, почему UPS показывает большую эффективность, чем FedEx.

Использование анализа эффективности для разработки и формулирования стратегии

Анализ того, насколько эффективной была деятельность фирмы до настоящего момента, как отмечалось во вставке 2.2, дает информацию, чрезвычайно полезную при разработке новой стратегии. Если мы поймем, почему какая-то компания была неэффективна, мы получим основу для внесения необходимых корректив в ее работу. Скорее всего, эти коррективы будут носить как стратегический (то есть среднесрочный и долгосрочный), так и оперативно-тактический (краткосрочный) характер. Чем хуже показатели компании, тем выше необходимость и значение сиюминутных решений, которые помогают справиться с краткосрочными задачами. Для балансирующих на грани банкротства фирм главный вопрос – выживание, долгосрочные стратегические аспекты отходят на второй (если не на десятый) план.

В случае хорошо работающих компаний финансовый анализ позволяет понять причины такого благополучия и помогает сформулировать стратегию, направленную на защиту и развитие факторов успеха. Например, в случае с UPS, рассмотренном во вставке 2.2, анализ финансовых показателей указывает на преимущества, проистекающие из самого факта, что UPS является крупнейшей в США курьерской службой, имеющей интегрированную систему сбора отправлений, их последующей транспортировки и доставки получателям, что приводит к оптимальной эффективности в работе. Высокая прибыльность UPS на рынке международных курьерских и транспортных услуг указывает на способность компании успешно проникать на рынки других стран и объединять свою деятельность в одну глобальную систему.

Рис. 2.2. Декомпозиция показателя рентабельности активов

Примечания:

ROA (Return on assets): рентабельность активов

COGS (Cost Of Goods Sold): стоимость проданных товаров

SGA (или SG&A – Selling, General and Administrative Expenses): все расходы, сопряженные с процессом продаж и организацией этого процесса, содержанием административного персонала, и другие общие расходы, непосредственно связанные с обязательными моментами деятельности компании.

PPE (Property, Plant and Equipment): полный синоним термина fixed assets – основные средства.

Более подробное обсуждение вы можете найти здесь: T. Koller с соавторами, Valuation, 7th edn (Chichester: John Wiley & Sons, Inc., 2020).

Однако анализ прошлого позволяет заглянуть только в очень недалекое будущее. Мир бизнеса – это постоянные изменения, а задача стратегии – помочь фирме адаптироваться к этим изменениям. Главный вызов – попытаться заглянуть в будущее, чтобы определить факторы, которые могут поставить под угрозу эффективную работу или открыть новые возможности для получения прибыли. В то время как финансовый анализ по своей природе обращен в прошлое, стратегический анализ позволяет заглянуть в будущее и понять значение некоторых критически важных факторов, влияющих на успехи фирмы в перспективе.

Определение целевых показателей работы организации

Важная роль систем стратегического планирования заключается в том, чтобы преобразовывать стратегические цели в целевые показатели работы, а затем отслеживать достигнутые результаты, сопоставляя их с этими показателями. Целевые показатели будут работать, только если они тесно связаны с долгосрочными стратегическими целями, соответствуют задачам и должностным обязанностям каждого сотрудника. Постановка достижимых целевых показателей работы организации создает серьезную проблему для компаний, ориентированных на удовлетворение интересов стейкхолдеров. Но даже для фирм, менеджмент которых в первую очередь руководствуется интересами их владельцев-акционеров, задача максимизации рыночной стоимости бизнеса не очень помогает в деле ее практического решения тем менеджерам, которые должны заниматься именно этим. Есть три основных подхода к постановке целевых показателей работы.

1. Декомпозиция финансовых показателей. Если главная цель фирмы – максимизация своей прибыльности, можно пользоваться той же схемой декомпозиции финансовых показателей, что приведена на рис. 2.2, чтобы на ее основе «спустить» соответствующие целевые показатели на нижние уровни организации. Таким образом, для высшего менеджмента основным целевым показателем, скорее всего, будет максимизация ROCE по отношению к существующим активам фирмы и одновременно инвестирование в новые проекты, которые обеспечивают отдачу этих инвестиций, превышающую стоимость инвестируемого капитала. Для вице-президентов компании, отвечающих за конкретные направления, такие цели означают максимизацию объемов продаж и доли рынка (направление – маркетинг и продажи), минимизацию затрат на закупаемые компоненты и материалы (направление – снабжение и закупки), минимизацию издержек производства (направление – операционная деятельность), максимизацию оборачиваемости товарных запасов (направление – логистика и дистрибуция).

Любой системе управления текущей деятельностью присуща дилемма: главные цели носят долгосрочный характер, а для построения эффективного контрольного механизма целевые показатели следует отслеживать в краткосрочном режиме. Для финансовых показателей существует дополнительная опасность: погоня за их достижением на краткосрочном горизонте может вредить достижению цели максимизации прибыли в долгосрочной перспективе.

На временном отрезке между 2018 и 2020 годами компания United Parcel Service (UPS) достигла рентабельности своих активов, которая более чем в два раза превысила этот показатель у ближайшего конкурента – FedEx Corp. Что может сказать финансовый анализ о причинах такой разницы?

Разложение показателя рентабельности вложенного капитала на составляющие – норму операционной прибыли и оборачиваемость капитала – в случае обеих компаний показывает, что разница в ROA для них проистекает из обоих этих факторов (см. рис. 2.3).

Рис. 2.3. Анализ того, почему у UPS рентабельность активов выше, чем у FedEx

Анализируя более высокую в случае UPS норму операционной прибыли, можно выделить следующие главные отличия в структурах затрат этих компаний: UPS в большей степени использует рабочую силу – у нее показатель общей стоимости рабочей силы к объему продаж заметно выше, чем у FedEx (однако средняя зарплата персонала в UPS существенно ниже, чем в FedEx). Вместе с тем у FedEx выше относительные затраты на горючее и содержание фирмы, амортизационные отчисления и остальное, классифицируемое как «прочие затраты». Оборачиваемость капитала в случае UPS достигается по большей мере за счет лучшей оборачиваемости основных средств.

Эти различия отражают особенности бизнеса двух компаний: UPS в основном занимается наземной доставкой разных отправлений (автопарк UPS состоит из 127 000 единиц транспорта, FedEx – 79 000), что требует вовлечения большего количества рабочей силы. У FedEx больше самолетов – 679, а у UPS их 588 (включая 311 чартерных). Несмотря на различия в организации и структуре бизнеса, UPS, скорее всего, имеет более высокую операционную эффективность.

2. Система сбалансированных показателей⁷. Одним из решений этой дилеммы является объединение финансовых целей со стратегическими и операционными. Наиболее широко используемым для этого методом является предложенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном система сбалансированных показателей¹⁹. Эта методика предлагает обобщенную схему балансировки финансовых и стратегических целей, а также дальнейшее распространение связанных с ними показателей эффективности по всей организации, вплоть до отдельных бизнес-единиц и отделов. Эти критерии эффективности проистекают из ответов на следующие четыре вопроса:

• Как мы выглядим в глазах своих акционеров? Финансовая перспектива включает такие показатели, как свободный денежный поток, рост продаж и валового дохода, рентабельность собственного капитала.

• Как нас воспринимают клиенты? Если поставить себя на место клиента, можно наметить задачи вывода на рынок новых продуктов, своевременной поставки, достижения минимального показателя брака и отказов.

• В чем мы должны превзойти других? Оптимизация внутренних бизнес-процессов связана с такими показателями, как производительность труда, квалификация работников компании, продолжительность производственного цикла, норма выработки, показатели качества и издержек.

• Сможем ли мы совершенствоваться и создавать рыночную стоимость в дальнейшем? Подход с точки зрения инновации и обучения персонала включает показатели, связанные с циклом разработки новых продуктов, лидерством в технологиях и показателями корпоративной культуры и климата.

Уравновешивая стратегические и финансовые цели, методология сбалансированных показателей позволяет ставить практические цели, которые связывают стратегию бизнеса с созданием стоимости как для акционеров, так и для других стейкхолдеров. На рис. 2.4 показана система сбалансированных показателей для одной из региональных авиакомпаний США.

Стратегические факторы роста прибыльности. Анализ финансовых факторов, влияющих на рост рыночной стоимости компании, и система сбалансированных показателей – методики управления эффективностью, основанные на предположении: если общие цели компании могут быть разложены на составляющие (целевые показатели, которые имеют количественный, измеряемый и привязанный ко времени характер), каждый сотрудник организации будет знать, чего от него ждут, а также будет мотивирован достичь поставленных целей, выраженных в четких формулировках и/или в конкретных числовых значениях. Однако практика все больше показывает, что стремление к достижению целевых показателей дает нежелательные побочные эффекты.

Так, их установление в отношении прибыли (в погоне за ее максимизацией) может вызвать такое поведение сотрудников организации, которое будет подрывать возможность достижения этой цели. Действительно, множество фирм, всячески подчеркивающих важность своей миссии и формально отодвигающих прибыльность на задний план, как раз являются наиболее успешными в деле увеличения акционерной стоимости компании. И наоборот, множество тех, кто постоянно твердит о прибыли и росте стоимости как о приоритетах, оказываются поразительно неуспешными на практике²⁰ (самые яркие примеры тому – Enron, BP и Lehman Brothers). В качестве иллюстрации этой проблемы можно рассмотреть случай корпорации Boeing (см. вставку 2.3)²¹.

Проблема перевода основных целей на язык конкретных задач ярко иллюстрируется некоторыми управленческими примерами в государственном секторе. В Советском Союзе ежемесячные планы по количеству выпускаемой обуви выполнялись путем производства низкокачественных ботинок и туфель практически одного размера²². Количественный показатель, установленный в Британской национальной службе здравоохранения, – восьмиминутное время реакции на вызов скорой помощи – был достигнут заменой стандартных медицинских бригад в машинах «скорой помощи» на одного фельдшера (или волонтера), но при этом не было достигнуто никакого прогресса в повышении уровня выживаемости после сердечных приступов и инсультов²³.

Рис. 2.4. Система сбалансированных показателей для регионального авиаперевозчика

По данным отраслевого справочника Dow Jones Industrial Index, компания Boeing была одной из самых финансово успешных с 1960 по 1990 год. И это несмотря на то, что финансовые цели и финансовый контроль играли весьма незначительную роль в ее управлении в указанный период. Генеральный директор Билл Аллен интересовался строительством замечательных самолетов и завоеванием с их помощью лидерства на глобальном рынке: «Boeing всегда устремлен в будущее. Этого можно достигнуть только в том случае, если люди живут, дышат, едят и спят, думая лишь о том, что они делают». На заседании совета директоров, где рассматривался крупнейший в истории компании инвестиционный проект, связанный с созданием самолетов серии 747, член совета директоров Кроуфорд Гринуолт задал Аллену вопрос о финансовых перспективах проекта, на который Аллен дал весьма невразумительный ответ. «Боже мой, – пробормотал Гринуолт, – эти парни даже не знают, какую отдачу от вложений собираются получить».

В 1997 году корпорация Boeing поглотила компанию McDonnell Douglas и к власти пришло новое руководство во главе с Гарри Стоунсайфером и Филом Кондитом. Кондит гордо говорил о создании в компании «атмосферы, определяемой стремлением к росту ее рыночной стоимости, где удельная себестоимость, рентабельность инвестиций и доходность акционера станут критериями оценки деятельности». Стоунсайфер заявил, что управлял компанией Boeing «как бизнесом, а не как крупной инженерной фирмой». С 2003 года трое из четырех генеральных директоров Boeing были бывшими крупными руководителями General Electric.

Результатом стали отсутствие инвестиций в крупные проекты по созданию новых самолетов для гражданской авиации и диверсификация деятельности компании в направлении проектов военного и космического характеров. Boeing уступила лидерство на рынке поставок пассажирских самолетов компании Airbus. Фиаско с Boeing 737-MAX стало кульминацией катастрофической эры в истории Boeing, ознаменованной тем, что в это время компанией руководили профессиональные менеджеры, а не авиационные инженеры.

Источник: John Kay, Forget how the Crow Flies, Financial Times Magazine (January 17, 2004): 17–27; The Last GE Man, Economist (January 11, 2020).

Решение этой проблемы заключается в том, что Джон Кей называет «отклонением от прямого пути»: стремление к цели не «в лоб», а «обходными путями». В случае с прибыльностью фирмы это подразумевает установление целевых показателей в отношении стратегических факторов, определяющих прибыль, а не самой прибыльности. Акцент на движущих силах прибыли является основной темой этой книги. Как только мы определили доступные фирме первичные источники получения прибыли, у нас есть основа, во-первых, для формулирования стратегии использования этих источников и, во-вторых, для реализации этой стратегии с помощью руководящих принципов и целей, основанных на этих стратегических факторах. Такой подход также может внести бо́льшую ясность в сложный и спорный вопрос о корпоративной социальной ответственности.

За рамками прибыли: ценности и социальная ответственность корпораций

В начале этой главы я отметил, что, хотя каждая компания и имеет собственное предназначение, существует общая для каждого бизнеса цель создания и увеличения его рыночной стоимости, а лучший индикатор того, как эта цель достигается, – интегральная прибыль, полученная за весь жизненный цикл фирмы. Однако в условиях неравенства и ухудшения состояния окружающей среды можем ли мы утверждать, что погоня за прибылью полезна для общества?

Представление о том, что прибыль отдельной компании связана с интересами общества в целом, основано на аргументе Адама Смита о том, что прибыль действует как «невидимая рука», направляющая фирмы к удовлетворению запросов потребителей. Но что делать, если мы сталкиваемся с ситуацией, когда стремление к извлечению прибыли вступает в противоречие с общим благом или общепризнанными этическими нормами? Как быть с такими несоответствиями и конфликтами? Достаточно ли следовать постулату Милтона Фридмана о том, что:

Для бизнеса существует единственная социальная ответственность – использовать имеющиеся у него ресурсы и предпринимать необходимые действия для увеличения своей прибыльности в рамках игры по установленным правилам, которые, можно сказать, заключаются в свободной конкуренции без обманов и мошенничества²⁴.

Согласно этой доктрине, на уровне ответственности государства – вмешательство в экономические дела в ситуациях конфликта частного стремления к извлечению прибыли с интересами общества в целом. Причем характер этого вмешательства должен ограничиваться изменениями в налоговой системе и законодательной базе, чтобы согласовать стремление к прибыли, общественные цели и законодательство, криминализовать поведение, которое общество считает неэтичным. Однако формирующийся в настоящее время консенсус заключается в том, что коммерческие предприятия должны взять на себя инициативу, во-первых, определить принципы и ценности, которые простираются дальше, чем ограничения, устанавливаемые рамками закона, и, во-вторых, следовать стратегиям, которые явно продвигают интересы общества. Давайте обсудим каждую из этих областей по очереди.

Ценности и принципы

Осознание предназначения – четко сформулированного в миссии и ви́дении – зачастую дополняется убеждениями (даже «верованиями»), как эта цель должна быть достигнута. Такие существующие в компании убеждения заключаются в совокупностях ценностей и этических принципах – приверженности некоторым морально-этическим стандартам. Ценности компании могут быть сформулированы как набор принципов, которыми следует руководствоваться членам организации при принятии решений и совершении действий. Во вставке 2.4 обобщены ценности и принципы бизнеса крупнейшей мировой консалтинговой компании Accenture plc.

С одной стороны, формулировку ценностей и принципов можно рассматривать как инструмент управления имиджем компании. Тем не менее то, насколько она искренна и последовательна в приверженности своим ценностям и принципам, определяет, насколько важным компонентом общественного восприятия компании могут стать эти идеалы, насколько сильное влияние они будут оказывать на выполнение сотрудниками своих обязательств. Когда эти ценности становятся общими для всех членов организации, они превращаются в центральный элемент корпоративной культуры.

С момента основания Accenture придерживается своих базовых ценностей. Они формируют корпоративную культуру и главные характеристики нашей компании. Определяют, как мы действуем и принимаем решения.

 Управление. Создание лучшей, сильнейшей и стабильнейшей компании для следующих поколений, защита бренда Accenture, выполнение обязательств перед стейкхолдерами, действия в таком ключе, как если бы мы все были собственниками компании, развитие человеческого потенциала, содействие улучшению общества и окружающей среды.

 Кадры решают все. Привлечение, содействие развитию и удержание в компании лучших из лучших, постановка перед ними амбициозных задач, формирование подхода в духе «я сделаю это», создание атмосферы взаимной помощи, поддержки и сотрудничества.

 Создание ценности для клиентов. Всяческое содействие нашим клиентам на их пути к превращению своей компании в высокоэффективный бизнес и ориентация на установление долгосрочного сотрудничества с ними на основе чуткого реагирования на актуальные запросы и постоянной, приносящей реальную отдачу помощи.

 Единая глобальная сеть. Опыт работы по всему миру, связи, способность учиться и приспосабливаться к местным особенностям многократно увеличивают наши возможности по оказанию услуг клиентам, где бы они ни вели свой бизнес.

 Уважение индивидуальности каждого. Высокая оценка существующих различий и вытекающих из них уникальных достижений, поощрение создания открытой и доверительной атмосферы, отношение к каждому человеку в соответствии с общими ценностями Accenture.

 Целостность. Быть честными и несгибаемо приверженными этическим принципам, способствовать созданию атмосферы доверия, всегда говорить то, что думаем. Наши слова не должны расходиться с нашими делами, за которые мы несем полную ответственность.

Источник: на основе Building a future of shared success, Corporate Citizenship Report 2019, http://www.accenture.com/us-en/company/overview/values/Pages/index.

Существуют убедительные доказательства того, что верность ценностям и принципам оказывает решающее влияние на эффективность работы организации. McKinsey & Company ставит общие ценности в центр своей концепции 7-S для анализа организационной эффективности²⁵. Джим Коллинз и Джерри Поррас утверждают, что «базовые ценности» и «базовая цель» объединяются и формируют «базовую идеологию», которая «определяет вневременной характер организации» и является «тем клеем, который скрепляет ее воедино»²⁶.

Как всегда, дьявол кроется в деталях. Как далеко должна зайти компания Accenture в своих обязательствах по помощи в улучшении жизни общества и окружающей среды, демонстрируя уважение к личности и будучи этически неуступчивой и честной? Должны ли эти обязательства распространяться на поддержку права заочного голосования в Техасе или прав меньшинств в Китае?

Социальная ответственность корпораций

Дебаты о социальной ответственности отражают различные представления о том, что такое компания: концепция собственности рассматривает фирму как набор активов, принадлежащих акционерам; концепция социальной сущности – как сообщество индивидуумов, поддерживаемое социальной, политической, экономической и природной средой²⁷. Точка зрения «компания как собственность» подразумевает, что единственная ответственность руководства состоит в том, чтобы действовать в интересах акционеров, а «фирма как социальная организация» подразумевает гораздо более широкое представление об обязательствах.

Однако с практической точки зрения обе эти концепции проблематичны. Мнение о том, что единственной целью коммерческого предприятия является получение прибыли, не признает того факта, что для выживания и процветания любая организация должна поддерживать свою социальную легитимность. Скандал 2011 года с незаконным прослушиванием телефонных разговоров, который привел к закрытию газеты Руперта Мердока News of the World, внес около 85 млн долларов в общий доход News Corporation, который оценивался в 33 млрд долларов, но при этом сократил рынок News Corporation на 11 миллиардов долларов. За разоблачением киномагната Харви Вайнштейна как «сексуального хищника» в октябре 2017 года последовали крах и банкротство киностудии The Weinstein Company пять месяцев спустя. Социальные сети увеличили степень уязвимости компаний к обвинениям в неэтичном или антиобщественном поведении. Как отмечает историк Найл Фергюсон, «если ваша компания… еще не была объектом бури в Твиттере, то не волнуйтесь – это случится очень скоро»²⁸.

Аргумент о том, что главной обязанностью коммерческих предприятий должно быть достижение социальных целей, также несостоятелен. Можно продолжить известное наблюдение Адама Смита, гласящее, что «во время обеда мы не ищем благожелательного отношения к нам со стороны мясника, пивовара или пекаря, а ожидаем только, что они будут следовать своим интересам»²⁹. Так вот, если мясник вдруг станет активистом движения по защите прав животных, пивовар присоединится к обществу трезвости, а пекарь – к лиге борьбы с лишним весом, никто из нас не будет вправе ожидать вкусного обеда!

Между двумя этими концепциями лежит золотая середина, где коммерческие предприятия учитывают потребности социальной и природной среды, в которой они существуют, но остаются приверженными предназначению своего бизнеса и получению прибыли. Существует достаточно много литературы по менеджменту, на основе которой можно точнее определить, как фирмы могут совмещать свои коммерческие и социальные обязанности.

Аргумент о том, что фактор корпоративной социальной ответственности (CSR) вносит свой вклад в эффективность деятельности фирмы, подчеркивает ее способность к эволюции. Ведь компания встроена в природные и социальные экосистемы, к которым она должна приспосабливаться и в которых ее положение должно быть достаточно устойчивым. Бывший исполнительный директор Shell Арье де Хейс рассматривает компании как живые организмы, продолжительность жизни которых зависит от эффективной адаптации к меняющейся среде³⁰.

Этот взгляд на бизнес-организацию, одновременно как преследующую собственные цели, так и соблюдающую интересы окружающей экосистемы, Майкл Портер и Марк Крамер представили в виде методических рекомендаций по прагматическому подходу к CSR³¹. Они приводят три причины, по которым CSR может оказаться в интересах компании: во-первых, устойчивость – CSR отвечает интересам фирмы благодаря обоюдному интересу к устойчивости экосистемы; во-вторых, репутация – CSR улучшает репутацию фирмы в глазах потребителей и третьих сторон; и, наконец, в-третьих, общественная «лицензия на деятельность» – чтобы заниматься бизнесом, фирме необходима поддержка клиентуры, от которой она зависит. Главная задача заключается в выборе конкретных инициатив в рамках CSR, которые должна выдвинуть фирма для нахождения точек совпадения своих и общественных интересов (то есть в нахождении тех проектов и видов деятельности, которые создадут конкурентное преимущество для фирмы и приведут к положительному социальному результату). Авторы называют это стратегической CSR.

В областях, где интересы фирмы и общества в основном совпадают, лежат, по мнению Портера и Крамера, общие ценности: «создание экономических ценностей путями, которые одновременно создают ценности социальные»³². Общие ценности – это не то, что перераспределяется, будучи уже созданным. Это увеличение общего набора экономических и социальных ценностей. Например, установление более справедливых правил торговли может привести к перераспределению в пользу фермеров (путем увеличения закупочных цен на их продукцию) той доли общей добавочной стоимости, которая образуется на пути от их ферм до столов потребителей. В конкретном случае производителей какао из Кот-д’Ивуара их доходы могут вырасти на 10–20 %. Но усилия основных мировых переработчиков какао-бобов, которые и являются главными клиентами-покупателями африканских фермеров, по внедрению методов более эффективного выращивания и сбора урожая, улучшения контроля качества и общей инфраструктуры могут привести к росту фермерских доходов на 300 %. Создание общей ценности предполагает пересмотр рамок деятельности фирмы и ее отношений с внешним миром: смещение акцента в ее деятельности с транзакций на взаимозависимость. Это порождает три типа возможностей для создания общей ценности: переосмысление всего, что связано с продуктами компании и рынками, на которых она работает; пересмотр факторов производительности на протяжении всей цепочки создания добавленной стоимости; создание кластеров поставщиков, дистрибьюторов и других партнеров на местах – там, где ведется бизнес.

Уделяя внимание точкам пересечения коммерческих и социальных интересов, концепция общих ценностей также помогает избежать риска вовлечения компаний в решение социальных вопросов там, где им не хватает легитимности или компетентности. Провал инициативы Starbucks race together в 2018 году может быть объяснен слабой связью этой инициативы с основным кофейным бизнесом Starbucks и отсутствием у сотрудников компании опыта в решении острых вопросов межрасовых отношений³³. И наоборот, «План устойчивого роста» фирмы Unilever стремится связать ее экологическую и социальную ответственность с ее же коммерческими целями (см. вставку 2.5).

Понятие общей ценности включено в инициативы для «основания пирамиды»⁸ – программу, которая открывает перспективы как для создания нового прибыльного бизнеса на уровне международных корпораций, так и для социального, экономического развития³⁴. Ключевым моментом здесь является изменение восприятия: рассмотрение беднейших слоев населения планеты как групп потребителей, рабочих и предпринимателей, а не как жертв или получателей благотворительной помощи.

После обнародования в ноябре 2010 года «Плана устойчивого развития» Unilever – англо-голландская глобальная корпорация, выпускающая более 400 названий и брендов продуктов питания, средств личной гигиены, товаров для дома, – стала признанным лидером в области защиты окружающей среды. Журнал The Economist отмечал: «Считается, что Unilever имеет наиболее всеобъемлющую и последовательную стратегию просвещенного капитализма среди всех глобальных корпораций». Программа – с ее целями уменьшения негативного влияния на окружающую среду в результате деятельности фирмы, роста позитивного воздействия на общество, удвоения объема продаж и увеличения прибыльности в долгосрочной перспективе – является центральным пунктом стратегии фирмы, которую осуществляет ее глава Пауль Польман. В большей степени, чем другие компании, Unilever включила положения своей программы устойчивого развития в конкретные практики стратегического, операционного и кадрового управления: План курирует совет директоров, бонусы завязаны на выполнении количественных показателей по сокращению выбросов, производственных отходов, потребления электроэнергии и воды.

В то время как Польман продолжает утверждать, что приверженность Unilever устойчивому развитию объясняется тем, что это «правильно», он также достаточно ясно формулирует, что главным мотивирующим моментом является то, что этот план соответствует долгосрочным интересам Unilever как бизнес-организации. В интервью, данном экспертам McKinsey & Company, Польман заметил, что среди выгод Unilever можно отметить лучшую доступность сырья, большую обязательность и мотивацию сотрудников, усилившееся стремление к инновациям, значительно увеличившееся число претендентов на работу в компании, рост производительности на ее заводах и более эффективную цепочку снабжения.

Преемник Польмана на посту генерального директора Алан Джоуп расширил «План устойчивого развития», включив в него цели по достижению нулевых выбросов углерода к 2030 году и ряд инициатив, «помогающих построить более справедливое и инклюзивное общество».

