Kitobni o'qish: «Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе»

© Рыбаков М. Ю., Пайвина О. С., 2021

© Жураковская Н. Е., иллюстрации, 2021

Предисловие

Уважаемые читатели!

Вы держите в руках уникальную книгу «Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе» Михаила Рыбакова и Ольги Пайвиной. Мне выпала честь быть одним из первых читателей и консультантом авторов в области гештальт-подхода. Уникальность книги состоит в том, что авторы, в течение многих лет работая с организациями, с одной стороны, и обучаясь в программах подготовки гештальт-терапевтов 1-й, 2-й и 3-й ступени – с другой, создали собственную концепцию применения основных положений гештальт-подхода к работе с организациями.

Одна из основных ценностей гештальт-подхода – помочь человеку стать более живым, или, как говорил её создатель Фриц Перлз, реабилитировать в правах своего «внутреннего ребёнка»: лучше осознавать свои желания и возможности их реализации в окружающем мире. Вслед за ним авторы говорят о развитии «живой компании». И эта идея очень органично проявляется в стиле написания – живой язык, искромётный юмор, огромное количество примеров из опыта работы с различными компаниями делают чтение книги захватывающим и интересным.

Несомненным достоинством, на мой взгляд, является структура изложения. Авторы сначала последовательно вводят нас, читателей, в мир работы с организациями. Это широкий взгляд: глазами собственников и топ-менеджеров, глазами бизнес-консультантов, бизнес-тренеров и психотерапевтов: всех тех, кому, несомненно, будет интересна и полезна эта книга. Затем раскрывается шаг за шагом методический слой работы оргтерапевта от начала подготовки к сотрудничеству и первой встречи с клиентом до завершения проекта. И здесь очень помогает знакомство с циклом работы с организацией. В работе оргтерапевта одинаково важны как содержание и набор инструментов, так и границы (или сеттинг, если говорить профессиональным языком) – и то и другое достаточно подробно раскрывается авторами. Ведь это так важно, особенно в начале пути, получить те опоры, которыми сразу можно пользоваться. Вообще неслучайно в заголовке книги стоит слово «практикум» – это именно практическое пособие, что называется, «бери и делай». Пройдёт достаточно много времени, когда начинающий оргтерапевт станет свободно и гибко владеть всем богатством приёмов и техник, так подробно и тонко описанных в книге, а в начале пути это руководство – настольная книга будущего профессионала.

Отдельно хочу сказать про раздел, который касается использования базовых понятий гештальт-терапии применительно к работе с организациями. Авторами удалось простым и понятным языком описать сложные вещи, и в этом их большая заслуга. Любым человеком или системой (организацией) управляют два закона: закон гомеостаза (постоянства) и закон изменений. К нам клиенты приходят в тот момент, когда в их истории перевешивает закон изменений. Именно за изменениями к нам приходят в терапию. Сопровождение этих изменений, работу с сопротивлениями изменениям авторы подробно описывают, опираясь на базовые понятия гештальт-подхода: осознанность, «здесь и сейчас», ответственность, цикл контакта, механизмы его прерывания и другие. Также Михаил и Ольга коснулись и знакомят нас с парадоксальной теорией изменений и динамической концепцией личности – они первые исследуют возможность использования этих концепций в работе с организациями.

Приглашаю вас в увлекательное путешествие с этой замечательной книгой в мир работы с организациями в моём любимом гештальт-подходе.

С уважением,

Дмитрий Гладков,

гештальт-терапевт, супервизор, ведущий тренер,

член профессионального совета Московского Гештальт Института

Дорогие читатели, с удовольствием представляю вам книгу моих коллег Михаила Рыбакова и Ольги Пайвиной!

Авторам удалось интегрировать опыт бизнес-консультирования, которым они занимаются уже давно, с практикой применения гештальт-подхода к работе с организациями. За последние 10 лет он получает все большую популярность и распространение в сфере консалтинга.

Своим живым опытом, конкретными кейсами, а также удовольствием от освоения и использования гештальт-подхода в работе авторы щедро делятся в книге.

По форме изложения материала она написана как живой диалог с читателем. Предлагаются конкретные эксперименты и задания, которые могут использовать как руководители, так и консультанты по организационному развитию.

Ценность гештальт-подхода состоит в том, что он позволяет посмотреть на компанию как целостный, живой, развивающийся организм, а не механизм с раз и навсегда заданной структурой. Особенно важно, что сопротивление изменениям, которое часто служит камнем преткновения для консультантов, в гештальте рассматривается как ресурс, помогающий компании успешно адаптироваться к меняющейся обстановке.

Эта книга знакомит бизнес-сообщество с новыми возможностями, которые дает применение гештальт-подхода к жизни организаций и управлению изменениями.

