Kitobni o'qish: «Технониколь. Путь к успеху»

Вкладка 1

ТЕХНОНИКОЛЬ’100. Принципы и Учение
ЧАСТЬ I. ФОРМА БУДУЩЕГО

Некоторые компании зарабатывают деньги. Другие — покоряют рынки. Но есть редкий тип компаний, которые делают нечто большее: они становятся формой будущего. Не просто его участником или свидетелем, а способом, которым будущее обретает реальность.

Это происходит не потому, что в таких компаниях работают «особенные люди», хотя такие тоже встречаются. И не потому, что им повезло с моментом, продуктом или рынком — даже если всё это сыграло свою роль. Суть — в другом. В том, как эти организации мыслят само время. И в том, из какой точки они действуют: из памяти о пройденном или из замысла о грядущем.

Большинство стратегий устроены одинаково: они начинаются с анализа текущего положения, затем — анализ трендов, угроз, возможностей. После — построение модели. Прогноз. План. Такая последовательность кажется естественной, рациональной. Мы смотрим назад, чтобы лучше понять, куда можно пойти вперёд.

Но бывают организации, у которых вектор обращен иначе. Для них будущее — это не место куда надо прийти шаг за шагом, а поток людей и событий, который устремлен навстречу всякому, кто готов его разглядеть и с ним взаимодействовать. Настоящее — не место, где нужно укорениться, а пространство, где уже развертывается форма задуманного. А прошлое — не точка отсчёта, а подтверждение того, что их подход действовать из будущего в настоящее есть самый результативный.

Их мышление — не линейно-причинное, а проективное. Не «в ответ на», а «в воплощение из». Это мышление не аналитика, а архитектора, замыслившего несуществующее — до того, как стали доступны доказательства, что это вообще возможно.

Внутри таких компаний трудно разделить цель и реальность, проект и повседневность. Они действуют словно бы уже знают, что должно случиться. И это знание не мистика и не самоуверенность. Это отработанная технология.

Компания ТЕХНОНИКОЛЬ с первых шагов мыслила себя не как строительную фирму, а как систему, в которой материализация идей должна обгонять их формулировку. Сначала делать, потом понимать. Или точнее: понимать — в момент действия, в процессе делания.

Эта логика звучит рискованно, особенно на фоне традиционной управленческой рациональности. Но именно она и позволила компании выстраивать не просто технологический или рыночный рост, а рост внутри рамки, заданной образом будущего.

Можно назвать это особой инженерной антропотехникой ¹— практикой, в которой компания не просто осваивает рынок, а тренирует себя быть той, кем она ещё не стала. Она как бы выращивает из себя будущую версию — и потому, парадоксальным образом, оказывается уже сейчас тем, что другие достигнут, если достигнут, лишь много позже. Более того, компания не только словно тренирует себя быть той, кем она ещё не стала – она тренирует среду к своему будущему проявлению².

Дизайн-антропология называет это «проживанием становления». В отличие от классической антропологии наблюдения, она рассматривает человека не как данность, а как проект — существо, непрерывно создающее условия собственного существования. Исследователь и творец здесь совпадают: проектируя мир, человек становится частью его будущего. Тон Отто и Рэйчел Шейв называют это этнографией будущего — моментом, когда наблюдение превращается в участие, а действие становится способом познания³.

Если бы в конце 1990-х годов или даже в начале 2000-х кто-то сказал, что российская производственная компания, без патентов, без технологий, без господдержки, станет второй в мире по производству теплоизоляции из каменной ваты, — в это бы просто не поверили. Сектор был не просто зрелый — он был закрытый: технологически, логистически, ментально. Его контролировал Rockwool — не столько монополист, сколько хозяин отраслевой нормы, обладающий распределенной сетью зависимых производителей оборудования, защищенной цепочкой поставок и собственным инженерным стандартом.

Минеральная вата — это не софт. Здесь нельзя мгновенно масштабироваться просто нажав “скопировать”. Здесь нет универсальных шаблонов, нет быстрых закупок оборудования, нет глобального рынка готовых решений. Всё, что ты хочешь построить, ты должен спроектировать, построить, наладить, обучить, довести — и всё это в железе, сырье, людях, сезонности, в сопротивлении среды.

И вот на этом фоне ТЕХНОНИКОЛЬ совершает невозможное: менее чем за десятилетие компания вырастает из национального производителя рулонных кровельных материалов в одного из главных мировых игроков по изоляции и ограждающим конструкциям.

Но дело даже не в скорости. Дело в том, что она это делает своим путём, на своих принципах, вопреки нормативным ожиданиям отрасли. И не только в каменной вате: битумно-полимерные кровли, XPS и PIR, посыпки и гранулы, стеклохолст и полиэфирное волокно, — везде компания не просто входит в сегмент, а создает его в новом качестве.

Как это стало возможным?

Когда смотришь на путь ТЕХНОНИКОЛЬ со стороны, невольно начинаешь перебирать привычные объяснения. Мол, “успешная стратегия”, “сильные управленцы”, “верно выбранный момент”, “высокая мотивация”, “правильная бизнес-модель”. Но чем больше углубляешься в конкретные истории, тем отчетливее ощущаешь: здесь работало что-то другое. Не набор решений, а тип мышления. Не позиция на рынке, а способ видеть мир. И в какой-то момент приходит простая, но точная формула:

ТЕХНОНИКОЛЬ — это Компания-Университет.

Звучит непривычно. Особенно для производственной компании. Мы привыкли, что “компания-университет” — это что-то из мира Google, IBM, Apple. Где образование встроено в код просто в силу инфоспецифики. Где знание и информация — это операционный актив, а обучение — платформа.

Но ТЕХНОНИКОЛЬ — это не Google. Это более 70 заводов, битум и картон, пенополиизоцианурат и кокс, базальт и сланец, вагоны и фуры, стройка и сезонные циклы поставок, полевые инженеры, техрегламенты, ГОСТы, СНиПы. Это не облачные вычисления — это материал, который нужно обжечь, упаковать, доставить и который может быть смонтирован и в мороз и в жару.

В этом — радикальность феномена ТН. Она показала, что в таком консервативном производственном секторе возможно развернуть такую интеллектуальную культуру, которая и в цифровых-то исследовательских компаниях укоренилась сравнительно недавно.

Рождение компании-университета

Когда несколько молодых людей — выпускников Физтеха — приняли решение заняться производством строительных материалов, в их распоряжении не было ничего, что можно было бы назвать стартовым капиталом отраслевой компетенции.

Что было? Был опыт работы кровельщиками. Что они могли знать о производстве?

И в этом незнании была их главная сила.

ТЕХНОНИКОЛЬ и стал компанией-университетом прежде всего потому, что основатели компании исходили из позиции – найти, услышать подсмотреть, подметить, научиться, овладеть. И того же ждали от своих сотрудников.

Здесь уместно будет рассказать одну историю. 2004 год, у компании уже 12 заводов, разбросанных по стране. С каждым новым заводом контролировать качество выпускаемой продукции становится все сложней.

ТЕХНОНИКОЛЬ много инвестировал в установку качественных современных производственных линий – а проблема удержания стандартов и качества продукции все острей. Парадокс! Управленческий разрыв: у каждого завода, каждого рабочего коллектива — свои особенности, привычки, подходы, шаблоны, которые зачастую плохо согласуются с эксплуатацией современного оборудования.

Есть привычные представления о том, как надо. В компании много прекрасных – лучших в отрасли специалистов! – но прежний образ действия им настолько привычен, что делать иначе они просто не могут. Даже допустить возможность действовать иначе на уровне мышления не могут.

Был вполне проработанный, известный пример — производственная система Toyota (TPS). Нужно было внедрить эти принципы в культуру компании. Директорам, менеджерам начали раздавать книги, агитировали за внедрение. Однако они заводов не спешили применять принципы TPS. Аргументировали свой отказ так: вы основатели компании, у вас свой взгляд, но мы-то производственники, мы точно знаем: у нас в России такое невозможно!

Несколько раз вывозили всех директоров в Италию и Германию на обучение. Результат оказался близким к нулю. Всем все нравилось, все здорово, но ответ один: но это же Германия, это же Италия, а у нас в России это невозможно, мы точно знаем, мы же производственники, у нас это работать не будет.

Полное отрицание при отсутствии рациональных аргументов: «Всегда так было, поэтому изменить ничего нельзя, даже и пытаться не стоит».

Это был поворотный момент.

Исходная точка – “вечное сегодня”. Плотная укорененность в прошлом, в его зарегулированности, в его нормативности, но главное – в привычности. Привычное – значит, правильное! То есть, это явное линейное действие из прошлого в будущее. Причем в такое будущее, которое от прошлого-то не слишком отличается.

Но! что произошло дальше?

На одном из заводом молодой директор, не имевший ранее отраслевого опыта, начал с изменения формата производственных совещаний. Вместо привычного выяснения «кто прав, кто виноват» на совещаниях стали читать вслух очередную главу книги о бережливом производстве и обсуждать, что можно внедрить на ближайшей неделе.

И это начало работать. Не сразу, но люди втянулись в обсуждение. Стали предлагать конкретные меры. И шаг за шагом начали меняться шаблоны. Результат: за три года этот завод, средний по эффективности, вышел в лидеры в компании. А за ним потянулись остальные. Начала работать сила социального подтверждения: если на одном заводе внедрили новые принципы, то не смогут и на других?

Этот поворотный момент закрепил в ТЕХНОНИКОЛЬ принципы Компании-Университета. Не обучение правильному, которое так часто превращается в банальное доминирование “я - начальник, ты - дурак”, но совместное изучение нового в процессе практической деятельности. Заработала цепочка, когда учитель лишь тогда учитель, когда еще и ученик, и наоборот – ученик лишь тогда ученик, когда еще и учитель.

Эта история – отличный пример, как работает мышление “из будущего в настоящее”. Большинство компаний, особенно в традиционных секторах, действуют из прошлого. Они строят стратегии на основе того, что уже сработало. Они ищут подтверждение в собственном, очень богатом опыте, копируют структуру лидерства. В этом есть рациональность, но и предел: если ты строишь будущее из прошлого, оно будет не новым, а лишь отредактированной версией привычного. При этом обычно копирование опыта на поверку оказывается копированием “представлений об опыте”.

Когда мы говорим о действии из будущего, важно помнить: замысел никогда не реализуется линейно. Люси Сачман, наблюдая в Xerox PARC, как инженеры теряются перед собственными машинами, показала, что действие всегда рождается в контексте — не из плана, а из живого взаимодействия со средой и с техникой⁴.

Именно это и происходило несколько лет в ТЕХНОНИКОЛЬ. Опыт тормозил развитие на уровне мышления, но как только началась работа из возможного будущего – совместное обсуждение того, а что еще можно было бы внедрить, а у кого что получается, а что нет – так сразу пошел результат. Конечно, это еще не прямая проектность “думай в будущем – действуй в настоящем”, но это уже серьезный шаг к ней.

