Kitobni o'qish: «Лидеры ХО 2.0. О трансформации бизнеса, культурных сдвигах, лидерстве нового типа и роли команды в будущем компании»

© Текст. Прохоров А. В., Тевс М. В., Говзич А. Н., Амбросов С. В., Кашаев А. С., Тамурка Д. В., Утробин А. Н., Юшка Н. К., Маркова Л. В., Хачиян А. А., Суфияров А. Д., Кирьянова Н. С., Сродных М. Ю., Ронами Р. В., Хачатурян Э. О., Сикачина А. Н., Селиверстов А. А., Муравьев В. И., Поляков Н. В., Тихомиров М. М., Рассказов Д. В., Забродин Ю. В., Айнетдинов Р. Х., Васясин А. В., Денисов А. В., Курмашов Б. И., Никитин В. Л., Любимов О. И., Седых М. В., Плаксин М. Г., Бармашов К. С., Корчагов Д. Д., Дурдыев О. А., Новиков А. Н., Вовк А. М., Тябутова Е. Ю., Генусов Б. Л., Фельдт О. А., Кобаладзе Т. Д., Поперлюков А. С., Гречин С. С., Соколова В. Ю., Щапов В. В., Ткаченко С. П., Бехтина Е. А., Сосунов Д. М., Полях В. А., Козлов М. П., Шевелев А. А., Калюгин В. С., Гукасян М. Г., Курандин А. Ю., Спиряков Е. Е., Ковшаров П. А., Каюмов Р. М., Шкуренко В. В., Филиппенко А. А., Смыков Т. Д., Зыбин А. О., Васюков М. С., 2025

© Оформление. ООО «Издательство „Эксмо“», 2025

Предисловие
(Максим Васюков, заместитель генерального директора РБК по направлению «Медиа»)

Российскому бизнесу в этом году исполняется 37 лет, если считать точкой отсчета советский закон о кооперации. Первые годы ушли на борьбу с «болезнью роста», а около двух десятилетий назад в речь наших предпринимателей вошло слово «стратегия».

Эпоха первоначального накопления капитала завершилась. И это заставило бизнесменов первой волны задуматься о будущем их компаний и глубинных смыслах, которые наполняют их ежедневную работу. Конечно, простая идея «как заработать больше» не исключается из контекста, но опираться только на нее теперь не получится.

Забота о положении дел в отдаленном будущем – привилегия зрелого бизнеса. Его владельцы уверены, что правила игры стали прозрачными и неизменными на длительный срок. Планирование, выходящее за пределы десятилетия, невозможно, если бизнес-процессы не наполнены глубокими смыслами.

В обывательское представление, связывающее предпринимательство с жаждой наживы, вписывается разве что ночной ларек. Собственники «взрослой» компании уже удовлетворили все мыслимые материальные потребности, и деньги сами по себе потеряли для них былую привлекательность.

Цель жизни владельца бизнеса часто становится миссией компании. И она может быть самой разной: от «стать самым крутым в секторе» до «изменить мир к лучшему и колонизировать Марс». Когда команда принимает цель собственника, когда у нее есть энергия для ее достижения, начинается разработка долгосрочной стратегии. Сильная стратегия – это фундамент, на котором выстраиваются тактические планы, будь то HR, маркетинг или IT.

Книга, которую вы держите в руках, ценна уникальным опытом ее авторов. Вы узнаете, как самые яркие российские self-made предприниматели преодолевали путь от мечты до четкого плана, позволяющего воплотить ее в жизнь.

В отличие от классических учебников по стратегическому менеджменту, эта книга отвечает не только на вопрос «Как управлять правильно?», но и на «Как правильно думать?». Изменить образ мышления сложнее, чем овладеть алгоритмами, предлагаемыми бизнес-школами. В этом, безусловно, следует опираться на личный опыт тех, кто уже достиг успеха и готов об этом рассказывать.

Зачем гендиректору изучать шахматы? Почему российская компания должна принимать во внимание низкую рождаемость в Китае? Как опыт воспитания детей применим в управлении коллективом? Как узнать, какая суперспособность присуща именно вам? На этих страницах – эмоции и мысли живых людей – лидеров, за которыми идут тысячи. Не упустите шанс научиться нестандартно мыслить и строить нешаблонные долгосрочные планы.

Часть I. Движущая сила: как стратегия определяет путь

Как мечта помогает развивать бизнес
(Алексей Прохоров, генеральный директор компании Hochland в России)

В жизни каждого думающего человека возникает момент, когда он задает себе вопросы: «В чем цель и смысл моей жизни?», «Для чего я живу?», «Чего я хочу добиться и что сделать?». Полагаю, каждый находит свои ответы. Смысл моей жизни – воплощать мечты, как собственные, так и близких мне людей: жены и дочери. И если из нее исчезнут желания и цели, она станет пустой и никчемной.

При этом я не делю свою жизнь на части – личную и рабочую. Это единое полотно. Поэтому воплощение мечты в полной мере относится и к бизнесу.

ЛЮБАЯ КОМПАНИЯ РАЗВИВАЕТСЯ АКТИВНО РОВНО ДО ТЕХ ПОР, ПОКА У ЛИДЕРА ЕСТЬ ЖЕЛАНИЕ И СИЛЫ СДЕЛАТЬ ЕЕ ЛУЧШЕ И КРУЧЕ, ТО ЕСТЬ У НЕГО ЕСТЬ ВЫСШАЯ ЦЕЛЬ.

Мечта как основа стратегии

С чего начинается разработка долгосрочной стратегии компании? С анализа цифр или финансовых отчетов? Или с анализа конкурентов? Вовсе нет. Она начинается с мечты: какой вы видите свою компанию через пять, семь или 10 лет, чего хотите добиться.

Такую цель-мечту формулирует лидер на основании своих внутренних убеждений, опыта и амбиций. В то же время мечта должна резонировать с мыслями и целями других членов управленческой команды. Классно, когда она вдохновляет, пробуждает гордость за то, что вы делаете и чего достигли. Лидер должен чувствовать, что его сотрудники ожидают от него с этой точки зрения и чего они действительно хотят.

ЕСЛИ ВАША ИДЕЯ НЕ ЗАЖГЛА РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, ВЫВОДА ТОЛЬКО ДВА: ЛИБО ЭТО И НЕ МЕЧТА ВОВСЕ, А БРЕД СОБАЧИЙ, ЛИБО С ВАШЕЙ КОМАНДОЙ ЧТО-ТО НЕ ТАК.

Еще одно важное условие для мечты: она совпадает с целями акционеров. Один мой знакомый работает генеральным директором крупной российской компании. У него есть большая цель, есть план рывка для ее достижения, но когда с этой идеей он обратился к владельцу бизнеса, то не получил его поддержки. «Слушай, – сказал тот, – ты дивиденды мне плати регулярно, а всякие там новые проекты, тем более связанные с рисками, меня не интересуют». У владельца этой компании, скорее всего, есть своя мечта, но она никак не связана с бизнесом. И очевидно, что предприятие уже попало в стратегический тупик. Если ничего не менять, оно постепенно угаснет.

Конечно, мечта не может быть полностью оторванной от реальности, нужно, чтобы она оставалась достижимой, хотя и амбициозной.

За 30 лет своей карьеры я много раз сталкивался с ситуацией, когда разработка стратегии начиналась с разговоров в духе «какой процент ежегодного роста нужно заложить в многолетний план». Мои коллеги или руководители говорили: «А давайте заложим среднегодовой рост в 3 % (или 2 %, или 4 % и так далее). Это покажет сотрудникам и владельцам, что мы хотим расти, да и выглядит реалистичным в конечном итоге».

Стоит ли говорить, что финал у подобных предложений всегда одинаковый? Скромные результаты и низкая мотивация персонала.

Я называю такой подход «стратегия дожития». Он нравится менеджерам и сотрудникам, которые приходят на работу только за зарплатой. Они стремятся минимизировать усилия, направленные на достижение результатов, и никогда не сделают вашу компанию успешной.

Например, цель «Стать самой крутой компанией в индустрии» звучит на первый взгляд симпатично. Но в такой формулировке она не сработает, потому что абсолютно неясно, в чем именно эта крутость выражается и какие конкретно цифры за ней стоят.

Итак, мечта или долгосрочная цель компании должна быть четко сформулирована, выверена с командой и акционерами. Что дальше? Дальше нужен многолетний, конкретный план по достижению мечты.

План по достижению мечты

Любой компании всегда нужен многолетний план. Вы, конечно, можете сказать: «А зачем? Ведь будущее предсказать невозможно. В 2019 году никто не мог предсказать пандемию 2020-го или специальную военную операцию в 2022-м». Безусловно, предсказать будущее невозможно, но я считаю: по крайней мере, отчасти мы творим будущее своими руками.

Ни пандемия, ни СВО не изменили долгосрочные цели нашей компании. Конечно, мы должны быть гибкими, адаптивными и реагировать на эволюцию окружающего мира. Поэтому мы внесли некоторые правки в долгосрочные цели, чтобы соответствовать времени, но принципиально они остались прежними.

ПОЛАГАЮ, ЕСЛИ ВЫ ВЫНУЖДЕНЫ КАРДИНАЛЬНО МЕНЯТЬ ГЛОБАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА ИЗ-ЗА ВНЕШНЕЙ ТУРБУЛЕНТНОСТИ, ЗНАЧИТ, ЛИБО ВЫ НЕПРАВИЛЬНО СФОРМУЛИРОВАЛИ ЖЕЛАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, ЛИБО ПРОЯВЛЯЕТЕ МАЛОДУШИЕ. РАЗВЕ СТОИТ ОТКАЗЫВАТЬСЯ ОТ МЕЧТЫ СВОЕЙ ЖИЗНИ ТОЛЬКО ИЗ-ЗА ПЕРЕМЕНЫ ПОГОДЫ?

Хотя иногда действительно важно отступиться от желаемого. В моей жизни всего две нереализованных мечты, от одной из которых я осознанно отказался. И нисколько об этом не жалею.

Много лет назад я горел идеей получить лицензию пилота самолета. У одного моего хорошего знакомого был частный джет, которым он управлял сам. Мне казалось, что это очень круто, это другой уровень свободы, масса новых впечатлений и положительных эмоций. Но по мере превращения мечты в конкретный план реализации я стал все больше осознавать, что это лишь сиюминутная прихоть. Иными словами, мечта была сырой и плохо продуманной и не улучшала качество моей жизни. Именно поэтому я от нее отказался.

Многолетний план для большинства компаний, особенно со своим производством или заводами, имеет прикладное значение. Например, ваша организация находится на этапе бурного роста, вы испытываете нехватку производственных мощностей и для ее устранения решили построить новый завод. Строительство с соблюдением всех действующих норм занимает как минимум три года. Для расчета бизнес-кейса вам нужен прогноз продаж еще на пять – семь лет вперед после ввода нового объекта в эксплуатацию. Иными словами, необходимо составить план на 10 лет. Будет ли такой план точным? Конечно нет.

Дуайт Эйзенхауэр в свое время сказал поистине гениальную фразу: «План – ничто, планирование – все». Это значит, что многолетнюю стратегию важно каждый год обновлять с учетом насущных реалий. План как таковой малоценен, но важна регулярность его обновления и корректировок. Когда это происходит, вырабатывается соответствующий навык, а качество таких прогнозов становится все выше и выше.

Низкую ценность разовой программы развития наглядно показывает пример формирования бюджета компании на следующий финансовый год. Забегая вперед, скажу, что мы отказались от этого процесса (по крайней мере, в классическом понимании) еще восемь лет назад.

Как выглядит типичный вариант формирования бюджета:

• В конце августа или в начале осени вся организация с головой уходит в детальное планирование доходов и расходов следующего года. На это тратятся тысячи человеко-часов. Планируется каждый гвоздь и каждый карандаш, обосновывается каждый рубль, который вы хотите потратить или заработать.

• После трех месяцев упорной работы с чувством исполненного долга вы получаете детальный прогноз на следующий год, называемый бюджетом. Проблема, однако, заключается в том, что скорость изменений в современном мире настолько высока, что к моменту готовности документа он уже полностью устарел и не позволяет вам принимать правильные управленческие решения. Иными словами, три месяца упорной работы большого количества сотрудников потрачены впустую.

Интуитивное чувство, что бюджет малополезен и недостаточен для эффективного управления, появилось в нашей компании еще много лет назад. И мы стали раз в квартал обновлять прогнозы на год, чтобы понимать, где компания находится в моменте. Эти обновления были грубыми, мы не планировали каждый карандаш, а учитывали лишь несколько наиболее важных расходных статей. Единственное, что пересматривали детально, – объем продаж.

В результате вместо одного годового прогноза, называемого бюджетом, мы стали регулярно получать весьма точные планы, которые позволили нам принимать своевременные управленческие решения. Благодаря отсутствию глубокой детализации эти программы развития не вызывали напряжения в организации и не требовали больших ресурсов. С годами они стали частью обычной, ежедневной работы.

Сейчас мы обновляем планы шесть раз в год. С марта по сентябрь 2022 года обновляли их ежемесячно. В том числе благодаря этому мы быстро и эффективно перестроили работу компании после введения санкций, поэтому и добились отличных результатов.

Какова точность наших прогнозов, если мы не обновляем данные по всем статьям расходов? Достаточно высокая. В любом случае она выше, чем точность классического бюджета к моменту завершения работы над ним.

Страшно ли отказаться от четкой формулировки доходов и расходов ради регулярных прогнозов? На мой взгляд, нет. Но это требует некоторой перестройки не только от самой компании, но и владельцев. Последние должны либо быть вовлечены в обсуждение каждого нового проекта развития, либо доверить управление компанией директорской команде и обсуждать статус лишь два-три раза в год.

Подытожим:

1. Для успешного развития компании нужна мечта – амбициозная, вдохновляющая, реалистичная цель.

2. Для ее реализации важно создать конкретный многолетний план, который будет регулярно/ежегодно обновляться.

3. Ежедневное управление бизнесом, включая реализацию как долгосрочных, так и краткосрочных целей, должно быть гибким, а решения стоит принимать своевременно на основании свежей оцифрованной информации.

Сочетание мечты, устойчивых долгосрочных целей и гибкости в ежедневной работе, конечно, не гарантирует успех вашей компании, но создает основу для него.

Мечтайте и воплощайте! Что может быть интересней этого?

Моделировать – значит управлять: стратегия в многослойной реальности
(Максим Тевс, президент компании «РМ Рейл»)

Чтобы понять эту жизнь и в ней ориентироваться, мы с детства формируем ментальные модели, которые получаем от родителей, окружающих или из книг. Они позволяют разобраться, что происходит вокруг, и воссоздавать «в голове» различные ситуации. Если ментальная модель сформирована – ок, шаблон мышления готов. Он позволяет упорядочить входящую информацию. Если ментальной модели нет – думаем, как структурировать происходящее.

В чем суть моделирования? Берем ситуацию, фиксируем параметры, определяем целевую функцию и моделируем. Если нет целевой функции – непонятно, для чего моделировать. Если не определять константами параметры – моделирование превращается в бесконечные игры разума. Кроме того, всегда необходимо понимать систему координат, в которой мы находимся, и относительно нее определять целевое состояние – куда стремимся.

Чем стратегия похожа на игру?

Ближайшие модели жизни и бизнеса – стратегические игры: го, шахматы, даже шашки, теория игр и так далее. Играя в них, начинаешь переносить на жизнь правила, которые впитал. На Востоке говорят: «Как человек играет, так он будет проявлять себя в бизнесе, и наоборот». Теории стратегических игр глубоко проработаны, их можно бесконечно изучать и применять, чем я занимаюсь уже два десятилетия.

Я читаю минимум одну книгу в неделю, некоторые перечитываю по несколько раз. Например, 10 лет читаю «Стратегию конфликта» Томаса Шеллинга, больше 40 лет изучаю шахматы, чуть меньше – го. В играх, в жизни и в бизнесе есть несколько общих моментов. Во-первых, во всех есть миттельшпиль и эндшпиль (середина и конец игры), нужно знать, что такое цугцванг (когда каждое действие приводит к ухудшению ситуации), дебют (расстановка фигур и первые ходы) – как он развивается, как планировать целевое состояние, ресурсное обеспечение. Во-вторых, всегда есть правила – те самые системы координат, константы, способы моделирования и управление развитием ситуации.

