Kitobni o'qish: «Герои бизнеса. Как создать систему из хаоса»

В книге упоминаются социальные сети Instagram и Facebook – продукты компании Meta Platforms Inc., деятельность которой (в т. ч. по реализации указанных соцсетей) на территории Российской Федерации запрещена как экстремистская

Редактор Л. Калашникова

Руководитель проекта В. Подкутина

Дизайн М. Гранько, Т. Саркисян

Корректоры Д. Вишня, Н. Казакова

Компьютерная верстка О. Щуклин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Создание, оформление. ООО «Альпина ПРО», 2023

* * *

Дорогие читатели!

Ассоциация менеджеров представляет вашему вниманию сборник мнений и суждений о роли российского бизнеса, о его чаяниях, сложностях, победах и успехах. Мы назвали его «Герои бизнеса. Как создать систему из хаоса».

Более 20 лет мы составляем рейтинг «Топ-1000 российских менеджеров». Ежегодная публикация его итогов без преувеличения становится событием в деловом сообществе. Задумывая эту книгу, мы хотели расширить представления о подходах к деятельности и человеческих увлечениях тех управленцев, которые упоминаются в рейтинге.

За короткое время и в мире, и в нашей стране произошло столько глобальных экономических и социальных изменений, что управленческие высоты превратились в осязаемые рубежи. И все те качества и навыки, которые свойственны российским топ-менеджерам, потребовали многократного усиления, чтобы были силы преодолеть разного рода препятствия.

На страницах книги вы познакомитесь с топ-менеджерами компаний, которые не один десяток лет участвуют в развитии экономического пространства России, совершенствуют подходы в работе с человеческим капиталом. Герои книги анализируют отраслевые процессы в длительной динамике, рассказывают о своих планах, дают оценку событиям, которые еще предстоит переосмыслить.

В то же время книга получилась личной. Мне кажется, нам удалось передать, что каждой крупной компанией управляет не искусственный интеллект, не робот, а прежде всего человек со своими увлечениями, моральными установками, жизненными принципами. И все эти люди наделены значительной степенью ответственности!

Приятного прочтения!

Дмитрий Зеленин,

президент Ассоциации менеджеров

Александр Ким, Школа управления «Сколково». Установка на успех: продолжать учиться

ОПЫТ

● Финансы и экономика в банковской отрасли («Альфа-Банк»), в сфере производства продуктов питания (Группа «ПРОДО») и в горнодобывающей промышленности

● 2007–2010 – последовательно занимал позиции директора по финансам и экономике на предприятиях Группы «ЕВРАЗ»: ЕвразРуда, Западно-Сибирский металлургический комбинат и Южкузбассуголь

● 2010–2013 – генеральный директор, член совета директоров ОАО «ЕВРАЗ Металл Инпром»

● 2013–2016 – занимал различные позиции CEO-1, CEO-2 в Группе «ЕВРАЗ»

● В 2016 г. стал финансовым директором Школы управления «Сколково», затем операционным директором (2019), проректором по финансам и развитию бизнеса (2021). Назначен на должность руководителя в марте 2022 г.

ОБРАЗОВАНИЕ

● Экономический факультет Омского государственного университета по специальности «Финансы и кредит» (2001)

● Корпоративная программа Школы управления «Сколково» (2011)

● «Сколково Executive MBA» (2021)

● Кандидат экономических наук

ПРИЗНАНИЕ

● Лауреат рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров»

Школа управления «Сколково»
Установка на успех: Продолжать учиться

Новые реалии требуют совсем иного типа лидерства и совершенно других навыков по сравнению с теми, к которым мы привыкли. К этому добавляется и поколенческий аспект – в одной сфере бизнеса подавляющее большинство сотрудников молоды, в другой – преимущественно более зрелые люди. Независимо от позиции, управленческой роли в бизнесе и возраста всегда нужно расширять собственную палитру и инструментарий руководителя – это позволяет бизнесу быть, с одной стороны, устойчивым, с другой – гибким.

Есть разные схемы развития себя как лидера. Регулярно слышу, как говорят: «Нужно развивать soft skills». Но это не все, что нужно. Мне ближе схема T-shape person, при которой соблюдается баланс между soft skills¹ и hard skills². Что это значит? Ножка буквы Т обозначает область знаний и компетенций, которые состоят из hard skills, а планка сверху отвечает за широту кругозора и навыки коммуникаций, что позволяет быть эффективным в команде. Получается, что твоя цель – не только глубоко понимать свою область знаний и компетенций, но и расширять представления о смежных областях, получать знания о новых.

Например, руководитель, который «вырос» из сферы финансов, – это не просто человек, досконально понимающий финансы. Он также разбирается в маркетинге, операционном менеджменте, в кадровой политике – во всем том, что важно для сферы деятельности компании. Такой руководитель умеет взаимодействовать и влиять, выстраивать коммуникацию не только с коллективом, но и с теми командами, которые находятся у него в параллели или выше с точки зрения структуры управления. Такой лидер будет наиболее эффективен.

Чтобы добиться таких навыков и развивать себя, нужно учиться. И самостоятельно, и вместе со специалистами в области образования и развития. В Школе управления «Сколково» верят, что развитие и обучение по тщательно разработанным траекториям более эффективны, чем самостоятельный путь. Примерно как плавание. Можно ли научиться плавать самому? Можно. Но если вы хотите плавать быстро, красиво и эффективно для тела, лучше заниматься с тренером. Так вы потратите меньше времени на достижение нужного вам результата. А время – самый ценный ресурс, его нельзя купить. Можно занять у самого себя и потом отдать с огромными процентами. По сути, мы предлагаем возможность сохранить как можно больше этого ценного ресурса. Развиваясь под началом опытного наставника, человек может быстрее достичь результата, сэкономив месяцы и годы жизни.

Чему нужно учиться прямо сейчас

Сейчас больше всего нужны быстрые ответы на текущие вопросы. Где искать новых поставщиков? Как работать с командой? Как строить бренд в условиях неопределенности?

Один из главных запросов сейчас – это поиск источников устойчивости, которые позволят идти дальше. Если раньше у компании были одни рынки сбыта или договоренности с поставщиками, сейчас ей нужны проводники в новые рынки. Второе направление – изучение опыта других стран, живших или живущих в условиях ограничений. Как они преодолевают барьеры, как реагирует внутренний рынок? Этот опыт интересен, его хочется изучить, хотя, конечно, приспособление и преодоление ограничений у нас будут совершенно другими.

Время – самый ценный ресурс, его нельзя купить. Можно занять у самого себя и потом отдать с огромными процентами.

Важен операционный менеджмент и гибкость логистики. Причем для разных компаний одинаковые, на первый взгляд, темы – совершенно разные по своей сути. Для больших корпораций, которые формируют большую долю рынка, – это одного типа запрос. Для средних компаний важно понимать, как индустрия в целом будет реагировать и какие опции есть у них на рынке.

Пора учить команду

Мы видим спрос на образование не только со стороны крупных корпораций, но и со стороны компаний малого и среднего бизнеса. Очевидно, что сейчас происходит переосмысление образования, ведь образование значительно шире, чем просто набор навыков и знаний. Это также подходы к тому, как смотреть на происходящие события. Это коучинг и поддержка, стратегические дискуссии, это умение вовремя принять взвешенное решение. Когда старые методы перестают давать ожидаемые результаты, люди начинают искать новые возможности и решения. И образование, в том числе корпоративное, – это ответ для компании, как эти решения можно найти.

Личный опыт: где и зачем учился я

Я учился в физико-математическом лицее, участвовал в профильных олимпиадах, и это помогло сформировать рациональный взгляд на мир. Университет добавил кругозор и широту взгляда. Университетское образование позволило мне понять простую мысль, что мир – большой. Мы изучали, как развивались страны, знакомились с историей экономических учений, экономической теорией и предпринимательством. Поначалу думаешь, что это устаревшие знания, а потом понимаешь – они формируют картину мира и понимание, что все развивается эволюционно.

Аспирантура дала возможность попробовать себя в исследовательской роли. Затем в период работы в крупной компании «ЕВРАЗ» было корпоративное обучение, которое позволило эффективнее реализовывать проекты изменений и трансформации. И сейчас я завершил программу Executive MBA. Это так называемая post-experience программа: она создана для людей с опытом в бизнесе и позволяет структурировать знания, по-другому посмотреть на себя, заново себя собрать. А еще это уникальная возможность завести друзей и единомышленников во взрослом возрасте, что на самом деле очень сложно.

Почему цены на программы такие высокие?

Во-первых, себестоимость хорошего образовательного решения всегда высокая, во-вторых, оплата обучения – это в некотором роде испытание. Чтобы войти в сообщество или получить доступ к интересной программе и знаниям, ты должен доказать – прежде всего самому себе, что тебе это интересно и нужно. Возможность и готовность оплатить обучение подтверждает это. Если ты не можешь заплатить сам, но смог убедить своего работодателя за тебя заплатить, – значит у тебя есть как минимум умение объяснить руководству, что твое обучение будет выгодно компании. А это дорогого стоит.

Школа тщательно подходит к набору слушателей. Важно, чтобы человек поступил именно на ту программу, которая нужна ему и ответит на его запрос. И не менее важно, чтобы в группах собиралось сообщество единомышленников, способных и готовых помогать друг другу и во время учебы, и после. Опыт каждого слушателя, его подходы в бизнесе, набор бизнес-ситуаций, с которыми он сталкивался, всегда учитываются при обучении.

На ряд программ мы проводим конкурсы грантов, ими можно покрыть вплоть до 100 % стоимости обучения – в зависимости от программы. Нужно показать отборочной комиссии свой нетривиальный ход мышления. Не выиграть, как в лотерее, а заслужить и доказать, как в спортивном состязании.

Например, для программы «Сколково Executive MBA» у нас есть два подхода для получения гранта: ты можешь представлять собственный проект или решать кейсы. Так для себя мы выделяем тех, кто планирует развиваться как предприниматель, и тех, кто видит себя в корпорации. И это совершенно разный образ мыслей. Наша задача – сделать микс внутри класса, чтобы люди друг друга обогащали за счет своих различий. Мы хотим, чтобы они, обучаясь, получали то, что им точно пригодится в жизни. А это не только навыки решения кейсов или ведения переговоров, но и новый свежий взгляд, и контакты с интересными людьми. Важно получить и академические знания – они расширяют кругозор, учат более внимательно относиться к деталям и замечать тенденции, что поможет в бизнесе или в карьерном продвижении.

