Kitobni o'qish: «Найди решение!»

1. Когда и как мы принимаем решения

Эту книгу можно читать, как вам хочется. Можно идти в соответствии с порядком, задуманным мною, а можно читать главы в произвольном порядке. Можете начать с середины, потом перейти в начало, затем в конец. Любая последовательность приведет вас к отличному результату! Также можно не дочитывать те главы, которые кажутся вам скучными (надеюсь, их будет мало), сложными или неактуальными, и переходить к следующим, захватывающим, очень понятным и суперполезным страницам. Затем всегда можно вернуться к оставленным страницам.

Вы имеете полное право соглашаться или не соглашаться с автором; критиковать, ругать его или хвалить; вы имеете право подчеркивать важные и ценные мысли и вычеркивать ненужный материал; вчитываться в каждое слово или читать по диагонали; возвращаться к некоторым главам, перечитывать их снова и снова или забывать их насовсем; использовать материал в работе, в бизнесе, в личной жизни или не пользоваться им. Вы имеете права принимать любые решения во время чтения данной книги!

Сколько раз в день вы принимаете решения? Сколько из них оперативных решений, которые сказываются в течение часов или дней? Сколько вы решаете вопросов тактического характера, которые влияют на вас месяцами? Сколько из них стратегических решений, определяющих вашу жизнь на годы?

Очевидно, что оперативных решений – сотни за день, тактических – 1–2 в несколько дней, стратегических решений – одно на несколько месяцев. В общем, решений вы принимаете очень много!

А теперь скажите, как долго и где вы сознательно учились науке и/или искусству делать выбор? Понятно, что по жизни мы постоянно чему-то учимся, скорее бессознательно. А вот осознанно сколько вы занимались развитием умений и навыков принимать решения?

Итак, отношение осознанного обучения к практическому действию получается ничтожным! Это не дело! Мы же представители вида Homo sapience, Человека разумного, а не Человека инстинктивного или даже бестолкового.

Вот поэтому я пишу эту книгу. Чтобы лучше понять, как принимать решения осознанно. И как принимать эффективные бессознательные решения. Причем, как вы хорошо знаете, мы делаем выбор как в личной жизни, так и на работе, в бизнесе. Так что есть над чем поработать!

Как выбрать детский сад или школу для ребенка? Что делать, если ты не понимаешь, нравится ли тебе новый знакомый или нет? Какую работу искать? Кого выбирать из кандидатов, если у вас вакансия? Какой поставщик лучше? Что делать – оставаться или уезжать? Где покупать новую квартиру? Когда соглашаться на скидку, которую у вас просят? Какую книгу прочитать? Какому делу посвятить свою жизнь?

Вот вопросы, на которые в этой книге вы можете найти ответы. И вы точно обнаружите в этой книге множество подходов к поиску правильных решений.

Один монах смотрит на развевающийся флаг и говорит: «Это движется флаг». Другой монах отвечает ему: «Нет, это движется ветер». К ним подходит их учитель и говорит: «Вы оба не правы – это движется мысль в вашей голове!» Вы читаете эту книгу для того, чтобы двигались мысли в вашей голове!

Книга является тренажером по развитию умения искать и принимать решения. Поэтому я задаю здесь множество разных загадок. Когда вы их пытаетесь отгадать, вы, во-первых, включаете свою поисковую активность, во-вторых, вы развиваете умение искать новые решения для сложных и неопределенных задач, в-третьих, вы видите, что для многих вопросов, для которых изначально не ответов, можно найти решение.

Разгадайте одну загадку прямо сейчас.

Вы идете по дороге, подходите к развилке. Одна дорога на развилке ведет к разбойникам, другая в город. Вам надо попасть в город, потому что разбойники вас убьют. На развилке поочередно стоят два стражника – два брата-близнеца. Причем самое интересное, что один из них на любой вопрос отвечает правдиво. Он говорит только правду. А вот второй брат наоборот (вот подлец!) в ответ на любой ваш вопрос лжет, то есть отвечает не так, как есть на самом деле. У него природой так заложено – дать неправильный ответ на любой вопрос. Вы не знаете, кто перед вами стоит – честный брат или лжец. У вас есть право на один-единственный закрытый вопрос только одному из братьев – тому, кто сейчас стоит на развилке. Закрытый вопрос – это вопрос, на который можно ответить «да» или «нет». Стражник отвечает на закрытый вопрос «да» или «нет» и замолкает. Больше он ничего не делает. Второй вопрос этому стражнику задавать нельзя. Другому стражнику тоже нельзя задавать вопросы. Какой только один закрытый вопрос надо задать только одному стражнику, чтобы наверняка понять, куда идти в город?

Если вы сразу стали искать ответ в интернете, остановитесь, попробуйте отгадать сами. Ведь эта книга нацелена на развитие вашего мышления и умения принимать решения. А для этого надо серьезно поработать. Вы меня понимаете? Именно поработать. Причем поработать головой. Если вы все равно продолжаете искать ответ в книге, вместо того чтобы найти его у себя в голове, то у меня есть две версии на ваш счет. Первая версия – вы стремительный и любознательный человек. Вторая – вы считаете, что лень – двигатель прогресса.

С чем вы столкнетесь вначале? Возможно, вы зададите какой-нибудь вопрос, который явно покажет, лжец стражник или честный. Например: «У тебя есть брат?» Но учтите, у вас нет права на второй вопрос. Лимит исчерпан. Как в жизни, иногда у вас есть только один шанс. Используйте этот шанс правильно!

Итак, думайте над вопросом. Не переворачивайте и не смотрите на другую страницу. Запишите свои версии прямо здесь.

Если вам не приходит ответ в голову, но вы хотите еще подумать сами, просто начинайте читать следующую главу, а сюда вернетесь, когда сами найдете ответ!

А теперь ответ! Вы показываете на любую дорогу и спрашиваете: «Твой брат скажет, что эта дорога ведет в город?»

Как вам ответ? Вы в недоумении? Я задавал эту загадку тысячи раз! Большинство людей, даже когда слышать ответ, сначала не понимают его.

Возможны четыре варианта. Давайте их все рассмотрим. Это не значит, что мы зададим стражнику вопрос четыре раза, это значит, что мы сейчас моделируем, кто и что скажет.

Посмотрите, пожалуйста, на таблицу. (Мы еще вспомним о ней, когда будем говорить о таблицах как инструменте визуализации проблемы или возможности.)

1. Перед вами лжец, и вы показываете на город. «Твой брат скажет, что эта дорога ведет в город?» Его честный брат скажет «да», значит, лжец переврет его ответ и скажет «нет».

2. Перед вами лжец, и вы показываете на разбойников. «Твой брат скажет, что эта дорога ведет в город?» Его честный брат скажет «нет», лжец переврет его ответ и скажет «да».

3. Перед вами честный, и вы показываете на город. «Твой брат скажет, что эта дорога ведет в город?» Его лживый брат, лжец, скажет «нет», и честный повторит его слова и также скажет «нет». Ведь он же честный.

4. Перед вами честный, и вы показываете на разбойников. «Твой брат скажет, что эта дорога ведет в город?» Его лживый брат скажет «да», а честный повторит его слова и скажет «да».

Вы знаете, а пятого не дано. Выходит, если вы слышите «да», вы показываете на разбойников. А когда вы слышите «нет», вы показываете на город, вне зависимости от того, кто перед вами стоит, лжец или честный брат.

Давайте сделаем несколько выводов. И зададим себе сразу несколько вопросов.