Крайне редко бизнес-ситуация начинается с ровно выстроенных фигур: дебют уже, как правило, случился без тебя, внешние факторы сложились, и есть расклад на рынке, в коллективе, в команде. Когда видишь систему координат, понимаешь, что из этого останется неизменным, что будет моделироваться, какое целевое состояние. Самое сложное – определить, чего точно не будешь делать. Это необходимо объяснить и себе, и команде.

Когда есть система координат, понимание, что делать и какими KPI все это измерить, начинаешь погружаться в детали, структурировать, отсекаешь лишнее. Должна остаться единственная цель с пятью (не более) KPI. Почему именно пять?

Так проще выстроить мнемонику KPI – по одной на каждый палец руки. Не может быть пять целей – цель одна с пятью KPI, которые должны быть измеримы в динамике.

И цель важно сформировать не в деньгах, например: войти в топ-5 глобальных игроков рынка, стать профессиональной легендой, создать персональный бренд, сделать компанию международной в условиях текущих санкций – интересная, амбициозная цель. Она должна «драйвить», тогда деньги будут лишь средством, но не целью.

Далее, к цели должны вести пути: план А, план В, план С и так далее. Понятно, что «до молекул» их не пропишешь, но основные триггеры, показывающие, как действовать в том или ином случае, как переключаться на другой путь, должны быть указаны. И все пути между собой важно связать триггерными переходами. Пример: если у плана А есть триггерное событие 1а, реализующее цель, – остальные планы выключаю, не использую; если триггер 1а не может реализоваться, перехожу в план В, смотрю, какие еще триггеры есть и пора ли включать план С, и так далее.

Зачем это нужно, ведь это ресурсоемкое упражнение? Я смеюсь с командой, что

МЕНЕДЖМЕНТ ПОХОЖ НА ЖОНГЛИРОВАНИЕ ШАРИКАМИ: ЕСТЬ СТАЛЬНЫЕ И СТЕКЛЯННЫЕ, И НУЖНО ПОСТОЯННО ДЕРЖАТЬ ИХ В ВОЗДУХЕ – ЕСЛИ ПАДАЕТ СТАЛЬНОЙ, ТО ОТСКАКИВАЕТ И БЬЕТ В ЛОБ, А СТЕКЛЯННЫЙ РАЗБИВАЕТСЯ, НЕ СКЛЕИШЬ.

Поэтому важно все планы поддерживать в актуальном состоянии. Нельзя допустить, чтобы при срабатывании триггера некуда было перейти, не было плана. Все планы необходимо прописать, ресурсы подсчитать, команду ознакомить, взаимодействие организовать. Так формируется этап, который в шахматах называется миттельшпилем (средняя часть партии, когда на доске еще много фигур).

Бывает, что нужно одновременно играть на разных досках. Всегда есть много вариантов для достижения цели, поэтому досок тоже может быть много: рыночная, доска внутренних коммуникаций, HR, личная доска, которая тоже влияет на исход событий. Каждому пригодится умение одновременно играть на всех и взаимодействовать со многими акторами¹. Развить это поможет только практика.

Совокупность теории и практики лежит в основе удачи и интуиции. Я не верю во внезапные озарения случайного человека из другого направления, который говорит, как надо действовать. Так не бывает. Или это «ошибка выжившего».

Реализация стратегии

Итак, когда у вас уже сформулированы цель, планы, сценарии, далее все шаги нужно приземлить. Здесь хорошо работают всевозможные Deployment X-Matrix², когда большую цель каскадируешь на атрибуты цели (KPI), на программы, проекты, причем не только продуктовые, инвестиционные, но обязательно в проекты развития системы управления. Далее все переносится на менеджмент: кто, когда, в какой программе, где ведет, где участвует – определяются пересечения. В итоге вы четко понимаете: на этот KPI через эту программу и совокупность проектов работает вот эта команда. Затем садитесь и договариваетесь с каждым лидером команды, кто и что делает. Потом менеджеры идут к своей команде и делают то же самое. Так каскадируются глобальные задачи до уровня C–Level³ по всем ключевым блокам.

ЧТОБЫ СИСТЕМА РАБОТАЛА, ТЫ, КАК ЛИДЕР, ДОЛЖЕН ОБЕСПЕЧИТЬ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И НАЙТИ ТАКИХ ЖЕ НЕУГОМОННЫХ В КОМАНДЕ – ЧЕМ БОЛЬШЕ, ТЕМ ЛУЧШЕ. ЧТОБЫ ОНИ НЕСЛИ СВЕТ В МАССЫ И ЗАРАЖАЛИ ОСТАЛЬНЫХ.

Здесь важно понять, что «драйвит» каждого человека в команде, помочь людям отыскать профессиональную мечту, замотивировать их обрести вдохновение и действовать.

Если сотрудник приходит только за деньгами – уверяю: через время будут происходить нехорошие вещи. Поэтому важно найти профмечту. При этом, конечно, формируем систему вознаграждения. У топ-20 – это единая система мотивации с разными весовыми коэффициентами: STI (Short-term Incentive) и LTI (Long-term Incentive). Краткосрочная опирается на операционные результаты и на реализованные проекты, а долгосрочная – на достижение цели.

Необходимо постоянно удерживать и свою мотивацию, и мотивацию команды в фокусе внимания. Без единомышленников (где у каждого свои интересы и своя профмечта) практически невозможно достичь цели. Крайне важно понимать и моделировать динамику команды.

Команда – главное звено в реализации

Есть три этапа формирования доверительных отношений в коллективе.

Первый – когда руководитель только заступает на пост, его никто не знает (как руководителя). Есть срок, условно шесть – девять месяцев, когда он должен удержаться, чтобы никого не уволить. Соблазн велик, потому что на новом месте все работает «не так, как надо». Нужно переждать и сработаться.

Второй этап наступает спустя год-полтора, когда лидер уже понимает бизнес, команду и команда понимает его. Появляется моральное право менять действующих лиц в команде, обязательно с пояснениями – зачем он это делает и почему. Остальным важно обеспечить безопасность труда и условия, чтобы каждый мог реализовать свою профмечту.

Третий этап наступает через два-три года, когда лидер сомневается между лояльностью и профессионализмом. Память так устроена, что хорошее быстро забывается, а ошибки помнятся долго. Поэтому у руководителя возникает иллюзия, что на рынке полно профессионалов, а в его команде все плохо, и хочется все изменить. Здесь уже команда должна удержать лидера: успокоить и напомнить ему общие и индивидуальные достижения.

ВАЖНО ПОМНИТЬ: ОШИБАЮТСЯ ВСЕ.

Когда с коллегами тестируем стратегические цели, чтобы понять, где находимся, я говорю: «Стратегически мы не совершили ни одной ошибки!» В ответ один из моих замов предлагает: «Давайте тогда совершим!»

Ошибки нужны, чтобы калибровать движение, активнее включаться в процесс. Главное – потом, в работе с ошибками, понимать, насколько часто они совершаются и есть ли умысел. Если есть, с сотрудником стоит расстаться. Но у команды должна быть возможность совершать ошибки: один раз можно, второй – нет.

Как банально это ни звучит, необходимо постоянно работать над собой. Образование заложило во мне навыки мыслить стратегически, играть одновременно на разных досках, рассуждать нестандартно, планировать на много шагов вперед и предполагать, как поведет себя окружение и конкуренты. Весь этот опыт позволяет накапливать инструменты из разных бизнесов, индустрий, проектов, ситуаций и применять потом в каждом новом – это и есть гибкость, про которую все говорят.

Видеть дальше: стратегия, люди и энергия движения
(Алексей Говзич, заместитель генерального директора по стратегическому развитию и международной деятельности группы компаний «Газпром бурение»)

В своей деятельности я часто сталкиваюсь со стратегиями. Их интересно читать и слушать, но, как показывает опыт, часто стратегия и реальная деятельность компании – две параллельные жизни. Поэтому сейчас я стремлюсь синхронизировать эти процессы. Чтобы интересный материал в папке можно было претворить в жизнь, чтобы организация верила и разделяла прописанные в стратегии пункты.

Задача эта многогранная: сделать интересный прикладной продукт и рассказать о нем так, чтобы в компании сказали: «Да, мы верим этой стратегии, мы ее видим, слышим и хотим по ней жить!» (или хотя бы примерить). Однако бо́льшая часть усилий направлена именно на приземление стратегии в реальную жизнь.

Разработка стратегии

Перед тем как создавать или менять план развития, входить в трансформацию – организационную или культурологическую, – стоит задать важный вопрос, который требует четкого и конкретного ответа: «Зачем?» Если есть понимание, остальное будет выстраиваться вокруг задачи. Если четкого ответа нет, рискуешь потратить время впустую.

Чтобы сформировать стратегию качественно, необходимо хорошо знать матчасть: особенности индустрии, куда она движется, какие в ней тренды и новые веяния, что будет с ней в следующем году и далее. В моем случае говорим про нефтегазодобычу Российской Федерации и за рубежом.

При этом обратите внимание: раньше стратегию рассматривали с позиции «далеко и надолго», планировали на 10–15 лет вперед. Сейчас максимальный горизонт, который можем позволить, – три – пять лет.

Изменился и фокус внимания. Например, внешнее развитие в текущей реальности не имеет прежнего бизнес-смысла. Поэтому основной вектор направлен на работу над внутренней эффективностью, себестоимостью и обеспечением конкурентоспособности. Чтобы, когда придет время вернуться к внешним процессам, компании могли двигаться качественнее и быстрее благодаря налаженной структуре.

Влияние на мнение людей

Продать стратегию важно не только руководителю, коллеге, акционеру или своим директорам, но всему коллективу. Чтобы многотысячная организация приняла и увидела путь. Поэтому необходимо повлиять на людей, показать альтернативную версию развития событий, ее эффективность: «Вам этого хочется, вы просто об этом не думали и не знали».

Способность вести за собой людей – дар, которым наделены немногие. Мне повезло, у меня это получается. Если сам верю, то моя энергия и манера донести откликаются людям: им хочется слушать, пробовать, делать то, что пропагандирую. Однако всему свое время и место. Когда 30 лет работаешь в индустрии, есть вера в себя, в свои усилия, достаточно опыта и авторитета, понятно, что слушают и доверяют. Но когда только начинаешь, важно работать над собой, чтобы стать авторитетом для других.

ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ЛИЧНОСТИ ЛИДЕРА, ЗА КОТОРЫМ ХОТЯТ ИДТИ, ВАЖНЫ НЕ ТОЛЬКО ОПЫТ РАБОТЫ И ВНУТРЕННИЙ СТЕРЖЕНЬ, НО И ШИРОКИЙ КРУГОЗОР, ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ЭМПАТИИ, ОБРАЗОВАННОСТИ, НАСМОТРЕННОСТЬ.

Это видно на практике: все известные лидеры – интересные люди, потому что у них нестандартный взгляд на ситуацию или события, организацию, в которой работают. Они умеют найти подход к разным людям и грамотно выразить мысль.

Личный опыт

Для меня ориентир в жизни – отец. Он уважаемый нефтяник и геолог, который сейчас на пенсии. В детстве или позднее, когда я студентом проходил практику, видел, как люди реагируют на его имя: «Вы сын Николая Владимировича?» Поэтому всегда с профессиональной точки зрения хотел походить на отца. При этом всего добивался собственным трудом. Со времен школы занимал всевозможные лидерские позиции, много читал. Дома была большая библиотека, и чтение стало неотъемлемой частью жизни: ты примеряешь разные сценарии, жизненные ситуации, сопереживаешь, расширяешь границы восприятия.

Мне всегда хотелось быть лучшим, оставить след в истории. Начинал я с малого, а теперь управляю большими компаниями и задачами. Достиг высшей точки в нефтегазовой промышленности: занимал должность президента нефтяной компании. Сейчас участвую в формировании новой истории развития отрасли.

Поэтому,

ЕСЛИ СИЛЫ ЕСТЬ – ДЕРЗАЙ, НО ВСЕГДА СОИЗМЕРЯЙ ЖЕЛАНИЯ И ЦЕЛИ С ВНУТРЕННИМ СОСТОЯНИЕМ И ПРОИСХОДЯЩИМ ВОКРУГ.

Глядя в зеркало, можно сколь угодно думать, что ты умный и талантливый, но важнее, чтобы внешняя среда это подтверждала. Эго может провести только до определенной точки, а дальше постоянно нужно сверяться с действительностью: насколько она соответствует. Если фитиль горит, огонь клокочет – не сдавайся. В ином случае – не обманывай себя, посвяти время хорошему отдыху.

Сомнения есть всегда

Это правильная эмоция, только ее градус должен быть адекватным. Иначе можно превратиться в самоуверенного кретина, когда все факторы говорят: «Скорректируйся», но ты прешь, потому что так решил. Или наоборот: когда ты тормозишь, несмотря на все «зеленые» светофоры.

Уверенность в стратегическом движении зависит от качества материала, вводных, вектора развития, насколько хорошо изучил ситуацию, сделал домашнюю работу. Если живешь фантазиями, домыслами – скорее всего, обречен на неудачу. Если пользуешься четкими аналитическими данными, трендами, выученными уроками, смотришь на практику других людей и подходишь взвешенно, движение становится очевидным. К примеру, со мной спорить сложно: аргументация достаточно сильная. Всегда найду несколько утверждений, которые мою логику или умозаключение четко подтверждают.

План коммуникации

Продвигать гигантский проект или стратегию в любой компании нужно с четким структурированным планом коммуникации на всех уровнях. Часто об этом забываем. Сделал стратегию, защитил у больших боссов – и гора с плеч, а рассказать своим замам забыл.

Важно помнить: ты даешь свой продукт на откуп другим людям. Как они передадут идею дальше? Вложат ли нужную энергетику? Конечно нет. Лично убедился в этом, когда приехал встречаться с молодежью. Собралось человек 300, слушают, рот открыли. Спрашиваю: «Вы первый раз об этом слышите?» – «Первый раз».

Нужен четкий контролируемый план. Независимо от масштаба компании, важно прописать, кто и где будет рассказывать, какую именно информацию. Заместители, правые и левые руки, пул соратников, которым доверяешь, – все они агенты изменений. Поэтому в первую очередь им нужно донести смыслы и удостовериться, что все поняли правильно. Делать это не один раз, а с периодичностью не реже одного-двух раз в квартал.

Каждый год важно актуализировать составленные программы: примерять стратегические планы, векторы роста, цели и задачи на то, что происходит сегодня в реальной жизни. Со спокойной душой отказываться от неактуальных действий. Не нужно бояться меняться, ведь жизнь не спрашивает, меняется, а мы вместе с ней.

Ценности и стратегия

Говорят, стратегия не высечена в камне, но вспоминаю поездку в Samsung. Для меня эта компания всегда ассоциировалась с электроникой. Но только на месте понял, что Samsung – это медицина, красота, мир моды, строительство и прочее. В штаб-квартире, где они обучают сотрудников в корпоративном институте, стратегия предприятия и ценности как раз высечены в камне: благополучие, счастье, гармония, баланс и так далее. Так они заявляют: «Штормы проходят – ценности остаются».

Как были люди самым дорогим активом, так и останутся. Как было важно благосостояние сотрудников и их семей – так и остается. Что-то может быть высечено в камне, но что-то должно быть адекватно происходящему.

Поэтому ничего страшного, если меняешь стратегию. Плохо – если делаешь это часто. Планируй, режь, расширяйся в рамках бизнес-плана на год. Стратегия – это точка В, куда компания движется, в том числе с помощью бизнес-плана. Точка, которая сегодня не очевидна, но в нее верят.

Мечта и визионерство

Я работал и за рубежом, и в России, видел разные культуры, отношение к работе, друг к другу. Но

ВСЕ СВОДИТСЯ К ОДНОМУ: ЛЮДЯМ ХОЧЕТСЯ ВЕРИТЬ В ЗАВТРАШНИЙ ДЕНЬ, ХОЧЕТСЯ ИНТЕРЕСНОЙ РАБОТЫ, ПРОЕКТОВ, АМБИЦИОЗНОГО ЛИДЕРА, КОТОРЫЙ ЗАЖИГАЕТ ИХ ИДЕЕЙ ИЛИ ПРИМЕРОМ.

