Kitobni o'qish: «Основы Теории U. Главные принципы и применение на практике»

Часть I. Основа видения поля

Считается, что, несмотря на все разговоры о переменах, трансформаций на самом деле очень мало. Однако мой опыт подсказывает, что это не так, и несколько раз в жизни я видел тектонические сдвиги: когда в 1989 году была разрушена Берлинская стена, а вместе с этим был положен конец системе холодной войны; когда в Южной Африке перестала существовать система апартеида; когда молодежное движение помогло первому афроамериканцу стать президентом США. И когда за прошедшие два или три десятилетия центр мировой экономики сместился с Запада в Восточную Азию. Я вижу подобное движение сейчас, когда в качестве противодействия односторонней глобализации появляется все больше автократических систем, националистов и крайне правых движений, а также поверх всего этого происходит нечто, имеющее более важное значение: пробуждение нового сознавания по всей планете.

Хотя не каждое из этих изменений представляет собой тектонический сдвиг, я знаю одно: сегодня может случиться все что угодно. Считаю, что самый важный сдвиг нашей жизни не в прошлом, а прямо перед нами, и связан он с трансформацией капитализма, демократии, образования и нашего собственного самосознания.

Глава 1. Слепое пятно

Мы живем во времена огромных возможностей и нарушения привычного хода вещей, отмеченные отмиранием старых мировоззрения и логики того, как мы организуемся, а также ростом нового сознавания и появлением нового способа активизации генеративных социальных полей. То, что умирает и распадается, – это мир, в котором люди действуют по принципу «сначала Я, потом всё остальное», в котором «больше» приравнивается к «лучше», а принятие решений зависит от интересов особой группы. Все это и привело нас в состояние организованной безответственности.

То, что рождается, менее очевидно. Оно связано с переносом нашего сознания от сознавания в рамках эгосистемы к сознаванию в рамках экосистемы, то есть осознанности, которая касается всеобщего благосостояния. Мы фактически уже по всему миру наблюдаем пробуждение этого сознавания и его основной силы: активации интеллекта сердца. Группы, которые начинают действовать с этим сознаванием, могут, по словам когнитивного психолога из Калифорнийского университета в Беркли Элеонор Рош, «быть потрясающе эффективными».

Начало этого сдвига может показаться небольшим, незначительным по сравнению с огромными проблемами, с которыми мы сталкиваемся. И во многих отношениях так оно и есть. Но я считаю, что даже в этих истоках есть семена для глубокого обновления цивилизации, которое требуется для защиты и дальнейшей активации сути нашего человечества.

Моя коллега и соучредитель Presencing Institute (Институт чувствующего присутствия) Келви Берд очень хорошо показала это расплывчатое ощущение на картинке с пропастью (см. рис. 1).

Рис. 1. Вызов разрывов

Если мы представим себя в левой части рисунка, то увидим постепенно разрушающийся и отмирающий мир (структуры прошлого); справа – новые структуры сознания и общества, появляющиеся сейчас. Проблема в том, чтобы понять: как пересечь пропасть, отделяющую эти два мира, как перейти отсюда туда?

Картинка, по сути, отражает всю историю, которую я расскажу в этой книге: путешествие через пропасть, или «бездну», из текущей действительности, которой движет прошлое, в будущее, которое только-только возникает под влиянием наших величайших возможностей.

Три разделения

Сегодня этот путь значит даже больше, чем всегда. Если мы вглядимся в эту пропасть⁴, то увидим три основных разделения-«водораздела». Вот они:

• Экологический рубеж: ужасающие экологические разрушения, приводящие к потере природы.

• Социальный рубеж: возмутительный уровень неравенства и раздробленности, приводящих к потере общества – целостности социума.

• Духовный рубеж: рост уровня выгорания и депрессии, приводящих к потере смысла и «Себя»⁵. Я пишу это слово с большой буквы, имея в виду не текущую эго-личность человека, а его наивысшее потенциальное будущее.

Экологический рубеж можно суммарно охарактеризовать одним числом: 1,5. Иными словами, в настоящее время экономика потребляет ресурсы полутора планет. Мы в 1,5 раза больше напрягаем регенерационную способность планеты Земля, чем она может вынести. И это в среднем, а, например, в США текущий уровень потребления превзошел возможности планеты в пять раз.

Социальный рубеж можно суммировать другим числом: 8. Восемь миллиардеров владеют в общей сложности большим, чем половина человечества. Да, это правда. Небольшая группка людей, с которыми вы можете уместиться в микроавтобусе, имеет больше, чем «нижняя половина» населения всего мира – 3,8 млрд человек.

Духовный рубеж выражается числом 800 тыс. Более 800 тыс. человек в год совершают самоубийство – это больше, чем гибнет в войнах, стихийных бедствиях и в результате убийств. Самоубийство совершается каждые 40 секунд.

По сути, мы коллективно приходим к (почти) никому не нужным результатам. Они включают потерю природы, общества и собственного Я.