Во-первых, структуризация задачи помогает ее решить! Использование таблицы со всем вариантами решений дает нам возможность целостно посмотреть на все варианты. Как часто вы структурирует варианты решений своих проблем?

Во-вторых, для того чтобы решить задачу, иногда надо смоделировать, кто и что будут делать и говорить. Моделируете ли вы при поиске нужного вами решения?

В-третьих, некоторые ответы на сложные задачи нужно расшифровывать. И для себя, и для других. Иногда не так сложно найти ответ, как понять, что он правильный. И убедить в нем других людей. Не пропускаете ли вы мимо нужные решения? Предпринимаете ли вы достаточные усилия, чтобы убедить окружающих, если это нужно?

В менеджменте, маркетинге и продажах существует множество вопросов более сложных и животрепещущих. Управление изобилует загадками! Каждый хочет наконец-то раскрыть секрет мотивации персонала. Большинству не до конца понятны тайны эффективной оценки людей. Многие хотят безошибочно выбирать управленческое воздействие, оптимальное для данного человека. Многие задумывались о том, какие движения в собственном бизнесе предпринимать далее. Какой продукт будет наиболее интересен для клиента? Что говорить клиенту, чтобы он захотел купить наш товар? Это далеко не полный перечень загадок, на которые мы постоянно ищем ответы.

В нашей личной жизни есть множество вопросов, которые ждут своего решения. Куда поехать в отпуск? Какую машину купить? Как заработать больше денег, чтобы купить машину (или хотя бы поехать в отпуск)? Какую специально приобрести, чтобы все-таки зарабатывать эти чертовы деньги? Что делать, если поссорился с другом? Какую аргументацию применить, чтобы убедить своего ребенка – упрямого подростка?

И иногда кажется, что ответа нет, как в той загадке про братьев и дороги. Но это только кажется! Ответ почти всегда можно найти. Об этом вся наша книга! Найди решение!

2. Четыре уровня принятия решения: рутинный, селективный, адаптационный и инновационный

Предлагаю в начале каждой главы для разминки ума разгадывать загадки. А правильные ответы вы сможете посмотреть в конце каждой главы или даже в середине, если это логично с точки зрения изложения текста. Естественно, вы можете не отгадывать эти загадки, а сразу переходить к основному тексту. Но я очень рекомендую хотя бы попробовать найти ответы. В случае ваших интеллектуальных усилий данная книга становится реальным мыслительным тренажером.

У меня есть теория, в соответствии с которой дополнительная мыслительная активность по поводу интересного задания-загадки стимулирует наше мышление и в основной деятельности и позволяет эффективнее находить и принимать решения.

Начнем с более простых загадок, а самые сложные будут в конце книги. Вряд ли вы будете щелкать все загадки, как семечки, но интеллектуальное удовольствие точно получите!

Найди решение!

Перед вами последовательность букв, надо понять принцип и написать следующую букву. Последовательность простая, но вот увидеть ее иногда сложно. Какая следующая буква?

О, Д, Т, Ч, П, Ш, С,?

Никаких слов не будет много, если речь идет о больших делах или больших деньгах, о взлетах и падениях. От решения, принятого нами в данный момент, зависит вся наша дальнейшая жизнь. Вы только подумайте: даже от мелочи, от пустякового выбора может измениться вся жизнь! Можно стать первым, можно потерять все. Поиск и принятие правильного решения. Для кого как, а для меня эти слова звучат как музыка.

Принятием решений пронизана вся деятельность руководителей. Чем выше уровень руководителя, тем больше ему приходится принимать решений и тем более весомыми являются решения. Мне кажется, что, когда человек осознает это по-настоящему, так сказать, пропускает через свою душу, он наконец-то принимает на себя всю ответственность и становится руководителем.

И как человек, вы принимаете решения постоянно, ежедневно. Причем вы принимаете решения и по пустякам (какую сковороду купить?), и по реально сложным вопросам (как себя вести, если ваш ребенок вас реально не слушает?).

Предлагаю вашему вниманию удобную и практичную классификацию типов принятия решений М. Вудкока и Д. Френсиса. Когда вы будете читать про четыре типа принятия решения, старайтесь подбирать под каждую категорию примеры из своей жизни, личной и профессиональной. Ведь эта книга – тренажер принятия решений!

Рутинный уровень

В данном случае, как только вы диагностируете ситуацию, вы принимаете уже придуманное решение. У вас есть процедуры, и вы им следуете. Вахтер пускает людей с пропуском и не пускает без пропуска. На красный свет нужно стоять, на зеленый ехать. Подчиненный выполняет работу хорошо, вы его хвалите. Он что-то делает неверно, вы его критикуете.

При рутинном принятии решений вы поступаете в соответствии с алгоритмом. Главная ваша задача – распознать, идентифицировать ситуацию и действовать определенным образом. В чем могут быть сложности? Во-первых, не почувствовали или не поняли, что данная ситуация наступила. Во-вторых, вы почему-то действуете нерешительно.

Клиент спрашивает у вас скидку, вы либо ее даете, либо нет. Вас зовут на вечеринку, вы или соглашаетесь, или отказываетесь. Примеров рутинного принятия решения, как вы понимаете, очень много.

Селективный уровень

В данном случае при возникновении определенной ситуации у вас есть несколько вариантов решения. Вы едете из пункта А в пункт Б. На карте метро вы видите, что есть два варианта пересадки. У вас новая вакансия и три кандидата, которые удовлетворяют требованиям. В воскресенье вы можете пойти с детьми на каток, в кинотеатр или остаться дома для генеральной уборки (последнему варианту дети будут особенно рады). Вы можете поощрить сотрудника деньгами или повышением.

Вы ведете переговоры, в которых можете применить одну преобладающую стратегию на выбор: уступки, доминирование, манипуляция, компромисс, сотрудничество. В переговорах вы выбираете, какая стратегия будет ведущей.

Вы даете обратную связь своему сотруднику. Или вы отвечаете на возражение вашего оппонента. У вас на выбор есть несколько вариантов воздействия, к примеру: убеждение, эмоциональное заражение, приведение примера или использование метафоры. И вы выбираете, что лучше всего подходит для данного человека в настоящий момент.

Какие проблемы бывают при селективных решениях?

Во-первых, вы не видите всего спектра возможных вариантов, то есть, к примеру, вы думаете, что у вас выбор из двух вариантов, а на самом деле вы можете использовать пять разных сценариев.

Во-вторых, вы выбираете не самый оптимальный вариант.

Расскажу анекдот. Приходит пациент к психотерапевту.

– Что бы вы хотели обсудить?

– У меня очень нервная работа, я могу сорваться!

– А чем вы занимаетесь?

– Я сортирую яблоки.

– Расскажите, пожалуйста, более подробно.

– Я стою внизу, ко мне скатываются яблоки. Большие яблоки я должен класть в одну корзину, средние – во вторую, маленькие – в третью.

– Так почему вы переживаете? У вас такая спокойная работа.

– Это вы называете спокойной работой?! Каждый день я принимаю сотни решений, решений, решений!!!

Если ваша жизнь в большинстве случае содержит только рутинные и селективные решения, значит вам надо больше принимать адаптационных и инновационных решений!

Адаптационный уровень

Здесь важно найти новое решение известной проблемы. К примеру, в переговорах с клиентами (или с партнером по бизнесу, или даже с партнером по жизни) вы использовали три основные стратегии: уступка, компромисс или сотрудничество. И вы понимаете, что практически не пользовались соперничеством или доминированием.