Сегодня уже привычно услышать рассуждения: мы не идем из прошлого в будущее, мы действуем из будущего в настоящее. Но тогда в начале 2000-х годов каждый шаг действия из будущего становился равнозначен прорыву.

Эта формула не литературная. Она рабочая. Она объясняет, почему компания не боится строить в долгую, не боится инвестиционных циклов в 7–10 и более лет. Потому что ориентир не в том, что есть. А в том, что может быть, что можно вообразить – чему можно вместе научиться!

Проект из будущего

Впрочем, история о том, как один молодой директор, возможно сам того не ожидая изменил корпоративную культуру, просто начав зачитывать на совещаниях книгу о бережливом производстве, будет неполной, если не рассказать: откуда он появился?

По сути, эта история началась в 1997 году, когда еще один физтех – Тарас Таран – становится начальником московских складов компании ТЕХНОНИКОЛЬ. Поработав некоторое время он пришел к Рыбакову и поделился своими наблюдениями и мыслями. Тарана раздражало, что очень много машин на загрузку постоянно приезжает из других городов, из Нижнего Новгорода, Самары, например. Приезжают и создают огромные очереди.

Кровельные материалы в сезон строительных работ тогда по-прежнему были в дефиците и очереди были такие, что водители фур давали взятки, чтобы их пропустили и дали загрузиться пораньше. Идея в Тарана была в том, чтобы открыть торговые отделения в других городах и тем самым разгрузить московские торговые склады. “Дай мне миллион рублей рублей. Ну, какие-то деньги небольшие. Я проеду несколько городов, просто директоров найму. И на маленьких оборотах посмотрим, насколько это выгодно”.

Разговор этот состоялся в 1998 году, а в следующие три года (1999-2001) Тарас Таран открывает отделения во всех значимых городах. Это выглядело как нечто невероятное, потому что до сих пор у ТЕХНОНИКОЛЬ было только одно не московское торговое отделение – в Санкт-Петербурге, которое в 1995 году открыл Владимир Марков (физтех, нынешний гендиректор производственного подразделения компании). И считалось, что открытие отделения – это сложный и длительный процесс. На деле оказалось, что в регионах много инициативных, предприимчивых людей, которые готовы брать на себя создание торговых отделений – если им предоставить пользующийся спросом товар и некоторую минимальную, часто больше символическую поддержку из Москвы. Практически никто из новых директоров ТСТН не имел ни опыта работы с кровлями и кровельными материалами, и обычно даже со стройкой вообще. Но отсутствие опыта им нисколько не мешало, напротив – их не сдерживало мнимое знание о том, как якобы надо.

Таран настолько преуспел в создании и расширении торговой сети ТЕХНОНИКОЛЬ, что уже к 2000 году отделениям в регионах стало хронически не хватать товара, поставки которого могли обеспечить заводы ТН. Таран снова пришел к Рыбакову, мол, сети не хватает кровельных материалов, отделения открыты, регионы захвачены, а позиции удерживать нечем, “патронов не хватает”.

Разговорились. Вышли на тему необходимости повышать эффективность производства и производительность труда, нужно снижать издержки. Зашел разговор и об Учалах – первом заводе, с которого началась производственная история компании. Завод, на котором был размещен первый заказ на производство битумно-полимерных материалов для ТЕХНОНИКОЛЬ.

Завод большой, но старый, ТЕХНОНИКОЛЬ к тому моменту контролирует его не полностью и никак не может провести сокращения персонала, который многократно превышает текущие потребности завода. Таран приезжает и проводит сокращение, но завод продолжает работать неэффективно. И тогда рождается неожиданное решение.

Рыбаков предлагает Тарану, чтобы его штаб-квартира по управлению торговой сетью располагалась в Учалах. Тарас часто жаловался, что “живет в самолетах”, открывая новые и объезжая уже открытые торговые отделения. Решение: какая по большому счету разница откуда мотаться по всей стране с инспекциями отделений – из Москвы или из Учалов. Таран соглашается и переезжает в Учалы: руководить одновременно и торговой сетью и заводом, который производит остро необходимые “патроны” для торговой сети.

Однако вовсе не Тарас Таран оказался тем молодым директором, который начал внедрять систему “Тойоты” с чтения книг на совещаниях. Это был Ирек Аллаяров – преемник Тарана на посту директора, его ученик. Человек ранее не имевший никакого опыта в кровельной отрасли (историк по образованию, бывший сотрудник милиции), но наглядно увидевший на примере своего учителя, как выгодно действовать из позиции не-знания. Как результативно действовать из позиции изучающего реальность совместно с другими.

Это еще не мышление из будущего в настоящее в полном смысле. Но это уже и действие от имеющегося. Это переходный этап к компании, как проекту из будущего.

Большинство организаций остаются проектами в слабом смысле слова. У них есть планы, цели, презентации, стратегические сессии. Они много говорят о будущем, но продолжают жить в настоящем. Им нужно обосновать своё существование, доказать целесообразность, вписаться в уже существующие рамки — рынка, отрасли, культуры. Они строят будущее как дом по проекту: кирпич за кирпичом, строго по утвержденным чертежам. Это нормально.

Но иногда появляются компании, в которых сам проект начинает действовать. Он перестаёт быть просто схемой. Он превращается в форму жизни.

Именно это и происходило с ТЕХНОНИКОЛЬ на протяжении всей его истории. У него никогда не было целей “увеличить долю рынка на 5%”. У ТЕХНОНИКОЛЬ был образ будущего – стать такими как Icopal⁵, такими как Rockwool, как Knauff. Из этого будущего разворачивалось действие. Целостное действие.

Это не модель, которую кто-то написал на доске. Это цельное существо, способное к росту, обучению, адаптации. И именно потому, что это существо мыслит из будущего, оно действует иначе: не приспосабливаясь, а структурируя; не следуя трендам, а порождая контекст, в котором тренды обретают новую логику, уместную в будущем.

Чтобы понять, как проект становится субъектом, нужно оторваться от образа компании как машины, от кибернетического шаблона. У машины есть создатель, механизмы, программа. У неё есть вход и выход. Она не знает, зачем она существует. Компания-машина — это и есть привычная метафора менеджмента XX века. Управление ресурсами, производственными циклами, персоналом. Но такая машина не может быть носителем воли. Она выполняет заданное, она не мыслит.

И вот здесь мы подходим к главному различию: есть компании, которые выполняют проекты, и есть компании, которые и есть проект, разворачивающий себя в реальности.

У американского теоретика образования Дональда Шёна была идея о рефлексивном практике ⁶— человеке, который не просто решает проблемы, но в самом процессе мышления обнаруживает, что прежняя постановка задачи больше не годится.

Рефлексивный практик не мыслит в парадигме «вызов — ответ», но в парадигме «действие — мышление — пересборка». Это мышление архитектора, а не техника. Того, кто способен не только реагировать, но видеть себя как элемент поля, которое он меняет.

Именно в этом ключе ТЕХНОНИКОЛЬ и существует. Она как будто бы практикует то, что можно было бы назвать рефлексивной инженерией: не создает решения для известной проблемы, а превращает саму ткань реальности в поле для порождения нового. И тогда проект — не список задач, а форма мышления. А мыслить в форме — значит быть субъектом.

Так же, как Сачман наблюдала за копировальной машиной, инженеры ТЕХНОНИКОЛЬ наблюдали за материалом, за поведением тепла, за структурой среды». В обоих случаях речь идет об одном и том же типе мышления — о переходе от расчета к вниманию, от инструкции к наблюдению, от управления к взаимодействию.

Именно так и существует и действует ТЕХНОНИКОЛЬ — компания проектирует производственные, образовательные, логистические и культурные механизмы, которые параллельно формируют мышление её же сотрудников, партнеров, клиентов. Компания культивирует не продукт, а способность мыслить — и это, в конечном счёте, становится её продуктом.

И главным продуктом такой компании-университета становится непрерывный процесс инженерного допроса реальности и совместного производства актуального здесь, сейчас и для нас знания.

Код ТЕХНОНИКОЛЬ – Код Физтеха

Но где искать источник феномена компании, способной превратить производство в лабораторию, сотрудников в исследователей, а рынок — в образовательное пространство? Возможно, ответ кроется в системе, где теория неизменно сопрягается с практикой?

Именно так можно описать уникальный путь ТЕХНОНИКОЛЬ, чей успех заложен в ядре культуры, унаследованной от Физтеха. Эта культура представляет собой нечто большее, чем привычные процессы, что мы привыкли видеть в бизнесе. Это – философия экспериментального взаимодействия и познания.

Физтех — это не только учебное заведение, но система, в которой академическая теоретичность встраивалась в масштабные рамки реальных задач. Студенты обучались в университетских аудиториях и тут же включались в работу в базовых институтах и научно-производственных объединений, где теоретические формулы обретали материальность.

Создатели ТЕХНОНИКОЛЬ унесли этот код с собой, но вместо научно-исследовательских институтов вписали его в структуру производственного бизнеса.

Теперь представьте себе компанию, в которой объединены две противоположные, на первый взгляд, концепции: смелость, реализуемая через «хорошую наглость» и расчет, с одной стороны, и стремление к безграничному поиску, вере в разум и неизведанные горизонты, с другой…

Это – ТЕХНОНИКОЛЬ, который был создана восемью выпускниками Физтеха – двумя основателями Игорем Рыбаковым и Сергеем Колесниковым и шестью их сподвижниками, и который стал бриллиантом в истории достижений физтехов.

Но почему ТЕХНОНИКОЛЬ – это компания-университет?

Посмотрим на историю компании исторически, именно как продолжение принципов, которые были заложены в Физтех его отцами-основателями. Выделим два таких базовых принципа от Петра Капицы и Льва Ландау.

Принцип первый. В 1921 году Петр Капица приехал в Кембридж к знаменитому физику Резерфорду, но тот отказался зачислить молодого человека из Советской России в свою лабораторию, мотивируя это тем, что штат лаборатории уже укомплектован. Тогда Капица спросил:

— Какую максимальную погрешность вы допускаете в исследованиях?

— Как обычно около 3%.

— А сколько человек, у вас в лаборатории?

— 30.

— Взгляните, 1 человек составляет примерно 3% от 30

Резерфорд рассмеялся и принял Капицу к себе в лабораторию в качестве допустимой ошибки.

Капица не принял отказ, не пошел традиционным путем, не стал «жаловаться» на свои обстоятельства, а просто открыл новую возможность, показав, что в мире, полном формальностей и ограничений, всегда можно найти шанс, если иметь достаточно смелости и креативности. Эта короткая реплика — настоящий манифест, в котором скрывается весь дух не только научной смелости, но и живого, почти иррационального стремления нарушить установленные рамки.

Компания-университет ТЕХНОНИКОЛЬ реализовывала этот принцип во всех своих крупных инвестиционно-производственных проектах, когда – против всех правил осторожности – вторгалась в совершенно новые для себя сферы такие как каменная вата или XPS. И меньше чем за десять лет практически с нуля превратилась во второго в мире производителя теплоизоляции из каменной ваты.