Что касается стоимости образовательных решений, приведу аналогию: чтобы построить небольшой дом, достаточно лебедки, с помощью которой можно поднимать небольшие грузы. А вот чтобы построить многоэтажный дом, нужен башенный кран. Конечно, стоимость простой лебедки и башенного крана отличается на порядки. Так и в образовании – разные программы заточены под разные цели и имеют разную стоимость. Для создания серьезных масштабных вещей нужен соответствующий инструмент.

Школа управления «Сколково» сегодня

Три шага, которые мы сделали в Школе в первой половине 2022 г.: оперативно зафиксировали стоимость обучения на программах при первоначальном стремительном росте курсов иностранных валют; пересобрали портфель образовательных программ; формируем новый состав профессоров.

То, что мы зафиксировали цены в рублях, позволяет широкому кругу студентов обучаться на наших программах. Продолжают работать грантовые программы, по отдельным направлениям мы делаем краткосрочные курсы, тренинги и семинары, чтобы наши студенты могли получить быстрые и качественные ответы на интересующие их вопросы.

По запросам наших выпускников и слушателей программ мы запустили спецпроект «Сколково. На связи» – новую платформу для антикризисных коммуникаций, которая помогает выработать способы взаимодействия с командой, перестроить бизнес-модели, найти новые рынки сбыта и наладить цепочки поставок. Сделали больше кратких программ и тренингов, направленных на развитие навыков кризис-менеджмента.

Наши длительные флагманские программы – MBA и Executive MBA – продолжают пользоваться спросом. Мы видим, что наши слушатели готовы вкладывать время и силы в это обучение. Ведь они знают, что эта инвестиция окупится: полученные навыки помогут добиться новых карьерных высот или масштабировать свой собственный бизнес, открыть для него новые направления. И действительно, эффективность программ Школы «Сколково» получила признание на мировой арене. Так, уже несколько лет мы входим в рейтинг мировых бизнес-школ, который составляет Financial Times. И не просто входим, а улучшаем позиции. В этом году Школа заняла 21-е место среди корпоративных программ и 40-е место среди открытых программ, поднявшись сразу на пару десятков ступеней. А в объединенном рейтинге программ для топ-менеджеров Школа поднялась на 20 позиций и вошла в топ-30 лучших бизнес-школ мира.

Мы постоянно развиваем академическую составляющую Школы – это касается как приглашенных профессоров и преподавателей, так и собственных. В условиях ограничений не все находят возможность продолжить с нами общение. Мы с пониманием относимся к этому решению, будем рады видеть их снова, когда позволят обстоятельства. В то же время у нас продолжают работать преподаватели из Швейцарии, США, Голландии, Польши. Они понимают, что при всей сложности ситуации образование – это прежде всего гуманитарный вопрос.

Взаимодействовать с другими институциями, конечно, сложнее. Никто не разорвал с нами сотрудничество, но пока оно приостановлено. Школа заново изобретает международность. Мы устанавливаем и расширяем сотрудничество со школами Юго-Восточной Азии, Индии, Китая, Турции, Латинской Америки. Мы продолжаем работать с коллегами из стран СНГ.

Наши профессора – люди с передовым глобальным опытом. Возможность взаимодействия и общения с миром дает дополнительные знания и навыки, которые могут пригодиться российскому бизнесу и сделать его более конкурентоспособным, в том числе на мировой арене.

Мы во многом опирались на опыт китайских университетов и бизнес-школ. Они предлагали представителям китайской диаспоры, получившим образование за рубежом, возвращаться на родину и идти преподавать в китайских университетах. Не все соглашались, но кто-то возвращался. Из наших соотечественников кто-то получал образование в передовых зарубежных университетах, строил карьеру, развивался как профессор или практик за границей, но решил вернуться. Кто-то – по семейным причинам, кто-то увидел больше интересных возможностей в России. Кто-то столкнулся с бюрократией и жесткой устоявшейся структурой в зарубежных школах, а хотелось больше свободы, – мы это предлагали и с каждым обсуждали возможности.

Хочу отметить, что у нас есть профессора-иностранцы, которым интересно работать в России с точки зрения бизнеса и быть частью молодой креативной школы.

Учеба продолжается

Я следую концепции LLL (Lifelong Learning) – обучение на протяжении всей жизни. Для меня обучение не заканчивается, оно всегда в процессе. Перед тобой каждый день встают новые вопросы, новые вызовы, и развитие через образование – это хороший способ найти ответы. Причем зачастую там, где ты уже находил их, например в Школе «Сколково».

Как руководителю мотивировать себя пойти учиться?

Нет времени – это стандартный ответ на все. Единственный способ найти время – понять, что это для тебя важно. Как только для тебя это стало важно, ты найдешь время, возможность, передвинешь расписание и так далее.

А как сделать так, чтобы это стало важно? Тут каждый отвечает по-разному. Кто-то проходит через кризисы и сложные ситуации, кто-то – на волне позитива предыдущего опыта, но главное – просто сделать первый шаг. Преодолейте первый барьер, и дальше вы получите то, что вам нужно.

Возвращаясь к аналогиям: сложно заставить себя что-то сделать разово. Начать учиться гораздо легче, когда у тебя есть навык обучения, если это уже вошло в привычку. Сложно войти в цикл хождения в спортзал, если ты давно не ходил. Но если ходишь каждый день, это становится рутиной. Так и в образовании. По концепции LLL ты постоянно учишься и получаешь от этого удовольствие, обучение становится естественным и органичным. В постоянном обучении есть еще и прагматичный аспект: чем больше ты учишься, тем медленнее у тебя стареет мозг. Чем медленнее стареет мозг, тем выше вероятность, что ты дольше проживешь на высоком уровне качества жизни.

Пять книг для собственного развития

● Тони Шей. «Доставляя счастье»

● Нассим Талеб. «Рискуя собственной шкурой»

● Митио Каку. «Будущее разума»

● Герман Гессе. «Сиддхартха»

● Дик Свааб. «Мы – это наш мозг. От матки до Альцгеймера»

Я люблю читать и рекомендую обращаться к разным жанрам: и к фантастике, и к автобиографиям, и к классике. Вместе с героями художественной литературы ты можешь прожить много жизней, и это делает тебя более многогранной личностью. К тому же чтение очень расширяет кругозор, поддерживает гибкость ума. Я за то, чтобы читать как можно больше самых разных книг.

Николай Соломон, Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда. Установка на успех: путь непрерывных улучшений

ОПЫТ

● 1994–2003 – компания PricewaterhouseCoopers (консалтинг крупных компаний энергетического сектора)

● 2003–2005 – директор департамента проектного управления, и.о. генерального директора финансово-бухгалтерского центра ОАО «ЮКОС-Москва»

● 2005–2009 – директор по экономике и контроллингу ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК)

● 2009–2018 – заместитель генерального директора, первый заместитель генерального директора по корпоративным функциям – главный финансовый директор Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом»

● Июль 2018 – н.в. – генеральный директор Федерального центра компетенций

● Член Ассоциации дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса

ОБРАЗОВАНИЕ

● Московский автомобильно-дорожный институт (1993)

● Московская финансовая академия при Правительстве Российской Федерации (1995)

ПРИЗНАНИЕ

● Лауреат рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров»

Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда
Установка на успех: Путь непрерывных улучшений

Движение вверх

Вы когда-нибудь создавали компанию с нуля? И не просто компанию, а совершенно новый вид услуг – государственный консалтинг в сфере повышения эффективности бизнеса? По этому поводу было очень много скепсиса и сомнений, причем сразу с обеих сторон. В правительстве изначально сомневались, что такая услуга будет востребована бизнесом, потому что бизнес должен сам искать новые «ручейки эффективности». Бизнес тоже относился к этому с подозрением, недоумевая, чему его может научить государство. Мы же стояли на своем: мне было важно создать организацию, которая смогла бы воплотить в себе мои самые смелые мечты о консалтинге – сочетание передовых методик с огромным производственным опытом, работой «на земле». Ведь я сам успел поработать и в консалтинге, и на стороне заказчика и знал, чего не хватает бизнесу. Считаю, что у нас получилось: ФЦК успешно работает пятый год. В нашем портфеле больше тысячи реализованных проектов и сотни коммерческих клиентов.

Наш подход принципиально отличается от классического консалтинга, в том числе от известных международных брендов. В основном модель работы консалтинга копирует работу крупных брендов, и лишь единицы отваживаются создавать что-то свое. ФЦК – один из немногих. Наше коренное отличие от других игроков заключается не только в отношении к клиенту, но и в том, что мы буквально открываем компаниям глаза на их возможности. После нас они смотрят на свой бизнес уже совсем другим взглядом, действуют, исходя из принципов бережливого производства. Между тем у многих в предпринимательском сообществе работа классического консалтинга вызывает скепсис. Так почему консультантов недолюбливают? Потому что они приходят, задают вопросы, вы отвечаете, а они потом красиво упаковывают ваши ответы в эффектную презентацию. И кажется, будто вы платите деньги за то, что сами же и рассказали. Это, безусловно, очень упрощенный взгляд, но он существует.

Мы же часто начинаем работу с компаниями с небольших проектов, доказывая свою результативность в короткий срок. Мы внимательно анализируем, что происходит в компании, сравниваем ее с бенчмарками³, даем рекомендации. Но разница в том, что клиенты даже понятия не имеют о тех 90 % потерь, на которые мы им открываем глаза. То есть мы выявляем потери, незаметно пожирающие ресурсы компании, а не занимаемся только теми проблемами, на которые клиент сам нам указал и которые хочет поправить.

Кроме того, наш подход – это идти снизу вверх: мы начинаем работать с производственным персоналом, дотягиваемся до тех людей, которые создают основную прибыль для компании. Лишь они в состоянии поменять свои процессы и найти в них те проблемы, которые известны и близки только им. Поэтому большая ошибка думать, что консалтинг нужен исключительно руководству компании (причем тому, кто распоряжается деньгами). Самые большие изменения должны произойти в головах людей, работающих непосредственно на производстве, где и формируется основная ценность продукта. Мы стараемся вовлечь в изменения всю организацию вместе с ее сотрудниками – в отличие от классического консалтинга, который часто пытается насаждать изменения сверху и не всегда доходит даже до уровня среднего менеджмента.