Вы продаете по электронной почте, телефону и при личной встрече. Но практически не пользуетесь мессенджерами. И вы решаете перед каждым звонком клиенту, если известен его мобильный, писать по мессенджеру предварительное предложение, чтобы подготовить человека к разговору.

Вы ищете себе новую работу, рассылаете резюме в HH (Head Hunter), звоните менеджерам по персоналу в те компании, в которых вам бы хотелось работать. И вы вдруг решаете, что будете искать работу и через нетворкинг, посещая больше разных мероприятий, конференций и выставок.

Почему этот уровень принятия решений называется адаптационным? Потому что вы адаптируете решение из другой сферы к своей проблеме. И для вашей проблемы решение становится новым.

В чем основные сложности адаптационного уровня?

Во-первых, у вас может не хватать идей, чтобы придумать новый подход к старой проблеме.

Во-вторых, вы можете обесценить идею, которая пришла вам или вашему окружению (коллегам или друзьям). То есть кто-то предложит новое решение старой проблеме, но вы его отбросите.

В-третьих, у вас не хватит решимости или терпения реализовать ваше изобретение. Система сопротивляется, у вас не хватает времени и так далее.

Вы думаете, где бы отдохнуть? Обычно вы сидите дома, гуляете в пригородах Питера, ходите на выставки, в кино, в кафе и в рестораны. Тогда вы можете к этому прибавить еще поход в баню, прогулку на велосипеде и поездку на шашлыки за город. Для вас это будет адаптационный уровень принятия решений. Потому что раньше вы этого не делали!

Мы можем изобретать что-то новое, то, что мы еще не делали, каждый день! Ну или хотя бы каждую неделю. Вы можете адаптировать чужие решения к себе. Другие делают, а вы нет. А почему вы не делаете этого?

Инновационный уровень

Самое главное при инновационных решениях – увидеть проблему или возможность там, где раньше ее не видели. Почему, когда в начале 2000-х я сидел в онлайн-чатах, не мне пришла в голову мысль создать социальную сеть? Почему не мне в голову пришло создать Uber, а кому-то другому? Почему в начале эпохи YouTube я сразу не ухватился за продвижение через этот классный канал и не стал блогером с 10 миллионами подписчиков? Да хотя бы с одним миллионом, бог с ним!

Ответ простой – я не видел возможностей. У меня старший брат начинал бизнес в 2000 году с 2000 долларов, он тогда увидел возможность создания сети магазинов инженерной сантехники. Сейчас у него около 20 торговых точек. Он просто увидел возможность, которую не видели многие другие, и принял правильное решение!

Естественно, для успеха любого мероприятия мало только принять решение, нужно его еще и реализовать, нужны годы плодотворной и тяжелой работы. Но когда дело нравится, можно и потрудиться. Ведь правда?

Меня часто забавляет мысль: а какие возможности я не вижу сейчас?! Они наверняка есть, их много, но я их не вижу. А какие возможности не видите сейчас вы?

В чем основные сложности инновационного уровня принятия решения?

Во-первых, очень сложно увидеть новую возможность.

Во-вторых, настолько же сложно ее реализовать, потому что вы будете сталкиваться с сопротивлениями как своими собственными, так со стороны других людей.

Но если вы все же умудритесь применить к своей проблеме абсолютно новый подход, честь вам и хвала! Побольше бы таких находок!

Чаще всего чем ниже ваш управленческий уровень, тем больше рутинных и селективных решений в вашей работе, а чем выше уровень, тем большее количество решений изобретательских и инновационных.

Один, два, три, четыре. Четыре уровня принятия решений.

Ответ на загадку. Один, два, три, четыре, пять, шесть, семь, восемь. Буква «В». Это первые буквы слов, которые обозначают счет. Иногда важна и суть, и форма. Найди решение!

3. Модель «Кеневин» (Cynefin): известное, усложненное, комплексное, хаотичное и неразбериха

Перед вами квадрат из девяти точек. Вам необходимо пересечь все точки четырьмя линиями, не отрывая руки от листа и не проводя дважды по одной и той же линии (линии, разумеется, могут пересекаться).

Или можно по-другому сказать, что нужно пересечь все девять точек одной ломаной линией, состоящей из четырех прямых.

Мы каждый день принимаем решения: постоянно – оперативные, связанные с текучкой нашей жизни, периодически – тактические на несколько недель и месяцев вперед, иногда – стратегические, которые определяют нашу жизнь на годы.

Мы каждый день принимаем решения: в личной жизни, в социальном взаимодействии, на работе и в бизнесе.

Вопрос, который перед нами часто встает: какие подходы к принятию решений нам использовать (кроме знаменитого русского «авось» и не менее знаменитого французско-русского правила «главное ввязаться в бой, а там видно будет»)?

Предлагаю вам еще одну классную модель принятия решений. Авторы сами говорят о том, что это sense-making фреймворк. То есть, говоря по-русски, это смыслообразующая модель, на основе которой уже вы будете принимать свое решение. В ней смысл идет впереди категорий, в отличие от категориальных моделей, в которых четыре категории определяют смысл. Взять, к примеру, категориальную модель приоритизации дел Эйзенхауэра (важные – неважные, срочные – несрочные). В ней мы делим дела на четыре типа исходя из матрицы-таблицы, с которой вы познакомитесь позже, когда мы будем рассматривать способы визуализации проблемы или возможности. В модели «Кеневин» мы идем от описания четырех сред и от данных, которые у нас есть, мы отталкиваемся от смысла ситуации. Поэтому «Кеневин» и называется смыслообразующей моделью.

Cynefin на валлийском языке означает среду обитания. По-русски можно произносить «Куневин» или «Кеневин».

Выделяются пять сред обитания, пять контекстов, в которых мы действуем. Для каждой среды предлагается своя модель принятия решения.

• Среда известного, простого (known, clear, simple).

• Среда познаваемого, усложненного (knowable, complicated).

• Среда комплексного, запутанного (complex).

• Среда хаоса (chaotic).

• Среда неразберихи (disorder, confusion).

Среда известного и простого (known, clear, simple)

Здесь нам четко понятна связь между причинами и следствиями. Отношения между вещами и событиями – линейные. Чаще всего ситуации имеют предсказуемые последствия. В данном случае акцент надо ставить на повышении собственной эффективности, и применяются лучшие практики, которые существуют для решения ситуаций.

Модель принятия решения для данной среды: изучить – классифицировать – действовать.

1. Изучить или прочувствовать ситуацию.

2. Классифицировать данные. Понять, с каким типом простой ситуации мы имеем дело.

3. Действовать в соответствии с прошлым опытом.

Здесь можно и даже нужно использовать структурированные техники и подходы, известные рабочие алгоритмы. Если сравнивать данную модель с четырьмя уровнями принятия решения, которые я описывал до этого, то рутинный и селективный методы принятия решения подпадают сюда, в среду известного и простого.

К примеру, ваш ребенок получил плохую оценку. Нужно классифицировать причину и действовать в соответствии с этим. Если эта низкая оценка единичная, то можно пока не беспокоиться, скорее всего это случайность. Если одна тройка идет за другой, и вы видите, что ваш ребенок просто ленится делать домашнее задание, значит ребенка надо поругать и рассказать, почему это плохо. Если ребенок что-то не понимает и поэтому начал хуже учиться, надо с ним вместе посидеть и разъяснить ему. Изучить – классифицировать – действовать.