В XIX веке рост социальной разобщенности стал серьезной проблемой для многих стран, и с тех пор он формировал общественное сознание. В ХХ веке мы увидели рост экологического разделения, особенно в последнюю треть столетия. Это также сформировало общественное сознание.

И в начале XXI века заметен подъем духовного разделения. Начиная с появления Всемирной паутины в 1990-х годах научно-технический прогресс пережил немало встрясок, и в результате к 2050 году примерно половину профессий заменят технологии. Сейчас мы предвидим будущее, которое «больше не нуждается в нас», цитируя специалиста в области вычислительных систем и соучредителя Sun Microsystems Билла Джоя. Это, в свою очередь, заставляет переосмыслять, кто мы такие как человечество, а также решать, в каком обществе хотим жить и творить. После различных типов общественных тираний, наблюдавшихся в ХХ веке, не переходим ли мы к тирании технологий? Это один из вопросов, с которыми мы сталкиваемся, заглядывая в бездну.

Другими словами, мы живем в то время, когда планета, социум и сама суть человечества под угрозой. Вероятно, это звучит слишком резко. Тем не менее я считаю, что такая формулировка даже преуменьшает значение текущего момента.

Есть ли надежда? Есть, и, вероятнее всего, в том, что все больше людей (особенно молодых) понимают: эти три рубежа – совсем не три разные проблемы. Собственно, это три стороны одной и той же серьезной проблемы. О чем мы говорим? Это слепое пятно.

Слепое пятно

Существует слепое пятно лидерства, управления и социальных перемен. Также оно относится к повседневному опыту общественного взаимодействия. Это – место внутри, источник, из которого мы действуем, когда общаемся, воспринимаем или думаем. Мы видим, что делаем (результаты). Понимаем, как делаем (процесс). Но обычно ничего не знаем о том, кто делает: внутреннее пространство, или источник, из которого проистекает наше действие (см. рис. 2).

Рис. 2. Слепое пятно лидерства

Объясню. Впервые я узнал о существовании слепого пятна из разговора с Биллом О'Брайаном, который довольно долго был CEO компании Hanover Insurance. Главная идея, которую он вынес из многолетнего руководства структурными изменениями, состоит в том, что «успех вмешательства зависит от внутреннего состояния того, кто вмешивается».

Это утверждение прояснило мое сознание: значение имеет не только то, что и как делают лидеры, но и их внутреннее состояние, то есть внутренний источник.

До меня дошло, что Билл говорил о более глубоком измерении (источнике), из которого исходят наши действия, общение и восприятие и благодаря которому мы осознаем качественно новые возможности в будущем и связываемся с ними.

То, как именно мы обращаем внимание, становится в значительной степени скрытым измерением нашего повседневного взаимодействия в обществе, независимо от того, где это происходит – в организациях, обществе или даже личной жизни. Ежедневно выполняя определенные действия, мы очень хорошо знаем, что делаем и как, то есть какие процессы используем. Но если бы нас спросили, откуда именно проистекают наши действия, большинство из нас не смогли бы четко ответить. В своем исследовании я начал называть место происхождения наших действий и восприятий источником.

Перед чистым холстом

Когда я думал о нашем разговоре с Биллом О'Брайаном, то пришел к выводу, что мы ежедневно взаимодействуем на двух уровнях – видимом и невидимом. Чтобы лучше это понять, давайте рассмотрим, как работает художник.

Мы можем посмотреть на его творчество по крайней мере с трех точек зрения:

• Мы можем сосредоточиться на той вещи, которая становится результатом творческого процесса, скажем на картине.

• Мы можем сфокусироваться на процессе написания картины.

• Или мы можем наблюдать за художником, когда он стоит перед чистым холстом.

Другими словами, можем смотреть на работу после того, как она создана, во время ее создания или до того, как процесс начнется.

Если мы применим аналогию художника к руководству преобразованиями, то увидим работу лидера под теми же тремя углами зрения. Во-первых, мы можем посмотреть на то, что делают лидеры и реформаторы, и об этом написано множество книг. Во-вторых, можно посмотреть, как они это делают, то есть на процессы, применяемые руководителями. Этот прием используется в исследованиях управления и лидерства уже более двух десятилетий.

При этом мы никогда не пытались систематически взглянуть на их работу с третьей точки зрения – с перспективы чистого холста. Вот вопрос, который еще не был задан: «Исходя из каких внутренних источников действуют лидеры и творцы изменений?» Например: какое качество слушания, какое качество внимания я привношу в ту или иную конкретную ситуацию – и каким образом данное качество меняет траекторию действий из мгновения в мгновение?

Давайте подведем итог обсуждению трех рубежей-разделений: экологический «водораздел» появляется в результате разрыва между «я» и «природой», социальный – от разрыва между «я» и «другие», а духовный – как разрыв между «я» и «Я», то есть между тем, кто я сегодня, и тем, кем мог бы стать завтра, то есть моим наивысшим будущим потенциалом.