Принцип нашей работы базируется на практике непрерывных улучшений, одном из ключевых элементов системы бережливого производства, на основе которой многие компании развивают свои собственные производственные системы. Такие системы есть, например, у нашего генерального партнера – японского автопроизводителя Toyota, у Госкорпорации «Росатом», у других передовых компаний. Напомню, прообраз теории бережливого производства развивался с конца ХIX века, свой вклад в это внесли известный американский инженер-механик, основоположник научного менеджмента Фредерик Тейлор и легендарный промышленник Генри Форд. Нельзя не упомянуть и советского теоретика научной организации труда Алексея Гастева, создавшего концепцию безграничного расширения психофизических возможностей человека, при условии что он постоянно самосовершенствуется и развивает свои навыки. «Мы все время говорим: развивай свои способности, тренируйся, совершенствуйся! Мы переворачиваем современную биологию и говорим: человек полон возможностей, в нем тысячи возможностей для приспособления, тренировки, победы!» – указывал Гастев. Позже его идеи творчески развила компания Toyota, создав свою производственную систему. Мы продолжаем эту традицию и стараемся вовлечь в свою орбиту компании самого разного спектра и сфер деятельности.

Цифры врут, глаза не обманут

Напомню, что в своей работе ФЦК во многом опирается на богатый опыт внедрения производственной системы, который был накоплен в «Росатоме» в результате многолетнего сотрудничества с Toyota. И я помню, как был поражен, когда в ходе посещения одного из предприятий «Росатома» старший технический директор Toyota Нампати Хаяси сказал мне (а я тогда занимал должность финансового директора «Росатома»): «Выбросьте свои финансовые отчеты. Вы можете красиво рассказывать, но не докажете мне своей правоты. Цифры врут, из отчетов вы никогда не узнаете настоящей правды и не поймете, как на самом деле обстоят дела в компании». Он утверждал, что топ-менеджеру необходимо самому увидеть, как настроены рабочие процессы на производстве, посетить производственную площадку, лично все рассмотреть и пощупать, чтобы научиться находить скрытые резервы. Эта встреча заставила меня кардинально пересмотреть мои взгляды даже на самого себя и на свои компетенции, именно тогда я поменял свое отношение к целеполаганию в бизнесе.

Это общение подтолкнуло меня к непростому и амбициозному решению принять участие в формировании ФЦК и возглавить его. Меня всегда привлекал масштаб: масштаб компании с точки зрения взаимодействия с крупными клиентами, масштаб реализуемых для них проектов, как во время моей работы в PricewaterhouseCoopers, в ЮКОСе, или масштаб отрасли, как в случае с «Росатомом».

Но с ФЦК вообще сложилась уникальная ситуация – мы взялись за очень сложный федеральный проект, который не просто что-то механически преобразует, а затрагивает изменения в отношении людей к своей работе, меняет психологию. При этом, когда ты работаешь в крупной компании, как в «Росатоме» например, в твоем распоряжении административный ресурс влияния на людей, с его помощью можно было иногда преодолеть сопротивление. А с ФЦК прямо противоположная ситуация: здесь никаких рычагов давления нет, нужно убеждать людей, с которыми ты даже не знаком, – руководителей и рядовых работников, что то, что мы предлагаем, приносит огромную пользу экономике и обществу. Здесь нельзя кому-то приказать или кого-то заставить. И результата можно добиться, только если между консультантом и клиентом возникает доверие. А заслужить доверие – это дорогого стоит! Поэтому, конечно, и у нас были сомнения: поверят нам или нет. Поверили! Как только первые предприятия увидели реальные результаты от работы экспертов ФЦК (рост объемов производства, выручки, прибыли), так мгновенно заработало сарафанное радио. И теперь 2000 компаний стоят в очереди в наш проект.

Я всегда думал, как сделать компанию, в которой работаю, экономически сильной и устойчивой, работу персонала – интереснее, зарплаты – конкурентоспособнее. Я считаю, что люди должны получать удовольствие от работы: от продукта, который производит компания, от осознания, что ты там работаешь, что компания лидер в своей нише и так далее. С другой стороны, не нужно ждать благодарности в ответ, не все готовы к этому, не со всеми клиентами складываются доверительные отношения. Но это сложный философский вопрос.

В ФЦК эта мотивация с уровня отдельной компании сразу шагнула на национальный уровень. Теперь речь идет о росте экономики всей страны. Многие предприниматели запускают бизнес, добиваются определенных целей по выручке и прибыли и успокаиваются, считая, что процесс выстроен и работает сам по себе. Но это не так. Если вы рассчитываете на длинный забег и вам небезразлично, что произойдет с компанией в долгосрочной перспективе, вам нужно периодически что-то менять. Этому можно научиться, следуя принципам бережливого производства, которые внедряет ФЦК.

Если вы думаете, что у вашей компании все хорошо, для меня это сигнал, что вы не оцениваете себя критично, не замечаете своих ошибок. Быть безразличным, пассивным и не ставить себе амбициозных целей – это ошибка. Надо действовать и не бояться ошибиться. Часто люди боятся сделать что-то неправильно и не делают вообще ничего.

Если вы не выходите из своей зоны комфорта, вам кажется, что все так и будет идти по накатанной. С одной стороны, не надел коньки, не вышел на лед – не упал. С другой – в хоккей играть не научишься.

Важно не бояться брать на себя ответственность и риски при внедрении нового. Приведу пример из жизни. Когда я работал в СУЭК, мы внедряли программу SAP ERP⁴, причем сразу от Владивостока до Швейцарии, где у компании были представительства. И на этапе ввода системы в промышленную эксплуатацию я отлично помню наш разговор с замом по продажам, который очень сильно сопротивлялся переходу на новую систему и не хотел брать на себя ответственность. «А если это сорвет продажи, кто будет отвечать?» – задал он вопрос на совещании. Я ответил, что за результаты работы системы буду отвечать сам. И за продажи тоже. Но только при оперативной фиксации и передаче возникающих ошибок разработчикам. Через две недели ситуация разрешилась, система полноценно заработала. Это пример того, когда ты берешь на себя ответственность, но берешь ее не авантюрно, а просчитываешь риски.

Среди российских компаний часто попадаются те, кто говорит: «Приезжайте к нам, посмотрите, как у нас круто, мы производственной системой занимаемся десять лет». Мы приходим и доказываем, что это далеко не предел и этого недостаточно, находим необнаруженные источники потерь. И люди начинают понимать, что до совершенства далеко, что полно очевидных огрехов, которые профессионалы с независимым взглядом на вещи могут объяснить.

Мне часто задают вопрос: «В какой момент нам нужно будет остановиться? Когда мы достигнем пика эффективности?» Считаю такой подход в корне неверным. Философия непрерывных улучшений – это про другое. Здесь не может быть конечного результата, здесь важен и ценен сам процесс. Потому что вы испытываете удовлетворение не от результата, а от того, каким образом вы его достигаете. Поэтому я отвечаю, что нет предела совершенству. Мы всю жизнь идем по пути непрерывных улучшений.

ФЦК работает с клиентами, которые осознают необходимость что-то менять в своем бизнесе, и эти изменения не разовые, а касающиеся культуры целой организации. Наша задача – настроить культуру непрерывных улучшений так, чтобы человеку было интересно приходить на работу, каждый день приносить какую-то пользу, понимать, как он влияет на результаты компании.

Компаний, где ничего не надо оптимизировать, не бывает. Я уже упоминал Toyota. У них есть своя программа бережливого производства – Toyota Production System, и за последние 30 лет рядовыми сотрудниками было подано более 40 млн рационализаторских предложений. Поэтому основной ресурс – в людях, которые осознают ценность своих предложений по улучшениям. Тогда компания сама себя будет выталкивать в эффективность, стремиться к новым и новым показателям, снижая себестоимость, гибко реагируя на спрос на рынке. Даже в 2009 г., когда у Toyota спрос просел в два раза, она смогла сохранить доходность, правильно перераспределив производство.

Если вы не выходите из своей зоны комфорта, вам кажется, что все так и будет идти по накатанной. С одной стороны, не надел коньки, не вышел на лед – не упал. С другой – так в хоккей играть не научишься.

Путь постоянных улучшений долог. Toyota до сих пор продолжает работать в этом направлении, только сейчас они замеряют движение глаз операторов и потери: выясняют, не делают ли операторы лишних движений, выполняя те или иные операции. Речь идет о секундах. Мы же в России только начинаем этот путь: снимаем очевидные «низко висящие фрукты», исправляем ситуации, где теряются миллионы и миллиарды рублей, убираем часы и дни неэффективной работы.

Прыгнуть выше головы

А вы знали, что конечные идеи по непрерывным улучшениям эффективнее всего реализуют рядовые сотрудники? Об этом свидетельствует вся история бережливого производства, и именно на этом держится лидерство той же Toyota. Поэтому задача таких консультантов, как мы, – вытащить потенциал снизу и направить его в нужное русло. Здесь также важно, чтобы в одной точке сошлось целеполагание трех очень разных групп: акционеров компании, ее менеджмента и тех самых рядовых сотрудников, за счет энергии которых предприятие может «вытащить себя из болота», прямо как Мюнхгаузен.

У этих трех групп очень разные интересы и мотивация, и важно хорошо понимать это, чтобы в конце концов заставить их всех работать в унисон. Акционеры часто действуют по наитию, ставят цели по прибыли и доле рынка, не понимая реальных возможностей и перспектив своих компаний, не интересуются операционной деятельностью.

Следующая группа – высший менеджмент. У него есть ориентиры по достижению целей (выручка, прибыль и прочее), заранее согласованные акционерами. Но чаще всего генеральные директора и другие руководители стараются не прыгать выше головы. То есть те цели, за которые они получают свои бонусы, не очень амбициозные. С другой стороны, часто управленцы и сами рвутся покорять невиданные высоты.

И, наконец, третья группа – рядовой персонал – в большинстве случаев никак не мотивирована на достижение целей и часто вообще не видит никакой связи между своим трудом и перспективами развития компании. В идеале же должно быть наоборот: целеполагание всех трех групп должно сойтись в одной точке. Акционер должен понимать, на что способна его компания, видеть ее потенциал; менеджмент должен замотивировать персонал на подачу предложений по улучшениям: если твое улучшение увеличивает прибыль компании, тебя награждают, ты начинаешь зарабатывать больше.