Юлия Баскина,

к. п. н., ведущий тренер Московского Гештальт Института,

руководитель программы «Организационное консультирование

в гештальт-подходе»

Сейчас наступает особенное время. Время, когда каждый человек имеет возможность прожить свою собственную свободную жизнь. А каждая организация может стать местом максимального творческого проявления своих сотрудников. Освободиться от всех условностей и ограничений, создать свою собственную систему управления и корпоративную культуру. Когда сотрудники получают в компании не только профессиональный рост и деньги, но и смысл жизни.

Гениальная книга «Развитие живой компании» – именно об этом. Как найти и играть в свою игру. Как дать возможность сотрудникам организации проявиться в полную силу! Как быть не только успешным, но и счастливым! Да, именно так!

Сердечно рекомендую книгу и нахожусь в первых рядах восторженных читателей!

Сергей Бехтерев,

консультант, сооснователь сообщества самоуправляемых компаний

«Бизнес со смыслом» и компании «Правила Игры», автор нескольких книг

Посвящается нашей любимой дочери Иришке

От авторов

Когда я пошел в школу, меня спросили, кем я хочу стать, когда вырасту. Я написал «счастливым». Мне сказали, что я не понял задание, а я ответил, что они не поняли жизнь.

Джон Леннон

Дорогие читатели!

Эта книга для нас знаковая. Можно сказать, что создавать ее мы начали в 1997 году, когда Михаил стал впервые работать с компаниями в роли системного аналитика и программиста. Ольга в тот период работала специалистом по планированию, а позже руководителем по найму. Уже тогда каждый из нас задавался вопросом, как помочь организациям стать более эффективными и гармоничными.

С тех пор прошло более 20 лет. У Михаила были периоды бизнес-тренерства, классического консалтинга. Ольга работала в крупных холдингах – занималась системами планирования, продажами, закупками. Потом мы стали работать в консалтинге вместе. Деловое партнерство для семейной пары – тоже непростой и мощный опыт, многие говорили, что это невозможно.

Неожиданно в нашу жизнь вошла гештальт-терапия. Она позволила замечать процессы, невидимые обычным взглядом, и управлять ими. Не бороться с сопротивлением – это настоящий бич любых изменений! – а использовать его энергию на пользу делу. Получать огромное удовольствие от работы. Более пяти лет ушло на обучение гештальту и постепенное, сначала робкое, включение его в нашу работу с организациями. Хотя поначалу непонимание было от всех: клиентов, коллег-консультантов, коллег-психотерапевтов, учителей в гештальте.

Сейчас ощущение такое, будто вырвались из тесного пруда в открытый океан. Результаты также превосходят ожидания. И хотя этот путь далек от завершения, уже есть чем поделиться с вами.

Книга продолжает прошлые труды Михаила:

• «Стратегия бизнеса»¹ (2018)

• «Бизнес-процессы»² (2016)

• «Как навести порядок в бизнесе»³ (2010, 2017).

Они отражают нашу эволюцию: от механистического взгляда на организацию – к целостному. Если в первых изданиях книги «Порядок» компания – это технологичный станок для зарабатывания денег, то начиная со второй – ближе к живому, саморазвивающемуся организму, сообществу.

Книги полезно использовать в комплексе: они взаимосвязаны и дополняют друг друга, представляют собой единую систему знаний и методов. Из-за большого объема включить всю информацию в одну книгу невозможно: нам долго писать, а вам неудобно таскать с собой огромный «кирпич», ориентироваться в нем.

С какой книги начать? Руководителям и бизнес-консультантам – смотря с какими компаниями вы работаете и какие задачи решаете. Для небольших бизнесов, пожалуй, проще начать с «Порядка». Если надо отладить архитектуру бизнеса в средней или крупной организации – с «Процессов». Если хотите создать рыночную стратегию – со «Стратегии». А если чувствуете в себе силы окунуться в целостный подход с головой – с той, которую вы держите в руках.

Психотерапевтам, коучам, модераторам и фасилитаторам лучше начать с «Развития живой компании» – она станет для вас воротами в работу с бизнесом, расширит ваши взгляды и инструментарий.

Мы старались сделать книгу максимально прикладной, чтобы по мере ее прочтения вы могли применить подход на практике, почувствовать вкус и увидеть результаты.

Конечно, чтобы стать организационным терапевтом, прочтения книги недостаточно. Нужны годы обучения и практики, чтобы стать действительно профессионалом. Книга откроет вам дверь в этот удивительный мир, поможет сориентировать и освоиться в нем. Мы показали пути дальнейшего развития, которые доступны сегодня и, на наш взгляд, эффективны.

Включайтесь в профессиональное сообщество – это позволит вам расти быстрее и комфортнее, опираясь на поддержку коллег, применяющих данный подход и разделяющих его ценности. Протаптывать тропу в одиночку гораздо сложнее.

Мы много работаем с управленческими командами, собственниками и руководителями. Сопровождаем организации в развитии, проводим сессии, консультируем, обучаем и даем супервизии.

Будем рады помочь вам, пишите на info@mrybakov.ru.