Приезд в MIT

Примерно 24 года назад приехав из Германии в MIT, я стремился понять, как помочь людям, меняющим общество, взаимодействовать с проблемами, которые связаны с то и дело возникающими на нашем пути факторами, нарушающими привычный ход вещей⁶. Тогда в только что созданном Центре изучения организаций (OLC) в MIT, директором которого был автор книги «Пятая дисциплина»⁷ Питер Сенге, мы работали вместе с уникальной плеядой исследователей из Гарварда и Массачусетского технологического института, включая Эда Шейна, Криса Аргириса, Дона Шона, Билла Айзекса и многих других. На написание книги меня вдохновила возможность работать с этими прекрасными людьми, моими друзьями и коллегами, равно как и с сотрудниками других институтов и организаций, которых я ценю не меньше.

Сейчас, оглядываясь на пройденный путь, вижу три основные идеи и учения, которые сформировали мою дорогу и благодаря которым я исследовал слепое пятно.

Обучение на основе эмерджентно проявляющегося будущего

Первая идея довольно проста. Существуют два источника знаний: 1) можно учиться на основе выводов из прошлого; 2) можно учиться путем чувствования и воплощения потенциалов эмерджентно возникающего⁸ будущего.

Все традиционные методы организационного обучения сводятся к одной модели: обучение посредством рефлексии о прошлом опыте. Но я снова и снова замечал, что в реально существующих организациях большинство лидеров сталкиваются с проблемами, которые нельзя решить, опираясь на опыт прошлого. Иногда он просто бесполезен, а иногда именно он и становится препятствием, из-за которого команда не может посмотреть на ситуацию свежим взглядом.

Другими словами, учиться на опыте прошлого необходимо, но не достаточно. Все проблемы, связанные с нарушением привычного положения дел, заставляют идти дальше. Они требуют, чтобы мы замедлились, остановились, ощутили огромную движущую силу перемен, отпустили прошлое и позволили прийти будущему, которому уже не терпится появиться.

Но что нужно для того, чтобы учиться у будущего? Когда я начал задаваться этим вопросом, люди смотрели на меня с недоумением: «Учиться у будущего? О чем ты?» Многие говорили, что это неверный посыл.

Однако этот вопрос помог мне пройти исследовательский путь, который занял более 20 лет. Именно возможность вникнуть в эмерджентно зарождающееся будущее и делает нас людьми. Теми, кто мы есть. Мы можем сломать модель прошлого и создать новые паттерны⁹ на должном уровне. Ни один другой вид на Земле не способен на это. Например, пчелы умеют организовываться, проявляя коллективный интеллект очень высокого уровня. При этом у них нет опции «поменять модель организации себя», а у людей есть.

Объясню немного по-другому. У нас есть дар взаимодействия с двумя совершенно разными характеристиками и потоками времени. Одна из них – качество настоящего момента, который в основном продолжает прошлое и сформирован тем, что было. Вторая – это качество настоящего момента, выступающее в роли шлюза для поля будущих возможностей. Такое настоящее мгновение сформировано тем, что только хочет появиться. Это качество проживания времени, если с ним связаться, базируется на чувствующем присутствии наивысшего потенциала будущего. Словосочетание «чувствующее присутствие» (presencing) объединяет понятия «чувствование» и «присутствие». Это означает чувствовать и воплощать свои наивысшие будущие потенциалы. Всякий раз, когда мы имеем дело с нарушением привычного положения вещей, наиболее важен именно второй из упомянутых опытов временного потока. Потому что без этой связи мы, как правило, становимся жертвами нарушающих привычное событий, а не совместно их формируем.

Как нам – личностям, организациям или экосистемам – связаться со вторым потоком времени? Именно этим я и занимался на протяжении 20 лет исследования. Это привело меня к описанию глубокого цикла обучения, где используется другой вид процесса – тот, что движет нас к краям системы, соединяет с самым глубинным источником знаний и заставляет действовать, чтобы исследовать будущее. Этот глубокий цикл обучения применим как к профессиональной, так и к личной жизни. Например, в 16 лет я получил настоящий опыт, что значит и каково это, когда тебя тянет поле потенциала появляющегося будущего.

Лицом к лицу с огнем

В то утро, уходя в школу из своего дома (я жил в большой 350-летней фермерской усадьбе), я не мог предположить, что видел его в последний раз. Примерно до часу дня все было как обычно, а потом учительница вдруг вызвала меня с урока и сказала, что мне нужно идти домой. Я не представлял, что могло случиться, но предчувствие было нехорошее. Дорога на поезде заняла час, потом я побежал к выходу со станции и запрыгнул в такси. Задолго до прибытия увидел огромные серо-черные клубы дыма, поднимающиеся в небо. Сердце колотилось в груди, пока машина преодолевала последний участок дороги. Я увидел наших соседей, пожарных и полицейских. Выпрыгнув из такси, промчался сквозь толпу по нашей каштановой аллее. Добежав до двора, не поверил своим глазам: мир, в котором я жил всю свою жизнь, пропал. Исчез. Улетучился вместе с дымом.