Однако, несмотря на положительное освещение в СМИ и поддержку со стороны сотрудников, политиков и экологических групп, программа мало что сделала для повышения коммерческих и финансовых показателей Unilever. Продажи и рыночная капитализация Unilever росли медленнее, чем у конкурентов – P&G, Nestle и Reckitt Benckiser. Когда в 2014 году Unilever столкнулась с угрозой враждебного поглощения со стороны Kraft Heinz, некоторые ведущие акционеры задались вопросом, не слишком ли отвлекается руководство компании от более приземленных задач по продаже маргарина и стирального порошка из-за своей приверженности борьбе с изменением климата и бедностью в мире.

Источники: Unilever: In Search of the Good Business, Economist (August 9, 2014); The Shackles Are Off: Unilever Goes for Growth After UK Move. Financial Times (February 4, 2021).

За рамками прибыли: стратегия и реальные опционы

До сих пор мы ставили знак равенства между рыночной стоимостью фирмы и чистой приведенной стоимостью (NPV – net present value) ее прибыли (или свободных денежных средств). Но традиционные подходы к расчету NPV игнорируют важную особенность нашего полного неопределенностей мира: простую идею о том, что опцион – возможность выбирать, предпринимать ли какие-либо действия – тоже имеет свою ценность. В последние годы принципы количественной денежной оценки опционов распространились за рамки рынка ценных бумаг – на оценку инвестиционных проектов и целых компаний. В результате появилась новая область – анализ реальных опционов как один из важнейших инструментов финансового анализа, возникших в последнюю декаду, который к тому же оказывает серьезное влияние на стратегический анализ. Технические подробности оценки стоимости реальных опционов сложны, но в их основе лежат интуитивно понятные принципы. Я хочу обсудить базовые идеи теории реальных опционов и то, что они дают стратегическому анализу.

Рассмотрим вложения, сделанные компанией Royal Dutch Shell в совместные предприятия, занятые проектами по производству водорода для топливных элементов. Масштабное применение таких элементов в автомобилях или на электростанциях кажется маловероятным в границах разумно предсказуемого будущего. Затраты Shell на эти проекты малы, но, если бы эти средства были направлены вместо водородных изысканий в основные направления, связанные с нефтью и газом, Shell получила бы значительно большую отдачу. Как тогда сочетать эти инвестиции – точнее, все инвестиции Shell в возобновляемую энергетику – с интересами ее акционеров?

Ответ лежит в стоимости опциона этих инвестиций. Сегодня Shell не развивает масштабный бизнес ни по производству топливных элементов, ни по выработке водорода в промышленных объемах: компания вкладывается в разработку технологий, которые могут быть востребованы, если водородные топливные элементы получат широкое распространение. Таким образом Shell создает опцион. Если экономические, экологические или политические факторы приведут к ограничению использования углеводородов, а также если технологии производства и использования водородных топливных элементов выйдут на уровень технической осуществимости и коммерческой рентабельности, Shell сможет использовать этот опцион, направив значительно большие средства в организацию производства данных элементов в промышленных масштабах.

В нестабильном мире, где сделанные однажды вложения не вернуть, большую ценность приобретает гибкость. Вместо того чтобы полностью уйти в крупный проект, лучше разбить его на отдельные этапы, а решение, начинать ли следующий этап, принимать с учетом обстоятельств и уроков, извлеченных из процесса реализации предыдущего этапа. Большинство крупных компаний применяют подход «стадии – ворота» к разработке и выводу на рынок новых продуктов. При этом процесс создания продукта разделен на четко разграниченные стадии (фазы, этапы), по завершении которых проводится переоценка проекта в целом, по результатам которой принимают решение, двигаться ли дальше – через «ворота». Поэтапный подход создает опционы – возможность выбирать между продолжением проекта, его переработкой, приостановкой или полной остановкой. Венчурные капиталисты в полной мере осознают ценность таких опционов. К августу 2017 года Hyperloop One привлекла 160 млн долларов на разработку коммерческих транспортных систем Hyperloop. Будут ли эти системы когда-нибудь завершены, не говоря уже о том, чтобы приносить прибыль? Сомнительно. Инвесторы, среди которых General Electric, Dubai Ports и SNCF (французские железные дороги), а также несколько фирм – венчурных капиталистов, делают только относительно небольшие ставки на первые шаги в разработке технологии, которая может произвести революцию в транспорте³⁵. Упор на масштабируемость (возможность воспроизвести успешный бизнес в бо́льших масштабах, если его начало окажется удачным), сделанный инвесторами, является показателем их оценки опциона будущего роста. Вставка 2.6 дает пример расчета стоимости реального опциона.

Анализ стоимости реального опциона применительно к инвестиционным проектам и стратегиям лимитируется сложностью используемых методов. Однако, даже не влезая в математические дебри, необходимые для получения количественной оценки стоимости реального опциона, мы можем воспользоваться базовыми принципами, чтобы уяснить факторы, определяющие стоимость опциона, и понять, как разрабатывать планы проектов и стратегии для максимизации стоимости соответствующих опционов^a.

Существуют два подхода к оценке реальных опционов. Формула оценки опционов Блэка – Скоулза, разработанная для оценки финансовых опционов, включает шесть детерминантов его стоимости, каждый из которых имеет аналогию () в оценке реального опциона:

1. Биржевой курс чистая приведенная стоимость проекта (NPV). Чем больше NPV, тем выше стоимость опциона.

2. Цена исполнения стоимость инвестиций. Чем выше эта стоимость, тем ниже стоимость опциона.

3. Неопределенность и для финансового, и для реального опциона неопределенность повышает стоимость опционов.

4. Истечение срока действия и для финансового, и для реального опциона более длительные сроки существования опциона повышают его стоимость.

5. Дивиденды уменьшение стоимости вложений за время существования опциона. Оно понижает стоимость опциона.

6. Процентная ставка высокая ставка процента увеличивает стоимость опциона, отсрочка принятия решения приносит выгоду^b.

Биномиальная модель ценообразования опционов позволяет в явном виде моделировать факторы неопределенности и ключевые моменты принятия решений в проекте, тем самым обеспечивая интуитивное понимание источников стоимости опционов. Анализ включает в себя два основных этапа:

1. Создание дерева событий, которое будет демонстрировать стоимость проекта на каждой стадии развития при двух различных сценариях.

2. Трансформация дерева событий в дерево решений. Для этого нужно определить точки принятия ключевых решений на дереве событий. Обычно это моменты, когда в проект требуется привлечь дополнительное финансирование или есть возможность отложить его дальнейшую реализацию. Затем можно для каждого решения подсчитать приращение стоимости проекта на каждой стадии, двигаясь назад от заключительных узлов дерева решений (используя коэффициент дисконтирования, получаемый по методике «воспроизводства портфеля»). Если увеличение стоимости проекта на начальных стадиях превышает первоначальные инвестиции, следует перейти к следующей фазе. Нужно провести такую операцию для всех стадий проекта^c.

Примечания:

a См.: L. Trigeorgis and J.J. Reuer, Real Options Theory in Strategic Management, Strategic Management Journal 38 (2017): 42–63.

b См.: K.J. Leslie and M.P. Michaels, The Real Power of Real Options, McKinsey Quarterly Anthology: On Strategy (Boston: McKinsey & Company, 2000). См. также: A. Dixit and R. Pindyck, The Options Approach to Capital Investment, Harvard Business Review (May/June 1995): 105–15.

c Этот метод предложен в: T. Copeland and P. Tufano, A Real-world Way to Manage Real Options, Harvard Business Review (March 2004). См. также: T. Copeland, Developing Strategy Using Real Options (Monitor Company, October 2003).

Стратегия как управление опционами

При формулировании стратегии нас интересует прежде всего использование принципов оценки опционов для создания акционерной стоимости. Есть два типа реальных опционов: опционы роста и опционы гибкости. Опционы роста связаны с небольшими первоначальными инвестициями в несколько вариантов развития бизнеса, но без принятия на себя серьезных обязательств по дальнейшей реализации какого-либо из этих вариантов. Опционы гибкости относятся к вложениям в реализацию проектов и создание оборудования, которые несут возможность адаптации к разным обстоятельствам в будущем. Например, гибкие производственные системы позволяют на одних и тех же мощностях выпускать разные модели товара. Проекты можно планировать и таким образом, чтобы одновременно создавать и опционы роста, и опционы гибкости. Это означает отказ от обязательства завершить проект во что бы то ни стало. Вместо этого в план проекта на разных стадиях закладываются точки принятия решений, что делать дальше. Их основные варианты: приостановить, модифицировать, расширить проект или отказаться от его осуществления. Компания Merck, которая одной из первых начала применять оценку опционов, придерживалась следующей позиции: «Делая первые инвестиции в исследовательский проект, вы платите за право входа в него, но не берете на себя обязательство продолжать это исследование на дальнейших этапах»³⁶.

При создании стратегии основное внимание уделяется опционам роста. Данный подход может включать:

• Инвестиции в платформы. Это инвестиции в основные продукты или технологии, которые создают новые возможности для развития бизнеса³⁷. Инвестиции 3М в нанотехнологии открывают возможности создания новых товаров в самых разных направлениях деятельности этой фирмы, начиная со стоматологических материалов и систем введения лекарственных препаратов в нужные точки организма и заканчивая адгезивными и защитными покрытиями. Snapchat – служба обмена изображениями – поддерживает растущий набор приложений, включая новости, платежи, увеличение изображений, «оплаченные истории», совместные истории и оригинальные видеоразвлечения³⁸.

• Стратегические альянсы и совместные предприятия. Они требуют ограниченных инвестиций, которые обеспечивают поддержку на этапе создания нового бизнеса или новой стратегии³⁹. Virgin Group использовала совместные предприятия в качестве основы для создания ряда новых направлений бизнеса. Совместное предприятие может быть промежуточным шагом на пути к полному слиянию компаний (или поглощению). Starbucks использовала совместное предприятие для развития своего бизнеса в Китае: в июле 2017 года она полностью выкупила фирмы, бывшие ее партнерами по совместному предприятию.

• Организационные возможности. Их можно рассматривать и как опционы, обладающие потенциалом для создания конкурентного преимущества в производстве самых разных продуктов и развитии самых разных направлений бизнеса⁴⁰. Возможности Fujifilm в области тонкопленочных покрытий, возникшие в рамках ее фотографического бизнеса, позволили Fuji диверсифицировать производство материалов для магнитной записи, косметики и промышленных покрытий.

Выводы

В главе 1 была предложена общая система стратегического анализа, которая определила структуру части II этой книги. В текущей главе исследован первый компонент данной системы – цели, ценности и эффективность компании.

Мы проникли на некоторую глубину сложной и спорной проблемы постановки целей фирмы. В то время как каждая компания имеет собственное предназначение, общим для всех является стремление к созданию стоимости (или ценности) и необходимость этого. То, как создаваемая стоимость определяется и измеряется, делит всех аналитиков на две большие группы. Первые утверждают, что компания прежде всего должна действовать в интересах ее владельцев (акционеров), вторые подчеркивают исключительную важность подхода, отталкивающегося от интересов стейкхолдеров. Наш же подход носит более прагматичный характер: интересы и владельцев, и стейкхолдеров имеют тенденцию к пересечению, а в тех моментах, где они расходятся, конкуренция приводит к ограничению возможностей достижения интересов стейкхолдеров за счет принесения в жертву прибыли. Поэтому я делаю вывод, что прибыльность компании в долгосрочной перспективе (или рыночная стоимость предприятия) годится в качестве как показателя эффективности деятельности, так и основной цели, которая кладется в основу вырабатываемой стратегии. Мы изучили соотношения прибыли, рыночной стоимости и движения денежных средств и отметили, что неудачи в деле максимизации акционерной стоимости преимущественно связаны с неправильными методами достижения этой цели, а не с какими-либо «врожденными недостатками» фирмы.

Применение анализа финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании является важнейшей и неотъемлемой частью стратегического анализа, которая закладывает основу для выработки стратегии, во-первых, оценивая общую эффективность компании, а во-вторых, выявляя причины неудовлетворительных результатов. Сочетание финансового и стратегического анализа позволяет разработать целевые показатели эффективности для компании в целом и ее подразделений в частности.

Наконец, мы попытались выйти за рамки полезного, но все-таки упрощенного, ориентированного на стремление к прибыли подхода и прийти к проблемам эффективности и бизнес-стратегии. Во-первых, мы рассмотрели, как принципы корпоративной социальной ответственности могут быть включены в стратегию фирмы, чтобы увеличить акционерную стоимость и в то же время учесть важность деятельности фирмы для общества в целом. Во-вторых, расширили анализ методов достижения максимизации рыночной стоимости компании и поняли, что стратегия должна работать на достижение этой цели не только в направлении увеличения прибыли, но и в плане создания реальных опционов.

Вопросы для самостоятельного изучения

1. Поскольку обеспечение прибыльности в долгосрочной перспективе требует, чтобы фирма чутко относилась к интересам своих клиентов, сотрудников, поставщиков и общества в целом, то действует она в интересах своих акционеров или стейкхолдеров, не имеет особого значения. Вы согласны с таким утверждением? Бывают ли ситуации, когда интересы акционеров и стейкхолдеров расходятся?

2. В табл. 2.1 дано сравнение компаний по разным параметрам прибыльности.

а. Как вы думаете, какие два из шести параметров эффективности являются самыми полезными индикаторами хорошей работы управленческого аппарата компании?

b. Что является лучшей базой для сравнения эффективности деятельности этих компаний: доход от продаж или рентабельность собственного капитала?

с. Несколько компаний показывают высокие прибыли, но выплачивают своим акционерам очень небольшие дивиденды по акциям. Почему это может происходить?

3. Возвращаясь к вставке 2.2, какие дополнительные данные вам потребовались бы и какой дополнительный анализ был бы необходим, чтобы пролить свет на причины, в силу которых компания UPS показывает бо́льшую прибыльность по сравнению с FedEx?

4. Президент сети пиццерий хотел начать программу корпоративной социальной ответственности, которая финансировалась бы 5 %-ными отчислениями от операционной прибыли компании. Совет директоров, опасаясь негативной реакции акционеров, выступил против этого плана. Какие аргументы может привести президент, чтобы убедить совет директоров в том, что CSR могла бы отвечать интересам акционеров, и какого рода инициативы по CSR могла бы содержать программа, чтобы гарантировать эту защиту интересов?

5. Компания Nike, поставщик спортивной обуви и одежды, заинтересовалась идеей повысить стоимость своих акций, самостоятельно создав для себя опционы. Посоветуйте Nike, что она может сделать для создания стоимости таких опционов.

Примечания

1. J. A. Schumpeter, The Theory of Economic Development (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1934).

2. “Henry Ford: The Man Who Taught America to Drive,” Entrepreneur (October 8, 2008), www.entrepreneur.com/article/197524, accessed July 20, 2015.

3. C. A. Montgomery, “Putting Leadership Back into Strategy,” Harvard Business Review (January 2008): 54–60.

4. В этой главе я использую термин «ценность» в двух разных смыслах. Здесь я имею в виду экономическую ценность, которая измеряется в денежных единицах. Я также буду подразумевать под ценностями моральные принципы или стандарты поведения.

5. T. Donaldson and L.E. Preston, “The Stakeholder Theory of the Corporation,” Academy of Management Review 20 (1995): 65–91.

6. В некоторых странах в закон о корпорациях были внесены поправки, позволяющие компаниям в своей деятельности преследовать явно выраженные социальные цели. В Соединенных Штатах к таким «оказывающим позитивное общественное влияние корпорациям» (или B-корпорациям – benefit corporations) относится компания Patagonia, производящая одежду для активного отдыха. См.: J. Surowiecki, Companies with Benefits, The New Yorker (August 4, 2014).

7. https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans, accessed July 20, 2020.

8. М. Б. Либерман, Н. Баласубраманян и Р. Гарсия-Кастро описывают метод оценки изменений в создании стоимости с течением времени – M.B. Lieberman, N. Balasubramanian, and R. Garca-Castro Measuring Value Creation and Appropriation in Firms: The VCA Model, Strategic Management Journal 38 (June 2017): 1193–1211.

9. “What Companies Are For,” The Economist (August 22, 2019): 12.

10. “The Lean and Mean Approach of 3G Capital,” Financial Times (May 7, 2017).

11. T. M. Jones, “Instrumental Stakeholder Theory: A Synthesis of Ethics and Economics,” Academy of Management Review 20 (1995): 404–437.

12. M. Orlitzky, F.L. Schmidt, and S.L. Rynes, “Corporate Social and Financial Performance: A Meta-Analysis,” Organization Studies 24 (Summer 2003): 403–441.

13. M. C. Jensen, “Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function,” Journal of Applied Corporate Finance 22 (Winter 2010): 34.

14. “The Strategic Yardstick You Can’t Afford to Ignore,” McKinsey Quarterly (October 1, 2013).

15. T. Koller, M. Goedhart, and D. Wessels, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, 7th edn (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2020).

16. F. Modigliani and M.H. Miller, “The Cost of Capital, Corporation Finance, and the Theory of Investments,” American Economic Review 48 (1958): 261–297.

17. В некоторых расчетах стоимости предприятия балансовая стоимость денежных средств и рыночных ценных бумаг фирмы вычитается из рыночной стоимости ее капитала и долга, чтобы оценить только сам бизнес.

18. Koller et al., Valuation, op cit. Chapter 2.

19. R. S. Kaplan and D.P. Norton, “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance,” Harvard Business Review (January/February 1992): 71–79; R.S. Kaplan and D.P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (January/February 1996): 75–85.

20. S. Chatterjee, “Enron’s Incremental Descent into Bankruptcy: A Strategic and Organizational Analysis,” Long Range Planning 36 (2003): 133–149.

21. P. C. Roberts and K. LaFollett, Meltdown: Inside the Soviet Economy (Washington, DC: Cato Institute, 1990).

22. G. Bevan and C. Hood, “What’s Measured Is What Matters: Targets and Gaming in the English Public Health Care System,” Public Administration 84 (2006): 517–538.

23. J. Kay, Obliquity (London: Profile Books, 2010).

24. M. Friedman, Capitalism and Freedom (Chicago: University of Chicago Press, 1963).

25. L. Bryan, “Enduring Ideas: The 7-S Framework,” McKinsey Quarterly (March 2008).

26. J. Collins and J. Porras, “Building Your Company’s Vision,” Harvard Business Review (September/October 1996): 65–77.

27. W. T. Allen, “Our Schizophrenic Conception of the Business Corporation,” Cardozo Law Review 14 (1992): 261–281.

28. “‘Don’t Be the Villain’: Niall Ferguson Looks Forward and Back at Capitalism in Crisis,” McKinsey Quarterly (November 6, 2019).

29. A. Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, 5th edn (London: Methuen & Co., 1905), Chapter 2.

30. A. de Geus, “The Living Company,” Harvard Business Review (March/April 1997): 51–59.

31. M. E. Porter and M.R. Kramer, “Strategy and Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility,” Harvard Business Review (December 2006): 78–92.

32. M. E. Porter and M.R. Kramer, “Creating Shared Value,” Harvard Business Review (January 2011): 62–77.

33. J. O’Toole, “The Prospects for Enlightened Corporate Leadership,” California Management Review (Fall 2019): 86.

34. C. K. Prahalad and S.L. Hart, “The Fortune at the Bottom of the Pyramid,” strategy + business 26 (2002): 54–67; T. London and S.L. Hart, “Reinventing Strategies for Emerging Markets: Beyond the Transnational Model,” Journal of International Business Studies 35 (2004): 350–370.

35. “Hyperloop One Hits 309 km/h in Latest Test,” Wired (August 2, 2017).

36. N. Nichols, “Scientific Management at Merck: An Interview with CFO Judy Lewent,” Harvard Business Review (January/February 1994): 89–105.

37. B. Kogut and N. Kulatilaka, “Options Thinking and Platform Investments: Investing in Opportunity,” California Management Review (Winter 1994): 52–69.

38. “Snapchat: An Abridged History,” Fortune (February 4, 2017). http://fortune.com/2017/02/04/snapchat-abridged-history/.

39. T. Chi, “Option to Acquire or Divest a Joint Venture,” Strategic Management Journal 21 (2000): 665–687.

40. B. Kogut and N. Kulatilaka, “Capabilities as Real Options,” Organization Science 12 (2001) 744–758.

Глава 3. Анализ отраслевой структуры: основные принципы

Если руководство с блестящей профессиональной репутацией берется за компанию с плохой экономической репутацией, неизменной остается лишь репутация компании.

Уоррен Баффет, председатель совета директоров компании Berkshire Hathaway

У перестраховочного бизнеса есть недостаток – он выглядит слишком привлекательным в глазах новичков из-за своих достоинств и поэтому всегда будет стремиться к противопоставлению себя, скажем так, старым отраслям, занимающимся, например, производством мыла из трупов лошадей, где всегда сохранялась тенденция, согласно которой достижение процветания оказывалось доступным лишь немногим.

Чарльз Т. Мангер, председатель совета директоров Wesco Financial Corp

Введение и цели

• В этой и следующей главах мы займемся изучением бизнес-среды, в которой существует фирма. В главе 1 мы увидели, что глубокое понимание конкурентной среды – решающий компонент успешной стратегии. Затем подчеркнули, что сутью бизнес-стратегии является стремление к прибыли. Основная задача этой главы – определить источники прибыли во внешнем окружении компании. Непосредственная бизнес-среда для фирмы – это ее отрасль, тот вид бизнеса, которым она занимается. Поэтому ведущее место в нашем анализе займет анализ отрасли.

• Анализ отраслевой структуры имеет отношение к стратегии и на корпоративном уровне, и на уровне всего бизнеса.

• Корпоративная стратегия – это решения относительно того, какие отрасли фирма должна охватить своей деятельностью и каким образом ей следует распределять ресурсы между разными видами этой деятельности. Такие решения требуют оценить привлекательность разных отраслей с точки зрения их потенциальной прибыльности. Главная цель этой главы состоит в том, чтобы понять, каким образом структура конкуренции в отрасли влияет на ее доходность.

• Бизнес-стратегия занимается поиском и использованием конкурентных преимуществ. Анализируя потребности и предпочтения клиентов, а также способы, посредством которых фирма борется за них, мы выявляем общие источники конкурентных преимуществ, характерных для этой отрасли, – то, что мы называем ключевыми факторами успеха.

Прочитав эту главу, вы научитесь:

• понимать, что отрасль (как вид бизнеса), в которой работает фирма, является ядром окружающей внешней бизнес-среды;

• выявлять основные структурные характеристики отрасли и понимать, как они влияют на степень ее конкурентности и общий уровень прибыльности;

• использовать отраслевой анализ для объяснения среднего уровня прибыльности отрасли и предсказания вероятности того или иного изменения этого уровня в будущем;

• разрабатывать стратегии, которые (a) призваны сделать фирму более конкурентоспособной и (b) могут повлиять на отрасль в целом с точки зрения повышения ее привлекательности;

• определять рамки отрасли, внутри которых осуществляется деятельность фирмы (то есть очертить границы между тем, чем она занимается, и тем, что не является сферой ее деятельности);

• выявлять возможности роста своей конкурентоспособности в рамках отрасли (ключевые факторы успеха).

От анализа бизнес-окружения компании к анализу состояния дел в отрасли

Бизнес-окружение фирмы – это совокупность всех внешних влияний на ее эффективность и принятие решений. Как могут менеджеры при большом количестве и широком диапазоне внешних влияний следить за текущей ситуацией, не говоря уже об анализе условий окружающей их бизнес-среды? Отправной точкой может стать система или схема организации информации. Влияние окружающей бизнес-среды можно классифицировать по источнику, например, в рамках так называемого PEST-анализа рассматриваются политические, экономические, социальные и технологические факторы, влияющие на фирму. PEST-анализ и аналогичные подходы к мониторингу окружающей бизнес-среды на макроуровне могут помочь постоянно быть в курсе того, что происходит в мире, но они также могут приводить и к информационной перегрузке – избытку данных, которые компания не в состоянии «переварить».

Для эффективного анализа внешней среды необходимо умение отличать жизненно важное от просто важного. Давайте вернемся к исходным принципам, чтобы понять, какие элементы внешнего бизнес-окружения компании действительно имеют отношение к принятию решений. Во-вторых, желая получить прибыль, фирма должна создать потребительскую ценность. Следовательно, ей необходимо понимать своих клиентов. Во-вторых, для создания потребительской ценности компания должна приобретать товары и услуги у своих поставщиков. Следовательно, ей нужно понимать их и устанавливать с ними деловые отношения. В-третьих, способность обеспечивать прибыльность путем создания ценности для потребителей зависит от уровня конкуренции между фирмами, которые соперничают за одни и те же возможности. Из этого следует, что компания должна понимать своих конкурентов. Таким образом, ядро окружающей среды фирмы формируют ее отношения с тремя группами игроков: клиентами, поставщиками и конкурентами. Это и есть бизнес-окружение компании, работающей в определенном рыночном сегменте или коротко – в отрасли.

Нельзя сказать, что факторы макроуровня, включающие общие экономические процессы, изменения в демографической структуре или социальные и политические тенденции, не имеют значения для стратегического анализа – они могут определять, с какими угрозами фирма столкнется и какие возможности получит в будущем. Главный вопрос заключается в том, как эти общие факторы внешней среды влияют на отраслевую среду фирмы (см. рис. 3.1). Рассмотрим угрозу глобального потепления. Для большинства компаний она не является важной стратегической проблемой (по крайней мере, в рамках нормального горизонта планирования). Однако для тех видов бизнеса, которые уже сейчас практически напрямую испытывают влияние этого фактора (например, фермерство или горнолыжные курорты), или тех, кто является непосредственным субъектом налогового и экологического регулирования (например, производители автомобилей и оборудования электростанций), глобальное потепление – очень актуальная проблема. Для них критически важен анализ стратегических последствий для их отрасли, которые влечет глобальное потепление. Для автопроизводителей возникают следующие вопросы: перейдут ли потребители на электромобили? Будут ли правительства требовать использования автомобилей с нулевым уровнем выбросов или увеличат расходы на общественный транспорт? Появятся ли в отрасли автопрома новые игроки?

Если стратегия делает упор на поиск источников прибыли и их дальнейшую эксплуатацию, отправной точкой для анализа отрасли является простой вопрос: что определяет ее прибыльность?