Вообще вопрос постановки целей по развитию компании – это всегда предмет торговли между акционерами и менеджментом. Часто вторые помогают первым придумывать новые цели, потому что именно менеджмент разрабатывает стратегию развития и понимает, за счет каких средств можно достичь стратегических целей. Приведу пример из своей практики. Одной из моих задач на посту финдиректора «Росатома» была оптимизация затрат. И я отчетливо помню свои споры с руководителями дивизионов о том, каких показателей они должны были достигнуть условно в следующем году. Но пока я не побывал на предприятиях, своими глазами не увидел, сколько денег заморожено в запасах на складах, мне, признаюсь, было трудно спорить с ними, ориентируясь только на «бумажные» цифры. После посещения у меня появились железные аргументы. Если бы все акционеры действовали так же: ездили по своим предприятиям, вникали в их повседневную жизнь, – уровень производительности в стране вырос бы до небес. Но пока такое поведение – редкость.

А вот наши японские коллеги считают, что цель должна быть достижимой только наполовину, – другая половина заставит тебя шевелиться, искать новые подходы. Это своеобразная развилка, чтобы постоянно двигаться вперед. И культура непрерывных улучшений предполагает, что, достигнув одной цели, ты сразу должен ставить себе другую, еще более амбициозную. Поэтому мой совет – не бойтесь быть амбициозными, не бойтесь ставить себе, казалось бы, недостижимые цели. Только целеустремленный человек добивается успеха. А цели, которые когда-то представлялись несбыточными, воплощаются в реальность.

Скорая помощь бизнесу

Первый сигнал мы называем «МЧС» – это ситуация, когда компании в моменте стало очень плохо, и акционер или директор только сейчас это обнаружили. Часто это связано с жесткими внешними условиями: например, неожиданно обвалился рынок. Нужно быстро что-то предпринимать, но тут вы замечаете, что ваш сосед по отрасли даже на упавшем рынке продолжает получать заказы. Возникает вопрос – что он там, в убыток себе что ли работает? Вот тут и приходит первое осознание, что это вы делаете что-то не так. Примерно так выглядит стресс-тест, когда люди начинают сомневаться в своих компетенциях и эффективности.

Похожие стресс-тесты бизнес проходил в критических ситуациях – например, в период COVID-19, когда резко возрос спрос на маски, антисептики, респираторы, перчатки и защитные костюмы. Наша задача была увеличить объемы производства в России под этот спрос. И наши эксперты за два-три месяца помогли предприятиям десятикратно нарастить объемы. С теми же людьми, с теми же ресурсами – просто увеличили пропускную способность производств и закрыли потребности рынка.

Так же экстренно в одну из волн пандемии понадобился кислород, когда взлетел уровень заболеваемости. Кислорода в больницах всегда было достаточно, нехватка произошла потому, что его неэффективно расходовали. И за две-три недели работы в больницах в красных зонах эксперты ФЦК внедрили улучшения и рекомендации, как сэкономить до 40 % от прежнего расхода. Вопрос: могли медики заняться этим раньше? Да, могли. Просто считали, что кислород – это дешевая продукция и необязательно заниматься оптимизацией его расходов. Но в работе нет мелочей.

Сегодня, когда наша экономика оказалась в условиях жестких ограничений, любые ресурсы приобретают особую ценность. И мы опять, как МЧС или скорая, помогаем быстро находить скрытые резервы, учим изыскивать их сначала с нашей помощью, а потом и самостоятельно.

Но хотелось бы реже «выезжать на экстренные вызовы». Если проводить аналогии, то ФЦК часто предстает именно в образе врача, медика, который приходит на помощь и быстро помогает встать на ноги. Только, как и в обычной жизни, когда человек, настроенный прожить долгую жизнь, регулярно проходит медицинские осмотры, мы выступаем за то, чтобы акционеры и руководители компаний также регулярно задавали себе вопрос: «А все ли в порядке с компанией?» Мы выступаем за непрерывный путь улучшений, а для этого нужно делать диагностику компании и потом годами выстраивать производственные системы, поддерживать и развивать их и интерес людей к участию в этих процессах.

Кому нужны красивые отчеты

Еще великий Ломоносов говорил: «Один опыт я ставлю выше, чем тысячу мнений, рожденных только воображением». Не имея за плечами богатого жизненного опыта, трудно быть консультантом. В анекдотах и байках консультантов часто представляют как честолюбивых молодых людей, которые изучили международные методики и с явным чувством превосходства отправляются учить уму-разуму предприятия, не имея ни малейшего понятия о том, как устроено производство. Что ж, отчасти это правда. Да, такие консультанты нередко воображают себя менторами. Кстати, часто они все делают за клиента и уходят, оставив ему красивую презентацию, но не объяснив, что нужно делать и почему. Мы в ФЦК работаем непосредственно на производственных площадках, рука об руку с коллективами, вникаем во все тонкости производственных процессов. Мы помогаем клиентам раскрыть свои возможности, подсказываем, как добиться роста объемов производства имеющимися средствами, готовим тренеров по бережливому производству из команды клиента. То есть мы тренируем, закрепляем навыки бережливого производства на практике, а не делаем красивую презентацию.

Я уверен, что наш основной козырь – это наши люди. Наш штат – это эксперты, долго работавшие в разных компаниях с развитой производственной культурой. Мы отбираем спецов, которые по 10–15 лет развивали реальные производства, добились определенных успехов: это технические директора, главные инженеры, производственные директора, ведущие специалисты и руководители обеспечивающих служб.

Есть такая популярная фраза «Понимание приходит с опытом». И это на 100 % верно. Именно опыт наших экспертов – это самое ценное: и опыт работы на производстве, и во взаимодействии с людьми, и даже опыт общения с большим количеством клиентов. Все это дает совокупность компетенций, включая практическое применение основ психологии общения: пройдя путь общения с клиентом не раз и не два, ты уже понимаешь, как обосновывать то или иное изменение, почему ты получаешь или не получаешь позитивную обратную связь и так далее.

Кризис – отговорка для ленивых

По отношению к любому кризису моя позиция остается консервативной. Неужели вам недостаточно опыта прохождения кризисов прошлых лет? Он вас ничему так и не научил? Такой вопрос очень хочется задать некоторым руководителям.

Ведь кризисы происходят с завидной регулярностью, и большинство нынешних управленцев уже пережили как минимум четыре или пять кризисов начиная с 1998 г. И когда «вдруг» оказывается, что кризис опять застал врасплох, хочется спросить: «А что ты, как руководитель, показывающий путь развития компании, делал четыре-пять лет, которые уже прошли после предыдущего кризиса? Почему не готовился заранее?» Кстати, это касается не только частных, но и госкомпаний. Перед ними не стоит угроза внезапной «смерти», потому что государство поддержит. Но, мне кажется, хватит уже искать все причины проблем собственного бизнеса во внешней среде, хватит ждать следующего кризиса, чтобы оправдать свое бездействие! Эти передышки нужно максимально использовать, чтобы вывести компанию на новый уровень, сделать ее конкурентоспособной настолько, чтобы она смогла выстоять в тяжелое время.

Личный опыт. Как готовиться к кризису

Вспоминаю 2008–2009 гг., в то время я работал в СУЭКе. Еще до кризиса, за три года своей работы я планомерно оптимизировал в компании ряд обеспечивающих функций: мы создали общий центр обслуживания, при этом без спешки, очень обдуманно сократили до 40 % бухгалтеров, рядовых айтишников, другой сервисный персонал. Естественно, затраты курируемых мной функций также существенно сократились. Мы шли к этому планомерно, и каждый шаг был тщательно просчитан. И вот в разгар кризиса гендиректор вызвал к себе всех заместителей и поручил за пару недель срезать все затраты на 30 %. С меня потом эту задачу тут же сняли – я с цифрами в руках показал динамику численности персонала за три года, сравнил нас с лучшими бенчмарками. Но другие руководители вынуждены были как-то решать поставленную перед ними задачу. И, как это обычно бывает, начались повальные сокращения. Начальники, как правило, оставались на своих местах и продолжали получать деньги, а под сокращение попали рядовые работники.

Я убежден: кризис – это и есть та самая виртуальная схватка, когда все борцы-конкуренты постепенно выходят из игры, и выигрывает самый выносливый и подготовленный. Мой наставник Сергей Владиленович Кириенко увлекается айкидо, он говорил, что в схватке побеждает тот, кто сдается последним. Это интересная логика: вроде уже и сил нет, они на исходе, и хочется постучать скорей по татами, однако стоит дожать ситуацию и победить. Насколько тебя хватит в этой борьбе, настолько ты и будешь сильнее. А кризис – это всего лишь один из элементов в жизненном цикле любой компании, через который она рано или поздно проходит, к этому просто надо быть готовым заранее. Если мы говорим про экономику, то ее основной закон – побеждает тот, у кого себестоимость ниже. Эта идея создаст для компании буфер с четким пониманием того, что вам есть куда падать.

Вызов самому себе

Сначала нужно разобраться со своими планами на жизнь. Без плана трудно строить что-то за пределами самого себя. У любого человека есть внутренние ценности, о которых он сам с собой должен договориться. Эти ценности помогают принимать правильные решения и достигать результатов в бизнесе.

Я всегда внимательно относился к тому, кто мой руководитель. Если ваши ценности не совпадают с его ценностями, не бойтесь увольняться. Нельзя идти против самого себя. Руководитель выступает гарантом вашей уверенной работы и подтверждением того, что вы работаете не зря.

Я всегда отдавал предпочтение крупным компаниям. Они мне были интересны, потому что в крупных компаниях все очень сложно по определению: и организационные структуры, и технологии. Мне посчастливилось поработать и в иностранных компаниях, и в российских.

До «Росатома» я работал только в частных компаниях и к госкомпаниям относился довольно настороженно. Но прийти в «Росатом» в 2009 г. тоже было для меня большим вызовом, потому что тогда нужно было сделать из огромного холдинга с очень мощной историей, с уникальными технологиями бриллиант, который пока не был огранен с точки зрения эффективности. Стояла почти невозможная задача: сделать компанию – мирового лидера. И это при том что в 1990-е гг. отрасль была сильно расконсолидирована, и ее пришлось пересобирать заново. Эту задачу команда Сергея Владиленовича Кириенко выполнила блестяще, сейчас «Росатом» – бесспорный чемпион по эффективности, который работает по технологиям, охватывающим всю производственную цепочку, с минимальной зависимостью от импорта.

