Kitobni o'qish: «Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие»

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 005.95(075.8)

ББК 65.290.2я73

А87

Авторы: Архипова Н. И., Седова О. Л.

Учебное пособие посвящено исследованию проблем управления персоналом в организации. Основное содержание учебного пособия составляют вопросы кадровых технологий подбора и отбора персонала, его адаптации, оценки, обучения, управления карьерой, формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, увольнения работников. Наряду с теоретическим материалом авторы использовали большой практический опыт, накопленный в данной области организациями, и обобщили лучшие разработки.

Учебное пособие является логическим продолжением учебного пособия «Основы управления персоналом».

Текст подготовлен с учетом требований Федерального государственного образовательного стандарта по направлению подготовки «Управление персоналом». Учебное пособие призвано способствовать формированию профессиональных компетенций, предусмотренных Федеральным государственным образовательным стандартом по направлению подготовки «Управление персоналом».

Книга предназначена для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом». Она также может быть использована преподавателями, аспирантами, слушателями школ бизнеса и курсов повышения квалификации, специализирующимися в области управления персоналом, руководителями кадровых служб и менеджеров по персоналу.

УДК 005.95(075.8)

ББК 65.290.2я73

© Архипова Н. И., Седова О. Л., 2015

© ООО «Проспект», 2015

Вступление

Учебное пособие посвящено исследованию проблем управления персоналом в организации. Основное содержание учебного пособия составляют вопросы кадровых технологий подбора и отбора персонала, его адаптации, оценки, обучения, управления карьерой, формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, увольнения работников. Наряду с теоретическим материалом авторы использовали большой практический опыт, накопленный в данной области организациями, и обобщили лучшие разработки.

Учебное пособие является логическим продолжением учебного пособия «Основы управления персоналом».

Текст подготовлен с учетом требований Федерального государственного образовательного стандарта по направлению подготовки «Управление персоналом». Учебное пособие призвано способствовать формированию профессиональных компетенций, предусмотренных Федеральным государственным образовательным стандартом по направлению подготовки «Управление персоналом».

Книга предназначена для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом». Оно также может быть использовано преподавателями, аспирантами, слушателями школ бизнеса и курсов повышения квалификации, специализирующимися в области управления персоналом, руководителями кадровых служб и менеджеров по персоналу.

Предисловие

В последние годы публикации в области управления персоналом занимают лидирующее место среди других изданий по вопросам управления.

Огромное количество книг, учебников, названия которых незначительно отличаются друг от друга, рассматривают проблемы управления персоналом, и прежде всего планирования, подбора, адаптации, мотивации, оценки, обучения работников. Среди них работы А. Я. Кибанова, А. П. Егоршина, В. Р. Веснина, В. И. Маслова, Ю. Г. Одегова, С. В. Шекшни, Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, В. П. Пугачева и др.

Появились работы, которые тесно связывают эффективную деятельность персонала с результативностью деятельности компаний, в частности, Д. Ульриха «Эффективное управление персоналом», М. А. Хьюзлида, Б. Е. Беккера, Р. У. Битти «Оценка персонала. Как управлять человеческим потенциалом, чтобы реализовать стратегию», Ж. Фитц-Енца, Б. Дэвисон «Как измерить HR-менеджмент» и др. Такой подход требует нового мышления и уровня подготовки специалистов в области управления персоналом, более тесного сотрудничества их с линейными менеджерами и клиентами, ориентации на партнерские отношения с руководством, нацеленности на увеличение прибыльности компаний.

Успешно издается целый ряд журналов в области управления персоналом («Управление персоналом», «Служба кадров», «Справочник кадровика», «Справочник по управлению персоналом» и др.), созданы специализированные интернет-ресурсы по вопросам управления персоналом.

Таким образом, в настоящее время существуют достаточно глубокие проработки общих теоретических проблем управления персоналом, включая принципы, методы, технологии управления персоналом.

Цель данного издания – помочь студентам высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом», систематизировать знания по теоретическим и практическим аспектам современных технологий управления персоналом: подбора и отбора персонала, его адаптации, оценки, обучения, управления карьерой, формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, увольнения работников.

Особенностью издания является иллюстрация теоретических положений в области управления персоналом многочисленными примерами из практики отечественных и зарубежных компаний.