Хорошо известен принцип одного из основателей Технониколь Игоря Рыбакова: “Ошибайся лучше!” Ошибки всегда есть и будут, вопрос не в ошибках, вопрос, что мы делаем со своими ошибками, какие интерпретации порождаем. Ошибка это элемент, который открывает новые горизонты, но не ограничивает их, а смелость в интерпретации собственных ошибок – метод формирования новой реальности, в которой ошибка есть способ поиска.

Второй принцип. Знаменитое высказывание Льва Ландау: «Может быть величайшим триумфом человеческого гения является то, что человек может понять вещи, которые он уже не в силах вообразить».

Граница мысли — это не то место, где заканчиваются наши исследования, а наоборот, место, где начинается новое понимание, где мы сталкиваемся с чем-то, что не можем представить себе в своей привычной картине мира. Эта вера в разум, вера в то, что даже если мы не способны представить себе следующее открытие, оно все равно существует, является фундаментом для бесконечного поиска. Поисковая энергия, которая не ограничивается только задачами, с которыми мы сталкиваемся в данный момент.

Всю историю ТЕХНОНИКОЛЬ буквально пронизывает следование данному принципу. Знание здесь является не продуктом, который нужно получить от кого-то в конечном виде, но процесс совместного научения и открытия в ходе продуктивной деятельности. Здесь стартовой точкой успеха становится отказ от желания действовать в соответствии имеющимися знаниями и представлениями. Действовать из того, что ты думаешь, что знаешь, значит, заранее закабалять себя результатами предыдущего опыта. И тогда большого продвижения не будет, лишь минимальные и изнашивающие приращения к имеющемуся.

Найти тех, кто знает больше и включить их в свою среду коллективного развития – без этого ни один прорывной проект Технониколь не был бы реализован со столь впечатляющими результатами. Ведь изначально отцы-основатели ТН не были ни кровельщиками, ни производителями каменной ваты, не знали ничего о выпуске стекольных или полиэфирных волокон и минеральных гранул. Но все эти задачи были решены, потому действие совершалось за пределами “воображения от достигнутого”.

И более того, феномен ТЕХНОНИКОЛЬ – это наглядное свидетельство закона необходимого разнообразия⁷. Внутри себя ТЕХНОНИКОЛЬ был устроен более сложно – и постоянно стремился наращивать эту свою внутреннюю сложность! – чем окружающая среда и именно это давало ему преимущество над конкурентами, над отраслью, над рынком.

Сочетание этих двух физтеховских начал — воли, пронизывающей стремление к реальному действию, и веры в безграничный разум, ведущий к постоянному поиску — и сформировали в Технониколь мощную культуру компании-университета, где новые подходы становятся нормой, где каждый участник, независимо от его статуса, учится не только от преподавателей, но и от других членов команды, а значит, от самой реальности инноваций.

Компания, в которой эти ценности становятся основой, действует как образовательная среда, где каждый шаг превращается в образовательный процесс, где каждый проект — это не бизнес-стратегия, а вызов старым моделям и стандартам.

В компании-университете поиск знаний становится не просто академической целью, а социальным актом. Это акт, который не просто отрывает новый слой реальности, но и перестраивает саму ткань общества, меняет его нормы и правила. И в конце концов, эта компания становится примером для общества в целом: примером того, как порождающая деятельность на основе веры в разум и смелости ошибаться могут преображают не только бизнес, но и сами структуры знания, выходя за рамки обычных академических институтов. Ведь и сами академии наук и строгие системы научных званий, рецензируемые журналы и научные рейтинги и т.п. – это свойство систем управления знанием⁸, характерные для Нового времени. И их основное назначение классификация, структурирование и контроль когнитивной динамики социума.

Так, через эти два принципа — нестандартного подхода к ошибке и бесконечного поиска знаний, который всегда связан с изменением — компания-университет становится не просто местом для создания продукта. Это фабрика знаний и власти, где каждый новый проект, каждый новый шаг в научных изысканиях меняет не только саму суть знаний, но и социальные отношения, формируя новую картину мира. И важно понять, что знание в этой новой системе не является нейтральным. Оно всегда включает в себя вопрос, кто будет контролировать будущее, а кто — нет. В этом смысле компания-университет становится не просто местом для создания инноваций, а тем, где знание превращается в могущество, а могущество — в знание.

Время как материал

Компания-Университет — не учебный центр. И не компания, у которой есть учебный центр. Это иная логика существования. Это способ быть организацией, в которой мышление и делание не разделены, а слиты в одно движение. Где знание не преподают — а создают. Где обучение не после работы — а в самой работе. Где управление — это не раздача задач, а архитектура замысла.

Чтобы понять, почему такая форма возможна — а сегодня, может быть, даже необходима, — нужно отступить на шаг и взглянуть на то, что происходит с самой природой знания и производства.

В индустриальную эпоху организация строилась как машина. В ней были роли, функции, правила, стандарты. Она обслуживала уже существующее. Производила — но не мыслила. Знание находилось вне неё: в университетах, в лабораториях, в патентных бюро. Организация «исполняла». Её задача — внедрять.

Но в XXI веке этот водораздел больше не работает. Внедрение где-то когда-то полученного знания – это слишком длинная цепочка. Использующий ее хронически опаздывает за движением технологическо-рыночной волны. Поэтому производство больше не обслуживает знание. Оно становится его источником. И наоборот: знание больше не живёт отдельно от практики. Оно не создается в башне из слоновой кости, чтобы потом «внедряться» — оно рождается прямо на складе готовой продукции (как это произошло в истории с Тарасом Тараном, который разглядел в очередях фур возможность роста), в лаборатории, в процессе планирования логистики, на переговорах, в сборке прототипа.

Ключевой источник новизны — не фундаментальная теория, а пересборка мышления на месте.

И та организация, которая не способна к этому, — не выживает.

Компания-Университет — это не метафора. Возьмем пример ТЕХНОНИКОЛЬ. С первого взгляда — типичная производственная компания. Где тут место университету?

Но реальность в том, что именно такая компания — а не цифровой стартап — и оказалась идеальным кандидатом на трансформацию в Университет. Почему? Потому что каждый этап здесь требует мышления. Потому что каждое решение — это потенциальная инновация. А главное — потому что здесь невозможно «настроить и забыть». Всё постоянно требует пересборки. Но главное – мышление и действие из будущего в настоящее.

В начале 2000-х в ТЕХНОНИКОЛЬ случилась такая история. Игорь Рыбаков и Владимир Марков решили заглянуть за горизонт: составить Excel-табличку “а каким может быть ТН через 10-15 лет?” Составили и сами себе удивились. Марков тогда сказал: “Да здесь инвестиций миллиардов на сто пятьдесят!” А это 2003 год, другие цены, другой рубль. И компания тогда была небольшая – еще до реализации программы каменной ваты.

Удивительно, что практически все из этой таблички “сбылось”. Либо сейчас начинает сбываться: ТЕХНОНИКОЛЬ пошел в стекловату, в деревообработку. Разве что только гипсокартон остался в стороне. Но в целом планы – не план, конечно, некое воображение о будущем, замысливание – реализовались, хотя на момент их обсуждения все это казалось совершенно невероятным. Такая, своего рода технология “напророчить”, как ее иногда называют в ТЕХНОНИКОЛЬ.

Большинство компаний живут во времени как в климате. То дождь, то ветер. То рост, то рецессия. Они читают прогнозы, оценивают тренды, следят за горизонтом. Они именно “следят”, потому что ждут от времени подвоха, для них время риск, угроза. Но при этом они не видят одного: время — это не погода. Это материал. Его можно формовать, наслаивать, сворачивать, запечатывать в форму, если знать, как⁹.

В этом, пожалуй, и кроется один из самых парадоксальных даров настоящей инженерии: способность обращаться с нематериальным как с веществом. У инженера есть удивительное чутье — ощущать не просто то, что есть, но и то, что можно сделать из ещё несуществующего. В одной из своих книг немецкий философ Эрнст Блох пишет, что человек обитает не только в реальности, но и в «Ещё-Не-Сущем»¹⁰. То есть в том, что не наступило, но уже действует.

Это «Ещё-Не-Сущее» — не пустота. Это энергия, импульс, зов. Способность жить в предвосхищенном. В компании ТЕХНОНИКОЛЬ эта идея интуитивно стала основой операционной практики: мы не идём к будущему — мы строим настоящее так, как если бы оно уже стало частью того, что должно быть.

Пожалуй, это и есть отличие от обычной стратегической проекции: не представить себе будущее и адаптироваться к нему, а принять его как базу — и начать действовать из него.

В этом ритме, перефразируя известную присказку “думай глобально – действуй локально”, происходит главное: компания начинает думай в будущем – действуй в настоящем. А, стало быть, она проектирует формы, в которых может поселиться время.

Можно сказать иначе. ТехноНИКОЛЬ — это компания, у которой вообще нет «текущих задач». У неё есть система темпоральных узлов, которые делают замысленное будущее более возможным, чем продолженное настоящее.

Здесь «время» — это не бюджет, это архитектура условий, это поле причин. Если инженер работает с материалами, то почему бы не работать с будущим как с композитом: полимеризуемым, формуемым, воспроизводимым?

Форма времени, которой владеет ТН, — это не календарь, а система задержек и ускорений. Она знает, где нужно ждать, где вложиться, где разогнаться. А значит — она действует не во времени, а в темпоральности, как в среде с разной вязкостью.

Это почти гидродинамика: надо чувствовать сопротивление, турбулентность, возможность перехода фазы. Поэтому компания не боится «вложиться слишком рано». В её логике рано — это просто точка входа в длительный процесс, который на следующем витке принесет неожиданный эффект. Так было, например, с проектом гибкой черепицы для скатной кровли “Шинглас”. Мечта о том, чтобы выпускать такой материал возникла в ТЕХНОНИКОЛЬ давно – в середине 1990-х, когда на одной из строительных выставок основатели компании впервые увидели такой материал. Идея настолько вдохновила технониколевцев, что они даже попытались вручную вырезать гибкую черепицу из материалов рулонной битумно-полимерной кровли, которую выпускал ТЕХНОНИКОЛЬ. Естественно, с незавидным результатом.

Но эта идея, мечта, которая возникла “слишком рано” в итоге обеспечил компании диверсификацию, устойчивость, а главное выход компании на рынок розничных потребителей (2005) именно в тот, самый момент, когда начало набирать силу индивидуальное жилищное строительство. Когда была построена первая специализированная линия в Рязани.

Именно так время становится материалом. Потому что время — это не то, что приходит. Это то, что создаётся. Если использовать здесь термодинамическую аналогию, время – это всего лишь одна из ипостасей энтропии, а значит, это не вектор, не измерение, но форма, которая разворачивается в динамическом сочетании хаоса и порядка, энергии и информации.

