Kitobni o'qish: «Практическое Руководство ИТ-Лидера»

Предисловие

На огромном пространстве информационных технологий и их применимых областей, пробираясь сквозь их сложности и нюансы, я часто чувствую себя сродни пересечению неизведанных территорий. В течение многих лет я пытался найти ориентир в постоянно меняющемся ландшафте ИТ. Именно во время этих поисков мне посчастливилось познакомиться с замечательным литературным компаньоном, книгой, которая не только оправдала, но и превзошла мои ожидания - настольной книгой под названием «Практическое руководство для ИТ-руководителей».

На страницах этого полезного руководства, автором которого является выдающаяся личность, чей опыт известен в этой области, находится сокровищница мудрости, ожидающая пытливые умы. Что поразило меня больше всего, так это то, как само название заключало в себе суть книги, служа маяком ясности среди огромного моря информации. Это действительно справочник в чистом смысле этого слова – всеобъемлющее руководство, которое выходит за рамки конкретных областей и стилей управления.

Что отличает эту книгу, так это ее универсальная применимость. Независимо от того, являетесь ли вы новичком, стремящимся разобраться в тонкостях ИТ, или опытным профессионалом, стремящимся отточить свои лидерские навыки, содержание этой книги предлагает дорожную карту к успеху. Для меня очень полезна глава «Собери свою команду». От основ информационных технологий до продвинутых тем, таких как «Зеленые ИТ», роль ИИ и его влияние, каждый аспект ИТ-сферы находит тщательное рассмотрение на этих страницах.

Одной из самых похвальных особенностей этой книги является ее универсальность. Вам больше не придется перебирать горы литературы, чтобы найти практически применимые советы. Вместо этого вы можете просто перейти к главам, которые соответствуют вашим конкретным потребностям и стремлениям. Вот почему я повторюсь что эта книга очень практична. Будь то овладение искусством управления проектами или углубление в тонкости кибербезопасности, богатство знаний, представленных здесь, служит путеводной звездой в стремлении к совершенству. Это подталкивает любого, кто интересуется ИТ, улучшить то, что он ищет.

По моему скромному мнению, я рекомендую эту книгу с большим вниманием. Она выходит за рамки знаний и личного опыта, предлагая бесценную информацию, которая актуальна для людей на каждой ступени ИТ-лестницы. Всем, кто хочет уверенно и профессионально ориентироваться в лабиринтах информационных технологий, я рекомендую отправиться в это познавательное путешествие и открыть для себя преобразующую силу, которая заключена на страницах «Практического руководства для ИТ-лидера».

Сиам Маусени - Ответственный за развитие и поддержку IN/VAS (MEA), Orange Group. Более 25 лет опыта работы в области стратегии и управления на уровнях «С-Level» в области информационных технологий в разных странах.

Почему появилась эта книга?

Каждый день мы сталкиваемся с историями неудач: многие стартапы терпят крах, а устоявшиеся корпоративные компании терпят неудачу в разных ситуациях - от запуска продуктов до инцидентов с защитой данных.

«Примерно 75% венчурных стартапов терпят неудачу. Эту цифру трудно определить, и некоторые оценки предполагают, что она может быть еще выше».

Элизабет Поллман (исследование о причинах неудачи стартапа)

Эти неудачи часто возникают по разным причинам: нехватка денег, внутренние проблемы в команде, недостатки в разработке продукта или бизнес-модели, жесткая конкуренция, отсутствие потребностей рынка или меняющиеся обстоятельства.

Столкнувшись с этими историями, мы можем отреагировать следующим образом:

Чувство страха: «А что, если это случится со мной?»

Самоуверенность – «Со мной этого не случится».

Критическое размышление: «Каковы общие факторы этих неудач, и как мы можем выявить и исправить наши ошибки до того, как они приведут к катастрофе?»

Это побуждает нас посмотреть под другим углом: а все ли наши действия правильны и эффективны? Действительно ли мы сосредоточены на принятии правильных решений и предпринимаем необходимые шаги для прогресса, хорошей работы и исправления своих ошибок?

Многие неудачи связаны с ИТ-проектами и продуктами, с участием команд, независимо от их размера, от команд с 2-3-я энтузиастами, до больших департаментов международных корпораций. Этот недооцененный многими ИТ-лидерами факт побудил к созданию этой книги.

Основная цель этой книги подробно изложена на следующих страницах, но суть такова - я стремлюсь расширить возможности сегодняшних лидеров и менеджеров. Делая все правильно сегодня, мы прокладываем путь к правильному будущему, что приводит к успешными командам, результаты проектов, успешным компаниям и личными достижениям каждого члена команды и компании.

Краткий обзор моего опыта работы

За годы работы я накопил обширный опыт в различных областях ИТ, включая администрирование разных систем, управление базами данных, сетевое администрирование, программирование, архитектуру, а также тонкости инженерной поддержки. Моя карьера была «путешествием» непрерывного роста и глубоко укоренившегося желания добиться позитивных изменений.

Переход от роли ИТ эксперта к таким ролям, как руководитель команды, ИТ-менеджер, менеджер проектов и, в итоге, CIO (директор ИТ) / CTO (технический директор), каждая новая должность приносила не только лучшее вознаграждение и условия, но и новые вызовы. Этот рост потребовал фундаментального прорыва в мышлении; Технический опыт уже был, а вот опыта в процессах, в руководстве и в других моментах уже явно не хватало. Появились новые управленческие обязанности, включая составление бюджета, руководство командами, разрешение конфликтов и многое другое.

Несмотря на то, что у меня была должностная инструкция, я стремился к всестороннему пониманию своих обязанностей. Как я могу внести свой вклад в улучшение и стабильность компании? Как я могу возглавить мотивированную команду, которая осознает свою роль в более широкой бизнес-стратегии, выходящей за рамки отдельных задач?

Перематывая время вперед...

Имея более чем двадцатилетний опыт работы в области управления ИТ и Технологическими командами, я чувствовал себя обязанным превратить собранные мною знания в четкие, действенные рекомендации для других. Эта книга призвана стать ценным ресурсом для любого ИТ-руководителя, предлагая прочную основу для преодоления сложностей вашей роли и стремления к совершенству и успеху как в команде, так и в компании.

Когда я отправлялся в свое путешествие много лет назад, я стремился к исчерпывающему списку элементов, которые могли бы служить надежным руководством, гарантируя, что ни один важный аспект не будет упущен из виду.

Очень важно заложить фундамент, основанный на практическом опыте, и это именно то, что я стремлюсь обеспечить в этой книге.

Для кого эта книга?

Эта книга рассчитана на самую разную аудиторию, независимо от вашей текущей роли в ИТ-сфере.

В этой книге я использую термин «ИТ-лидер» как синоним термина «ИТ-руководитель», «ИТ-менеджер», «ИТ-директор», «Руководитель ИТ-отдела», «Менеджер ИТ-проектов» или «Технический директор».

Вступление в роль ИТ-руководителя сопряжено с определенными проблемами или ситуациями, обусловленными конкретными обстоятельствами:

Новая компания, новая ИТ-команда: возможно, вы присоединяетесь в качестве руководителя новой ИТ-команды в недавно созданной компании или являетесь самым первым ИТ-сотрудником! Возникает вопрос: С чего начать? Как заложить прочный фундамент для ИТ-команды и/или отдела?

Рост компании, расширение ИТ-потребностей: В компании, которая расширяется, некогда маленькая и эффективная ИТ-команда теперь нуждается в расширении. Эта фаза роста требует тщательного планирования, развития команды, установления правил и процессов, делегирования полномочий и эффективного руководства, независимо от того, есть ли у вас уже команда с необходимой экспертизой или вам только предстоит увеличить команду.

Переход в качестве нового ИТ-руководителя: Смена предыдущего ИТ-руководителя, независимо от того, получили ли вы повышение внутри компании или наняты извне, сопряжена с уникальным набором задач и вызовов. Вы можете перенять ценные ресурсы, документацию и аналитическую информацию у предыдущего руководителя, если таковые имеются, или начать с нуля.

Независимо от сценария, существует общая потребность — потребность в четкой отправной точке и определенном пункте назначения. Эта книга призвана дать вам практические знания, предлагая идеи и стратегии для успешной работы в качестве ИТ-лидера, создания устойчивой ИТ-команды и её управления, а также создания ИТ-среды, приносящей пользу как компании, так и ее сотрудникам.

Кроме того, эта книга предлагает ценную информацию:

Для опытных ИТ-руководителей, которые ищут новый взгляд на свои обязанности.

Для ИТ-специалистов, стремящихся к карьере директора или руководителя ИТ- или Технических департаментов, отделов и команд.

Независимо от вашей текущей должности, вашей ситуации в компании или состояния самой компании, эта книга предназначена для того, чтобы провести вас через ваш путь, служа исчерпывающим навигатором и руководством для того, чтобы стать успешным ИТ-лидером.

Глава 1. Ваш путь в качестве ИТ-лидера

«Идеи даются легко. Исполнение

-это всё».

Джон Дорр

«Парадокс ИТ-директора — это совокупность противоречий, лежащих в основе ИТ-лидерства. Этот парадокс заключает в себе повседневные проблемы, с которыми сталкиваются ИТ-директора, и именно это делает эту роль такой сложной и такой интересной».

Марта Хеллер

«Продуктивность не имеет смысла, если вы не знаете, какова ваша цель».

Элияху М. Голдратт и Джефф Кокс

В этой главе дается краткое изложение тем, которые мы рассмотрим в этой книге. В каждой последующей главе мы будем углубляться в каждую тему, а также будем рассматривать случаи из реальной жизни. В книге вы найдете различные шаблоны, которые можно использовать для разных процессов.

Независимо от вашего пути к роли ИТ-Лидера, следующие шаги необходимы каждому руководителю ИТ. Они помогут создать прочную основу и обеспечить постоянную поддержку бизнес подразделениям в также стать их верным партнером.

«Современные ИТ-руководители должны быть в первую очередь бизнес-лидерами с четким пониманием стратегических целей организации, рыночного контекста и бизнес-процессов». Джилл Дайч

Реальная история: как я начал работать на позиции директора по технологиям в новой компании.

Я взял на себя роль руководителя технического департамента в молодой и быстро развивающейся компании, отвечая за разработку и поддержку программных продуктов в рамках нашего бизнеса. Несмотря на то, что команда не была большой, успех компании полностью зависел от разработки, качества и общей эффективности технической команды.