Огонь постепенно затухал, а я почувствовал, будто кто-то вырвал землю у меня из-под ног: место, где я родился, провел детство и юность, исчезло. Когда я стоял там, ощущая жар огня и чувствуя, как время замедляет ход, понял, насколько привязан ко всему, разрушенному пожаром. Испарилось все, что составляло меня самого, как я думал. Все? Нет, возможно, не все, потому что я ощущал, что крошечный элемент меня все еще существует. Кто-то все еще был там и наблюдал за всем этим. Кто?

В тот момент я понял, что есть еще одно измерение меня, о котором я раньше не знал, – измерение, связанное с будущими возможностями. Я словно поднялся над своим физическим телом и оттуда смотрел на происходящее. Мой разум начал затихать и расширяться, и наступил момент беспрецедентной ясности. Я понял, что был совсем не тем, кем себя представлял. Мое настоящее «я» не было привязано к материальным вещам, тлеющим внутри руин. Я внезапно ощутил, что я, мое истинное Я, все еще живо! Именно это «я» было Видящим. Причем более живым, бодрым и остро присутствующим, чем то «я», которое было раньше. Меня больше не тянули к земле пожитки, только что поглощенные пожаром. Теперь, когда все ушло, стало легче и свободнее; меня выпустили, чтобы я встретил другую часть себя, которая тянула в будущее – мое будущее, в мир, ожидающий, когда я воплощу его в жизнь.

На следующий день приехал мой дед, и это был его последний визит на ферму. Ему было 87 лет, и он прожил в нашем доме всю жизнь, с 1890 года. Неделю накануне пожара дед лежал в больнице. Вернувшись после катастрофы, собрал последние силы, вышел из машины и направился к моему отцу, который разбирал завалы. Казалось, он даже не замечает, что происходит, хотя кое-где еще тлели угли. Подойдя к отцу, дед взял его за руку и сказал: «Kopf hoch, mein Junge, blick nach vorn!» («Выше нос, мой мальчик, смотри вперед!») Затем произнес еще пару слов, развернулся, пошел прямо к ожидавшей его машине и уехал. Через несколько дней дед тихо скончался.

Реакция деда произвела на меня большое впечатление: в самом конце жизни он увидел, как все, что ему удалось создать и вырастить, пошло прахом. Но при этом он смог рассмотреть зарождающееся будущее, а не сожалеть о потере.

Лишь много лет спустя, работая над тем, как учиться у будущего, а не у прошлого, я приступил к своему самому лучшему делу. Но теперь понимаю, что начало было положено тогда, с этим ранним опытом.

Как строить вместилище

«Ненавижу, когда говорят: "Люди делятся на две категории…" – сказал однажды мой куратор в Массачусетском технологическом институте Эд Шейн. Затем едва заметно улыбнулся и продолжил: – Но люди действительно делятся на две категории: те, кто понимает процесс и кто не понимает».

Эд прав. Понимание процесса (вторая идея. – Прим. ред.) означает уяснение того, как устроены социальные отношения. Если хотите изменить коммуникации с ключевым партнером – скажем, с непродуктивных на полезные, – вы не можете просто приказать ему это сделать. Нужно вмешаться глубже, в процесс формирования социальной реальности. Вы должны изменить режим создания этих отношений с одного на другой, например с противостояния на совместное творчество.

Точно так же, говоря об «исходном» уровне творчества, мы можем сказать, что есть два типа людей: те, кто понимает вместилища¹⁰ и кто не понимает. Построение вместилища – это определение набора символов, с помощью которого мы формируем поддерживающее пространство. Часто в компаниях можно встретить CEO и руководителей, которые этого не осознают. Они думают, что могут внедрять изменения в поведение, просто декларируя их и нажимая рычаги, имеющиеся в компании. Инструменты важны, но в то же время переоценены ввиду того, что очень заметны. Но то, что обычно недооценивается, скрыто от глаз, например менее видные элементы, присущие хорошему поддерживающему пространству: намерение, внимание и тонкие качества глубинного слушания. Построение пригодного вместилища означает создание хорошего поддерживающего пространства для формирования генеративного (созидательного) социального процесса.

Большая часть традиционного языка и инструментальных средств, предназначенных для управления изменениями, оказывается в лучшем случае полезной лишь частично. Для примера рассмотрим термин «изменение управления». Когда вы спрашивали членов своей семьи, насколько им нравится то, как вы «управляете» внутренней сетью отношений, переводя ее из одного состояния в другое? Удачи, если решите это сделать. Реальность ведущих глубоких изменений имеет мало общего с тем, что один человек «управляет» изменением другого. Это неправильная метафора, неверный подход. Я считаю, что более полезна метафора фермера.