И ТЕХНОНИКОЛЬ как феномен инженерной цивилизации работает не во времени, а со временем. Компания делает из времени не фон, а инструмент. И в этом смысле время становится строительным материалом: гибким, капризным, но поддающимся формованию при правильной температуре и усилии.

В этом смысле ТЕХНОНИКОЛЬ существует в другой длительности, чем её конкуренты. Она мыслит не кварталами, а циклами. Не квартальными и годовыми отчетами, а слоями. И каждый её шаг содержит в себе не арифметику, а ритм: период от вызревания до запуска, от гипотезы до инфраструктуры, от замысла до действующего завода. И поэтому ТЕХНОНИКОЛЬ — это не история плавного роста. Это история скачков, в которых компания не адаптировалась к новой реальности, а сама её создавала.

Именно поэтому здесь нет ощущения возраста. Компания не старая и не молодая. Она как бы не «там» во времени. У нее нет возраста — у неё есть вектор. Это не компания 1990-х. Это компания 2090-х, действующая из будущего в сегодняшнем индустриальном ландшафте. Её язык, решения, ритмы — они уже другие. Потому что исходная точка — другая.

Подобное мышление сродни тому, о чём писал Альфред Норт Уайтхед, когда утверждал, что каждое событие — это не «следствие причин», а акт становления, в котором реализуется возможность. Реализуется не когда-то в будущем, а из будущего в настоящем. Компания как событие, не свершившееся, а свершающее себя. Словно бы у неё внутри встроена схема, по которой она расцветает. И рост — это не расширение, а актуализация внутренней формы.

Поэтому и эта книга называет ТЕХНОНИКОЛЬ-100. Хотя компании всего-то тридцать с небольшим. Потому что ТН-100 – это не про годовщину. Это про форму времени, про стиль действия, про горизонт мышления. Про язык проектировщика, а не летописца. Это дисциплина архитектора, а не историка. Это – тип поведения, характерный для самоописательной системы ¹¹, которые способны строить модели собственного состояния, а также моделировать возможные будущие состояния. Такая способность позволяет системе действовать не только реактивно, но и проективно — изменяя собственные правила и создавая новые нормы.

Именно такие компании остаются. Именно такие формы мышления переживают эпохи. Потому что в них заложена сила, которую трудно перевести на язык бухгалтерии, но легко узнать, когда видишь: они действуют, будто уже были там.

И если всё же искать имя для такого типа действия — пусть оно будет простым: проект из будущего.

Именно поэтому “ТЕХНОНИКОЛЬ 100” — книга о ста годах жизни компании, которой на момент написания книги лишь 30+ — это не маркетинговая концепция и не юбилейная рамка. Это форма жизни, это ее способ быть.

Если угодно, это ее экзистенциальная ориентация, в которой компания понимает себя как живое время, как тело, построенное из воли к будущему.

Применительно к человеку Мартин Хайдеггер называл проект (Entwurf) не планом, а способом бытия: человек как экзистенция — это существо, которое всегда уже заброшено в проект¹². Он не просто живёт в мире — он выброшен в возможность, которую сам должен освоить.

В этом смысле и компания может быть существом: не набором департаментов, а телом, которое заброшено в замысел. И тогда управление становится не контролем, а сопровождением становления.

Замысел становится субъектом тогда, когда он перестаёт быть вне организации и начинает её составлять. Когда он не нуждается в объяснении, потому что становится телесным — встроенным в каждое действие. Когда проект — это не документ, а режим бытия. Тогда возникает то, что можно было бы назвать мышлением телом организации.

ТН не объясняет, почему она делает “невозможную ставку” на каменную, на субкультуру инженеров, на собственные академии. Она просто действует как существо, у которого уже есть внутренний план.

И в этом, пожалуй, самый важный переход: от стратегии как модели к стратегии как онтологии. От того, что мы хотим достичь, к тому, как мы хотим быть устроены. Это и есть пророческая инженерия: действовать не потому, что есть шанс на успех, а потому, что существует образ, в котором ты уже состоялся — и потому не можешь действовать иначе. Не «мы стремимся стать» — а «мы уже стали, поэтому действуем».

Так возникает новый тип компании – Компания-Университет. Не организация, которая адаптируется к будущему, а организация, которая уже построена из него. Это не просто знание о будущем — это его плоть. Его форма. И, может быть, главное в этом то, что такая компания не производит продукт. Она производит мир, в котором этот продукт имеет смысл. И потому — живёт дольше продукта. Дольше рынка, которому этот продукт нужен.

Последний акт эпохи: компании, которые исчезнут, не поняв почему

Ключевая ошибка тех, кто игнорирует феномен компаний-университетов является мышления в терминах существующего, а, значит, в терминах конкуренции. И тогда возникает избегание: разве кто-то может победить в конкурентной борьбе этих гигантов существующей экономики, да еще быстро, да еще какие-то компании-университеты, про которые из моего окружения никто и не говорит.

Ошибка в том, что изменение будет происходить не в рамках существующего, а в рамках создание иного. Человек может рассматривать Компанию-Университет, как нечто изолированное и потому слабое, тогда как в действительности в ней кипит энергия нового мира, который вот-вот явится. И разве кто-то способен эффективно противостоять этой энергии?

Компания-Университет – это часть новой эпистемы, и в этом источник их силы. Эпистема – понятие, которое ввел французский философ Мишель Фуко, создатель теории “археологии знания”. Эпистема – основные структуры, которые формируют базовые представления о мире в разные исторические эпохи. Сам Фуко выделял в Новом времени три эпистемы (ренессанс, классическая и современная), при завершении третьей из которой мы и присутствуем.

Итак, эпистема – это не набор знаний, а способы организации и классификации, которые определяют, как и какие знания вообще могут считаться допустимыми в рамках той или иной эпохи, кто и на основании каких процедур может заниматься производством и распространением знания. Это то, что в широком смысле можно назвать парадигмой, но с акцентом на отношения власти и знания, структуры контроля и институциональные рамки. Это не знание и не наука сами по себе, это способ, каким власть структурирует и управляет обществом через знание, например, через нормализацию тех или иных видов поведения на основе научных подходов, например, в таких сферах, как биология, медицина, химия, психология, экономика и даже криминалистика и юриспруденция.

Грядущие десятилетия окажутся эпохой не борьбы и конкуренции, а незаметного, почти беззвучного перехода к иной реальности. Исчезновение бизнеса старой формации не будет сопровождаться громкими крахами или агрессивными поглощениями. Это будет скорее тихая эрозия: компании, которые не осознают, что мир больше не подчиняется законам прошлого, растворятся в воздухе, как на выходе из Средневековья растворилась цеховая структура организации обучения ремесленников, производства и сбыта продукции.

Эта смена подчинена не революциям рынка или замены технологий как таковых, а гораздо более глубоким процессам когнитивной трансформации.

В этом новом мире компании, не ставшие университетами — теми, кто создает, управляет и воспроизводит знание, — попросту перестанут существовать.

Привычная модель конкуренции — битва за долю рынка, ресурсы и внимание — становится рудиментарной. Корпорации, которые пытались «догонять» новаторов, следуя старым правилам, неизбежно терпели неудачу. Kodak, Nokia, Blockbuster исчезли не потому, что их кто-то целенаправленно уничтожил. Они исчезли, потому что игра пошла на другом поле, которое они не замечали.

В грядущей когнитивной революции бизнес-агенты прошлого окажутся не просто неподготовленными, но неспособными адаптироваться к этой новой игре в принципе. Потому что эта игра заключается не в конкуренции за привычные ресурсы, а в радикальном пересмотре самой структуры реальности, в которой эти ресурсы имеют значение.

Знание становится не просто фактором производства — чем дальше, тем глубже оно превращается в основу власти. Не в смысле контроля, как это было в эпоху фабрик, а в смысле способности определять, что вообще возможно, допустимо, нормально.

Агенты когнитивной трансформации, компании-университеты, которые примут участие в порождении новой эпистемы, будут не просто участниками рынка, они станут архитекторами новой реальности, создавая законы и принципы, по которым эта реальность будет существовать, они станут движущими силами мышления и порождения.

Те, кто этого не понял, исчезают, даже не осознав, что сама почва под их ногами превратилась в пустоту.

В привычной управленческой логике адаптация — это искусство приспособления: уловить тренд, подстроить процессы, встроиться в уже формирующийся порядок. Но компании, подобные ТЕХНОНИКОЛЬ, действуют иначе. Для них адаптация — это не следование, а создание; не реакция, а порождение. Это не подстройка под чужое будущее, а формирование собственного — и вовлечение в него окружающей среды. И, в конечном итоге, адаптация – это создание новых уровней сложности, как внутри себя, так и во внешнем мире¹³.

Такое действие ближе к тому, что Илья Пригожин называл поведением диссипативных структур: устойчивость возникает не от неподвижности, а от постоянного преобразования себя и среды. Компания не ждёт, пока рынок определит правила, — она становится источником этих правил. Она не стремится сохранить достигнутое, а создаёт устойчивость как способность генерировать новизну.

Это и есть корпоративная когерентность с эволюцией — способность не только выживать в мире перемен, но и самим становиться местом, откуда эти перемены начинаются. В мире, где скорость устаревания растёт, единственной формой подлинной адаптации остается умение порождать новое быстрее, чем старое успевает исчезнуть.

ЧАСТЬ II. ПРИНЦИПЫ

Глава 1. От участия в рынке к изменению правил. И – к созданию правила ТЕХНОНИКОЛЬ

Первый урок этой истории прост и неприятен: на рынке почти всегда уже всё распределено — кадры, деньги, ресурсы, технологии, привычки, даже способы мыслить. Но именно в этом и состоит роль предпринимателя — не в том, чтобы вписаться в это распределение, а чтобы рекомбинировать его, заставить ресурсы соединиться в новом порядке. Предприниматель видит не только то, что есть, но и то, как это может быть связано иначе. В этом смысле он действует не против системы, а в её слепой зоне — там, где порядок уже устал быть живым.

Феномен ТЕХНОНИКОЛЬ — компании, которая с нуля выросла в мирового лидера в одной из самых инерционных отраслей, — требует особого взгляда. Классические схемы менеджмента и маркетинга здесь скорее мешают, чем помогают: они описывают равновесие или состояния около него, тогда как реальность этой истории — постоянное нарушение равновесия и взрывной рост. Классика не объясняет, как в среде, где всё уже распределено, вдруг возникает новая конфигурация. Здесь нужен не учебник по бизнесу, а своего рода антропология действия — исследование того, как люди создают новые правила, когда прежние ещё не отменены, но уже не работают.

На языке признанного классика стратегического менеджмента Майкла Портера стратегия компании выглядела бы как набор «пяти сил»¹⁴ и выбор своего места на длинной полке стратегий, на которой каждой компании предлагается занять свое место и не мешать другим.

В девяностые такая “полка” существовала и в России: вверху — импортеры мировых брендов, внизу — десятки полуцехов-полусараев пытающихся производить кровельные материалы, посередине — немногочисленные компании, которые надеялись стать лучше соседей и выжить за счет дисциплины и удачи.