Маленькая доля, которая сделает стратегию увлекательной, – это мечта. Соратникам, сотрудникам хочется верить в мечту, чувствовать ее в глобальном плане развития. Поэтому, когда ты в профессиональную жизнь привносишь мечту, это делает продукт привлекательным.

От идей к действиям: как лидер превращает стратегию в результат
(Сергей Амбросов, экс-генеральный директор Invitro и LabQuest, основатель 2LAB)

Разработка стратегии компании – это коллективный труд, но всегда должен быть один человек, который управляет процессом и принимает принципиальные решения. Потому что любой долгосрочный план направлен в будущее и подразумевает поиск баланса между риском и результатом.

НЕСОМНЕННО, РАЗВИТИЕ, ИНВЕСТИЦИИ, ИННОВАЦИИ – ЭТО ВСЕГДА ВЫСОКИЕ ШАНСЫ НЕУДАЧ И ОШИБОК, НО КТО-ТО ДОЛЖЕН ИХ НА СЕБЯ ПРИНИМАТЬ.

Поэтому еще до начала формирования целей компании в первую очередь важно понять, кто ее лидер. Причем не обязательно это будет генеральный директор или акционер. Первый пятилетний цикл стратегии я разрабатывал в должности директора по развитию и продажам, что во многом совпадало с поставленными в то время глобальными задачами.

У меня был опыт работы в стратегическом комитете – прекрасная площадка, чтобы набирать знания и материалы для качественного целеполагания. Однако при всей осведомленности каждого участника комитета всегда нужен тот, кто задает общий вектор развития. Дальше задача всех менеджеров компании – сформировать функциональные планы по направлению, которое возглавляет.

Три кита стратегии

Первый. Важно, чтобы лидер проекта по разработке стратегии определил границы, куда компания точно не идет. Всегда есть соблазны – особенно у энергичных бизнесов – двигаться сразу во все стороны. Но это плохо для организации в целом, потому что происходит размывание ресурсов и фокуса, соответственно – результатов в дальнейшем. Поэтому необходимо четко расставить границы: какие продукты и рынки расширяем, а какие ограничиваем – на проработку этих материалов ресурсы не тратим. Конечно, важно искать возможности и новые ниши, но лучше, чтобы этим занималась отдельная структура в компании.

Второй. В большом бизнесе, особенно медицинском, все переживают дефицит кадров. Есть идеи, планы, но нет управленцев, врачей, медсестер. До недавнего времени это была единственная сложность, поскольку вопросов с привлечением денег и поставками оборудования не возникало. Отсутствие специалистов для реализации медицинских проектов – извечная проблема. Поэтому, когда рисуем планы развития, обязательно прилагаем HR-стратегию: где набирать людей, как перестраивать компанию, какая организационная форма будет работать наиболее эффективно. Это важный и сложный блок, определяющий успешность реализации всей концепции.

Здесь же подключаем коммуникационную стратегию – как продвигаем идею: старый продукт на новой территории или новый продукт на своей территории. Нужна четко продуманная система коммуникации с потребителем, чтобы обеспечить реализацию.

Третий. Большой важный блок – финансовая стратегия. Если требуются инвестиции, нужно понимать, откуда они придут, сколько будут стоить. Сейчас этот принципиально важный вопрос вышел на первое место, вместе с вопросом кадров.

Вовлечение акционеров

Важный момент, на который в моей практике многие не обращают внимания, – вовлечение и осознание стратегии акционерами. У каждого из них есть личное отношение к бизнесу и понимание фокуса развития: одному важна стабильная выплата дивидендов, другой заинтересован в повышении стоимости компании. Есть категория акционеров, которым важна реализация своих высших задач – не деньги, а миссия: сделать важное, хорошее, красивое. Invitro совершенно точно всегда была не только про деньги, но про уважительное отношение к медицине и пациентам. Даже вопросы зачастую решали в ущерб экономическим интересам, но во благо миссии – создать компанию для людей и про здоровье.

Когда формируешь стратегию, надо понимать, как ее воспримут акционеры, исходя из своих личных интересов и отношения к бизнесу. Соизмерять и учитывать их ответственность и влияние на вероятность ее реализации.

Риск-менеджмент и документация

Важный элемент стратегии – программа риск-менеджмента, где описаны факторы, которые могут помешать реализации, и порядок действий компании в этот момент. Большая, трудная задача, с которой справляются только истинные профессионалы. Некоторые просто не делают этого, не уделяют должного внимания, потому что ресурсоемко моделировать множество ситуаций и решений.

Пока ты молодой, задорный – бежишь вперед, не хочешь думать про негативные факторы.

МУДРОСТЬ УПРАВЛЕНЦА НАСТУПАЕТ, КОГДА ПОНИМАЕШЬ, ЧТО НАДО БЫТЬ ГОТОВЫМ КО ВСЕМУ – ФОРМИРОВАТЬ РЕЗЕРВЫ И ПЛАН ДЕЙСТВИЙ.

Потому что «работа в кризис» и «работа на растущем рынке» – две разные модели управления для разных даже по складу характера людей. Поэтому в период неопределенности больше внимания нужно уделять именно плохим сценариям.

Пример из личного опыта

У Invitro большой опыт покупки компаний на разных территориях – когда мы не открывали подразделения с нуля, а объединялись с действующими организациями в Казахстане, Сибири, на Урале. Однажды мы и сибирский региональный лидер в лабораторной диагностике решили вместе строить сеть медицинских офисов Invitro. От нас – технологии, стандарты, бренд, с их стороны – готовая площадка на локальном рынке. Составили пятилетнюю стратегию с инвестициями, договорились, что каждый внесет равный финансовый вклад в построение сети. Но в один момент партнеры отказались вкладывать средства в проект.

Ситуация стрессовая, расходы для нас незапланированные. Несмотря на неравное участие, в договоре прописано совладение компанией двумя сторонами. Пришлось потратить год-два, чтобы перестроить структуру, создать новую компанию, переместить инвестиционную нагрузку на нее и дальше двигаться самостоятельно. Все потому, что на старте не определили ответственность за невыполнение акционерами обязательств по инвестициям.

Похожая история, но уже более юридически защищенная, позднее была в LabQuest. Компания договорилась с «МедИнвестГрупп» построить большую совместную сеть офисов, которую вторая сторона будет финансировать. После открытия 60 офисов поступление денег от партнеров прекратилось, обязательства по проекту не были выполнены в полном объеме, однако риски учли в акционерном соглашении. Сотрудничество завершилось, но каждый пошел заниматься своим делом и развиваться отдельно.

В 2LAB мы привлекали миноритарных акционеров и в базе заложили соглашение, где прописаны все возможные сценарии: что могут делать держатели акций, а что нет, как они выходят из бизнеса и прочее – чтобы избежать эмоциональных конфликтов впоследствии.

Реализация стратегии

Когда пройдены все процедуры, начинаем реализовывать стратегию. Здесь все одновременно просто и сложно. Если многие топ-менеджеры организации участвовали в ее разработке, пережили ее на бумаге, велика вероятность, что они ее приняли и знают, как претворить в жизнь. Если им принесли планы на листочках, к которым они не имеют отношения, – скорее всего, пойдут в отрицание, отторжение или скрытое сопротивление.

ЧЕМ БОЛЬШЕ ЛЮДЕЙ ВОВЛЕЧЕНО В ОБСУЖДЕНИЕ ДЕТАЛЕЙ НА ЭТАПЕ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ, ТЕМ БОЛЬШЕ ВЕРОЯТНОСТЬ, ЧТО СТРАТЕГИЯ БУДЕТ УСПЕШНО ВНЕДРЕНА.

Еще один плюс участия сотрудников в подготовительном процессе: человек может понять, насколько он соответствует новым ориентирам компании. Похожая история случилась со мной, когда работал над стратегией 2017 года. Invitro планировала трансформироваться в медицинскую организацию со всеми врачебными услугами, под это рисовали структуру, систему принятия решений, роли людей. Тогда я понял, что не вижу себя в этой истории, поэтому корректно вышел из компании.

Мудрый совет

Однажды в период моего становления основатель Invitro Александр Юрьевич Островский сказал, что никогда не требует от людей того, что они заведомо не могут сделать. Потому что требовать, например, финансовые планы от людей, которые мыслят в других категориях, – ошибка. Надо найти в команде человека, который сделает это, а не мучить сотрудника, даже если это его должностные обязанности. Так, есть сильные директора, но финансовый план – их слабая черта. Поэтому гораздо важнее понять, в чем твоя слабость, и выстраивать работу, окружая себя людьми, которые помогут эту слабость компенсировать.

Сергей Амбросов – эксперт по стратегическому управлению, 15 лет практического опыта руководства крупнейшей в России медицинской компанией Invitro. Сооснователь инновационного проекта в Health Food Tech. Создал и руководит первой в России лабораторией в формате дискаунтер – 2LAB.

Член редакционной коллегии и управляющий партнер Первого медицинского канала.

Как не тратить полгода на план, который устареет за три месяца
(Алексей Кашаев, президент и генеральный директор «Систэм Электрик»)

Процесс долгосрочного планирования различается в зависимости от ситуации. В спокойное время расчетный цикл растягивается на десятилетие или дольше и при таких масштабах часто находит отражение в миссии компании. Другой вариант ближе к операционной деятельности, охватывает три – пять лет и прописывает, например, стратегию развития бизнеса в отдельных регионах или на континентах, в подразделениях или отраслях. Следом идет тактический уровень – годовой план.

Начало разработки стратегии – это попытка предсказать будущее. Поэтому главный инструмент здесь прежде всего – тщательный анализ трендов, рынков: например целевой страны и отрасли на ближайшие несколько лет.

Анализ долгосрочных трендов: ключ к успешному планированию

Существуют тенденции, которые не зависят от текущих и краткосрочных событий. Здесь не учитываю черных лебедей, которые могут все перечеркнуть, – речь про очевидные длительные изменения. К примеру, тренд в энергетике: серьезный рост энергопотребления в мире, движимый развитием технологий и, как следствие, ЦОДами и урбанизацией. Происходит децентрализация генерации и особенно энергопотребления, попытка перебалансировать использование ископаемого топлива в пользу других видов энергии. При этом некоторые страны поддерживают зеленую энергетику, другие делают ставку на развитие атомной.

Делим все долгосрочные тренды на группы и учитываем основные, затрагивающие нашу отрасль или сферу интересов. Демографическая отрицательная динамика в Европе, России, Японии, Китае: население стареет, рождаемость низкая. В Индии и Африке, напротив, количество людей стремительно растет. Учитываем социодемографические факторы: как эти люди мыслят, что они потребляют, куда двигаются, каково их бытовое и покупательское поведение и пр. Помним про развитие технологий электронной коммерции, интернета вещей и искусственного интеллекта. Все это влияет на наши глобальные планы и цели.

Помимо долгосрочных технологических и демографических трендов, нужно учитывать и геополитические закономерности. Они значимо влияют на экономику, ведение бизнеса и технологии. Сейчас вместо глобализации и свободного обмена нарастает дублирование и параллельное развитие в разных блоках, что логично с точки зрения технологического суверенитета. Мир на наших глазах разделяется на политико-экономические блоки, которые не доверяют друг другу, сознательно ограничены во взаимодействии и стараются быть независимыми в области ключевых технологий. Каждый день добавляет аргументов в эту сторону: США перестали использовать китайские камеры видеонаблюдения для государственных объектов, Европа вводит высокие пошлины на китайские электромобили, в России – импортозамещение. Все это по сути – переориентирование с западных технологий на свои и/или восточные.

Фундаментальный анализ происходящего необходим. Однако в современных условиях, когда обстановка меняется слишком быстро, классический цикл «10+ лет – пять лет – один год» имеет мало смысла с точки зрения глубокой проработки. Сейчас тренды нужно понимать и учитывать, но планировать проще, гибче, в коротких горизонтах времени.

Как адаптировать стратегию под российские реалии

Сегодня «Систэм Электрик» нацелена на развитие прежде всего внутри России. Поэтому нам важно и интересно, что происходит именно здесь. Помимо глобальных тенденций анализируем, просчитываем:

• особенности внутренних рынков;

• нюансы и изменение поведения наших клиентов;

• спрос на виды продуктов и технологий в разных сегментах рынка;

• развитие каналов продаж и электронной коммерции в нашей отрасли и так далее.

Многие мировые тренды активно выражены и в РФ, но в разной степени. Кроме того, они развиваются с разной скоростью и со своей спецификой, как в любой другой стране.

В России сейчас время больших возможностей на многих рынках, когда западные компании ушли или ограничили свою работу. Возникает огромное искушение заняться всем сразу – вполне обоснованное, учитывая предпосылки. Поэтому особенно важно в стратегическом плане реально понимать, что делать, а от чего отказываться.

Когда посчитана модель – куда все движется в ближайшие годы, что будет происходить и при каких условиях, – нужно понять, что делает конкретно наша компания. Определяем приоритеты и концептуальные направления развития, под которые распределяем всегда ограниченные ресурсы. Под ресурсами подразумеваю людей, деньги и внимание, фокус усилий руководящей команды.

Внимание – ценный ресурс, потому что, если не прилагать многомесячные и многолетние усилия в интересующем направлении, ничего хорошего не выйдет.

ВАЖНО ПОНЯТЬ, ЧЕМ КОМПАНИЯ БУДЕТ ЗАНИМАТЬСЯ, И ЕЩЕ БОЛЕЕ ВАЖНО – ЧЕМ ТОЧНО ЗАНИМАТЬСЯ НЕ БУДЕТ.

Поскольку сил, денег и людей всегда ограниченное количество, как патронов в барабане револьвера, необходимо рассчитать, куда их пустить, чтобы не проиграть в конкурентной гонке.

Переход от классического планирования к гибким подходам

Когда выбраны стратегические направления развития – куда хотим двигаться и инвестировать, – начинается большая рутинная подготовительная работа и расчеты:

• сколько инвестировать;

• какой план;

• сколько необходимо людей, денег и времени;

• кто будет назначен ответственными лицами;

• какой математическо-финансовый аппарат добавится.

Но такой подход хорош в спокойное мирное время, когда есть возможность подумать и предсказать 90 % происходящего.

В ближайшие годы не вижу смысла тратить полгода жизни на создание пятилетней стратегии, которая отправится в мусорную корзину через три месяца, потому что вскроется неучтенный аспект или прилетит черный лебедь. Поэтому логично упростить процесс.

Топ-менеджмент и акционеры компании должны понимать: куда идем, что хотим производить, с какими рынками работать в ближайшие два-три года. Без тяжелой проработки математических аппаратов и моделей – гораздо менее формализованно и фундаментально. Если в пути нужны изменения, встречаемся и заново обсуждаем, какие приоритеты еще валидны, где не угадали или сели на «дохлую лошадь», с которой пора слезать.

Главное – оставить стратегическую суть.

БОЛЬШИЕ ИЗМЕНЕНИЯ ТРЕБУЮТ ЗНАЧИТЕЛЬНОГО КОЛИЧЕСТВА ВРЕМЕНИ И ПОСТОЯННОГО ПРИЛОЖЕНИЯ УСИЛИЙ, РЕСУРСОВ ПО ОДНИМ И ТЕМ ЖЕ ВЕКТОРАМ.

Но цикл принятия решений и формат лучше упростить и максимально облегчить. Стараемся миксовать фундаментальный корпоративный подход и формат стартапа.

Важнейший элемент стратегии – команда. Не просто люди, а те, кто создает и впоследствии реализует проекты – enabler (англ. «активатор»). Сейчас нужны творческие и при этом ответственные, потому что

СВОБОДА БЕЗ ПРИВЯЗКИ К РЕЗУЛЬТАТАМ – ЭТО АНАРХИЯ.

Здесь добавлю непопулярную «на прогрессивном Западе» мысль, что hard skills (профессиональные навыки) сегодня гораздо более важны, чем модные в последние годы soft skills (личностные навыки). Последние хороши, когда едешь по проложенной колее на машине, которая уже набрала ход. Но если нужно преодолевать и прокладывать колею в новом направлении, профессионализм в приоритете.

В методологии стратегического подхода ничего сложного нет – это довольно понятный и логичный подход. Сложнее предугадать будущее, понять, чем компания занимается, а на что не тратит время. Далее день за днем, месяц за месяцем качественно двигаться к намеченной цели, не забывая периодически ее переосмысливать. В этом вся магия и искусство. Но сказать легче, чем сделать.