Заходите на сайт www.mrybakov.ru – там много интересных и полезных материалов: сотни наших статей, видео и пр. В них продолжение наших книг, практические рекомендации по организационной терапии, и не только. На сайте вы можете подписаться на бесплатную рассылку (она регулярно выходит с 2007 года), чтобы получать новые статьи и анонсы мероприятий.

Вы можете найти нас на Facebook и в других социальных сетях.

Нам важна ваша обратная связь. Присылайте отзывы на книгу: благодарности и пожелания, сомнения и критику. Пишите о своем опыте применения полученных знаний и о результатах, примеры в будущие издания книги.

А сейчас – в путь!

Как устроена книга

Книга четко структурирована. В ней есть:

• Основной текст.

• Выделенные жирным шрифтом ключевые слова и выражения (удобно для скорочтения).

• Примеры из практики.

• Практические задания (пронумерованы).

• Рисунки, схемы (пронумерованы).

• Сноски. В них мы даем уточнения к основному тексту: определения терминов, ссылки на дополнительные материалы по теме и т. д. Сноски не обязательно смотреть при первом чтении книги.

• Веселые картинки, которые делают сложные темы более живыми:).

• Истории некоторых проектов по развитию бизнеса клиентов.

• Список литературы для дополнительного изучения.

• Подробное оглавление.

В книге описаны различные подходы и инструменты, много примеров из нашего опыта. Но нет шаблонов, образцов и готовых решений. Это наш сознательный выбор. Мы хотим разжечь в вас огонь желания, помочь вам развить чувствительность, мышление и навыки: «научить пользоваться удочкой, а не накормить рыбой».

Как работать с книгой

Читайте медленно и вдумчиво. Многие читатели наших прошлых книг говорили, что в них много слоев, которые открываются постепенно.

Ищите глубину.

Будьте готовы выйти за рамки и стереотипы. Взгляд организационного терапевта сильно отличается от привычного.

Ставьте прочитанное под сомнение. Применяйте на практике, проверяйте, адаптируйте. Только так знание, а потом и опыт станут действительно вашими.

Практическое задание 1

Чего вы хотите добиться, работая с книгой? Зачем вам развивать организации в гештальт-подходе? Будет хорошо, если вы запишете свои цели, и время от времени будете сверяться с ними: туда ли идете, есть ли результаты и какие именно?

Впрочем, результаты могут получиться весьма неожиданными: и для вас как читателей, и нас как авторов. Так часто бывает при работе в гештальт-подходе:).

Заведите отдельный файл, заметку на смартфоне или бумажный блокнот для работы над книгой.

Истина всегда проста. Если что‐то кажется вам сложным и запутанным – хорошо, что вы обратили внимание на эти ощущения и мысли. Возможно, настало время остановиться и распутаться:).

Ищите простоту.

Получайте удовольствие от чтения книги и от работы с клиентами: организациями, командами и отдельными людьми, а также когда вы бываете в роли клиента. Да, случаются непростые моменты и периоды, через которые важно пройти. При этом важно всегда помнить, что в целом оргтерапия помогает вести бизнес, работать и жить более успешно, гармонично и счастливо.

Конечно, при обучении организационной терапии важна практика. Мы разработали и включили в книгу много заданий. Рекомендуем вам выбрать «учебную» компанию для их проработки. Это может быть компания:

• Собственником которой вы являетесь.

• Которую вы уже консультируете по своим профессиональным темам, например финансам или ИТ.

• Где вы работаете по найму.

• Просто хорошо знакомая вам организация.

Хорошо, если у вас есть возможность регулярного живого общения с владельцами и топ-командой этой компании, доверительные отношения с ними. Если вы не понаслышке знаете, как устроена система, каков дух и атмосфера.

Мы рекомендуем выполнять практические задания книги на примере этой организации. Однако не стоит сразу бросаться проводить в ней изменения: можно серьезно наломать дров. Смотрите, исследуйте, осознавайте. Ведите записи, обсуждайте их с топ-командой компании и со своим супервизором⁴.

Самый главный принцип помогающих профессий – не навреди!

Будьте бережны со своими клиентами. И собой любимым.

Сподвигать компанию к реальным изменениям мы рекомендуем лишь в нескольких случаях.

• Если вы уже являетесь опытным консультантом в своей сфере (или фасилитатором, модератором, коучем и т. п.), а организационная терапия является дополнением к вашей основной квалификации.

• Если вы прошли курс обучения и сертификацию по организационной терапии у уважаемых профессионалов. Подробнее – в разделе IV «Путь организационного терапевта».

• Если вы собственник «учебной» компании. Впрочем, лучше не спешите работать в новом для вас подходе, сначала пройдите обучение.

• Вы топ-менеджер и хотите применить новый подход в своем подразделении. Только прежде согласуйте это с владельцем бизнеса. Желательно также предварительно обучиться.