Тем не менее пять лет назад я бросил новый вызов самому себе: занялся развитием стартапа с большими амбициями и непредсказуемым будущим, пожертвовав статусом и привилегиями, которые мне давала высокая должность. Сегодня говорю прямо: ФЦК стал заметным драйвером развития экономической жизни страны. Достаточно сказать, что компании, работающие с нами только в рамках нацпроекта, суммарно генерируют выручку около 11 трлн руб. – это больше, чем у «Газпрома» и «Росатома» вместе взятых.

А ты готов?

Убежден, что сегодня ни у одного бизнесмена, ни у одного руководителя госкомпании не получится отсидеться в своем углу. Слишком радикально и стремительно меняется ландшафт ведения бизнеса: цепочки поставок, системы взаиморасчетов, обмена данными, да и просто сама атмосфера взаимодействия. Это четкий сигнал: хочешь двигаться дальше – меняйся. ФЦК – компания, которая точно знает ответ на вопрос: «Что делать?»

Мы не волшебники, но магия бережливого производства нам все-таки помогает. За пять лет мы сделали более 1000 успешных проектов: это пекарни и теплицы, мясоперерабатывающие комбинаты, аптеки, лаборатории и швейные фабрики. Это еще и автопроизводители, авиа- и судостроители, машиностроители – всего более 600 направлений деятельности. Наверное, нет такой сферы бизнеса в нашей стране, где бы у нас не было соответствующей экспертизы. При этом мы работаем, исходя из нужд заказчика, подбирая индивидуальные пакеты услуг, среди которых могут быть разработка стратегии, программы цифровизации, повышение эффективности производственных процессов, продаж и маркетинга и многое другое.

Сегодня ФЦК прочно занимает достойное место на рынке управленческого и производственного консалтинга. Мы постоянно развиваемся и предлагаем новые и наиболее востребованные в моменте услуги. И всегда ориентируемся на потребности клиента.

Тарас Демура, FUN&SUN. Установка на успех: продолжать работать в любых условиях

ОПЫТ

● С 1996 г. работает в туристической отрасли

● 2016–2022 – генеральный директор TUI Россия (с марта 2022 г. компания работает под брендом FUN&SUN)

● Март 2022 – н.в. – Председатель Совета директоров туроператора FUN&SUN

● Член комиссии Государственного совета Российской Федерации по направлению «туризм, физическая культура и спорт»

● Входит в руководящие и рабочие органы общественных профессиональных туристических объединений – РСТ, АТОР, РСПП и ТПП

ОБРАЗОВАНИЕ

● Международный экономический христианский университет (International Christian School of Vienna)

● Европейский университет финансов, информационных систем, менеджмента и бизнеса (Киев, Украина)

● Школа бизнеса Колумбийского университета США (Columbia Business School)

● Кандидат экономических наук и доктор философии

ПРИЗНАНИЕ

● Награждался почетными грамотами Федерального агентства по туризму

● Лауреат рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров»

● 1-е место в номинации «Лидер отрасли» премии «Маршрут построен» (2022)

FUN&SUN
Установка на успех: Продолжать работать в любых условиях

Самый серьезный кризис в истории отрасли

В 2020 г. туристическая отрасль столкнулась с беспрецедентным кризисом: на протяжении двух лет большинство популярных туристических направлений были недоступны. В 2022 г., когда все возлагали надежды на восстановление отрасли, ряд стран ввели ограничения в отношении России, что только усугубило и без того непростую ситуацию.

Туризм и прежде лихорадило, но преимущественно на локальном уровне. Компании всегда были заложниками непредвиденных обстоятельств, но обычно выпадали отдельные направления, тогда как другие оставались, и можно было предложить альтернативу. COVID-19 парализовал отрасль полностью, учитывая не только запреты на перемещения, но и невозможность выйти из дома в первые месяцы пандемии. Эти два года были самыми сложными в истории туризма.

Эксперты предсказывали волну банкротств туроператоров и партнеров, но этого не случилось благодаря беспрецедентным мерам поддержки со стороны государства. При этом и сами люди, работающие в туризме, обладают закалкой, умением выживать, объединяться. Мы видели ситуации, когда даже конкуренты помогали друг другу, сплотившись в кризисной ситуации, чтобы вновь конкурировать, преодолев ее последствия.

Падения были точечными, в целом отрасль выстояла. Конечно, она пострадала, и это мы будем ощущать еще долго. За время пандемии из туризма ушли хорошие кадры: официанты, менеджеры отелей, пилоты авиакомпаний. Кадры, которые выковывались десятилетиями, перетекли в другие отрасли, и это печально. Тем не менее, в туризм приходят новые люди.

В новых условиях меняются и бизнес-модели. Если раньше мы видели будущее, к которому идем, стратегию как путь достижения этого будущего, формировали операционные планы, то сейчас это изменилось. И мы больше не описываем стратегию, скорее, держим в голове это видение как некую фотографию из будущего, куда мы хотим прийти. А вот новые пути мы выбираем чуть ли не ежедневно. Классическое стратегирование из нашей реальности ушло.

При этом в мире год от года растет мода на путешествия. Мы видим изменение сознания и у российского, и у иностранного потребителя. Раньше более популярными были серьезные дорогостоящие покупки, ипотеки, автомобили и так далее – сейчас этого становится меньше, а путешествия из элементов роскоши превращаются в товар первой необходимости и занимают все большую долю в структуре бюджета. Даже при отсутствии значимого экономического роста есть большой задел для роста турпотока – просто потому, что люди хотят больше путешествовать.

Это очень помогло в пандемию: в период ограничений почти никто никуда не ездил, как только были открыты некоторые направления, мы увидели последствия отложенного спроса – люди были готовы тратить на путешествия любые деньги.

2022 г. тоже уникальный: за кризисом, вызванным COVID-19, последовали внешние ограничения на авиасообщение и на поездки россиян в другие страны мира. Из 55 массовых направлений, на которых мы выступали оператором, для нас остались доступными в новом формате только четыре. Тем не менее даже при ограниченности перевозки (сейчас летает 30–40 % самолетов от общего объема) мы видим сумасшедший спрос. Люди готовы вкладывать в отдых значительные средства. При отсутствии большого объема в 2022 г. нас выручает высокий спрос и неплохая маржинальность, которая сама по себе объясняется дефицитом перелетов и номеров в отелях. Индустрия переформатировалась, сейчас она работает иначе, чем раньше, но она по-прежнему жива и развивается.

Сосредоточиться на внутреннем туризме

Спрос на поездки по России вырос ориентировочно в три-четыре раза. И в пандемию, и сейчас мы наблюдаем колоссальную потребность во внутреннем туризме, и его география широка – от Владивостока до Калининграда. Люди ездят не только в Сочи и Крым, они открывают для себя и другие регионы. Этому способствуют и обширные чартерные программы, которые мы с Ростуризмом запускали по всей стране. Спрос диктует предложение, мы видим, что во многих регионах идут большие проекты, связанные с развитием территорий, с созданием объектов инфраструктуры, отелей, ресторанов. Правда, немного запаздывает сервис: в этом плане нам далеко до стран, которые ведут работу с туристами уже многие десятилетия, например до той же Турции. У нас можно ездить в одну и ту же гостиницу десятилетиями и платить много денег, но комплиментарной чашки кофе там так и не получишь. Это надо менять: учить людей улыбаться, быть искренними, отзывчивыми, клиентоориентированными.

Помощь от государства

Добившись государственной поддержки в самом начале кризиса, позже мы стали соавторами программ, направленных на увеличение внутрироссийского турпотока. С приходом в 2019 г. Зарины Валерьевны Догузовой на пост руководителя Федерального агентства по туризму⁵ кардинально поменялось взаимодействие власти и бизнеса в туристической сфере. Это пример чиновника, который работает в абсолютной синергии с бизнесом. Она сама неоднократно была во всех регионах, знала проблематику, общалась с предпринимателями, туристами и полностью этим жила.

Что касается программ, направленных на повышение доступности отдыха, то и кешбэк, и субсидирование чартерных перевозок в разы увеличивают спрос на путешествия по России. Программа «туристический кешбэк» стимулирует спрос на крыльях сезона и в межсезонье. А субсидируемые чартеры позволяют предлагать путешествия по доступной цене в регионы, имеющие потенциал для наращивания турпотока. По некоторым направлениям (например, на Байкал, Сахалин, Камчатку, Алтай) спрос прежде сдерживался стереотипом, что отдых здесь большинству россиян не по карману. Но сейчас половина стоимости фрахта воздушного судна компенсируется государством, а это уже существенное удешевление. Вместе с тем мы с партнерами работаем над ценообразованием. Сейчас туроператорский продукт в полтора-два раза дешевле самостоятельно организованной поездки. Цены на туры по России благодаря чартерным программам стали доступными.

Правда, мы до сих пор продолжаем поднимать проблему с обложением туроператоров НДС, потому что в текущих условиях налог в 20 % на туризм сразу делает внутрироссийский туризм не конкурентоспособным по сравнению с выездным. Туроператоры вынуждены закладывать налог в стоимость турпродукта. При этом в выездном туризме НДС нет. Мы пытаемся добиться его отмены или введения льготной ставки и рады, что сейчас вопрос освобождения туроператоров от НДС обсуждается на государственном уровне. Надеемся на положительное решение. Это позволит сделать путешествия по России более доступными по цене.

А в целом Ростуризм – большие молодцы! Я горжусь этим сотрудничеством, потому что до этого ничего подобного и близко не было. И мы надеемся, что подобный формат сотрудничества бизнеса и власти будет выстроен при Минэкономразвития, в ведении которого теперь находится туризм.

Как провести ребрендинг

Мы сменили торговую марку в марте 2022 г. Более 12 лет мы работали как TUI Россия, сейчас – под собственным брендом FUN&SUN. Этот бренд был запущен несколько лет назад, изначально так называлась сеть отелей, которыми мы управляли в Турции и других странах. С прошлого года мы начали создание собственной экосистемы FUN&SUN, которая объединяет классический туроператорский продукт с дополнительными сервисами для путешественников, позволяющими самому составить свое путешествие, добавить услуги. Мы ведь продаем не только перелеты и проживание, у нас можно купить все: от билета на аэроэкспресс до чемодана, можно заказать букет цветов, столик в ресторане, билеты на концерт и так далее.