Это подводит меня к третьей идее, а также к моим корням…

Социальные поля

Я вырос на старинной ферме недалеко от Гамбурга. Шестьдесят лет назад мои родители решили прекратить следовать традиционным фермерским методам – использовать пестициды, гербициды и химические удобрения. Вместо этого начали применять органические способы выращивания, то есть в большей степени занялись культивированием живой экосистемы фермы. Каждое воскресенье родители брали меня с братьями и сестрой на Feldgang (прогулку) по полям нашей фермы. Время от времени отец останавливался, наклонялся и поднимал комок земли из борозды, чтобы мы учились различать различные типы и структуры. Он объяснял, что качество почвы зависит от уймы живых существ – миллионов организмов, живущих в каждом кубическом сантиметре грунта. Их работа необходима, чтобы земля дышала и развивалась, как живая система.

С этой книгой вы отправитесь в путешествие, похожее на походы из нашей юности, и мы с вами точно так же будем время от времени останавливаться, чтобы изучить какой-нибудь пример или фрагмент данных, способных помочь нам понять более глубокие структуры социальных полей. Точно так же, как фермеры полностью зависят от качества почвы, так и первопроходцы в области общественных преобразований полагаются на живую структуру социального поля. Я определяю социальное поле как качество отношений, порождающих определенные паттерны мышления, общения и организации, что, в свою очередь, приводит к практическому результату. И точно так же, как фермер не может заставить клетки растения делиться быстрее, лидер или реформатор в организации либо обществе не может принудить людей прийти к какому-то результату. Вместо этого внимание должно быть направлено на то, чтобы улучшить качество почвы, то есть качество отношений между людьми, командами и обществами, на которых произрастают коллективное поведение и практические результаты.

Оглядываясь назад, я понимаю, что более 40 лет занимаюсь возделыванием социальных полей. Мои родители культивировали поле на ферме. Коллеги вместе со мной культивируют социальные поля. И если вы руководитель компании или движения, коммерческий или социальный предприниматель, представитель творческой профессии, работник здравоохранения или образования, если у вас есть дети, то существует вероятность, что это и ваша работа тоже.

Более глубокие переживания и уровни социального поля, описанные здесь, знакомы всем, кто занимается созданием движений, стартапов или связан с серьезными переменами. Я ввязывался в экологические, «зеленые», антиядерные и мирные движения конца 1970-х и 1980-х годов, а затем в создание Института чувствующего присутствия (Presencing Institute) как глобального социального предприятия нового типа. Позже я расскажу о некоторых из этих событий подробнее. Пока просто хочу обратить ваше внимание на то, что никакие из этих переживаний ни уникальны, ни необычны.

Напротив, на самом деле эти переживания довольно обычны, и у многих есть схожие. И да, они заставляют взглянуть на ситуацию нестандартно, подобно тому, как меня вытащило из физического тела на мгновение или два, когда я смотрел на пожар. И все же подобные вещи происходят в жизни намного чаще, чем кажется на первый взгляд.

Глава 2. Теория U: форма следует за сознанием

Теория U ставит в центр внимания то, как отдельные личности, группы и организации осознают и реализуют свой максимальный потенциал будущего.

Вероятно, вам знакомо знаменитое утверждение философа Рене Декарта: «Я мыслю, следовательно, существую». Однако Теория U начинается не с этого, не это главное. С точки зрения Теории U я бы сказал: я присутствую (таким образом), следовательно, все происходит (так, а не иначе)¹¹. Например, качество того, как я слушаю собеседника, соучаствует в формировании того, как разворачивается беседа. Или, если немного обобщить, качество результатов в любой социальной системе – это функция сознания, на основе которого действуют люди в этой системе. Если свести идею к главному, останутся четыре слова: форма следует за сознанием.

Как заставить систему видеть себя

За последние пару десятилетий я несколько раз видел, как в группах – иногда в больших, иногда в маленьких – происходит сдвиг в понимании того, как они видят и чувствуют, а также относятся друг к другу, системе или себе.

На рисунке 3 показан сдвиг образа мышления, о котором здесь идет речь: переход от восприятия системы как чего-то отдельного, находящегося «вовне» (рис. 3а) к видению ее с перспективы, включающей самого смотрящего (рис. 3б).

Рис. 3а. Вид на систему извне (на основе работы Андреаса Грейдерта)

Рис. 3б. Изгиб луча наблюдения с целью увидеть систему и себя (на основе работы Андреаса Грейдерта)

Когда этот сдвиг происходит на индивидуальном уровне, мы говорим об осознанности¹². Осознанность – это способность присутствовать в переживании настоящего мгновения, обращая внимание на внимание.

Когда подобный сдвиг происходит в группе, мы называем это диалогом. И это не обязательно разговор двух людей. Это способность системы видеть себя, свою структуру и собственные предубеждения.

Эта способность, конечно же, и есть суть системного мышления: с ее помощью система понимает себя. Или, если говорить в контексте изменения системы, основанного на Теории U, – с ее помощью система чувствует и видит себя.

Если вы имеете дело с изменениями, то знаете, что основная часть работы состоит в том, чтобы сдвинуть людей от изолированного взгляда на вещи к системному взгляду, или, как бы мы сказали, от сознавания в рамках эгосистемы к сознаванию в рамках экосистемы.