В предыдущей главе мы неоднократно подчеркивали, что для получения прибыли фирма должна создавать потребительскую ценность. Эта ценность появляется в том случае, если цена, которую потребитель готов заплатить за произведенный продукт, превышает затраты фирмы на его производство. Вопрос о том, приносит ли создание потребительской ценности прибыль, зависит от интенсивности конкуренции. Чем выше уровень конкуренции, тем большая доля этой ценности достается потребителю в виде «потребительского излишка» (то есть разницы между ценой, которую реально заплатил потребитель за приобретенный продукт, и максимальной ценой, которую он в принципе был готов за него заплатить) и тем меньше остается производителю в качестве прибыли. Единственный продавец зонтов за стенами Лионского вокзала в Париже промозглым дождливым утром может «заломить» такую цену за свой товар, которая будет полностью соответствовать желанию приезжающих в город на работу остаться сухими. Но чем больше вокруг этого вокзала будет независимых друг от друга продавцов зонтов, тем сильнее розничные цены будут стремиться к уровню цен оптовых.

Рис. 3.1. От анализа бизнес-окружения компании к анализу состояния дел в отрасли

Однако прибыль парижских продавцов зонтов, впрочем, как и любых других продавцов чего угодно, зависит не только от конкуренции друг с другом. Также она зависит и от их поставщиков. Если на рынке есть только один большой и сильный оптовый поставщик дешевых импортных зонтов, то он может оказаться в состоянии забрать себе бо́льшую часть потребительской ценности, которую зонты имеют на местном рынке.

Итак, прибыль, полученная фирмами в отрасли, определяется тремя факторами:

• ценностью товара для потребителей;

• уровнем конкуренции;

• возможностями рыночных игроков получить лучшие (низкие) цены от поставщиков и установить лучшие (высокие) цены для клиентов.

Анализ отраслевой структуры сводит все три фактора в единую аналитическую схему.

Анализ привлекательности отрасли

В табл. 3.1 показана прибыльность различных отраслей промышленности США. Одни отрасли постоянно получают большие прибыли, другие не в состоянии покрыть стоимость капитала. Главное положение, на котором основывается отраслевой анализ, заключается в том, что уровень прибыльности в отрасли одновременно и неслучаен, и не определяется исключительно внутриотраслевыми факторами. Он зависит от постоянного воздействия структуры отрасли на отдельные компании.

Примечание: ROCE = прибыль до вычета процентов и налогов / (собственный капитал + долгосрочные обязательства) = EBIT/(собственный капитал + долгосрочные обязательства).

Источник: Data from Aswath Damodaran, Damodaran online, http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/

Каким образом структура какой-либо отрасли влияет на модель конкуренции в ней и определяет общий уровень прибыльности, характерный для нее, исследует экономика индустриального общества. При этом выделяются два крайних случая данной теории: теория монополии и теория совершенной конкуренции. В случае монополизированного рынка монополист защищен высоким входным барьером на рынок. В условиях совершенной конкуренции множество фирм предлагают примерно одинаковые продукты на рынке, входные барьеры на который отсутствуют. В то время как монополист может забирать себе в виде прибыли всю ценность создаваемого продукта, в условиях совершенной конкуренции прибыли, как правило, достаточно лишь для покрытия стоимости капитала. В реальном мире некоторые отрасли близки к состоянию их монополизации. В основе 34 %-ной рентабельности капитала Alphabet лежит 92 %-ная доля Google в области интернет-поиска. Нишевые рынки могут быть достаточно малы, чтобы на них могла доминировать одна фирма (см. вставку 3.1). Другие отрасли близки к состоянию совершенной конкуренции. Сельскохозяйственный сектор США получает долгосрочную рентабельность капитала около 3 %, что значительно ниже стоимости капитала. Однако большинство отраслей находятся где-то посередине: многие из них представляют собой так называемые «олигополии» – отрасли, в которых доминирует несколько крупных компаний.

US Smokeless Tobacco Company достигла операционной рентабельности на уровне 62 % в период с 2014 по 2017 год, что внесло основной вклад в 122 %-ный показатель возврата на вложенный собственный капитал для владельца – компании Altria Inc. – за тот же период. Каков секрет такой прибыльности USSTC? Компания занимает 57 % американского рынка жевательного и нюхательного табака, владеет проверенными временем брендами (включая Skoal, Copenhagen и Red Seal), ее сеть сбыта состоит из тысяч небольших торговых точек. Кроме того, есть серьезные ограничения на правительственном уровне в области рекламы табачной продукции, что в совокупности создает серьезные барьеры на пути проникновения новых игроков на этот рынок.

Компания Devro pIc расположена в шотландской деревушке Мудисберн. Она производит коллагеновую (казеиновую) оболочку для колбас и сосисок. Devro предлагает оболочку, подходящую для всех сосисок и колбас, начиная с британских сосисок Banger и китайских колбасок Lap Cheong и заканчивая французскими Merguez и южноамериканскими Chourizo. Доля компании Devro на мировом рынке коллагеновых оболочек составляет около 60 %. В 2014–2017 годах рентабельность собственного капитала Devro превысила 20 %, а это означает, что возврат на этот капитал примерно в три раза превысил его значение.

Panini Group, базирующаяся в итальянском городе Модена, является мировым лидером в области коллекционных спортивных карточек и наклеек. Обладая эксклюзивной лицензией ФИФА, она доминирует на рынке футбольных карточек. Кроме того, компания имеет лицензии на поставку коллекционных карточек НБА, НФЛ и НХЛ. Фирма стала лидером рынка в Соединенных Штатах. Считается, что ее операционная маржа составила более 20 % при выручке в 2018 году в размере миллиарда долларов.

Источники: www.altria.com, www.devro.com и www.paninigroup.com/corporate/.

Модель пяти сил конкуренции Портера

Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера является наиболее широко используемым инструментом для анализа конкуренции внутри отраслей1. Согласно ей прибыльность отрасли (т. е. отношение нормы прибыли на капитал к стоимости этого капитала) определяется пятью источниками конкурентного давления. Эти пять сил конкуренции включают три источника «горизонтальной» конкуренции (конкуренцию со стороны товаров-заменителей, новых игроков и существующих участников рынка) и два источника «вертикальной» конкуренции (давление со стороны поставщиков и потребителей) (см. рис. 3.2).

Степень влияния каждой из названных конкурентных сил определяется множеством ключевых структурных факторов (см. рис. 3.3).

Рис. 3.2. Модель пяти рыночных сил Портера

Рис. 3.3. Структура определяющих факторов пяти сил конкуренции

Конкуренция продуктов-заменителей

Цена, по которой потребители готовы купить товар, частично зависит от наличия продуктов-заменителей. Отсутствие непосредственных аналогов товара, с чем мы сталкиваемся, например, в случае бензина и сигарет, означает, что покупатели относительно нечувствительны к цене (то есть спрос неэластичен по отношению к цене). При наличии на рынке близких заменителей потребители в ответ на повышение цены на продукт будут переключаться на эти заменители (спрос эластичен по цене). Интернет предоставил новый источник альтернативной конкуренции, которая оказалась разрушительной для прибыльности нескольких отраслей: от этого страдают туристические агентства, газетные издательства и книжные магазины.

Рамки, в которых продукты-заменители приводят к снижению цен и прибыли, определяются готовностью покупателей делать выбор в пользу этих заменителей. Это, в свою очередь, зависит от соотношения их цены и качества. Появление высокоскоростного железнодорожного сообщения между Лондоном и Парижем, Мадридом и Барселоной, Пекином и Шанхаем подорвало прибыльность маршрутов между этими городами для авиакомпаний.

Угроза со стороны новых игроков на рынке

Если прибыль на капитал в какой-либо отрасли превышает его стоимость, эта сфера деятельности становится центром притяжения для новых компаний, а также фирм, диверсифицирующих свою деятельность. Если вход в отрасль открыт, норма прибыли упадет до уровня, который будет определен усилившейся конкуренцией. В некоторых отраслях создать новую компанию довольно легко. Так, в пивоварении в последние годы появилось множество новых игроков. За период между 1990 и 2017 годами число пивоварен в США выросло с 284 до 4269, в Великобритании – с 241 до 892. И это несмотря на тот факт, что общее производство пива в обеих странах уменьшилось². Разница в уровне зарплат между отраслями тоже отражает наличие входных барьеров. Почему моя жена, психотерапевт, зарабатывает гораздо меньше, чем наша племянница, едва получившая диплом врача? Психотерапия – с ее многочисленными учреждениями, занимающимися вопросами аккредитации специалистов в этой области, и менее строгим лицензированием – имеет гораздо более низкие барьеры для входа, чем общая медицинская практика.

Только угрозы появления новых игроков, а не их фактического прихода на рынок может оказаться достаточно, чтобы фирмы довели свои цены до конкурентоспособного уровня. Для отрасли, в которой барьеры при входе на рынок или выходе с него отсутствуют, характерна высокая конкуренция: цены и прибыль стремятся к конкурентоспособному уровню независимо от количества компаний, действующих в этой отрасли³. Конкуренция зависит от наличия невозвратных издержек: их отсутствие делает отрасль уязвимой, мало защищенной от участников рынка, руководствующихся принципом «урвать и убежать» всякий раз, когда существующие фирмы поднимают цены заметно выше среднего равновесного уровня.

Однако в большинстве отраслей новые рыночные игроки должны преодолевать входные барьеры, и это является заметной помехой, с которой сталкиваются эти «новички» по сравнению с уже известными и давно работающими фирмами. Размер этих помех и определяет высоту входного барьера. Основными источниками существования входных барьеров являются следующие:

Потребность в капитале. Затраты на создание нового бизнеса могут быть настолько велики, что обескуражат любые компании, кроме самых крупных. Дуополия Boeing и Airbus в сфере производства больших пассажирских самолетов защищена огромными инвестициями, необходимыми для разработки, постройки и обслуживания авиалайнеров. И наоборот, начальные затраты на организацию какого-либо предприятия, предлагающего готовые блюда навынос, как правило, низкие: стоимость франчайзинговой пиццерии начинается от 119 950 долларов для Domino’s и 130 120 долларов для Papa John’s⁴.

Эффект масштаба. В тех видах бизнеса, которые требуют от новичков больших первоначальных затрат, как правило, имеется так называемый «эффект масштаба» (уменьшения издержек на единицу продукции при увеличении объемов ее производства). В этом случае необходимые крупные вложения в создание производственных мощностей, развитие технологии, НИОКР, маркетинг, значительное сокращение издержек требуют отнесения этих неизбежных затрат на объем выпускаемой продукции. По словам покойного генерального директора Fiat Chrysler Серджио Маркионне, финансовая жизнеспособность компании в автомобильной отрасли требует производства не менее 6 млн автомобилей в год. Новые производители автомобилей должны выходить на рынок с производственными мощностями, которые либо по своему размеру недотягивают до оптимального масштаба, либо эффективно масштабируются, но в значительной степени недоиспользуются в тот период, пока новичок наращивает свою долю рынка.

Абсолютное преимущество по затратам. Кроме экономии на масштабе производства, закрепившиеся на рынке фирмы могут иметь преимущество по затратам в сравнении с новыми игроками рынка. Абсолютное преимущество по затратам часто проистекает из владения источниками дешевого сырья. Такие давние игроки на рынке нефте- и газодобычи, как саудовская Aramco или «Газпром», имеют доступ к самым крупным в мире и удобно залегающим запасам нефти и газа, что дает им неоспоримое преимущество по затратам в сравнении с недавно вошедшими на эти рынки компаниями Cairn Energy и EOG Resources. Абсолютное преимущество по затратам может стать результатом наличия опыта организации операционной деятельности. Эффективность Intel в производстве передовых микропроцессоров проистекает, в частности, из огромного опыта, накопленного компанией за долгие годы работы.

Дифференциация продуктов. В отрасли, где продукция различных производителей в достаточной степени дифференцирована⁹, фирмы-старожилы обладают такими преимуществами, как лояльность покупателей и узнаваемость торговой марки⁵. Новые участники таких рынков должны потратить непропорционально бо́льшие средства на рекламу и стимулирование сбыта, чтобы их торговая марка по уровню известности и лояльности потребителей сравнялась с брендами уже известных компаний.

Доступ к каналам дистрибуции. Главным барьером для новых поставщиков на рынке потребительских товаров является доступ к каналам дистрибуции и сбыта. Ограниченные возможности этих каналов (например, фиксированная площадь магазинных полок), нежелание розничных торговцев идти на риск и нести дополнительные издержки, связанные с введением в свой ассортимент новых товаров, ведут к тому, что они неохотно приобретают продукты новых фирм-изготовителей. Здесь нужно отметить влияние, которое оказывает интернет, открывающий для новых игроков способы обхода барьеров на пути к каналам сбыта и дистрибуции.

Правительственные и законодательные барьеры. Некоторые экономисты утверждают, что по-настоящему эффективные барьеры для входа на рынок может создать лишь государство. Вход на рынок такси, банковских услуг, телекоммуникаций, теле- и радиовещания обычно требует наличия лицензии, выданной властными структурами. Законодательство о патентах и авторском праве создает огромные барьеры для входа на рынок многих высокотехнологичных отраслей и бизнеса, связанного с культурой и авторскими правами.

Уровень конкуренции. Потенциальных участников также может отпугнуть ожидание ответных мер и шагов со стороны мощных фирм-старожилов. Такое «возмездие» может принимать форму агрессивного снижения цен, увеличения интенсивности и агрессивности рекламы, мер по стимулированию сбыта или инициирование судебных разбирательств. Так, малобюджетные авиаперевозчики часто заявляют о «хищническом» снижении цен крупными авиакомпаниями, которые могут удержать их от выхода на новые маршруты⁶.

Эффективность барьеров на входе. В отраслях, защищенных высокими входными барьерами, норма прибыли выше среднего⁷. Однако эффективность входных барьеров зависит от ресурсов и возможностей, которые есть в распоряжении потенциального нового игрока. Барьеры, эффективно защищающие от вновь образованных компаний, могут оказаться бесполезными против солидных фирм, которые диверсифицируют свой бизнес⁸. Google использовал свое широкое присутствие в сети как трамплин для проникновения на другие рынки, пошатнув казавшиеся ранее несокрушимыми позиции других гигантов, например Microsoft на рынке веб-браузеров или Apple на рынке смартфонов.

Внутриотраслевая конкуренция

В большинстве отраслей основным определяющим фактором конкуренции и прибыльности является внутриотраслевая конкуренция. В одних отраслях фирмы конкурируют настолько агрессивно, что убытки терпят все. В других ценовая конкуренция происходит не так явно. Важную роль в определении характера и интенсивности конкуренции между фирмами, которые можно рассматривать на каком-то конкретном рынке в качестве «традиционных», играют шесть факторов.

Концентрация. Этот фактор связан с количеством и размерами фирм, конкурирующих на данном рынке. Обычно концентрация измеряется с помощью коэффициента концентрации: общей доли рынка ведущих производителей. Например, коэффициент концентрации четырех фирм (CR4) – это доля рынка четырех крупнейших производителей. На рынках, где доминирует одна-единственная фирма (например, Gillette с ее бритвенными лезвиями, FICO с оценкой потребительской кредитоспособности) или небольшая группа компаний (Coca-Cola и Pepsi – безалкогольные напитки, Bloomberg и Reuters – финансовая информация), ценовая конкуренция, как правило, носит ограниченный характер, а фирмы соревнуются друг с другом в рекламе, разработке новых продуктов и организации специальных акций для продвижения продаж. По мере увеличения числа фирм, поставляющих свои продукты на рынок, их сдержанность в методах и приемах ценовой конкуренции ослабевает. На рынке мобильной связи государственные регуляторы в США и ЕС поощряют наличие четырех операторов в каждой из своих стран и выступают против слияний, полагая, что трех конкурентов слишком мало для эффективной ценовой конкуренции⁹. Однако исследования показывают, что взаимосвязь «между концентрацией продавцов и прибыльностью статистически слаба и предполагаемый эффект обычно невелик»¹⁰.

Разнообразие конкурентов. Вероятность того, что группа фирм сможет избежать ценовой конкуренции за счет базирующейся на сговоре ценовой политики, зависит от того, насколько они схожи по своему происхождению, целям, характеру издержек и стратегиям. Отсутствие жесткой ценовой конкуренции в сфере профессиональных услуг – юристов, бухгалтеров, врачей – отражает социальную и культурную однородность этих тесно сплоченных сообществ. И наоборот, все трудности, которые присущи ОПЕК в деле установления и распределения квот на нефтедобычу между странами – членами картеля, усиливаются из-за разницы в их целях, стоимости добычи, политических задач и религиозных доктрин¹¹.

Дифференциация продуктов. Чем сильнее схожи предложения конкурирующих фирм, тем с большей готовностью покупатели переключаются между ними, что стимулирует компании активнее снижать цены и увеличивать продажи. Для биржевого товара (commodity) цена становится единственным фактором конкуренции. Напротив, в отраслях, где предлагаемые товары и услуги имеют ярко выраженные индивидуальные черты (фармацевтическая и парфюмерная промышленность, ресторанный бизнес, консалтинговые услуги в сфере управления), конкуренция смещается из ценовой области в сферу борьбы за качество, продвижения бренда и клиентского обслуживания.

Избыточные мощности и барьеры на выходе. Почему доходность отрасли, особенно тех из них, которые имеют дело с биржевыми товарами, так резко падает во время экономических кризисов? Разгадка в равновесии между спросом и производственными мощностями. Неиспользуемые мощности подталкивают фирмы к снижению цен и привлечению новых клиентов. Избыток мощностей может носить цикличный характер (например, цикл бума и последующего резкого спада в полупроводниковой отрасли). Он может быть связан со структурными проблемами, обусловленными чрезмерными капиталовложениями и последующим падением спроса. Во втором случае главный вопрос звучит так: может ли фирма с избыточными производственными мощностями уйти из отрасли? Барьерами, препятствующими уходу, являются связанные с ним затраты. Там, где речь идет о специализированных и предназначенных для длительного использования ресурсах, а право сотрудников компании на работу защищено, барьеры на выходе могут быть очень высокими¹². В европейской автомобильной индустрии избыток мощностей в совокупности с высокими выходными барьерами фактически свел прибыльность отрасли к нулю. И наоборот, рост спроса ведет к недостатку производственных мощностей, что увеличивает маржу. В 2021 году нехватка производственных мощностей для производства полупроводников привела к увеличению прибыли их производителей.

Характеристики стоимости: эффект масштаба и отношение постоянных издержек к переменным. До какого предела могут упасть цены, если избыток мощностей вызывает ценовую конкуренцию? Главным фактором является структура издержек. Там, где постоянные издержки существенно выше переменных, фирмы будут заниматься любым бизнесом с любой ценой, которая покроет переменные издержки. Нестабильность цен на балкерные перевозки отражает тот факт, что практически все издержки перевозчиков постоянны. Во время пандемии COVID-19 ежедневные чартерные ставки для сухогрузов класса capesize¹⁰ резко упали, а затем к маю 2021 года выросли более чем на 900 % за 12 месяцев. Точно так же в авиакомпаниях низкие дополнительные затраты на заполнение пустых посадочных мест в салонах самолетов означают, что появление избыточных мощностей часто приводит к ценовым войнам и потерям в масштабах всей отрасли. В «циклических» отраслях высокие фиксированные издержки приводят к тому, что колебания выручки усиливаются и перерастают в гораздо большие колебания прибыли.

Экономия на издержках, обусловленная масштабом производства, подталкивает компании к агрессивной ценовой конкуренции для получения преимущества в удельных затратах – благодаря большому объему предлагаемой продукции.

Влияние покупателей («рыночная власть» покупателей)

Прибыль, получаемая фирмами в отрасли, зависит от цен, которые они могут выставлять своим клиентам. А эти клиенты, без сомнения, сделают все возможное, чтобы оказать давление на эти цены для их снижения. Способность покупателей оказывать влияние на рыночные цены, по которым они приобретают товары и услуги, зависит от двух факторов – ценовой чувствительности покупателей и их возможности оказывать результативное давление на продавцов.

Ценовая чувствительность покупателей. Степень чувствительности покупателей к ценам, устанавливаемым фирмами-производителями (или продавцами) на свою продукцию, зависит главным образом от доли, которая приходится на данный продукт, в общих затратах покупателей. Компании по производству безалкогольных напитков очень чувствительны к цене на алюминиевые банки, потому что это одна из самых больших статей их расходов. И наоборот, большинство компаний не чувствительны к гонорарам, взимаемым их аудиторами, поскольку расходы на аудит составляют ничтожную долю от общих расходов. Ценовая чувствительность также зависит от доступа покупателей к информации о ценах. Повысив прозрачность цен, интернет значительно повысил и чувствительность потребителей к ним.

Возможность оказывать влияние на продавцов. В конечном счете влияние на рыночного партнера («рыночная власть») в своей основе имеет принципиальную возможность отказаться от взаимодействия с ним. Равновесие сил в двусторонней сделке зависит от того, насколько достоверно и эффективно стороны могут донести эту угрозу друг до друга. Ключевой вопрос заключается в относительных расходах, которые понесет каждая из сторон, если сделка не будет заключена. Второй момент касается того, насколько стороны опытны и искусны в ведении игры для укрепления своего положения. Рыночная власть покупателей по сравнению с продавцами зависит прежде всего от их относительной концентрации. Если в отрасли мало покупателей, каждый из которых совершает крупные закупки, фирмы вряд ли захотят потерять хотя бы одного из них. Рыночная власть покупателей усиливается, когда они приходят и интегрируются в отрасль своих поставщиков. Так, производя собственные аккумуляторы, Tesla снижает свою зависимость от Panasonic.

Влияние поставщиков («рыночная власть» поставщиков)

Анализ рыночной власти поставщиков аналогичен анализу рыночной власти покупателей. Единственное отличие состоит в том, что теперь покупателями являются фирмы, выпускающие продукцию, характерную для своей отрасли, а поставщиками – производители сырья, исходных материалов и компонентов. И снова главные вопросы заключаются в том, насколько легко компании могут переключаться с одного поставщика на другого, и в возможностях одной стороны влиять на другую.

Поставщики биржевых товаров часто ограничены в способности влиять на покупателей, поэтому они могут пытаться усилить свое влияние на рынок путем создания картелей (например, OPEC, Международная организация по торговле кофе и фермерские торговые кооперативы). И наоборот, поставщики сложных высокотехнологичных продуктов, являющихся компонентами конечных изделий, имеют возможность существенно воздействовать на рынок. Удручающе низкая прибыльность в индустрии сборки персональных компьютеров может быть обусловлена сильными рыночными позициями поставщиков основных комплектующих (процессоров, жестких дисков, жидкокристаллических экранов) и главного поставщика операционных систем (Microsoft). Операторы беспроводной связи испытывают давление со стороны монопольных поставщиков диапазонов радиочастот: аукционы по продаже лицензий на связь 3G принесли правительствам стран ОЭСР 127 миллиардов долларов, а аукционы 4G в США, прошедшие в период 2014–2017 годов, – 65 миллиардов долларов¹³.

Влиятельные профсоюзы обладают значительной рыночной властью поставщика¹¹: они снижают прибыльность в автомобильной, сталелитейной и авиастроительной отраслях.

Применение анализа отраслевой структуры для прогнозирования общего уровня прибыльности отрасли

Когда мы разобрались, как отраслевая структура влияет на конкуренцию, которая, в свою очередь, определяет прибыльность отрасли, можно применить этот анализ для прогнозирования прибыльности отрасли в будущем.

Описание структуры отрасли

Первая стадия анализа отрасли должна определить ключевые элементы отраслевой структуры. Это простая задача. Она потребует идентификации главных игроков – производителей, покупателей, поставщиков и производителей продуктов-заменителей, а затем – исследования основных структурных особенностей каждой из этих групп, что и будет определять их рыночное влияние и характер конкуренции.

В большинстве производственных отраслей промышленности классификация различных групп рыночных игроков не вызывает больших споров; в других отраслях – особенно в сфере услуг – понять картину отрасли довольно трудно. На рис. 3.4 показана возросшая внутренняя сложность индустрии звукозаписи.

Прогнозирование прибыльности отрасли

Мы можем воспользоваться анализом отраслевой структуры, чтобы понять причины низкой прибыльности одних отраслей и высокой – других, но в конечном счете мы интересуемся им не для того, чтобы объяснить прошлое, а чтобы предсказывать будущее. Принятые сегодня инвестиционные решения определяют, куда будут направляться ресурсы на много лет – даже десятилетий – вперед, поэтому жизненно важно иметь возможность предсказать, какова будет прибыльность отрасли в будущем. Нынешняя прибыльность является плохим индикатором будущей. Например, такие виды бизнеса, как печатная пресса, производство солнечных элементов, нефтяная промышленность, продемонстрировали резкое уменьшение прибыльности. Однако если прибыльность отрасли определяется ее структурой, то мы можем воспользоваться историческими наблюдениями за ее структурными тенденциями, чтобы предсказать вероятные изменения в конкуренции и прибыльности. Структурные изменения в отрасли являются следствием фундаментальных изменений в поведении покупателей, технологиях и стратегиях рыночных игроков, которые можно попытаться предсказать еще задолго до того, как они начнут оказывать ощутимое влияние на характер конкурентной борьбы и общую прибыльность той или иной отрасли.

Рис. 3.4. Отрасли становятся все более структурно сложными: индустрия звукозаписи

Для прогнозирования будущей доходности отрасли наш анализ должен включать в себя следующие три стадии. Необходимо:

1. Исследовать, каким образом уровень конкуренции и прибыльности как в настоящее время, так и прошлом является следствием существующей на сегодня структуры отрасли.

2. Понять основные тенденции, изменяющие структуру отрасли. Консолидируется ли отрасль? Стремятся ли в нее новые игроки? Становится ли продукция отрасли все более дифференцированной или приближается к биржевому товару? Не опережает ли рост производственных мощностей отрасли увеличение спроса на ее продукцию? Не могут ли новые технологии привести к появлению продуктов-заменителей?

3. Определить, каким образом эти структурные изменения влияют на пять сил конкуренции и в конечном счете на доходность отрасли. Вызовут ли изменения в структуре отрасли усиление или ослабление конкуренции по сравнению с нынешним положением дел? Очень редко все структурные изменения влияют на уровень конкуренции последовательно и в одном направлении. Чаще одни усиливают конкуренцию, другие – смягчают ее. Следовательно, необходимо вынести собственное суждение по поводу того, как изменится общая прибыльность.