Приняв решение о прекращении использования бренда TUI, мы быстро решили все технические вопросы и направили соответствующее уведомление нашим клиентам и агентам. Здесь стоит отдельно сказать, что мы еще в 2021 г. начали активно продвигать бренд FUN&SUN, зарегистрировали торговый знак и запустили маркетплейс на домене fstravel.com.

Мы специально не стали тратить большие деньги на кампанию по ребрендингу, на объяснение всей общественности, что мы теперь так называемся. Считаю, это не нужно. Мы вложились в улучшение продукта и сервиса и просто сообщили клиентам, что мы рядом, мы тут, и у нас есть для вас новинки. И мы приросли в продажах. В этом году у нас рекордные результаты за все время. Мой совет: самый лучший ребрендинг – это вложение в качественный продукт и сервис, в отношения с клиентами. Это действеннее, чем тратить деньги на публичность.

Вопрос доверия: цифровые продажи vs агент в офисе

По статистике, турагенту «тете Люсе из офиса» клиенты доверяют больше. Этим мы отличаемся от западного потребителя. У нас онлайн в туризме со скрипом идет, думаю, за счет того, что наше общество чуть более инфантильное. В советские годы в картине мира постоянно нужен был старший товарищ, руководитель, тот, кто ответит, если что-то пошло не так. Запрос на агента, который все решит, очень высок, в том числе и у молодого поколения. Наш народ активно пользуется цифровыми технологиями, даже люди преклонного возраста, тем не менее они хотят иметь своего менеджера, человека, который будет за них отвечать. Развитие технологий отразилось на туризме, но изменило в первую очередь формат взаимоотношений туриста с агентом. Сейчас многие туристы пользуются услугами агентства удаленно, без необходимости не ходят в офис, все вопросы решают через мессенджер. То есть поход ножками в турагентство отмирает, но потребность в старшем товарище все так же крепка.

Как нам без Booking и Airbnb

Сервисы вроде Booking и Airbnb – это несколько другой сегмент туристической отрасли. Их цель – бронирование отелей, а не путешествий целиком. В этом их принципиальное отличие от туроператоров. В России Booking был сильным игроком на внутреннем рынке: через него бронировали отели на время командировок, коротких поездок в Европу. А вот классические путешествия на морские курорты Турции или Египта через него не бронировались. Уход этих брендов, наверное, повлиял на отрасль в целом, но не драматически.

Секрет хорошего сервиса: как найти надежных партнеров по всему миру

В партнерстве есть два важных уровня. Первый состоит в тщательном отборе поставщиков сервисов и составления с ними SLA (service level agreements) – соглашения, где четко прописаны детали и предусмотрены санкции в случае невыполнения условий.

Второй уровень – человеческий. Если ты действительно любишь свою работу, любишь туриста, искренне желаешь делать людей счастливыми, то десять раз все проверишь, убедишься, что все хорошо, всем перезвонишь, побеспокоишься. Огромная часть успеха – внимательное и бережное отношение к клиентам. Надо жить этим.

Как команда пережила кризис

С того дня, как вся компания в период локдауна перешла на удаленку, мы по-разному экспериментировали: пробовали гибкие графики, удаленку, работу по ГПХ⁶. Определенную положительную роль в условиях локдауна удаленка сыграла, но в обычных условиях она не эффективна, я не сторонник удаленки. Как ни крути, сотрудники должны быть в офисе, должен быть командный настрой. Нельзя одной рукой помешивать макароны, а другой захватывать Вселенную. Для работы нужен особый драйв: настрой, команда, энергия.

Команда должна быть вместе, и рабочая обстановка должна отличаться от домашней. Гибридные варианты подходят для программистов, у которых специфический технологичный процесс, где доля вдохновения не высока. В туризме иная специфика.

Наверное, за прошедшие два года члены команды стали ближе друг другу, потому что им приходилось выживать, решать много сложных нестандартных задач, находиться в контакте с клиентами, которые паникуют и истерят, снимать негатив и помогать в решении каждой ситуации. Здесь во многом помог наш опыт внедрения технологий Agile⁷ и Value stream⁸. Команда стала сильно взрослее, люди перестали тратить время на пустые споры, на выяснения, кто кому начальник.

Замечу, что команда стала более эффективной. Мы с меньшим ресурсом смогли делать больше. Периодически появлялась усталость, ощущение сизифова труда, потому что много раз приходилось перезапускаться. В этом году более-менее все оттаяло, у команды есть некая удовлетворенность: мы смогли, выстояли, сделали. В целом я оцениваю события последних двух лет как позитивные с точки зрения командообразования.

Я не сторонник удаленки. Как ни крути, сотрудники должны быть в офисе, должен быть командный настрой. Нельзя одной рукой помешивать макароны, а другой захватывать Вселенную. Для работы нужен особый драйв: настрой, команда, энергия.

Как отдыхают те, кто все знает про отдых

Отдыхают все по-разному, так же как и люди из других отраслей. На самом деле ничего необычного нет. Есть коллеги, которые вообще никуда не ездят, отдыхают дома или на даче. Есть те, которые ходят в походы и сплавляются на лодках. Есть те, которые едут в неочевидное место, на условный остров Врангеля. Есть те, кто традиционно лежит в Турции на пляже. Люди разные, и каждый выбирает близкий ему формат. Компания предоставляет скидки для сотрудников на наш собственный турпродукт. Но мы не настаиваем, чтобы они обязательно отдыхали от FUN&SUN.

Если говорить о совместном отдыхе и командообразовании, у нас традиционно были корпоративы, как и во всех компаниях: и новогодние, и летние выезды. Но в эти годы не до корпоративов. В пандемию пробовали онлайн-формат общих сборов, но это все не то. Ждем, когда ситуация наладится, и будем снова собираться вместе.

Личный опыт. Культура или релакс

Если я отдыхаю с семьей, то устраиваю культурно насыщенный отдых. У меня дети разного возраста – я их приобщаю к культуре, к искусству, мы вместе посещаем познавательные мероприятия, выбираем определенную тематику экскурсий. В Эрмитаже, например, невозможно все пересмотреть, надо на чем-то остановиться. Вот мы и выбираем конкретного художника или конкретную эпоху и уже их прицельно изучаем.

Любим отдыхать в России, но не на пляжных курортах, а на севере, в Мурманске или Карелии. Что касается моря, то нам нравятся Средиземное море и берега Греции, Турции, Хорватии, Италии. Чтобы была хорошая еда, чтобы можно было сплавать на яхте. То есть отдых либо культурно-познавательный, либо релакс. Но я выбираю не большие отели, где много людей, активностей, а предпочитаю взять бутик-отель или виллу, чтобы побыть в уединении. При этом важно, чтобы был хороший уровень сервиса.

Куда поехать отдохнуть?

В первую очередь я бы посоветовал посетить Дальний Восток, большинство россиян ни разу там не бывали. А поехать нужно обязательно, хотя бы раз в жизни. Если нет возможности посетить все, то хотя бы Сахалин и Курилы, Камчатку, Приморский край – в эти регионы мы организуем доступные туристические программы на базе чартерной и блочной перевозки. Стоимость такого тура начинается от 45 000 руб. за человека, это дешевле, чем поездка за границу. Хорошо бы съездить посмотреть что-то в Бурятии на восточном побережье Байкала, там очень интересная культура и национальный колорит. Не менее привлекательна Сибирь: Алтай, Шерегеш, Тюмень.

Надо посмотреть Кавказ. Когда мы организовали в этот регион чартер, для нас было открытием, насколько люди по-другому воспринимают сейчас эти республики. Рекомендую посетить Дагестан, Чеченскую Республику, Северную Осетию – Аланию, Кабардино-Балкарию, Кавминводы. Надо увидеть северо-западные регионы: Карелию, Мурманск, Калининград, Санкт-Петербург и Ленобласть с их уникальными достопримечательностями и объектами для посещения.

И, конечно, нельзя обойти вниманием Москву и Золотое Кольцо: Ярославль, Кострому, Переславль-Залесский и все города, который входят в этот туристический маршрут. Вот, пожалуй, основные места, куда я бы посоветовал отправиться.

Лариса Зелькова, Норникель. Установка на успех: заботиться о сотрудниках

ОПЫТ

● 1999–2014 – генеральный директор благотворительного фонда Владимира Потанина

● 2013 – н.в. – старший вице-президент, руководитель блока кадровой, социальной политики и связей с общественностью «Норникеля»

● 2014 – н.в. – председатель совета благотворительного фонда Владимира Потанина

● Возглавляет правления автономных некоммерческих организаций: агентства развития Норильска, агентства развития Мончегорска, центра социальных проектов Печенгского района «Вторая школа»

● Член попечительских советов Павловской гимназии, Российской академии образования

● Участвует в органах управления фондов по управлению целевыми капиталами (МГИМО, Государственного Эрмитажа, Государственной Третьяковской галереи)

ОБРАЗОВАНИЕ

● Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова, факультет журналистики (1991)

ПРИЗНАНИЕ

● Лауреат рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров»

Норникель
Установка на успех: Заботиться о сотрудниках

В первую очередь стоит подумать о сотрудниках

Одним из самых важных вызовов последних лет стала пандемия. Она продемонстрировала, насколько важны вопросы, ответы на которые раньше считались банальными. Любая крупная компания создает свой кадровый потенциал не только за счет размеров зарплаты и социального пакета – работодатели заинтересованы в формировании коллектива, который строится на командном духе, поддержке, заботе друг о друге, заботе компании о своих сотрудниках. В 2020 г. вдруг стало ясно, что не так важно, какой крутизны у тебя офис и работаешь ли ты по системе Agile или по традиционной системе распределения бизнес-процессов. Гораздо важнее оказалось ощутить заботу своей компании, почувствовать себя на островке стабильности в ситуации, когда никто не знает, как дальше все будет.

Сегодня мы легко отмахиваемся, говоря о том, что пережили пандемию, и все оказалось не так страшно, как нам казалось весной 2020 г., но тогда это было серьезным вызовом. Такие кризисы, которые затрагивают здоровье и безопасность, дают возможность проверить компанию на способность заботиться о сотрудниках. «Норникель» проверку прошел успешно, проявив лучшие качества как работодатель: компания выделила за два года пандемии около 20 млрд руб. на различные виды расходов – от субсидирования предпринимателей по ставкам на аренду в тех городах, где есть наше производство, до дополнительных выплат сотрудникам.