Через короткое время после начала работы я заметил следующую ситуацию: команды были практически завалены работой, в повторяющихся циклах, то решая проблемы в проектах дорожной карты, то решая проблемы связанные с частыми инциденты, одновременно с этим пытаясь оптимизировать продукты… но почти все эти действия практически не приносили пользы. Старшие разработчики часто разрывались между разрешением инцидентов и проектами. В проектах практически отсутствовала четкая формализация, а это приводило к постоянным переделкам.

Последствия сказывались на всей компании: снижение доступности продуктов и качества сервиса (SLA - Service Level Agreement), инциденты с длительным временем решения и бурное недовольство со стороны бизнеса. На сроки и качество бизнес-проектов также негативно повлиял фокус технической команды на частых инцидентах, что вызывало дополнительное недовольство.

Этот цикл напоминал тупик, где отдельные задачи выполнялись, но преобладала общая неудовлетворенность, отражающаяся на плохих результатах компании.

И еще один момент - развивающийся технологический ландшафт требовал от команд изучения новых тенденций и внедрения новейших, оптимизированных, безопасных и стабильных решений… но этого также не происходило.

В результате общая удовлетворенность бизнес команд а также команды разработчиков оставалась низкой.

Вы можете сказать - "это нормальная ситуация во многих компаниях", "в чем конкретно проблема", или, может быть, проблема в "слишком много задач или проектов"...

Я бы сказал, что да – к сожалению это считается «нормой» во многих компаниях, и я бы сказал «нет» – это ненормальная ситуация в компании, которая хочет быть успешной!

Проблема не была связана с количеством проектов или задач. Но если задачи и проекты оставлены без контроля, это тоже может привести к подобным кризисам.

Для понимания проблемы в целом я постоянно общался с людьми моей команды и с бизнес коллегами. Многие из них считали эту ситуацию нормой. При обсуждении таких проблем, как инциденты, длительные сроки разработки, неудовлетворенность бизнесом или отсутствие внедрения новых технологий, ответы варьировались от «у нас сейчас нет на это времени» до обвинений других в том, что «мы не можем выполнить работу вовремя, потому что нам что-то не было предоставлено» или «другой отдел или команда не понимают наших проблем, поэтому у нас так много инцидентов». Еще одна частая жалоба касалась совещаний (meetings); Совещаний было много и не было определенного формата ни по времени, ни по структуре – а это мешало сосредоточиться на работе и приводило к разрозненным усилиям, напрямую влияя на результаты и на качество.

Любой, кто читает эту книгу, вероятно, встречал в своей жизни подобные ситуации.

Теперь давайте рассмотрим, что я сделал, и результаты, которые за этим последовали.

Мои цели, составленные совместно с генеральным директором, заключались в том, чтобы в первую очередь сосредоточиться на повышении вовлеченности технических команд, оптимизации разработки проектов дорожной карты, минимизации инцидентов и повышении стабильности наших продуктов, то есть улучшении SLA.

Основываясь на своем предыдущем опыте, при решении критических вопросов или запуске новых инициатив я провел тщательную оценку масштаба – чтобы понять нашу текущую ситуацию!

Чтобы получить целостную картину ситуации, я инициировал серию встреч со всеми заинтересованными сторонами, как со стороны бизнеса, так и техническими коллегами. Вот детали того, что я именно хотел обсудить и понять:

С техническими командами: Глубокое погружение в рабочий процесс, анализ ошибок, частоту развертывания, выбор архитектуры, использование инструментов и многое другое. В процессе обсуждения мы не ограничивались только ключевым техническим персоналом, но охватывали всю команду. Встречи были либо командными, либо в формате индивидуальных встреч для обсуждения критических случаев.

С бизнес коллегами: Я изучал их процессы, собрал их ожидания от технической команды, обсудил их стратегию, цели и все нюансы, связанные с этими целями.

После нескольких раундов встреч и обмена информацией я составил карту: «Анализ текущей ситуации» — это мы назвали пункт «А», а цели обозначили как пункт назначения «Б».

Затем началась роль «штурмана» – прокладывание курса из точки «А» в точку «Б».

Если проблема заключалась в качестве продуктов, был создан специальный рабочий процесс для повышения качества.

Если проблема заключалась в реализации проекта, то по одному из проектов был инициирован пошаговый процесс для тщательного изучения реального хода проектного процесса.

И так было сделано по каждому процессу, который не давал нужные результаты либо работал неэффективно.

В результате проделанной работы был разработан план действий, направленный на решение выявленных проблем и улучшение ситуации в целом по всем направлениям. Этот план получил поддержку команды, а также был утвержден бизнес-коллегами. И мы начали его реализацию.

Важно понимать, что решение любой проблемы требует системного взгляда на весь процесс. Одних только технических улучшений недостаточно без учета требований проекта, тестирования или стратегии запуска.

Вот действия, которые мы инициировали:

Фокус на качестве продукта: это включало в себя повышение качества продуктов, устранение инцидентов, улучшение SLA, внедрение новых технологий и повышение вовлеченности команды:

Анализ первопричин инцидентов: ключевые сотрудники уделяют первоочередное внимание пониманию основных причин инцидентов, уделяя время обсуждениям, анализу журналов и планируют действия для тестирования в тестовой среде. В случае происшествия были предприняты совместные усилия по сбору всей необходимой информации для тщательного исследования.

Исследование новых технологий: каждый руководитель команд назначал работника, либо работник делал это по собственной инициативе – задача была, в определенное время в течении недели или двух, выделить половину рабочего дня каждую неделю, на анализ и тесты какой-то технологии, напрямую или косвенно связанной с нашим технологическим стеком. Эта работа была включена в регулярный график, а результаты были представлены этим работником команде или командам. Также нововведение было оценено на предмет применимости.

Решение проблемы перегруженности собраниями: чтобы смягчить последствия чрезмерных совещаний, особенно при выполнении длительных задач, было введено такое понятие как «день без совещаний», первоначально на экспериментальной основе, а затем принятый на постоянной основе из-за его эффективности. В эти дни (2 дня в неделю - Вторник и Пятница), совещания между бизнес и техническими командами не организовывались, за исключением критических ситуаций.

Усовершенствования дорожной карты: для повышения эффективности были внесены улучшения как в проектные, так и в технические процессы внесения исправлений (Project Management, Change Management):

Создание единой дорожной карты: объединенная бизнес и техническая дорожная карта предоставила четкое представление обо всех проектах, приоритетах и ресурсах, оптимизируя управление проектами и изменениями. Всё стало прозрачно - стало ясно что делать, когда и кто именно вовлечен.

Четкие правила запуска проекта: Преждевременное начало проекта было исключено за счет тщательного первоначального анализа спецификаций и доведению до ясности всех требований. Это привело к лучшему распределению ресурсов и минимизации доработок.

При этом были согласованы и утверждены основополагающие принципы для всей компании:

Неизменная приверженность качеству: Качество остается нашей первостепенной задачей, не подлежит обсуждению и никакие компромиссы с качеством неуместны.

Непрерывное обучение и технологический прогресс: «держать руку на пульсе» касаемо новых технологий, при этом вовлекая всех сотрудников компании или организации.

Единая дорожная карта: Проекты не делятся на бизнес- и технические. Все усилия команд консолидированы и сфокусированы на достижение совершенства наших продуктов.

Ясность перед началом: Четкое понимание ожиданий гарантируют, что проекты не будут тянуться, а будут реализованы в срок и с надлежащим качеством.

Данные подходы, являющиеся частью нашего общего видения, ценностей и стратегии, будут обсуждаться в последующих главах.

Мониторинг реализации этих процессов осуществлялся в течение трех месяцев. Это подчеркивало важность сохранения фокуса на ключевых элементах, не отвлекаясь на другие приоритеты. Этот фокус является важнейшим аспектом ИТ-лидерства. Он требовал от меня и технической команды тесного сотрудничества с бизнес-коллегами, и подчеркивало важность скорейшего решения критических проблем. Это также приносило преимущества для разработки новых решений благодаря, в том числе, улучшенным процессам.

Вот основные результаты и выводы (по разным направлениям):

Улучшение качества:

Системный подход к устранению инцидентов, включая изменения архитектуры, и улучшение коммуникации между техническими и ИТ-командами привели к значительному снижению инцидентов уже через 3 месяца.

Внедрение дополнительных метрик для системы мониторинга для выявления предупредительных показателей до того, как состояние систем или модулей может привести к инциденту. Это помогло предотвратить многие инциденты и улучшить контроль над работой всем систем в целом.

Усовершенствования, уже сделанные в продуктах и архитектуре послужили основой для повышения качества новых продуктов уже с момента начала разработки.

Вовлечение всех работников :

Поощрение непрерывного обучения и освоения новых технологий повысило вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

Сотрудники посвящали часть рабочего времени обучению, что приводило к повышению мотивации по мере того, как они становились свидетелями личностного и профессионального роста.

Усовершенствование дорожной карты:

Первоначальные трудности в реализации дорожной карты были решены путем изменения подхода к спецификациям: работа над изменением или новым продуктом начинается только тогда, когда требования будут полностью определены и поняты как бизнес, так и техническими командам.

Пошаговый подход к требованиям и к процессу обсуждались между техническими и бизнес-командами - это привело к четкому соглашению о распределении ресурсов и о сроках. Это привело к более эффективному планированию и сокращению задержек.

Улучшение ясности спецификаций и исчерпывающие ответы на вопросы всех специалистов способствовали более легкому планированию ресурсов и снижению потребности в доработках - что привело к повышению качества продуктов и, следовательно, к более быстрому и качественному запуску для финальных клиентов.

Важный аспект: несмотря на достижение желаемых улучшений, наши усилия не прекращались. Мы понимали, что, если мы вернемся к прошлым методам работы, те же проблемы неизбежно всплывут снова.

В последующий период мы ежемесячно анализировали наши результаты, постоянно стремились улучшить наши рабочие процессы. Чем больше улучшений мы внедряли, тем менее напряженной становилась рабочая среда, что позволяло членам команды больше сосредоточиться на разработке и качестве, а не на решении повторяющихся проблем или повторяющихся доработок.

~~конец истории~~

Важное: необходимо постоянно стремиться к улучшению эффективности.

Эффективность лежит в основе большей части работы ИТ. Это требует анализа процессов и работ, ориентированного на выявление и преодоление препятствий.

Этот подход должен укорениться в нашей повседневной деятельности: недостаточно просто быть открытыми к изменениям — мы, как ИТ-лидеры, должны активно руководить и управлять ими.

Без такой упреждающей позиции большая часть усилий команды может оказаться напрасной, как показано на изображении.