Больше всего меня удивляет, насколько действенную мы имеем способность к организации обстоятельств, позволяющих произойти этому сдвигу сознавания. Нельзя искусственно создать этот сдвиг. Невозможно сформировать его извне, как мы меняем форму куска металла, постучав по нему молотком. Однако вы можете создать необходимые внутренние и внешние условия, которые дадут возможность группе, организации или системе преобразиться, чтобы чувствовать или видеть себя с точки зрения формирующегося целого.

Многие спрашивают, как я пришел к структуре U. Откуда она взялась? В этой главе я приведу несколько идей и небольших историй, проливающих свет на появление Теории U. Все интервью, которые я цитирую, можно найти на сайте Presencing Institute в разделе «Разговоры о лидерстве» (Dialogue on Leadership, www.presencing.org).

Момент видения

В 1994-м, вскоре после того, как я оказался в MIT, я посмотрел прямой репортаж об организационном обучении, который вели авторы книги «Пятая дисциплина» Питер Сенге и Рик Росс. Отвечая на вопрос одного из зрителей, Рик подошел к доске и нарисовал схему системного мышления, напоминающую айсберг, где он использовал следующие слова:

Структура

Процесс

Ментальные модели

Увидев это, я тут же осознал две вещи. Одна заключалась в том, что организационные изменения происходят на разных уровнях. А вторая – что, вероятно, нужен еще один, четвертый уровень, кроме трех изображенных на доске. Когда я записал три слова, моментально добавил четвертый уровень – источник. Позже я стал называть четвертый уровень чувствующим присутствием.

Затем я увязал все четыре уровня изображением буквы U: человек проходит вниз по левой стороне этой «подковы» с поверхности к источнику, различая уровни восприятия (проецирование, восприятие, восприятие самого восприятия, интуиция), а затем вверх по правой стороне U через разные уровни действия (воображение¹³, задействование¹⁴, воплощение).

Почему я использовал именно форму буквы U? Прежде всего, было интересно изобразить именно процесс, который показывает выявление разных системных уровней айсберга. К тому же несколько лет назад я видел версии модели U в двух разных местах. Один раз – в работе австрийского ученого, специалиста по организационному развитию и конфликт-менеджменту Фридриха Глазла. С помощью формы U он показал разные уровни личности, народов, политической системы, а также технофизическую область организации. Еще структура U представляла принцип духовной эволюции¹⁵ в работе просветителя и социального новатора начала ХХ века Рудольфа Штайнера. Его работа была главным источником вдохновения, причем не только моим, но и Глазла. Итак, если кому и можно приписать выявление U-процесса эволюционного мышления, то это Рудольф Штайнер. Оригинальный новатор в области социальных наук, он повлиял на многие сферы жизни; его системные нововведения включают вальдорфские школы, биодинамическое земледелие, интегративную медицину, феноменологию и медитативный путь к саморазвитию.

Процесс: три движения

Теперь перенесемся на четыре с половиной года вперед. В начале 1999 года мы с другом и коллегой Джозефом Яворски, автором книги Synchronicity: The Inner Path of Leadership («Синхрония: внутренний путь лидерства»), отправились в самое сердце Кремниевой долины – научно-исследовательский центр Xerox PARC в Пало-Альто. Там когда-то трудилась команда, до сих пор считающаяся самой творческой. Именно здесь среди прочего были созданы лазерная печать, пакетная технология передачи данных Ethernet, современный персональный компьютер, графический пользовательский интерфейс и другие основные особенности того, что позже станет индустрией, где будут вращаться несколько триллионов долларов. И все же, по иронии судьбы, головная компания Xerox никогда не извлекала выгоды из этих изобретений. А вот Стив Джобс воспользовался ими. Компания Apple выросла в основном благодаря сочетанию всех ключевых идей, которые он увидел в Xerox PARC. Однако вернемся к нашей встрече.

Мы встретились с Брайаном Артуром, основателем экономической программы в Институте Санта-Фе, который также располагался в PARC. Брайан заговорил о меняющихся экономических основах современного делового мира: «Знаете, настоящая экономическая мощь приходит благодаря распознанию паттернов формирующихся тенденций и подстраиванию под них».

Дальше он осветил два уровня познания. «Большинство из нас принадлежит к стандартному когнитивному типу, при котором человек может работать лишь со своим сознающим разумом. Но есть и более глубокий уровень. Вместо слова "понимание" я назвал бы этот уровень "знание". Представьте, что меня сбросили с парашютом в некую ситуацию в Кремниевой долине – не то чтобы в реальную проблему, а просто в сложную динамическую задачу, которую я должен понять. Я бы наблюдал, наблюдал и наблюдал, а затем просто отошел бы в сторону. При определенном везении смог бы соединиться с некой глубинной внутренней точкой и позволить знанию родиться.