Конечно, общее направление развития и масштабные цели всегда задает лидер. Удачно на эту тему высказался американский политик Колин Пауэлл: «Великие лидеры – почти всегда великие упрощенцы, способные преодолеть споры, дебаты и сомнения, чтобы предложить решение, понятное каждому». Этот принцип, с моей точки зрения, самый правильный для стратегии, потому что она позволяет предельно четко сфокусироваться на нескольких простых и конкретных задачах. Чтобы этого добиться, нужно переварить большие объемы информации и сделать сложное простым.

Мыслить на годы вперед: зачем бизнесу нужна настоящая стратегия
(Дмитрий Тамурка, основатель и экс-СЕО федеральной розничной сети косметики «Подружка»)

В начале пути стратегия моей компании помещалась на паре листов бумаги: краткие тезисы и финансовая модель в Excel. Через несколько лет документы стали более проработанными, с детализированными финансовыми таблицами и описанием ключевых направлений. А в последние годы стратегические планы превратились в полноценное руководство с увязкой всех аспектов: финансы, организационная структура, мотивация персонала, планы по доходам и расходам. Каждый год, осенью, мы работали над пятилетней стратегией и ближе к новому году переходили к детальному годовому плану.

С развитием компании процесс становился более комплексным. Первоначально на разработку уходила неделя, затем две. Когда же к работе подключились два десятка топ-менеджеров и акционеры, формирование стратегии растянулось до двух месяцев. И скорость планирования сменилась эффективностью и глубиной. Например, если вначале план по выручке представлял собой табличку с процентом по формуле, то через несколько лет это был свод факторов зависимости выручки от сезона, погоды, праздников и так далее.

Понимание стратегии

Каждый этап развития бизнеса требует разного уровня детализации стратегии. В начале пути, когда центральный офис насчитывает 15–25 человек, достаточно обозначить общую цель: например открыть пару десятков магазинов в Москве и области. Главное – донести идею до команды, чтобы сотрудники понимали направление работы. Когда сеть достигает сотни магазинов и тысячи сотрудников, важно вовлекать ключевых людей в разработку стратегии. Совместная работа помогает синхронизировать цели, провести экономическое обоснование и сравнить наши показатели с рынком.

Часто наши изначальные амбициозные планы болезненно сталкивались с реальностью. Процессы, которые мы планировали завершить за год-два, занимали гораздо больше времени. Если компания пыталась стремительно «взлететь», неизбежно сталкивалась с проблемами в финансах, управлении или взаимодействии между отделами.

Стратегия – это не только мечты, все должно быть рассчитано наперед. Например, после моего ухода с поста СЕО «Подружка» почти удвоила масштаб, достигнув 600 магазинов. Дальнейший план – несколько тысяч точек, что может потребовать найма и обучения более трех тысяч сотрудников ежегодно, расширения офисов в разных регионах, диверсификации ассортимента и оптимизации логистики.

Управление финансами и мотивация

В начале нашего развития при исследовании рынка мы выяснили, что показатель EBITDA⁴ наших конкурентов в России составлял 2,5–3 %, а за рубежом достигал 8–10 %. В стратегии мы поставили цель – увеличивать этот показатель на 0,5 % ежегодно, что требовало постоянного контроля за снижением расходов на аренду, зарплаты и логистику. Постепенное наращивание доходности стало ключевым элементом стратегии.

Эффективное управление требует делегирования. В нашей компании в стратегическое управление были вовлечены несколько десятков топ-менеджеров, у каждого из которых свой бюджет и право принимать решения. Такая система повышала ответственность и мотивировала сотрудников. Важным элементом стала групповая премия, привязанная к общему показателю EBITDA. Она выплачивалась только при достижении цели всей компанией, но размер премий зависел от уровня ответственности каждого.

На курсе Executive MBA в «Сколково» я еще раз убедился:

ВАЖНО НЕ ТОЛЬКО МОТИВИРОВАТЬ, НО И ВОВЛЕКАТЬ КЛЮЧЕВЫХ СОТРУДНИКОВ В РАЗРАБОТКУ СТРАТЕГИИ. ОНИ ДОЛЖНЫ ВИДЕТЬ СВЯЗЬ МЕЖДУ СВОЕЙ РАБОТОЙ И ФИНАНСОВЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ КОМПАНИИ.

Для сотрудников розницы действует другой принцип. Их мотивирует не долгосрочный результат, а «условно ежедневная» оплата труда. Любой сбой в выплатах рознице я воспринимал как личное оскорбление и строго контролировал этот процесс.

Личный опыт

В ИДЕАЛЕ НАУЧИТЬСЯ СНАЧАЛА ВЫСТРАИВАТЬ ЛИЧНУЮ СТРАТЕГИЮ – ТОГДА И ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕСА БУДЕТ ДАВАТЬСЯ ЛЕГЧЕ.

Так, я с детства думал о будущем, визуализировал проекты. Вначале они были направлены на удовлетворение личных потребностей, потом – потребностей бизнеса, сейчас моя стратегия затрагивает все сферы комплексно. Важно найти баланс в жизни, как прежде я находил баланс в стратегии компании между финансами, маркетингом, продажами и развитием. Сейчас это баланс между ментальным и физическим здоровьем, постановка долгосрочных целей с разными горизонтами планирования. И еще один обязательный аспект – помощь другим людям, потому что это важная часть философии ментального здоровья, развития духовности. Именно

В ГАРМОНИЧНОМ РАЗВИТИИ ВСЕХ СФЕР ЖИЗНИ МОЖНО ВЫСТРОИТЬ ГРАМОТНУЮ СТРАТЕГИЮ, ГДЕ И ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬ, И БИЗНЕС БУДУТ ОПТИМАЛЬНО СБАЛАНСИРОВАНЫ.

Проект «Подружка» – самый продолжительный и значимый этап моей карьеры, которому я посвятил почти 20 лет. Однако до этого фундаментальной вехой в моем профессиональном развитии стала работа в компании «Вимм-Билль-Данн». Начинал я как сотрудник небольшого российского бизнеса и за семь лет прошел путь до члена правления, а компания за это время превратилась в крупнейший холдинг с 20 тысячами сотрудников и оборотом в 1,2 млрд долларов. В 2002 году она успешно вышла на IPO в Нью-Йорке.

Именно в «Вимм-Билль-Данне» я получил ключевые знания и навыки: разработка стратегии, финансовый и управленческий учет, корпоративное развитие и мотивация персонала. Эти семь лет стали для меня концентратом опыта – компания за короткий срок достигла того, на что у средних европейских или американских корпораций уходило 20–30 лет: участие в приобретении заводов, реорганизация, реструктуризация плюс регулярное обучение у ведущих консалтинговых компаний. Весь этот опыт я стал применять с первых дней работы над «Подружкой», сосредоточившись на стратегии как на одном из главных приоритетов.

Система, в которую верят
(Андрей Утробин, генеральный директор ООО «Управляющая Компания „КРАТА“»)

За время моего руководства порядок разработки стратегии в компании кардинально изменился. Вначале процессы были хаотичными, не вовлекали необходимое количество сотрудников. Но вскоре мы поняли, что на развивающемся рынке в растущей компании нам не хватает знаний, поэтому руководители и я, как генеральный директор, прошли специализированное обучение. В результате стратегия 2019 года в полтора раза превысила ожидаемый эффект, хотя была весьма амбициозной. Сработало несколько факторов.

В основе стратегии – верные цели

Во-первых, мы четко сформулировали цели, оцифровали их, декомпозировали и назначили ответственных, предусмотрев мотивацию вплоть до KPI.

Во-вторых, использовали программы в достижении каждой из стратегических целей – так называемые дорожные карты. Люди объединялись в проектные группы – каждая со своей целью. Всего было восемь целей, которые охватывали не только показатели прибыли, доходности, объема, но и взаимоотношения с обществом, кадры, образование, инновации и инвестиции – как и что мы собираемся делать.

Когда определяли стратегические цели, приглашали внешнего специалиста. Он консультировал, как правильно сделать дорожные карты, чтобы отделить вопросы проектов от процессов: проект – что планируем реализовать, а процесс – это текущая деятельность. Все, что сделали один раз, можно перенести из проектов к процессам.

Стратегия должна быть гибкой

Каждый год она требует изменений и корректировок в связи с текущей ситуацией: экономической, политической.

«Черного лебедя» 2022 года, например, мы довольно безболезненно прошли. Сделали антикризисную программу, учли основные точки: где мы сейчас, куда можем развиваться.

НАШ ПРИОРИТЕТ – СТАБИЛЬНАЯ РАБОТА ПРЕДПРИЯТИЯ, АДЕКВАТНАЯ ЗАГРУЗКА РАБОТНИКОВ И ПОНИМАНИЕ У КАЖДОГО СОТРУДНИКА, ЧТО ЕМУ ДЕЛАТЬ. ПОЭТОМУ С КАЖДЫМ КРИЗИСОМ СТАНОВИМСЯ ТОЛЬКО КРЕПЧЕ И СИЛЬНЕЕ.

Теперь у нас команда опытная, хотя и молодая.

В КРИЗИС ГЛАВНОЕ НЕ ДУМАТЬ О СЛОЖНОСТЯХ, А СМОТРЕТЬ, КАКИЕ ЕСТЬ ВОЗМОЖНОСТИ И ТОЧКИ РОСТА.

Могу вспомнить много успешных решений.

Яркий пример – снижение энергопотребления, повышение энергоэффективности. Компания потребляет огромное количество электричества, поэтому решили запустить собственную когенерационную установку⁵. Долго думали, побаивались внешних рынков, работы с внешними сетями, но быстро запрягали да поехали. Реализовали проект буквально за девять месяцев, а генерация окупилась за пять месяцев. Потом увеличили объемы и сейчас генерируем мощность, которой хватает не только нам: по соседству много промышленных предприятий, и мы продаем им электричество по своим сетям.

Другой пример – не будем далеко ходить – контейнерный кризис, который случился перед СВО. Сильно подорожала логистика, а мы используем много зарубежного сырья, поставляем на экспорт, везем импорт – раньше из Европы, сейчас из Турции, Индии, Китая и других стран Азии. До кризиса, для понимания, это стоило, предположим, 150 долларов на тонну, а после СВО ставки достигли 500–600 долларов. Естественно, мы отдельным проектом поставили оптимизацию.

Для начала провели работу с логистами и научили их разбираться в закупке сырья, оптимизировали количество специалистов, между которыми прежде распределяли эти задачи. Далее использовали несколько подходов: увеличение количества перевозчиков и единичных отгрузок, изменение количества маршрутов и прочее. Через год стоимость логистики уменьшилась в 2,5–3 раза. Оптимизация сэкономила нам почти миллиард рублей.

В целом, мы планируем стратегию на пять лет, плюс добавляем два-три года, чтобы видеть, что будем делать после достижения целей. Такая методика позволяет избежать кардинальных ошибок: если видим проблему, сразу ее исправляем.

К примеру, в том же 2019 году начали проект по омоложению и снижению численности коллектива. Резко увеличили производительность труда, уменьшили количество сотрудников, набрали молодых. Но к 2023 году столкнулись с кадровыми проблемами. Поняли, что подобные процессы важно делать медленно и поэтапно: пенсионеры – наставники для молодых, их нужно не сокращать, а переводить в формат консультантов.

На данный момент в нашей стратегии три главные составляющие:

• четкая цель – чего хотим достичь;

• цифровые показатели – на какие параметры хотим выйти;

• достижимость – декомпозиция или этапы реализации.

Это главное, но важнее – чтобы стратегией, которую выбирает компания, проникались как можно больше людей, пропускали ее через себя: да, эта цель мне нравится, я готов к ней стремиться, потому что она даст и мне определенные качества и блага. Чем больше людей вовлечено в разработку и реализацию стратегии, тем лучше.

Роль руководителя

Конечно, должен быть и общий лидер, который видит картину целиком и даже больше – что за рамками скрывается. С одной стороны, есть пословица «Лес рубят – щепки летят», с другой – паровоз всегда движется вперед, и мелкие камушки в любом случае перемалываются. Поэтому нужно смотреть сверху и быть максимально удобным для внутренних сотрудников и внешних контрагентов. Но только чтобы это соответствовало целям компании.

Интересно, что не всегда именно лидер инициирует необходимость изменений в стратегии. На «низах» больше чувствуют, когда компания достигла определенного уровня и пора корректировать либо ставить более амбициозные цели.

ЗАДАЧА ЛИДЕРА – ОБЪЕДИНИТЬ И ОРГАНИЗОВАТЬ СОТРУДНИКОВ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ, ПРАВИЛЬНО РАСПРЕДЕЛИТЬ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕЖДУ НИМИ.

Потому что есть проблема многозадачности, когда у работника 20 задач, и он не понимает, где главное, за что хвататься. Руководитель определяет и расставляет приоритеты, при этом видит конечный результат.

Еще одна ключевая задача лидера – контроль и постоянная мотивация сотрудников. Есть цели, которые реализуются по этапам за год или полгода, а есть цели на два-четыре года. Чтобы их достичь, нужно постоянно сверяться с курсом: все делаем правильно, движемся верно. Поэтому важны этапы и конкретная мотивация – в первую очередь денежная, конечно, но и неденежная тоже. Предположим, достижение определенной цели отмечаем отпуском, денежной премией или посещением знаменитой выставки – кто чем больше увлечен. Все элементы мотивации должны присутствовать в каждой группе и меняться с определенным этапом.

Другая важная роль руководителя – контроль и обратная связь. На каждом этапе обязательна отчетность: что делаем, что еще нужно сделать. Проектная группа, за достижение какой бы цели она ни отвечала – объемы, кадры или взаимоотношения с заинтересованными сторонами, вузом, школой или муниципальным органом, – всегда дает обратную связь. Необходимо, чтобы люди, объединенные целью, собирались вместе, оборачивались назад, анализировали, где находятся, делали выводы.

Под каждую определенную цель, задачу или проект назначаются команды. Им необходимо выбрать внутреннего лидера – кому сдавать отчеты, кто будет контролировать работу. Каждый должен понимать, чем занимается, свою роль и функции в группе. Если роли распределены правильно, движение к цели будет намного быстрее.

Андрей Утробин – кандидат технических наук. Лауреат премии Правительства РФ в области науки и техники за 2001 год. Автор более десятка патентов, награжден Почетной грамотой Министерства промышленности, науки и технологии РФ, орденом «Почетный знак Петра Великого» за личный вклад в развитие экономики регионов России. Награжден почетным знаком за заслуги перед химической индустрией I и II степени, «Заслуженный химик Российской Федерации». С июня 2005 года – генеральный директор ОАО «Пигмент». С 2008 года руководит АО «Пигмент» в качестве генерального директора ООО «Управляющая Компания „КРАТА“».

Планируй, проверяй, меняй: цикл гибкого управления
(Николай Юшка, генеральный директор ООО «ПРОФИТ-ЛИГА»)

Безусловно, у любой компании должны быть долгосрочные цели и планы, но в период неопределенности, когда каждый день мы сталкиваемся с новыми вызовами, а возможности то открываются, то закрываются, трудно говорить о многолетних перспективах. Поэтому

НАША СТРАТЕГИЯ В ТОМ, ЧТО У НАС ЕЕ НЕТ.

Строим планы

Будем реалистами: конечно, у нас есть общие планы и цели на будущее – что должна сделать компания. Но со времен ковида, когда все процессы полетели в разные стороны, невозможно, как раньше, заявить: «Хочу 20 % рынка, хочу быть поставщиком номер один». Регулярно возникают все новые ситуации, которые невозможно предугадать.

Но рынок широк, и мы находим способы обойти проблему, чтобы продвигаться вперед, ведь движение – это жизнь. Поэтому наши стратегические цели больше касаются финансов и бюджетов.

Мы не опираемся на внешние факторы, которые сильно меняют конъюнктуру рынка. Банковские проценты, к примеру, сильно действуют на бизнес, поэтому стремимся создать прагматичный план бюджета на три года с учетом затрат на индексацию, инфляцию и прочие факторы.