Вы разобрались с вашим отпрыском, пришли на работу и обнаружили, что количество конфликтных ситуаций между продавцами и клиентами увеличилось. Вы изучаете ситуацию, анализируете причины конфликтов и их развитие. Затем вы относите причину конфликтов к одной из возможных категорий и в соответствии с этим действуете.

Если не выполняются обязательства по срокам и клиенты из-за этого ругаются, вы разбираетесь с логистической цепочкой. Если нет объективных причин для конфликтов, то возможно, что некоторые ваши менеджеры по продажам обещают не то, что в реальности делает ваша компания. Тогда вы проводите дополнительное обучение для своих менеджеров по продажам. Есть также возможность, что продавцы проявляют токсичное поведение, потому что они сгорели на работе и их достали клиенты. Тогда нужно проявить участие к людям, может быть, провести мотивационный тренинг. Также можно вовлечь продавцов в процесс принятия решения о работе с клиентами, спросить у них, как вы можете изменить подход к продажам, чтобы конфликтов стало меньше, а продаж больше.

Какие существуют опасности, когда вы находитесь в среде простого и известного? Во-первых, проблема может быть отнесена к этой среде в результате упрощения, когда все кажется простым, но это не так.

Во-вторых, люди подвержены туннельному мышлению, когда они рефлекторно себя ведут, применяют заученные реакции на обстоятельства и не открыты для новых путей восприятия проблемы. «Сработало тогда, сработает и сейчас». «Меня так учили».

В-третьих, когда все идет гладко, мы склонны расслабляться и быть излишне самоуверенными. Но есть одно большое «но»! Это граница между простой и хаотичной средой. Если человек не замечает, что движется в среду неуправляемых процессов, то он затем неожиданно проваливается в пропасть хаоса!

Среда познаваемого и усложненного (knowable, complicated)

В данной среде также существует связь между причинами и следствиями. Но в отличие от среды известного здесь эти связи вам неизвестны. Неизвестны, но познаваемы. Или уже известны, но только ограниченному количеству людей. В целом в данной среде отношения между причинами и следствиями разделены во времени и в пространстве. Также может существовать неизвестная вам цепочка причин и следствий, которую не так просто сразу увидеть.

Данную среду можно превратить в известную и простую. Вопрос только в том, обладаем ли мы достаточным запасом времени, энергии и денег, чтобы это сделать. Чаще всего мы лично не можем себе это позволить, поэтому должны обращаться к экспертам, которые чувствуют себя в этой среде, как рыба в воде.

В данной среде важно уметь мыслить системно, обучатся и создавать самообучающиеся компании, если вы руководитель. Здесь важно и нужно экспериментировать, прислушиваться к экспертам, искать новые факты и заниматься сценарным планированием. В этой среде применяются хорошие практики разных специалистов.

Модель принятия решения для данной среды: изучить – проанализировать – действовать.

1. Изучить или прочувствовать ситуацию.

2. Проанализировать данные, включить системное мышление и мнение экспертов.

3. Действовать в соответствии с мнением экспертов и собственными анализом и интерпретацией ситуации.

Здесь желательно применять техники анализа ситуации, но важно также понимать, что любые предположения можно подвергать сомнению.

Если сравнивать с моделью четырех уровней решений, то в данной среде лучше применять адаптационные решения. Мы можем прислушиваться к мнению других, к мнению экспертов и брать решения из их опыта, чтобы адаптировать их под свои ситуации.

К примеру, ваш друг перестал с вами разговаривать. Он то ссылается на занятость, то говорит, что перезвонит, но не перезванивает, то вообще не отвечает на телефонные звонки и сообщения в WhatsApp. Для вас это очень эмоциональное переживание. Более того, может быть, вас и посылали подальше раньше, но не настолько близкие друзья. У вас нет опыта решения подобных личных ситуаций. С другой стороны, вы понимаете, что вы не первый и не последний, кто сталкивается с такой ситуацией. Разумно обратиться к опыту других.

Вы можете прочитать хорошие книги и статьи в интернете, посвященные данной теме (только что прочитал одну из них, и мне очень понравилось), вы можете посоветоваться с другим друзьями, вы можете, в конце концов, сходить к психотерапевту, чтобы решить для себя этот вопрос. Да, да, психологи и психотерапевты часто именно помогают организовать пространство принятия личного решения. Таким образом, вы изучаете, анализируете с внешней помощью и затем действуете. Но для действия вам обязательно нужен анализ с привлечением внешних источников, будь то книги, хорошие статьи, советы друзей и психотерапия, если мы говорим о личных решениях.

Если мы говорим о бизнес-решениях, то принцип остается тем же!

Слишком часто ломается оборудование на вашем производстве? В этом случае вы перестаете полагаться на собственных мастеров и приглашаете внешнего эксперта. Он ходит, смотрит, думает, потом внезапно стучит по оборудованию… И оно внезапно начинает работать. Вы просите выставить счет. Он говорит: «Сто тысяч рублей».

– Сто тысяч рублей за один удар! Несерьезно, переделайте счет!

– Хорошо, 1 рубль за удар, 99 999 рублей – за знание куда ударить!

Если у вас упали продажи, и известные методы уже на работают, то рекомендую сходить на 1–2 конференции по продажам, посетить выставки, где представлены ваши конкуренты, посмотреть сайты конкурентов и даже можно привлечь консультантов по продажам, коучей и бизнес-тренеров. Ведь вам нужны свежие идеи, на основе которых вы будете принимать новое решение.

Изучить ситуацию, проанализировать с использованием внешних источников, действовать!

С какими проблемами мы можем столкнуться здесь?

Во-первых, здесь опасность туннельного мышления заменяется опасностью экспертного мышления. С одной стороны, в среде усложненного нам нужны эксперты. К примеру, когда ломается машина, нам нужен специалист. С другой стороны, эксперты могут быть нетерпимы к альтернативным решениям вопроса. Вместо ремонта автомобиля можно купить новый, а старый продать. В автосервисе такая идея никому не понравится, как вы понимаете. Более того, у экспертов могут быть разные подходы, они могут представлять разные школы. Тут я машину покупал б/у. Так один мастер мне сказал, что надо поменять ремень и задние амортизаторы, а в другом автосервисе мне дали совершенно другие рекомендации. Сами знаете, с врачами бывает похожая история. Вот почему важно обращаться к нескольким профессионалам, чтобы получить альтернативную точку зрения.

Вторая потенциальная проблема в среде усложненного, напрямую связанная с первой, – это паралич анализа, когда каждый эксперт имеет свою точку зрения вследствие своего индивидуального туннельного мышления или собственного раздутого эго, в результате чего вы не можете прийти к решению, что же делать.

Так что в данной среде нужно соблюдать баланс между поиском нужного ответа и принятием решения, каким ответом будем пользоваться. Если же данных слишком много и они противоречивы, то задумайтесь, возможно, вы перемещаетесь из среды усложненного в среду запутанного?

Среда комплексного и запутанного (complex)

В данной среде слишком много составляющих, слишком много причин и следствий, слишком много вероятностей, чтобы четко предсказывать поведение людей и системы. Мы можем встречать как знакомые, так и новые паттерны – типы поведения. Мы можем воспринимать и фиксировать настоящее положение дел, но не можем четко прогнозировать будущее.

Если вы находитесь в данной среде, то вы видите логичность и связанность действий только в ретроспективе, бросая взгляд назад. Это называется ретроспективная связанность. Здесь мы ясно осознаем противоречивость нашего бытия – чтобы жить, надо смотреть в будущее и видеть перспективу, но понимаем мы истинные причины событий, только когда смотрим в прошлое, ретроспективно воспринимая себя и других.