Российский рынок кровельных материалов выглядел как странный гибрид индустрии и ремесленной артели. Главное правило того времени было простым: каждый сам хотел выпускать свои материалы. Чуть ли не в каждом подмосковном ангаре, сарае или перестроенном цехе стояла — строящаяся, работающая или доживающая свой век — линия по производству «гидростеклоизола». Это слово, как зонтик, накрывало собой все рулонные материалы на основе битума и стеклоткани, вне зависимости от их качества.

Технология казалась простой, а советское наследие включало многочисленные изобретательные кадры, готовые собирать что угодно из чего угодно. Казалось, что для входа в этот бизнес достаточно желания. Оттого и количество «кулибиных» было велико: инженер с опытом, предприниматель с небольшим капиталом, владелец ангара — каждый считал себя способным наладить выпуск дефицитного кровельного материала.

За этой видимой простотой скрывалась отрасль, у которой не было единого стандарта качества и культуры производства. Основу отрасли составляли картонно-рубероидные заводы, которые и не думали переходить на новый уровень технологии. Кто-то переквалифицировался на выпуск водки, кто-то по инерции гнал рубероид сомнительного вида и качества. Работало правило выживания: делай, что можешь, продавай, что получится.

В эту среду и зашла молодая компания ТЕХНОНИКОЛЬ, созданная выпускниками Физтеха.

Доминирующая на рынке логика была предсказуемой: ищи нишу, оптимизируй издержки, дифференцируйся по мелочи и, главное, «выбирай, чего не делать»¹⁵ — не распыляйся. Но здесь и начинается расхождение: ТЕХНОНИКОЛЬ довольно быстро понял, что выбор «чего не делать» закрепляет тебя в чужой игре.

Можно стать самым аккуратным на складе, но склад при этом не изменится. Чтобы растянуть пространство для маневра, нужно не отказаться от лишнего, а прибавить — добавить в систему новые связи, которых раньше не было, и сделать их нормой. Не уход из конкуренции, а смена жанра.

Стратегия как «отрезание хвостов» работает там, где правила стабильны и их гарантирует внешний арбитр. В российской кровельной отрасли того времени, да и экономики в целом, правила представляли из себя причудливый набор привычек, инерций и тут же готовность к головокружительному риску, арбитр же и вовсе отсутствовал. Нечего было «оптимизировать» — не на что опереться: если копировать учебник, получится культурная мимикрия, за которой пустота.

От прибавления обязательств к порядкопараметру

Компания пошла другим путем: вместо того чтобы выбирать отказы, она выбрала новые обязательства. Сначала обязательства производить по мировому стандарту тогда, когда никто вокруг не верил, что это возможно. Потом обязательства учить рынок правильному монтажу, а не просто продавать рулон. Затем обязательства участвовать в формировании стандартов вместе с регулятором.

Началось все с покупки первой импортной линии. Представьте себе: постдефолтный 1999 год, восстановительный подъем еще не начался, политическая ситуация нестабильная. В этой ситуации ТЕХНОНИКОЛЬ покупает и ввозит в Россию свою первую импортную линию по производству битумно-полимерных материалов, которую купили у мирового лидера в этой сфере итальянской компании Boato. Тогда подобных линий на страну было всего одна или две – на заводе «Изофлекс» в Киришах, а по сути в подразделении Киришинефтеоргсинтеза (Сургутнефтегаз).

Итак, ТЕХНОНИКОЛЬ ввозит линию совершенно «в белую», что тогда случалось не часто, такая была рыночная среда. Но для компании это принципиальный выбор – это же оборудование стоимостью свыше трех миллионов долларов, оно не один год будет работать. Машины, на которых доставляли оборудование в Рязань, где располагался построенный под эту линию с нуля новый завод, ни разу никто не остановил – ни милиция, ни бандиты. Какие-то сумасшедшие везут железяки из Италии в Рязань, что с них взять.

Так ТЕХНОНИКОЛЬ со своей импортной линией оказался вне зоны конкуренции. Это был первый шаг: от участия в рынке – к чему-то большему. Это еще не было изменение правил, но уже и не было вписывание в существующий рынок.

Это был не поиск ниши, а производство рамки. И чем больше таких обязательств со временем бралось, тем явственнее возникал эффект порядкопараметра¹⁶ — ТЕХНОНИКОЛЬ становилась тем, к чему начинают подстраиваться остальные, даже не вполне это осознавая.

Американский теоретик менеджмента и автор теории “подрывных инноваций” Клейтон Кристенсен в «Дилемме инноватора» убедительно показывает, что подрыв рынка начинается снизу. С более дешевых, худших по началу решений, которые, окрепнув, вытесняют старых лидеров.

В нашей истории соблазн определить всё как disruption велик, но неточен. ТЕХНОНИКОЛЬ не шел снизу, предлагая ухудшенный, но дешевый суррогат; он входил сверху — через технологическую планку, дисциплину процессов и культуру сопровождения, которых отрасль не знала. Это не разрушение старого, а конструирование нового «нормально».

Важная поправка к Кристенсену здесь в том, что «disruption is a process, not an event» — и этот процесс может идти не только снизу вверх, но и изнутри наружу: когда внутренняя практика постепенно становится внешним правилом.

Поворотный момент не выглядит как громкий слом, он накапливается: еще одна новая импортная линия в Рязани, новая линия в Выборге, новая линия в Учалах, сеть обучения монтажников, первые совместные программы с вузами, участие в нормотворчестве. Каждый шаг сам по себе — не революция, но их сумма меняет атмосферу: клиенты начинают требовать другого качества, монтажники — другой технологии, инспектора — другой документации.

Подрыв, если и произошел, то не как «дешевый низ», а как «дорогой стандарт», постепенно сделавшийся единственно возможным.

В этой точке полезно свериться с американским политологом, нобелевским лауреатом по экономике Элинор Остром. Её институциональная оптика отучает нас от мифа о внешнем демиурге, который спускает правила сверху. Правила, по Остром, возникают в сообществе практиков, если у них есть площадка, где можно договариваться, наблюдать нарушение и поддерживать выполнение.

В отрасли девяностых площадок не существовало: каждый делал «как умеет», а ответственность растворялась в хаосе. Возникновение сети обучающих центров, инженерного сопровождения и совместных учебных программ — это не просто маркетинг, это архитектура площадок, где практики начинают видеть друг друга и согласовывать действия.

Чтобы вывести на рынок новый материал необходимо, чтобы строители могли с ним правильно работать. Компания стала пионером компьютерного обучения в строительной отрасли: в 2006 году была создана первая обучающая онлайн игра “ТехноМАТРИЦА”. Примерно тогда же ТЕХНОНИКОЛЬ открыл в Люберцах свой первый учебный центр – по устройству скатных кровель. Этот поворот во многом был связан с тем, что в 2005 году в компанию пришел нынешний вице-президент компании Евгений Войлов – единственный человек с профильным (строительным) высшим образованием. Именно он придал новое качество образовательной работе внутри компании и с клиентами, а также развил направление по взаимодействию с профильными вузами и отраслевыми регуляторами.

В 2012 году учебные центры были выделены в отдельное направление — Строительную академию. К 2018 году число центров достигло 18, сегодня их 19.

Когда монтажник понимает, что руководство, в котором подробно рассказано как «правильно» — это не каприз производителя, а способ избежать протечек и штрафов; когда инспектор удостоверяется, что технология монтажа обеспечивает долговечность, — появляется общежитие норм, то самое self-governance, о котором писала Остром.

И компания здесь выступает не диктатором правил, а организатором среды, в которой правило рождается, проверяется и закрепляется. Это и отличает «правило как власть» от «правило как совместная практика». Первое вызывает сопротивление, второе — формирует профессиональную солидарность, где контроль и поддержка идут рука об руку.

Уже компания-университет

Но как принять такие неочевидные решения внутри компании? И может ли вообще компания принять такое решение, если она уже не является просто компанией, но чем-то большим?

Здесь полезны создатели поведенческой теории организаций Герберт Саймон и Джеймс Марч со своей «ограниченной рациональностью»¹⁷. В середине пути у компании не было полной информации, не было гарантии успеха и не было внешнего подтверждения, что ставка на дорогое импортное оборудование, на обучение рынка и на участие в стандартах окупится.

Рациональность в таких условиях — это не максимизация по учебнику, а серия последовательных приближений, в которых организация учится видеть, что у неё получается, и перенастраивает собственные правила.

Это и есть satisficing в живом виде: искать не абстрактный максимум, а приемлемое улучшение, которое можно закрепить в практике, а затем — нарастить. Важно, что «ограниченная рациональность» не оправдывает импровизацию ради импровизации; она настаивает на институционализации удач — на превращении единичного опыта в норму.

Так действует не просто компания, так действует компания-университет.

Каждая новая технологическая линия не просто дает мощность, она учит людей другой дисциплине; каждое обучение монтажников не просто поддерживает продажи, оно стягивает разрозненные практики в общий язык; каждое участие в нормотворчестве не просто защищает интересы, оно переводит частное «можем» в публичное «надо».

Так складывается иной рисунок стратегии.

Не «сделай выбор, чего не делать», а «создай якоря, которые потянут за собой остальное». Это якоря трех типов.

Первый — материальный: оборудование, процессы, контроль качества. Он меняет физику фабрики и ритм цеха.

Второй — когнитивный: обучение, инструкции, совместные программы с вузами. Он меняет понятийный аппарат профессионалов, язык, на котором они описывают свою работу.

Третий — институциональный: нормы, стандарты, инспекции. Он меняет «правильность» действий, создает общие критерии.

Вместе они образуют рамку, в которую начинают входить другие участники рынка — добровольно, потому что иначе они проигрывают клиенту, времени и самим себе.

Если вернуться к Портеру, в этой рамке «пять сил» выглядят иначе. Поставщики, клиенты, конкуренты, угрозы новых входов и заменителей — всё это силы, которые можно не только учитывать, но и превращать в функцию своей рамки. Это не силы, которым нужно противодействовать, угрожающее влияние которых надо нейтрализовывать, но силы, которые можно поставить себе на службу.

Так, когда компания обучает монтажников, она снижает силу «заменителей» (самодеятельных технологий), потому что делает правильный монтаж дешевым в координации. Когда участвует в стандартах, она подрезает угрозу «новых входов», повышая порог компетенции. Когда строит совместные программы с вузами, она влияет на «силу поставщиков» человеческого капитала.

Так стратегия из реактивной становится генеративной. И это уже не «выбор отказов», а проектирование экосистемы, где твоя практика — дефолт остальных.

Можно возразить, что в такой логике компания рискует принять на себя слишком много, распылиться. Здесь снова помогает Кристенсен: процесс требует фазы фокусировки и фазы расширения¹⁸.

Нарощенная технологическая планка — фокусировка; вынесение практики за ворота — расширение; закрепление норм — новый фокус. Процесс пульсирует. И как раз эта пульсация — правильный ритм «ограниченной рациональности»: мы никогда не знаем всего заранее, но знаем, как перенастраивать собственные правила, когда мир отвечает на наши действия.