Во вставке 3.2 обсуждаются перспективы прибыльности в мировой автомобильной промышленности.

Применение отраслевого анализа при разработке стратегии

Поняв, как структура отрасли влияет на конкуренцию внутри нее, что, в свою очередь, определяет средний уровень прибыльности, мы можем использовать это знание для выработки стратегии компании: во-первых, создать стратегию, влияющую на структуру отрасли в направлении смягчения конкуренции; во-вторых, попытаться спозиционировать компанию на рынке так, чтобы она оказалась в наибольшей степени защищена от влияния разрушительного фактора конкурентной борьбы.

Стратегии изменения отраслевой структуры

Понимание того, каким образом структурные характеристики отрасли определяют интенсивность конкуренции и уровень прибыльности, закладывает фундамент для выявления возможностей изменения структуры отрасли, которые привели бы к ослаблению пресса конкуренции. Например:

• В период между 2000 и 2006 годами волна слияний и поглощений на рынке добычи железной руды привела к тому, что три компании – Vale, Rio Tinto и BHP Billiton – получили контроль над 75 % мирового экспорта железной руды. Выросшие возможности влияния на рынок со стороны производителей руды (как поставщиков) по сравнению с ее потребителями – сталелитейными компаниями – привели к 400 %-ному росту цены на железную руду между 2004 и 2010 годами¹⁴.

• В химической промышленности усиление конкуренции со стороны азиатских и ближневосточных производителей спровоцировало волну слияний американских и европейских производителей в 2016–2017 годах, поскольку последние стремились отвоевать рыночные позиции и перейти от работы только с коммодити¹² к специальным продуктам. Крупные сделки были заключены между Dow и DuPont, Bayer и Monsanto, Clariant и Huntsman, Sherwin-Williams и Valspar¹⁵.

• Авиакомпании США изменили неблагоприятную структуру отрасли с помощью: (a) использования бонусных программ для часто летающих пассажиров, чтобы повысить лояльность клиентов; (b) завоевания доминирующих позиций в крупных узловых аэропортах; (c) слияний и формирования альянсов для сокращения числа конкурентов на большинстве маршрутов¹⁶.

• Создание входных барьеров – это жизненно важная стратегия, позволяющая сохранить высокую доходность в долгосрочной перспективе. Основная цель Американской медицинской ассоциации состоит в том, чтобы защитить доходы своих членов, регулируя число врачей, получающих образование в Соединенных Штатах, и ограничивая допуск иностранных специалистов на внутренний рынок страны.

Тот факт, что отрасли находятся в состоянии непрерывной эволюции, означает, что возможность влиять на изменения в структуре отрасли в соответствии со своими интересами имеют все фирмы, а не только лидеры рынка¹⁷.

В течение 2016–2020 годов восемь ведущих автопроизводителей (Toyota, VW, General Motors, Ford, Nissan, Hyundai, Honda и Fiat Chrysler) получили среднюю прибыль на вложенный капитал в размере 5,1 % (едва покрыв свою средневзвешенную стоимость капитала). Применяя концепцию пяти сил конкуренции к данной отрасли, можно увидеть, почему рентабельность была такой низкой. Затем можно определить текущие тенденции, которые меняют отрасль – переход на электромобили, беспилотные транспортные средства, увеличение доли автомобилей, находящихся в совместной собственности, и рост сервисов организации совместных поездок («райдшеринг»), выход на мировые рынки китайских автопроизводителей, – и показать, как эти тенденции будут влиять на пять сил конкуренции в будущем. В таблице направление стрелки показывает прогнозируемое влияние каждой конкурентной силы на прибыльность отрасли.

Даже при наличии потенциальных новых источников дохода (например, онлайн-услуги для пассажиров) может показаться, что структурные изменения в отрасли снизят прибыльность производителей автомобилей. Этот негативный прогноз отражается на капитализации фондового рынка компаний: у восьми ведущих автопроизводителей средний коэффициент P/E¹³ на 20 мая 2021 года составлял 10.6 по сравнению с 44,1 для компаний из списка S&P 500.

Позиционирование компании

Признание и понимание конкурирующих сил, с которыми компания сталкивается в своем бизнесе, позволяет менеджерам направить деятельность фирмы туда, где эти противоборствующие силы слабее всего.

• Индустрия звукозаписи, некогда сделавшая ставку на продажи компакт-дисков, была буквально разорена конкуренцией со стороны заменителей – от появления сайтов, с которых возможно скачивание цифровых записей, файлообменных и стриминговых сервисов до прямого пиратства. Однако не все сегменты звукозаписывающей индустрии пострадали в равной степени. Пожилые люди менее склонны использовать новые технологии, чем молодые, в результате чего классическую музыку, музыку кантри и золотой фонд ретро-записей новые веяния затронули меньше, чем поп-музыку и хип-хоп. Видное место в возрождении виниловых грампластинок занимают альбомы Дэвида Боуи, The Beatles и Pink Floyd.

• Традиционная отрасль брокерских услуг была разрушена конкуренцией со стороны онлайн-брокеров, таких как E*Trade и TD Ameritrade. Компания Edward Jones преуспела, позиционируя себя как компанию по управлению активами с полным спектром услуг, предлагающую персонализированное обслуживание через местные офисы¹⁸.

Эффективное позиционирование требует от фирмы умения предвосхищать изменения в конкурентных силах, которые могут повлиять на отрасль. Традиционные универмаги постепенно уничтожаются онлайн-торговлей. Чтобы адаптироваться к новой конкурентной реальности, британская сеть универмагов John Lewis перепрофилирует свои торговые площади с продажи товаров на предоставление услуг: вместо магазинов появляются рестораны, спа-салоны, пространства для отдыха («сады на крыше») и офисы общего пользования. Кроме того, она внедряет новые подходы к интеграции своей «традиционной» розницы с современной онлайн-торговлей19.

Что такое отрасль: как провести границы между отраслями

Ключевой задачей анализа отраслевой структуры является определение границ этой отрасли. Стандартная отраслевая классификация (SIC) имеет ограниченное применение для выявления групп фирм, которые реально конкурируют друг с другом.

Отрасли и рынки

Первый вопрос заключается в уточнении того, что мы подразумеваем под термином «отрасль» (или «индустрия»). Экономисты определяют отрасль как группу фирм, поставляющих продукцию на рынок. Таким образом, между рынками и отраслями существует тесная связь. Итак, в чем разница между анализом структуры отрасли и анализом структуры рынка? Основное различие заключается в том, что анализ отрасли – особенно с точки зрения пяти сил конкуренции – исходит из того, что прибыльность отрасли определяется конкуренцией на двух рынках: рынке готовых товаров и рынке исходных материалов.

В повседневной практике термин «отрасль» имеет тенденцию относиться к достаточно широкому сектору бизнеса, тогда как «рынок» соотносится с покупателями и продавцами определенных продуктов. Например, фирмы внутри индустрии производства упаковочных материалов могут конкурировать на рынках совершенно разных товаров: стеклянных емкостей, железных консервных банок, алюминиевых банок, картонных коробок, пластмассовых емкостей и т. д.

При определении, что представляет собой конкретная отрасль, имеет смысл начать с очерчивания круга фирм, конкурирующих друг с другом за возможность поставок своих продуктов на рынок. В результате может получиться так, что для проведения анализа отраслевой структуры нам захочется проигнорировать общепринятое представление об отрасли. Например, что собой представляет отрасль, которую обычно называют «банковским делом» (или «банкингом»)? Учреждения, называемые банками, предлагают большое количество различных продуктов и услуг, а на рынке каждого из этих продуктов и услуг могут конкурировать совершенно разные фирмы. Прежде всего существует различие между банковскими услугами для физических лиц (так называемый «розничный» банкинг), юридических лиц (так называемый «корпоративный» или «оптовый» банкинг) и инвестиционными банковскими операциями. Каждое из этих направлений, в свою очередь, может быть разложено на несколько составляющих – по отдельным видам продуктов. Розничные банки предлагают услуги банковских депозитов, расчетное обслуживание, кредитные карты, ипотеку. Инвестиционные банки – привлечение капитала для финансирования корпораций, андеррайтинг¹⁴, биржевые операции, консалтинг (например, по вопросам слияний и поглощений).

Определение отраслей и рынков: вопросы заменяемости с точки зрения спроса и предложения

Центральным моментом при определении той отрасли, в которой работает фирма, является понимание, кто с кем конкурирует. Для достижения этого понимания необходимо отталкиваться от так называемого «принципа взаимозаменяемости», причем на стороне и спроса, и предложения.

Давайте еще раз вернемся к примеру с Ferrari. Начнем со стороны спроса: если потенциальный покупатель машины Ferrari рассматривает в качестве альтернативы только другие марки спорткаров, то Ferrari следует рассматривать как часть отрасли суперкаров. Однако если он смотрит шире и допускает для себя покупку вместо Ferrari автомобиля другого серийного бренда, то тогда Ferrari следует рассматривать как часть более широкой автомобильной отрасли.

Но такой подход не учитывает возможности вариантов альтернативных продуктов (продуктов-заменителей) со стороны предложения. Если автопроизводители, основной бизнес которых сосредоточен на производстве и продажах массовых машин, например Ford или Hyundai, способны использовать свои производственные мощности и каналы сбыта для выхода на рынок спорткаров, то тогда Ferrari может рассматриваться как часть всей автоиндустрии – теперь уже отталкиваясь только от возможностей на стороне предложения, а не спроса. То же самое происходит и с производителями крупной бытовой техники. Их, как правило, выделяют в отдельную отрасль, но не потому, что потребители стремятся заменить холодильник посудомоечной машиной, а потому, что производители могут использовать одни и те же заводы и каналы сбыта для различных видов бытовой техники – поэтому мы рассматриваем Electrolux, Whirlpool и Haier как конкурирующих друг с другом производителей.

Эти же соображения применимы к географическим границам рынков. Должна ли фирма Ferrari считать, что она конкурирует на едином глобальном рынке или на нескольких отдельных национальных или региональных ранках? В качестве критерия здесь опять выступает взаимозаменяемость продуктов. Если клиенты хотят и могут переключиться с автомобилей, предлагаемых на различных национальных рынках, или если производители хотят и могут направить свою продукцию в другие страны, принимая во внимание различия в марже, то рынок является глобальным. Основным критерием при проведении географических границ рынка является ценовой уровень: если ценовые различия для одного и того же товара в разных местах стираются под воздействием продуктов-заменителей с точки зрения спроса и/или предложения, то все эти места находятся в рамках одного и того же рынка.

На практике разграничение рынков и отраслей зависит от субъективного суждения, то есть от целей и контекста анализа. Решения о рыночном позиционировании (какого-либо продукта, бренда или компании) и ценовой политике требуют микроэкономического подхода к определению того, что есть рынок и что есть отрасль. Решения о масштабных инвестициях в технологии, создании новых производственных мощностей или новых продуктов требуют более широкого рассмотрения того, что в этих случаях понимается под рынком и отраслью.

Как правило, границы между рынками и отраслями не являются четко очерченными, а сами эти рынки и отрасли представляют собой не столько ограниченные пространства, сколько континуумы. Таким образом, мы можем рассматривать рынок, на котором конкурирует Disneyland Hong Kong, в виде концентрических кругов. Самый внутренний круг – непосредственный конкурент – это тематические парки Ocean Park и Ma Wan Park. Немного дальше будут располагаться Shenzhen Happy Valley, Shenzhen Window of the World, and Splendid China. Еще дальше – парки Disneyland в Токио или Шанхае или даже поездки в Макао или на какой-либо пляжный курорт типа Lantau Island.

Для применения модели пяти сил установление границ отрасли не имеет определяющего значения. Например, если мы определим гонконгский Диснейленд в узком смысле, включив в него только гонконгские тематические парки, мы по-прежнему должны учитывать конкуренцию со стороны географически более отдаленных подобных парков, но они должны рассматриваться скорее как заменители, а не как отраслевые конкуренты²⁰.

От привлекательности отрасли к конкурентному преимуществу: выявление ключевых факторов успеха

Теория пяти сил позволяет нам определить потенциальную прибыльность отрасли. Но каким образом эта прибыль будет делиться между фирмами, конкурирующими в отрасли? Рассмотрим в общих чертах источники конкурентного преимущества в отрасли. В последующих главах мы проведем более детальный и всесторонний анализ конкурентного преимущества. Здесь же нашей целью является просто выявление факторов рыночной среды, которые определяют способность фирмы превзойти конкурентов, – ключевых факторов успеха²¹. Во вставке 3.3 Кеничи Омэ, бывший глава токийского филиала консалтинговой фирмы McKinsey, рассказывает о ключевых факторах успеха в лесной отрасли.

Сталкиваясь с незнакомым бизнесом или индустрией, я как консультант обязательно начинаю с того, что беседую со специалистами в этом бизнесе: «В чем заключается секрет успеха в этой отрасли?» Само собой разумеется, я редко сразу же получаю готовый ответ, поэтому начинаю исследование и задаю многочисленные вопросы, чтобы как можно быстрее сформулировать разумные гипотезы относительно ключевых факторов успеха. В ходе этих интервью мне быстро становится ясно, какие именно потребуется провести исследования, чтобы доказать или опровергнуть эти гипотезы. Если с самого начала определить вероятные ключевые факторы успеха, а затем тщательно проверить их и отсеять негодные, можно очень быстро докопаться до сути проблемы.

В прошлом году, отправившись в Соединенные Штаты, я случайно оказался в самолете рядом с директором одной из самых больших в стране компаний, производящих пиломатериалы. Во время пятичасового перелета, ломая голову над тем, как бы с пользой провести время, я спросил своего соседа: «Что является ключевыми факторами успеха в индустрии пиломатериалов?» К моему удивлению, он сразу же дал ответ: «Владение большими лесными массивами и максимизация их урожайности». Первый из этих главных факторов – достаточно простая вещь: приобретение в собственность участка леса. Но второй фактор требовал дальнейшего объяснения. Тогда я задал следующий вопрос: «Каким фактором (или факторами) вы можете управлять, чтобы максимизировать урожайность конкретной лесополосы?»

Он ответил: «Главной переменной является норма прироста древесины. Как правило, росту деревьев способствуют два фактора: количество солнечного света и количество воды. Наша компания не владеет большими площадями лесов, где оба эти фактора присутствовали бы в избытке. В Аризоне и Юте, например, у нас достаточного света, но слишком мало воды, поэтому деревья низкорослые. Если бы мы могли обеспечить эти деревья необходимым количеством воды, им понадобилось бы менее 15 лет, а не 30, как сейчас, чтобы дорасти до нормального размера. Самый важный проект, над которым мы работаем в настоящее время, нацелен на поиски максимально эффективного способа сделать это».

Директор, знавший, как разработать стратегию ключевых факторов успеха своего бизнеса, произвел на меня огромное впечатление. Я решил внести свой вклад в беседу: «Тогда, если мы имеем прямо противоположную ситуацию – избыток воды и недостаток света – при других условиях, где есть большое количество воды, но слишком мало света, например в низменности и пойме реки Columbia River, ключевыми факторами должны стать удобрения, ускоряющие рост, и выбор тех видов деревьев, которым не нужно слишком много света».

Потратив несколько минут на обсуждение основных направлений нашей беседы, всю остальную часть длинного перелета я провел с большой пользой, слушая подробный рассказ о том, как компания применяет каждый из этих факторов.

Источник: Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist (Harmondsworth: Penguin, 1982): 85. С разрешения издательства McGraw-Hill.

Как и Омэ, мы подходим к идентификации ключевых факторов успеха с позиций простоты и здравого смысла. Чтобы выживать и процветать в своей отрасли, фирма должна отвечать двум требованиям: во-первых, она должна поставлять на рынок то, что хотят приобрести покупатели; во-вторых, она должна выжить в конкурентной борьбе. Следовательно, мы можем начать с двух вопросов:

• Чего хотят наши покупатели?

• Что должна сделать фирма, чтобы выжить в конкурентной борьбе?

Чтобы ответить на первый вопрос, мы должны внимательнее взглянуть на покупателей в отрасли и рассматривать их не как источник давления, угрожающий прибыльности, а как основную причину существования отрасли и основной источник прибыли. Это подразумевает, что фирма должна определить, кто является ее клиентами, каковы их потребности и как они совершают выбор между конкурирующими предложениями. Как только мы поймем, что заставляет потребителей делать выбор между конкурирующими предложениями, мы сможем осознать факторы успеха конкретной фирмы. Например, если авиапутешественники выбирают, услугами какой авиакомпании воспользоваться исключительно на основе цены на билеты, то тогда получается, что основа получения конкурентного преимущества в отрасли – это экономия на издержках, а ключевые факторы успеха – это то, что определяет соответствующие затраты.

Чтобы ответить на второй вопрос, фирма должна исследовать основу конкуренции в отрасли. Какова интенсивность конкуренции и какими параметрами она характеризуется? Так, на рынке авиаперевозок недостаточно предлагать низкие цены. Для выживания в периоды спадов необходимо иметь достаточные финансовые возможности; нелишними будут также хорошие отношения с регулирующими органами и поставщиками.

Базовая схема идентификации ключевых факторов успеха представлена на рис. 3.5. Использование этой схемы для идентификации ключевых факторов успеха в трех отраслях промышленности описано в табл. 3.2.

Ключевые факторы успеха можно идентифицировать с помощью прямого моделирования прибыльности, определяя тем самым ее движущие силы, имеющиеся у конкретной фирмы, по сравнению с конкурентами. Используя тот же подход, что и в главе 2 (см. рис. 2.2), мы можем разложить доход на используемый капитал на отдельные операционные факторы и коэффициенты, что позволит выделить самые важные детерминанты прибыльности фирмы. В некоторых отраслях широко используются известные формулы, связывающие основные операционные финансовые показатели с общей прибыльностью компании. Во вставке 3.4 описана известная формула прибыльности, которая используется в индустрии авиаперевозок для выявления основных факторов успеха.

Прибыльность, измеряемая как доход от каждого пассажирского места на одну милю полета (ASM), определяется тремя факторами: полным доходом от деятельности, поделенным на количество пассажиро-миль (RPM); фактором загрузки, равным отношению RPM к ASM, и себестоимостью, которая равна полным эксплуатационным расходам, поделенным на ASM. Таким образом:

.

Вот некоторые главные детерминанты каждого из этих параметров:

• доход/RPM:

• интенсивность конкуренции на маршрутах;

• эффективное управление доходностью, позволяющее быстро адаптировать цены к меняющимся рыночным условиям;

• способность привлекать корпоративных клиентов;

• высшее качество обслуживания клиента;

• факторы загрузки (RPM/ASM):

• конкурентоспособные цены;

• эффективность планирования маршрута (например, через систему хабов);

• завоевание лояльности клиентов с помощью качества обслуживания и программ поощрения часто летающих пассажиров;

• соответствие между размером самолета и потребностями отдельных авиарейсов;

• расходы/ASM:

• нормы заработной платы и уровни пособий;

• топливная эффективность самолетов;

• производительность служащих (определяемая отчасти гибкостью в должностных обязанностях);

• факторы загрузки воздушных судов;

• уровень административных затрат.

Рис. 3.5. Идентификация ключевых факторов успеха

Некоторые ученые скептически относятся к ценности факторов успеха для формулирования стратегии из-за того, что их учет толкает все фирмы, действующие в одной и той же отрасли, на использование похожих (если не одинаковых) стратегий²². Однако существование факторов успеха, общих для всей отрасли, совершенно не означает, что все компании должны принимать сходные стратегии. Для индустрии модной одежды мы перечислили ключевые факторы успеха (см. табл. 3.2), но все ведущие компании отрасли – Inditex (Zara), H&M, Diesel и Mango – приняли свои собственные стратегии для того, чтобы использовать эти факторы в своей деятельности.

Выводы

В главе 1 мы установили, что глубокое понимание конкурентной среды является решающим компонентом успешной стратегии. Несмотря на многочисленные внешние воздействия, которые влияют на любую фирму, мы сконцентрировались на отраслевой среде фирмы, которую проанализировали с целью оценки потенциала прибыльности отрасли и определения источников возможного получения конкурентных преимуществ.

Ядром нашего подхода является концепция пяти сил конкуренции Портера, устанавливающая связь между отраслевой структурой, интенсивностью конкуренции в отрасли и ее прибыльностью. Схема Портера предлагает простую и одновременно действенную методику классификации соответствующих характеристик отрасли и прогнозирования их влияния на поведение конкурентов.

Самым очевидным способом использования модели пяти сил Портера является попытка предсказания того, как изменения в структуре отрасли могут повлиять на уровень ее общей прибыльности. Как только становится понятным, что движет отраслью и определяет ее прибыльность, появляется возможность выработки стратегии, с помощью которой компания может как усилить привлекательность отрасли, так и улучшить свою позицию в ней по сравнению с различными конкурентами.

Как и в случае большинства инструментов стратегического анализа, которые мы рассмотрим в этой книге, схему пяти сил конкуренции Портера довольно легко понять. Однако истинное понимание анализа отраслевой структуры вообще и схемы Портера в частности приходит только с их практическим применением. Только когда мы применим схему Портера для анализа конкуренции и выявления причин высокой или низкой прибыльности отрасли, мы столкнемся со всеми сложностями и тонкостями этой модели. Ключевым является определение отрасли, в которой компания конкурирует, и того, где проходят ее границы. Основываясь на принципах взаимозаменяемости и актуальности, мы сможем провести действительно важные границы отрасли.

Наконец, наш отраслевой анализ позволяет сделать первый шаг в поисках источников конкурентных преимуществ – через осознание того, какие факторы успеха являются ключевыми именно для данной отрасли.

Я призываю вас использовать на практике инструменты анализа отраслевой структуры не только в курсе изучения стратегического менеджмента, но и для интерпретации повседневных событий вашего бизнеса. Ценность метода Портера как практического инструмента – в помощи при определении диспаритетов прибыльности отраслей, попытке понять, сохранит ли отрасль свой бизнес-потенциал в будущем, какие новые рыночные игроки обладают наибольшим потенциалом для успеха в деле зарабатывания денег. Применяя схему Портера на практике, мы узнаем и об ограничениях, связанных с ее использованием. В следующей главе мы поищем способы дополнить и расширить наш анализ отраслей и конкуренции.

Вопросы для самостоятельного изучения

1. Выберите из табл. 3.1 одну высокоприбыльную и одну низкоприбыльную отрасль. Используя то, что вы знаете о них, и модель пяти сил Портера, объясните, почему общий уровень прибыльности так высок в первом случае и так низок во втором.

2. Опираясь на материалы вставки 3.1, воспользуйтесь схемой пяти конкурентных сил для объяснения того, почему американская индустрия бездымного табака является настолько прибыльной.

3. Основными силами, формирующими бизнес-среду в области фиксированных (не мобильных) телекоммуникаций, являются технологии и политика государства. На отрасль оказали огромное влияние технологии волоконно-оптических линий связи (многократно увеличив пропускную способность каналов), новые виды мобильных телекоммуникаций (мобильная и IP-телефонии), конвергенция телекома и кабельного телевидения, а также изменения в регулировании отрасли (включая те, которые открыли путь к появлению «виртуальных операторов», использующих существующую инфраструктуру фиксированных линий связи). Используя модель пяти сил Портера, покажите, как каждое из этих изменений повлияло на конкуренцию в отрасли и ее прибыльность.

4. К 2021 году отрасль онлайновых туристических агентств консолидировалась вокруг двух компаний-лидеров: Expedia (которая поглотила Travelocity, Lastminute.com, Hotels.com, Trivago и Orbitz) и Booking Holdings (которая владеет Priceline, booking.com, Kayak, Rentalcars.com и OpenTable). Эти два лидера конкурируют со множеством более мелких онлайн-агентств, традиционными бюро путешествий (например, Carlson Wagonlit, TUI, American Express) и прямыми онлайн-продажами, осуществляемыми авиалиниями, гостиничными сетями и компаниями по прокату автомобилей. Также считается, что Amazon и Google могут вторгнуться на этот рынок. Все онлайновые туристические агентства сильно зависят от компьютеризированных систем бронирования билетов, таких как Sabre, Amadeus и Travelport. Воспользуйтесь схемой пяти конкурентных сил Портера для прогноза вероятной прибыльности индустрии онлайновых туристических агентств в течение ближайших десяти лет.

5. Walmart (подобно Carrefour, Ahold и Tesco) участвует в конкурентной борьбе в нескольких странах мира, однако большинство покупателей делают свой выбор между розничными магазинами и супермаркетами, которые находятся от них на расстоянии нескольких миль. Должен ли Walmart для анализа прибыльности и разработки стратегии учитывать отрасль розничных дискаунтеров как глобальную? Или рассматривать ее на национальном уровне? Или на местном?

6. Как вы думаете, каковы основные факторы успеха:

а) в индустрии доставки пиццы;

б) бизнесе кредитных карт (где крупнейшими игроками-эмитентами являются Bank of America, JPMorgan Chase, Citigroup, American Express, Capital One, HSBC и ICBC).

Примечания

1. M. E. Porter, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy,” Harvard Business Review 57 (January 2008): 57–71.

2. Brewers Association, “Historical U.S. Brewery Count,” http://www.brewersassociation.org/statistics/number-ofbreweries/; “Good Beer Guide 2015 Shows UK Has Most Breweries,” Guardian (September 11, 2014).

3. W. J. Baumol, J.C. Panzar, and R.D. Willig, Contestable Markets and the Theory of Industry Structure (New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1982). See also M. Spence, “Contestable Markets and the Theory of Industry Structure: A Review Article,” Journal of Economic Literature 21 (1983): 981–990.

4. “Annual Franchise 500,” Entrepreneur (January 2017).

5. К продуктам, лояльность к бренду которых особенно высока, относятся: поиск в интернете, розничная торговля в интернете, смартфоны, потоковое видео, кофе, косметика и автомобили. См.: https://brandkeys.com/portfolio/customer-loyalty-engagement-index/, состояние сайта на 2 сентября 2017 года.

6. C. V. Oster and J.S. Strong Predatory Practices in the US Airline Industry (Washington DC, 2001). https://ntl.bts. gov/lib/17000/17600/17602/PB2001102478.pdf, accessed September 5, 2017.

7. J. L. Siegfried and L.B. Evans, “Empirical Studies of Entry and Exit: A Survey of the Evidence,” Review of Industrial Organization 9 (1994): 121–155; D. Heger and K. Kraft, “Barriers to Entry and Profitability,” ZEW – Centre for European Economic Research Discussion Paper No. 08-071 (2008).