В среде комплексного ситуация может повторяться, а может и нет. Практики, которые применяются в данном случае, являются новейшими.

Модель принятия решения для данной среды: попробовать – изучить – действовать.

1. Попробовать что-то сделать, чтобы понять, с чем мы имеем дело.

2. Изучить и прочувствовать ситуацию. Возможно, на время затаиться, чтобы увидеть, как среда реагирует на наши действия. Предположить несколько вариантов развития событий.

3. Действовать, понимая, что ситуация может быстро измениться и нужно будет менять свое поведение.

Случился очередной кризис – экономический, политический, социальный, – и вы встаете перед вопросом не только сохранения, но и поддержания на прежнем уровне своего бизнеса. А может быть, вы даже хотите воспользоваться ситуацией и открывающимися возможностями, чтобы запустить новые направления.

Каждый кризис уникален, поэтому сложно опираться на внешних экспертов, которые «знают больше», как в предыдущей среде познаваемого и усложненного. Сейчас мы находимся в среде комплексного и запутанного. И вы применяете подход: попробовать – изучить – действовать. То есть методом проб и ошибок вы начинаете двигаться в разных направлениях: модифицировать свой продукт, менять способы рекламы, искать новых клиентов. Вы пробуете и изучаете ситуацию, смотрите, как рынок реагирует на вашу попытку, и, если у вас получается, вы продолжаете действовать в том же направлении. А если ваш шаг оказывается неудачным, вы пробуете новое. Вспомните, как мы вели себя, когда началась пандемия ковида? Именно так!

К примеру, вам лично пришлось переехать из одного города в другой, или даже из одной страны в другую. Такое, как мы знаем, бывает. Вы оказываетесь в среде комплексного и запутанного. Новый город, новая местность, новые люди, даже другая культура. Вы ищете себе квартиру разными методами. Пробуете, не подходит один, вы выбираете другой. Вы смотрите на разные районы. Вы можете прочувствовать район своего будущего места проживания, только приехав и взглянув своими глазами.

Вы ищете новую работу или адаптируете имеющуюся деятельность под изменившиеся обстоятельства: ходите на собеседования в онлайне или офлайне, смотрите, в каких сферах ваши компетенции лучше всего оплачиваются в этом городе или стране. Или вы пробуете перевести свою работу из офлайна в онлайн. В любом случае, вам нужно попробовать, прочувствовать, а затем действовать!

Различие между усложненной и запутанной средой заключается в том, что в первой можно найти правильный ответ, во второй мы только с определенной вероятностью приближаемся к верному решению. Это как сравнивать сложное техническое устройство и климатические изменения. В техническом устройстве любой сложности можно разобраться и всегда можно найти решение проблемы. При изменениях климата мы живем в мире вероятностей и большой неопределенности. Кстати, множество бизнесов перемещается сейчас из сферы усложненного в сферу запутанного.

Вы оказываетесь в среде запутанного, когда слышите знаменитое: «Хьюстон, у нас проблема!» – когда ни одно ранее известное решение не подходит к ситуации, и надо найти новое решение, применить новый подход в своем мышлении.

С какими проблемами мы можем столкнуться в среде запутанного? Человеку часто хочется выйти из ситуации неопределенности, потому что восприятие непредсказуемости рождает тревогу. Как руководителю компании или отдела вам может захотеться перейти к более простому, классическому стилю управления: постановка задачи и контроль.

Вы можете не справиться с ощущением череды неудач, которые естественным образом предшествуют любому успешному эксперименту. И поэтому существует опасность преждевременного, поспешного решения.

Чтобы этого избежать, вам надо сделать следующее.

• Станьте более открытым к обсуждению проблемы с другими людьми.

• Разрешите людям и себе не соглашаться друг с другом и призывайте к разным точкам зрения.

• Поощряйте метод проб и ошибок в себе и в других.

Хаотичная среда (chaotic)

В этой среде не видно связи между причинами и следствиями, это очень турбулентная среда. Здесь сложно анализировать и бесполезно пытаться выявить повторяющиеся паттерны поведения. Возникает ощущение странного и необъяснимого. Только единицы могут видеть хоть намек на какой-то будущий порядок.

Если мы оказываемся в этой среде случайно, нам нужно быстро стабилизироваться, если мы входим в нее умышленно, то могут возникнуть революционные инновации. Любая практика здесь будет абсолютно новой.

Модель принятия решения для данной среды: действовать – изучить – действовать.

1. Действовать быстро и решительно, чтобы снизить турбулентность и неопределенность.

2. Изучить и прочувствовать реакцию среды на наши действия.

3. Действовать в соответствии с реакцией данной среды.

Хаотичная среда в нашей обычной жизни бывает, к счастью, крайне редко. Комплексное и запутанное, описанное в предыдущем параграфе, случается гораздо чаще.

В личной и профессиональной жизни хаос случается только в самых острых и болезненных ситуациях: тяжелая болезнь или смерть близкого человека; военные и террористические действия, в которых вы являетесь побочной жертвой – мирным человеком, который оказался не в то время не в том месте; стихийные бедствия, участником которых, увы, стали вы; несчастные случаи, в том числе аварии и пожары.

Я очень хорошо помню свои эпизоды жизни, когда я оказывался в таких ситуациях: однажды меня убивали, однажды я чуть не потонул в океане. В обоих случаях мне помогло моментальное принятие решения – надо действовать быстро и решительно, чтобы снизить турбулентность и неопределенность. И часто нам помогают инстинкты и рефлексы.

Но автоматическое поведение – это только одна сторона медали. Нужно также иметь установку на быстрые, решительные действия во время хаоса. Часто промедление смерти подобно. Необходимо сознательно выбирать в пользу стремительного снижения неопределенности за счет собственной активности.

После такого действия рекомендуется изучить и прочувствовать реакцию среды, и если вы видите, что двигаетесь в нужном направлении, то стоит действовать дальше!

А какие примеры хаотичной среды можете привести вы?

Среда неразберихи и смятения (disorder, confusion)

По центру находится среда, которая лучше всего отражает точки зрения отдельных людей, которые пытаются понять, в какой среде они находятся. Поясняю эту мысль. Если среда находится в своем экстремально выраженном состоянии, то у большинства людей одна и та же интерпретация событий.

К примеру, если все понятно и предсказуемо, то все говорят, что это среда известного. Если мы не до конца понимаем происходящее, но знаем, кто может нам помочь в осознании, то мы четко можем сказать, что это среда познаваемого. Если все очень сложно, но не хаотично, то большинство людей сойдется во мнении, что мы находимся в среде сложного и запутанного. И если на дворе полный хаос, то у нас нет другой интерпретации событий, кроме того, что действительно на дворе полный хаос!

А вот посередине четырех основных сред находится среда неразберихи, когда у разных людей разная интерпретация событий. И специалисты по-разному начинают интерпретировать то, что сейчас происходит. Одни говорят, что мы в среде известного, вторые – что мы в среде познаваемого, третьи полагают, что эта среда – комплексная и запутанная, четвертые вообще думают, что мы находимся в хаотичной среде. И в этом основная сложность среды смятения.

Если вы долгое время живете и работаете в бюрократии, вы любую проблему будете видеть как нарушение процесса, то есть вам будет казаться, что вы в среде известного.

Если вы эксперт, то, скорее всего, сложность вы будете воспринимать из среды познаваемого и будете уверены, что для решения проблемы вам просто не хватает данных или времени для анализа ситуации.