А если посмотреть глазами Остром — это еще и способ предотвратить трагедию «общих ресурсов» в отрасли. Кровельная система — это общее благо для города, девелопера, жильцов; если каждый оптимизирует свои сиюминутные издержки (дешевый материал, быстрый монтаж, «как-нибудь пройдем приемку»), общее благо разрушается.

Создание конструктивных решений и норм — это коллективный договор, где частный резон впаян в публичный интерес. Компания, ставшая правилом, несет здесь не только рыночную, но и гражданскую функцию — она организует горизонт ответственности между участниками.

Так появляется другое понимание лидерства. Лидер — не тот, кто громче всех в рекламе, и не тот, у кого больше доля рынка в отчете. Лидер — тот, чьи внутренние правила становятся внешним «как правильно» для профессионального сообщества.

В нашей истории это родилось не из деклараций, а из сопряжения трех слоев: материального, когнитивного и институционального.

И каждый слой требовал своего мужества: инвестировать в линию, когда валютный курс и процентные ставки против; обучать рынок, когда маржа съедается затратами на обучение; участвовать в нормах, когда проще «договориться» частным образом. Но именно эта последовательность и создала то, что мы здесь называем «правилом ТЕХНОНИКОЛЬ»: не свод инструкций, а способ существования, который стягивает вокруг себя практики и людей.

В следующем шаге эта логика неизбежно переведет нас от «продукта» к «решению». Если ты создаешь рамку правил, тебе нужно наполнять её не отдельными вещами, а целостными конструкциями ценности. И тогда сырьё, оборудование, монтаж, гарантия и эксплуатация собираются в систему, которую клиент распознает как смысл. Но до этого шага важно удержать простой вывод из первой части: стать правилом значит взять на себя работу по миру — сделать его более внятным, предсказуемым и честным. Это труднее, чем выбрать, «чего не делать». Зато после этого выборы начинают делать другие — в твою пользу.

Стать немного городом

В любой молодой компании наступает момент, когда простое действие перестает работать. Производишь, продаешь, инвестируешь — всё вроде бы по учебнику, но наращивание усилий не дает прежней отдачи. Эффект «закона убывающей отдачи» проявляется не только в экономике, но и в культуре: старые методы перестают убеждать.

В этот момент стратегия, если она настоящая, должна сменить уровень. Не искать, где добавить обороты, а понять, где изменить геометрию движения.

В ТЕХНОНИКОЛЬ это произошло как острое осознание: если компания хочет жить дольше среднего корпоративного возраста — а, как писал британский физик-теоретик Джеффри Уэст, «убить город трудно, но убить компанию легко»¹⁹, — нужно сбросить старый таймер и задать новый цикл. Пора перестать быть просто компанией и стать “немного городом”, то есть, врасти своими валентными связями вглубь окружающих сред, стать со-творцом новой нормативности.

Первый сброс произошел в момент, когда компания отказалась быть просто производителем товаров. Материалы, даже самые надежные, не создают ценности сами по себе. Ценность рождается там, где материал превращается в решение. С этого поворота началась трансформация: из производителя в конструктора систем. Раньше рынок жил в логике «рулон – упаковка – доставка». Теперь появляется новое мышление: «кровельная система», «фасадная система», «энергоэффективный контур здания». Это больше, чем линейка продуктов — это язык, на котором компания, а затем и отрасль начинает мыслить.

Начало 2000-х, «Технониколь» еще монопродуктовая компания. Компания понастроила современных заводов по всей стране, а рентабельность производства и продажи кровельных материалов падают. График динамики рентабельности пикирует, каждый месяц – падение. И уже видно, когда компания начнет работать в убыток. И даже видно, когда компания умрет. Никакие попытки решить проблему “в лоб” через оптимизации и повышение эффективности текущей деятельности не дают результата. Чего только не пробовали — ничего не помогает. Никакие оптимизации и повышение эффективности.

Это был переломный момент – сбой линейной логики. Казалось бы, ТЕХНОНИКОЛЬ – несомненный лидер. Компания все знает про рулонную кровлю, ее все знают, уважают и побаиваются. И тут вдруг все идет не по плану, совсем не так. Компания планомерно движется к краху и даже ускоряет его своей гонкой за эффективностью и упертостью в намерении передемпинговать конкурентов.

Ответ был прост: сама по себе кровля не слишком интересна клиентам, в их смете кровля составляет 0,3%. Включилась одна из тех самых “портеровских пяти сил” – рыночная власть покупателей. Причем включилась на полную мощность. В этой ситуации спасти монопродуктовую компанию было невозможно, надо было перестать быть монопродуктовой компанией. Надо было предлагать клиентам не продукт, а кровельный «пирог» и комплексные решения.

Мы забежали чуть вперед, в главу “про решения”? Да, и дальше нам это еще поможет. Здесь же для нас важно то, как именно и благодаря чему внутри компании возможно принятие решений.

Принцип, сформулированный Гербертом Саймоном для проектирования (ради создания более приемлемой или удобной для себя реальности), здесь сработал буквально: проектировать — значит изменять среду так, чтобы она соответствовала целям системы.

ТЕХНОНИКОЛЬ, перестраивая подход, начал проектировать не только собственную производственную цепочку, но и мышление рынка.

Каждое новое решение — это не просто «пакет продуктов», а архитектура смысла, которая связывает производителей, монтажников, заказчиков и конечных пользователей в одну цепь. Внутри компании это выглядело как смена внутреннего ядра: вместо «продать как можно больше» стало «создать конструктивное преимущество для клиента». Антрополог бы сказал: компания сменила тип обмена.

Из экономики вещей ТЕХНОНИКОЛЬ перешел в экономику отношений, где ценность создается не передачей объекта, а поддержанием связи (в терминах Марселя Мосса, переход от обмена вещами к обмену обязательствами)²⁰. Меняется сама структура дара: теперь ценность не покидает систему, а циркулирует внутри нее — между инженером, заказчиком, монтажником. Такой переход всегда антропологичен, потому что он касается не технологии, а способа быть вместе в действии.

На первый взгляд это звучит как маркетинговый слоган, но по сути — это инженерная революция. Компания начала жить в режиме постоянной «внутренней сертификации»: не внешние стандарты проверяют, что всё правильно, а внутренние инженеры проектируют систему так, чтобы она сама выдерживала проверки.

Это очень близко к тому, что американский математик и психолог Джон Холланд называл поведением сложных адаптивных систем: «агенты адаптируются, изменяя свои правила по мере накопления опыта»²¹. Так действовала компания: каждое новое внедрение становилось опытом, который менял внутренние практики и институализировалось.

Рынок же воспринимал происходящее как появление новой устойчивой формы. И каждая новая норма была уже не внешним приказом, а внутренней логикой среды, — именно то, что в синергетике Хакена называется «порядкопараметром»: сильное взаимодействие элементов, формирующее коллективный ритм. Компания стала местом, где постоянно рождаются новые нормы, а, стало быть, это уже не просто изменение правил под себя – это трансформация компании в то, что можно назвать “правилом ТЕХНОНИКОЛЬ”.

Любая организация, переходящая через такую точку, должна ответить на вопрос: как сохранить масштаб и не потерять пластичность? Или как сохранить дух стартапа внутри системы, где тысячи людей, сотни процессов и километры инструкций?

Ответ рождается в балансе центра и периферии.

Центральная логика — системная, инженерная, нормативная. Периферия — поле экспериментов, проб, обратных связей. Центр обеспечивает надежность и преемственность, периферия — динамику и новизну. Герман Хакен описывал это через понятие «синергетического ансамбля»: порядок и флуктуации взаимодействуют так, что система сохраняет форму, но никогда не становится статичной²².

Внутри компании это выразилось в конкретных шагах. В каждом заводе начали появляться зоны экспериментов, где инженеры могли тестировать новые рецептуры, материалы, процессы без давления плановых показателей. Возникли проектные команды, которые не вписывались в иерархию, но работали как исследовательские группы. Из этих островков вырастала культура, которую потом назовут «компания-университет»: когда обучение и производство, эксперименты и стандарты существуют в одном теле, питают друг друга и обновляют систему изнутри.

Зачем всё это

Таким образом, ТЕХНОНИКОЛЬ прошел все этапы, которые сооснователь компании Игорь Рыбаков описывает максимой: “Хочешь выжить – изучай правила, которые придумали другие. Хочешь сделать что-то значимое – учись изменять правила, хочешь сделать что-то великое – создай свои правила. Ну, а хочешь стать вне времени, не зависящим от него – сам стань правилом”²³.

Компания начала путь с тщательного, дотошного копирования best practice – от покупки передового импортного оборудования²⁴ до попыток внедрения автоматизированных систем управления и учета и заказа разработки стратегии у ведущих западных консалтинговых компаний. За тщательность копирования ТЕХНОНИКОЛЬ даже одно время получил на рынке прозвище “русские китайцы”.

Потом пережила этап более вдумчивого анализа не готовых рецептов, а реальных практик и стратегий своих конкурентов (принцип “с кем я конкурирую?”).

Затем вышла на уровень, с кем мы будем конкурировать через десять лет? А через двадцать?²⁵

Прошла путь от жесткого “преследования” датских Icopal и Rockwool, до ориентира на немецкую Knauf, а затем и на американскую Owens Corning и французскую Soprema.

И вот он, момент истины. Когда внешняя логика установлена — кудры обучены, технологии работают, стандарты закреплены, клиенты доверяют, — наступает период, который для большинства компаний оказывается ловушкой. Система становится стабильной, и эта стабильность начинает пожирать энергию обновления. «Мы всё делаем правильно» превращается в заклинание, закрывающее доступ к изменениям.

Для ТЕХНОНИКОЛЬ такой момент наступил, когда компания достигла поставленных целей по повышению производительности труда, а затем и превзошла их. Цель повысить производительность в 2 раза сверх уже достигнутой была поставлена в компании после болезненного кризиса 2008-2009 годов, когда ТЕХНОНИКОЛЬ чуть не обанкротился из-за амбициозной инвестиционный программы в 400 млн долларов на строительство заводов по производству теплоизоляции из каменной ваты.

С того момента ТЕХНОНИКОЛЬ постоянно «готовится к кризису». Оттачивает логистику, повышает производительность труда и так далее. Шок от кризиса был столь силен, что компания более более десяти лет жила в парадигме “лидер по производительности”.

Так, в 2021 году производительность труда достигла 23,4 млн рублей на человека – в 4 раза больше, чем в среднем по России. С тех пор этот гандикап “в 4 раза больше” компания сохраняет: в 2024 году производительность составила 28,1 млн рублей на человека (кумулятивный рост +256% с 2007 года, по данным компании).

Именно в этот момент ТЕХНОНИКОЛЬ совершает очередной внутренний поворот — от организации к среде.