Мы не только выделили колоссальные средства и организационные ресурсы, чтобы наладить для сотрудников систему безопасности, связанную с эпидемиологическими требованиями и санитарными нормами, но и помогли городам, где находятся наши предприятия. Во-первых, большая часть населения этих городов – сотрудники «Норникеля» и члены их семей, во-вторых, мы в принципе чувствуем ответственность за территории нашей деятельности.

«Норникель» приложил много усилий по внедрению новых принципов производственного процесса. Сейчас удаленная работа для офисных сотрудников – общее место. Но мало кто анализирует те действия, которые крупные промышленные компании должны были предпринять в 2020 г., чтобы организовать процесс пересменки, обработки поверхностей, новых стандартов использования корпоративного транспорта. Это был целый ворох разных проблем: нужно было предусмотреть, например, резервных подменных специалистов по всем должностям, поскольку никто не знал, как широко будет распространяться COVID-19 и какие мы будем нести риски в связи с тем, что кто-то из сотрудников будет болеть и не сможет выполнять свои обязанности.

После этих двух лет понятно, что если мы и ошибались в каких-то решениях, принятых на ходу, то эти ошибки не были глобальными, и «Норникель» успешно сдал экзамен на ответственность и заботу о людях.

Три урока пандемии

Урок 1. Создавать систему корпоративного здоровья

Еще до пандемии «Норникель» принял решение развивать корпоративную медицину. В декабре 2021 г. в Норильске открылся первый корпоративный медицинский центр, и в ближайшие три года откроется еще четыре. Мы обновляем здравпункты на производстве и делаем из них точки профилактики и поддержки здоровья сотрудников прямо на рабочих местах. В пандемию мы сделали вывод: нужно вовремя и правильно создавать систему корпоративного здоровья, потому что нет ничего важнее здоровья. Мы понимали это в принципе, но пандемия показала, до какой степени это может быть важно. Наш корпоративный медицинский проект и до этого пользовался поддержкой руководителей всех наших площадок, пандемия усилила внимание, и мы надеемся, что проект окажется успешным.

Урок 2. Грамотно организовывать удаленную работу

Необходимость удаленной работы для офисных сотрудников поменяла наше понимание того, как должен и может быть эффективно организован рабочий процесс. Мы не сторонники абсолютно удаленного режима, когда сотрудники вообще не встречаются в офисе, но в целом понимаем, что сегодня на рынке труда есть спрос на другой подход к организации рабочего времени, особенно среди молодежи. Это новая реальность, с которой нужно не просто считаться, но направлять ее на пользу компании и в интересах сотрудников.

Молодое поколение очень ценит баланс личной жизни и работы. Удаленная и смешанная форма работы предлагают новые возможности для семей с детьми, для людей, которые хотели бы больше времени посвящать каким-то другим аспектам своей жизни. Мы ценим это стремление и учимся организовывать процессы по-новому.

Урок 3. Расширять географию

Раньше компании не могли нанимать на работу сотрудников из других регионов. Сегодня, вследствие массовой удаленной работы и изменений в законодательстве, можно принимать на работу в офис людей, которые живут в любом регионе нашей страны. Это дает большую свободу в привлечении специалистов.

Где найти сотрудников

В «Норникеле» много профессий, которые сегодня не очень популярны. У нас широкий спектр производственных процессов – от подземной выработки руд до производства полуфабрикатов и концентратов, поэтому мы нуждаемся в квалифицированных технологах и инженерах самого широкого спектра. Количество специалистов очень маленькое, это порождает конкурентную борьбу за кадры по профессиям, связанным с горной добычей, с подземными работами, со взрывными работами; в сферах, сопряженных с металлургической и обогатительной индустрией.

Тем, кто не владеет такими профессиями, мы предоставляем возможность получить образование – как среднетехническое (в учебных центрах «Норникеля»), так и высшее – поддерживаем студентов в вузах по нашим профилям. У нас действуют программы стажировок, выплаты стипендий заинтересованным студентам – большой диапазон разных мер, направленных на поддержку человека, желающего получить профессию, которая нам интересна.

В 2022 г. мы поставили для себя амбициозную задачу – нанять на наши новые проекты и существующие производства порядка 10 000 человек, поэтому мы будем рады всем, кто соответствует нашим квалификационным требованиям. Чтобы решить эту задачу, мы открываем центры по подбору персонала в разных городах, чтобы быть ближе к рынкам труда и к потенциальным сотрудникам, чтобы не только через интернет иметь возможность доносить до них наши возможности, условия, правила и подходы.

Как сделать инженерную профессию интересной для молодежи?

В 2013 г., когда я начала работать в «Норникеле», мы только формировали новые подходы по подбору персонала, мотивации, реновировали наш социальный пакет. Мы сталкивались с тем, что молодежь очень мало ориентирована на инженерный профиль образования: работать в тяжелых индустриях не престижно. С этим трендом пришлось столкнуться, пожалуй, всем российским компаниям. Мы все думали, каким образом привлекать молодежь на работу, искали способы выглядеть более привлекательно для соискателей, что-то меняли у себя.

Сейчас тенденция меняется. Растет количество молодых людей, которые понимают, что образование нужно получать в сфере, где предлагается большой выбор рабочих мест и не нужно толкаться локтями из-за переизбытка специалистов. Причем профили изучаемых наук – и там, где толкаются локтями, и там, где не толкаются, – часто близки. В итоге произошел постепенный перенос внимания молодежи.

Другое дело, что в случае с «Норникелем» существенным фактором является качество жизни там, куда ребятам предстоит переехать на работу. Проблемы пригласить молодежь в наш московский офис нет никакой. Хотя рынок труда в Москве тоже конкурентный, и мы сражаемся за качественных специалистов в разных сферах. Главный наш вызов – привлечение молодежи в наши города, которые находятся в очень неблагоприятных климатических и географических условиях. Чтобы мы были интересны молодым людям, компания затеяла большую программу реновации Норильска. В течение ближайших десяти лет город должен стать максимально комфортным и привлекательным для жизни, развития и самореализации. Такая же работа ведется и на Кольском полуострове.

На распутье: варианты карьерных треков для сотрудника

У нас есть три основных маршрута для сотрудника, который хотел бы развиваться внутри компании:

1. Вертикальный маршрут: сотрудник приходит в компанию начинающим специалистом и растет, занимая более высокие позиции. Для нас классические примеры успешной управленческой карьеры внутри компании – руководители норильского и кольского дивизионов: Николай Уткин и Евгений Борзенко. Они работают в компании с начала своего трудового пути, они выросли здесь. «Норникель» и в советские времена, и сейчас славится тем, что позволяет мотивированным и подготовленным людям делать карьеру. Мы всегда были кузницей кадров: выходцы из «Норникеля» работали и работают в разных индустриях, и их опыт всегда был знаком качества.

2. Экспертный маршрут связан с возможностью для наших сотрудников входить в различные проекты, прикладывать свои знания и умения к реализации программ улучшений, которые разворачиваются на всех наших предприятиях. Таких программ несколько, но наиболее заметная – «Кому не все равно». Она для неравнодушных сотрудников, которые хотели бы что-то улучшить, внести свои идеи в производственные процессы. Бизнес-кураторы и заказчики внутри компании, заинтересованные в тех или иных инновациях, формулируют для таких сотрудников задачи, поддерживают и направляют в поисках решений, которые затем внедряются на производстве.

Все это формирует экспертный капитал, потому что сотрудник не меняет свое место работы, не назначается на вышестоящую должность, но получает уникальный опыт, становится еще большим профессионалом и дальше может строить карьеру совершенно по-разному.

3. Есть еще проектный маршрут. На строительстве и запуске наших новых производств работает много команд для реализации самых разных проектов. У нас колоссальный инвестиционный бюджет и очень большая инвестиционная программа – триллион руб. на ближайшие десять лет. Мощность наших проектных институций велика, и потребность в дополнительных кадрах в этой сфере очень большая. Там, внутри проектных команд, сотрудники тоже имеют возможность развиваться, потому что это целая отдельная область для профессионалов, которые должны уметь строить и запускать большие сложные проекты.

Возможность говорить прямо

Последние десять лет мы развиваем разные возможности для диалога как внутри отдельных предприятий, так и общекорпоративного. Для сотрудников важно получать из первых рук информацию о происходящем в компании, о перспективах, о сложностях на общем пути и о том, как мы их преодолели. Мы внедрили форматы корпоративных диалогов, проводим «прямые линии». К счастью, современные технологии позволяют общаться с большой аудиторией без учета временнóй разницы. Для нас это важное достижение – так мы развиваем культуру партнерства и взаимодействия, которая не строится без диалога и возможности общаться друг с другом и с руководителями. Так изменяется к лучшему довольно жесткая модель корпоративной культуры, которая традиционна для наших широт и для нашего вида производства. Мы меняемся в сторону сотрудничества, командности и большего внимания к интересам отдельно взятого человека.

Социальные программы

В социальных программах у «Норникеля» традиции и колоссальный опыт. Мы всегда отличались от многих компаний большим пакетом возможностей: от ежегодной оплаты проезда во время отпуска (не только для сотрудников, но и для членов их семей) до предоставления льготных путевок в санатории. За последнее десятилетие мы не раз улучшали и делали более эффективными и качественными наши социальные программы, потому что хотели быть ориентированными на интересы сотрудников и на их приоритеты.

К этому добавились проекты, связанные с развитием городов, где есть наши предприятия.

Крайне важно помнить, что каждый из нас живет здесь и сейчас, и наши сотрудники готовы жить хоть и в суровых природных условиях, но в комфортных, чистых, светлых современных городах, где есть возможность заботиться о себе, учить детей, чувствовать себя человеком, который не просто отбывает эти годы, а живет со всеми доступными возможностями.

Программы поддержки коренных народов Севера

Меняя облик городов, мы стараемся сохранить традиции и помочь коренным народам Севера. У нас есть специальная программа грантовой поддержки тех представителей коренных народов, которые хотели бы получить профильное образование и в дальнейшем работать у нас. Конечно, мы не навязываем представителям коренных народов какую-либо жизненную траекторию: они ведь хотят сохранить свои традиции и тот уклад, который из поколения в поколение считается для них абсолютной нормой.