8. G. S. Yip, “Gateways to Entry,” Harvard Business Review 60 (September/October 1982): 85–93.

9. “Four Is a Magic Number,” Economist (March 15, 2014): 64; “Three’s a Crowd.” Economist (February 4, 2016).

10. “OPEC Has a Deal, But Will Its Members Cheat?” Wall Street Journal (December 11, 2016).

11. R. Schmalensee, “Inter-Industry Studies of Structure and Performance,” in R. Schmalensee and R.D. Willig (eds.), Handbook of Industrial Organization, 2nd ed. (Amsterdam: North Holland, 1988): 976.

12. C. Baden-Fuller (ed.), Strategic Management of Excess Capacity (Oxford: Basil Blackwell, 1990).

13. “After the Telecommunications Bubble,” OECD Economics Department Working Papers (2003); “America’s Latest Spectrum Auction,” Economist (February 16, 2017).

14. “Iron Ore Companies Consolidated,” International Resource Journal (October 2014).

15. “Hunt for Earnings Growth Reshapes Chemicals Sector,” Financial Times (May 30, 2017).

16. https://www.businessinsider.com/airline-mergers-and-acquisitions-in-the-us-since-2000-2020-3, accessed March 3, 2021.

17. M. G. Jacobides and J.P. MacDuffie, “How to Drive Value Your Way,” Harvard Business Review, 91 (July/August 2013): 92–100.

18. “Edward Jones,” Case 9-700-009, Harvard Business School (1999).

19. “John Lewis’ Paula Nickolds on Reinventing the Business,” Retail Week, March 30, 2017.

20. Краткое обсуждение определения рынка (см.: Office of Fair Trading, Market Definition (London: December 2004), especially pp. 7–17. https://www.gov.uk/government/publications/market-definition, состояние сайта на 5 сентября 2017 года.

21. Термин был введен Чаком Хофером и Дэном Шенделем. Chuck Hofer and Dan Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, St Paul: West Publishing, 1977: 77.

22. P. Ghemawat, Commitment: The Dynamic of Strategy (New York: Free Press, 1991): 11.

Глава 4. Дальнейшее изучение отраслевого и конкурентного анализа

Экономический прогресс в капиталистическом обществе означает беспорядок.

Йозеф Шумпетер, австрийский экономист (1883–1950)

Введение и цели

В предыдущей главе рассматривалась модель пяти сил Портера и то, как эта модель может применяться для анализа конкуренции, прогнозирования уровня прибыльности в какой-либо отрасли и разработки стратегии. Модель Портера – одна из самых полезных и широко распространенных методик стратегического анализа. Но у нее есть свои ограничения. В этой главе наш анализ конкурентной борьбы и отдельных отраслей бизнеса выйдет за пределы этих ограничений.

Прочитав эту главу, вы научитесь:

• понимать, где проходят границы применимости модели пяти сил Портера;

• проводить более широкий анализ отрасли с учетом роли комплементарных продуктов, бизнес-экосистем и бизнес-моделей;

• понимать основные элементы конкурентного взаимодействия, применяя выводы из теории игр и инструменты анализа конкурентов;

• применять анализ сегментации и стратегических групп, чтобы иметь возможность делать обоснованные выводы о положении дел отрасли на более детализированном уровне.

Границы применимости отраслевого анализа

Какое значение имеет отрасль?

Модель пяти сил конкуренции Портера подвергалась критике как за неубедительную и шаткую теоретическую основу, так и за отсутствие надежной эмпирической доказательной базы: отраслевая бизнес-среда фирмы является относительно незначительным фактором, определяющим ее прибыльность. Исследования различий в прибыльности фирм показывают, что разница в рентабельности их активов может объясняться влиянием отраслевых факторов менее чем на 20 %¹.

Означают ли результаты этих исследований, что общеотраслевые факторы не оказывают существенного влияния на положение компании на рынке и что мы должны отвести анализу отрасли и конкуренции внутри нее лишь вспомогательную роль в общем стратегическом анализе? Ни в коем случае!

Действительно, различия в прибыльности внутри отраслей больше, чем различия в прибыльности между отраслями: это наглядно продемонстрировано в работе McKinsey & Company².

Однако полезность анализа положения дел в отрасли не зависит от относительной важности межотраслевых и внутриотраслевых различий в рентабельности. Анализ отрасли важен, потому что без глубокого понимания своей конкурентной среды фирмы не могут принимать обоснованные стратегические решения. Отраслевой анализ – это не только выбор того, в каких отраслях данной компании следует вести ее бизнес; он также важен для выявления конкурентных угроз, привлекательных рыночных сегментов и источников конкурентного преимущества. Тем не менее важно признавать ограничения применимости модели Портера и расширять рамки анализ отрасли там, где это возможно.

Гиперконкуренция

Модель пяти сил конкуренции Портера основывается на предположении, что структура отрасли определяет конкурентное поведение, а оно, в свою очередь, уровень прибыльности отрасли. Но конкуренция тоже является мощным фактором для проявления сил новаторства и предпринимательства, которые трансформируют структуру отрасли. Йозеф Шумпетер считает конкуренцию «многолетней бурей созидательного разрушения», благодаря которой постоянно бросаются вызовы самым серьезным и доминирующим рыночным игрокам. Иногда они оказываются просто выброшены за борт инновационными проектами своих конкурентов³.

Такая точка зрения Шумпетера на конкуренцию как на динамический процесс, при котором структура отрасли регулярно меняется, означает постановку вопроса о том, определяет ли структура отрасли особенности конкурентного поведения компаний или, наоборот, структура определяется в процессе реальной конкуренции⁴. Поиски ответа на этот вопрос следует начинать с определения скорости происходящих в отрасли структурных изменений: если эти изменения происходят быстро, то модель пяти сил не является адекватной для анализа и прогнозирования прибыльности и уровня конкуренции в этой отрасли в будущем.

В большинстве отраслей процесс «созидательного разрушения» Шумпетера напоминает скорее «легкий бриз», никак не «бурю». В устоявшихся отраслях новички появляются редко, поэтому изменения в количестве рыночных игроков происходят очень медленно⁵. Как было отмечено в одном из обзоров, «конкурентный процесс… мягко говоря, отличается крайней инертностью»⁶. В долгосрочной перспективе прибыльность и на уровне фирмы, и на уровне отрасли достаточно устойчива⁷.

Однако такая стабильность отраслевых структур подрывается разрушительным воздействием цифровых технологий. Рич Д’Авени утверждает, что общей характеристикой современных индустрий является гиперконкуренция: «…сильные и быстрые шаги конкурирующих компаний, когда они должны действовать молниеносно, если хотят получать для себя новые преимущества и размывать конкурентные преимущества своих соперников»⁸. Если отрасль характеризуется гиперконкуренцией, ее структура отличается меньшей стабильностью, чем в прошлом, конкурентные преимущества носят временный характер⁹. Как отметила Рита Макграф, «временный характер конкурентных преимуществ – это новая норма»¹⁰.

Несмотря на отсутствие последовательных эмпирических данных о растущей нестабильности отраслевой структуры и ускорении утраты конкурентных преимуществ¹¹, наблюдения в случайно выбранных индустриях позволяют предположить, что быстрые структурные изменения не ограничиваются высокотехнологичным сектором: сектор финансовых услуг, нефтегазовая промышленность, а также отрасль услуг такси – все они в последние годы претерпели изменения, разрушившие их устоявшиеся структуры и бизнес-модели. Тем не менее наличие гиперконкуренции не обязательно означает неприменимость модели пяти сил Портера. Например, при анализе резких структурных изменений, произошедших в производстве солнечных панелей, фармацевтике, розничной торговле и телекоммуникационных услугах, модель пяти сил позволяет прогнозировать, как изменения в структуре отрасли повлияют на силы конкуренции и какое влияние они могут оказать на рентабельность.

Отрасли, в которых победителю достается все

В некоторых отраслях разница в прибыльности между фирмами настолько велика, что делает неуместным само понятие привлекательности отрасли. В 2020 году на долю Apple пришлось более 85 % всей чистой прибыли, полученной в индустрии смартфонов. В том же 2020 году на долю Alibaba приходилось 58 % онлайн-продаж в Китае и еще бо́льшая доля прибыли. В этих отраслях доля рынка дает огромное конкурентное преимущество. Как правило, это преимущество является результатом не традиционной экономии на масштабе, а положительной обратной связи, наиболее важным примером которой выступает так называемый «сетевой эффект»¹⁵. При выборе, каким онлайн-аукционом воспользоваться (с доминированием eBay) или в каких социальных сетях общаться (с доминированием Facebook), пользователи тяготеют к сервису той фирмы, которая имеет наибольшее присутствие на рынке. В более общем смысле компания, занимающая лидирующую позицию на рынке, отнимает ресурсы у конкурентов. Глобальное лидерство Netflix в области потокового видео позволило ей значительно превзойти конкурентов в производстве фильмов и телешоу.

В этих отраслях, где победитель получает все, анализ динамики конкурентных преимуществ, в частности сетевых эффектов, имеет приоритет над традиционным отраслевым анализом. Рассмотрим эту динамику подробнее.

За пределами модели пяти сил: комплементарные продукты, экосистемы и бизнес-модели

Для выявления потенциала анализа отрасли в полной мере необходимо выйти за границы применимости модели пяти сил Портера. Чтобы понять поведение конкурентов и факторы, определяющие прибыльность, нам необходимо более широко взглянуть на отрасли, чтобы включить в рассмотрение также и комплементарные (дополняющие) продукты, расширенные цепочки создания стоимости и других участников, которые составляют часть «бизнес-экосистемы». Нам также следует присмотреться к деталям: разделить те отрасли, которые характеризуются широким охватом различных видов деятельности, чтобы изучить конкуренцию в определенных их сегментах и среди определенных групп фирм. Начнем с тех факторов, которые можно рассматривать в качестве расширений для модели Портера.

Комплементарные (дополняющие) продукты: недостающая сила в модели Портера?

Модель Портера считает поставщиков продуктов-заменителей (как товаров, так и услуг) одной из конкурирующих сил, уменьшающей прибыль фирм внутри отрасли. Но как быть с дополняющими продуктами? Если наличие заменителей снижает стоимость товара или услуги, то дополняющие (комплементарные) товары способствуют ее возрастанию: например, без картриджей с чернилами принтеры становятся бесполезными, как и автомобиль без бензина. Учитывая важность дополняющих товаров и услуг для большинства «основных» продуктов, их просто необходимо учитывать при анализе конкурентной среды. Самый простой способ – добавить шестую силу в схему Портера (см. рис. 4.1)¹².

Рис. 4.1. Пять сил или шесть?

Если комплементарные продукты дают эффект, противоположный заменителям (они увеличивают, а не уменьшают стоимость «основного» продукта), то ключевой вопрос заключается в следующем: как эта стоимость распределяется между производителями различных дополняющих продуктов?

Чтобы пользоваться основными функциями смартфона, требуется несколько взаимодополняющих продуктов: сам аппарат, операционная система, приложения, беспроводная связь и электричество. Наибольшие доли прибыли, получаемой от смартфонов, имеют владельцы доминирующих операционных систем: Apple (владелец iOS) и Google (владелец Android). Рыночная власть владельцев операционных систем над поставщиками оборудования и приложений проистекает, во-первых, из прав на свою интеллектуальную собственность, защищающих эти операционные системы, и, во-вторых, из сетевых эффектов, обеспечивающих господство всего двух операционных систем.

Всякий раз, когда две или более компании предлагают взаимодополняющие продукты, являющиеся частью единой системы, прибыль получает компания, которая способна монополизировать свой продукт, обеспечивая при этом конкуренцию и «коммодитизацию»¹⁶ в рамках других компонентов системы¹³. В случае с Android единоличное владение компанией Google правами на эту операционную систему контрастирует с более чем 1000 поставщиками телефонов и 2,6 млн приложений разных авторов. Поддержание такого господства требует защиты прав интеллектуальной собственности. Неспособность Nestl обеспечить соблюдение своих патентов на систему кофе Nespresso не позволила ей контролировать поставки на рынок кофейных капсул этого формата, что дало возможность выйти на этот рынок многим поставщикам совместимых с Nespresso капсул¹⁴.

Как показывают приведенные выше примеры, системы взаимодополняющих продуктов являются общей чертой рынков, основанных на цифровых технологиях. На этих рынках конкуренция, как правило, возникает между соперничающими платформами – интерфейсами, которые связывают составные части системы. Эти платформы, как правило, представляют собой либо операционные системы, такие как Android и Windows, либо торговые площадки, такие как eBay или Amazon. В обоих случаях рыночная сила платформы заключается в ее способности привлекать, с одной стороны, производителей дополняющих продуктов, а с другой – пользователей. При этом платформа создает мощный сетевой эффект: производители комплементов отдают предпочтение платформе с наибольшим количеством пользователей, а пользователи предпочитают платформу с наибольшим количеством дополняющих продуктов. Мы вернемся к рассмотрению сетевых эффектов и конкуренции платформ в главе 9.

Создание ценности в бизнес-экосистемах и извлечение из этого выгоды

Введение поставщиков дополняющих продуктов – это первый шаг в выводе анализа отрасли за пределы схемы пяти сил Портера, но мы можем пойти еще дальше. Признание того, что деловая среда, в которой действует фирма, выходит за рамки традиционных отраслевых границ, привело к появлению термина «бизнес-экосистема» для описания «сообщества организаций, учреждений и отдельных лиц, влияющих на предприятие»¹⁵. Это понятие экосистемы признает взаимозависимость между входящими в нее субъектами и их непрерывную эволюцию. Наиболее известные бизнес-экосистемы построены вокруг цифровых платформ: экосистемы Android, Amazon и Uber. Однако этот феномен также прослеживается и в более традиционных бизнес-моделях: в многоуровневой сети поставщиков Toyota или локализованных отраслевых кластерах, таких как датская экосистема ветроэнергетики.

Жизнеспособность любой бизнес-экосистемы зависит от того, может ли она создавать ценность для своих участников. В случае бизнес-экосистем, построенных на технологических платформах, Boston Consulting Group обнаружила, что успешными являются те из них, которые:

• воспользовались возможностью создания некой «критической массы» за счет своего быстрого проникновения на рынок;

• развили свою бизнес-модель за счет расширения охвата и рамок платформы, углубления взаимодействия с участниками экосистемы;

• закрепили свое лидерство путем налаживания отношений со стейкхолдерами (например, регулирующими органами и клиентами), формирования отраслевых стандартов и опережения конкурентов за счет внедрения новых технологий, характеристик и функций продукта¹⁶.

В экосистемах, базирующихся на какой-либо платформе, владелец платформы обычно присваивает основную долю создаваемой в ее рамках стоимости. В более традиционных бизнес-экосистемах разные игроки прибегают к различным маневрам для получения выгод и преимуществ. Получение как можно большей доли ценности, создаваемой в экосистемах, в решающей степени зависит от выявления и устранения их узких мест: тех компонентов экосистемы, которые ограничивают ее эффективность из-за плохого качества, низкой производительности или дефицита¹⁷. В домашних системах выработки энергии с помощью солнечных элементов в Соединенных Штатах основным узким местом сначала были проблемы с потребительским финансированием; впоследствии им стали сложности с возможностями установки, а затем – нехватки систем стеллажей. Фирмы, которые лучше всего справились с этими узкими местами, оказались самыми успешными¹⁸.

Попытки более строгого анализа того, как лучшим образом увеличивать свою долю в ценности, создаваемой в бизнес-экосистемах, включали в себя применение теории игр. Результатом стала формулировка того, что стало известно как «биформа» или «модели захвата ценности»¹⁹.

Величина стоимости (или ценности), которую фирма может получить, лежит между двумя крайними значениями. Верхний ее предел – это вся стоимость, которую фирма создает в своей экосистеме, то есть сумма, на которую общая созданная внутри этой экосистемы стоимость уменьшится, если фирма ее покинет. Нижний предел определяется величиной стоимости, которую фирма может добавить, если присоединится к альтернативной сети.

Стратегии влияния на ценность, которую фирма может получить, заключаются в выдвижении «конкурентных инициатив», повышающих максимальную ценность, генерируемую данной компанией внутри существующей или альтернативной экосистемы, и увеличении весомости аргументов («убеждающих инициатив»), влияющих на то, какую ценность другие участники экосистемы готовы уступить фирме²⁰.

Использование бизнес-моделей для управления экосистемой

Бизнес-модель – это широко используемая, но плохо понимаемая концепция, что неудивительно, учитывая разнообразие способов ее использования. Модель – это упрощенное описание реальной вещи. Таким образом, бизнес-модель – это упрощенное описание бизнеса: она определяет «основную логику создания стоимости»²¹ или, как объясняет Дэвид Тис, «способ, которым бизнес-предприятие обеспечивает ценность для клиентов, побуждает их платить за эту ценность и конвертирует эти платежи в свою прибыль»²².

Уже долгое время ведутся споры о том, есть ли что-то особенное в концепции бизнес-модели или это просто другое название бизнес-стратегии. Мы не будем пытаться разрешить эти споры здесь. Вместо этого давайте сосредоточимся на ситуациях, когда концепция бизнес-модели может расширить возможности нашего стратегического анализа. Бизнес-модели особенно полезны при разработке новых стратегий использования отношений в бизнес-экосистеме, в которой оперирует фирма. Мы вернемся к теме стратегических инноваций в главе 7.

Причина, по которой бизнес-модели оказываются полезны, заключается в том, что вопросы стратегии часто рассматриваются слишком узко. Бизнес-модели позволяют нам анализировать более сложные ситуации, которые предлагают расширенный спектр возможностей для бизнеса.

Большинство подходов к разработке и выбору бизнес-моделей определяют их компоненты и альтернативные способы их настройки. Одна из широко используемых структур – так называемая «Канва бизнес-модели» – рассматривает фирму как инфраструктуру (состоящую из ресурсов, различных видов деятельности самой фирмы и ее партнеров), которая предоставляет свои возможности клиентам (в свою очередь, они подразделяются на рыночные сегменты, каналы и взаимоотношения между ними всеми) посредством ценностного предложения, генерирующего доход при затратах, позволяющих получать прибыль (см. рис. 4.2). Бизнес-модель фирмы представляет собой интегрированный набор вариантов выбора в отношении этих компонентов. Соотнося бизнес-модель компании с этой структурой (канвой), можно экспериментировать с альтернативами: каким образом фирма может изменять компоненты своей бизнес-модели для создания новых конфигураций?²³

Рис. 4.2. Шаблон («канва») бизнес-модели

Традиционно большинство предприятий используют довольно простые бизнес-модели. Например, типичная бизнес-модель производителя потребительских товаров включает добавление стоимости (ценности) к закупаемым материалам и компонентам, а затем поставку готовой продукции дистрибьюторам. Более сложные бизнес-модели включают в себя дополняющие продукты (например, модель «бритв и лезвий», которую используют Gillette, а также производители струйных принтеров) или поставку имеющихся ресурсов, а не результатов производственной деятельности (например, франчайзинг).

Цифровые технологии привели к появлению более сложных бизнес-экосистем, предлагающих возможности для разнообразных бизнес-моделей. По мере того как устоявшиеся отрасли разрушаются цифровыми технологиями, задача традиционных фирм состоит в том, чтобы найти бизнес-модели для замены тех, которые устарели из-за новых видов конкуренции. Туристические агентства перешли от работы по принципу розничных продавцов, которые просто зарабатывали свою комиссию, к предоставлению индивидуализированных (в соответствии с запросами конкретных клиентов) платных услуг путешественникам; газетные издательства экспериментировали с различными моделями получения доходов от своих онлайн-сервисов: например, по принципам «бесплатный контент / платная реклама», так называемый «фримиум»¹⁷ (бесплатный доступ к базовому контенту, плата за премиум-контент), ограниченного доступа или их различных вариантов и комбинаций.

Google проиллюстрировала бизнес-модели, использующие возможности, доступные в более сложных цифровых экосистемах (см. вставку 4.1). Однако, как показывает вставка 4.1 в применении к Ryanair, многие зрелые отрасли также имеют сложные бизнес-экосистемы, которые предлагают возможности для выстраивания бизнес-моделей, использующих отношения между различными партнерскими организациями.

Google: в основе стратегии Google лежит бизнес-модель, согласно которой бесплатный поиск создает возможности для платной рекламы – более двух третей доходов материнской компании Google, Alphabet, генерируется за счет рекламы, размещаемой на собственных веб-сайтах и в приложениях Google. Однако полная бизнес-модель Google более обширна. Он включает в себя следующее:

• Использование возможностей по управлению рекламой и отношений с рекламодателями для управления размещением рекламы на веб-сайтах других поставщиков контента (AdSense).

• Сбор огромного количества пользовательских данных, позволяющих более точно нацеливать (таргетировать) рекламные сообщения.

• Доступность данных, получаемых поисковыми продуктами Google, и создание дополнительных возможностей для их сбора путем предоставления потребителям собственного веб-браузера (Chrome) и операционных систем (Android, Chrome OS).

• Поддержание своего доминирования на рынке онлайн-рекламы за счет запуска конкурирующих продуктов, нацеленных на борьбу с такими соперниками, как Apple, Facebook и Microsoft.

Ryanair: Стратегия авиакомпании Ryanair основана на бизнес-модели низкобюджетных перевозчиков, разработанной Southwest Airlines (см. рис. 1.3 в главе 1). Однако Ryanair расширила эту модель, чтобы использовать несколько источников дохода, генерируемых рядом своих партнеров. Элементы бизнес-модели Ryanair включают следующее:

• Доведенное до крайности разделение своих услуг. В дополнение к оплате собственно авиабилета пассажирам предлагается (и их побуждают к этому) оплачивать такие услуги, как резервирование для себя конкретного места в салоне самолета, возможность сдать багаж, получение приоритета при посадке на борт и получение напитков во время полета.

• Получение дохода от платежей аэропортов и местных органов власти (эти платежи рассматриваются как стимулирование Ryanair запустить и обслуживать определенные маршруты).

• Комиссионные от продаж дополнительных продуктов и услуг партнеров компании, таких как прокат автомобилей, железнодорожные и автобусные билеты, страховки, бронирование мест в гостиницах, билетов в театры и на спортивные мероприятия, а также продажи билетов на рейсы других авиакомпаний (например, Air Europa).

• Реклама на веб-сайте Ryanair, в журнале для туристов (на борту самолетов) и на спинках сидений.

Источники: Allan Afuah, Business Model Innovation: Concepts, Analysis, and Cases (Routledge, 2014); Ryanair Holdings plc, Annual Report, 2017.

Конкурентное взаимодействие: теория игр и анализ конкурентов

Теория игр

Главное, за что критикуют модель пяти сил, – это то, что она не в состоянии полностью учесть конкурентные взаимоотношения между фирмами. Фундаментальной особенностью ситуаций, в которых приходится принимать стратегические решения, является взаимозависимость: решения, принимаемые любым игроком, зависят от фактических и ожидаемых решений других игроков. Сводя конкуренцию к переменному фактору, связывающему структуру отрасли с прибыльностью, анализ пяти сил приводит к недостаточному пониманию конкуренции как динамического процесса принятия решений соперничающими фирмами. Моделирование такого конкурентного взаимодействия возможно с помощью теории игр, которая позволяет:

• Систематизировать стратегическое взаимодействие рыночных игроков путем предоставления выбора из готовых структур, набора понятий и терминологии, которые позволяют охарактеризовать конкурентную ситуацию с точки зрения следующих аспектов:

– Кто является игроком?

– Какие у каждого игрока есть варианты действий?

– Какие выигрыши могут быть получены в результате каждой комбинации этих вариантов?

– Какой должна быть последовательность принятия решений?

• Прогнозировать, во что могут вылиться конкретные конкурентные ситуации, и определять оптимальные стратегические решения в ситуациях конкуренции и переговоров об условиях транзакций. Благодаря этому теория игр обеспечивает глубокое понимание сути стратегии, далеко выходящее за рамки чистой интуиции. Простые игровые модели (например, так называемая «дилемма заключенных») позволяют сделать прогноз о том, будут результирующие действия игроков направлены на сотрудничество или соперничество. Более сложные игры дают шанс проанализировать влияние на конечный результат факторов репутации²⁴, угроз и запугивания²⁵, информированности²⁶ и принятых обязательств²⁷ – особенно в контексте многопериодных игр. Для практической работы менеджеров особое значение имеет то, что теория игр указывает на стратегии, способные улучшить структуру и результат игры с помощью манипулирования вознаграждениями разным игрокам²⁸.

Теория игр использовалась для анализа широкого круга конфликтных ситуаций: Карибский кризис 1962 года²⁹, соперничество между Boeing и Airbus³⁰, тактика в гонках NASCAR³¹, проведение аукционов по распределению радиочастот³², мировой финансовый кризис 2008 года³³, а также обсуждение причин, в силу которых эволюция наградила самцов птиц особым оперением³⁴. В применении теории игр к исследованию конкурентной борьбы между бизнес-компаниями можно выделить пять аспектов стратегического поведения, с помощью которых фирма может влиять на исход конкуренции: кооперация (сотрудничество), сдерживание (или даже «устрашение»), принятие обязательств, изменение структуры (правил) игры «на ходу» и так называемый «сигналинг».

Кооперация. Теория игр учитывает и конкуренцию, и сотрудничество. Концепция «конкурентного сотрудничества»¹⁸ признает, что большинство деловых отношений сочетают в себе оба этих аспекта³⁵. Samsung Electronics и Apple – ярые соперники на рынке смартфонов и в судах по поводу патентных прав. Тем не менее Samsung является крупнейшим поставщиком компонентов для Apple, и фирмы связаны сетью сделок по перекрестному лицензированию. Желание конкурентов объединяться – достаточно вспомнить голливудские киностудии или гоночные команды в «британской долине автоспорта» – указывает на наличие общих интересов у конкурентов, которые стремятся увеличить размер общего для себя рынка и улучшить его инфраструктуру. Хотя сотрудничество обычно приводит к лучшим результатам для соперничающих фирм, установить связь и доверие между ними, необходимые для ухода от ненужной конкуренции, сложно. В классической игре «Дилемма заключенных» не только анализируются подобные сложности, но и выдвигаются вероятные «стратегические инициативы», следуя которым игроки могут изменить игровую ситуацию с целью достижения взаимовыгодного результата (см. вставку 4.2).