Практическое задание 2

Выберите конкретную «учебную» компанию. Обсудите это с ее владельцем. Конечно, не надо пугать его тем, что бизнес станет «подопытным» или вы будете «тренироваться» на нем. Просто договоритесь о том, что вы изучаете сейчас новый интересный подход к развитию организаций и хотите иметь возможность обсуждать это с ним и его топами, время от времени бывать внутри организации, наблюдать атмосферу, протекание бизнес-процессов и пр.

Обсудите, какой может быть выгода для бизнеса и собственника. Например, вы будете делиться с ним наблюдениями и мыслями. А мешать работе, учить жизни и насильно «вести к счастью» не будете :).

Структура книги

Краткий путеводитель по книге и организационной терапии.

Во Введении вы изучите основные понятия оргтерапии, где она применима, а где нет. Обсудим, какие сложности возникают при изучении подхода.

В разделе I «Терапия организации: зачем она нужна?» вы увидите задачи развития бизнеса с точки зрения его собственника и руководителя, а также глазами специалистов разных помогающих профессий. Какие проблемы возникают при использовании разных подходов, как оргтерапия помогает их предотвратить и преодолеть.

Вы обзорно увидите путь развития организационного терапевта и узнаете, чему вам предстоит научиться, в зависимости от вашего нынешнего рода деятельности.

Раздел II «Оргтерапия. Методический слой» покажет вам рациональную, структурную сторону работы организационного терапевта.

Вы научитесь видеть компанию глазами человека бизнеса и глазами психолога.

Поймете, на какие цели работает оргтерапевт, помогая клиенту.

Пройдете по шагам весь цикл работы с организацией: от подготовки к сотрудничеству и знакомства до завершения проекта.

Вы научитесь готовить и проводить сессии с командой – это основной формат работы в организационной терапии. Сможете провести свои первые командные сессии в «учебной» компании:

• по определению текущего положения бизнеса;

• по формированию образа будущего организации;

• по созданию стратегии (ее упрощенной версии).

Вы узнаете специфику проведения организационной терапии в различных онлайн-форматах.

Научитесь управлять изменениями в компании. Замечать сопротивление переменам, понимать его причины и грамотно обходиться с ними. Вовлекать людей и делать их разумными союзниками, а не продавливать свои воздействия силой.

Вы сможете помогать организации-клиенту развиваться эволюционно и непрерывно. Организовывать самостоятельную работу команды между сессиями – это необходимое условие успешных изменений. Вы научитесь видеть подводные камни и избегать их. Помогать клиентам предотвращать кризисы и проходить через них.

Раздел III «Оргтерапия. Психологический слой» посвящен премудростям тонкой психологической работы с организациями и их командами.

В чем выражается иррациональность человека и что с ней делать?

Мы с вами разберем базовые понятия гештальт-подхода и их применение в работе с организациями.

• Что такое гештальт, зачем и как его закрывать?

• Как мы все связаны полем?

• Почему так важна целостность организации и системный взгляд на нее?

• Как стремление к гомеостазу препятствует развитию?

• Что такое осознанность и как ее повышать?

• «Здесь и сейчас» – модный лозунг или полезный принцип?

• Что такое ответственность и как ее развивать?

• Как повысить способность организации к саморегуляции и творческому приспособлению?

Мы детально рассмотрим альфу и омегу гештальт-терапии: цикл контакта (получения опыта) и типичные проблемы его прохождения в мире бизнеса. Что такое энергетический уровень команды и как его повышать.

Вы изучите механизмы прерывания (психологические защиты), с помощью которых человек, команда и организация мешают себе получать желаемое. Подробно обсудим, как эти механизмы проявляются в компании и как терапевту работать с каждым из них.

Ощущения и чувства – это компас, который указывает человеку и команде на истинные потребности. Эмоции также дают энергию. Вы узнаете, как работать с ними в организационной терапии: с радостью и интересом, злостью и обидой, стыдом и виной, гордостью и благодарностью, с другими чувствами.

Парадоксальный путь изменений позволяет идти не напролом, а находить гармоничный и эффективный способ достигать того, что действительно важно для человека и компании, а не того, что навязывают игры ума и стереотипы. Вы научитесь идти парадоксальным путем как в работе с организацией, так и в своей жизни.

Вы познакомитесь с полярностями – парами противоположностей, например «добрый и злой». Часто противоречие между ними кажущееся, а на борьбу уходит много сил. Вы сможете помочь клиенту примирить полюса, а освободившуюся энергию направить на развитие бизнеса.

В каждом человеке и команде проявляются разные стороны, части. Динамическая концепция личности позволит вам лучше понимать людей, замечать и гармонично использовать сильные стороны, доращивать те, которые пока развиты слабее.

Вы научитесь применять мощные инструменты оргтерапевта.

Сможете сопровождать организацию-клиента в ее развитии.

Узнаете, как укреплять терапевтические отношения с клиентом и почему так важно соблюдать этический кодекс профессии. Как не выгорать, сохранять себя в непростой и интересной работе оргтерапевта.