Каждый месяц этот стратегический план проверяют и обновляют финансовые службы. Если нужно, меняют цель. Потому что бизнес всегда работает ради финансового результата – живых денег на счетах. Безусловно,

ЖЕЛАНИЕ «ПОКОРИТЬ ЭВЕРЕСТ» МОЖНО ЛЕЛЕЯТЬ, НО ВСЕГДА НУЖНО УЧИТЫВАТЬ, СКОЛЬКО МЫ НА ЭТО ПОТРАТИМ СРЕДСТВ, СКОЛЬКО ПОТЕРЯЕМ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ НЕ ОБУЧЕНЫ И НЕ ГОТОВЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКИ, МОРАЛЬНО, ФИЗИЧЕСКИ.

Ведь чем выше гора, тем больше требуется сил и выносливости. Другими словами, нужны профессионалы, которые точно знают, что результат достигается порой через «не могу».

Ставим цели

В современном мире в любой крупной или средней организации задачи рождаются каждое мгновение. Есть предприниматели, которые в секунду зарабатывают миллион рублей или долларов, но в компании в эту секунду происходят сотни процессов.

Я всегда стараюсь находиться в моменте внутри важных для компании задач. Также у меня есть помощник, который протоколирует и оцифровывает информацию, закидывает в «Битрикс», создает пулы задач, превращая их в планы дел для разного уровня руководителей. На основании этих данных я провожу сессии со своей командой. Договариваемся, какие реальные дела из тех задач, что были накинуты, нужно реализовывать и в какой срок.

Помогаем друг другу

Мне часто говорят: «Ты же руководитель. Что ты делаешь в операционке? Это неправильно, ты должен заниматься более высокими задачами и целями». На что отвечаю: «Не нужно путать операционку, которая тебя поглощает, с включенностью в процесс».

Я считаю, если можешь в любой момент перестать этим заниматься, значит, ты не в операционке. Поэтому выбираю помочь коллегам. Есть простая формула треугольника: когда ты на его вершине, видишь шире и больше, поэтому можешь быстро изменить приоритеты. Тогда у тебя яснее картина происходящего, чем у любого из топ-менеджеров. И моя задача как руководителя – корректировать этот треугольник в своей иерархии, перенаправлять, подсказывать.

Формируем общую презентацию

Наш формат стратегии – это общая презентация, которую я представляю команде и ключевым руководителям линейных служб. Происходит это каждый год в одно и то же время в декабре. Мы обсуждаем положение дел, говорим, что хотим сделать, стараемся сфокусироваться на простых задачах.

КОГДА ЭНЕРГИИ И ИДЕИ ВСЕХ ЛЮДЕЙ СОЕДИНЯЮТСЯ, ВОЗНИКАЕТ СИНЕРГИЯ, КОТОРАЯ ЗАПУСКАЕТ ДАЛЬНЕЙШИЕ ПРОЦЕССЫ.

Потом презентация рассылается топ-менеджерам. На ее основе все пишут план на следующий год. Исходя из общих направлений, обозначенных мной, как правило формулируются пять-шесть целей, две из которых – финансовые показатели. После оглашения показателей по продажам, бюджетам, расходам и окончательного утверждения топ-менеджерами конкретных задач все это сегментируется в разные подзадачи, проекты, и начинаются установочные стратсессии с менеджментом направлений.

Конечно, есть предварительные временные отметки. Всего их три: планирование, средний результат и финал. Все фиксируется в единый план, в котором каждый понимает, что делает и когда мы должны прийти к поставленной цели. Потому что типичная история во всех компаниях – когда голова не знает, что делают ноги, и наоборот. Например: хотим открыть новый филиал, а эйчар не знает, что за два месяца до открытия туда нужно искать людей, – классика.

Обмениваемся информацией

Пару лет назад я создал годовой календарь коммуникаций, где каждый отмечает, кто с кем коммуницирует, в какой конкретно день. Безусловно, мы общаемся каждый день. Но проблема в большом потоке информации: задача обсуждается, размывается и порой уходит в никуда. Календарь коммуникации позволяет людям систематизировать информацию между собой, между отделами. Видеть взаимодействия друг друга. Все это помогает понимать, когда, кто и с кем общался.

Переживаем кризис

Что нам помогает проходить сложные периоды? Конечно, команда. Еще Генри Форд говорил: «Вы можете забрать мои фабрики, сжечь мои здания, но дайте мне моих людей – и я восстановлю бизнес». С 2015 года у нас сформировался хороший костяк, а в 2020-м он закалился, переживая ковид! Это менеджмент, который умеет принимать решения мгновенно. Думаю, многие компании через это прошли. Именно тогда мы и решили, что наша стратегия в отсутствии строгих рамок и планов: утром проснулись – какая реальность, такая и стратегия. Но, повторюсь, важно не делать бизнес ради бизнеса. Мы стараемся быть истинными коммерсантами, у которых цель – это прибыль, инвестиции, в том числе в людей и в их обучение.

Переживаем кризисы за счет быстрого принятия решений, иногда непопулярных: например, ужесточить политику по возвратам. Для любой торговой компании возвраты – это рак, который поглощает ресурсы. Но если вести речь о сервисе, уже давно сложилось правило: для клиентов они необходимы.

Джефф Безос построил империю Amazon, где одной из основных фишек на старте были упрощенные возвраты: можно купить, вернуть и не платить за это. Со временем идея превратилась в неотъемлемую часть всякого бизнеса. Клиент в B2B-сегменте иногда считает, что мы обязаны принимать возвраты. Но позвольте! Привезти, увезти, обработать – это деньги, время, ресурсы.

Не все понимают, как происходит этот процесс в рамках крупного бизнеса. При этом важно грамотно закрыть отчетность у холдинга, когда один возврат влечет за собой цепочку других процессов и корректировок. Поэтому мы стараемся переходить в автоматизацию, где подобные решения принимает машина, внедряем новые фичи, меняем условия.

ЧАСТО ГОВОРЯТ: В КРИЗИС СИЛЬНЫЕ СТАНОВЯТСЯ СИЛЬНЕЕ, А БОГАТЫЕ – БОГАЧЕ. НО Я СЧИТАЮ: В КРИЗИС ТОЛЬКО УПОРНЫЕ СТАНОВЯТСЯ СИЛЬНЕЕ.

Иногда не самый опытный спортсмен побеждает титулованного в бою. Потому что побеждает упорный, кто больше занимался и готовился. Поэтому в кризисе важнее работоспособность, нацеленность на результат и маленькие шаги к цели.

Экономим время

Много лет назад я прочитал классную книгу – «Карьера менеджера» Ли Якокка. Долгое время он возглавлял Ford и стоял у истоков создания знаменитого автомобиля «Мустанг». Ли сказал замечательную вещь: «Отчетность – это важный элемент. Вопрос только: сколько этой отчетности?»

В нашей компании у каждого топа или линейного менеджера есть служебная записка, в которой семь вопросов, одинаковых для всех. Он последовательно заполняет документ, в котором отмечает, что сделал и запланировал, чего не достиг, каких подчиненных отправил на повышение квалификации или кому назначил наставника внутри компании. Затем менеджмент и подразделения обмениваются информацией. Так люди понимают, что происходит на предприятии, и не тратят много времени на общие собрания, ведь они, по моему мнению, только убивают время. Любую задачу можно сделать невыполнимой, если провести достаточное количество совещаний⁶.

Считаем деньги

Если бы сейчас я все начинал с чистого листа, то больше уделял бы внимания финансовому планированию: сколько могу продавать лично я, сколько реализуют компания или бренд, какие услуги предоставить рынку. Сколько денег будет потрачено, чтобы услуга работала.

Есть разные системы бюджетирования, которые позволяют это делать. Когда предприниматель лично распишет все, вплоть до туалетной бумаги, он поймет, сколько средств уходит на формирование продукта или услуги и какое количество прибыли он будет получать. Сразу появится множество вопросов. И дальше, исходя из этого, придет понимание: хочет он масштабировать бизнес или не хочет, способна ли на это его структура, материальное обеспечение, цеха, офисы, люди? Сможет ли он найти деньги на развитие компании?

Считаю, что даже самый маленький предприниматель, который только начал строить бизнес, должен планировать бюджет минимум на три года из расчета, что сегодня и завтра ничего не произойдет, а если произойдет, то не посыпать голову пеплом. Нужно помнить: нет ничего невозможного – есть мало времени для его достижения!⁷

В заключение скажу, что главная формула успеха в том, чтобы перевернуть обстоятельства, и я это лично проверил.

Четкая стратегия – залог успеха любого бизнеса
(Лилия Маркова, генеральный директор «Газпромбанк Автолизинг»)

Мне часто задают вопрос, как у нас получилось стать одним из крупнейших игроков на рынке автолизинга за такой короткий срок (компании чуть более шести лет). Для понимания: даже в кризис этот сегмент остается наиболее устойчивым к изменениям по сравнению с другими направлениями, потому что наши клиенты в силу специфики их бизнеса пополняют автопарки в любые периоды. Однако автолизинг – не только самая перспективная ниша в лизинге, но и самая конкурентная. Не у всех компаний, которые пытались выйти в этот сегмент, получилось реализовать амбиции.

Три фактора успеха

Почему нам удалось? Наш успех базируется на трех китах.

Во-первых, это стабильный финансовый партнер – крупный банк, который поддерживает наши проекты, дает возможности и инструменты для развития. Лояльные условия фондирования в последние годы важны как никогда. А доверие партнера – бесценно!

Второй фактор – это люди. Вовлеченная команда фанатов своего дела в самом хорошем смысле. Причем не только в составе менеджмента, который практически не изменился с момента основания компании, но и на всех кадровых уровнях. Мы сформировали слаженную команду экспертов, создали эффективную систему планирования и организации труда. Используем инструменты мониторинга уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, направленные на открытые коммуникации и оценку персонала. При этом я лично с командой руководителей часто выезжаю в регионы, где мы собираем обратную связь через встречи с сотрудниками на местах и решаем оперативные задачи в формате «тет-а-тет».

И наконец, третий фактор успеха – стратегия, в том числе системность и четкость планирования.

ИМЕННО СТРАТЕГИЯ, ПРЕДПОЛАГАЮЩАЯ ГРАМОТНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ ПРОФЕССИОНАЛОВ, ПОМОГАЕТ НАМ ПОСТОЯННО ДВИГАТЬСЯ ВПЕРЕД. ПРИ ЭТОМ, НЕСМОТРЯ НА КОНКРЕТНЫЕ ПОСТАВЛЕННЫЕ ЦЕЛИ, МЫ УМЕЕМ ГИБКО МАНЕВРИРОВАТЬ И МЕНЯТЬ СПОСОБЫ ИХ ДОСТИЖЕНИЯ.

Так, благодаря накопленному экспертному опыту и профессиональной интуиции, отсутствию долгих согласований и лишних операционных действий, наша компания способна эффективно подстраиваться под любые изменения на рынке. На мой взгляд, сегодня это ключевой навык в бизнесе. Ведь авторынок, на котором мы работаем, очень динамичен. Моменты трансформации на нем мы всегда использовали как зоны роста, быстро считывая рыночную конъюнктуру и продолжая движение в нужную сторону.

К примеру, в 2019-м объявила об уходе с рынка компания-гигант автолизингового сегмента. За пару месяцев мы «подхватили» ее команды продавцов во многих городах присутствия, укрепив наше положение в этих регионах. И если прежде мы собирались дойти лишь до Урала, то благодаря своевременной реакции зашли в Сибирь, а позже – на Дальний Восток. Совсем не планировали осваивать эту территорию, но, оценив малоконкурентный рынок и представившийся шанс, решились.

В разгар пандемии в 2020-м ключевым вызовом было сохранить эффективную операционную деятельность компании без посещения офисов, клиентов, автосалонов – ключевых точек продаж. С этой задачей мы справились отлично: IT-блок сконцентрировался и перевел более 600 (на тот момент) сотрудников на дистанционный формат работы буквально за пару недель. Руководители настроили удаленные панели мониторинга деятельности, HR-отдел регулярно проводил вовлекающие и поддерживающие онлайн-мероприятия. В тот сложный для всех год мы удвоили наши объемы продаж благодаря непрерывной деятельности.

2022 год тоже все помнят. Европейские, японские, корейские бренды стали массово уходить с рынка, случилась первая паника. Многие лизинговые компании приостановили деятельность, не понимая, что финансировать. Мы же оценили шанс: покупатели обратили внимание на продукцию КНР как доступную альтернативу другим зарубежным маркам. Поэтому мы сделали более лояльными условия финансовой аренды китайской техники в нашей лизинговой компании. Сосредоточились на продаже и нарастили долю рынка в тот период.

Стратегическая карта компании

Вернемся к стратегии. Начиная с первых стратегических карт 2019–2020 годах в основе у нас всегда лежала карта сбалансированных показателей BSC (Balanced Scorecard) – инструмент управления стратегией продаж и анализа результатов. В нашей компании – это четко структурированная модель, которая умещается на одном листе:

• верхнеуровневая амбиция (к каким результатам хотим прийти через определенный срок);

• финансовые и иные цифровые метрики, характеризующие достижение этой амбиции;

• клиентские обещания и цели (процессные, ресурсные и командные).

В карте мы всегда пытаемся зафиксировать, что будем делать с процессами и людьми, чтобы через удовлетворение потребностей клиентов прийти к финансовым метрикам и общим результатам, к которым стремимся.

BSC-карта не меняется по структуре из года в год. Но в планировании мы шагнули достаточно далеко. В первую очередь это касается компетенций.

Когда формировали первую карту, формулировали амбициозные цели, которых не удавалось достигать в течение одного года. Переносили, дорабатывали. Изначально цели были монофункциональными, а за соответствующим руководителем закреплялись определенные функции. Позже эти цели стали охватывать взаимосвязанные смежные зоны бизнеса, а реализацию доверяли уже команде экспертов.

По мере становления компании пришло понимание, что стоит планировать не только стратегическую, но и операционную деятельность. Соответственно, стратегическая карта компании постепенно обросла тактическими картами подразделений каждой функции. И если сравнить, с чего начинали и к чему пришли, получится многофакторная модель планирования.

Сначала строится стратегия компании, потом стратегии коммерческих бизнес-подразделений. В дополнение формируются тактические карты абсолютно каждой функции на предстоящий год. Все они между собой связаны и не противоречат друг другу, KPI одного подразделения синхронизированы с KPI другого, а планируемые задачи выстраиваются в одном временном промежутке. Поэтому самое глобальное, что изменилось, – стратегия через формулу BSC распространилась до уровня почти каждого сотрудника, которых на сегодня уже почти три тысячи.

Из важного: мы не только разработали карты, но и автоматизировали процессы на их основе. На платформе «Битрикс» создали форму карты и прорисовали все связи между подразделениями – это наша уникальная разработка.

Я могу в любой момент зайти в абсолютно любую карту, посмотреть связку целей и KPI между подразделениями, проанализировать ход их исполнения и достижения показателей, а также оценить их влияние на верхнеуровневую стратегическую карту компании. Плюс всегда могу оценить состав и работу проектных команд, конкретных сотрудников, которые вовлечены в реализацию цели.

Есть даже методика оценки здоровья цели: когда специалисты отслеживают, как точно спланирована и полно прописана структура достижения цели, насколько своевременно идет реализация проекта. Когда возникают отклонения, формируем отчеты и понимаем, на что обратить внимание.

Не было практически ни одного года, когда мы максимально не приближались бы к целям, амбициям, которые ставили перед собой. При этом важна была не только постановка задач, но и грамотный ежеквартальный мониторинг их выполнения с целью достижения намеченного результата. Сегодня в компании созданы специальные мониторинговые инструменты и стратегический комитет, который контролирует, чтобы весь живой организм нашей организации двигался в нужном направлении.

Роль лидера

Если говорить про мой стиль управления, он скорее отличается от общепринятых правил.

Я ИЗ ТЕХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, КОТОРЫМ ВАЖНО НЕ ПОДДЕРЖИВАТЬ СОБСТВЕННУЮ ВЛАСТЬ, А ОТДАТЬ ЕЕ КОМАНДЕ, ОПИРАЯСЬ НА ПРОФЕССИОНАЛИЗМ СОТРУДНИКОВ И НАСТРОИВ МАКСИМАЛЬНО ЭФФЕКТИВНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ НИМИ.

Если сложится «коннект», я буду не нужна на том или ином этапе. Так работает саморегулируемая организация.