Сдерживание. Как видно из вставки 4.2, один из способов сместить равновесие в игре – это сдерживание. Принцип, лежащий в его основе, заключается в том, что другим игрокам придется понести существенные затраты, если они совершат нежелательные для нас действия. Подтвердив на деле, что дезертиров будут расстреливать, британская армия обеспечила своим военным прекрасный стимул идти в наступление на хорошо укрепленные немецкие позиции во время Первой мировой войны.

Классическая игра «Дилемма заключенных» состоит в том, что два человека арестованы по подозрению в совершении преступления и допрашиваются по отдельности. Каждому из них предлагают некое поощрение, если он «настучит» на другого. Дилемма в том, что, если каждый сделает это, оба пойдут в тюрьму, а если оба промолчат, оснований для обвинения будет недостаточно и подозреваемые смогут избежать наказания.

Эта дилемма возникает почти во всех случаях конкуренции – каждому было бы лучше заключить тайное соглашение. Вспомните конкуренцию между компаниями Coca-Cola и PepsiCo в Эквадоре, где перед каждой компанией стоял выбор: потратить на рекламу большие или маленькие суммы. На рис. 4.3 показаны выигрыши, которые получила бы каждая из двух фирм.

Очевидно, что лучшим решением для обеих фирм было бы сократить траты на рекламу (верхняя левая ячейка). Но при отсутствии сотрудничества обе фирмы принимают решение о большом рекламном бюджете (нижняя правая ячейка). Причина проста: фирмы боятся, что любые сокращения расходов соперник превратит в свое конкурентное преимущество, резко увеличив расходы на рекламу. В итоге стратегия выбирается по принципу максимина: обе компании делают ставку на стратегию, которая максимизирует минимальную выгоду. Это классическое равновесие Нэша: ни один из игроков не может увеличить свой выигрыш, изменив стратегию в одностороннем порядке. Даже если компании смогли бы заключить соглашение, оно оказалось бы нестабильным из-за стимула смошенничать – это постоянная проблема для ОПЕК, члены которой принимают решения о квотах, а потом идут на разные уловки.

Как разрешить «дилемму заключенных»? Один из вариантов заключается в том, чтобы сменить разовую транзакцию (однопериодную игру) на постоянно повторяющуюся (многопериодную игру). В вышеприведенном примере с конкурирующей рекламой долгосрочная (многопериодная) перспектива позволила бы обеим компаниям осознать бесполезность интенсивных рекламных кампаний, которые просто приводили бы к тому, что усилия конкурентов взаимно сводились бы к нулю (или почти к нулю). Если речь идет об отношениях между поставщиком и покупателем, переход от разовых сделок (где типичное равновесие достигается путем поставки низкокачественной продукции за низкую цену) к долгосрочным поставкам стимулирует поставщика предлагать более качественный товар, а покупателя – давать цену, которая обеспечила бы поставщику получение удовлетворительного дохода.

Второй вариант – изменить возможные результаты игры путем устрашения-сдерживания. Мафия преуспела в таких изменениях в классической игре «дилемма заключенных»: признание вины со стороны обоих подозреваемых стало неприемлемым из-за угрозы фатальных последствий – нарушения так называемого «обета молчания». В результате равновесие в игре достигается, по большей части, когда оба игрока держат язык за зубами. Точно так же, если бы Coca-Cola и Pepsi начали угрожать друг другу ценовой войной в ответ на агрессивные рекламные кампании, равновесие могло бы сдвинуться к верхней левой ячейке.

Рис. 4.3. Рекламный бюджет Coca-Cola и PepsiCo: «дилемма заключенных»

Чтобы быть эффективным, средство сдерживания должно восприниматься как реалистичное. Угрозы, которые будут слишком дорого обходиться угрожающей стороне, не вызывают доверия и рассматриваются как блеф. Если фирма-старожил какого-то рынка угрожает ценовой войной потенциальному новому игроку, угроза никого не напугает и не сдержит, если будет видно, что подобная война принесет старожилу больше вреда, чем новичку. Инвестиции в избыточные производственные мощности могут быть эффективным средством, способным обескуражить новых участников рынка. Незадолго до окончания срока действия патентов на продукты NutraSweet компания Monsanto сделала крупные и не продиктованные рыночной необходимостью инвестиции в свои производственные мощности, чтобы отпугнуть производителей дженериков аспартама (заменителя сахара)³⁶.

Однако сдерживание эффективно, только если противники будут воспринимать угрозы должным образом. Главным недостатком объявленной Джорджем Бушем «войны с террором» было то, что мотивированные соответствующей идеологией террористы не воспринимали угрозы и сдерживающие факторы в качестве таковых³⁷.

Принятие обязательств. Чтобы сдерживание было эффективным, оно должно подкрепляться определенными обязательствами. Это, например, подразумевает отказ от возможности стратегического выбора: «верность организации будущим действиям»³⁸. Когда в 1519 году Эрнан Кортес, прибыв в Мексику, сжег собственные корабли, он дал сигнал Монтесуме и своим людям, что завоеванию империи ацтеков нет альтернативы. Как только Airbus решила запустить проект супергигантского пассажирского самолета A380, стало исключительно важно показать миру серьезность этих намерений. В 2000–2002 годах Airbus сделала крупные инвестиции в рекламу этого авиалайнера еще до завершения работы над его проектом, чтобы побудить авиакомпании заранее размещать заказы на этот самолет и заставить Boeing отказаться от намерения разрабатывать конкурирующую модель.

Эта приверженность агрессивной конкуренции была названа «твердыми обязательствами». Компания может брать на себя обязательства, которые смягчают конкуренцию, так называемые «мягкие обязательства». Например, если фирма обязуется достичь в будущем году некоторого уровня прибыли, это «мягкое обязательство»: оно дает рынку сигнал о желании избежать агрессивной конкуренции.

Изменение структуры (правил) игры. Креативные стратегии способны изменить структуру конкурентной игры. Компания может попытаться изменить структуру отрасли, в рамках которой конкурирует, чтобы повысить потенциальную прибыльность этой отрасли или увеличить свою долю в общеотраслевой прибыли. Так, создание альянсов и заключение соглашений с конкурентами способствуют повышению общей ценности в игре, так как происходит увеличение размера рынка и объединение сил против возможных новых игроков. Существуют способы превратить игры, в которых одна сторона выигрывает, а другая неизбежно проигрывает (win-lose game), и даже те игры, в которых проигрывают обе стороны (lose-lose game), в такие, где в выигрыше оказываются оба (win-win game). Это может достигаться, когда непримиримые, казалось бы, соперники договариваются о совместных шагах.

В некоторых случаях фирма может извлечь выгоду, помогая конкурентам. Когда компания Tesla Motors в июне 2014 года предложила свои патенты конкурентам, она рассчитывала, что все возможные убытки от этого шага будут скомпенсированы преимуществами быстрого роста рынка электромобилей и широкого принятия стандартов Tesla по конструированию аккумуляторных батарей и систем их зарядки³⁹.

Сигналинг. Реакция конкурента на разные инициативы компании зависит от того, как он их воспримет. Для обозначения выборочной передачи информации конкурентам (или клиентам), которая призвана влиять на их восприятие действий фирмы и, следовательно, спровоцировать или исключить определенные типы реакции, используется термин «сигналинг»⁴⁰. В военной разведке широко применяется дезинформация. В 1943 году британская военная разведка использовала труп, одетый в форму морского офицера, при котором находились якобы сверхсекретные документы (на самом деле фальшивые), чтобы убедить германское верховное командование, что союзные войска будут высаживаться в Греции, а не на Сицилии⁴¹.

Достоверность угрозы зависит от репутации компании⁴². Даже если осуществление угроз в отношении соперников является дорогостоящим делом и наносит урон краткосрочным задачам получения прибыли, оно может обеспечить компании репутацию агрессивного конкурента, которая в дальнейшем будет отпугивать других. Такая репутация может оказаться чрезвычайно выгодной для диверсифицированных фирм: в этом случае она будет автоматически распространяться с одного рынка, где оперирует компания, на другой⁴³. Продолжительные войны Procter & Gamble за долю рынка одноразовых пеленок и моющих средств создали ей имидж жесткого игрока, что предотвратило атаки конкурентов на рынках других продуктов.

Сигналинг можно использовать и для того, чтобы заявить о своем желании сотрудничать. Например, анонсы будущих изменений цен на какие-либо продукты могут способствовать ценовым сговорам между конкурирующими фирмами⁴⁴.

Насколько полезна теория игр? Огромным ее достоинством является научная точность: на базе этой теории можно проводить анализ конкуренции, используя прочные теоретические основы. Однако ценой математической точности является ограниченная применимость к реальным жизненным ситуациям. Теория игр дает четкие прогнозы в упрощенных ситуациях, включающих небольшое число внешних переменных и ограниченный спектр гипотез. Когда дело доходит до более сложной (и более реалистичной) ситуации, она либо не дает никакого равновесного результата, либо представляет множество равновесных результатов, которые слишком чувствительны к малейшим изменениям в предположениях. В общем, теория игр еще не разработана до той степени точности, чтобы позволить нам моделировать реальные ситуации в бизнесе и давать четкие стратегические рекомендации⁴⁵.

Теория игр в лучшей мере объясняет прошлое, чем предсказывает будущее. Устанавливая причины доминирования Nintendo в индустрии видеоигр в 1980-х годах, объясняя усилия Monsanto по сохранению рыночного господства продуктов NutraSweet после истечения срока действия патентов на них или стремление Airbus перехватить лидерство у Boeing, теория игр дает глубокое понимание конкуренции и причин принятия той или иной стратегии. Однако, когда речь заходит о предсказании результатов и разработке стратегий, ее успехи впечатляют меньше. Например, использование теории игр правительствами Соединенных Штатов и ряда европейских стран при проведении аукционов по продаже частотных лицензий для беспроводных телекоммуникаций привело к нежелательным и непредусмотренным результатам⁴⁶.

Итак, в каких случаях теория игр способна помочь в разработке успешных стратегий? Как все остальные теории и схемы, она полезна не тем, что дает ответы, а тем, что помогает разобраться в разных ситуациях, возникающих в бизнесе. Теория игр предлагает набор инструментов, которые помогают структурировать наше представление о взаимодействии конкурентов. Сумев распознать всех участников игры, понять решения, которые они могут принять, и уточнить последствия реализации каждой комбинации решений, мы получим систематический метод исследования динамики конкуренции. А самое главное заключается в том, что, описывая структуру ведущейся игры, мы создаем фундамент, позволяющий продумать способы ее изменения и возможные последствия этих изменений.

Теория игр продолжает развиваться – в частности, «модель захвата ценности», которую мы обсуждали выше, предлагает перспективу создания общей основы для анализа стратегии. Мы будем опираться на теорию игр в нескольких местах этой книги, особенно при изучении конкурентной динамики на высококонцентрированных рынках. Однако, говоря о формулировании стратегии, акцент мы будем делать не столько на достижении конкурентного преимущества посредством воздействия на поведение соперников, сколько на преобразовании конкурентных игр посредством завоевания одностороннего конкурентного преимущества. Теория игр обычно имеет дело с конкуренцией равных по силе игроков, каждый из которых сталкивается с примерно одинаковым диапазоном стратегических выборов (касающихся изменения цен, рекламных бюджетов, решений об использовании производственных мощностей и внедрении на рынок новых продуктов). Результат этих игр сильно зависит от последовательности шагов, сигналов, блефа и угроз. Мы сделаем акцент не на сотрудничестве конкурентов, а на достижении конкурентных преимуществ на основе уникальности фирмы.

Анализ конкурентов

Мы уже отметили, что в отраслях с большим числом рыночных игроков основные характеристики внешнего конкурентного окружения компании определяются поведением нескольких прямых и принципиальных соперников. Например, для компании Unilever конкурентная среда во многом сводится к противоборству с Procter & Gamble. Это же происходит и в индустрии безалкогольных напитков (Coca-Cola и Pepsi), реактивных двигателей (GE, United Technologies и Rolls-Royce) и финансовой аналитики (Bloomberg и Reuters). Подобная ситуация часто встречается и на местных рынках. Конкурентная среда ближайшего к моему дому кафе Costa определяется наличием кафе сети Starbucks через дорогу. В то время как теория игр предоставляет теоретический аппарат для анализа взаимодействия между ограниченным числом конкурентов, для реальных повседневных ситуаций полезны менее формализованные эмпирические подходы. Давайте исследуем, как информация о конкурентах может быть использована для предсказания их поведения.

Конкурентная разведка. Конкурентная разведка подразумевает систематическое накопление и анализ информации о конкурентах для более обоснованного принятия решений. Она преследует три главные цели:

• прогнозирование будущих стратегий и решений конкурентов;

• прогнозирование вероятных реакций конкурентов на стратегические инициативы фирмы;

• определение факторов, влияющих на более благоприятное для своей фирмы рыночное поведение конкурентов.

Главным требованием для достижения всех трех целей является понимание конкурентов, позволяющее предсказывать их реакцию на изменения бизнес-среды и наши собственные действия. Чтобы понимать конкурентов, необходимо иметь о них информацию. Конкурентная разведка – это развивающаяся область, где в последнее время появилось множество специальных консалтинговых фирм, профессиональных ассоциаций и масса книг⁴⁷. Примерно четверть крупных американских корпораций создала отделы, занимающиеся сбором данных о конкурентах.

Границы между законным сбором информации о конкурентах и незаконным промышленным шпионажем не всегда являются четкими. Различие между общедоступной и частной информацией может быть размыто, а законы о сохранении коммерческой тайны оперируют менее точными понятиями, чем те, которые регулируют отношения в области патентного и авторского права. В дополнение к нескольким широко освещавшимся в СМИ случаям краж коммерческой тайны⁴⁸ более общие обвинения в систематическом промышленном шпионаже выдвигались против китайских предприятий и государственных учреждений⁴⁹.

Схема прогнозирования поведения конкурентов. Конкурентная разведка требует системного подхода, основанного на четком понимании того, какая информация требуется и для каких целей она будет использоваться. Основная задача состоит в том, чтобы понять конкурента. Для прогнозирования поведения конкурента Майкл Портер предлагает схему, состоящую из четырех частей (см. рис. 4.4).

• Нынешняя стратегия конкурента. Чтобы предсказать, как конкурент поведет себя в будущем, необходимо понять, каким образом он ведет конкурентную борьбу сегодня. Чтобы идентифицировать стратегию фирмы, нужно посмотреть, что она говорит и делает (см. «Где мы можем найти стратегию?», глава 1), а затем соотнести это друг с другом.

Цели конкурентов. Чтобы спрогнозировать, как конкурент может изменить свою стратегию, мы должны определить его цели, а затем рассмотреть уровень эффективности его деятельности (в настоящее время) по отношению к этим целям. Чем больше текущие показатели конкурента расходятся с целевыми, тем более вероятно изменение его стратегии, что, возможно, будет ускорено сменой высшего руководства.

Соображения конкурента относительно положения дел в отрасли. Стратегические решения фирмы-конкурента обусловлены тем, как он воспринимает самого себя и окружающий мир. Это восприятие основано на допущениях, которые делают топ-менеджеры в отношении отрасли в целом и факторов успеха в ней. Эти допущения и представления не только сохраняются в головах менеджеров долгое время, но и имеют тенденцию к сближению с аналогичными представлениями менеджеров других фирм той же отрасли. Такие общеотраслевые убеждения о показателях успеха Дж. Спендер назвал «отраслевыми рецептами»⁵⁰. Они могут порождать «мертвые зоны», ограничивающие способность фирмы и отрасли в целом противостоять внешним угрозам. Неспособность фирм-старожилов какого-то рынка реагировать на угрозу, исходящую от конкурентов-новичков или появляющуюся в результате внедрения новых технологий, часто является результатом того, что высшее руководство придерживается когнитивных схем, в рамках которых оно оказывается не в состоянии распознать создаваемую угрозу.

Ресурсы и возможности конкурента. Оценка вероятности и серьезности потенциального вызова со стороны конкурента требует оценки его ресурсов и возможностей. Если у нашего конкурента сильное финансовое положение, было бы неблагоразумно развязывать ценовую войну. Наоборот, если какая-либо наша рыночная инициатива в полной мере учитывает слабости конкурентов и направлена на то, чтобы сыграть на них, тогда конкурентам будет трудно на нее ответить должным образом. Virgin Group Ричарда Брэнсона вошла в отрасли звукозаписи, авиаперевозок, финансовых услуг и мобильной связи, используя предложения специфических инновационных продуктов, на которые традиционным фирмам сложно быстро отреагировать.

Рис. 4.4. Схема анализа конкурентов

Сегментация рынков и стратегические группы

Анализ сегментации рынков⁵¹

В главе 3 мы уже отметили сложности при определении отраслевых границ, а также то, что понятие отрасли нужно трактовать в широком и узком смысле – в зависимости от вопросов, на которые мы пытаемся дать ответ. Для первичного стратегического анализа мы обычно пользуемся широким определением отрасли, но как только переходим к более детальному анализу конкуренции, должны сосредоточиться на более узких рынках. Этот процесс декомпозиции отрасли на отдельные специфические рынки мы называем сегментацией.

Грамотный выбор своего позиционирования в нужном рыночном сегменте может позволить фирме превзойти своих конкурентов. В 2019 году Nintendo Switch неожиданно стала лидером по доле рынка игровых консолей, сосредоточившись на большом сегменте рынка, на который конкуренты обращали недостаточно пристальное внимание – так называемых «простых игроках», то есть тех, у кого интерес к видеоиграм просыпался только от случая к случаю. В шинной отрасли с жесткой конкуренцией компания Pirelli добилась превосходной прибыли, делая упор на шины с высокими эксплуатационными характеристиками для спортивных и суперпремиальных автомобилей⁵².

Целями анализа рыночной сегментации является определение привлекательных сегментов рынка, выбор стратегий для каждого сегмента и принятие решений о том, какими сегментами компании следует ограничиться в данный момент. Анализ включает пять этапов:

1. Определение основных параметров сегментации. Решение о сегментации основывается на выборе типа клиентов и на том, что фирма может им предложить. Поэтому параметры сегментации связаны с характеристиками покупателей и продукции (см. рис. 4.5). Чаще всего анализ сегментации порождает слишком много параметров и подкатегорий для каждого параметра. Чтобы этот анализ был практически полезным, необходимо ограничиться двумя-тремя показателями. Для этого нам необходимо (a) идентифицировать самые стратегически значимые параметры сегментации и (b) объединить тесно связанные параметры сегментации. Например, в ресторанном деле уровень цен, обслуживания, кухня, наличие лицензии на продажу алкогольных напитков, вероятно, будут связаны между собой. Мы могли бы использовать лишь один параметр – тип ресторана, который задает три возможные категории: рестораны, предоставляющие полный комплекс услуг; кафе; точки быстрого питания. Данная классификация включает все вышеперечисленные параметры.

Рис. 4.5. Принципы сегментации: характеристики покупателей и продуктов

2. Построение матрицы сегментации. Как только выбраны параметры сегментации и выделены отдельные категории для каждой из них, можно переходить к определению индивидуальных сегментов, воспользовавшись двух- или трехмерной матрицей. Например, мировую автомобильную промышленность можно сегментировать с помощью двумерной матрицы (см. вставку 4.3).

3. Анализ привлекательности рыночного сегмента. Прибыльность рыночного сегмента определяется теми же структурными силами, что и прибыльность отрасли в целом. Поэтому модель пяти сил Портера одинаково эффективна и для рыночного сегмента, и для всей отрасли. Однако существуют определенные различия. Конкуренция со стороны продуктов-заменителей исходит не только из других отраслей, но и из других сегментов той же отрасли. Поэтому «вторжение» в данный сегмент, скорее всего, будет осуществляться теми производителями, которые уже работают в других сегментах той же самой отрасли. Барьеры, защищающие отрасль в целом, называются «входными барьерами», в отличие от «барьеров мобильности», которые защищают один рыночный сегмент от вторжения фирм из других сегментов той же отрасли⁵³.

Анализ сегментации можно использовать для идентификации потенциальных, но пока не используемых возможностей отрасли. Среди компаний, которые разработали успешные стратегии, делавшие акцент на свободных сегментах, надо упомянуть Walmart (дисконтные магазины в маленьких городках), Enterprise Rent-A-Car (аренда автомобилей в пригородах) и Edward Jones (компания, предоставляющая полный комплекс брокерских услуг для мелких вкладчиков в маленьких городках). Подобное открытие еще не занятых рыночных сегментов является одним из вариантов того, что Ким и Моборн (Mauborgne) назвали «стратегией голубого океана» – поиск незанятого места на рынке⁵⁴.

1. Идентификация ключевых параметров и категорий сегментации. Возможные параметры – это цена, размер, мощность двигателя, тип кузова, тип покупателя (частный или корпоративный) и география рынка. Можно уменьшить число этих параметров, так как, например, цена, размер и мощность двигателя часто тесно связаны. Другие параметры достаточно четко определяют разные рынки (то есть географические макрорегионы и национальные рынки отдельных стран).

2. Построение сегментационной матрицы. Матрица сегментации, приведенная на рис. 4.6, демонстрирует разбиение рынка по регионам (колонки) и типам автомобилей (строки). Типы продукта объединяют разные параметры сегментации: цену, размеры, вид машины и тип топлива.

3. Анализ привлекательности сегментов. Применение метода пяти сил к индивидуальным сегментам указывает на привлекательность растущего рынка Азии и Латинской Америки (особенно для автомобилей класса люкс) в сравнении с насыщенными рынками Европы и Северной Америки, на которых, в свою очередь, сегменты гибридных и электрических автомобилей могут оказаться привлекательными по причине слабой конкуренции и отсутствия лишних производственных мощностей.

4. Определение ключевых факторов успеха для каждого сегмента. Такими факторами в сегменте спортивных автомобилей, скорее всего, будут выступать передовые технологии и эстетика внешнего дизайна. В сегменте автомобилей класса люкс – качество и внутренний дизайн. Для семейных и компактных машин на первый план выходит низкая цена.

5. Анализ сильных и слабых сторон специализации в каком-либо сегменте по сравнению с присутствием во всех (или многих) сегментах. Из-за возможностей использования технологических и дизайнерских решений, унифицированных компонентов в разных моделях автомобилей во всех сегментах доминируют крупные широкопрофильные производители. С точки зрения географической сегментации ориентированные исключительно на национальный рынок производители смогли выжить только на крупнейших рынках (прежде всего в Китае).

Рис. 4.6. Матрица сегментирования для глобального автомобильного рынка

4. Определение ключевых факторов успеха в рыночном сегменте. Анализируя, как критерии, которыми руководствуются покупатели, и причины конкуренции различаются между отдельными рыночными сегментами, мы можем определить ключевые факторы успеха. Например, в сегменте продаж велосипедов мы можем выделить дорогие модели для энтузиастов, продаваемые через специализированные веломагазины, и недорогие велосипеды, продаваемые через дискаунтеров. Ключевые факторы успеха в сегменте энтузиастов – это передовые технологии, репутация и отношения с дилерами. В эконом-сегменте – это низкозатратное производство и наличие контракта на поставку с ведущими розничными сетями.

5. Выбор рамок рыночных сегментов. Наконец, фирма должна решить, желает она специализироваться в каком-либо сегменте или конкурировать в рамках нескольких. Преимущество широкого охвата перед узким зависит от двух основных факторов: сходства ключевых факторов успеха и возможности разделения общих издержек. Если ключевые факторы успеха различаются, фирме придется прибегнуть к стратегиям, специфичным для каждого сегмента, которые, в свою очередь, могут потребовать разных типов ресурсов и возможностей. Для Harley-Davidson экспансия за пределы основного бизнеса в сегментах тяжелых мотоциклов класса «круизер» и «турер» в другие сегменты мотоциклетной индустрии оказалась очень трудной. И наоборот, возможность сделать производственные издержки общими для разных сегментов автомобильной промышленности привела к тому, что выжить смогли только очень немногие производители узкоспециализированных машин.

Стратегические группы

Анализ стратегических групп сегментирует отрасль на основании стратегий фирм, составляющих эту отрасль. Стратегическая группа – это «группа фирм одной отрасли, придерживающаяся одинаковых или сходных по каким-либо параметрам стратегий»⁵⁵. Таким критерием может быть ассортимент товаров, географический охват, выбор каналов дистрибуции, уровень качества товара, степень вертикальной интеграции, выбор технологии и т. д. Анализируя самые важные стратегические параметры и сопоставляя с ними каждую фирму в отрасли, можно определить группы компаний, которые придерживаются более или менее близких подходов к конкуренции. В некоторых отраслях объединение в стратегические группы достаточно легко заметить. Например, все авиакомпании можно разделить на две широкие группы – «традиционные» авиаперевозчики (American, JAL, British Airways и т. д.) и «лоукостеры» (Ryanair, Easyjet и Southwest). В других отраслях ситуация может быть более сложной: на рис. 4.7 показаны стратегические группы в нефтяной промышленности.

Рис. 4.7. Стратегические группы в мировой нефтяной промышленности

Исследования различий в прибыльности между стратегическими группами дали ограниченные доказательства устойчивости и систематичности этих различий⁵⁶. В основном анализ стратегических групп используется для выявления моделей того, как фирмы в отрасли позиционируют себя в стратегическом плане, и для понимания возникающих в результате конкурентных взаимодействий⁵⁷.

Выводы

Цель этой главы состояла в том, чтобы выйти за пределы базового анализа отраслевой структуры, конкуренции и доходности, представленного в главе 3, рассмотреть динамику конкуренции и комплексную внутреннюю структуру отраслей и рынков.

Если говорить о нашей способности анализировать отрасль и конкуренцию, мы существенно расширили наш стратегический инструментарий. Итак, мы:

• Осознали ограничения традиционного отраслевого анализа. К ним относятся: ограниченное влияние принадлежности к определенной отрасли на прибыльность фирм, роль конкуренции в преобразовании отраслей посредством процесса «созидательного разрушения» и появление отраслей, в которых победитель получает все.

• Расширили анализ отраслей и конкуренции, чтобы принять во внимание взаимодополняющие продукты (особенно в тех отраслях, где они порождают «сетевые эффекты»), конкуренцию платформ и бизнес-экосистемы.