Рисунок 1: Мы слишком заняты... совершенствоваться.

Давайте теперь подробно рассмотрим роли и обязанности ИТ-руководителя.

«Ваше путешествие только началось».

1.1 Оценка текущего состояния – IT Assessment

Понимание текущей ситуации похоже на определение местоположения GPS. Пренебрежение тщательной оценкой того, где вы находитесь сегодня, может привести к отклонениям как в стратегии, так и в реализации стратегии.

В этой книге я сравниваю работу ИТ-лидера с путешествием. Давайте кратко рассмотрим, какие существуют сходства и насколько они важны:

Каждый человек сталкивался с планированием поездками из точки А в точку Б: из дома в школу, из офиса в магазин, а затем обратно домой, или более сложные поездки и путешествия.

На первый взгляд это кажется простым делом, когда все пункты назначения находятся поблизости — ваш дом находится рядом со школой, офисом или магазином. Однако на самом деле эти места часто могут находиться далеко друг от друга, или могут существовать препятствия.

Таким образом, чтобы добраться из дома в офис, нам нужно знать, когда мы приедем (или придем) в пункт назначения. Для этого мы должны сначала узнать нашу отправную точку. Звучит просто, но на самом деле это важнейший аспект начала нашего путешествия. В начальной точке (точка А) у вас может быть автомобиль, или вы можете использовать велосипед с выделенными полосами для велосипедистов, или может быть доступна автобусная остановка или станция метро. Не определив свою отправную точку, вы не можете быть уверены, сможете ли вы добраться до пункта назначения (точки Б) вовремя и с теми ресурсами, которые у вас есть.

Точно так же, если вы, как ИТ-руководитель, не знаете точно, где находится ваша команда сегодня, какого состояние технологий, систем и ресурсов которыми вы управляете, планирование и достижение будущих целей для устойчивого, эффективного и инновационного ИТ становится практически невозможным.

В качестве ориентира для этой критической оценки может быть использован шаблон оценки состояния ИТ, представленный в главе 2 (таблица 1).

Предоставленный шаблон оценки ИТ не охватывает все отрасли бизнесов. Определенные сектора, такие как банковское дело, здравоохранение, телекоммуникации и т. д., могут иметь свои уникальные требования. Но это не проблема - их можно добавить исходя из ваших требований, перечислив их отдельно или включив в один или несколько существующих разделов или под-разделов.

Также использование ИТ-оценки становится важным начальным шагом и непрерывным эталоном, который вы можете использовать регулярно в течение долгого времени. Например, ежегодное проведение внутренней оценки позволяет проанализировать аспекты роста или изменений, добавив столбец для текущей даты проверки. Это позволит получить четкое представление о прогрессе вашей ИТ команды. По мере роста вашего бизнеса (организации) и ИТ-ландшафта, дополнительные элементы могут быть легко интегрированы в данный пример оценки.

1.2 Создайте свою стратегию

Разработка стратегии — это не разовое усилие, а циклический, повторяющийся процесс. Кропотливо работая над своей стратегией, вы стремитесь добраться из точки А (результат вашей оценки) в точку Б за Х месяцев/год (лет).

Я не могу не подчеркнуть, насколько важно убедиться, что ваша стратегия ясна! Она должна быть основана на очень простых принципах, таких как, к примеру, принципы SMART (расшифровывается как Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-bound), и должна быть прозрачно согласована с вашими бизнес-командами и генеральным директором а также с вашей командой.

В главе 3 мы подробно расскажем о том, как создать свою стратегию. Тут я хочу подчеркнуть ее важность и необходимость того, чтобы она была понятна вам, вашей команде и заинтересованным сторонам.

Сравнивая это с путешествиями, мы помним, что Стратегией считается точка Б, пункт назначения. Представьте, что вы объявляете о планах поехать в «хороший город» к концу следующего месяца, что требует от команды тщательной подготовки. Для вас таким «хорошим городом» может быть Париж, Рим или Лос-Анджелес. Однако для члена команды это может быть его родной город, Токио или Стамбул.

Помня об этом, вам нужно быть четким и ясным, и учитывать сложности планирования поездки. Каждая страна имеет свои визовые правила, стоимость поездки варьируется в зависимости от пункта отправки и пункта назначения, а также необходимо учитывать культуру и климат разных стран.

Поэтому, если вы не знаете, куда должна двигаться команда, все усилия - ваши и команды - могут оказаться напрасными. Вы и ваши товарищи по команде можете оказаться в «разных местах», что приведет к разочарованию и путанице.

Точно так же крайне важно выстроить четкую стратегию: «Наша команда должна расшириться на 2 старших инженера и 1-го администратора среднего звена к концу второго квартала». Эта цель является точной, что позволяет команде сосредоточиться на достижении этой конкретной цели и достижению к конкретной дате.

Обратитесь к примеру ИТ-стратегии, основанной на бизнес-стратегии, приведенному в главе 3 (Построение стратегии).

1.3 Создание и управление дорожной картой – реализация стратегии

После того, как мы разработали Стратегию (помните - это "точка Б", где мы хотим оказаться на определенном участке времени), необходимо построить план исполнения! Этот план должен включать задачи, обязанности для каждого направления и команды, принципы последующих действий и четкую информацию о том, какими средствами можно достичь цели. Перечень действий по реализации Стратегии, как правило, объединяется в Дорожную карту (Roadmap). Четко определенная дорожная карта позволяет разбить сложные задачи на управляемые компоненты. Для справки см. пример плана реализации ИТ-стратегии — дорожная карта в следующих главах (глава 4 - Дорожная Карта Реализации Вашей Стратегии).

1.4 Управление внутренними и внешними процессами

Почему я придаю такое значение процессам? Многие воспринимают процессы как обыденные, нагруженные правилами процедуры, которые душат инновации и творчество. Другие называют процессы бюрократией.

Однако, на мой взгляд, процесс – это далеко не «скучная процедура или бюрократия». Это взаимосогласованная последовательность шагов, коммуникаций, обратной связи и задач, направленных на достижение чего-то полезного для компании. Каждое событие в нашей жизни и на нашем рабочем месте является процессом, независимо от того, определено ли оно явно или нет. Таким образом, если мы стремимся выделять время и ресурсы на инновации и свежие идеи, задачи, схожие по исполнению, должны быть оформлены в документированный процесс. Это гарантирует, что каждый сотрудник (участник процесса) будет знать свои обязанности, как выполнять задачи, как решать проблемы, сколько на то или иное действие отведено времени, как предлагать или обрабатывать обратную связь и т. д.

Хотя нереалистично ожидать, что процессы будут охватывать 100% рабочей деятельности, эффективное управление 80-90% таких повторяющихся задач с помощью хорошо организованных процессов может значительно оптимизировать операционную работу и освободить время для инноваций и новых идей. Крайне важно упрощать процессы, чтобы устранить ненужную бюрократию, убедившись, что сотрудники понимают, как эффективно выполнять основные требования. Ниже приведен пример простого процесса оснащения нового сотрудника базовыми инструментами:

«Новый сотрудник, нуждающийся в компьютере и ручке, открывает «руководство пользователя/FAQ». Этот ресурс (документ / онлайн документ) содержит необходимую информацию и конкретные шаги по запросу требуемых элементов для работы, и доступен ей/ему с первого дня работы данного сотрудника.

Такой отлаженный процесс значительно сокращает временные затраты руководителя или коллег. Без такого процесса каждый раз, когда новому сотруднику что-то нужно, ему приходится спрашивать о процедурах закупок, подаче форм, процессах утверждения и т. д. у своего начальника или коллег. Важно понимать, что отсутствие налаженных процессов может привести к разочарованию среди новых сотрудников из-за постоянной потребности в разъяснениях, и часто выглядит как «мешать своими постоянными вопросами».

А теперь представьте сколько таких «мелких» процессов занимают время. Если их правильно документировать и даже автоматизировать (полностью или частично) можно эффективно использовать время выделенное на проекты и на инновации.

Этот пример иллюстрирует критическую важность разработки процессов. Более подробная информация о процессах, жизненно важных для ИТ-руководителя, будет рассмотрена в следующих главах (главы 5 -Управление Внутренними и Внешними Процессами и главы 9 - Методологии Управления Проектами).

1.5 Создайте свою команду

Каждый менеджер несет ответственность за правильное управление вверенной ему командой.

Поэтому налаживание эффективных управленческих процессов, от найма до увольнения, имеет решающее значение для лидерства в команде, для мотивации и для непрерывного роста. Создание команды и управление ею — это постоянная ответственность, одна из самых важных для успешного ИТ-лидера.

Почему ваша команда так важна? На протяжении многих лет я слышал, как различные директора предлагали нанять студентов для создания «рентабельной» и недорогой команды, полагая, что они будут выполнять приказы или указания и инструкции и, таким образом, минимизировать расходы. При этом работа будет наполовину автоматизирована, а наполовину ручной. Другие предлагают передать всю ИТ-операционную деятельность на аутсорсинг крупной компании, чтобы сэкономить время, деньги и усилия, тем самым избавившись от хлопот, связанных с содержанием внутренней ИТ-команды.

Несмотря на то, что иногда может быть целесообразно нанять студентов или временно передать некоторые ИТ-задачи на аутсорсинг, постоянное использование этих стратегий не является устойчивым или эффективным в долгосрочной перспективе.

Так же, как и в случае путешествия, вы должны быть уверены, что ваш путь из точки А (исходная ситуация) в точку Б (ваша стратегия) будет устойчивым, и что вы достигнете пункта назначения в определённое время, а не просто случайно или «когда-то»! Оправдания неприемлемы, когда мы, как руководители, упускаем из виду важнейшую часть нашего пути: инвестиции в нашу команду. Мы должны добраться до места назначения с нашей командой, более сильной, чем раньше, готовой отправиться в следующее путешествие вместе с нами!

Более подробно мы рассмотрим тему управления командой в главе 6 - Создайте Свою Команду.

1.6 Управление технологиями

В современном бизнес-ландшафте технологии являются неотъемлемой частью практически каждой отрасли. Правильное управление технологиями является основной обязанностью ИТ-руководителя. При отсутствии эффективного управления технологии могут стать скорее бременем, чем преимуществом для компании, организации или бизнеса.

Кратко, что входит в «управление технологиями»: выбор, поддержка и/или развитие правильных технологий для стабильности и постоянного роста компании, бизнеса или организации.