Если вы политик, то вы – представитель комплексной системы, и будете видеть во многих ситуациях именно данную среду, комплексного и запутанного.

А тоталитарные политики везде видят хаос и стремятся директивно наводить порядок, как будто они находятся в хаотичной среде и должны вмешиваться, вводя запреты и обязательства.

Нужно стараться среду смятения уменьшить настолько, насколько это возможно, выйти из нее как можно быстрее. А как это сделать? Как диагностировать, в какой среде мы сейчас находимся?

Первое правило – выучить внимательно данную модель.

Второе правило – попросить своих коллег также серьезно ознакомиться с моделью «Кеневин».

Третье правило – в случае, если вам не удается диагностировать среду, двигайтесь в интерпретации среды от более сложного и запутанного к более простому и предсказуемому. Если в офисе прозвучала пожарная тревога, лучше перестраховаться, предположить хаос и сразу выбежать, а потом уже изучать ситуацию. Если тревога звенит каждый день, нужно вызвать монтера, который бы исправил датчики, или поймать курильщика!

И подведем итог. Давайте подумаем, как мы можем практически пользоваться данной моделью «Кеневин»?

Во-первых, когда вам нужно принять решение, сначала определитесь, в какой среде вы находитесь: известное, познаваемое, запутанное или хаос. Как только вы поймете это, то сразу выбираете соответствующий алгоритм поведения.

• Среда известного. Изучить – классифицировать – действовать.

• Среда познаваемого. Изучить – проанализировать – действовать.

• Среда комплексного. Попробовать – изучить – действовать.

• Среда хаоса. Действовать – изучить – действовать.

Если же вы не можете определиться, что это за среда, в которой вы сейчас пребываете, то вы в среде неразберихи. Тогда вам сначала нужно принять решение, как вы интерпретируете внешние обстоятельства, в какой среде вы находитесь. Я знаю, что это бывает очень сложно. Но что делать! Надо брать на себя ответственность!

4. Алгоритмические и эвристические решения

Найди решение!

Ответьте, пожалуйста, на 3 вопроса:

1. Какое самое распространенное дерево в России?

2. Американский Белый дом с куполом или без него?

3. За счет каких электростанций суммарно вырабатывается больше всего электричества в России, за счет атомных, тепловых или гидростанций?

Еще одной удобной и практичной классификацией принятия решений является деление на алгоритмические и эвристические решения. Под алгоритмическим решением подразумевается путь принятия решения, имеющий явные контуры движения. Сколько будет шесть умножить на восемь? Естественно, у вас имеется четкий алгоритм решения данной задачи. Данный тип решения является алгоритмическим. Рутинные и селективные решения в подавляющем большинстве своем алгоритмичны. В этом данные типологии пересекаются.

Но это никак не значит, что адаптационные и инновационные решения исключительно эвристичны. Эвристические решения – это интуитивно-бессознательные решения. Можно адаптировать старые решения к новым проблемам, следуя алгоритмам, можно адаптировать эвристично.

А теперь ответьте, пожалуйста, быстро на вопрос, сколько будет 3756 разделить на 80? Где-то менее 50, может быть 47. Практически правильно – 46,95. Вы могли воспользоваться алгоритмом решения, а могли предположить результат «на глаз». Эвристические решения можно охарактеризовать как опытно-интуитивные. Вспоминаются Архимед и ванна. Эврика!

Просыпаетесь вы утром и думаете: «Что я буду делать?» Если у вас есть расписание на сегодня, то это – алгоритмическое решение. Если вы говорите себе: «А поеду я к другу за город сегодня, посмотрю на природу и подумаю о жизни и бизнесе!» Такой тип решений – эвристический.

А вы знаете, что такое эвристика?

Это эвристический способ принятия решения человеком, когда он пользуется упрощенным бессознательно-интуитивным методом оценки действительности, заменяя им более серьезный, требующий внимания и усилий алгоритмический способ.

Даниэль Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике, крупнейший специалист в сфере психологии принятия решений, объясняет эвристику подстановкой вопроса. Это когда более сложный вопрос, на который у нас нет ответа, наше сознание автоматически заменяет более простым вопросом, на который ответ легко найти. То есть наше сознание заменяет один вопрос на другой! Без нашего сознательного ведома! Представляете?!

К примеру, настоящим, целевым вопросом может быть – насколько я счастлив в последнее время? Но его заменяет эвристический вопрос – какое у меня сейчас настроение? И вы думаете, что вы несчастны, только потому что у вас именно сейчас плохое настроение!

А что нам нужно, чтобы правильно ответить на вопрос: «Насколько я счастлив?»

Во-первых, выбрать критерии для счастья. Что это может быть? К примеру, насколько нравится вам ваша работа, насколько вы чувствуете любовь своих близких людей, насколько вам интересно проводить время, когда вы отдыхаете. И когда вы суммарно оцените, тогда вы уже более осознанно можете ответить на вопрос о том, счастливы ли вы или нет. И, возможно, поймете, что счастливы, или осознаете, чего вам не хватает для счастья, и примете решение найти недостающую часть.

Или возьмем эвристику аффекта. Целевой вопрос – что я думаю по этому поводу? А знаете, каким эвристическим вопросом он часто заменяется в нашем мозгу? Что я чувствую, какие у меня эмоции по поводу данного предмета? То есть вместо того, чтобы размышлять, думать, мы заменяем это простейшими эмоциями!

Почему так происходит?

Кейт Станович и Ричард Уэст объясняют это тем, что при принятии решений в нашей психике работают две системы. Они их назвали просто: Система 1 и Система 2.

Система 1 – быстрое и экономичное принятие решения с большим количеством потенциальных ошибок. Эвристические, интуитивно-бессознательные принятия решений. «Срабатывает автоматически и очень быстро, не требуя или почти не требуя усилий и не давая ощущение намеренного контроля».

Система 2 – медленное, осознанное, вдумчивое принятие решений, требующее больших энергозатрат. Алгоритмическое принятие решений. «Уделяет внимание, необходимое для сознательных умственных усилий, в том числе для сложных вычислений. Действия Системы 2 часто связаны с субъективным ощущением деятельности, выбора и концентрации».

Так выработалось в процессе эволюции человека, что нужно было принимать быстро решения на основании ограниченных данных. И этим занимается Система 1. С другой стороны, Система 1 может часто ошибаться, потому что она не использует всей аналитической мощи нашего мозга. А вот Система 2 как раз то принимает алгоритмические решения, задействуя логику и системность мышления.

Вот вам отличный пример-задачка.

Кусок мяса и бутылка молока стоят вместе 1100 рублей. Мясо стоит на 1000 рублей больше, чем молоко. Сколько стоит молоко?

Давайте ответ, который первый приходит в голову!

Очень часто люди думают, что молоко стоит 100 рублей. Но это неправильно, просто ваша Система 1 быстро сработала, а Система 2 поленилась проверить! Если бы разница между мясом и молоком составляла 1000 рублей, а молоко стоило бы 100 рублей, то мясо должно было бы стоить 1100 рублей, тогда общая стоимость была бы 1200 рублей.

Правильный ответ данной задачки: молоко стоит 50 рублей, а мясо 1050 рублей. Тогда получается, что вместе они стоят 1100 рублей, 1050 – 50 = 1000, то есть в таком случае мясо действительно стоит на 1000 рублей дороже.

Но если вы быстро ответили 1000 и 100 рублей, то вы поддались магии простых цифр и интуитивно-бессознательно неверно решили данную задачу.