Вы ждете, ждете, – продолжил он, – и позволяете своему опыту вылиться в нечто разумное. В каком-то смысле не принимаете решения. План действий становится очевидным. Вы не можете торопить события. Многое в этом процессе зависит от того, из чего вы исходите и что вы за человек. Все это немаловажно для управления. По сути, – добавил он в конце, – я утверждаю, что определяющий фактор – то, из какой внутренней точки вы исходите».

То, что он сказал, сильно перекликалось с информацией, которую ранее мы узнали от Билла О'Брайана и других новаторов. Лидерам нужно работать с их слепыми пятнами и сдвинуть внимание вовнутрь, туда, откуда происходят их действия. В разговоре с Артуром родились две важные идеи. Прежде всего, существует разделение между двумя типами сознания – нормальным уровнем знания (загрузкой существующих ментальных структур) и глубинным. А также, чтобы активизировать последний тип, нужно пройти трехступенчатый процесс, похожий на пример Артура с парашютом:

• Наблюдать, наблюдать, наблюдать: соединиться с тем местом, где находится самый большой потенциал.

• Отойти и задуматься, позволяя возникнуть внутреннему знанию.

• Прототип: действовать из того, что происходит сейчас.

Когда мы с Джозефом летели обратно, я нарисовал на бумаге букву U, чтобы визуально показать три основных движения, о которых говорил Брайан Артур (см. рис. 4).

Рис. 4. Процесс U – три движения

Обозначение более глубокой территории

Через несколько месяцев, в январе 2000 года, у меня появилась возможность встретиться в Париже с ученым-когнитивистом Франсиско Варелой. Он рассказывал о слепом пятне когнитивной науки и исследований мозга. «Проблема не в том, что мы недостаточно знаем о мозге или биологии, – сказал ученый. – Дело в том, что нам мало известно о переживании. <…> В западном методическом подходе есть это слепое пятно: каждый думает, будто знает, что представляет собой переживание. А я утверждаю, что нет».

Варела задавался вопросом, могут ли люди нарабатывать такой базовый процесс, как сознавание, в качестве навыка. По его мнению, базовый процесс состоит из «трех движений сознавания: приостановки, перенаправления, отпускания».

Мы вместе прошли через эти три движения. Варела пояснил: «Приостановкой я называю временный отказ от обычных моделей (паттернов). В буддийской медитации вы садитесь на подушку и поднимаетесь на один уровень по сравнению с привычным существованием, видите все вокруг с надземной точки». Затем мы обсудили, как много людей попробовали медитацию и все равно утверждали, что ничего не происходит. Почему? «Вся суть в том, что после приостановки приходится терпеть отсутствие действия, – сказал Варела. – Приостановка – любопытная процедура. Здесь главное – продолжать ждать».

Потом он объяснил второе и третье движения. Перенаправление – это когда вы перемещаете внимание с внешнего на внутреннее, обращаете взгляд на источник ментального процесса, а не на его объект. Отпускать нужно осторожно, предупредил Варела.

Слушая Варелу, я понимал, что уже видел все три движения. Подобно другим фасилитаторам¹⁶, много раз наблюдал их в командных процессах в группах. Выйдя из кабинета Франсиско, я моментально понял, как можно эти движения описать с помощью модели U. На левой стороне рисунка 5 мы видим этапы выхода на более глубокий уровень сознавания, а на правой стороне отражены противоположные процессы.

Рис. 5. Теория U: семь способов присутствия и формирования

Схема U объединяет два взгляда на время: форма U – дань восточному цикличному подходу, а стрелки – поклон западному линейному подходу к развитию, который, как показывает экологический кризис, совершенно адекватен. Рисунок 5 объединяет эти взгляды и демонстрирует основной процесс Теории U, а также семь способов присутствия в мире и формирования его. Каждый, кто испытывает эти процессы, проходит тонкие сдвиги когнитивного социального поля:

• Загрузка: вначале проскакивает искра осознания, которая помогает продвинуться вперед, перестать загружать и воплощать модели прошлого. Пока мы находимся в состоянии загрузки, мир видится с точки зрения прежних паттернов мышления и опыта прошлого, в разум не может проникнуть ничего нового. Все идет по-старому.

• Видение: это момент, в котором мы приостанавливаем привычные суждения и пробуждаем способность взглянуть на все иначе. Мы смотрим, что в мире нового, и представляем его набором предметов, внешних для нас, наблюдателей.

• Чувствование: момент, когда мы перенаправляем внимание от предметов к источнику и восприятие углубляется и расширяется. Пропадает граница между наблюдателем и его объектом, то есть внимание наблюдателя направлено на себя.

• Чувствующее присутствие: попадая в момент неподвижности, мы отпускаем старое и соединяемся с окружающим пространством будущего потенциала. Граница между наблюдающим и наблюдаемым полностью трансформируется в пространство, в котором возникает будущее.

• Кристаллизация: по мере того, как мы впускаем видение и намерение, позволяя им кристаллизоваться, взаимоотношения между наблюдаемым и наблюдателем начинают инверсию. Видение происходит из поля будущего (а не из нашего эго).