В разделе IV «Путь организационного терапевта» вы узнаете, как стать настоящим профессионалом.

Вы узнаете, как пройти основную подготовку в области психотерапии, какие дополнительные специализации также желательно изучить.

И, наконец, вы выясните, где пройти профессиональную подготовку на организационного терапевта.

Легче идти вперед, ощущая поддержку коллег. Мы расскажем, какие профессиональные организации и сообщества могут быть вам полезны.

Вы узнаете, почему организационному терапевту так важно регулярно проходить личную терапию и профессиональную супервизию.

Мы поделимся опытом совместной работы в ко-терапевтической паре.

И, наконец, дадим список литературы, которая позволит вам углубить свои знания.

Введение

А что если представить компанию как живое существо?

Питер Сенге⁵

Фермер не может заставить росток развиваться и прорастать из семени. Он может лишь создать такие условия для его роста, которые позволят семени проявить свои собственные скрытые возможности.

Карл Роджерс⁶

Основные понятия

Для начала давайте разберем несколько базовых понятий.

В качестве названия метода мы используем разные термины, в зависимости от контекста.

Организационная терапия⁷, терапия организации, оргтерапия, бизнес-терапия, развитие организации в гештальт-подходе – это способ помощи компании и ее развитию, основанный на отношении к ней как:

• к грамотно спроектированной и хорошо отлаженной системе («швейцарские часы») – с одной стороны,

• к целостному живому организму (сообществу, биологическому виду) – с другой.

Терапия повышает способность компании, ее подсистем и отдельных участников осознавать свои потребности, цели и способы их достижения, адаптироваться к изменениям в рынке и обществе. Повышает целостность организации и слаженность работы ее подсистем. Высвобождает заблокированную прежде энергию, позволяет компании и ее участникам максимально реализовать свой потенциал.

Мы назвали подход терапией организации, поскольку по своей философии и, отчасти, по методологии он близок к личной и групповой психотерапии человека – способу повысить его осознанность и качество жизни.

Здесь и далее в книге, говоря «психотерапия», мы имеем в виду не медицинскую психотерапию, которая требует обязательного медицинского образования и лицензии на право заниматься этой деятельностью. Не психотерапию, которую ведут врачи-психиатры при лечении психических заболеваний, в том числе с применением лекарственных препаратов. Заниматься этим мы не имеем права, как и ставить клиентам (пациентам) диагнозы.

Мы говорим только про разговорную психотерапию (психологическую помощь, психологическое консультирование) здоровых людей, которую проводят психологи. Мы занимаемся именно этим, имеем соответствующее образование и постоянно продолжаем повышать свою квалификацию в этой сфере.

Будьте осторожны, применяя термин «психотерапия»: российское законодательство в этой сфере пока проработано не полностью. Рекомендуем вам, чтобы снизить юридические риски, в своих рекламных материалах, на сайтах, в статьях и пр. упоминать, что вы занимаетесь психологией или разговорной, а не медицинской психотерапией.

Гештальт-терапия – одна из ведущих психологических школ. Ее основали Фредерик (Фриц) Перлз, Лаура Перлз, Пол Гудман и несколько их коллег в середине 20 века. Гештальт-терапия помогает человеку восстановить свою целостность: тела, мыслей и чувств.

Функциональная (успешная, здоровая) организация⁸ – та, которая справляется с поставленными перед ней внешними и внутренними задачами. Дисфункциональная – которая не справляется.

Практическое задание 3

Приведите живые примеры функциональных и дисфункциональных организаций. По каким признакам вы отнесли их к той или другой группе? Желательно опираться на факты, а не просто давать оценки.

Участники организации – ее владельцы, руководители разного уровня, рядовые сотрудники. Также есть не столь явные участники, такие как, например, инвесторы, члены семей основных участников.

Стороны, влияющие на организацию (стейкхолдеры⁹) – ее клиенты, поставщики и подрядки, различные партнеры, государство, общество и т. д.

Терапевт помогает сбалансировать, гармонизировать интересы и взаимодействия разных участников организации и ее стейкхолдеров.

Организационный терапевт (оргтерапевт, бизнес-терапевт) – специалист, долгосрочно сопровождающий компанию в ее развитии методами организационной терапии, разделяющий ценности данного подхода и применяющий его методологию.

Оргтерапевт видит бизнес целостным, причем одновременно из нескольких ролей:

• как специалист по отдельным функциям: стратегии, финансам, бизнес-процессам, проектному менеджменту, управлению персоналом, информационным технологиям и пр.

• как партнер первых лиц организации, помогающий им в достижении целей.

• как групповой психотерапевт, сопровождающий команду компании.

• и, иногда, как коуч и / или психотерапевт некоторых ключевых участников компании.

Организационная терапия не противоречит многим другим методам развития компании, а дополняет их, повышает эффективность. В том числе за счет большей осознанности и включенности команды в развитие бизнеса.