Начинала я руководителем финансового блока, к 2018 году стала лидером проекта «Газпромбанк Автолизинг». В тот момент мы преследовали важную цель – расширять команду. Рынок был свободный, но мы не ставили задачу «схантить» топовых профессионалов лизинговых компаний, а смотрели на профиль деятельности и набирали специалистов из разных сфер.

Если я смотрю в глаза человеку и понимаю, что могу ему доверять, что по базовым навыкам профильной экспертности он подходит, если вижу горящие глаза – знаю: все получится.

Иногда со временем мы начинаем мыслить узко, не всегда четко осознаем, зачем и что делаем. Для меня прежде всего важно знать, что хочет человек, видит ли он свою цель. Потому что

ОСНОВНАЯ ПРОБЛЕМА, КОТОРУЮ Я ЧАСТО НАБЛЮДАЮ ПРИ КОММУНИКАЦИИ СО МНОГИМИ ЛЮДЬМИ, – ОНИ НЕ ПОНИМАЮТ, КУДА ИДУТ.

Начинают двигаться вперед и реализовывать бизнес-активность без определенного вектора, без стратегии. А именно с нее нужно начинать любому предпринимателю. Если четко сформулировать конечный образ на определенном временном отрезке, если грамотно выстроить путь из точки А в точку Б, движение будем простым и понятным.

Что полезно знать и предусмотреть, начиная бизнес
(Александр Хачиян, основатель компаний AWG, SkillStaff, TalentNations)

Прежде чем открыть свой бизнес, я сменил несколько должностей в IT-отделах крупных компаний, запускал небольшие стартапы, копил опыт. Серьезных ошибок в бизнесе не делал, хотя неудачные проекты были, но незначительные. Поэтому раскрою тему с точки зрения «Что позволило мне не „нафакапить“ в бизнесе, или Хорошо, что я это знал».

Бизнес начинал уже в зрелом возрасте и на свои деньги, точнее, практически без них. Вначале были только я и бухгалтер, но компания быстро росла: за шесть лет у нас стало 250 сотрудников. Мы добились признанного лидерства на рынке среди компаний, многим из которых по 10–15 лет. Со временем я выявил некое УТП и подход для органичного роста.

Будь готов к большему

В школе у меня был одноклассник Коля по кличке Шкаф. Он вымахал под два метра ростом, когда мы все оставались маленькими. Однажды я зашел к маме на работу в госпиталь (мы жили тогда в военном городке) и встретил там Шкафа.

Тогда я узнал, что он болен: слишком быстро вырос – кости большие, а сосуды за ними не поспели, тоненькие и лопаются.

Вот эту историю я часто вспоминал, когда формировал структуру будущего бизнеса. Прекрасно понимал: компания будет стремительно и бурно развиваться. И если слишком активно наращивать проекты и объемы, процессы внутри могут не выдержать, лопнуть.

Когда собирал команду, тоже сразу учитывал: нам нужны сильные люди на перспективу крупного будущего, специалисты с большим опытом и пониманием, как компания должна масштабироваться. Поэтому с самого начала рассматривал только тех, кто уже работал в крупном бизнесе.

Второй важный момент, который помог избежать ошибок, – готовность к масштабированию. Когда работал в корпорациях, часто взаимодействовал с IT-компаниями, но искренне удивлялся, какие возможности они теряют.

Есть небольшие агентства – 50–300 человек – и крупные корпорации с десятками тысяч сотрудников. Маленькие компании совсем не стремятся расти. Я приглашал их в проект, если им не хватало компетенций, готов был помогать, тратить время, ждать, чтобы они учились. Но нет, им это неинтересно! Они 10 лет на рынке и не готовы меняться. Это сильно меня задевало и печалило, уже тогда понимал, что боль не только моя, но и многих заказчиков.

Тогда я оформил эту мысль в идею и вписал в стратегию своей компании: услуга должна быть комплексной, чтобы клиенты видели в нас партнера, а не подрядчика. Для нас это звучало так:

НЕ МОЖЕШЬ СДЕЛАТЬ – НАУЧИСЬ ИЛИ КАК МИНИМУМ ВОЗЬМИ ШЕФСТВО НАД ПРОЦЕССОМ.

Комплексность должна быть и в сфере деятельности, в которой мы эксперты. Если говорим, например, про сайты, то учитываем не только дизайн страниц, а все внутренние процессы, которых значительно больше. Видимые страницы сайтов – это верхушка айсберга, под водой – системы управления, взаимодействия, настройки и прочее. Я удивлен, что множество компаний этого не знают, не понимают. Но самое неприятное, что и желания разбираться, как правило, у них тоже нет. И в этом наше уникальное коммерческое предложение: в одной компании можно закрыть все вопросы по IT, не сомневаясь в качестве услуг.

Копи опыт и знания

О собственном бизнесе я задумался в студенчестве, как и многие любители деловой литературы, после книжек Роберта Кийосаки «Богатый папа, бедный папа», «Квадрант денежного потока». Они четко сформировали мое понимание и мышление. Дальше мной двигал синдром отличника (я не был отличником, но синдром был): ты не можешь делать крупный бизнес, пока в нем не разберешься.

Карьерный путь никогда меня не интересовал, мне это претило. Всегда был голоден до знаний: учился на физмате, выбирал сложные задачи; работал на технических позициях с телекомом, в банке, в ретейле, платежных системах, с кассовым оборудованием – паял, программировал, даже взламывал, когда интересовался безопасностью. Спонтанно на коленке начинал небольшие стартапы, через полтора-два года их закрывал. Работал на Assembler, C++, программировал на Unix. В какой-то момент залез в мир веб-разработки, пошли заказы на производство сайтов. Это была удивительная возможность изучить чужой бизнес: как устроены продажи, транспортировка, логистика и пр. Постепенно складывалась картинка о том, что такое бизнес.

Однажды понял, что мне не хватает практики для масштабных проектов, поэтому пошел в корпорацию в наем. Мой мир перевернулся.

Я обнаружил не только пробелы в рамках IT, но осознал, как много не понимаю в бизнесе. Для крупной корпорации важны соблюдение сроков, качество, финансовая отдача, и главный вопрос – не как сэкономить и сколько потратить на разработку, а сколько заработает компания в результате.

Позже этот подход лег в корень собственной компании, где целевая аудитория – крупный энтерпрайз, а фокус внимания стремится к качеству, надежности и прогнозируемым срокам, которые достигаются не только за счет талантливых программистов, но и за счет правильных согласованных процессов.

Знакомься и делегируй

Большую роль на начальном этапе играли связи: я приглашал старых знакомых, с кем учился, с кем работал. Также знакомился с другими умными, интересными людьми и, что греха таить, пытался их к себе привлечь. Очевидно, что на старте никто не хотел идти в «нулевую компанию» на окраине Москвы в старом советском здании. Позже, когда нарастил штат до порядка 40 сотрудников, рынок потихонечку о нас заговорил, люди стали откликаться, некоторые приходили сами. В общем, команда собралась отличная. Я горд и благодарен каждому за это, все они сильно укрепили состав компании и команды, что позволило нам двигаться дальше.

Есть такое выражение, как «семирукий восьминог». Это стартапер, который делает все за всех, максимально занят, не может масштабировать компанию, потому что сконцентрирован на одном деле, следит, чтобы сделать его хорошо, правильно, качественно. Когда я делегировал множество процессов и задач, сконцентрировался на вещах, которые делаю наилучшим образом, компания пошла в бурный рост.

Есть книга Сергея Потапова толщиной с айфон – «50 уроков на салфетках: лучшая книга по делегированию полномочий». В ней четко и подробно описано, как руководитель может освобождать время для новых задач, выстраивать делегирование, контролировать. Практика на практике, без воды.

Эта книга помогла мне систематизировать подход в управлении, после чего начался второй ведомственный процесс. Когда нужно делегировать то, что делегировать боишься, потому сам делаешь это лучше других, как тебе кажется. Здесь важно подходить с установкой, что проблемы нет – есть задача.

ЛЮБОЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН БЫТЬ СВОБОДЕН И ГОТОВ ДЛЯ НОВЫХ ИНИЦИАТИВ В КОМПАНИИ, НА РЫНКЕ, У КЛИЕНТА, ПОЭТОМУ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И АВТОМАТИЗАЦИЯ ДОЛЖНЫ БЫТЬ НА ОДНОМ ИЗ ПЕРВЫХ МЕСТ. ЗАДАЧА РУКОВОДИТЕЛЯ – ПОДНЯТЬ РУКИ ОТ СТОЛА ТАК, ЧТОБЫ ВСЕ ПРОДОЛЖАЛО РАБОТАТЬ.

Это крайне важно.

Раньше я максимально ревностно к этому относился, но со временем отпустил и даже научился гордиться, что могу уехать надолго, но все продолжает работать. Компания растет, тест-драйв пройден.

Лайфхаки

Ищи финансового директора с опытом работы в строительстве. В этой сфере ошибка дорого стоит, важны максимальная четкость, точность, корректность, умение общаться с людьми.

А ПРИЧИНЫ ВСЕГО ИЩИ В СЕБЕ: ПОЛОМАЛОСЬ, ПОРВАЛОСЬ, КТО-ТО ОТКАЗАЛСЯ – ТВОЯ ПРОБЛЕМА, ЗНАЧИТ, НЕ ПРЕДУСМОТРЕЛ, НЕ ПРОГОВОРИЛ, НЕ ВСТРЕТИЛСЯ ЗАРАНЕЕ.

Общайся с клиентом на его языке: бюджетирование, планирование, финансовый год, ресурсы, штатное расписание, ограниченность и сложность систем. Для больших бизнесов всегда актуальна старая шутка «Крупная международная компания возьмет в аренду дырокол». В этом вся боль гигантов: если надо срочно, проще взять в аренду, чем согласовать покупку. Когда в компании чувствуют, что общаются «со своим» человеком, начинают открыто слушать, не блокируются.

Всегда помогают анекдоты, шутки, фразы из фильмов. Они сильно сокращают время общения и глубину понимания. Это легко сближает. Культурный код важен особенно на зарубежном рынке, потому что продажник всегда должен быть «локал» – это неотъемлемая часть человека, который налаживает долгосрочные связи и отношения.

Здоровое любопытство – «Что, если?». Начиная новую инициативу, нужно понять сумму тех «костов», которые можно потратить без ущерба семейному бюджету и основному бизнесу. Важна и толерантность к ошибкам, рискам, неудачам, но не всеобъемлющая, а соизмеримая рискам.

Ритмы, ясность и гибкость: архитектура устойчивого бизнеса
(Альберт Суфияров, основатель ГК «Нева Милк»)

Несмотря на кратный рост неопределенности в мире в последние годы, роль стратегии для любой компании по-прежнему важна. При этом главная особенность – гибкость и способность быстро перестраиваться.

Например, в России сейчас резко вырос спрос в молочной отрасли – значит, нужно увеличивать предложение. Но быстро повышать темпы производства в наше время невозможно. Единственный выход – импортировать.

СЛОЖНО ОДНОВРЕМЕННО БЫТЬ КРУПНЫМ И ГИБКИМ, ОДНАКО ИМЕННО ЭТО КЛЮЧЕВЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА БИЗНЕСА СЕГОДНЯ. РАВНО КАК ЯСНОСТЬ УМА И СКОРОСТЬ РЕАГИРОВАНИЯ.

Бизнес-ритмы и коллективный разум

Наша жизнь подвержена ритмам: сердечный, суточный, недельный. Бизнесу ритм тоже важен, поскольку обеспечивает бо́льшую устойчивость.

Мы выбрали для компании следующие ритмы: раз в квартал проводим сессии стратегического планирования, раз в неделю – совещания-«шестидесятки» (длятся 60 минут), на которых смотрим, как движемся в плане реализации выбранного стратегического курса, принимаем своевременные меры. И ежедневно у нас «адреналины» в 9 утра: сначала руководители подразделений проводят планерки, потом гендиректор проводит совещание с руководителями подразделений. Это короткие встречи, которые обязательно проходят стоя, потому что занимают буквально 10 минут. Этого достаточно, чтобы обменяться информацией.

Сессии стратпланирования более длительные, здесь можем привлекать внешних экспертов и модераторов, консультантов, потому что внешних компетенций не всегда хватает внутри компании. Все это обеспечивает нам гибкость. Если происходят, например, срывы заказов или проблемы на производстве, мы успеваем своевременно их выявить и устранить.

Что еще важно: на сессии стратпланирования мы привлекаем не только руководителей компании, но и сотрудников среднего звена, которые проявляют инициативу. Они могут принести добавленную ценность, поскольку видят многие вопросы с другой стороны. Кроме того, для них участие в совещаниях, выработке идей и предложений – нематериальное поощрение.

Для компании важно, чтобы на сессиях, в которых участвует порядка 10 человек, решения были плодом коллективного разума. Роль лидера никто не отменял, но мышление группы действует как дополнительная сила, которая позволяет найти более взвешенный вариант, зачастую невидимый на поверхности.

Непредсказуемость vs ясность

Начиная с 2014 года мы живем бок о бок с непредсказуемостью. Тогда в один день закрыли импорт из Евросоюза и других стран по многим категориям. Все помнят, как дальше одно потрясение накатывало на другое: кризисы, пандемия, начало СВО и прочее. Никто не мог предсказать подобное, но мы на сессиях стратпланирования еще в 2011–2012 году моделировали ситуацию: что будет, если закроют границы?

В то время мы активно импортировали из Европы. И поэтому решили особенно важные позиции производить в России. В 2013 году начали реализацию проекта по производству сыра фета. Из Европы импортировали упаковки по 500 грамм, но в России решили делать их по 300 грамм. Почему? Во-первых, диверсификация – расширить ассортимент, во-вторых, как говорится, на всякий случай. И этот случай наступил в 2014 году. Так мы сумели обеспечить устойчивость, потому что наш продукт действительно занимает важное место на полке. Нас спрашивают: «Вы что, знали?» Конечно нет! Но благодаря моделированию непредсказуемых ситуаций быстро нашли решение.

Здесь важно обратить внимание: моделирование, фантазирование – это первый шаг к поиску ответов на разные вопросы в духе «Что будет, если?». Далее необходимо вовлечение персонала в процессы проработки вариантов, чтобы появилась полная ясность по каждому из них. Результаты напрямую зависят от слаженной работы всех подразделений – от коммерческой службы до отделов маркетинга и закупок.

ВНУТРИ КОМПАНИИ ЭНЕРГИЯ И ВРЕМЯ ЛЮДЕЙ ДОЛЖНЫ ИСПОЛЬЗОВАТЬСЯ НА РАЗВИТИЕ ОБЩЕГО ДЕЛА, НА СОЗДАНИЕ ДОБАВЛЕННОЙ ЦЕННОСТИ, А НЕ НА ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЕ ВЫЯСНЕНИЯ (НЕ ГОВОРЯ УЖЕ ПРО КОНФЛИКТЫ).

Поэтому мы пишем девизы. Например, девиз квартала, ключевой приоритет, межфункциональный приоритет. Кратко формулируем, иногда даже в рифму, и вешаем на стенах, в кабинетах, в коридорах, в местах общего пользования. Благодаря этому у людей возникает ясное понимание, что конкретно сейчас мы развиваем, над чем все вместе работаем. Тогда сотрудники больше вовлечены, синхронизируется работа подразделений.

Не забываем про ритмы, фокусировку – не делаем все и сразу. Постепенно, шаг за шагом, в порядке приоритизации, чтобы каждый в команде понимал свои текущие задачи и цели.

Коммуникации и доверие

Конечно, мы используем традиционные методы коммуникации: «Битрикс», «1С», другие информационные системы. Но они не заменяют живое человеческое общение. Поэтому два раза в год проводим встречу руководства компании со всеми сотрудниками. Есть аудитория, где собираемся, удаленные сотрудники подключаются онлайн. Все задают вопросы руководителю компании или топ-менеджерам. Опять же, такие сессии повышают ясность, прозрачность и степень доверия.

ЭТО ОДНА ИЗ НАШИХ КЛЮЧЕВЫХ ЦЕННОСТЕЙ, ПОТОМУ ЧТО, ЕСЛИ ДОВЕРИЕ В КОМПАНИИ ВЫСОКОЕ, ВСЕ ПРОЦЕССЫ И ИЗМЕНЕНИЯ ПРОИСХОДЯТ БЫСТРО.