ГЛАВА 1. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

1.1. Подбор персонала: понятие и сущность

Обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции для достижения целей организации, является одной из основных функций системы управления персоналом.

Основной целью привлечения персонала является обеспечение потребности организации в персонале в количественном и качественном отношении.

Рис. 1

В настоящее время прием на работу рассматривается как спрос и предложение рабочей силы, при этом не только человек должен соответствовать должности, но и должность должна соответствовать человеку. Методология оптимального соотнесения работников и рабочих мест заключается в том, чтобы, с одной стороны, каждый человек из множества профессий выбрал наиболее подходящую для него, а из множества рабочих мест – то, которое отвечает его способностям, знаниям, и навыкам; а с другой стороны, организация получила работников, наиболее соответствующих требованиям должности. При таком подходе в равной степени удовлетворяются интересы обеих сторон.

Процедура приема персонала на работу состоит из трех основных этапов:

1) подбор персонала;

2) отбор персонала;

3) наем персонала.

Подбор персонала – это комплекс действий, направленных на закрытие вакансии путем поиска и привлечения кандидатов, соответствующих требованиям организации и вакантной должности [5].

Требования к «качеству» сотрудников определяются ролью и местом человека в системе управления и закреплены в нормативно-методических документах организации: моделях компетенций, профессиональных стандартах, должностных инструкциях и др.

На практике существует два основных подхода к подбору персонала:

• поиск «готовых специалистов» (рис. 2);

• подбор потенциально сильных претендентов с нужными мотивами (рис. 3).

Если успешная работа в конкретной должности зависит главным образом от профессиональных знаний и умений работника, то целесообразна «покупка» готовых специалистов.

Рис. 2

Пример

Требования к кандидату на должность программиста

Если успешная работа в конкретной должности зависит главным образом от личностных качеств работника, то целесообразно выбирать потенциально сильных претендентов с сильной мотивацией.

Рис. 3

Пример

Требования к кандидату на должность администратора гостиницы

Процесс подбора персонала зависит от внутренней и внешней среды организации (рис. 4).

Рис. 4

Рассмотрим влияние основных внешних и внутренних факторов на процесс подбора персонала в организации.

Стратегия управления организации. В зависимости от стратегии управления, реализуемой в организации, к кандидатам на вакантные должности предъявляются разные требования. Например, в условиях предпринимательской стратегии необходимо привлечение на работу в организацию кандидатов – новаторов, обладающих высоким потенциалом. При стратегии динамического роста основное внимание должно быть уделено подбору компетентных, лояльных сотрудников, способных рисковать. При реализации циклической стратегии целесообразно привлечение разносторонне развитых сотрудников.

Тип совместной деятельности – это способ взаимодействия сотрудников в процессе трудовой деятельности. Различают совместно-взаимодействующий, совместно-последовательный, совместно-индивидуальный и совместно-творческий способы взаимодействия сотрудников при выполнении работы. В зависимости от преимущественного типа совместной деятельности в процессе выполнения работы к кандидатам предъявляются разные требования (табл. 1).

Таблица 1

Составлено по материалам книги Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина [1]

Концепция управления персоналом определяет место и роль человека в общей системе управления и влияет на требования, предъявляемые к кандидатам на должности (табл. 2).

Таблица 2

Тип кадровой политики. При подборе персонала, в зависимости от степени открытости организации по отношению к внешней среде, различают открытую и закрытую кадровую политику (табл. 3).

Таблица 3

Состояние внешнего рынка труда оказывает большое влияние на требования, предъявляемые к кандидатам (рис. 5).

Рис. 5

Законодательные и нормативные ограничения. Во всех странах при приеме на работу существует запрещение дискриминации или оказания предпочтения по причинам социального происхождения, религиозных убеждений, национальной принадлежности, пола, возраста, участия в политической и профсоюзной деятельности.

Трудовой кодекс РФ запрещает работодателям распространять информацию о вакансиях с ограничениями по полу, расе, цвету кожи, национальности, языку, происхождению, имущественному, семейному, социальному и должностному положению, возрасту, месту жительства, отношению к религии, политическим убеждениям, принадлежности к общественным объединениям или каким-либо социальным группам, а также по другим обстоятельствам, не связанным с деловыми качествами работника (кроме случаев прямо предусмотренных законом). За нарушение этого запрета предусмотрен административный штраф.