Например, если вашей компании требуется решение для управления персоналом, то есть для управления информацией о сотрудниках (к примеру система HRM - система управления человеческими ресурсами), выбор или разработка подходящей системы для вашего бизнеса должны учитывать все соответствующие факторы. Нецелесообразно приобретать дорогую систему только потому, что она считается лучшей в своей области, не оценив ее пригодность для вашей компании. Для бизнеса с 20 сотрудниками система, рассчитанная на крупные корпорации, скорее всего, не подойдет. Возможно, для управления всей необходимой информацией будет достаточно простого файла Excel или онлайн система с минимальными требованиями и затратами.

С другой стороны, если в вашей компании работают тысячи людей, предлагать простой файл Excel нецелесообразно. Если отделу кадров требуется автоматическая интеграция с Учетной системой для расчета заработной платы и премий, в том числе и для других нужд, необходимо составить список требований и выбрать систему, отвечающую, как минимум, первичным потребностям, выявленным HR.

Точно так же мы должны учитывать все аспекты бизнес-направления, в котором мы работаем. Руководитель и их команды должны предлагать технологические решения, которые не только подходят для текущих бизнес-операций, но и позволяют нашим компаниям расти и обеспечивать устойчивое будущее.

Особенности управления технологиями будут подробно рассмотрены в главе 7 - Управление Технологиями.

1.7 Управление ИТ-бюджетом

ИТ-бюджет — это важный инструмент для организаций, позволяющий эффективно распределять ресурсы, расставлять приоритеты в инициативах и гарантировать, что ИТ-команда может удовлетворить технологические потребности бизнеса. Обычно он создается в сотрудничестве между ИТ-руководством и финансовым отделом, согласовывая расходы на ИТ с общими стратегическими целями и финансовыми ограничениями организации.

Важность планирования и исполнения ИТ-бюджета невозможно переоценить - это тот инструмент, который, при правильном подходе, позволит ИТ-руководителю и ИТ-команде поддерживать рост бизнеса без ограничений.

Рассмотрим наш приведенный выше пример выбора подходящего HRM-решения для вашей компании. Компании, которой необходимо управлять информацией для 20 сотрудников, может не потребоваться инвестировать десятки тысяч долларов в дорогостоящее HRM-решение с функциями, разработанными для удовлетворения требований в различных странах. И наоборот, управление тысячами сотрудников с помощью чрезмерно упрощенных решений, требующих больших ручных усилий, крайне неэффективно. Таким образом, часть бюджета должна быть выделена на приобретение или разработку системы управления человеческими ресурсами, которая позволит надлежащим образом управлять всеми данными о сотрудниках.

Чтобы лучше понять роль ИТ-бюджетирования, давайте вернемся к аналогии с подготовкой к поездке. Планирование поездки требует от нас учета ресурсов, доступных для того, чтобы добраться до места назначения, а также ожидаемого времени прибытия. Если наш бюджет на поездку составляет 100 долларов, выбор способа передвижения, который вписывается в этот бюджет, имеет решающее значение. Например, поездка на такси может быть непрактичной, если стоимость составляет 200 долларов. Вместо этого мы можем выбрать поезд или автобус, который может стоить 50 долларов, что позволит нам распределить оставшиеся средства на еду и другие необходимые задачи, и успешно добраться до места назначения.

Кроме того, если наше путешествие будет на расстоянии 200 км, выбор в пользу путешествия на велосипеде может быть неразумным; Мы можем прибыть намного позже, чем ожидалось, истощенными и потенциально столкнуться с рисками в случае неблагоприятных погодных условий.

Подводя итог, можно сказать, что переход из точки А в точку Б требует также тщательного управления ИТ-бюджетом. Без этого, эффективное и результативное достижение наших целей было бы практически невозможно.

Подробное представление об ИТ-бюджете и о том, как им управлять, будет рассмотрено в главе 8 - Управление ИТ-бюджетом.

1.8 Согласование ролей ИТ-руководителей

В этой главе мы рассмотрели различные аспекты ролей и обязанностей ИТ-руководителей, подчеркнув их значимость, взаимосвязи с другими направлениями или командами и риски, связанные с пренебрежением ими.

Вы можете задаться вопросом: «Почему эти темы так важны для ИТ-руководителя. Не упускаю я чего-то?»

Чтобы убедиться, что мы не упустили ни одной детали, мы можем взять стандартную должностную инструкцию ИТ-руководителя / ИТ-директора или Технического директора и проверить, все ли ключевые обязанности охвачены (практика, реализованная Изабель Ньо, техническим директором и вице-президентом по разработки, при описании роли технического директора).

Используя этот подход, мы можем проанализировать стандартную должностную инструкцию.

CIO/СТО - Должностные обязанности:

Стратегическое планирование: Разработка и реализация стратегических ИТ-планов, которые согласуются с общей бизнес-стратегией организации. Оценка новых технологий и их потенциала для повышения эффективности и результативности бизнеса.

Лидерство: Обеспечение руководства ИТ и Технической команды. Наставничество и развитие высокоэффективной команды для обеспечения эффективного предоставления технологических услуг и решений.

Управление ИТ-инфраструктурой: разработка и контроль ИТ-политик, процедур и стандартов для обеспечения безопасности, соответствия требованиям и эффективной работы. Управление ИТ-рисками и обеспечение соответствия требованиям, стандартам и нормативным актам.

Управление бюджетом: Разработка и управление ИТ-бюджетом, экономичное распределение ресурсов и управление затратами.

Управление проектами: Контроль ключевых ИТ-проектов, обеспечивая их выполнение вовремя, в рамках объема работ и бюджета. Внедрение эффективных процессов управления изменениями.

Техническое управление инфраструктурой: контроль за разработкой, обслуживанием и безопасностью ИТ-инфраструктуры, включая оборудование, программное обеспечение и сети.

Управление поставщиками: управление отношениями с поставщиками технологий и услуг, ведение переговоров по контрактам и обеспечение качественного предоставления услуг.

Непрерывность бизнес-процессов: обеспечение и наличие регулярных проверок и надежных планов аварийного восстановления и обеспечения непрерывности бизнес-процессов.

Инновации: Развитие культуры инноваций в ИТ-отделе, изучение новых технологий и решений для стимулирования роста и эффективности бизнеса.

Взаимодействие с заинтересованными сторонами: выступать в качестве связующего звена между ИТ-отделом и другими бизнес-подразделениями. Эффективно информировать компанию/организацию об ИТ-планах, политиках и технологических тенденциях.

Темы, обсуждаемые в этой главе и на протяжении всей книги, не строго придерживаются концепции десяти «отдельных» обязанностей. В некоторых главах рассматриваются сразу несколько элементов, что отражает их взаимную связь.

1.9 Применимо ко всем стилям управления

По нашему опыту мы знаем, что менеджеры могут демонстрировать различные стили лидерства и использовать разные методы для управления своими командами.

Естественно, вы можете задаться вопросом, не повлияет ли другой стиль управления автора на полезность советов и стратегий, изложенных в этой книге.

В этой книге я предпочитаю не вдаваться в подробности о различных стилях руководства, поскольку мнения об их количестве и природе сильно различаются.

Мой стиль руководства может отличаться от вашего, и это совершенно нормально. Но важно знать: подход к руководству может адаптироваться к таким факторам, как сезон, текущее состояние компании, рыночные условия и наши цели. Тем не менее, обязанности остаются неизменными, даже если их важность или приоритетность может варьировать в зависимости от «сезона».

Ключевой вывод заключается в том, что независимо от вашего стиля руководства, практические советы и шаги, предлагаемые здесь, остаются актуальными и применимыми.

Ключевые выводы из главы 1: Ваш путь в качестве ИТ-руководителя

Оценка текущего состояния: регулярно проводите оценку состояния ИТ процессов и ИТ-инфраструктуры, чтобы понять текущее состояние и отслеживать эволюцию ИТ и адаптивность независимо от бизнес-направления, или области деятельности организации.

Создание и реализация стратегии: Разработайте и внедрите четкую, прозрачную ИТ-стратегию, согласованную с бизнес-целями, включая создание подробного плана реализации - дорожной карты.

Управление процессами: Рассматривайте процессы как важнейшие инструменты для повышения эффективности и стимулирования инноваций, проиллюстрированные простым примером процесса адаптации нового сотрудника.

Команда, технологии, бюджет: сосредоточьтесь на эффективном создании и управлении этими важнейшими элементами ваших обязанностей ИТ-руководителя.

Ваши записи: Я призываю вас записать свои выводы, идеи и действия из этой главы. Это действие гарантирует, что полученная вами информация будет иметь практическое применение.

Глава "В и Ц". Мое видение и ценности.

В предыдущей главе мы рассмотрели темы, которые послужат основой для вашей роли в ИТ-лидерстве. Некоторые из них могут быть для вас менее сложными, в то время как другие могут представлять трудности. Это зависит от вашего предыдущего профессионального опыта, ваших сильных сторон, а также областей, в которых вы нуждаетесь в улучшении.

Прежде чем углубиться в «головоломку» роли и обязанности опытного ИТ-лидера, я хотел бы воспользоваться моментом, чтобы побудить вас задуматься над двумя фундаментальными вопросами: КТО Я и ПОЧЕМУ Я ЭТО ДЕЛАЮ?

Почему это важно? Основываясь на личном опыте и работе с различными руководителями и командами, я пришёл к важному выводу – можно грамотно выполнять свои задачи, но при этом не находить удовлетворения в своей работе, и не получать ожидаемых результатов. Иногда вы можете задаться вопросом: «Почему я постоянно сталкиваюсь с проблемами несмотря на то, что все делаю правильно?»

Поэтому я призываю сейчас вас перенаправить свое внимание на эти важные 2 вопроса. Во всём мы должны учитывать свое видение и свои ценности!

Итак, приступим к ответам на эти 2 вопроса. Желательно это сделать письменно, чтобы вы могли написать ответы, а потом самим анализировать их, изменять и обдумывать.

Речь не идет о создании чего-то причудливого или впечатляющего, и не о слайд-шоу, которое можно представить руководству и забыть о нем. Я подчеркиваю "ваше видение и ценности" - эти «В» и «Ц» должны быть исключительно вашими.

Как только вы опишете Видение и Ценности, они становятся движущей силой, которая будит вас по утрам, побуждая вас доводить свои возможности до предела, упорствовать в своей работе, даже когда проблемы кажутся непреодолимы.

И эти «В и Ц» должны быть выровнены, как известное изречение в Библии: «Дерево доброе не может приносить плод худой, а дерево худое не может приносить плод добрый». (Матфея 7:18). Я основываю свои личные ценности на истинах, содержащихся в Библии.