• Создание прототипа: задействуя, или актуализируя, прототипы, мы исследуем будущее через деятельность¹⁷. Взаимоотношения между наблюдаемым и наблюдателем продолжают инверсию. Задействование прототипа направляется «диалогом со Вселенной» (а не с нашим собственным эго).

• Исполнение: воплощая новое, развивая практики и инфраструктуры, взаимоотношения между наблюдаемым и наблюдателем завершают инверсию. Воплощение происходит из контекста более широкой экосистемы (а не с позиции институционально ограниченного «я» с маленькой буквы).

Итак, если говорить вкратце, первые основные идеи Теории U включают три движения, которые зародились в диалогах с Брайаном Артуром: наблюдать, отойти (то есть побыть в неподвижности) и действовать. Более подробные детали (семь этапов U) появились в беседах с Франсиско Варелой. Третья, она же ключевая, идея имеет отношение к инструментам внутреннего знания.

Три инструмента внутреннего знания

Суть Теории U касается внутреннего состояния того, кто вмешивается в процесс, о чем говорил Билл О'Брайан. Я описал эту внутреннюю территорию с помощью трех инструментов: открытого разума, открытого сердца и открытой воли (рис. 5).

Открытый разум – это способность приостановить привычные суждения и посмотреть на вещи свежим взглядом. Открытое сердце – это умение сопереживать и ставить себя на место другого. Открытая воля – это возможность отпустить старое и позволить прийти новому.

Пример слушания

Вероятно, из всех лидерских навыков больше всего недооценивают способность слушать. В основе большинства примеров колоссальных ошибок лидерства, которых далеко не так мало, руководители часто не могут взаимодействовать и понять мир VUCA¹⁸, где царят изменчивость, неопределенность, сложность и двусмысленность.

Однако способность слушать важна не только для лидерства. Если вы плохо умеете слушать, не сможете по-настоящему развить мастерство ни в одной дисциплине.

Наиболее распространенные отзывы, которые мы получали после сотен проведенных мастерских, программ и новаторских проектов, сводились к следующему: изменение своего способа слушания кардинально преображает жизнь. На первый взгляд кажется, будто мало что меняется, когда вы изменяете свой способ слушания и то, как управляете своим вниманием в общении. Но вот какое дело: изменяя манеру слушать, вы трансформируете весь свой опыт отношений и мира. И, корректируя это, вы меняете… вообще все.

На самом деле удивительно, насколько быстро люди могут научиться слушать, быть внимательными по-другому. Однако это требует и усилий: нужны практика, подробный анализ, обмен мнениями и снова практика. Чтобы научиться слушать, прежде всего нужно понять четыре основных типа слушания (см. рис. 6).

Рис. 6. Четыре поля слушания

Четыре типа слушания отражают основные принципы способности открыть разум, сердце и волю:

• Загрузка: способность слушать ограничена уже известной информацией. Ничего нового не проникает внутрь нашего «пузыря»¹⁹.

• Фактическое слушание: мы получаем информацию и замечаем, если она не соответствует тому, что мы уже знаем. Для этого требуется, чтобы разум был в состоянии открытости, – это и есть способность приостанавливать привычные суждения.

• Эмпатическое слушание: мы видим ситуацию глазами другого человека. Для этого нам необходимо открытое сердце, поскольку мы используем и его, и чувства, чтобы сонастроиться с мировосприятием другого человека.

• Генеративное слушание: мы вслушиваемся в то, какие наивысшие будущие потенциалы должны появиться, поддерживая при этом пространство для рождения чего-то нового.

Когда вы слушаете на уровне 1 («Загрузка»), внимание направлено не на то, что говорит другой человек, а на то, что происходит внутри вас (ваш внутренний монолог). Например, вы можете в этот момент планировать, что скажете дальше. Переходя порог между загрузкой и фактическим слушанием (с уровня 1 на уровень 2), вы перестаете слушать внутренний голос и переносите внимание на то, что на самом деле говорит собеседник. Вы открываетесь к тому, что в действительности высказывается.

Когда же вы начинаете переходить границу между фактическим и эмпатическим слушанием (между уровнями 2 и 3), то пространство вашего слушания смещается от вас самих к собеседнику, то есть от более узкого взгляда (интеллект разума) к более широкому (интеллект сердца). Вы примеряете на себя перспективу другого человека. Например, может прийти в голову такая мысль: «Да, я могу быть не согласен, но понимаю, как мой собеседник воспринимает эту ситуацию».

И наконец, когда вы переходите порог от эмпатического слушания к генеративному (от уровня 3 к уровню 4), то ваше слушание становится поддерживающим пространством для зарождения чего-то нового, что хочет появиться в реальности. Вы слушаете и при этом остаетесь открытым неизвестному, тому, что в процессе эмерджентного зарождения.

Наблюдая за собственной работой, я усвоил, что успех в руководстве предприятием и в реализации каких-либо перемен зависит от способности лидера наблюдать за тем, как именно он слушает, чтобы иметь возможность менять свой подход и слушать так, как необходимо в этой ситуации.