Национальные особенности. Требования к кандидатам на вакантную должность во многом определяются национальными традициями (табл. 4).

Вместе с тем следует отметить, что интернациональные компании, работающие в разных странах, при учете национальных особенностей кандидатов страны пребывания предъявляют к ним и общекорпоративные требования.

Пример

ОАО «Лукойл» стремится к использованию единых принципов и подходов к работе с персоналом во всех странах и регионах своего присутствия, принимая во внимание местную специфику и особенности и осуществляя принцип: «Мыслить – глобально, действовать – локально».

Компания определяет следующие основные характеристики персонала, необходимые для выполнения бизнес-стратегии и достижения целей:

 ориентация на достижение результатов бизнеса;

 инициативность, направленность на активный поиск решений;

 активность в продвижении инноваций, новых способов ведения бизнеса, способность к быстрому обучению и использованию полученных знаний;

 гибкость, способность к адаптации, психологическая выносливость;

 приверженность корпоративным ценностям Компании.

Источник: http://www.lukoil.ru

Таблица 4

Процедура подбора претендентов на должность включает три основных этапа (рис. 6).

Рис. 6

Рассмотрим содержание каждого этапа подбора персонала.

1.2. Определение требований к кандидатам на должность

Первым этапом подбора персонала является определение требований к кандидатам на должность.

Можно выделить требования к кандидату, предъявляемые видом (рис. 7) и характером (рис. 8) выполняемых работ.

Рис. 7

Как видно на рис. 7, описание рабочего места (должности) предполагает анализ основных должностных обязанностей сотрудника, технологии выполнения работы, эргономических, экономических и социальных условий труда. В результате анализа должности (рабочего места) могут быть сформулированы требования к профессиональным знаниям, навыкам, опыту кандидата.

Пример

Анализ деятельности на рабочем месте

Название должности _________________________________________________________

Для достижения каких целей компании создана эта должность __________________________________________________________________________________

Какие должности стоят «над» этой должностью __________________

__________________________________________________________

Сколько сотрудников подчиняется _______________________________

__________________________________________________________

Источник: Юферова Е. Э., Ковалева О. Е.

Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу [8].

Анализ характера выполняемой работы позволяет определить требования к личностным качествам претендента (рис. 8).

Рис. 8

В результате анализа вида и характера выполняемой работы можно сформулировать требования, предъявляемые к личностным качествам кандидата, которые способствуют или препятствуют качественному выполнению должностных обязанностей.

Пример

Определение требований к кандидату

Источник: Юферова Е. Э., Ковалева О. Е. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу [8].

При определении требований к кандидатам на должность должны учитываться философия и стратегия управления персоналом в организации, ее корпоративная культура.

После составления полного перечня требований к кандидату на вакантную должность целесообразно выделить «минимальные» требования, без соответствия которым человек не может претендовать на данную должность, а, следовательно, не может и участвовать в конкурсе. Как правило, в перечень «минимальных» требований обязательно включают требования к уровню образования и стажу работы, а также к наличию специальных знаний и навыков (рис. 9).

Рис. 9

Полный перечень качеств, необходимых сотруднику для эффективной работы в данной должности, содержится в таких документах, как модель компетенций или профессиональный стандарт.

1.3. Источники и методы подбора персонала

Вторым этапом процедуры подбора персонала является выбор источника и метода подбора претендентов.

Различают внутренний и внешний источники подбора персонала. Внутренний источник – это персонал, который уже работает в данной организации. Внешний источник – это кандидаты с внешнего рынка труда.

При использовании внутреннего источника применяются такие методы подбора персонала, как внутренний конкурс, ротация и резерв кадров.

С целью проведения внутреннего конкурса Служба управления персоналом информирует всех работников организации об открывшихся вакансиях, требованиях, предъявляемых к кандидатам, условиях проведения конкурса.

С целью информирования сотрудников могут быть использованы доски объявлений, рассылка писем по электронной почте, корпоративные издания, внутренний сайт. Информацию о вакансиях сотрудникам могут передавать руководители структурных подразделений. Подобные объявления целесообразно делать на общих собраниях коллектива и т. п.