Чтобы сформулировать «Мое видение и мои ценности», вам нужно сделать паузу, отойдя от рутинной работы и размышлений о различных задачах и проблемах. Подумайте о том, кем вы хотите стать через 10 или 20 лет, за что вы хотите, чтобы вас помнили, и какое наследие вы хотите оставить после себя.

Я привожу несколько вопросов для размышления, которые могут помочь вам направить свои мысли на создание ваших ценностей и видения:

Вопрос 1: Что я могу сделать сегодня, результат чего будет виден положительно через 10-20 лет?

Вопрос 2: Как я могу помочь своей команде стать лучше, стать командой мечты?

Вопрос 3: Что я делаю как руководитель, чтобы ценить своих коллег и их личности, а также их усилия?

Вопрос 4: Что я делаю как руководитель в области ИТ и технологий, чтобы оказать значительное влияние на компанию, в которой я работаю?

Вопрос 5: Как лидер в области ИТ и технологий и гражданин, что я делаю, чтобы оказать значительное влияние на общество?

Эти «В и Ц» послужат вашим фундаментом, на котором будут построены «стены», перечисленные и описанные в следующих главах.

Чтобы помочь вам сформировать свои ценности и видение, я поделюсь своими «Видением и ценностями» в качестве примера:

Моё видение

- Работая с каждой командой, я ценю каждого человека и способствую его росту, также способствуя развитию и улучшению команды.

- Во всех своих начинаниях я способствую росту, процветанию и совершенству тех, кто меня окружает.

- Я неотъемлемая часть своей команды, несмотря на трудности, ошибки и успехи.

- Я уважаю своего руководителя и стремлюсь преуспеть в моей должности и моих обязанностях.

- В области ИТ, технологий или управления проектами (или в любой другой области) я стремлюсь создавать оптимальные решения, используя весь потенциал команды и делая это каждый день, не оставляя места для оправданий.

- Я активно способствую росту каждого и работаю над поддержанием позитивной атмосферы в команде, активно устраняя токсичность.

Мои ценности:

- Я ценю правду. я активно её отстаиваю и распространяю.

- Честность – это основная ценность, которую я поддерживаю и поощряю.

- Я ценю, оказываю и принимаю поддержку.

- Смирение и доброта – это ценности, которые я отстаиваю.

- Жизнь, семья и здоровье являются важными для меня и для моих коллег.

- Трудолюбие ценится, и я стремлюсь выполнять задачи профессионально, и без отговорок.

- Я уверенно противостою вызовам, зная, кто я.

Я ценю эти два «В и Ц», потому что они помогли мне избежать многих неприятностей, предотвратили компромиссы с истиной и позволили сосредоточиться на истинных ценностях в моей жизни и работе. Эти «В и Ц» помогали и многим моим коллегам во времена вызовов и трудностей - когда они задавались вопросом, полезны они или нет? То, что они делают имеет значение или нет?

Наличие этого фундамента даст вам уверенность: «Мы знаем, кто мы есть, и мы знаем, что мы строим, независимо от обстоятельств!»

Ваши записи: Я призываю вас записать свои выводы, идеи и действия из этой главы. Это действие гарантирует, что полученная вами знания будут иметь практическое применение.

Глава «К». Культура

В предыдущей главе мы обсудили Ценности и Видение. Как упоминалось ранее, они имеют фундаментальное значение как для нас, так и для людей, которые нас окружают.

Чтобы стать успешными менеджерами и лидерами, нам нужно строить на прочном фундаменте.

В этой главе я хочу, чтобы мы поговорили про культуру: как корпоративную культуру, так и ИТ-культуру.

Поскольку ценности и видение могут различаться у разных членов управленческой команды, важно иметь объединяющие элементы, которые действуют как клей для управленческой команды, а также для всей компании.

После ценностей и видении следует культура. Культура внутри компании и внутри вашей команды является одним из самых важных фундаментальных моментов. Другими словами, культура воплощает в себе ценности и видение компании и отражает то, как мы действуем, работаем, общаемся, решаем конфликты и проблемы.

Культура не должна быть чем-то сложным или многостраничным документом.

Для наглядности я привожу пример Культуры Компании:

- Открытость и честность: Мы стремимся к полной открытости и честности во всем, что делаем и говорим.

- Прозрачность: Мы обеспечиваем полную прозрачность во всех аспектах нашей работы.

- Про-активность (упреждающая позиция): Мы проявляем инициативу, не ждем, пока что-то произойдет. Мы действуем на опережение, не ждем, пока другие сделают первый шаг. Мы лидируем с помощью действий и правильной конструктивной комуникации.

- Доверие: Взаимное доверие – основа нашей команды.

- Единство: Несмотря на различия в ролях и обязанностях, мы едины как одна команда. Мы помогаем друг другу, поддерживаем в трудностях, отмечаем успехи и учимся на ошибках вместе.

- Простота: Простота лежит в основе наших услуг для клиентов. Мы справляемся со сложностью технологий и процессов внутри компании, обеспечивая нашим клиентам простоту и ясность.

Основываясь на корпоративной культуре и обязанностях ИТ, мы должны описать также и внутреннюю ИТ-культуру, иногда называемую Манифестом.

Она должна лежать в основе командной работы ИТ-специалистов во всех аспектах. Вы можете взять много примеров из Интернета, так как многие компании делятся такого рода информацией.

Вот один пример такого Манифеста — ИТ-культура в нашей компании:

Качество и стремление к совершенству: поддерживать высочайшие стандарты качества и стремиться к совершенству во всех аспектах нашей работы.

Адаптивность и устойчивость: мы принимаем изменения, учимся как на успехах, так и на неудачах, и всегда готовы адаптироваться к новым вызовам и возможностям.

Безопасность и конфиденциальность: признавая важность безопасности и конфиденциальности, мы бескомпромиссны в наших усилиях по защите данных и поддержанию доверия, оказанного нам нашими пользователями и клиентами.

Клиентоориентированные решения: мы ставим потребности и ожидания наших клиентов в центр наших процессов проектирования и принятия решений. Понимая и предвосхищая их потребности, мы предлагаем решения, которые не только оправдывают, но и превосходят ожидания.

Инновации с смыслом: каждое технологическое достижение, к которому мы стремимся, направлено на повышение эффективности, доступности и качества жизни для всех.

Этические принципы в области технологий: мы разрабатываем и внедряем технологии с глубоким осознанием их влияния на людей, общества и окружающую среду, гарантируя, что наш вклад будет полезным и справедливым.

Расширение возможностей через обучение: мы стремимся расширять возможности людей с помощью обучения, предоставляя доступные учебные ресурсы и возможности повышения квалификации, чтобы каждый мог участвовать в развитии технологий и извлекать из них пользу.

Командная работа, уважение и обратная связь: Мы признаем, что наша сила заключается как в каждом человеке, так и в коллективной работе нашей команды. Мы культивируем атмосферу уважения и взаимной поддержки, где каждый участник ценится и имеет возможность внести свой вклад.

И это не просто слова. Вы как Лидер Технологического звена должны быть проводником этой культуры.

Культура (или Манифест), по сути, гарантия, что люди будут знать, что такое быть командой, как поддерживать друг друга и как действовать во многих стандартных и нестандартных случаях.

Почему важна культура или ИТ-манифест?

Например, простые слова в общении типа «Они меня не понимают» можно заменить на «Я могу их поддержать, я могу научить их понимать меня и/или мою работу».

Вместо того, чтобы сказать: «Я делаю свою работу. Они пусть делают свою работу» мы можем изменить на «Мы одна команда. Мы в одной лодке. Когда я заканчиваю свою работу, я могу помочь своим коллегам по команде». При этом не имеет значение, речь идет про коллег из Бизнес или ИТ подразделений. «Я могу помочь им сделать свою работу должным образом».

Примеры такой поддержки:

То, что важно для эффективной работы часто находится как бы «между задачами». Между задачами, которые выполняются разными людьми.

К примеру, сотрудник создал API, а другой сотрудник должен протестировать этот API. Тот, который разработал, может построить «мост» - документация, инструкция, пример как им пользоваться и как протестировать.

Если раньше подобные задачи отнимали много времени, сегодня существует множество инструментов, в том числе с помощью ИИ, которые создают документацию для вашего API. И проще сделать API, проверить документацию и понять, правильно ли все работает или нет. Проверьте себя, по крайней мере, один или два раза, чтобы убедиться, что API работает правильно и документация полноценная. И, только после этих шагов передайте эту задачу QA-инженеру. Тем самым вы обеспечите беспрерывность работы, профессиональное исполнение работы, а также удовлетворение от проделанной работы. В результате, QA-инженеру будет проще сделать свою работу без лишних остановок и без лишних вопросов к вам.

То же самое можно сказать и о сотруднике, который выполняет важную задачу, такую как - плановое техническое обслуживание в ночное время (с остановкой каких-то сервисов и услуг). Обычно такие работы выполняются во время минимальной нагрузки из-за критичности изменений – для того, чтобы снизить риски потери сервиса и, в случае потери сервиса, иметь время восстановить сервис без негативного влияние на клиентов.

После окончания работ сотрудник должен написать короткую информацию/отчет:

- Произведено такое изменение в платформе или системе (написать детально), что было сделано и почему.

Например - Установлено новое программное обеспечение, обновление или исправление (со ссылкой на тикет или задачу).

- Что проверялось после работ и кто проверял (желательно добавить ссылку на План Тестов).

- Что делать, если что-то работает не так.

- Кто будет заменять данного сотрудника после окончания ночных работ.

- В критических ситуациях описать процедуру отката.

Обсуждая культуру ИТ, я хочу подробнее остановиться на двух важных процессах. Даже в крупных компаниях это процессы часто либо не выполняются, либо не выполняются должным образом: речь пойдет про передачу полномочий и знаний (Handover) и Обратную связь. Они являются логичным продолжением самой культуры.

Культура Передачи полномочий ( Handover ).

Культура передачи полномочий гарантирует, что каждый аспект работы в компании задокументирован, и может быть передан другому сотруднику и/или отделу.

В рамках ИТ широко распространены такие меры безопасности, как резервное копирование (Backup - когда копия информации хранится в другом месте). Это гарантирует, что в случае потери или ошибочного изменения первичной информации мы сможем восстановить ее из резервной копии.

Еще одним методом обеспечения информационной безопасности является балансировка нагрузки, при которой как первичная, так и вторичная копии данных распределяются по двум или многим системам (Load balancing). Если одна система выходит из строя, другая берет на себя управление без потери информации.