Сколько, как вы думаете, вы принимаете неправильных решений в месяц, доверяясь исключительно Системе 1 и эвристическому способу принятия решений?

Остановитесь и не читайте дальше в течение хотя бы 30 секунд. Подумайте над этим вопросом.

Поделюсь с вами секретом или советом. Если решение приходит в вашу голову очень быстро, это не всегда значит, что оно правильное, вполне возможно, вы недостаточно проанализировали ситуацию.

Давайте теперь углубимся в эту тему и посмотрим более пристально, когда и как мы принимаем неправильные решения, и как мы это можем использовать для себя, если мы оказываем влияние на других людей в целом или занимаемся продажами в частности.

Если вы неверно ответили на поставленные в начале главы три вопроса, значит, вы были под влиянием эвристики доступности, когда решение принимается по принципу: что доступнее, то вернее. К примеру, доступно для воображения, доступно по времени или в пространстве.

Правильные ответы на 3 вопроса:

1. Самое распространенное дерево в России – это лиственница: 39 % площади всех лесов. Береза – это символ.

2. Нет. То, что некоторые из вас представили – это не Белый дом, а Капитолий: здание американского Конгресса. Белый дом без купола.

3. 63 % всего электричества в России – ТЭС (теплоэлектростанции), 19 % – АЭС, 18 % – ГЭС.

5. Что хорошо для продаж, плохо для принятия решений

Как вы охарактеризуете Константина и Александра? Какое у вас впечатление о Константине и Александре?

Константин: умный, старательный, импульсивный, требовательный, упрямый, завистливый.

Александр: завистливый, упрямый, требовательный, импульсивный, старательный, умный.

И еще пара вопросов, на которые нужно написать ответы прямо сейчас.

• Самая высокая секвойя выше или ниже 365 метров?

• Как вы думаете, какой высоты самая высокая секвойя?

Вдохновением для этой главы послужили книга Даниэля Канемана «Думай медленно, решай быстро» (которую я всем рекомендую прочитать) и мои многочисленные показательные эксперименты, которые я проводил и провожу в рамках тренингов по продажам и тренингов по принятию решений (которые я всем рекомендую заказать у нашей компании www.recont.org), чтобы продемонстрировать закономерности в продажах и при принятии решений.

Эвристики в продажах и при оказании влияния – это интуитивно-бессознательные способы принятия решения, когда человек выбирает автоматически. Эвристики при оказании влияния в переговорах и продажах позволяют оппоненту или клиенту принимать решения быстро, а продавцу – быстро влиять на выбор клиента.

Мы рассмотрим в этой главе несколько эвристик. Также мы проанализируем, как данные эвристики работают при принятии решений у руководителей. Одной из ключевых мыслей данной главы является следующее: что хорошо для продаж (и оказания влияния в личной жизни), плохо для принятия решений.

Сознательно повторю важную, по моему мнению, мысль. Одни и те же психологические закономерности, одни и те же эвристики могут играть нам на руку, когда мы являемся менеджерами по продажам и убеждаем клиента, когда мы оказываем влияние в переговорах, когда влияем в обычной жизни, и могут мешать нам, когда мы принимаем бизнес-решения и решения в личной сфере. Давайте разберем поподробнее, как это происходит и что нам делать.

Эффект простого предъявления

Роберт Зайонц провел эксперимент, который доказывает, что чем чаще вы встречаемся с каким-то стимулом (будь то слово, символ, утверждение или человек), тем больше мы ему доверяем и относимся с симпатией.

В университетской газете Мигичана публиковали незнакомые слова: kadirga, saricik, biwonjni, nansoma и iktitaf. Причем их печатали с разной частотой. Когда кто-то спрашивал, что они значат, газета отвечала, что рекламодатель предпочел не раскрывать значение данных слов и попросил остаться неизвестным.

Когда показы слов закончились, провели анкетирование среди студентов, задавая вопрос, значит ли, по их мнению, каждое слово что-то положительное или отрицательное, хорошее или плохое. Как вы уже поняли, чем чаще появлялись слова, тем чаще они оценивались в качестве хороших, которые вызывают большее доверие. Эксперимент неоднократно повторялся на других объектах, к примеру на лицах.

Роберт Зайонц объясняет эффект простого предъявления эволюционным развитием: в мире многое представляло (и представляет сейчас) опасность. И чем чаще люди сталкивались с каким-то стимулом, который оказывался безопасным, тем больше они ему доверяли. Как вы понимаете, с точки зрения продаж и оказания влияния нам выгодно предъявлять клиенту (или мужу/жене) одни и те же названия и аргументы, чтобы он все больше и больше доверял данной информации.

Но с точки зрения принятия решений опасайтесь эффекта простого предъявления. Доступные слова, образы, утверждения и люди могут вызывать у вас положительную реакцию не потому, что они правильные и хорошие, а потому что они просто чаще предъявлялись вам!

Кстати, еще Гюстов Лебон в книге «Психология масс», изданной в 1895 (!) году, говорил, что чем чаще повторять какую-то идею, даже без доказательства, тем больше люди будут в нее верить. Это работает все тот же эффект простого предъявления.

Эффект ореола и эвристика доступности

Знаменитый психолог Соломон Аш демонстрировал двум группах испытуемых описание Алана и Бена и затем просил высказать мнение о их личностях.

Как вы охарактеризуете Алана и Бена?

1. Алан: умный, старательный, импульсивный, требовательный, упрямый, завистливый.

2. Бен: завистливый, упрямый, требовательный, импульсивный, старательный, умный.

Как вы уже догадались, Алана люди считали более позитивным персонажем, чем Бена. И вы понимаете, почему это происходило? Потому что первые слова, которые описывали человека, влияли на восприятие личности в целом и остальных характеристик в частности. Вы же видите, что Алан и Бен описаны одними и теми же словами?! Просто порядок поменялся.

Мы, психологи, объясняем это эффектом ореола и эвристикой доступности.

Эффект ореола – это когда одно положительное качество в человеке вызывает у вас установку толковать и другие характеристики этого человека в позитивном русле. А эвристика доступности означает то, что на нас влияет в большей степени, что более доступно для нашего сознания. В случае эксперимента Соломона Аша первые слова более доступны, чем последние.

Так что, принимая решения и рассматривая разные характеристики объектов или людей, ставьте отрицательные качества и в начале, и в конце, и в середине. Чтобы избавиться от эффекта ореола и влияния доступности, можно еще перемежать положительные и отрицательные черты.

А если вы продаете что-то, продвигаете какую-то идею, то начинайте с положительных, самых сильных качеств! И тогда эвристика доступности будет работать на вас!

Эффект привязки

Эффект привязки объясняет многое в нашей жизни – и умение некоторых людей добиваться своего в переговорах, и почему на нас так сильно влияет пропаганда, и почему мы иногда даем такие разные оценки одним и тем же явлениям.

Посетителям музея в Сан-Франциско задавали два вопроса. Одну группу людей спрашивали.

1. Самая высокая секвойя выше или ниже 365 метров?

2. Как вы думаете, какой высоты самая высокая секвойя?

Второй группе задавали такие два вопроса.

1. Самая высокая секвойя выше или ниже 55 метров?

2. Как вы думаете, какой высоты самая высокая секвойя?

А теперь внимание!

1. Средняя оценка в ответах на второй вопрос в первой группе – 257 метров.

2. Средняя оценка в ответах на второй вопрос во второй группе – 86 метров.