Оргтерапевт работает в двух основных форматах:

• групповом: во время проведения стратегических сессий и других мероприятий с управленческой командой компании;

• индивидуальном, когда проводит коучинг или психотерапию отдельных людей: как правило, владельцев бизнеса и топов.

Помимо описанных выше корпоративных мероприятий, иногда проводят также сборные: консультант одновременно обучает представителей разных компаний, помогает им прорабатывать актуальные задачи и развиваться. Также оргтерапевт использует сборные мероприятия для продвижения своих услуг.

Организационный терапевт работает не столько с объективной реальностью (клиенты и продукты компании, ее оборот и прибыль, бизнес-процессы, оргструктура и т. д.), сколько с тем, как эта реальность представлена в сознании команды организации. Таким образом, он помогает клиенту как воспринимать и осознавать реальность, так и адаптироваться к ней или менять ее¹⁰.

Применимость оргтерапии

У организационной терапии, как и у любого подхода, есть свои границы. Условия, при каких она работает, а при каких нет.

По нашему опыту, терапия лучше всего работает в частных, средних по размеру (от ста до нескольких тысяч сотрудников) компаниях, которые принадлежат одному или нескольким физическим лицам. Собственник является Заказчиком¹¹ и лидером развития бизнеса, это нужно в первую очередь ему.

У вас есть прямой контакт с Заказчиком, возможность неформально и доверительно общаться с ним.

В малых частных компаниях терапия также приносит хорошие плоды. Правда, человеческие и финансовые ресурсы тут более ограничены – из‐за этого приходится применять особые форматы работы. Впрочем, не менее эффективные – если у владельца достаточно воли и упорства.

Важно чтобы компания работала в рыночных конкурентных условиях, а не получала тем или иным образом деньги из государственного бюджета.

В остальных случаях оргтерапия, как правило, работает хуже.

В крупных частных компаниях и холдингах, где собственники – птицы очень высокого полета, Заказчиком развития организации иногда бывает наемный директор. Это может давать результаты: при условии, что владельцы и топ-менеджеры вышестоящей управляющей компании понимают и поддерживают терапевтический подход, дают первому лицу организации достаточные полномочия. Однако завтра собственники могут сменить директора и других топов – тогда многое из того, что вы с командой сделаете, уйдет в небытие.

В открытых акционерных обществах и компаниях, которыми владеют фонды, вероятность успеха еще ниже – такие организации полностью зависимы от вышестоящих органов власти, таких как совет директоров и собрание акционеров. Их интересует в первую очередь денежный поток от бизнеса, а не качество построения компании и ее долгосрочное устойчивое развитие. Директор в таких структурах – лишь временный управляющий с ограниченными полномочиями.

С государственными и окологосударственными организациями мы не работаем – там нет собственника-личности, заинтересованного в развитии компании. Успех в основном зависит от административного ресурса, а не рыночной конкурентоспособности.

Всегда ли организации нужна терапия? Конечно, нет. Если:

• вы как собственник или топ-менеджер верите, что для ваших задач и проблем есть простое и очевидное технологичное решение,

• вы хотите нанять специалиста, создать отдел или нанять подрядчика, который сделает все за вас или с вашим минимальным участием (опишет и оптимизирует бизнес-процессы, создаст СМК¹², наймет, обучит и замотивирует сотрудников, внедрит ИТ-систему и т. д.),

• вы сами являетесь или хотите стать таким специалистом или подрядчиком,

• вы еще не обжигались на вере в «волшебные таблетки»¹³,

то организационная терапия вам не нужна. По крайней мере, пока.

Тут варианта два:

• или текущие задачи действительно просты и конкретны.

• или они кажутся вам таковыми.

Вам лучше пойти самым коротким путем. Не заморачивайтесь. Всему свое время…

Также нет смысла заниматься терапией организации, если вы как владелец хотите вскоре ее продать. Для подготовки бизнеса к выгодной продаже применяют другие средства.

Когда же организационная терапия полезна?

• Вы настроены на долгое развитие этого бизнеса.

• Вы пробовали множество технологий и инструментов. Изучали, внедряли сами, приглашали разных кудесников или сами были в этой роли. Но разочаровались. Например, приходя в компанию, мы нередко узнаем, что до нас было уже несколько попыток описывать бизнес-процессы. А результаты? Да вон, документы на сервере лежат…

• Или вы получили результаты, например, от распределения функционала между подразделениями и должностями, отладки локальных процессов, внедрения бережливого производства, создания системы KPIs и пр. А сейчас хотите пойти дальше. Внедрить сквозные процессы, вовлечь команду в развитие бизнеса, сделать его саморазвивающимся и так далее.

• Вы собираетесь внедрить такие современные подходы, как Agile и Scrum, систему управления Toyota, принципы Эдвардса Деминга, и пр. А тем паче сделать компанию самоуправляемой, бирюзовой¹⁴. Но дело в том, что эти технологии работают лишь тогда, когда для них подготовлена почва. Люди в команде достаточно взрослые и осознанные, умеют слушать и слышать друг друга, приходить к согласию, выполнять договоренности. Без этого применение указанных подходов, увы, превращается в профанацию – вокруг много живых примеров.