Тот же принцип я применяю к управлению обязанностями и задачами ИТ сотрудников: для всех ключевых должностей и обязанностей в команде руководитель должен организовать так: основные обязанности одного сотрудника являются резервными обязанностями другого сотрудника.

Например, есть две системы, Система А и Система Б, и два инженера, Алекс и Кент. Алекс управляет Системой А, в то время как Кент управляет Системой Б. Это распределение делается на основании знаний и опыта каждого сотрудника. Для многих команд, с таким распределением задач весь процесс заканчивается...

Тем не менее, для обеспечения беспрерывной работы, требуется дополнительный шаг: выделите время для Алекса и Кента, чтобы подготовить инструкции и помочь друг другу научиться управлять системой, за которую они отвечают. Как только это будет сделано, реализуйте перекрестное «резервную замену» друг друга: когда Алекс болен или находится в отпуске, Кент может отвечать за поддержку системы А, и наоборот — когда Кент недоступен по какой-либо причине, Алекс берет на себя поддержку системы Б.

Рисунок 2. Процесс передачи полномочий.

При таком подходе вы гарантируете, что:

- Существует распределение обязанностей и знаний для критически важных систем и функций, что обеспечивает непрерывность работы в случае отсутствия сотрудника (отпуска или болезни).

- В случае увольнения сотрудника (независимо от причин), максимально снижается риск потери контроля над важными системами и процессом их работы.

- При росте команды, легко передавать те или иные полномочия новым сотрудникам.

Важное примечание - как правило, заменяющий сотрудник не может полностью заменить основного сотрудника, но может обрабатывать обращения в службу поддержки, решать задачи простые и средней сложности, настраивать и поддерживать работоспособность системы до тех пор, пока основной сотрудник не вернется на работу или не будет нанят другой сотрудник.

Чтобы сделать этот процесс эффективным, важно, чтобы ИТ-персонал:

- Документировал ключевые задачи в инструкциях и документации, которые, в свою очередь, должны доступны команде/коллегам.

- Проводил передачу знаний при значительных изменениях в системах, таких как новые версии, обновления или внедрения нового функционала.

- Делился важной системной информацией на общих ресурсах (база знаний).

- Поощрял заменяющего сотрудника к участию в важной системной работе в качестве наблюдателя и/или помощника.

Как ИТ-руководитель, вы обязаны поощрять и контролировать данный процесс как обязательную часть работы для каждой критичной сферы ИТ.

Кроме того, очень важно применять этот подход и к своим обязанностям через делегирование и активное наставничество (коучинг). Определите членов команды, которые могут продвинуться в знаниях и обязанностях, и инвестируйте в их развитие: открыто делитесь основными аспектами своей работы, обоснованием ваших решений, деталями бюджета и проблемами с бизнес и внутренними командами. Активно делегируйте задачи которые могут выполняться другими опытными сотрудниками.

Когда вы отсутствуете (отпуск, командировка, болезнь), не оставайтесь постоянно «на связи» для всех своих задач и полномочий (вспомните и используйте свои «Ц и В») - делегируйте свои обязанности одному или нескольким сотрудникам. Чередуйте делегирование между разными членами команды. Эта стратегия гарантирует, что генеральный директор, бизнес-команды и ваши сотрудники знают, что в вашей команде есть люди, способные решать задачи даже в вашем отсутствии. Это также мотивирует членов вашей команды развиваться и расти.

Подведем итоги раздела о передаче полномочий.

Важно, чтобы на каждую ключевую должность в отделе был «запасной» или заменяющий человек, а также соответствующая документация. Это гарантирует, что работа может продолжаться непрерывно в случае чрезвычайной ситуации или отсутствия сотрудника. Также важно иметь процесс передачи обязанностей, когда кто-то покидает компанию. Это помогает предотвратить кризис и обеспечивает бесперебойную работу компании.

Следующий процесс, который я хочу затронуть как часть Культуры ИТ:

Культура обратной связи

Я уверен, что многие из вас стремятся работать с мотивированной командой - командой, которая стремится быть и эффективной и преуспеть в разных аспектах: производительность, сотрудничество, инновации.

Вы можете задаться вопросом: «Как я могу развить эти качества в своей команде?»

Важнейшим фактором является эффективная коммуникация внутри команды, в первую очередь через обратную связь.

Как руководитель, вы должны практиковать и поощрять обратную связь.

Один из способов это сделать – во время уже запланированных встреч: будь то встречи один на один, командные встречи, меж-командные обсуждения, встречи, посвященные конкретному проекту, или отдельные встречи, посвященные именно этой тематике и т. д.

Да, я понимаю, вы уже завалены бесчисленными встречами, обсуждениями с бизнес-подразделениями и бесконечным потоком электронных писем и чатов, ожидающих вашего ответа.

Тем не менее, формирование культуры обратной связи должно пронизывать все встречи, а не только те, которые предназначены непосредственно для обратной связи.

Обратная связь, в нашем контексте, требует:

- Предоставление каждому возможности высказать свое мнение по любому вопросу.

- Быть готовыми к тому, что отзывы могут быть как положительными, так и отрицательными.

- Особенно при отрицательных отзывах следует избегать немедленной реакции. Возможно, будет полезно поразмышлять над этим высказыванием в течение дня, сформулировать несколько наводящих вопросов и ответить на них в последующих обсуждениях.

Чтобы создать среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, предлагая обратную связь, рассмотрите следующие подходы:

- Задавайте такие вопросы, как «Что вы думаете по этому поводу?», «Что, по вашему мнению, мы могли бы сделать лучше, избежать или улучшить?».

- Спросите мнение работников о вашем вкладе, с конкретикой - «Что я могу сделать, чтобы сделать вашу работу более продуктивной, приносящей результат и удовлетворение?»

(данный вопрос очень важен – мы можем не замечать своих «ляпов» или «стараний», которые могут работать иногда против команды)

- Во время совещаний, посвященных критическим проблемам, спрашивайте: «Почему что-то пошло не так?» и «Что мы можем сделать, чтобы решить эту проблему быстрее или предотвратить ее повторение?».

- При получении обратной связи часто бывает разумно задокументировать ее и поразмышлять над ней. Часто мы не замечаем проблем в команде просто потому, что не учитываем должным образом предоставленную обратную связь.

- Предложите свою точку зрения, не вступая в спор: если вы установите «паузу» (некоторое время) между получением негативного отзыва и его обсуждением, это поможет уменьшить импульс к спору.

ВАЖНО: как правило, после выражения негативных отзывов люди более восприимчивы к совместному поиску решений если их мнение не привело к конфликту или спору!

Культура обратной связи имеет неоценимое значение для сближения команды и повышения эффективности, поскольку она укрепляет доверие как между членами команды, так и с их руководителем.

Подведем итоги раздела о культуре «Обратной Связи»:

Внедряйте культуру обратной связи на каждом совещании и взаимодействии. Поощряйте открытый, вдумчивый диалог по всем отзывам, способствуя доверию и инновациям. Такой подход важен для роста и эффективности команды.

Подводя итог этой главе, можно сказать, что культура играет ключевую роль как в операционном успехе компании, так и в благополучии ее сотрудников. Без фундамента, построенного на прочных человеческих ценностях, последствия могут быть пагубными. Ниже вы можете увидеть примеры компаний и результаты наличия слабой или сильной культуры.

Пример компании, где неправильная культура привела к большому провалу:

Одним из ярких примеров компании, которая столкнулась с трудностями из-за проблемной корпоративной культуры, приведшей к серьезным проблемам, является корпорация Enron. Компания Enron, некогда гигант в энергетическом секторе, рухнула в 2001 году из-за одного из самых печально известных скандалов с бухгалтерским мошенничеством в истории. Культура компании сыграла значительную роль в ее падении. Агрессивное стремление Enron к росту и прибыли в сочетании с отсутствием прозрачности и этического надзора способствовало созданию среды, в которой неэтичное поведение не только процветало, но и часто вознаграждалось. Акцент на краткосрочной выгоде в ущерб этическим соображениям и долгосрочной устойчивости привел к мошенническим методам бухгалтерского учета, сокрытию долгов и, в итоге, к банкротству компании.

Этот случай подчеркивает исключительную важность здоровой корпоративной культуры, в которой приоритет отдается этическим стандартам, прозрачности и подотчетности. То что случилось с Enron служит поучительной историей о том, как токсичная культура или культура типа «любыми способами привлечь клиентов или заработать» может привести к краху бизнеса, независимо от его размера или отрасли.

Примеры компаний, которые пережили трудные времена благодаря своей культуре, построенной на человеческих ценностях:

Несколько известных компаний продемонстрировали, как сильная, позитивная корпоративная культура может помочь им преодолеть кризисы и вызовы, стать сильнее или сохранить стабильность перед лицом невзгод. Вот два примера:

Southwest Airlines: Известная своей исключительной корпоративной культурой, Southwest Airlines уделяет особое внимание удовлетворенности сотрудников, обслуживанию клиентов и адаптивности. Эта культура помогла компании справиться с многочисленными проблемами в авиационной отрасли, включая экономические спады и конкурентное давление отрасли. Стремление компании поддерживать позитивную рабочую среду и ставить сотрудников на первое место объясняется ее способностью поддерживать прибыльность и лояльность клиентов даже в трудные времена.

Toyota: Столкнувшись со значительными проблемами, включая кризис отзыва автомобилей в 2009-2010 годах из-за проблем с безопасностью, сильная культура непрерывного совершенствования Toyota (Кайдзен) и ее философия «Качество на первом месте» помогли ей восстановиться и вернуть себе позиции ведущего мирового автопроизводителя. Приверженность Toyota принципам прозрачности, подотчетности и постоянного обучения сыграла решающую роль в ее способности решать проблемы и восстанавливать доверие потребителей.

Основные выводы из главы «К». Культура.

Фундамент ценностей и видения: Постройте корпоративную культуру и ИТ-культуру на основополагающих элементах ценностей и видения.

Элементы корпоративной и ИТ-культуры: Важность активного продвижения этих культур со стороны лидеров (ИТ и Технических команд) очевидна, и основывается на корпоративной культуре и ИТ-культуре (манифесте).

Важность передачи полномочий и обратной связи: Используйте как передачу полномочий, так и обратную связь как практические элементы и процессы ИТ-культуры.

Ваши записи: Я призываю вас записать свои выводы, идеи и действия из этой главы. Это действие гарантирует, что полученная вами информация будет иметь практическое применение.