ТЕХНОНИКОЛЬ начинает осознавать себя, как компанию-университет. Фредерик Лалу назвал бы это «эволюционной организацией», но в отличие от книжных примеров, здесь не было модного бирюзового украшательства. Никто не отменял вертикаль, не устранял отчетность. Но компания, люди внутри нее начали дышать иначе.

ТЕХНОНИКОЛЬ всегда была компанией с парадоксальной корпоративной культурой, которая одновременно вмещала в себя и достигаторство любой ценой почти военного свойства, и гибкую, адаптивную, пытливую, азартную культуру, характерную для высокоранговой исследовательской деятельности.

Именно второй вектор начал усиливаться в последние годы.

Можно сказать, что компания перешла в состояние “развивать навык говорить на двух языках — языке инженеров и языке антропологов”. Первый описывает процессы, второй — смыслы. И пока оба языка слышат друг друга, система остается устойчиво-изменчивой.

Этот этап — выход за пределы собственной отрасли или, продолжая линию Уэста, движение в сторону стать еще больше городом. И еще больше университетом – в том смысле, что университеты являются одной из наиболее устойчивых и долго живущих организационных форм в истории человечества.

Когда организация, создавшая среду внутреннего развития, начинает формировать внешние целеполагания, становится децентрализованным источником повестки. Но прежде чем туда перейти, нужно зафиксировать главное: настоящие правила никогда не живут в одиночку. Они существуют только в среде, где их постоянно переосмысляют, проверяют и обновляют. Всё остальное — музей.

Как говорил Герберт Саймон, «организация — это искусственный артефакт, созданный для того, чтобы изменять свое окружение»²⁶. ТЕХНОНИКОЛЬ спроектировал артефакт, способный изменять самого себя.

В этой логике руководитель превращается в куратора среды. Его задача — удерживать контуры, не мешая процессу самоорганизации. Как в биологии: мембрана защищает клетку, но не препятствует обмену веществ. Нарушишь проницаемость — и клетка погибнет. То же и с организацией: слишком плотный контроль убивает жизнь, слишком рыхлая граница разрушает форму. Искусство менеджмента здесь становится искусством биологии — баланс удержания и проницаемости.

Генри Минцберг в The Rise and Fall of Strategic Planning (1994) писал, что стратегия — это не план, а узор во времени. Для компаний такого масштаба этот узор складывается из множества линий — технологических, образовательных, социальных. Иногда они идут параллельно, иногда пересекаются, иногда конфликтуют. Управлять здесь — значит уметь видеть рисунок целиком. И этот рисунок не нарисуешь заранее, его можно только прожить.

Поэтому, когда мы говорим, что ТЕХНОНИКОЛЬ формирует отраслевые целеполагания, мы имеем в виду не лозунги и не декларации, а то, что она создает структуру, в которой возможен смысловой рост других. Это все та же логика города: город нельзя построить только для себя, это всегда место для всех, для каждого, для новых, для иных²⁷.

В философском смысле «правило ТЕХНОНИКОЛЬ» – это уже и не правило ТЕХНОНИКОЛЬ, а «правило среды». Среда же не принадлежит никому. Она живет по законам, которые выстраиваются в ходе взаимодействий.

Именно в этом и состоит зрелость: стать не центром, а условием.

Это трудно принять: в бизнесе нас учат быть главными, доминировать, удерживать. Но в мире, где всё взаимосвязано, побеждает тот, кто умеет делиться дыханием.

Правила, если они настоящие, не заканчиваются точкой. Когда система стабилизируется, когда стандарты приживаются, когда ты умеешь производить безупречно, становится интересно, что именно ты создаешь — и ради кого.

Когда даже конкуренты по умолчанию признают твои внутренние стандарты как норму, наступает странная тишина. В ней впервые можно услышать собственный голос — тот, что звучит под шумом дел и проектов. Голос, который спрашивает: «Зачем всё это?»

Глава 2. От производства товаров к конструктивным решениям. И – к созданию ценности для клиента

Рост компании заканчивается не тогда, когда исчерпаны мощности или ресурсы, а когда исчерпан импульс, питавший действие энергий и смыслом. Предел роста – это то, с чем рано или поздно сталкивается любая зрелая компания. Этот предел проходит не по цехам и не по складам, а по границе между тем, что компания делает, и тем, зачем это кому-то нужно.

До этой границы дойти непросто, далеко не все компании доживают до момента, когда наткнутся на эту границу, которая не видна на графиках. Эта граница становится ощутимой тогда, когда всё налажено, продажи стабильны, клиенты возвращаются, но в воздухе появляется странная усталость. Словно механизм часов работает безошибочно, но них уже никто не хочет смотреть, чтобы свериться который час.

Теодор Левитт называл это «маркетинговой близорукостью». В знаменитой статье 1960 года он писал: «Люди не покупают сверло, они покупают отверстие»²⁸.

Эта фраза стала афоризмом, но в ней скрыта более глубокая мысль: компания умирает не от конкурентов, а от неспособности переопределить собственную задачу. Она смотрит на себя глазами вчерашнего успеха и не замечает, что клиент уже живет в другой реальности.

ТЕХНОНИКОЛЬ почувствовал этот момент довольно рано, в начале 2000-х годов, тот самый момент, когда компания еще была монопродуктовой. Еще до того, как производственные процессы и технологическая дисциплина стали образцовыми – до того, как директора кровельных заводов поехали в Италию, чтобы учиться правильной организации труда (2006). До того, как Игорь Рыбаков договорился со словенским инженером Миркой Опару о поставке двехцентрифужных машин для производства каменной ваты (2005); до того, как провалилась попытка договориться с “Пеноплексом” о фиксации за Торговой сетью ТЕХНОНИКОЛЬ квоты в 15% от производства «Пеноплэкс» теплоизоляции из экструдированного пенополистирола (2004).

Все это уже были шаги по превращению ТЕХНОНИКОЛЬ в поставщика комплексных строительных решений. И это был ответ на шок от угрозы потери бизнеса из-за того, что клиенту, оказывается, не нужен продукт – кровельный материал как таковой – ему нужна комплексная защита здания. Заказчики больше не искали материал — они искали уверенность.

На рубеже 2000-х российская строительная отрасль жила в логике сделки: поставщик — продавец — подрядчик — заказчик. Каждый отвечал только за свой участок, и каждый пытался переложить риск дальше по цепочке. Компания могла произвести идеальный рулон, но если его неправильно смонтируют или сэкономят на подложке, ответственность всё равно вернется к бренду. Продукт в такой системе не мог быть носителем ценности — он был лишь частью фрагментированного мира, где никто не отвечал за целое.

Переход к «конструктивным решениям» начался не как маркетинговая стратегия, а как инженерный ответ на эту фрагментацию. Вместо того чтобы считать себя поставщиком товара, компания стала проектировать систему целиком: материал, монтаж, обучение, гарантию, сервис, эксплуатацию. Из этой связки родилось новое понятие — решение.

Слово звучит буднично, но в нём есть почти философский смысл. Решение — это не вещь, а событие, где соединяются интересы разных сторон. Когда клиент получает не просто рулон, а «пирог кровли» с детально рассчитанными слоями, инструкцией, обучением монтажников и гарантией, он вступает с компанией в особые отношения: отношения доверия. В этот момент товар перестает быть товаром, он становится элементом опыта.

Дональд Норман, один из основателей когнитивной эргономики, писал в The Design of Everyday Things (1988), что дизайн — это не форма предмета, а форма взаимодействия²⁹. Хорошая дверная ручка — та, которая «сама говорит», как ею пользоваться. То же происходит и в инженерии: хороший материал — тот, который делает правильное действие очевидным.

На этом уровне компания выходит за пределы привычного маркетинга. Она перестает «продавать» и начинает организовывать доверие. Это сложнее, потому что доверие нельзя измерить напрямую. Оно рождается из совокупности мелочей: качество доставки, понятность инструкции, готовность инженера ответить на вопрос, вовремя выполненный гарантийный осмотр. Это и есть тот «опыт», о котором писал Норман. И этот опыт не добавляется к продукту — он и есть продукт.

Однако, чтобы управлять таким опытом, компания должна стать обоерукой — стать компанией-амбидекстром, как сказали бы Майкл Тушман и Чарльз О’Рейли. В своих работах они показали, что любая организация, достигшая зрелости, сталкивается с дилеммой: ей нужно одновременно быть надежной и гибкой, эксплуатировать текущие процессы и исследовать новые³⁰.

Большинство компаний не выдерживает этого напряжения: они либо уходят в рутину, либо разбиваются о хаос инноваций. ТЕХНОНИКОЛЬ нашел редкое равновесие.

С одной стороны — безусловная инженерная дисциплина, контроль качества, сертификация, порядок, бережливое производство. С другой — свобода эксперимента, локальные инициативы, инженерные школы, где рождались новые идеи. Это и есть проявления компании-амбидекстра в действии.

Переломный момент: больше, чем “рулонка”

Где именно этот переломный момент, когда начал происходить этот сдвиг от производства товара к комплексным решениям? Пожалуй, такой точкой стал 2001-2002 годы, когда произошло несколько ключевых событий. Если попытаться описать это одной фразой: компания перестала себя видеть только лишь, как производитель кровельных материалов и начала себя мыслить в масштабах смежных производств и отраслей³¹.

Во-первых, в начале 2001 года стартовал проект по обеспечению ТЕХНОНИКОЛЬ минеральной посыпкой, которая используется для защиты поверхности кровли. Была организована отдельная компания “Стройминерал”, которая начала с производства в Учалах (Башкирия) посыпки из отходов асбестовых производств. К 2003 году это подразделение уже набралось сил и опыта и в городе Белорецк началось строительство завода по производству сланцевой посыпки. Был взят в аренду карьер. Рассматривалось три варианта локации, где можно было добывать подходящее сырье – Карелия, Кавказ и Урал, в итоге выбор пал на Башкирию. На Кавказе тогда было не спокойно, а в Карелии ТЕХНОНИКОЛЬ обогнали чехи.

Во-вторых, в 2002 году начинается проект по производству стеклохолста. Цель состояла в том числе и в том, чтобы напугать иностранных поставщиков. Тогда же ТЕХНОНИКОЛЬ начала переговоры с ними о строительстве их заводов в России – для упрощения и надежности логистики и снижения цен, ввозить через таможню и платить пошлины становилось все более не выгодно. В итоге через несколько лет американская компания Jones Mineral, с чьих немецких заводов шли поставки для ТЕХНОНИКОЛЬ, полностью потеряла рынок стеклохолста в России. Глядя на это другой поставщик – итальянско-немецкая компания Freudenberg Politex Group, производитель полиэфирных матов – построила свой завод в России.

В-третьих, в 2002 году начались и переговоры о покупке челябинского производителя теплоизоляции из каменной ваты завода “АКСИ”. Руководитель Торговой сети Тарас Таран убедил акционеров, что для продаж важно обеспечить клиенту комплексную поставку, одна кровля сама по себе не так интересна. Торговая сеть очень выросла, а наполнение товарами отставало. Каменной же ваты в 2000-х не хватало так же, как в 1990-х не хватало современных кровельных материалов.