Заниматься тем, что нравится

Я в последнее время отошел от официального управления, но остались функции финансового контроля – это задача любого руководителя по умолчанию. Ключевая моя задача сейчас – подбор топовых руководителей и стратегическое управление: разработка новых продуктов, выход на новые рынки, новые каналы, дизайн, утверждение бренд-платформы. Это мое любимое занятие.

В конце 90-х, когда ездил по миру, в разных странах обязательно заходил в супермаркет и фотографировал полку с продуктами. Потом мы с руководителями подразделений ее разбирали. Фотография, во-первых, показывала культуру потребления в стране: что люди едят, какие у них вкусовые привычки, уровень цен – так можно было спрогнозировать мировую фуд-индустрию. Во-вторых, есть такой термин «бенчмарк» – использование чужого опыта, в первую очередь продвинутого. Но мы брали даже не продвинутые, а просто готовые решения по партизанскому и кросс-маркетингу и применяли их на своих рынках.

Тридцать лет назад, когда наша компания начала свою деятельность, образ результата был другой. С появлением первых сетей к нам пришла закупщица и сказала: «Мы открыли магазин „Пятерочка“, будем крупной сетью, дайте нам цены на 10 % ниже, чем самые низкие цены, что вы даете другим клиентам».

Меня это удивило, я стал интересоваться и изучать опыт современного ретейла, прежде всего в Европе. Потом посетил распределительные центры Walmart и Clifford. Тогда понял: розничные сети, которые в России только-только открывались, со временем будут играть серьезную роль в нашей жизни. Поэтому мы начали сотрудничать с ними, строить именно стратегию и ставить задачу быть поставщиком категории А.

Я много книг прочитал, которые рассказывали, как разрабатывать долгосрочные планы предприятия. Все они дали много важных инсайтов и знаний, но иногда жизнь подсказывала верные шаги даже раньше, чем книги.

Совет молодым предпринимателям

Стратегия не может существовать без образа будущего, без картинки, которую видишь через 5–10 лет.

Потребительские привычки меняются, поэтому сегодня нужно хотя бы в общих чертах представлять, что нас ждет в 2030 или 2040 году. Важно учитывать, что происходит в мире.

Здесь необходима уверенность предпринимателя в выбранном курсе, потому что, если руководитель меняет взгляды, это ни к чему хорошему не приведет. От него потребуются энтузиазм, вера в свое дело и умение договариваться. И если раньше это можно было компенсировать промо-мероприятиями, сейчас фактор отношений играет огромную роль, особенно в экономическом пространстве.

НАВЫК УЧИТЬСЯ – КЛЮЧЕВОЙ, ПОТОМУ ЧТО ЖИЗНЬ ДАЕТ СИГНАЛЫ И НУЖНО ИХ УЛАВЛИВАТЬ, ВОСПРИНИМАТЬ, ИСПОЛЬЗОВАТЬ.

Скажу с полной уверенностью, что изначально у меня не было этих навыков. Я вырос в Советском Союзе с совершенно другими взглядами: закончил военное училище, собирался делать научную карьеру в военной академии связи. Предпринимателем стал по воле случая: логика обстоятельств всегда бьет логику намерения. Союз распался, и необходимо было искать источники для жизни. Я сам воспитывал в себе характер, настойчивость, требовательность и упорство, чтобы добиваться результатов. Когда есть компания, ответственность перед людьми, семьей, детьми – это серьезный мотивирующий фактор.

Сейчас воспитываю троих пацанов, стараюсь прививать им любовь к спорту, потому что он, помимо здоровья, позволяет вырабатывать и упорство, и характер, которые необходимы для развития предпринимательских навыков.

Стратегия важна в любые времена, но особенно – в нестабильные
(Наталья Кирьянова, генеральный директор медиа-агентства Mediamaker (Group4Media))

До 2022 года мы представляли большой международный бизнес. Наше агентство входило в крупнейший холдинг WPP – номер один в мире по рекламным сервисам, креативу, исследованиям, медиа-рекламе и так далее. Мы работали с глобальными компаниями, такими как IKEA, Nivea, Johnson & Johnson, Mars, Coca-Cola. От них зависел весь бизнес. И однажды они не смогли больше рекламироваться на российском рынке, а многие и вовсе ушли. В один день больше половины нашего клиентского портфеля не стало.

Сложность и неординарность ситуации заключалась в том, что это было не падение бизнеса на протяжении некоторого времени, например года или нескольких лет. Это произошло буквально за пару недель. Конечно, мы переживали отчаяние и шок, но не сдались. Поняли, что рано или поздно наработанный опыт и команда будут востребованы. Поэтому нужно двигаться дальше – быстро, не оглядываясь назад.

Система фокусов для роста даже в сложных условиях

Мы определили самое важное для бизнеса и сфокусировались только на этом: на людях, экспертности, технологиях. Самый ценный ресурс – это команда профессионалов, которых мы удержали и с которыми до сих пор работаем вместе, инвестируем в их поддержку и развитие.

Второй важный момент – технологии. Мы понимали, что клиенты больше всего ценят в нас аналитику, профессионализм, инструменты, которые позволяют строить модели, повышающие отдачу от вложенных в рекламу инвестиций. Поэтому мы сделали большой шаг в сторону локализации всех инструментов и в короткий срок заменили все технологические решения.

Третий фокус – поиск новой растущей ниши, где мы станем первыми, с чем будем развиваться дальше. Мы одни из первых среди больших рекламных холдингов зашли в нишу e-commerce со многими нашими клиентами. Именно работа с электронной полкой позволила нам поймать экстраинтенсивный рост, который мы наблюдаем последние два-три года. Оглядываясь назад, понимаем, что сделали правильный выбор: наше агентство Era (входит в состав Group4Media) завоевало награду ECOM AWARDS 2024 как лучшее в сфере e-commerce.

Следующий фокус внимания – переориентация на локального производителя и локальные бренды. Первое время было непросто: в марте 2022-го потребители запаслись товарами любимых брендов впрок, опасаясь, что в будущем ассортимент на полках изменится. После этого спрос закономерно упал, все индексы потребительских настроений держались в негативном тренде.

В ответ российские рекламодатели сфокусировались на продвижении ценового предложения, а не бренда или продукта. Но потребитель быстро адаптировался к новым реалиям, спрос начал расти, на полках появились другие торговые марки, а рынок рекламы продолжил движение вверх.

Наша экспертность и инструменты стали востребованы российскими производителями – потребители снова начали уделять внимание логотипам, их репутации и преимуществам, а не только цене. Мы обновили портфель клиентов и начали работу с «Додо Пицца», «T-Банком» и другими известными компаниями. Это бренды, которые любят и ценят творческий подход, инновационные решения, сильную стратегию, глубокую аналитику.

Так сработала стратегия фокусов. Было крайне мало времени на раздумья, а на рефлексию времени не было вообще. И это нас спасло. Глубокую аналитику подключили спустя полтора-два года, когда поняли, что растем быстрее рынка и набираем новые таланты и целые команды.

Что помогло тогда в моменте? Смелость идти дальше, несмотря ни на что. Понимание, что команда и профессионализм – ключевые ценности. И, конечно, вера в себя.

САМОЕ ВАЖНОЕ В БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ – НЕ СВОРАЧИВАТЬ С НАМЕЧЕННОГО ПУТИ ПОД НАТИСКОМ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ, ВСЕГДА ВИДЕТЬ ЦЕЛЬ.

Кстати, в качестве практического пособия рекомендую книгу Нобелевского лауреата Даниэля Канемана «Шум. Несовершенство человеческих суждений» (АСТ, 2021). Там много ценных наблюдений и советов, как уменьшить влияние внешних факторов на принятие правильных решений.

Особенности построения стратегии холдинга

Сейчас нам очень интересно работать на российском рынке. Российский маркетинг гораздо сильнее, чем зарубежный, фокусируется на росте именно бизнес-показателей. Этого требуют акционеры и менеджеры. Бизнес должен расти в моменте, здесь и сейчас. И мы постоянно находимся под условным прессингом, когда каждый рекламный флайт⁸ должен приносить результат.

Российский бизнес жесткий, но это здорово развивает и держит в тонусе. Потому что всегда интереснее думать про партнеров, чем просто планировать рекламные кампании, чтобы освоить годовой бюджет.

Получается, мы растем вместе с заказчиками. Буквально: от их успеха зависит наш успех. Поэтому мы клиентоцентричный бизнес. Ключевой слоган в Group4Media – «Результат как образ мышления». Мы ценим партнерские отношения и чем больше работаем с клиентами, тем больше каждая сторона вкладывает в общую стратегию. Лучшие идеи рождаются в коллаборации друг с другом.

Говоря про личный опыт: очень важно, чтобы долгосрочные планы не создавались только одним человеком или несколькими, как иногда бывает.

ЕСЛИ ЛИДЕРУ КАЖЕТСЯ, ЧТО У НЕГО НЕТ ГЛОБАЛЬНОЙ ЦЕЛИ, ОН ЗАБЛУЖДАЕТСЯ. КАК ПРАВИЛО ОНА ЕСТЬ У ВСЕХ, ТОЛЬКО НЕ ВСЕ ЕЕ ОСОЗНАЮТ ИЛИ МОГУТ ЧЕТКО СФОРМУЛИРОВАТЬ.

Самая правильная стратегия создается командой. Более того, каждый участник рабочей группы должен через себя пропустить все цели и пункты, участвовать в ее создании, принять и поверить в нее. Внутри холдинга мы проводим несколько стратегических сессий, выезжаем составом директоров за пределы офиса, чтобы отсечь всю операционную деятельность, и несколько дней работаем только над стратегией. Далее делимся со всем агентством результатами и каскадируем задачи, чтобы все сотрудники знали ее и понимали.

План реализации

ДАЖЕ САМАЯ ЛУЧШАЯ СТРАТЕГИЯ НЕ ВЫЖИВЕТ БЕЗ ПЛАНА ПО ЕЕ ВНЕДРЕНИЮ. БЕЗ ВОПЛОЩЕНИЯ ОНА НИЧЕГО НЕ СТОИТ.

Что я имею в виду? Кроме разработок на бумаге, нужно осознавать свой финансовый, кадровый и временной ресурс. И составлять реальные схемы, а не размахивать шашками в воздухе.

Большие долгосрочные задачи нужно расписать на понятный, банальный план действий в простом и удобном формате, пусть даже в Excel таблице: задача, шаги ее реализации, сроки, ответственные. До тех пор, пока это не будет сделано, ничего не получится. Кажется, это нудная работа, но она действительно помогает медленно, но верно двигаться к поставленным целям.

В 2022–2023 годах люди перестали верить в стабильность будущего, а значит, и в отдаленные перспективы. Мы тоже жили одним днем, одним месяцем, боялись планировать на более длительный срок. Но достаточно быстро все стали возвращаться к долгосрочным планам. Более того, горизонт планирования продолжает расти.

Сейчас мы живем по пятилетней стратегии, но ежегодно вносим корректировки. И это правильно, потому что все стремительно меняется. Важно регулярно вспоминать, какие цели ты себе ставил, где находишься сейчас, к чему стремишься, – проводить ревизию. Ничего страшного, если глобальные цели не меняются. Это нормально. Я на 200 % согласна с цитатой Джеффа Безоса: «Если вы предпринимаете только те действия, результат которых известен вам заранее, долго ваш бизнес не протянет».

Чтобы быть постоянно включенным в процесс, лидеру важно вытаскивать себя из рутинных задач. Конечно, множество ежедневных проблем и действий затягивает. Но кто-то должен привносить новое, осмысливать и корректировать движение, фиксировать результаты – и в идеале это делает лидер. Буквально освобождать дни в календаре, когда думаешь про стратегию, когда занимаешься большими важными вещами и тебя не захлестывает операционная работа, клиентские встречи, нескончаемый поток всего.

И последнее: всегда нужно держать в кармане план Б. Когда все пошло не так – совсем плохо или, наоборот, очень хорошо, – что я делаю в этом случае? Открываю план Б. Конечно, его нужно заранее проработать, чтобы потом не бегать по кругу, если вдруг предположения не оправдались: люди в стрессе не всегда принимают верные решения. Лучше обо всем подумать на берегу.

Я возглавляю агентство Mediamaker – одно из ведущих агентств в составе российского рекламного холдинга Group4Media, который предоставляет услуги в области 360-маркетинга, коммуникаций и медиа. Стратегия мне очень близка как тема, так как я выросла из позиции директора по стратегическому планированию в медиакоммуникациях. По сей день как генеральный директор я обычно сталкиваюсь с двумя типами стратегий. С одной стороны, как рекламное агентство мы формируем стратегии продвижения брендов наших клиентов в медиаканалах. Бренды, которые мы рекламируем, привлекают больше покупателей, растят свои бизнес-показатели и бизнес в целом. С другой стороны, есть наша собственная стратегия и рост бизнеса. Наши услуги должны оставаться актуальными и востребованными на рынке.

От общего смысла к конкретным действиям: модель стратегической работы
(Михаил Сродных, генеральный директор «СКБ Контур»)

Один из ключевых моментов в разработке стратегии – умение подстроить ее под особенности культуры компании. Стандартные, классические схемы не всегда подходят. Например, культура «СКБ Контур» предполагает совместное обсуждение любых проектов и ситуаций. Поэтому основная задача стратегического планирования в нашем случае – договориться о ключевых моментах, чтобы у менеджмента, сотрудников и совета директоров сформировалось одинаковое понимание вектора движения и единый базис для последующих решений.

Корпоративная культура

Вовлеченность в обсуждение – принципиальный элемент нашей корпоративной культуры. Для этого внутри «СКБ Контур» существуют коллегиальные органы, где люди не просто молча соглашаются с указаниями, спущенными сверху, а дискутируют как на стадии их разработки, так и на этапе внедрения.

С одной стороны, такой формат дает свои преимущества: предложения и нововведения получаются выверенными, их редко приходится менять. С другой – скорость принятия решений ниже, потому что требуется дополнительная коммуникация. Однако мы продолжаем придерживаться этого подхода, ведь он помогает вовлекать сотрудников в работу, им становится не все равно, что происходит в компании.

As is

Перед тем как определить, как компания будет выглядеть в будущем, то есть принять стратегию, нужно понять, как все работает сейчас, то есть as is («как есть»).

Анализ нужно проводить с привлечением внутреннего менеджмента и сотрудников, что позволит получить необходимую глубину и подсветить особенности, ведь никто не знает предприятие лучше, чем те, кто здесь работает. А стратегический анализ от специализированных консалтеров дает объективную картину, поскольку внешние эксперты помогут провалидировать выводы через данные, опыт и насмотренность в работе с другими компаниями.

Первый этап условной стадии as is – изучение лучшего опыта, пройденного другими организациями. При этом также учитывается запрос на адаптивность к нашим культурным особенностям. Далее выбираем из всех специализированных консалтеров тех, кто готов подстроиться под нас, а не реализовать существующую методологию.

На втором этапе мы формулируем три блока. Предпосылки – набор основных запросов, которые должна удовлетворить стратегия. Перечень проблем, которые будут решены с ее помощью. Ценности компании – важный вводный раздел, который описывает особенности культуры компании. Миссия – границы для вариантов и способов достижения целей в рамках будущей стратегии.

Третий этап, который помогает понять исходное состояние, – оценка сильных и слабых сторон, внешних угроз и возможностей. Здесь необходимо получить объективные данные о предприятии, но при этом не уйти в абстрактные и обобщенные выводы.

Куда идем и когда

После завершения стадии as is нужно принять ключевую амбицию и определить сроки стратегии. Оба термина интуитивно понятны, но для четкости дам им определения, под которыми их используют в «СКБ Контур».

Ключевая амбиция – это некое долгосрочное видение. Чем занимаемся, куда хотим идти, какой станет компания в будущем. Здесь нужна четкая формулировка, а процесс требует долгой коммуникации с акционерами, советом директоров и менеджментом. Основная задача: определить, почему именно эта поставленная цель – ключевая амбиция.

Сроки – на какой период времени мы выбираем цель, измеримую метриками, и результат, к которому хотим прийти, определяем, как должно быть, to be⁹. Затем выделяем один-три ключевых фокуса – направления изменений или развития в достижении цели.