• Вы хотите выйти сами и вывести команду на новый уровень развития, осознанности и гармонии. Рост эффективности и прибыли – естественное следствие этого. По нашему опыту, многие компании, кто проработал в данном подходе хотя бы год, лучше выживают в кризис (когда многие конкуренты разоряются), люди работают меньше и с бо́льшим удовольствием, а результаты лучше. У многих налаживается и личная жизнь.

• У вас есть опыт личной или групповой терапии, глубокого коучинга, и вы довольны результатами.

• Вы интуитивно чувствуете, что терапевтический подход и его ценности вам близки.

Тогда организационная терапия – для вас. Вы сможете приобрести новый взгляд и обучиться новым способностям.

Практическое задание 4

Зачем оргтерапия нужна вам? Видите ли вы возможность ее применения в той организации, которой владеете или где работаете по найму, в организациях своих клиентов? Если пока нет, то где собираетесь ее применять?

Трудности восприятия подхода

Единственный способ обнаружения пределов возможного состоит в том, чтобы отважиться сделать шаг в невозможное.

Артур Кларк

Поначалу оргтерапия, как и гештальт-подход, многим людям непривычна. Особенно людям структурного, логического склада ума. У нас ушло несколько лет на то, чтобы привыкнуть к гештальтистской манере работы: поначалу очень хотелось четкой структуры, ясных заданий от тренеров, однозначных оценок результатов, выводов и т. д.

Дмитрий Сорокин, наш друг, гештальт-терапевт (пост на Facebook вдогонку одной из групп): Чувствую, что в конце группы я не сказал то важное, что хотел. А хотелось мне найти какие‐то слова для людей, которым было сложно в эти дни воспринимать происходящее в группе. Я вспоминал себя в ситуации пятилетней давности (когда я впервые попал на трехдневку по гештальту), и моя душа наполнялась теплом к тем, кто встретился с этим миром впервые. Хотелось что‐то сказать в качестве человеческой поддержки. Кажется, я нашёл эти слова.

Когда я впервые попал в гештальт-группу, я был структурированным налоговым юристом, привыкшим к четкости, системности, аргументации. Я был закалённым в своей жёсткости судебными боями, быстро мыслил и действовал, работал с крупным бизнесом и был ориентирован на измеримый понятный результат.

Ведущий группы жутко выбешивал меня своей «невнятностью» и «медлительностью». Я задавал конкретные вопросы: что такое гештальт, как работает метод, как я могу это применить и т. п. Я не получал ответов, удовлетворяющих меня, и мочил тренера. А уж это я умел делать хорошо, имея за плечами несколько сот судебных процессов и многолетний опыт жёстких переговоров. В общем, я блестяще давал понять ведущим, что гештальт и они вместе с ним – это полная хрень. Вместе со мной это делали ещё несколько бизнес-консультантов.

Видимых поводов приходить на вторую и последующие встречи у меня не было. Но! Было нечто неуловимое, для чего не было тогда слов, но оно приводило снова и снова на сессии. Я и подумать не мог тогда, что эта невнятная фигня перевернёт всю мою жизнь: и личную, и профессиональную. Более того, если бы мне сказали, что я сделаю эту хрень своей профессией, я бы долго смеялся. Много раз думал бросить это к чертям, злился, сомневался, искал рациональные объяснения происходящим процессам, хотел менять группу, тренера, потом восторгался тренером и методом, опять мешал с грязью и пр.

Сегодня я могу сказать, что мне повезло учиться у хорошего профессионала. Не идеального, уязвимого, со своими особенностями, просто человека. А гештальт – это в первую очередь не инструмент, не технология, а способ ви́денья и даже где‐то бытия в мире. Это другой способ мышления и присутствия в контакте – со своей философией, глубокой методологией и техниками работы. Но объяснить это за пару дней невозможно. За это время можно лишь почувствовать нечто, что цепляет за душу, что‐то живое – то, что лежит за пластом техник и инструментов. Для осознавания необходим собственный опыт проживания процессов в группе и доверие своему сердцу. Иначе все предложенные ведущими описания и ответы будут лишь белым шумом на уровне сознательной жвачки, который невозможно встроить в свою жизнь и работу.

А мозг при этом цепляется за привычную парадигму восприятия и модель мира, пытается всё уложить в знакомую коробочку. Оно туда не влезает. От этого могут быть противоречивые и сложные чувства. И с этим ничего специально делать не нужно. Это нормально. Просто быть с этим. Именно так и формируются новые нейронные связи и происходит развитие.

Обнимаю вас, коллеги. И надеюсь, что увижусь со всеми на второй сессии. Теперь могу уснуть с лёгким сердцем ♥.

Раздел I
Терапия организации: зачем она нужна?