Глава 2. Оценка текущего состояния.

Как уже говорилось в предыдущих главах, оценка текущего состояния ИТ является обязательной частью вашей работы, особенно когда вы начинаете свою работу в качестве ИТ-лидера, или начинаете новый сезон. Новый сезон может быть началом года, сменой бизнес-стратегии, бюджета или подготовки стратегии, или после каких-то значительных изменений в компании (большой апгрейд, большой запуск, большой рост или неудача).

Оценка текущего состояния должна быть инициирована, как только вы приступили к новым обязанностям и может повторяться ежегодно. Такой подход позволяет отслеживать прогресс, совершенствовать стратегический подход и учитывать факторы, связанные с эффективностью, инновациями, устойчивостью, скоростью и безопасностью с течением времени.

Если вы, по каким-либо причинам, не инициировали этот процесс в начале, никогда не поздно начать его сейчас. Как только вы начнете данный процесс, вы сможете отслеживать свой прогресс с течением времени.

История из реальной жизни: отсутствие регулярных ИТ-оценок приводит к кризису.

В компании, в которой я работал, основная ИТ-команда отвечала за все ИТ-системы и приложения внутри организации. Один из бизнес-отделов решил самостоятельно разработать собственное приложение для продаж, сославшись на удобство и ускоренную разработку в качестве основных мотивов. Они утверждали, что их внутренняя разработка устраняет необходимость в долгих итерациях спецификаций и «длительном времени ожидания», связанного с обычной работой над ИТ проектами.

Система была разработана и использовалась в качестве модуля продаж в магазинах компании. Казалось, все хорошо работает, и все довольны.

Однако последствия такого подхода дали о себе знать в критический период продаж – когда были сезонные промоакции, цель которых было привлечение большего количества клиентов.

Но что-то пошло не так…

Вместо увеличения, уровень продаж снижался. Для понимания ситуации, была организована встреча ответственных из ИТ совместно с директорами и ответственными из бизнес-отделов. Обсуждение было сосредоточено на проблемах с продажами, связанных с вышеописанным приложением: многие магазины и клиенты столкнулись с перебоями в обслуживании, и планы продаж оказались под угрозой. Поскольку бизнес-процесс страдал от плохо работающего приложения, ответственность сразу же была возложена на ИТ.

После тщательного анализа стало очевидно, что проблемы возникли из-за «того самого» приложения продаж, разработанного внутри отдела продаж. Это приложение не было подготовлено для обработки такого объема транзакций и не было оптимизировано для одновременного использования такого количества сотрудников во время пика продаж.

Для решения кризиса, попросили ИТ-отдел исправить ситуацию, инвестировав в дополнительное оборудование и софт, хоть это были непредвиденные задачи и расходы.

В конце концов, после предоставления временного решения, было принято стратегическое решение о передаче ответственности за приложение ИТ-отделу для текущей поддержки и обслуживания. Этот переход не только способствовал внедрению необходимых ИТ-механизмов для управления ресурсами, но и снизил риск сбоев приложения, особенно в периоды высокой нагрузки.

Основные выводы из этой истории:

Важно помнить, что в любой компании могут появиться такие «скрытые» приложения. Комплексная оценка текущего состояния ИТ может выявить и проанализировать системы и их функциональные возможности, работающие, в том числе, и за пределами компетенции ИТ-отдела.

Качественно проведенная оценка текущего состояния приведет к обсуждениям о внедрении основных ИТ-практик для всех систем, а также представление обоснованных рисков! Особенно важно учитывать все системы, которые являются неотъемлемой частью взаимодействия с клиентами. Заблаговременно решая эти проблемы, организации могут повысить общую операционную устойчивость и свести к минимуму риски, связанные с неуправляемыми ИТ-системами, способствуя созданию более надежной и оптимизированной бизнес-среды в целом.

~~ Конец истории ~~

Как провести оценку ИТ

Оценка должна быть всесторонней – это позволит понять, «где мы сейчас находимся» в различных областях (см. таблицу 1 ниже):

- Оценить состояние ИТ-команды.

- Оценить состояние ИТ-инфраструктуры.

- Проверка качества ИТ-услуг и соблюдения SLA как для внутренних, так и для внешних клиентов.

- Анализ работы над проектами и изменениями, а также над операционными задачами, по запросам из различных отделов, такими как «руководство/маркетинг/продажи/и т. д....»

- Оценка всех ИТ-процессы.

- Оценить текущую ситуацию с информационной безопасностью в ИТ.

- Другие направления в зависимости от бизнес-сферы компании (это могут быть платежи, обмен данными между партнерами, требования безопасности и т.д.)

Таблица 1. Шаблон оценки ИТ

Где:

- Priority (Приоритет) - опишите приоритет в зависимости от типа вашего бизнеса. Используйте 1-2-3 в качестве матрицы приоритетов (или удобные для вас показатели).

- Compliance (соответствие) - документально подтвержденный, процесс E2E (сквозной), ответственный за каждое направление, доступные контракты с четкой матрицей ответственности и т.д. Для уточнения деталей добавьте дату (ММ/ГГГГ).

- Action (Действие) – основано на Соответствии - действия по улучшению, если таковые имеются. Это действие должно стать частью плана реализации (управления изменениями или дорожной карты).

Подойдите к этой оценке открыто, ясно и с вниманием к деталям.

Несмотря на то, что поначалу это действие может потребовать больше времени и временно отвлечь вашу команду (а также некоторых бизнес коллег) от повседневных задач, его важность не следует недооценивать. Тщательно проработайте каждый пункт, так как это может оказаться экономией времени в будущем и поможет выявить потенциальные слабые места на вашей ИТ-«территории».

Примечание: для проведения ИТ-оценки необходимо сотрудничество со всеми заинтересованными сторонами в бизнес- и ИТ-командах.

К примеру, работа с Отделом Кадров (HR) имеет решающее значение для анализа компетенций и знаний ИТ-персонала, оценки потребностей в обучении, найме или необходимости передачи некоторых функций на аутсорсинг внешним компаниям или экспертам. Аутсорсинг может потребоваться для краткосрочных миссий, особенно если для проекта срочно требуются специфические знания или опыт.

Также важно сотрудничать с отделами обслуживания клиентов, продажами, маркетингом и финансами, чтобы понять их проблемы, связанные с технологиями, которые вы курируете, их болевые точки и положительные моменты, и завершить оценку необходимыми элементами и действиями.

В то же время вы и ваша команда должны оценить каждое ИТ-направление в соответствии с рекомендациями и стандартами. Для этого можно использовать различные стандарты, например ITIL.

Избегайте «белых зон» - областей, которые остаются незавершенными, потому что они обычно не являются приоритетными. В качестве примера можно привести задачу, которая изначально не планировалась ИТ-отделом, но возникла как особое требование бизнеса: управление почтовым ящиком с запросами компании, в котором электронные письма, направленные в разные отделы, должны быть перенаправлены руководителям соответствующих отделов. Если эта задача, считающаяся срочной, не была автоматизирована должным образом из-за нехватки времени, а вместо этого была выполнена вручную инженером ИТ, она может стать постоянной, что усложнит задачи для вашей ИТ-команды.

Такие задачи должны быть пересмотрены и включены в ваш план по устранению всех «белых зон».

После взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами и вашей внутренней командой вы получите четкую картину вашей состояния вашего ИТ - ценную отправную точку!

При правильном проведении данная оценка может предотвратить в будущем многие потенциальные проблемы для вашей компании и для клиентов.

Основные выводы из главы 2: Оценка текущего состояния ИТ и ее важность.

Оценка ключевых ИТ-областей: важна тщательная оценка ИТ-команд, инфраструктуры, услуг, проектов, процессов и безопасности. Используйте шаблон для определения приоритетов и действуйте.

Вовлекайте заинтересованные стороны: чтобы понять все задачи и проблемы, работайте с всеми заинтересованными сторонами в бизнесе и ИТ.

Устраните «белые зоны»: убедитесь, что ни одна область не упущена из виду. Решая неожиданные задачи неавтоматизированным способом (ручные задачи), важно изначально продумать автоматизацию и помнить о важности эффективного планирования.

Подумайте о стратегическом аутсорсинге: используйте аутсорсинг для специализированных нужд или краткосрочных проектов, чтобы повысить эффективность и сосредоточиться на ключевых компетенциях.

Разработайте план действий: используйте результаты оценки для создания четкого плана действий и улучшений для предотвращения проблем и повышения общей производительности.

Ваши записи: Я призываю вас записать свои выводы, идеи и действия из этой главы. Это действие гарантирует, что полученная вами информация будет иметь практическое применение.

Глава 3. Создание Вашей Стратегии

После завершения оценки и получения всестороннего понимания о текущем состоянии ИТ («точка А»), следующим фокусом должна стать ИТ-стратегия — это «точка Б» на нашей карте. В этой главе мы рассмотрим процесс разработки устойчивой ИТ-стратегии, которая эффективно согласуется с бизнес-целями вашей компании.

Часто мы рассматриваем стратегию как нечто замысловатое, сложное или исключительное для опытных менеджеров и лидеров, полагая, что она требует огромного опыта и дальновидности. Однако такое восприятие ошибочно. Уверяю вас, что создание своей стратегии и выполнение этой стратегии вполне по силам каждому руководителю.

К концу этой главы я надеюсь вселить в вас уверенность и знания, необходимые для разработки надежной стратегии для вашей команды или отдела.

Практический пример: построение ИТ-стратегии.

Случай из моего опыта: я руководил ИТ-командой. Мои коллеги были хорошими профессионалами, знающими своё дело, и, при этом, они были готовыми учиться и расти. Тем не менее, я заметил, что каждый человек был более сосредоточен на своём личностном росте. Хотя личностный рост - это неплохо, даже очень хорошо, когда каждый работник занимается своим развитием. Но, когда это саморазвитие становится единственным фокусом, это может стать пагубным для всей команды и для самой компании.

Важно: Ваша команда не будет успешной, если люди просто «выполняют свои задачи», а затем «сосредотачиваются только на своем личностном росте».

Изучая различные тренинги по менеджменту, я понял, что каждый человек хочет быть частью чего-то большего, чего-то более значительного, чем просто выполнение повседневных задач.

Еще когда я сам работал инженером или админом, я понимал... или, лучше сказать, я ожидал, что стратегия для меня и моей команды будет соответствовать чему-то большему - стратегии всей компании или даже индустрии или области.

Но вернемся к этой истории.