Как идем

Самый интересный этап – выработка конкретных активностей, которые помогут реализовать стратегию, закрыть дельту между as is и to be. Для качественного сбора идей лучше использовать всевозможные инструменты, привлекая сотрудников с разным типом мышления и компетенциями. Безусловно, это потребует немало времени и ресурсов. Но поскольку культура предполагает высокую вовлеченность сотрудников, это обеспечит широкую воронку идей и общность заинтересованности в результате.

Среди классических способов выработки гипотез наиболее подходящие для формирования потенциальных стратегических инициатив: TOWS, ТРИЗ, форсайт, сценарное планирование и так далее. Список можно расширять в зависимости от выделенного времени на каждый этап и количества вовлеченных участников.

Мы обычно собираем команды из менеджмента разных уровней под каждый тип выработки идеи и проводим серию мероприятий. В команду форсайта привлекаем сотрудников, склонных смотреть широко, и внешних специалистов, чтобы раскачать процесс, обеспечить разницу взглядов. Для ТРИЗ приглашаем более творческих людей, способных активно генерировать идеи. Для TOWS – тех, кто логически и аналитически мыслит. В сценарном планировании собираем коллег, которые больше думают про риски, процессы и так далее.

В финале этого этапа получается набор структурированных, понятных предложений и проектов. Отсеиваем лишнее, опираясь на ранее выбранные фокусы и возможность их изменения, ищем пересечения с другими инициативами.

САМЫМИ ЦЕННЫМИ БУДУТ ИДЕИ, НАЙДЕННЫЕ СРАЗУ НЕСКОЛЬКИМИ КОМАНДАМИ, КОТОРЫЕ ИСПОЛЬЗОВАЛИ РАЗНЫЕ МЕТОДЫ НА СТАДИИ ИХ РАЗРАБОТКИ. ИМЕННО ЭТИ ИНИЦИАТИВЫ РАЗДЕЛЯЕТ БОЛЬШОЕ КОЛИЧЕСТВО ЛЮДЕЙ, И ОНИ ВАЖНЫ С РАЗНЫХ ТОЧЕК ЗРЕНИЯ.

В «СКБ Контур» работает 12 тысяч человек. На генерацию инициатив у нас уходит около трех месяцев, на весь процесс разработки стратегии – порядка девяти месяцев. Если же в компании всего 120 человек, все идеи и мероприятия – при схожей культуре, когда требуется вовлеченность – можно реализовать в гораздо более сжатые сроки. Меньше людей, меньше перекрестных коммуникаций – все происходит быстрее.

Когда все предложения прошли отбор, наступает черед финансовой модели. Она позволяет определить, сколько нужно ресурсов, каких видов, в какой срок. Плюс – какая часть задач ложится на каждое одобренное предложение.

Затем определяем возможные риски реализации стратегии и вырабатываем план по их мониторингу и мигитации¹⁰. В завершение разрабатывается дорожная карта, которая показывает, в какой точке, с каким результатом мы должны оказаться.

Взгляд «сверху»

Что делать с идеями, которые кажутся ключевыми для CEO? Я предлагаю команде обсудить их, используя любой метод выработки инициатив. Если руководству отдельных направлений кажется, что концептуально правильно идти в определенную сторону или заниматься конкретным рынком – у него есть возможность это обосновать и рассказать на внутренних мероприятиях в компании.

В момент анализа результатов становится понятно, насколько эти идеи откликнулись. Если идею руководства не принимают – вероятно, у нее мало шансов на реализацию в стратегии. Можно обсудить предложение снова, доработать или подсветить, почему его необходимо внедрить.

Самое сложное в стратегии

Ключевые выборы – от чего отказаться, чтобы неуклонно следовать принятому решению. Отказаться от освоения неподходящих рынков, исключить необоснованные инициативы, которые могут казаться правильными.

ЗДЕСЬ НУЖНО РУКОВОДСТВОВАТЬСЯ СМЫСЛАМИ, ПОСКОЛЬКУ НЕ ЛЮБАЯ ИДЕЯ, КОТОРАЯ ВЫШЛА В ТОП, ЕДИНСТВЕННО ВЕРНАЯ И ДОЛЖНА БЫТЬ РЕАЛИЗОВАНА. СНАЧАЛА НУЖНО ПОНЯТЬ, ПОЧЕМУ ОНА СТАЛА ЧАСТЬЮ ОБЩЕГО СМЫСЛА.

Фокусы задают основные направления деятельности компании, и важно отследить, насколько инициативы с ними перекликаются. Плюс делать сверку с ресурсами. Один проект может требовать много ресурсов, но давать меньше эффекта, чем другой. И тогда второй побеждает.

Также стоит посмотреть на горизонты инвестиций и найти баланс между инициативами, дающими эффект в ближайший период и в долгосрочной перспективе.

Изменение стратегии

Всегда хочется, чтобы долгосрочное планирование не «заливалось в бетон». Чтобы оно отличалось адаптивностью, не устаревало слишком быстро и сохраняло ключевые договоренности на долгий срок. Этот баланс мы и стараемся соблюсти.

С одной стороны, не вносим много и часто изменения, иначе потеряем доверие к сути. С другой стороны, учитываем, что рынок и внешние факторы непостоянны. Поэтому каждый год останавливаемся, смотрим на результаты: что удалось реализовать, насколько изменился мир вокруг. Принимаем решение оставить запланированное без изменений либо поменять его составляющие.

Такие элементы стратегии, как ценности, миссия, стратегическая амбиция и фокусы, меняются нечасто. Зато сами инициативы важно актуализировать, поскольку на рынке регулярно появляются новые возможности. Необходимо определить периодические «окна» для пересмотра и обновления разных элементов стратегии.

План коммуникации и целеполагание

Информирование – значимый элемент, который позволяет увеличить принятие и реализацию длительных проектов. Необходимо постоянно рассказывать команде как о самой стратегии, так и о процессе ее реализации. Причем лучше использовать разные способы коммуникации и через опросы отслеживать, насколько люди понимают и разделяют нововведения.

Продолжая известную фразу, можно сказать, что культура ест стратегию не только на завтрак, но зачастую и на обед. Поэтому еще один фундаментальный элемент стратегии – система целеполагания. Важно встроить основные долгосрочные задачи в мотивацию ключевых руководителей и не допускать ситуации, когда текущие операционные задачи расходятся с дорожной картой стратегии. Один из способов их связать – декомпозировать за счет разработки функциональных подцелей, которые помогут каждому сотруднику найти необходимое действие для реализации главного плана.

Понимание культуры компании – ключ к выработке той стратегии, которая будет реализована, а не съедена этой самой культурой при первом удобном случае.

Как корректировать стратегию на пути к успеху
(Ратмир Ронами, вице-президент ООО «Первая международная букмекерская компания» («Лига Ставок»))

Все крупные компании проходят через несколько этапов при формировании стратегии: вначале приглашают серьезных консультантов, которые за большие деньги «предсказывают будущее», пишут документ на 50 страниц, кладут его в шкафчик и иногда показывают акционерам.

В «Лиге Ставок» мы тоже так поступали, но за последние пять лет подход сильно изменился. Не факт, что нынешняя система идеальна, зато вполне рабочая и результативная.

«Живая» стратегия

Мы осознали, что стратегия – «живой» документ. Что я под этим подразумеваю? В нем не нужно досконально указывать, что компания делает каждый день или месяц. Документ должен наметить цель, куда идем, и описать ее важные критерии: осязаемость, ощутимость, понятность и амбициозность.

Здесь тонкая грань, поскольку

ЦЕЛЬ ДОЛЖНА ЗАЖИГАТЬ, НО НЕ НАСТОЛЬКО, ЧТОБЫ УЖЕ ТУШИТЬ.

Однажды акционеры и топ-менеджмент озвучили грандиозную цель, которую мы приняли. Но когда спустили задачи на сотрудников, те покрутили у виска и сказали: «Опять навыдумывали! Но работу делать нам, и мы сделаем по-своему». Подобный разрыв для компании катастрофичен.

Поэтому сейчас пишем стратегию так, чтобы она опиралась на обоснованные понятные цифры, которые есть у компании. Сначала сравниваем данные относительно самих себя, потом изучаем, что происходит на рынке. В нашей нише он довольно закрытый, публичной информации про конкурентов нет, поэтому основываемся на экспертном понимании. Далее обсуждаем, можно ли с этим жить. Здесь возникает много жарких споров, но этот процесс самый важный в стратегическом планировании. Написать видение, миссию на пять лет – легко. Сложнее – приземлить их в реальность и цифры.

Ключевые действия в этом направлении: как можно больше взаимодействовать с разными этажами компании в иерархическом плане; выслушать узких специалистов – начиная с дизайнера, который скажет, какой цвет в тренде на следующий год, заканчивая узнаваемостью бренда. Из подобных бесед в качестве выводов брать хорошие идеи для нашего будущего и параллельно укладывать их в задачи. Так формируется конкретная финансовая цель.

Бизнес – это коммерция, куда все приходят достигать и зарабатывать, и мы не исключение. Результаты своей деятельности оцениваем в четких финансовых показателях, как спортсмены – в скорости, длине прыжка или счете.

Дальше обсуждаем: кто мы? «Лига Ставок» 15 лет позиционирует себя больше как государственная компания, которая стремится привести рынок в правильное регулирование, создает симбиоз между спортом и букмекерством. Наши акционеры придумали ЦУПИС¹¹, который позволил спорту получать 85 % денег не от государства, а от букмекеров напрямую. Это называется целевым отчислением. Мы за win-win взаимодействие для спортсменов, букмекеров и игроков.

Затем приземляем стратегию на понимание, кем мы хотим оставаться и кем хотим стать. Формируем четкие, понятные шаги. Если в предыдущие годы рассуждали так: «Давайте потратим больше денег – получится что-нибудь классное, может быть». Сейчас менеджмент ориентирован на соревнование не размером бюджета, а потенциалом мозгов.

По секрету скажу: в нашей внутренней стратегии есть даже нецензурная лексика. Это наш документ, который мы решили сделать дерзким, смелым и, что особенно важно, живым. Потому что в начале пути прописывали серьезную, жесткую стратегию на пять лет, но она никак не пригодилась. Сейчас пишем на три года, с пролонгацией на год и возможностью ее корректировать.

СЧИТАЮ ОСНОВОПОЛАГАЮЩИМ ПРЕИМУЩЕСТВОМ УМЕНИЕ ПЕРЕСТРАИВАТЬСЯ. ДАЖЕ ЕСЛИ ЗАДАЧА ЗАПИСАНА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ, НО МЫ ОСОЗНАЛИ, ЧТО ИДЕМ НЕ ТУДА, КУДА ХОТЕЛИ ИЗНАЧАЛЬНО, – ОСТАНАВЛИВАЕМСЯ И ДУМАЕМ, КАК ПОМЕНЯТЬ ВЕКТОР РАЗВИТИЯ, ЧТО ВООБЩЕ ДЕЛАТЬ.

Когда каскадируем стратегию сотрудникам, большинство из них не понимают, зачем она им нужна, но в то же время сами ее требуют. Реализуем задачу путем личного вовлечения всего коллектива через директоров, лидеров мнений, объяснение «зачем и почему». Это длинная, рутинная работа с повторяющимися встречами, с разъяснениями, как каждая задача коррелирует с поставленной целью. Позже человек начинает понимать свои задачи, промахи и соединять успешные проекты с тем, что создает компания. Возникает связка, которая делает понятными его жизнедеятельность и рабочие задачи. Появляется ощущение сопричастности и понимание своего вклада.

Самая неприятная часть – проверка. Мы поняли, что в этом процессе критически важно не бояться жесткого контроля. Именно жесткого. Потому что для всего коллектива, для русского менталитета, контроль – негативное слово. Но я часто привожу внутри команды пример с малышом. Что он хочет получить от родителей? Границы дозволенного. Если у ребенка границ нет, у него разрушается психика, он становится нервным, ему тяжело существовать, он не чувствует себя в безопасности, поскольку не понимает, что можно, а что нельзя делать.

То же самое и в командах. Контроль через KPI, метрики, обратную связь получается позитивный, как инструкция. А когда он еще и правильно позиционируется, достигать целей легче и проще.

Когда все вышеперечисленное соединяется в единую структуру? Договорились о красивой миссии, которую можно в книге написать или рекламный постер сделать. Дальше зафиксировали стратегическое видение: чего хотим достичь, какие мы, как выглядим снаружи и внутри. Затем прописали четкие показатели, метрики, задачи каждого сотрудника. И начинаем спрашивать, кто что сделал / не сделал. Тогда все потихонечку запускается в работу.

Мыслить и действовать нешаблонно

Звучит все классно в теории, но на практике это огромный постоянный труд. Причем, естественно, он вызывает мощное сопротивление в команде. Потому что всем нам свойственно ходить по привычной дорожке.

В компании так не работает – нужно развиваться, адаптироваться, двигаться. Если сотрудники действуют неправильно, нужно поменять маршрут, предложить более удобный, понятный, быстрый, вне бюрократических процессов. И это трудно, потому что всегда найдутся надзиратели, которые скажут: «Ничего менять нельзя». Особенно если часть сотрудников работает с момента основания компании. Они уверены, что лучше всех все знают. Поэтому доносить бывает сложно. Но с третьего, четвертого, десятого раза человеку становится проще, он понимает, для чего необходимы корректировки.

Приведу пару примеров. Мы единственные в России, кто сделал социализацию внутри букмекера. В мобильном приложении «Лиги Ставок» есть своя социальная сеть «Сигнал», где игроки в специальных чатах обсуждают спортивные события, делятся эмоциями, мнениями, поддерживают друг друга. Благодаря этому появилось настоящее экспертное и дружное комьюнити внутри продукта. Такого нет ни у кого на рынке! Вначале мы получили жесткое сопротивление: «Вы сошли с ума! Какая социализация? Есть Telegram. Зачем это нужно?» Некоторые даже приносили цифровые обоснования, что работать не будет. Но у нас был такой прыжок веры – мы доверились коллегам, партнерам, большим профессионалам, – и это произвело фурор. Нововведение вызвало огромный интерес у игроков, и мы до сих пор единственные на рынке, кто делает такое.

В тот момент мы оперативно полностью скорректировали всю стратегию: теперь мы не только про игру, но и про общество, социум, общение, обмен мнениями. Начали обсуждать, раскачивать, пошли новые ветки стратегии. Все это упало в цели сотрудников, в KPI, пошли задачки – развернулась кампания.

Недавно маркетологи, изучив с аналитиками нашу базу и конъюнктуру рынка снаружи, сказали: «Давайте развивать вип-направление». Мы наконец-то увидели, что это может принести хороший доход. Оперативно поменяли долгосрочные цели, перестроили продукты – все в рамках одного года. Изменили программу лояльности, позиционирование, запустили впервые в России акцию с розыгрышем «Роллс-Ройса».

Это была ситуация, когда мы видели финальную точку, но при этом конкретный путь к ней не прописывали. Мы не остановились, а стали формировать его на ходу, с единственной оговоркой: это временная мера. Позже составим опять четкий план. Так сложилась наша главная стратегическая функция, которую выработали за эти годы.

В 2023 году мы начали «крестовый поход» по бизнес-процессам: стремились исключить все лишнее. Есть анекдот: «Сколько людей у вас в компании работает?» – «Примерно половина». Так и у нас: огромное количество действий, мероприятий и операций выполняются по привычке. Мы внимательно пересматриваем все правила и процессы в компании, и любой может быть скорректирован или удален. Это делает нас быстрее.

Из личного опыта вспоминаю фразу: «Самое сложное – сделать что-то простое». Стратегия – как раз про это. Как думаете, почему, например, айфон взлетел? Они все упростили. Почему многие сложные продукты не взлетают? Потому что мы не хотим тратить время на их изучение.

В СТРАТЕГИИ ВАЖНО СДЕЛАТЬ ВСЕ МАКСИМАЛЬНО ПРОСТО И ПОНЯТНО, ИСКАТЬ САМЫЙ ЕСТЕСТВЕННЫЙ ВАРИАНТ РЕШЕНИЯ ВО ВСЕХ ДЕЙСТВИЯХ ПО ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛЕЙ И ФОРМИРОВАНИЮ ПУТИ. ТОГДА ЭТО ТОЧНО РАБОТАЕТ.

А усложнить всегда можно потом.