Обобщая, к рубежу своего десятилетия ТЕХНОНИКОЛЬ пришла в состоянии, когда компания уже переросла масштабы родного рынка. Начала делать первые шаги к трансформации из монопродуктовой в мультипродуктовую – этот процесс займет еще около десяти лет.

(Уверенное движение к роли поставщика комплексных строительных решений началось чуть позже – в 2005-2006 годах. Когда в компанию пришел Евгений Войлов; когда после после обучения в Италии молодой директор завода в Учалах Ирек Аллаяров первым к компании начинает всерьез внедрять принципы бережливого производства.)

Любопытно, что схожие процессы в те же годы переживала французская компания Soprema — один из старейших производителей гидроизоляционных материалов в Европе. Основанная в 1908 году как семейное предприятие по выпуску битумных мастик, к концу XX века Soprema подошла в статусе крупнейшего в Европе поставщика рулонных кровельных материалов. Однако в начале 2000-х компания столкнулась с тем же пределом линейного роста, что и ТЕХНОНИКОЛЬ: рынок кровельной гидроизоляции был насыщен, а пространство для конкуренции — сузилось.

Переломным стал 2001 год, когда Soprema приобрела бельгийского производителя мембран Bital и начала активно выстраивать международную сеть производств. Это стало первым шагом к переходу от продукта к системе: вслед за мембранами появились жидкие гидроизоляции Alsan, решения для теплоизоляции и звукоизоляции, а позже — собственные заводы по производству полиуретановых и экструдированных утеплителей (2005–2015). Компания постепенно выстраивала вертикаль «мембрана + изоляция + архитектура кровли», превращаясь из производителя в поставщика комплексных строительных систем.

Подобно ТЕХНОНИКОЛЬ, Soprema не ограничилась технологическими инновациями — она изменила саму модель мышления³². В центре оказалась не продукция, а интегрированное решение для среды: крыша, фасад, утепление и водоизоляция рассматривались как единое инженерное пространство³³. Именно этот переход от товара к экосистеме стал основой для роста Soprema в XXI веке и вывел её на глобальный уровень.

Но если для Soprema переход от материала к системе стал стратегическим выбором зрелой европейской компании, то для ТЕХНОНИКОЛЬ он был вопросом выживания в новой среде. К середине 2000-х стало ясно: одного материала больше не хватает. Эпоха, когда качество “материалы” решали исход конкуренции, завершалась. Рынок требовал не битума и базальта — он требовал целостности, синхронизированной инженерии, управляемого опыта. Побеждать можно было только в том случае, если компания научится быть одновременно производителем и исследователем, мастером и учеником, удерживая стабильность и создавая новизну.

Субкультура играющих-инженеров

В ТЕХНОНИКОЛЬ эта обоерукость-амбидекстрность нашла свое отражения в проявлении субкультуры играющего-инженера.

Играющие-инженеры – это эксперты, которые не погружены в практику защиты статуса своей правоты и приоритета собственного типа экспертности над остальными и которые постоянно находятся в позиции "А что еще, а как еще?”

В ТЕХНОНИКОЛЬ эта субкультура сформировалась в процессе реализации проекта по выпуску каменной ваты. На старте первых заводов казалось, что самое сложное – это именно построить и запустить линии, дальше-то все понятно, но оказалось, что после запуска линий, самое сложное – и интересное! – только начиналось.

Когда ТЕХНОНИКОЛЬ уже раскрутил подразделение каменной ваты, компания быстро уперлась в пределы роста. По сравнению с 2000-ми компания очень сильно выросла, мир изменился, компания изменилась, но представления о стратегическом управлении не менялись так быстро, как росла компания. Все ведущие руководители компании были очень заняты управление текущими процессами, это становится их доминирующим занятием. Компания сильно усложнилась, а подходы остались прежними.

Воспользовавшись “рыночным окном”, дефицитом каменной ваты, компания вошли в новый рынок – однако никак не могла выйти требуемый уровень производительности. А это было жизненно необходимо: производственный комплекс для каменной ваты больше, чем на два порядка превосходит по капиталоемкости выпуск битумно-полимерных кровельных материалов. Такое дорогое оборудование должно окупаться, а компания никак не может выйти на требуемый уровень производительности…

Тренинги, консультанты, чтение книг – ничто не помогало. ТЕХНОНИКОЛЬ бился за увеличение производительности в час, за снижение себестоимости, за вовлеченность персонала – за привычные нам по выпуску кровельных материалов метрики. В компании просто не задумывались, что могут существовать другие метрики, которые в случае усложнения производства приобретают больший вес.

Изначально ТЕХНОНИКОЛЬ была компанией с не очень дорогими (несколько миллионов долларов) производственными комплексами – кровельными линиями. Для нее главной метрикой была производительность (сколько метров выпускает линия в час) и какова себестоимость продукта (цена битума и других материалов). Компания построила дорогие каменоватные заводы (сто миллионов долларов), а основные метрики оставила те же, что на кровельных линия.

А в каменной вате все иначе. Ключевое значение приобретает то, сколько часов в год работает линия.

Итак. В сутках 24 часа на 365 дней в году получаем 8760 рабочих часов. У сложных и дорогих машин по производству каменной ваты один час работы стоит 11 тыс. долларов. А если машина стоит не час, а два? А если в период неисправности машина продолжает выпускать брак, расходуя при этом сырье? Получается геометрическая прогрессия потерь.

Основной параметр, за который борется компании с очень капиталоемкими производственными комплексами – часы работы. Время полезной работы. Капиталоемкие производства должны должны работать постоянно, ну, почти постоянно. Время полезной работы должно стремиться к количеству часов, которое есть в году (понятно, что есть плановые ремонты и профилактика).

Если завод каменной ваты работает 7,500 часов в год, то это очень хороший результат. И тогда хорошая прибыль, хорошая зарплата – хорошее все. Если завод каменной ваты работает 6,000 часов в год, то прибыль около нуля, а если 5,000 часов – гарантированный убыток.

Что происходило поначалу? Пытались повысить производительность, разгоняли линии на максимальную скорость. Они ломались. Работники тратили кучу времени на ремонт. Потом снова разгоняли линии – ставили новые рекорды. И снова поломка и ремонт. Порочный круг. Это как когда болит голова – выпил, условно, аспирин, вроде помогло. Снова заболела голова – еще больше аспирина выпил и т.д. В итоге болезнь запустил, получил осложнения и т.п.

Ведь что было? Надо больше производить — значит, необходимо повысить скорость работы машин. Разгоняли машины, какое-то время все хорошо, показатели встали в целевой области. А потом раз — что-то случилось, сломалось. Но люди запомнили только одно: им на какое-то время удалось попасть в целевые показатели. Поэтому им кажется, что они на правильном пути. Надо делать то же самое, но только лучше.

ТЕХНОНИКОЛЬ долго пытался ставить рекорды производительности, потому что привык работать по этой метрике. И – вот же! – получилось разогнать линию до скорости, которую хотели. Ну и что, что сломалась. В следующий раз еще сильней разгоним, что-нибудь поправим, может, и не сломается. Но линии ломались и ломались…

ТЕХНОНИКОЛЬ долго пытался действовать в предельно жесткой достигаторской логике: надо еще поднажать – и получится. А не получалось, потому что компания игнорировала свой второй модус поведения – исследовательско-инженерный; доминировал командный стиль.

Но та стратегия, которая прекрасно подходила для кровельного бизнеса, не подходила для каменоватного, а компания все пыталась и пыталась ее применить. Платя за это браком, простоями, снижением качества ремонта, износом оборудования.

В итоге решение было найдено: идея, что надо бороться не за выпуск-в-час, а за совокупное время работы оборудования в год оказалась не такой уж и хитрой, если посмотреть на нее задним числом.

Именно в этот момент компания нащупала иную природу роста — не количественную, а биологическую. В физике и системной теории давно известно, что сложные организмы живут не благодаря ускорению, а благодаря балансу между энергией, которую они потребляют, и временем, которое способны выдержать без распада³⁴.

С индустриальной компанией происходит то же самое, что и с живым организмом. Когда она измеряет успех только производительностью, она живет, как словно с ускоренным метаболизмом, сжигающим ее изнутри. Но как только объектом внимания становится время полезной работы, система переходит в другой режим существования — режим, где прибыль есть функция выживаемости, а эффективность измеряется не мгновенным выпуском, а продолжительностью устойчивой работы. Это и есть то, что ТЕХНОНИКОЛЬ открыл для себя, изменив метрику: компания перешла от логики вспышек к логике дыхания, от экстенсивного роста к биологии длительности.

Итак, ТЕХНОНИКОЛЬ пришел к необходимости внедрения в компание системы ТОИР (техническое обслуживание и ремонт). То есть системы по поддержанию исправности и работоспособности оборудования, а это совершенно иное мировоззрение на то, как взаимодействуют между собой человек, технологии и среда³⁵.

Какие узлы и как часто надо проверять, обслуживать, заменять. Какие запчасти и в каком количестве должны быть на складах. Временные нормативы ремонта или замены деталей и узлов при аварии. Когда надо подавать заявки поставщикам на пополнение запчастей, учитывая, что большинство оборудования импортное. И так далее, и тому подобное.

Только с одной производственной линии собирается порядка 2500 параметров. Из них около 300 непосредственно задействованы в системе ТОИР. В ручном режиме контролировать все это нереально. Это возможно лишь в рамках автоматизированной системы, важнейшей целью которой является именно поддержание работоспособности, а высокая производительность возникает как результат выполнения этой цели.

Дальше все произошло почти автоматически. Лишь только компания изменила базовую метрику – подразделение каменная вата ТЕХНОНИКОЛЬ начало вместо 300 тыс. тонн каменной ваты в год производить 500 тыс. тонн (520 тыс. тонн в 2014 году, если быть точным). На том же оборудовании, тех же заводах, с теми же людьми. Была чистая прибыль около семи процентов – стала двадцать³⁶.

На отметке более 500 тыс. тонн ТЕХНОНИКОЛЬ вошел в топ-3 компаний в мире по каменоватной изоляции. Через пять лет компания стала №2 в мире с 1 млн тонн каменноватной изоляции.

Но главное изменение – это проявление внутри компании новой когорты управленцев. Тех самых играющих-инженеров, для которых управление сверхсложными системами – это не обременение, а увлекательная игра, которая удовлетворяет их потребность в познании и в создании нового³⁷.

Именно поэтому каменноватный бизнес для ТЕХНОНИКОЛЬ имел и имеет такое значение. Это не просто завоевание высокомаржинального рынка, получение продукта и компетенции, которая вывела компанию на уровень поставщика комплексных строительных решений и т.д. и т.п. Это формирование критически важной для современной индустриальной компании субкультуры играющих инженеров – людей, которые сочетают в себе, казалось бы, несочетаемое – инженерную строгость мышления и игровую легкость в управлении сложнейшими индустриальными комплексами.