Поэтому я начал задумываться о стратегии и целей для своей команды. Для этого я попросил встречу с моим руководителем и попросил поделиться со мной стратегией компании в целом. После нескольких встреч и обсуждений, на которых я пытался понять смысл каждого пункта стратегии – я получил детальную и понятную Стратегию компании и у меня было понимание каждого элемента этой стратегии. Основываясь на бизнес-стратегии, я начал строить ИТ-стратегию.

С самого начала этой задачи я думал о том, как точно согласовать бизнес- и ИТ-стратегии, ведь они «на разных языках».

Но если я не попробую, ситуация останется неизменной - а это не было вариантом для меня. И я решил для себя – попробую понять связь между бизнес-задачами и целями и тем, что именно ИТ делает для достижения этих целей и задач.

Вот несколько примеров того, что я сделал, и логика, стоящая за этим:

Первый пример:

Пункт Бизнес-стратегии: Увеличение доли рынка по объему и значительное улучшение наших недавно запущенных сервисов (надо добавить, что большинство сервисов разрабатывались ИТ).

«Перевод» на язык ИТ-стратегии: "Реализовать и поддерживать дорожную карту и инновации: рассмотреть внутреннюю реализацию как приоритетную (вместо привлечения поставщиков), учитывать затраты и обеспечивать простоту для клиента!"

Результат: ИТ-отдел должен уделять первоочередное внимание дорожной карте и инновациям, а также учитывать внутреннюю реализацию, стоимость и простоту для клиентов в каждом продукте, который они создают.

Выводы из этого примера: мы построили свою работу вокруг этого приоритета. ИТ-специалисты начали работать с бизнес-командами, чтобы понять «ожидаемую» простоту в сервисах, ожидания клиентов, скорость предоставления функциональности без дополнительных затрат, а также то, как улучшить качество продукта за счет расширенного тестирования и совместной работы внутри ИТ, а также с остальными командами бизнес-подразделений.

Другой пример:

Пункт Бизнес-стратегии: «Улучшать качество услуг и дифференцировать за счет новых продуктов и инноваций».

«Перевод» на язык ИТ-стратегия: (частично освещено в предыдущем пункте) + добавлен этот пункт: "Качество и производительность: высокая доступность и экономическая эффективность – поддерживать превентивную защиту и внедрять согласованные элементы по методологии 'lean'." (lean - методология управления, направленную на минимизацию потерь и улучшение эффективности производственных процессов)

Результат: ИТ-команда фокусируется на правильном управлении мощностями производственных систем и качестве всех услуг, предоставляемых клиентам. Это включает в себя понимание «качества для клиента», а не просто «моя система работает должным образом».

Для этого необходимо выйти за рамки чисто технического понимания, а понимать реальные ожидания бизнеса, понять его проблемы и взгляды на инновации, а также помочь бизнесу использовать функционал систем на благо компании.

Выводы из предстваленных примеров: чтобы команда и каждый сотрудник росли, они должны видеть, «куда мы движемся как компания». Выстраивая ИТ-стратегию на основе бизнес-стратегии, мы, руководство ИТ, можем помочь людям стать частью чего-то большего. Мы позволяем им расти не только лично, но и в составе команды. При этом их рост значительно улучшает взаимодействие в команде и в компании».

Но вернемся к истории…

В результате этого упражнения мы (я и моя команда) разработали ИТ-стратегию, которая:

- согласована с Бизнес-стратегией и доведена до сведения бизнес-департаментов.

- согласована между различными ИТ-командами и задачи известны и понятны каждому сотруднику ИТ.

- задачи, которым легко следовать – общие цели легко разделить на задачи для каждой команды и каждого сотрудника, тем самым улучшая финальный результат, мотивацию и вовлеченность каждого человека внутри ИТ, а также значительно улучшая сотрудничество между ИТ и бизнесом.

~~ Конец истории ~~

Прежде чем мы обсудим процесс создания стратегии, важное замечание: во время выполнения стратегия может потребоваться корректировки, изменения. Причины могут быть разные: смена направления бизнеса, рыночный спрос или нормативные правила меняются. Поэтому очень важно регулярно оценивать стратегию - делать ревизию или проверку что стратегия продолжает соответствовать нынешних актуальным ожиданиям компании или организации. В зависимости от масштаба вашей компании/проекта, определяйте статус и, если нужно, пересматривайте стратеги ежемесячно, ежеквартально или на полугодовой основе.

«Продуктивность не имеет смысла, если вы не знаете, какова ваша цель».

Элияху М. Голдратт и Джефф Кокс

Дальше мы рассмотрим шаги, которые необходимо выполнить, когда вы начинаете разрабатывать свою стратегию.

3.1 Откройте для себя бизнес-стратегию

Проконсультируйтесь с генеральным директором/учредителем

Обратитесь к своему генеральному директору (руководству), чтобы получить представление о видении и стратегии компании.

Взаимодействуйте с бизнес-командами

Поскольку у вас есть уже информация от генерального директора, вам нужно поработать с менеджерами или директорами, которые, в свою очередь, отвечают за различные бизнес-направления. Взаимодействуйте с ними и с бизнес-командами, чтобы понять:

- Их стратегию на текущий год (и, возможно, на несколько лет вперед).

- Проявляйте терпение, активно слушайте, делайте заметки и участвуйте в обсуждениях как со своей, так и с их командой, чтобы четко понять и согласовать ожидания. Когда вы задаете вопросы, многое что на поверхности кажется понятным, может в результате ответов и обсуждения привести к совсем другим требованиям и ожиданиям.

Чтобы эффективно взаимодействовать с заинтересованными сторонами, начните с создания матрицы заинтересованных сторон. Поскольку ИТ и технологии используются во всех бизнес-подразделениях, крайне важно поддерживать четкую коммуникацию и понимать использование, знания и ожидания каждого подразделения в отношении ИТ, а также инструменты, которые используются каждой бизнес-командой. Для некоторых использование технологий может быть таким же простым, как запуск компьютера и доступ к электронной почте, в то время как для других, например, в финансах, такие инструменты, как ERP-система, жизненно важны для повседневной работы, управления финансовыми данными, бюджетами, записями о закупках и многим другим.

Вот простой пример такой матрицы заинтересованных сторон.

В зависимости от ваших дальнейших потребностей подумайте о том, чтобы добавить дополнительные сведения, такие как предпочтительные способы связи, пути эскалации и другую полезную информацию.

Очень важно вести таблицу с этой информацией. При этом, эта информация и документы должны быть доступны для всей команды. Наличие этой таблицы упрощает повседневные ИТ-коммуникации и понимание потребностей, облегчая взаимодействие по любому проекту или изменению.

Погружение в планирование ресурсов ( capacity planning )

Как ответственный за технологии, ИТ-руководитель должен обеспечить, чтобы все системы и приложения соответствовали бизнес-ожиданиям в отношении "производительности", что может включать такие факторы, как клиенты, документы, трафик, задержка сети и другие ключевые компоненты, являющиеся неотъемлемой частью технологического решения.

Понимание Бизнес-стратегии также включает детальное понимание ресурсов нужных для достижения данной стратегии. Поэтому ваша обязанность как ИТ лидера, при общении с бизнес коллегами, подчеркнуть следующее:

- Подчеркнуть важность углубленного анализа показателей производительности, понимая тип и количество клиентов, ожидаемых через год и далее.

- Подчеркнуть значимость максимально расширяемой ИТ-инфраструктуры для обеспечения роста бизнеса.

- Предвидеть сценарии, при которых бизнес-прогнозы превысят первоначально запланированную производительность, и гарантировать, что ваша ИТ-инфраструктура может беспрепятственно масштабироваться.

К примеру, департамент продаж скажет: «мы планируем в следующем году добавить 3 магазина», или «мы планируем прирост клиентов на 5000», «мы планируем обновить CRM новым функционалом». Основываясь на этой информации вы можете строить Стратегию и планировать соответствующие действия.

Убедитесь, что вы ведёте (и проверяете регулярно) подробные данные обо всех ваших системах, как производственных, так и непроизводственных, включая параметры их производительности. Записывайте сведения о лицензировании и емкости оборудования — как максимальную, так и рекомендуемую. Установите «запас прочности» для каждого параметра, который должен варьироваться в зависимости от системы, типа оборудования или возможности расширения.

Эта информация имеет решающее значение для целей бюджетирования, мониторинга и планирования. Кроме того, эти метрики жизненно важны для стратегии резервного копирования и восстановления.

Этой информацией можно управлять с помощью различных инструментов, начиная от базовых Excel или Sheets и заканчивая более продвинутыми решениями ITSM (управление ИТ-услугами) или CMDB (база данных управления конфигурацией), такими как iTop, Device42, ServiceNow и другими.

Подводя итог, можно сказать, что планирование ресурсов является критически важным аспектом управления ИТ-инфраструктурой. Как ИТ-лидеру, крайне важно эффективно управлять этими ресурсами и доносить их важность до бизнес-команд для всестороннего взаимопонимания.

3.2 Постройте ИТ-стратегию и укрепите ее.

После того, как вы собрали детальную информацию о Бизнес Стратегии, соберитесь со своей командой и, возможно, с партнерами, чтобы разработать ИТ-стратегию.

Ниже приведены шаги разработки и укрепления:

- Разработать ИТ-стратегию на основе информации, полученной от бизнес-команд, и определить технологические элементы, требующие доработки или трансформации.

- Поделитесь ИТ-стратегией с ключевыми членами команды и руководителями отделов, поощряя обратную связь. Обсуждайте и вносите необходимые коррективы.

- Сделайте так, чтобы ИТ-стратегия стала динамичным, рабочим документом, а не просто презентацией для руководства. Для этого документ должен быть простой и ясный для всех.

- Помните о своих «Ц и В» (из главы «Ц и В»). Для целостного подхода важно учитывать долгосрочное видение и ценности, а также культуру как компании, так и ИТ-отдела.

После того, как ИТ-стратегия будет подготовлена, представьте ее генеральному директору и бизнес-отделам для сверки и укрепления:

- Организуйте нужное количество встреч с генеральным директором (руководством) и бизнес-отделами, чтобы представить ИТ-стратегию.

- Предлагайте действия и решения, направленные на достижение более широкой бизнес-стратегии.

- Учитывайте отзывы и вносите необходимые исправления.

По мере развития ИТ и развития технологий, ИТ-менеджмент больше не несет ответственности только за «техническую инфраструктуру и персонал». Технологии стали неотъемлемой частью бизнеса больше, чем когда-либо. В этом контексте человек, управляющий ИТ, становится частью бизнеса.