Мы считаем важным поддерживать инфраструктуру проживания коренных народов в наших регионах. Это касается, в первую очередь, Таймыра, потому что он сложный и труднодоступный. Традиционно мы заботимся о том, чтобы обеспечить логистические и транспортные возможности в местах, где проживают коренные народы. У нас большая программа по сохранению культурного наследия традиционных промыслов тех народов, которые живут на Таймыре и на Кольском полуострове. Свои планы мы регулярно сверяем с представителями общин.

Крайне важно помнить, что каждый из нас живет здесь и сейчас, и наши сотрудники готовы жить хоть и в суровых природных условиях, но в комфортных, чистых, светлых современных городах, где есть возможность заботиться о себе, учить детей, чувствовать себя человеком, который не просто отбывает эти годы, а живет со всеми доступными возможностями.

Нужна ли компании благотворительность

Для нас благотворительность определяется тремя аспектами, которые напрямую влияют на будущее. В том числе и будущее нашей компании. В первую очередь, это ответы на три больших вопроса.

1. Экология. Будущие поколения станут принципиально иначе относиться к вопросам экологии, еще более жестко, чем сегодняшние молодые люди. Они будут готовы работать только на тех производствах, которые смогут отвечать передовым и современным экологическим стандартам.

2. Высокие стандарты жизни. В будущем люди станут искать такую работу, которая позволяет жить в городах, где интересно и воодушевляюще, где есть возможности, которые сейчас можно выстроить только за счет партнерства между работодателями и властями города. Никто не может сделать за всех нас красивый и комфортный город, только мы сами.

3. Забота о себе. Работа не должна отнимать все силы, наоборот – она открывает новые возможности и придает сил, в том числе и для реализации других, личных, интересов.

Для следования этой триаде могут быть самые разные инструменты. Я не хотела бы перечислять наши основные проекты, но могу сказать только одно: когда компания готова предоставлять возможности и ресурсы для развития личных интересов, для формирования уровня жизни, для привлечения на территорию и удержания в городах ярких творческих людей, не связанных с основным производством, то это радикальным образом делает жизнь в наших городах совершенно иной. Поскольку «Норникель» – компания федеральная, с большим количеством работников, с серьезным вкладом в бюджеты разных уровней, с долей в ВВП России, от нас ожидают участия не только в наших локальных событиях, но и в больших федеральных проектах. Мы с удовольствием это делаем.

Личный опыт. Как сохранить баланс между работой и личной жизнью

У меня не всегда это выходит, но важно иметь возможность уделять время семье и друзьям. Для меня колоссальный антистресс – физическая активность. Люблю театр, стараюсь не пропускать интересные выставки, очень хорошо отдыхаю в путешествиях.

Что касается моих собственных открытий относительно работы, то пандемия показала: если ты хочешь быть настоящим лидером и тебе нужно продвигать новые и сложные проекты, то совсем необязательно все 100 % рабочего времени находиться в одной точке. Для меня это было открытием, потому что до этого я всю свою профессиональную жизнь каждое утро ехала в офис и не представляла себе никакого другого способа работать. Сегодня очевидно, что комбинированный вариант взаимодействия с командой есть, и он дает человеку иные возможности. Это очень ценно не только для новых поколений, более свободных, но и для тех, кто привык к традиционному подходу.

Не существует идеальных рецептов. У каждого свой ответ на вопрос, что его может поддержать. Самое главное для любого руководителя – иметь в своей команде людей сильных и профессиональных. Когда я пойму, что опасаюсь людей, которые знают больше, чем я, для меня это будет сигналом, что пора на отдых. С моей точки зрения, важнейший критерий оценки успешности руководителя – то, как он подбирает команду. Тот, кто способен привлекать и удерживать рядом с собой людей сильных, интересных и профессиональных, способен добиться выдающихся результатов.

Дмитрий Зауэрс, Газпромбанк. Установка на успех: вкладываться в цифровые технологии

ОПЫТ

● 2001–2003 – сотрудник кредитного отдела томского филиала «Газпромбанка»

● 2003–2011 – департамент регионального бизнеса «Газпромбанка»

● 2011–2013 – вице-президент «Газпромбанка»

● 2013–2014 – член правления «Газпромбанка»

● 2014 – н.в. – заместитель председателя правления «Газпромбанка»

ОБРАЗОВАНИЕ

● Томский государственный университет (2001)

ПРИЗНАНИЕ

● Лауреат рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров»

Газпромбанк
Установка на успех: Вкладываться в цифровые технологии

Финтех в России и в мире

Мировой финансовый рынок быстро меняется, но я всегда говорю, что мы часто недооцениваем степень развития этого сектора в России, а он по уровню цифровизации один из безусловных лидеров. Если говорить про уровень мобильных приложений европейских и американских банков, то он несопоставим с российским. На сегодняшний день приложения и финансовые сервисы ведущих банков России – это образцы для подражания, на которые стоит равняться любой финансовой индустрии в мире.

В целом конкуренция уже давно вышла за рамки финансового сектора, однако у банков по-прежнему есть доступ к лучшей экспертизе на рынке и возможность инвестировать в цифровизацию бюджеты, с которыми даже близко не сопоставимы бюджеты стартапов и многих компаний традиционной (не цифровой) экономики. Таким образом, цифровизация – основной тренд в финансовой отрасли: в обозримом будущем она не закончится и не остановится. Напротив, те вызовы, что появились в последнее время, заставят российские банки и многие компании предлагать сервисы, которые нигде в мире не создавались хотя бы потому, что в таких условиях больше никто не работал. Если же говорить про конкуренцию с цифровыми гигантами, вроде бы обладающими всем технологическим стеком⁹ и огромным количеством данных, то пока мы не видим никакой конкуренции в этом направлении. Мне кажется, это связано с тем, что практически у всех цифровых компаний появилась своего рода «голландская болезнь»¹⁰: они стали маркетинговыми площадками, им гораздо проще продавать рекламный инвентарь, чем разбираться в сложных финансовых продуктах, строить сквозные кросс-отраслевые решения для клиента, принимать на себя соответствующие риски и регулирование. В результате так вышло, что сегодняшнее стремление крупных банков стать цифровыми и присутствовать в других отраслях приводит к гораздо лучшим результатам, чем желание цифровых игроков сделать крутые финансовые сервисы.

Цифровизация банков в деталях

Удобное банковское приложение и приятный сайт – это только вершина айсберга цифровизации, которая видна внешнему миру. Все то, что обеспечивает клиенту качественный сервис, находится под водой.

Чтобы сделать организацию цифровой, способной быстро выводить на рынок любые продукты, конкурировать с другими технологичными организациями (не только с банками, но и с интернет-гигантами), нужно научиться коммуницировать с десятками миллионов клиентов. Необходимо понимать, кто из них какую потребность имеет, и в какой момент, как ты можешь эту потребность удовлетворить, сделать взаимовыгодное предложение вовремя и устроить все так, чтобы твой вариант был лучшим. Все перечисленное невозможно без огромной работы, связанной с цифровизацией всех процессов банка.

За нормально работающими сервисами всегда стоят внутренние процессы. Они должны быть цифровизованы и иметь нормальные инструменты по работе с данными, чтобы мы могли получить объективную аналитику. Банк должен обладать большими объемами информации, которая обрабатывается с помощью машинного обучения и искусственного интеллекта (ИИ). Эти технологии умеют предсказывать поведение клиента, например какой продукт ему нужен, что он хочет купить, будет ли это продано ему. ИИ анализирует огромное количество данных, для этого требуется современная инфраструктура и железо, а также выстроенные цифровые каналы. Но все это не будет работать без людей, заинтересованных в результате.

Для успеха нужны изменения в культуре работы

Если вы инвестируете миллиарды долларов в железо, но не изменяете культуру внутри организации и не можете создать условия, в которых люди хорошо работают со всем перечисленным, быстро выпуская продукты на рынок, то вы просто потратите кучу денег на технику. Будете думать, что построили цифровую организацию, но на самом деле это не так. Если люди не могут научиться работать по-другому с точки зрения процессов, коммуникаций, принятия решений, взаимодействия в команде, то не будет продуктов, связанных с нормальными сервисами для клиентов. Самая сложная часть трансформации компании – создание цифровой культуры.

Отсюда появляются системы выстраивания рабочих процессов типа Agile, которые тяжело внедрить с точки зрения культуры, потому что люди просто не хотят так работать. Или, даже если они говорят, что работают по Аgile, на самом деле работают по-старому. Есть большие направления для построения высококачественного производственного процесса – то, что называется DevOps¹¹. Эта методология сосредоточена как на организации труда, так и на использовании средств автоматизации производства. Аgile и DevOps крайне сложны для реализации в силу неготовности большой части коллектива работать в соответствии с их принципами. Только те компании, которым удается правильным образом перестроить свои бизнес-процессы несмотря на культурное сопротивление, в итоге становятся современными цифровыми организациями.

Мы создавали фундамент такой организации с 2018 г. «Газпромбанк» до 2018 г. и сейчас – две совершенно разные компании. Хотя внешне может казаться, что это один и тот же банк. Цифровизация выражается в продуктах, сервисах и динамике роста, достигнутой по всем видам бизнеса.

В отношении многих клиентских, продуктовых и бизнес-решений опыт устаревает очень быстро, а люди продолжают строить на нем многие операционные действия, не принимая во внимание изменения, которые можно заметить, только анализируя большие данные. Гораздо более эффективный путь – построение и настройка моделей, тестирование гипотез и создание адаптивных систем принятия решений, а не просто ручное принятие решений по интуиции. Однако это гигантский технологический, образовательный и организационно-культурный вызов. Культура использования цифровых технологий заключается в том, что ты должен решить, будешь ли самостоятельно принимать решение или лучше поставить задачу, чтобы тебе сделали модель, которая все просчитает и предложит оптимальный вариант.

Личный опыт. Тестировщик своих продуктов

Я пользуюсь только нашими банковскими продуктами. У меня нет карт других банков. Есть брокерское приложение от другого банка, но мне просто хотелось посмотреть, как оно сделано. А так – нет. Я 99 % всех своих финансовых потребностей закрываю у нас.

Я самый лучший тестер в «Газпромбанке». На мне ломается все: не работают пин-коды на карточках, не совершаются переводы, не запускается мобильный банк и прочее. Если вижу, что что-то сломалось, делаю очень просто… Звоню в кол-центр. Работает отлично!