Для определения наиболее подходящего кандидата на вакантную должность целесообразно проведение конкурсных испытаний и коллегиальное принятие решения конкурсной комиссией.

Ротация кадров, как метод подбора персонала, применяется в основном для категории персонала «руководители». Ротация предполагает перемещение руководителей в следующих случаях [4]:

• повышение (или понижение) в должности с соответствующим изменением круга должностных обязанностей и прав;

• повышение уровня квалификации и поручение руководителю более сложных задач, что не влечет за собой повышения в должности, но сопровождается повышением зарплаты;

• изменение задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Пример

В соответствии с ч. 2 ст. 60.1 Федерального закона № 79-ФЗ предусмотрена возможность ротации лиц, замещающих должности гражданской службы категории «руководители» в территориальных органах федеральных органов исполнительной власти, осуществляющих контрольные и надзорные функции. Ротация гражданских служащих осуществляется в целях изменения содержания должностных обязанностей гражданского служащего и (или) круга лиц, с которыми гражданский служащий взаимодействует, посредством последовательной смены его подчиненности и (или) места прохождения гражданской службы. В федеральном органе исполнительной власти разрабатывается перечень должностей гражданской службы, по которым предусматривается ротация гражданских служащих и план проведения ротации.

Как отмечает Кибанов А. Я., крупные организации разрабатывают матрицы должностных перемещений, где отражено положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности. Ротация кадров приводит к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и должностному росту работников организации.

Другим методом подбора персонала из внутренних источников является замещение вакантной должности кандидатом из резерва кадров. Кадровый резерв формируют из руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности. Одной из причин формирования кадрового резерва в организации является открытие новых направлений и необходимость в сотрудниках, которые бы отвечали требованиям ее корпоративной культуры и были лояльными к организации.

Пример

В системе гражданской службы созданы федеральный кадровый резерв; кадровые резервы субъектов Российской Федерации; кадровые резервы федеральных государственных органов; кадровые резервы государственных органов субъектов Российской Федерации. Многоуровневая система кадровых резервов позволяет отбирать и оперативно назначать на вакантные должности наиболее подготовленных для их замещения кандидатов.

Для подбора персонала из внутренних источников Служба управления персоналом разрабатывает схемы квалификационно-должностного перемещения сотрудников и программы управления карьерой работников.

Одной из разновидностей использования внутреннего источника подбора персонала является «рекомендательный» рекрутинг, т. е. опрос знакомых и родственников.

Пример

В компании Bain & Company Ukraine (стратегический консалтинг) программа «Приведи друга» предусматривает, что несколько раз в год сотрудники имеют возможность порекомендовать своих друзей и знакомых для работы в компании. В случае успешного прохождения кандидатом на должность процедуры отбора и испытательного срока сотрудникам, которые порекомендовали кандидатов, выплачивается вознаграждение.

Основными преимуществами подбора персонала «по рекомендациям» являются низкая трудоемкость, экономичность, лояльность будущих сотрудников к организации, их быстрая адаптация в трудовом коллективе.

Основной областью применения рекомендательного рекрутинга является поиск кандидатов на стартовые позиции.

Использование внешних источников подбора персонала предусматривает поиск кандидатов на вакантную должность на внешнем рынке труда.

Эффективность подбора персонала из внешних источников во многом определяется брендом организации как работодателя на рынке труда.

Пример

ОАО «Лукойл» стремится иметь стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести максимальную пользу, как уже работающих в Компании, так и тех, которых Компания стремится привлечь. Для привлечения «лучших из лучших» Компания будет:

 постоянно отслеживать тенденции на рынках труда стран и регионов присутствия Компании, а также действия компаний-конкурентов с тем, чтобы своевременно корректировать политику для поддержания имиджа и статуса Компании как «предпочтительного работодателя»;

 проводить целенаправленную политику продвижения корпоративного бренда на рынке труда, информировать как потенциальных кандидатов, так и работников Компании о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых ей своим работникам.

Источник: http://www.lukoil.ru

Основными методами подбора персонала из внешнего источника являются публикация объявлений о вакансиях в средствах массовой информации, обращение в государственные центры занятости населения, кадровые агентства, использование интернет – технологий, лизинг персонала, работа с «самопроявившимися» кандидатами.