«Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой» kitobidan iqtiboslar

Вовлечение начинается с простых вещей: нужно проводить совещания таким образом, чтобы у сотрудников была возможность высказаться, внести свой вклад, а обратная связь должна побуждать к осмыслению и к новым идеям

Такое сопротивление нормально – оно свойственно большинству из нас. Преодолеть его или временно отложить помогает следующая сознательная установка: любой человек, дающий мне обратную связь, в том числе и мой недоброжелатель, – делает меня успешнее. Даже если человек к вам враждебен и необъективен, его обратная связь покажет ваши уязвимости – реальные или возможные – и поможет их устранить.

К нестандартной работе прежде всего можно отнести поиск, анализ и осмысление новой информации, а также общение с людьми в неструктурированных ситуациях. Стандартная управленческая работа связана с планированием, делегированием и контролем, обратной связью, проведением совещаний, подбором и развитием людей, принятием кадровых решений и другими управленческими действиями, которые можно описать в виде практики.

Планирование – это принятие решения о том, чего необходимо достичь и как для этого нужно действовать. Планирование служит стартовой точкой для делегирования, контроля и обратной связи, образуя вместе с ними цикл управления исполнением

Это, пожалуй, самая распространенная из плохих привычек. Предположим, руководитель верит, что лишь он сам умеет правильно решать задачи, а подчиненные недостаточно _____________. Сюда можно вписать различные эпитеты: недостаточно опытны, квалифицированны, мотивированны, ответственны, не обладают нужным авторитетом в глазах смежников или клиентов и т. п. Такой руководитель исповедует вредный для управленца принцип: «Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, делай его сам».

Кадровые решения – это подбор, перемещение и увольнение. Иначе говоря, это решения, меняющие состав команды непосредственных подчиненных. К кадровым решениям можно отнести также удержание и исправление, поскольку эти практики оберегают состав команды от нежелательных изменений.

Делегируя работу, Напускай туману больше – Пусть сотрудник сам решает И пытается понять. Что-то говорить о сроках или нужном результате – Это значит недоверье К человеку проявлять!

неготовность руководителя к эмоциональному дискомфорту (чаще мнимому, чем реальному), с которым может быть сопряжена корректирующая обратная связь. Такие руководители считают сотрудников слишком хрупкими и ранимыми и не хотят их расстраивать

Для меня все практики СРР можно разделить на три группы: 1. Делай работу правильно. 2. Делай правильную работу. 3. Следуй нашим ценностям.

Павел Безручко Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением, управление командой