• Познакомились с двумя подходами к анализу конкурентных взаимодействий между непосредственными соперниками: (a) теорией игр, которая, несмотря на свою техническую строгость, предлагает глубокие идеи относительно понимания конкуренции, взаимодействия между субъектами бизнеса и разработки выигрышных стратегий, и (b) анализом конкурентов, который обеспечивает менее формальный подход к пониманию конкурентов и прогнозированию их поведения.

• Изучили микроструктуру отраслей и рынков, ценность анализа рыночной сегментации и анализа стратегических групп для более детального понимания отраслей и выбора выгодного стратегического положения.

Вопросы для самостоятельного изучения

1. Какие из отраслей, перечисленных в табл. 3.1 главы 3, вы назвали бы наиболее гиперконкурентными (теми, в которых конкурентное преимущество и лидерство на рынке часто сводятся на нет и теряются)?

2. В 2010 году Apple iPhone заменил Blackberry от RIM и стал лидером мирового рынка смартфонов. К 2021 году на мировом рынке смартфонов доминировали Apple и телефоны на базе Android от Google; RIM и Microsoft владели рыночными долями менее 0,1 %. Почему Google преуспела на этом рынке, а Microsoft и RIM потерпели неудачу?

3. HP, Canon, Epson и другие производители струйных принтеров большую часть прибылей получают от продажи чернильных картриджей. Почему картриджи дают большую прибыль, чем принтеры? Была бы ситуация другой, если бы:

a) картриджи выпускали не производители принтеров, а другие фирмы?

b) картриджи были бы универсальными для принтеров всех производителей?

c) ограничения, связанные с патентными и авторскими правами, не влияли бы на независимых производителей чернильных картриджей и не затрудняли бы им доступ к рынку картриджей для принтеров ведущих производителей?

4. В ноябре 2005 года шесть самых роскошных парижских отелей, в том числе George V, Le Bristol, Ritz и Hotel de Crillon, были оштрафованы за тайный сговор о ценах на номера. У постоянных гостей это не вызвало беспокойства: относительно стандартных тарифов за номер всегда можно было поторговаться и получить скидку. Воспользовавшись моделью «дилемма заключенных», можете ли вы объяснить, почему отели договорились о стандартных тарифах за номер, но не смогли договориться по поводу скидок?

5. В течение 2020 года Google Web использовала снижение цен, улучшение обслуживания клиентов и усовершенствование продуктов, чтобы отобрать долю рынка у лидера отрасли Amazon Web Services в области облачных технологий. Используйте структуру анализа конкурентов, показанную на рис. 4.4, чтобы предсказать вероятную реакцию Amazon. (Примечание: Amazon Web Services – самое прибыльное подразделение Amazon, на долю которого приходится 60 % операционной прибыли Amazon.)

6. Как бы вы сегментировали рынок ресторанов в своем родном городе? Что посоветовали бы тому, кто думает о создании собственного ресторана, в отношении самых привлекательных сегментов с точки зрения потенциальной прибыли?

7. Рассмотрите рынки пассажирских авиаперевозок в Европе или Северной Америке. Можно ли их сегментировать? Если да, по каким параметрам и категориям? Могут ли авиакомпании быть финансово устойчивыми, если решат специализироваться лишь на некоторых рыночных сегментах? Или им придется бороться с конкурентами во всех или почти всех сегментах?

Примечания

1. See: R.P. Rumelt,“How Much Does Industry Matter?” Strategic Management Journal 12 (1991): 167–185; A.M. McGahan and M.E. Porter, “How Much Does Industry Matter, Really?” Strategic Management Journal 18 (1997): 15–30; V.F. Misangyi, H. Elms, T. Greckhamer, and J.A. Lepine, “A New Perspective on a Fundamental Debate: A Multilevel Approach to Industry, Corporate and Business Unit Effects,” Strategic Management Journal 27 (2006): 571–590.

2. “The Strategic Yardstick You Can’t Afford to Ignore,” McKinsey Quarterly (October 2013).

3. J. A. Schumpeter, The Theory of Economic Development (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1934).

4. See R. Jacobson, “The Austrian School of Strategy,” Academy of Management Review 17 (1992): 782–807; G. Young, K. Smith, and C. Grimm, “Austrian and Industrial Organization Perspectives on Firm-Level Competitive Activity and Performance,” Organization Science 7 (May/June 1996): 243–254.

5. R. Caves and M.E. Porter, “The Dynamics of Changing Seller Concentration,” Journal of Industrial Economics 19 (1980): 1–15; P.A. Geroski, “What Do We Know About Entry?” International Journal of Industrial Organization 13 (December 1995): 421–440.

6. P. A. Geroski and R.T. Masson, “Dynamic Market Models in Industrial Organization,” International Journal of Industrial Organization 5 (1987): 1–13.

7. D. C. Mueller, Profits in the Long Run (Cambridge: Cambridge University Press, 1986).

8. R. D’Aveni, Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering (New York: Free Press, 1994): 217–218.

9. R. A. D’Aveni, G.B. Dagnino, and K.G. Smith, “The Age of Temporary Advantage,” Strategic Management Journal 31 (2010): 1371–1385.

10. R. G. McGrath, “Transient Advantage,” Harvard Business Review 91 (June 2013).

11. G. McNamara, P.M. Vaaler, and C. Devers, “Same As It Ever Was: The Search for Evidence of Increasing Hypercompetition,” Strategic Management Journal 24 (2003): 261–278. See also: R.R. Wiggins and T.W. Ruefli, “Schumpeter’s Ghost: Is Hypercompetition Making the Best of Times Shorter?” Strategic Management Journal 26 (2005): 887–911.

12. Альтернативный подход предлагают А. Бранденбургер и Б. Налебафф (A. Brandenburger and B. Nalebuff – Co-opetition, New York: Doubleday, 1996). Они включают в свою оценку чистой стоимости также и «комплементарные» компании (вместе с их клиентами, поставщиками и конкурентами).

13. D. B. Yoffie and M. Kwak. “With Friends Like These: The Art of Managing Complementors,” Harvard Business Review 84 (September 2006): 89–98.

14. “Nespresso’s Bitter Taste of Defeat?” Financial Times (April 26, 2013).

15. D. J. Teece, “Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance,” Strategic Management Journal 28 (2007): 1325.

16. M. Reeves, H. Lotan, J. Legrand, and M.G. Jacobides, “How Business Ecosystems Rise (and Often Fail),” MIT Sloan Management Review (Summer 2019): 1–6.

17. M. G. Jacobides and J.P. MacDuffie, “How to Drive Value Your Way,” Harvard Business Review 91 (July/August 2013): 92–100; D.P. Hannah and K.M. Eisenhardt, “How Firms Navigate Cooperation and Competition in Nascent Ecosystems,” Strategic Management Journal 39 (2018): 3163–3192.

18. Там же.

19. A. Brandenburger and J.H. W. Stuart, “Value-Based Business Strategy,” Journal of Economics and Management Strategy 5 (1996): 5–24.

20. M. D. Ryall, “The New Dynamics of Competition,” Harvard Business Review 91 (June 2013): 80–87; J. Gans and M.D. Ryall, “Value Capture Theory: A Strategic Management Review,” Strategic Management Journal 38 (2017): 17–41.

21. J. Linder and S. Cantrell, “Changing Business Models: Surveying the Landscape,” Accenture Institute for Strategic Change (May 2000).

22. D. J. Teece, “Business Models, Business Strategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010): 172–194.

23. A. Osterwalder and Y. Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers (Wiley, 2010).

24. K. Weigelt and C.F. Camerer, “Reputation and Corporate Strategy: A Review of Recent Theory and Applications,” Strategic Management Journal 9 (1988): 137–142.

25. A. K. Dixit, “The Role of Investment in Entry Deterrence,” Economic Journal 90 (1980): 95–106.

26. P. Milgrom and J. Roberts, “Informational Asymmetries, Strategic Behavior and Industrial Organization,” American Economic Review 77, no. 2 (May 1987): 184–189.

27. P. Ghemawat, Commitment: The Dynamic of Strategy (New York: Free Press, 1991).

28. See, for example: A.K. Dixit and B.J. Nalebuff, Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life (New York: W.W. Norton, 1991); J. McMillan, Games, Strategies, and Managers (New York: Oxford University Press, 1992).

29. G. T. Allison and P. Zelikow, Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis, 2nd edn (Boston: Little, Brown and Company, 1999).

30. B. C. Esty and P. Ghemawat, “Airbus vs. Boeing in Superjumbos: A Case of Failed Preemption,” Harvard Business School Working Paper No. 02-061 (2002).

31. D. Ronfelt, “Social Science at 190 mph on NASCAR’s Biggest Superspeedways,” First Monday 5 (February 7, 2000).

32. “Spectrum Auction Pits Google’s Game Theorists Against the FCC’s,” Wired (November 11, 2007).

33. John Cassidy “Rational Irrationality,” New Yorker (October 5, 2009).

34. J. Maynard Smith, “Sexual Selection and the Handicap Principle,” Journal of Theoretical Biology 57 (1976): 239–242.

35. A. Brandenburger and B. Nalebuff, Co-opetition (New York: Doubleday, 1996).

36. Bitter Competition: Holland Sweetener vs. NutraSweet (A) (Harvard Business School Case No. 9-794-079, 1994).

37. D. K. Levine and R.A. Levine, “Deterrence in the Cold War and the War on Terror,” Defence and Peace Economics 17 (2006): 605–617.

38. D. N. Sull, “Managing by Commitments,” Harvard Business Review (June 2003): 82–91.

39. R. M. Grant, “Tesla Motors: Disrupting the Auto Industry,” in Contemporary Strategy Analysis: Text and Cases, 10th edn (Wiley, 2019).

40. Обзор исследований конкурентного «сигналинга» – см.: O. Heil and T.S. Robertson, Toward a Theory of Competitive Market Signaling: A Research Agenda, Strategic Management Journal 12 (1991): 403–418.

41. B. Macintyre, Operation Mincemeat: The True Spy Story that Changed the Course of World War II (London: Bloomsbury, 2010).

42. K. Weigelt and C. Camerer, “Reputation and Corporate Strategy: A Review of Recent Theory and Applications,” Strategic Management Journal 9 (1988): 443–454.

43. P. Milgrom and J. Roberts, “Predation, Reputation, and Entry Deterrence,” Journal of Economic Theory 27 (1982): 280–312.

44. L. Miller, “The Provocative Practice of Price Signaling: Collusion versus Cooperation,” Business Horizons (July/August 1993).

45. О способности теории игр предсказывать почти любое равновесное решение («проблема ящика Пандоры») – см.: C.F. Camerer, Does Strategy Research Need Game Theory? Strategic Management Journal, Special Issue 12 (Winter 1991): 137–152; S. Postrel, Burning Your Britches behind You: Can Policy Scholars Bank on Game Theory? Strategic Management Journal, Special Issue 12 (Winter 1991): 153–155.

46. G. F. Rose and M. Lloyd, The Failure of FCC Spectrum Auctions (Washington DC: Center for American Progress, May 2006); P. Klemperer, “How Not to Run Auctions: The European 3G Mobile Telecom Auctions,” European Economic Review 46 (2002): 829–845.

47. Например, J.D. Underwood, Competitive Intelligence for Dummies (Chichester: John Wiley & Sons, Ltd, 2014).

48. http://www.therichest.com/rich-list/10-of-the-most-infamous-cases-of-industrial-espionage, accessed September 11, 2017.

49. C. Roper, Trade Secret Theft, Industrial Espionage, and the China Threat (CRC Press Book, 2013).

50. J.-C. Spender, Industry Recipes: The Nature and Sources of Managerial Judgment (Oxford: Blackwell, 1989).

51. Этот раздел во многом опирается на M.E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985): Chapter 7.

52. “Pirelli’s Bet on High-performance Tires,” International Herald Tribune (April 2, 2005).

53. R. E. Caves and M.E. Porter, “From Entry Barriers to Mobility Barriers: Conjectural Decisions and Contrived Deterrence to New Competition,” Quarterly Journal of Economics 91 (1977): 241–262.

54. W. C. Kim and R. Mauborgne, “Blue Ocean Strategy: From Theory to Practice,” California Management Review 47 (Spring 2005): 105–121.

55. M. E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980): 129.

56. A. Feigenbaum and H. Thomas, “Strategic Groups and Performance: The US Insurance Industry,” Strategic Management Journal 11 (1990): 197–215; K. Cool and I. Dierickx, “Rivalry, Strategic Groups, and Firm Profitability,” Strategic Management Journal 14 (1993): 47–59.

57. K. Smith, C. Grimm, and S. Wally, “Strategic Groups and Rivalrous Firm Behavior: Toward a Reconciliation,” Strategic Management Journal 18 (1997): 149–157.

Глава 5. Анализ ресурсов и возможностей

Стратегия Apple сосредоточена не на конкретном продукте или рынке, а на наборе глубоких компетенций.

Гэри Хэмел¹

Вы должны делать то, что вы умеете делать лучше всего.

Лучино Ното, бывший вице-президент компании Exxon Mobil

Введение и цели

В главе 1 я отмечал, что фокус стратегического анализа сместился с внешнего бизнес-окружения на внутренние факторы деятельности фирмы. В этой главе нам предстоит совершить такой же переход. Анализируя состояние дел в компании, мы сконцентрируем внимание на ресурсах, которыми она обладает, и ее внутренних возможностях. Это создаст внутреннюю основу для нашего анализа конкурентного преимущества (который дополняет обсуждение ключевых факторов успеха в главе 3 – внешних основ конкурентного преимущества).

Прочитав эту главу, вы научитесь:

• оценивать и понимать роль ресурсов и возможностей фирмы как основы для формулирования стратегии;

• идентифицировать и оценивать ресурсы и возможности фирмы;

• оценивать потенциал ресурсов и возможностей фирмы для обеспечения ей устойчивого конкурентного преимущества;

• формулировать стратегии, которые в полной мере используют сильные стороны, присущие фирме, и смягчают последствия ее слабых сторон.

Мы начнем с объяснения, почему ресурсы и возможности компании так важны для ее стратегии.

Роль ресурсов и возможностей фирмы в формулировании ее стратегии

Стратегия направлена на то, чтобы ресурсы и потенциал фирмы соответствовали возможностям, возникающим вне ее – в бизнес-окружении. До сих пор основное внимание мы уделяли обсуждению возможностей получения прибыли, которые возникают во внешнем бизнес-окружении компании. В этой главе наш акцент смещается на внутреннюю среду фирмы, в частности на ее ресурсы и возможности.

Нет ничего нового в мысли о том, что стратегия должна основываться на максимальном использовании сильных сторон какой-либо личности или организации – имеющихся у них ресурсов и внутренних возможностей, а также их способностей. Библейский миф о Давиде и Голиафе можно рассматривать именно с этих позиций (см. вставку 5.1). Однако в последние десятилетия повышенное внимание к роли ресурсов и возможностей как основы стратегии привлекли следующие два фактора. Во-первых, по мере того как ситуация в отрасли становится более нестабильной, именно внутренние ресурсы и возможности фирмы, а не внешние рыночные факторы следует рассматривать как надежный фундамент формулирования стратегии. Во-вторых, конкурентное преимущество, а не общая привлекательность отрасли (для всех) является главным источником высокой прибыльности. Давайте рассмотрим каждый из этих факторов.

Базирование стратегии на ресурсах и возможностях

В 1990-е годы идеи о роли ресурсов и возможностей фирмы объединились в то, что стало известно как ресурсно ориентированный взгляд на фирму, согласно которому она рассматривается как совокупность ресурсов и возможностей, формирующих основу конкурентного преимущества и закладывающих фундамент для выработки стратегии².

Примерно за тысячу лет до нашей эры молодой еврейский пастух Давид вызвал великана-филистимлянина Голиафа на индивидуальную схватку. Голиаф был «высотой в три метра. Он носил бронзовый шлем и бронзовые же доспехи весом пять тысяч шекелей (58 кг), ножные латы, бронзовое копье было у него за спиной». Царь Израиля Саул велел одеть Давида в медную броню и дать в руки меч, но Давид отказался: «Я не могу это носить, потому что не привык ко всему этому», – сказал он Саулу… Он собрал свои вещи, выбрал пять гладких камней из ручья, положил их в карман своей пастушьей сумки и с пращой в руке пошел на филистимлянина. Когда Голиаф приблизился, чтобы вступить в схватку, Давид побежал вперед, на ходу выхватывая из сумки камень и закладывая его в пращу. Раскрутив ее, он попал Голиафу прямо в лоб; великан упал лицом в землю.

Победа Давида над Голиафом – пример стратегии, основанной на использовании трех главных преимуществ: смелости Давида и его уверенности в своих силах, скорости и мобильности, умения обращаться со своим оружием – пращой. Эта стратегия позволила пастуху свести к нулю все сильные стороны Голиафа: огромный рост, совершенную амуницию (как атакующую, так и защитную) и боевой опыт. Если бы Давид принял стратегию Саула и ввязался бы в обычную драку один на один, результат наверняка был бы совершенно другим.

Источник: Библия – Holy Bible (New International Version): 1 Samuel 17: 39–49.

Чтобы понять, почему ресурсный подход оказал мощное воздействие на стратегическое мышление, рассмотрим фундаментальный вопрос стратегии: «Что представляет собой наш бизнес?» Ответ на него традиционно дается с точки зрения рынка, на котором действуют фирмы: «Кто наши клиенты?» и «Какие их потребности мы стремимся удовлетворить?» Однако в мире, где предпочтения потребителей неустойчивы, как и их – потребителей – группы, технологии удовлетворения спроса постоянно меняются, а стратегия, ориентированная на рынок, не в состоянии обеспечить стабильность и постоянство развития фирмы в долгосрочной перспективе. Когда внешняя бизнес-среда текуча и непостоянна, сама фирма, рассматриваемая как некая совокупность ресурсов и возможностей, обеспечивает намного более устойчивое основание для установления собственной рыночной идентичности.

Признание ресурсов и возможностей в качестве основы стратегии фирмы впервые можно увидеть в знаковой статье С.К. Прахалада и Гэри Хэмела 1990 года «Базовая компетенция корпорации»³. Потенциальные возможности фирмы (ее «основные компетенции») являются «основами ее конкурентоспособности», что во вставке 5.2 иллюстрируется на примерах Honda и 3M.

Чем сильнее размах изменений во внешней бизнес-среде, тем выше вероятность того, что именно внутренние ресурсы и возможности фирмы станут прочным фундаментом для долгосрочной стратегии. В стремительно развивающихся высокотехнологических отраслях стратегии, базирующиеся в первую очередь на внутренних возможностях, помогают новым компаниям пережить естественный жизненный цикл их первоначальных продуктов. Возрождение Apple произошло, когда она перестала быть компьютерной компанией и начала более широко использовать свои основные возможности в области дизайна продуктов, изучения рынка и интеграции аппаратного и программного обеспечения. Отличительной чертой компании W.L. Gore and Associates является открытие новых возможностей применения полимера PTFE, что позволило расширить сферы производства: добавить к тканям для пошива непромокаемой одежды (Gore-Tex) выпуск зубных нитей, гитарных струн, сердечных имплантатов, оптоволоконных кабелей и множество других продуктов.

Honda Motor Company никогда не позиционировала себя как производителя, работающего на рынке только мотоциклов или исключительно автомобилей. Как показано на рис. 5.1, развитие компетенций фирмы в конструировании и производстве двигателей (некоторые из которых были испытаны на гоночных трассах) с момента ее основания в 1948 году быстро привело к тому, что Honda стала выпускать не только мотоциклы, но и широкий круг других продуктов с двигателями внутреннего сгорания.

Рис. 5.1. Ключевые моменты в истории Honda Motor Company

Рис. 5.2. Эволюция продуктов и технических возможностей 3М

3M Corporation (первоначальное название – Minnesota Mining and Manufacturing) превратилась из производителя наждачной бумаги в гиганта, выпускающего более 55 000 изделий для применения в области промышленности, домашнего хозяйства, офисной и медицинской техники. Является ли 3М конгломератом?

В самой компании говорят, что, конечно, нет. Широчайший диапазон выпускаемых продуктов есть следствие систематически, на протяжении более столетия развиваемых технологических внутренних возможностей (см. рис. 5.2).

Наоборот, фирмы, которые старались сохранить специализацию на «традиционных» продуктах в условиях радикальных изменений технологий, часто испытывали огромные трудности в приобретении новых компетенций, необходимых для удовлетворения растущих запросов клиентов.

Классическим примером здесь является сага о компании Eastman Kodak. Ее доминированию на мировом рынке фотографических продуктов стали угрожать цифровые технологии. Kodak инвестировала миллиарды долларов в развитие цифровых технологий и продуктов для получения цифровых изображений. Несмотря на это, в январе 2012 года компания вынужденно объявила себя банкротом. Может быть, Kodak следовало найти лучшее применение своим ноу-хау в области химических технологий, дать своему фотобизнесу «умереть» естественной смертью, а вместо него сделать упор на производство химических продуктов и лекарств, а также на здравоохранение⁴?

Ресурсы и возможности как источники прибыли

В главе 1 мы отмечали, что высокая доходность может проистекать из двух источников: работы в привлекательном виде бизнеса и конкурентных преимуществ по сравнению с соперниками. Из этих факторов более важным является конкурентное преимущество. Из предыдущей главы мы узнали (см. рис. 4.1), что отраслевые факторы отвечают лишь за незначительную часть различий показателей прибыли у фирм. Следовательно, главной целью стратегии становится усиление конкурентного преимущества посредством развития и использования ресурсов и возможностей, а не поиски «укромного местечка» (рыночной ниши) в штормовом океане конкуренции.

Различие между привлекательностью отрасли и конкурентным преимуществом (основанным на преимуществе в ресурсах) как источниками доходности фирмы соответствует экономическому различию между видами прибыли (или ренты). Прибыль, полученная в результате сильного положения на рынке, относится к монопольной ренте, а прибыль, полученная в результате обладания лучшими ресурсами, – к ренте Рикардо, названной так в честь британского экономиста XIX века Давида Рикардо. Он продемонстрировал, что на конкурентном рынке пшеницы, где земли, малопригодные для земледелия, дают лишь минимально необходимую для покрытия затрат отдачу, плодородные почвы обеспечивают весьма высокую доходность. Рента Рикардо – это доход, полученный в результате обладания любым важным ресурсом или возможностью, предложение которых на рынке ограниченно⁵. Бо́льшая часть роялти в 940 миллионов долларов, полученного Dolby Laboratories в 2017 году в качестве платы за лицензии на использование своих технологий звукозаписи, является рентой Рикардо, равно как и бо́льшая часть тех 160 000 000 долларов, которые – как ожидалось – заработают Тайсон Фьюри и Деонтей Уайлдер в боксерском матче-реванше среди тяжеловесов в 2021 году.

На практике трудно отличить прибыль, получаемую в результате монопольного положения, от прибыли, основанной на обладании ресурсами: сила монополии обычно основана на владении ключевым ресурсом, таким как патент, технический стандарт или государственная лицензия.

Ресурсный подход заметно влияет на разработку стратегии компании. Когда основная цель стратегии – определение отрасли, в которой фирма должна работать, и позиционирование внутри этой отрасли, просматривается тенденция к принятию схожих стратегий разными фирмами. В той мере, в какой каждая компания обладает уникальным набором ресурсов и возможностей, стратегии, выработанные на их основе, оказываются различными – каждая фирма стремится использовать свои уникальные сильные стороны.

В следующих разделах этой главы мы сфокусируемся на ресурсном подходе к разработке стратегии. Главным здесь является глубочайшее понимание того, какими ресурсами и возможностями располагает компания. Это позволяет ей принять стратегию, которая использует сильные стороны ресурсов и возможностей, защищая при этом от имеющихся слабостей.

Те же самые принципы применимы для выстраивания индивидуальной карьеры. Пример грамотной карьерной стратегии – история с Давидом и Голиафом, где очевидным образом используются четко осознаваемые личные сильные стороны и одновременно минимизируется влияние слабостей (см. вставку 5.3 в качестве примера). И для организаций, и для каждого из нас как индивидуума отправной точкой служат определение, идентификация доступных ресурсов и своих возможностей/способностей.

2001 год для Мэрайи Кэри стал роковым. Ее первый фильм «Блестящая» провалился, музыка к кинофильму была названа худшим саундтреком за последнее десятилетие, компания EMI разорвала контракт на запись альбомов. Вдобавок ко всему у Кэри случился нервный срыв.

Лайор Коэн – трудоголик, напористый исполнительный директор звукозаписывающей компании Island Def Jam – быстро разглядел открывавшиеся возможности: «Я наудачу позвонил ей в тот же день, когда она получила отказ EMI, и сказал: “Я думаю, что вы потрясающая, обязаны высоко держать свою голову, – рассказывал Коэн. – В конце концов я уговорил ее, и она согласилась подписать с нами контракт”».

Его стратегический анализ ситуации с Кэри был краток: «Я спросил ее: что является вашим конкурентным преимуществом? Сильный голос, конечно. А что еще? Все песни вы пишете сами: вы – великолепный автор. Так почему вы ушли в сторону от конкурентного преимущества? Если у вас такой изумительный голос и вы пишете такие запоминающиеся песни, почему так одеты и почему сотрудничаете с другими?»

В мае 2002 года Коэн подписал контракт с Кэри. Под патронатом компании Universal Music's Island Def Jam Records Кэри вернулась к фокусу на своих сильных сторонах: универсальном голосе и таланте к написанию песен в стиле баллады. Ее следующий альбом The Emancipation of Mimi стал самым продаваемым в 2005 году, а в 2006 году певица получила премию «Грэмми».

Источник: Rap’s Unlikely Mogul, Financial Times (August 5, 2002); A Superstar Returns with Another New Self, New York Times (April 12, 2005).

Определение ресурсов и возможностей

Давайте начнем с понимания того, что есть ресурс и что есть возможность. Ресурсы – это производительные активы, которыми фирма обладает; возможности – это, грубо говоря, то, что фирма способна и может делать. Наличие какого-либо индивидуального ресурса само по себе не является конкурентным преимуществом; ресурсы должны работать согласованно, чтобы появились организационные возможности, которые, будучи реализованными согласно правильной стратегии, закладывают основу для получения конкурентных преимуществ. На рис. 5.3 показаны связи между ресурсами, возможностями и конкурентными преимуществами.