Поразительные результаты! Вы представляете, насколько на ответ на второй вопрос влияет число, которое указано в первом вопросе?! Уму непостижимо, как же мы все управляемы! Или, по крайней мере, большинство из нас.

Понятно, почему это происходит? Потому что 365 и 55 метров задают для нас некоторый ориентир, от которого мы начинаем отталкиваться в нашей оценке. Потому что наша оценка привязывается к заданным цифрам!

Я сам сотни раз проводил подобные эксперименты на тренингах по продажам, переговорам и принятию решений. К примеру, одной группе людей я говорил, что стоимость картины, которую я приносил с собой, по оценкам экспертов – около 2000 рублей, второй группе я говорил, что эксперты оценили эту картину в 200 000 рублей. Результаты потрясающие! В первой группе люди тяготели оценить ее в 1000 рублей, 5000 рублей. Во второй группе я слышал – 20 000, 50 000, 100 000.

Представляете? Вы представляете, насколько на нас влияет информация, которая привязывает наше решение к определенным цифрам и фактам? Теперь, я надеюсь, да!

И, как часто я говорю, то, что хорошо в продажах, плохо в принятии решений. Если вы продавец, вам следует пользоваться эффектом привязки, чтобы убеждать клиентов в обоснованности цены. Если вам нужно убедить друзей в споре, то вы тоже можете использовать эффект привязки.

Если вы руководитель, который принимает решение, или вы принимаете решение в своей личной жизни, то вам стоит понимать, что ваши оценки является часто не результатом вашей аналитической деятельности, но результатом эффекта привязки. Остерегайтесь привязок при принятии решений!

Почему не нужно слишком много аргументов, чтобы быть уверенным в своем решении?

Что влияет на нашу самооценку? Может быть, количество случаев, которые усиливают нашу самооценку и которые мы можем вспомнить, или легкость, с которой мы достаем их из своей памяти?

Психолог Норберт Шварц проводил следующий эксперимент. Одну группу людей он просит перечислить шесть случаев своей настойчивости. А затем просил людей оценить свою настойчивость. Вторую группе он предлагал вспомнить 12 случаев своей настойчивости. И затем также просил участников эксперимента оценить субъективно свою настойчивость.

Как вы думаете, в какой группе участников субъективный показатель настойчивости оказался выше? А теперь внимание, ответ! Там, где перечисляли только 6 раз, а не 12! Удивительно, правда? Ведь, казалось бы, большее количество случаев убеждает тебя в чем-то сильнее. А нет! Если каждый последующий пример тебе приходится вспоминать с трудом, если теряется легкость, доступность, то ты начинаешь больше сомневаться в своем качестве, пример которого ты вспоминаешь.

Этот парадоксальный эксперимент был подтвержден не раз, причем на разных примерах.

• Люди менее довольны автомобилем, если вынуждены перечислить слишком большое количество преимуществ.

• Уверенность людей в том, что какого-то события можно избежать, уменьшается после того, как их просят перечислить максимальное количество способов того, как его можно избежать.

• И люди меньше уверены в своем решении, если их просят перечислить слишком большое количество аргументов в пользу своего выбора! Удивительно, правда?

Почему такое происходит? С каждым разом человеку все сложнее и сложнее вспомнить аргумент или случай, и он начинает все больше и больше сомневаться, не принимая во внимание то, сколько вариантов он только что умудрился найти в своей памяти! Во всем виновата эвристика доступности – на нас часто в большей степени влияет то, что более доступно для нашего сознания.

Норберт Шварц задумался, как можно убрать этот эффект. И знаете, что он сделал? Он предупредил заранее, что включит музыку во время эксперимента, которая, в свою очередь, может помешать быстро вспоминать случаи настойчивости. Что же произошло? Субъективная оценка настойчивости была одинаково высокой, и когда люди вспоминали 6 случаев, и 12! Потому что у людей было объяснение снижения скорости!

Как можно это использовать в продажах, переговорах, оказании влияния в личной жизни и при принятии решений?

• Если вы убеждаете других людей, не просите вспоминать и не старайтесь сами использовать слишком много аргументов.

• Если вы принимаете решение командой и анализируете разные варианты, предупредите всех, что с каждой новой попыткой вспоминать или придумывать будет сложнее. Тогда у команды не будет падать уверенность.

• Если вы принимаете решение самостоятельно, не ставьте себе цель найти как можно больше аргументов в пользу того или иного варианта. Если вы рассматриваете альтернативу, то количество аргументов в пользу разных вариантов должно быть одинаковым.

6. Семь шагов принятия решения

Найди решение!

Перед вами неверное равенство, сложенное из спичек. Нужно переложить только одну спичку так, чтобы получилось верное равенство.

Другие спички двигать нельзя, можно двигать только одну спичку. Нельзя делать знак перечеркнутого равенства (это было бы слишком просто). Ничего не перечеркивать.

I = VII

Теперь давайте обратимся к тому, как принимать алгоритмические решения. Существует семь шагов, которые обеспечивают планомерное движение по процессу выбора оптимального варианта. 1 = 7. Одно решение равно семи шагам, которые мы предпринимаем, чтобы его найти и принять.

1. Осознание потребности в решении.

2. Эмоциональный анализ ситуации.

3. Диагностика и каузальный (причинный) анализ.

4. Разработка вариантов решения.

5. Выбор наилучшего решения.

6. Реализация решения.

7. Оценка результатов и обратная связь.

Перед тем как вы, мой дорогой читатель, будете возмущаться и ворчать, что это слишком простая модель, задайте себе вопрос: «А как часто я сам последовательно пользуюсь данными шагами, чтобы принять важное решение?»

И задайте себе второй вопрос, пожалуйста: «А как я реализую каждый шаг? Что я делаю конкретно?»

Первый шаг. Осознание потребности в решении

Иногда кажется очевидным, что пришло время в принятии решения. У вас часто глохнет машина – понятно, что нужно ехать к ремонтникам. Помидоры, которые вы покупаете в определенном месте, стали водянистыми и невкусными – разумеется, стоит поискать новый овощной магазин.

У вас увеличился процент увольняющихся сотрудников, вам как руководителю, безусловно, нужно разбираться в ситуации. Продажи в компании падают каждый месяц в течение квартала – пора анализировать то, что происходит. Уже неделю идет снег, пора думать, куда ехать кататься на лыжах. С рынка ушел ваш главный конкурент, нужно срочно завоевывать его клиентов.

Но бывает так, что потребность в принятии решения не очевидна. И примеры таких случаев меньше всего приходят мне сейчас в голову. Потому что их не так легко диагностировать! Это как зуб, который надо было вылечить еще год назад, а теперь приходится его вырывать.

Для того чтобы выявлять потребности в решении на ранних этапах, нужно регулярно, скажем, раз в полгода, проводить инвентаризацию своей жизни и работы. В процессе такой внутренней диагностики вы можете осознать, что пора искать новую работу, потому что налицо знаки того, что грядут изменения в компании и вы можете лишиться своего места.

Если вы руководите отделом продаж, есть вероятность того, что в процессе регулярного аудита своей деятельности вы обнаружите некоторый застой в продажах или снижение мотивации менеджеров по продажам. Значит, нужно будет принимать решение по этому поводу.

Если вы руководите бизнесом и видите, что конкуренты начали использовать новые методы поиска клиента, а вы нет, то, возможно, настал момент для принятия решения. Если ваш друг перестал вам звонить, то, вероятно, вам нужно принять решение серьезно с ним поговорить, почему так происходит, или хотя бы встретиться с ним и поболтать.