Определение ресурсов фирмы

Простое, казалось бы, составление списка ресурсов фирмы неожиданно может оказаться трудным делом. В бухгалтерских, учетных и управленческих системах большинства организаций на сей счет нет никаких образцов стандартных документов. Балансовый отчет лишь частично описывает ресурсы компании – по большей части он охватывает финансовые и физические ресурсы. Наш более широкий взгляд на ресурсы, которыми в принципе может располагать компания, предполагает три их основных типа: материальные, нематериальные и человеческие.

Материальные ресурсы. Хотя материальные ресурсы фирмы – финансовые ресурсы и физические активы – идентифицируются и оцениваются в ее балансовом отчете, принятые в мире финансового учета правила – особенно случаи использования принципа «исторической стоимости» – часто приводят к тому, что материальные активы оказываются оценены неправильно. Например, годовой отчет Walt Disney Company за 2019 год содержит данные о том, что вся фильмотека этой студии сто́ит – если подсчитать по принципу «стоимость производства минус амортизация», – «только» 4,4 миллиарда долларов, а все земельные участки, находящиеся в собственности компании (включая более 113 квадратных километров во Флориде), – «такой пустяк», как 1,2 миллиарда долларов⁶.

Рис. 5.3. Связи между ресурсами, возможностями и конкурентными преимуществами

Однако главная цель анализа имеющихся ресурсов – это оценка не стоимости материальных ресурсов компании, а потенциала их использования для извлечения прибыли. Имея информацию не только о ценности ресурсов, но и об их характеристиках, мы можем исследовать два пути создания дополнительной ценности из материальных ресурсов фирмы:

• Какие возможности существуют для экономии на их использовании? Можно задействовать меньше ресурсов для получения сравнимого бизнес-результата или лучше направить все имеющиеся ресурсы данных типов на рост бизнеса?

• Могут ли существующие активы использоваться более эффективно, с большей прибылью?

Оба этих подхода отражены в том, какой резкий поворот произошел с фирмой Walt Disney в середине 1980-х годов (см. вставку 5.4).

Майкл Айснер пришел на пост президента в компанию Walt Disney Productions в 1984 году. С 1984 по 1988 год чистый доход Disney подскочил с 98 до 570 миллионов долларов, а биржевая капитализация – с 1,8 до 10,3 миллиарда долларов.

Ключом к благоприятному повороту в деятельности Walt Disney Productions стала мобилизация ее значительных ресурсов. С приобретением Arvida Corporation – компании, занимающейся развитием недвижимости, – земельные владения Disney во Флориде были использованы для строительства гостиниц, конференц-залов, жилых зданий и нового тематического парка Disney-MGM Studio Tour.

Воспользовавшись своей огромной фильмотекой, Disney организовала продажи видеокассет с классическими фильмами Диснея и лицензий на показ этих фильмов по телевизионным каналам.

Поддержкой в использовании всех этих материальных активов являлся критически важный нематериальный актив: привязанность миллионов людей разных наций и поколений к имени Уолта Диснея и персонажам его фильмов. В результате новый менеджмент компании Disney смог позволить себе поднять цену на входные билеты в тематические парки, запустить целую сеть магазинов Disney Stores по продаже разнообразных товаров, связанных с именем и брендом Disney, а также создать новые тематические парки – диснейленды в Европе и Азии.

Нематериальные ресурсы. В большинстве компаний нематериальные ресурсы гораздо сильнее влияют на общую стоимость актива, чем материальные. Тем не менее в финансовых отчетах нематериальные ресурсы либо вообще не фигурируют, либо сильно недооценены, что является главной причиной разительного и постоянно увеличивающегося расхождения между оценками балансовой стоимости компаний и их рыночной капитализации (см. табл. 5.1). Одним из самых важных недооцениваемых нематериальных ресурсов выступает имя бренда. Бренд Walt Disney оценивается в 52 миллиарда USD, а в балансовом отчете Disney общая стоимость всех торговых марок компании фигурирует в размере 1,2 миллиарда USD.

Примечание. В таблице показаны зарегистрированные в США компании с рыночной капитализацией на 5 марта 2021 года, превышающей 150 миллиардов долларов США, с самым высоким отношением рыночной капитализации к балансовой стоимости чистых активов.

Патенты также недооценены. IBM – компания с самым большим в мире портфелем патентов – оценивает этот портфель вместе со своими товарными знаками в 325 миллионов долларов, несмотря на то что зарабатывает более миллиарда долларов в год на лицензировании запатентованных технологий и продуктов.

Деловые и другие связи компании тоже можно рассматривать как ресурсы. С их помощью фирма получает доступ к информации, ноу-хау, сырью и комплектующим, широкому кругу других ресурсов, которые находятся за пределами компании. Будучи встроенной в сеть взаимодействия с другими компаниями, она получает неформальную «легитимацию» в своей отрасли, что может усиливать позиции в борьбе за выживание. Такие отношения между фирмами иногда называют «сетевым ресурсом»⁷.

Наконец, внутренняя культура организации может расцениваться как нематериальный ресурс. Корпоративная культура – это «смесь разделяемых всеми сотрудниками принципов, ценностей, допущений, значительных смыслов, мифов, ритуалов и символов, которые все вместе считаются отличительными особенностями данной организации»⁸. Несмотря на то что зачастую трудно сформулировать, что есть организационная культура, она является ключевым ресурсом для большинства фирм: определяет внутренние возможности и компетенции, которые компания постоянно развивает, и эффективность их использования⁹.

Человеческие ресурсы. Человеческие ресурсы фирмы включают знания и опыт, которыми располагают сотрудники, а также их усилия в работе на компанию. Эти ресурсы не отражаются в бухгалтерских балансах корпораций – по той простой причине, что люди не являются собственностью компании; она покупает услуги своих сотрудников на основании договора найма. Причина, по которой человеческие ресурсы рассматривают как часть ресурсов фирмы, – это стабильность взаимоотношений работодателя и работника. В Соединенных Штатах средний срок работы на одном месте составляет 4,2 года, в Британии – 8,6 лет, в Германии – 11 лет, а в Японии это значение достигает 12,1 года¹⁰.

Большинство фирм тратит много сил на оценку своих человеческих ресурсов, включая использование специализированных центров такой оценки для измерения навыков и компетенций как действующих, так и потенциальных сотрудников. «Моделирование компетентности» предполагает идентификацию совокупности навыков, знаний, личностных установок и ценностей, присущих лучшим исполнителям конкретного вида работы¹¹. Обнаружение того, что психологические и социальные особенности, навыки и способности являются решающими факторами высокой производительности труда, подогрело интерес к вопросам эмоционального и социального интеллекта¹². Поэтому растет популярность следующего подхода: «Принимать на работу на основе жизненной позиции, обучать для приобретения необходимых навыков».

Определение организационных возможностей

Ресурсы сами по себе не будут продуктивными. Нейрохирург практически бесполезен, если рядом нет рентгенолога, анестезиолога, медсестер, хирургических инструментов, видеоаппаратуры и других ресурсов. Чтобы поставленная задача была решена, все должны работать как сплоченная команда. Организационная возможность – это «способность фирмы использовать ресурсы для получения желаемого результата»¹³. Так же, как человек может уметь играть на скрипке, кататься на коньках и говорить на китайском, организация может обладать способностями, необходимыми для производства разных продуктов, их сбыта по всему миру, а также хеджирования валютных рисков.

Идея о том, что компания должна обладать «отличительными компетенциями», довольно стара¹⁴, но только после того, как Прахалад и Хэмел ввели в обиход термин «ключевые компетенции» для описания возможностей, являющихся фундаментальными для реализации стратегии фирмы, эти «отличительные компетенции» стали центральными концептами стратегического анализа¹⁵. Впоследствии целый поток разной литературы на данную тему привел к путанице в терминологии: я буду использовать термины «возможности» и «компетенции» как полностью взаимозаменяемые¹⁶.

Классификация возможностей. Прежде чем решить, какие организационные возможности являются «особыми», «отличительными» и «ключевыми», фирма должна провести что-то вроде «инвентаризации» всех своих возможностей. А для этого необходимо иметь основу для классификации и структурирования видов деятельности. При этом обычно используют два подхода:

• В процессе функционального анализа идентифицируются организационные возможности в каждой области деятельности фирмы. Как правило, это операционная деятельность, закупки, логистика и снабжение, дизайн, инженерное проектирование, разработка новых продуктов, маркетинг, продажи и дистрибуция, клиентский сервис, финансы, кадры, юридическая поддержка, информационные системы, взаимоотношения с официальными/правительственными органами и гражданским обществом (public relations, или «пиар») и «побочная» деятельность, связанная с вопросами здравоохранения, безопасности и экологии.

• При анализе цепочки создания ценности основные виды деятельности фирмы выстраиваются в некую последовательность. Майкл Портер, говоря о цепочке создания ценности, выделяет основную (связанную с трансформацией входных ресурсов и взаимодействием с клиентами) и вспомогательную деятельность (см. рис. 5.4)¹⁷. Виды деятельности фирмы, объединяемые Портером в цепочку создания ценности, следует рассматривать по отдельности для более детального их анализа (при этом возможности фирмы вытекают из каждого вида деятельности). Например, маркетинг может включать анализ рыночной конъюнктуры, пробный маркетинг, рекламу, стимулирование сбыта, ценовую политику и отношения с дилерами.

Проблема обоих подходов состоит в том, что, следуя им, можно пропустить некоторые специфические возможности, являющиеся отличительными для данной фирмы и ключевыми в деле обретения конкурентных преимуществ. И это несмотря на то, что оба подхода в целом дают весьма обстоятельный обзор возможностей компании. Так, в примере с Apple мы ранее уже видели, что удивительная способность этой фирмы создавать чрезвычайно привлекательные для потребителей продукты, которыми к тому же беспрецедентно легко пользоваться, базируется на сочетании возможностей технических разработок с глубочайшим пониманием рыночной конъюнктуры. Эта особенность неочевидна и не вытекает ни из функционального анализа, ни из анализа цепочки создания ценности. Чтобы учесть не только самые общие (то есть часто встречающиеся в разных фирмах) возможности, но и такие, которые могут быть единичными, уникальными, присущими только данной компании и более никому (по крайней мере, на данный момент), требуется глубоко вникнуть в дела фирмы и достичь глубокого уровня понимания того, что там происходит, на основании чего можно выдвигать свои мысли и суждения, не являющиеся в той или иной степени поверхностными. Тщательное исследование истории развития организации может оказаться особенно полезным. Рассматривая успехи и неудачи компании на протяжении достаточно большого промежутка времени, следует понять, какие моменты в ее деятельности являются типичными и что они могут сказать о возможностях, которые лежат в их основе.

Рис. 5.4. Цепочка создания ценности Портера

Иерархия организационных возможностей. Основой каждой организационной возможности являются скоординированные действия членов данной компании. Это то, что отличает организационную возможность (или «способность» организации делать что-то) от индивидуальных навыков. Критическую роль в объединении индивидуальных действий для создания организационных возможностей играют регламентированные рутинные процессы (см. вставку 5.5). Интеграция отдельных организационных возможностей также может создавать новые возможности. В результате все возможности, которыми располагает компания, могут рассматриваться как некая иерархическая система, где возможности «низкого уровня» сочетаются и объединяются друг с другом для создания возможностей более «высокого уровня». Так, для нефте- и газодобывающих компаний основой деятельности является возможность, способность и умение найти месторождения этих ископаемых. На рис. 5.5 показано, что возможности по нефте- и газоразведке состоят из набора более специфических возможностей и способностей, которые, в свою очередь, можно разложить на узкоспециальные.

Рис. 5.5. Иерархическая структура возможностей компании: пример из отрасли нефте- и газоразведки

Сочетание определенных ресурсов может создавать для компании возможности. Однако эти возможности критически зависят от того, насколько эффективно эти ресурсы взаимоувязаны.

В спорте случается так, что команды, ресурсы которых можно назвать неограниченными, зачастую проигрывают командам, которые выстроили свои достижения исходя из достаточно скромных ресурсов. В европейском футболе команды, собранные из звезд (например, Chelsea, Real Madrid или Manchester City), часто бывают биты своими соперниками, в числе которых значительно меньше громких имен (например, Borussia Dortmund, Porto или Athletico Madrid). В бизнесе тоже немало примеров, когда фирмы со средними или небольшими ресурсами выигрывают в конкуренции у известных гигантов: например, Dyson и Electrolux – в некоторых сегментах бытовой техники, Tesla и VW – на нескольких автомобильных рынках, Dollar Shave Club и Gillette – в выпуске продуктов для бритья, ARM и Intel – в отдельных сегментах рынка микропроцессоров. Очевидно, что организационные возможности – это нечто большее, чем просто имеющиеся ресурсы.

В академической литературе организационные возможности рассматриваются как базирующиеся на рутинных внутренних процедурах. Эти «регулярно повторяющиеся и предсказуемые поведенческие модели, представляющие собой набор регламентированных процедур» ^a, рассматриваются экономистами как то, что определяет предмет (операционной) деятельности фирмы, а также то, как она развивается. Подобно индивидуальным навыкам, рутинные процедуры организации вырабатываются и прививаются методом обучения на практике, а если этот метод не работает в отношении каких-то процедур, то они просто отмирают. Так достигается баланс между эффективностью, основанной на стандартизованной рутине, и гибкостью. Ограниченный набор рутинных процедур можно организовать так, что их выполнение будет отличаться высочайшей эффективностью при почти идеальной координации всех действий. Но та же самая организация может испытывать трудности в ответах на новые вызовы.

Организационные возможности не появляются сами собой – они возникают как результат действия менеджмента компании. Поэтому в нашей книге мы будем в большей степени обращать внимание не на рутину, а на процессы – скоординированные последовательности действий, с помощью которых достигаются определенные производственные цели. Бизнес-процессы можно разрабатывать с помощью системных инструментов^b.

Для достижения высокого уровня производительности процессы должны происходить внутри соответствующим образом выстроенных организационных подразделений, вовлеченные в них сотрудники должны быть должным образом мотивированы^c. В следующей главе мы более детально рассмотрим те вызовы в деле создания организационных возможностей, которые стоят перед компаниями.

Примечания:

a R.R. Nelson and S.G. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change (Cambridge, MA: Belknap, 1982).

b T.W. Malone, K. Crowston, J. Lee, and B. Pentland, Tools for Inventing Organizations: Toward a Handbook of Organizational Processes, Management Science 45 (1999): 425–443.

c T. Felin, N.J. Foss, K.H. Heimeriks, and T.L. Madsen, Microfoundations of Routines and Capabilities: Individuals, Processes, and Structure, Journal of Management Studies, 49 (2012): 1351–1374.

Для большинства компаний именно возможности «высокого уровня» образуют ключевые компетенции, описанные Прахаладом и Хэмелом. Например, возможности Toyota по так называемому «бережливому производству» проистекают из объединения множества более частных способностей, таких как обеспечение поставок и отгрузок точно в срок, тотальный контроль качества на всех стадиях производства, статистическое управление его процессами, гибкость производственных линий и постоянное улучшение всех производственных, управленческих и вспомогательных процессов, равно как и всего остального.

Возможности «высокого уровня» имеют тенденцию быть кросс-функциональными. Например, возможности компании по разработке новых продуктов, относящиеся к «высокому уровню», состоят из имеющегося у нее потенциала по овладению технологиями, умения проводить грамотную маркетинговую политику и находить привлекательные дизайнерские решения, финансовых ресурсов, возможностей по разработке инженерных решений при создании как самого продукта, так и производственных линий и процессов.

Некоторые авторы предлагают считать, что на самой верхней иерархической ступени возможностей компании следует располагать так называемые «динамические возможности», обладание которыми позволяет модифицировать и адаптировать операционные и функциональные возможности низших уровней¹⁸. Мы вернемся к более детальному рассмотрению динамических возможностей в главе 8.

Это представление о возможностях организации, формирующих иерархию их интеграции (согласования друг с другом), подчеркивает их взаимодополняемость. Например, принцип стратегии Walmart – «низкие цены каждый день» – основан на четырех усиливающих друг друга «умениях»: агрессивной работе с поставщиками; глубоком анализе данных, получаемых с точек продаж; превосходной логистике и жестком управлении рабочим капиталом¹⁹.

Оценка ресурсов и возможностей

После того как мы поняли, какими ресурсами и возможностями располагает наша организация, встает вопрос оценки их потенциала для создания рыночной ценности. Чтобы ответить на него, нужно рассмотреть два принципиальных момента: первый – насколько стратегически важны те или иные ресурсы и возможности компании, второй – как эти ресурсы и возможности выглядят в сравнении с аналогичными, имеющимися у конкурентов (иными словами, насколько сильны наши ресурсы и возможности).

Оценка стратегической важности ресурсов и возможностей

Стратегическими являются те ресурсы и возможности фирмы, надлежащее использование которых потенциально может привести к получению значительной прибыли. Такой потенциал зависит от трех факторов: важности для приобретения (новых) конкурентных преимуществ, сохранения приобретенных ранее конкурентных преимуществ и получения отдачи от имеющихся преимуществ. Все это определяется целым набором характеристик. На рис. 5.6 показаны их основные взаимосвязи. Критерии, которые я использую для оценки стратегической важности ресурсов и возможностей, аналогичны критериям, включенным в структуру VRIO Барни (см. вставку 5.6).

Создание конкурентного преимущества. Чтобы ресурс или возможность могли создать конкурентное преимущество, должны присутствовать два условия:

• Актуальность: ресурс или возможность должны соответствовать текущим ключевым факторам успеха на рынке – в особенности напрямую способствовать созданию ценности для клиентов. Британские угледобывающие шахты продемонстрировали наличие серьезного ресурса в создании прекрасных духовых оркестров, но эти музыкальные возможности очень мало помогли им в борьбе с дешевым импортным углем и газом из месторождений в Северном море. Другой пример: сейчас основные услуги розничных банков сместились в сторону онлайн-сервисов, поэтому наличие у банка сети отделений стало менее актуальным ресурсом.

Редкость: если какой-то ресурс широко распространен и легкодоступен всем участникам рынка в отрасли, то он может быть жизненно необходим для успешной работы, но на его основе не удастся создать какое-либо конкурентное преимущество. Например, в отрасли нефте- и газоразведки такие технологии, как направленное бурение или 3D-анализ сейсмических данных, широко распространены и доступны практически всем. Поэтому обладание ими необходимо, чтобы ввязаться в конкурентную борьбу на этом рынке, но его совершенно недостаточно, чтобы в этой борьбе выиграть.

Рис. 5.6. Оценка стратегической важности ресурсов и возможностей

Сохранение конкурентного преимущества – как правило, после получения конкурентного преимущества происходит его постепенное размытие. Три характеристики ресурсов и возможностей определяют темп этого размытия:

• Долговечность: чем более долговечен ресурс, тем большей способностью сохранять конкурентное преимущество, полученное с его помощью, он обладает. Для многих ресурсов, включая основные производственные фонды (оборудование) и патентованные технологии, жизненный цикл сокращается в условиях ускоряющегося темпа внедрения технических инноваций. В противоположность этому такой ресурс, как хорошо узнаваемый бренд, показывает просто-таки изумительную устойчивость к разрушительному влиянию времени. Соусы Heinz, хлопья Kellogg’s, темное пиво Guinness, плащи Burberry, Coca-Cola были лидерами на рынке более ста лет и остаются таковыми в настоящее время.

Описанный в этой главе подход к оценке стратегической важности ресурсов является альтернативой более широко используемой модели VRIO, разработанной Джеем Барни. Давайте сравним эти подходы, чтобы были очевидны их сходства и различия.

Источники: The VRIO Framework – J.B. Barney, Looking Inside for Competitive Advantage, Academy of Management Executive 9 (1995): 49–61; J.B. Barney and W. Hesterly, Strategic Management and Competitive Advantage, 5th ed. (Pearson, 2014).

Заменяемость и перемещаемость: конкурентные преимущества могут быть подорваны имитированием их конкурентами. Если ресурсы и компетенции могут какими-либо способами передаваться от фирмы к фирме, то есть их можно покупать и продавать, любое основанное на них конкурентное преимущество неизбежно размывается. Большинство ресурсов, включая человеческие, могут быть легко приобретены. Некоторые другие ресурсы и большинство возможностей/компетенций не являются легко заменяемыми или передаваемыми. Например, некоторые ресурсы просто не могут быть перемещены. Конкурентное преимущество шотландской винокурни Laphroaig и ее десятилетней выдержки односолодового виски заключается в обладании родниковым источником на острове Айлей, вода из которого уникальным образом сочетает ароматы моря и торфа. Бренды могут быть переданы, но их ценность может оказаться сниженной, если они отделяются от создавшей их компании. Другой преградой для перемещаемости является ограничение информации о качествах того или иного ресурса. Продавцы ресурсов лучше информированы об их эксплуатационных характеристиках, чем покупатели, – это создает для покупателей проблему «неблагоприятного выбора»²⁰.

• Воспроизводимость: если фирма не в состоянии купить какой-либо ресурс или компетенцию, она должна сама их создать. Незащищенные патентами технологии могут легко копироваться конкурентами. Возможности, проистекающие из наличия сложных сетей взаимодействующих друг с другом организационных рутинных процедур, скопировать сложнее. Например, услуга по доставке на следующий день, предлагаемая в США компанией Federal Express, все услуги экстра-класса на борту лайнеров Singapore Airlines или опыт Intel в производстве передовых микропроцессоров являются сложными возможностями/способностями, которыми располагают эти компании и которые основаны на тщательно отработанных бизнес-процессах, применении лучших практик при подборе кадров и уникальных корпоративных культурах. В подобных случаях, даже если ресурсы и возможности конкуренты в принципе могут воспроизвести, как правило, имитаторы находятся в менее выигрышном положении, чем те, кто изначально обладал этими ресурсами и возможностями²¹.

Получение отдачи от конкурентного преимущества. Кто получает отдачу от обладания лучшими ресурсами и возможностями? Обычно владелец этих ресурсов и возможностей. Но права собственности не всегда бывают неоспоримыми. Например, кто владеет правами на организационные возможности фирмы: сотрудники, которые вложили свои навыки и способности, приложили усилия для их создания или сама фирма, которая «вложила» в это свои бизнес-процессы и корпоративную культуру? В компаниях, где преобладающую роль играет фактор человеческого капитала, происходит непрерывная борьба между сотрудниками и владельцами за лучшую долю в распределении прибыли, получаемой из-за обладания бо́льшими возможностями и лучшими компетенциями. Как показано во вставке 5.7, постоянные переговоры между ключевыми сотрудниками и владельцами бизнеса о том, как делить доходы, стали характерной особенностью в таких видах деятельности, как инвестиционный банкинг и профессиональный спорт. Эта борьба сильно напоминает описанную Карлом Марксом борьбу труда и капитала за прибавочную стоимость. Одним из решений этой проблемы является преобладание партнерских отношений (а не отношений «владелец – наемный работник») в юридических и консалтинговых фирмах, компаниях, занимающихся бухгалтерским и финансовым учетом: «звездные» работники и являются собственниками.

Кто будет пользоваться выгодами, полученными благодаря возможностям, которых нет у конкурентов: собственники компании против ее сотрудников.

Инвестиционный банкинг позволяет ясно увидеть борьбу, которая разворачивается между владельцами фирмы и ее работниками за получение как можно большей доли прибыли от наличия у компании потенциала, возникающего благодаря ее развитым возможностям. Так, Goldman Sachs обладает выдающимися компетенциями в сфере услуг, связанных с процессами слияний и поглощений, андеррайтинге и торговле активами. Эти возможности складываются из профессиональных навыков сотрудников, развитой и соответствующей требованиям бизнеса ИТ-инфраструктуры, корпоративной репутации, а также высокого качества других систем компании и ее внутренней культуры. Всё, кроме первого, является собственностью фирмы. Однако распределение доходов между работниками и владельцами говорит о том, что первые обладают в этом деле преимуществом. В 2016 году общая сумма вознаграждений сотрудников составила 11,7 миллиарда долларов – в среднем по 338 576 долларов на одного работника; чистая прибыль после уплаты налогов составила 7,1 миллиарда долларов, из которых акционеры получили в виде дивидендов 1,1 миллиарда долларов.

Похожая ситуация имеет место и в профессиональном спорте: звездные игроки могут в полной мере «монетизировать» свой вклад в успех своих команд. Сумма в 37 миллионов долларов, которую клуб «Лос-Анджелес Лейкерс» выплатил Леброну Джеймсу за сезон НБА 2019–2020 года, похоже, в полной мере отражает его ценность для «Лейкерс».

То же относится и к генеральным директорам: глава Uber Дару Хосровшахи в 2019 году получил 42,4 млн долларов, хотя чистый убыток компании в том же году составил 8,5 миллиарда долларов.

Чем больше результативность деятельности фирмы зависит от эффективности работы, опыта и квалификации отдельного сотрудника и чем более мобильным (менее привязанным к этой организации) он является, тем сильнее его позиция в переговорах с компанией о компенсационном пакете.

Отсюда и то значение, которое многие инвестиционные банки, рекламные агентства и другие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, уделяют развитию у своих сотрудников навыков командной, а не индивидуальной работы. «Мы считаем, что наша сила заключается в… нашем уникальном командном подходе», – заявляет аудиторская фирма Grant Thornton. Однако и в таких случаях позиции сотрудников на рынке труда могут быть дополнительно усилены благодаря мобильности команды. Так, в августе 2018 года команда европейских аналитиков рынка акций в полном составе перешла из Socit Gnrale в Barclays plc.

Оценка относительного потенциала ресурсов и возможностей компании

Поняв, какие ресурсы и возможности являются стратегически наиболее важными, нужно оценить, каким потенциалом они обладают именно в этой компании – по сравнению с конкурентами. Сделать объективную оценку достаточно трудно. Организации часто становятся жертвами «почивания на лаврах» благодаря своим прошлым успехам, неоправданным надеждам и принятию желаемого за действительное. Топ-менеджеры одной и той же компании часто по-разному оценивают ее сильные и слабые стороны²². Руководители также могут ошибочно принимать удачу за наличие у фирмы возможности/ресурса/компетенции, проникаясь чувством чрезмерной уверенности в возможностях своей компании²³. Так, трансформация SoftBank Group из японской телекоммуникационной компании в глобальный технологический конгломерат, который к тому же оперирует на рынке венчурного капитала, отражает уверенность в его управленческих и инвестиционных возможностях, которая не отражается на ее результатах²⁴.