Я очень серьезно возражаю против стремления к совершенству, которого придерживаются некоторые врачи и психологи при работе с людьми. Я никогда не встречал совершенное человеческое существо и не рассчитываю когда‐либо его встретить. Возможно, именно несовершенство, которое вы пытаетесь отнять у человека, как раз и придает ему очарование, дающее возможность выделить этого индивида и запомнить его.

Абрахам Маслоу ¹⁵

В этом разделе мы с вами посмотрим на терапию организации с разных сторон. Обсудим, в чем ее отличия от других способов работы с компанией и какую пользу оргтерапия может принести вам как бизнесмену, консультанту и т. д.

Взгляды на компанию сильно отличаются – их изучение не только позволит понять, зачем оргтерапия нужна именно вам, но и увидеть ситуацию другими глазами. А там и до «объемного ви́дения» недалеко:).

Взаимопонимание – одна из основ терапевтического подхода. Начинаем практиковаться уже сейчас.

Мы много сотрудничаем с предпринимателями и руководителями, консультантами и тренерами, коучами и психотерапевтами. И сами бываем в этих ролях. Все описанное – из нашего опыта. Местами мы в книге критически разбираем различные подходы к развитию организаций. Их недостаточная эффективность – наша профессиональная боль с 2002 года, когда мы начали работать с компаниями. По ощущениям, мы нащупали способ сделать помощь более успешной: и для клиентов, и для коллег из помогающих профессий.

Конечно, мы не говорим о том, что организационная терапия – это панацея. Что все остальные методы развития бизнеса плохи, нужно срочно их забыть и «удариться в новую религию»:). Не надо фанатизма! Оргтерапия хорошо дополняет другие подходы к управлению и оргразвитию. Позволяет существенно повысить их эффективность, удовольствие от работы в организации и с организацией.

Сейчас мы обсудим, кому и зачем полезна оргтерапия. Как ее проводить – в следующих разделах, посвященных методологии и ценностям.

Глава 1
Собственникам и топ-менеджерам

Что хочет собственник от своего бизнеса?

• Перво-наперво, чтобы бизнес жил. Сегодня, завтра и послезавтра. Хорошо бы и наследникам передать, но это уже высший пилотаж – на постсоветском пространстве такое пока случается нечасто. А успешно – еще реже.

• Затем – чтобы бизнес приносил прибыль. Желательно, чтобы она росла. Чтобы владельцам хватало денег на личные нужны. Чтобы было достаточно ресурсов для развития компании. Иногда собственники жалуются нам, что приходится годами не только жить без прибыли, но и вкладывать свои средства, чтобы удержать компанию на плаву. Это печально. Об этом говорят неохотно и не сразу – тема‐то ой как непростая. Сначала должно возникнуть доверие.

• Чтобы стоимость компании постоянно увеличивалась. Впрочем, далеко не каждый собственник настроен на продажу своего Дела. Недавно я проводил сессию в компании, которая много лет развивает свою систему биллинга¹⁶ и продает ее почти в 100 странах мира. Ее сооснователь и CEO¹⁷ озвучил свои ключевые принципы, один из которых – никаких внешних инвесторов! Команда аплодировала.

• Чтобы бизнес не создавал серьезных рисков. Это особенно актуально в России и соседних странах, где общество пока сложно назвать правовым, увы.

• Чтобы был гибким, адаптировался под требования клиентов, партнеров, государства, действия конкурентов и т. д. Например, по новому закону девелоперы не могут привлекать деньги будущих жильцов, пока не достроят объект. Бизнес-модель стала другой – выживают только компании, способные измениться.

• Чтобы бизнес вызывал уважение близких, друзей, сотрудников, клиентов и партнеров.

• Чтобы радовал, давал ощущение, что живу не зря. Реализую себя в этом мире и приношу ему пользу.

• Чтобы оставлял время и силы на жизнь вне работы. А то нередко собственник – один из самых занятых людей в компании: пашет с утра и до ночи, часто почти без выходных и отпусков.

Это взгляд на бизнес в целом, с высоты птичьего полета. А если посмотреть более пристально, глазами не только владельца, но и управленца, видны новые требования.

• Заказы клиентов выполняются качественно и в срок. Они благодарят, рекомендуют и остаются с компанией надолго, а не предъявляют претензии.

• В бизнесе разумный порядок. Ясно, кто чем занимается и за что отвечает, каковы полномочия и ответственность каждого руководителя и сотрудника.

• В компании четкие эффективные бизнес-процессы и проекты, которые действительно выполняются, а не только описаны на бумаге.

• Система работает практически сама и выдает хорошие результаты. Руководителям не нужно вечно тушить пожары, совершать трудовые подвиги ценой здоровья.

• Работники – профессионалы, на которых можно положиться. Взрослые и ответственные: за ними не нужно вечно исправлять косяки, принимать решения и вытирать им сопли.

• Люди и подразделения понимают вас и друг друга с полуслова, приходят к согласию и успешно сотрудничают. Как хорошо сыгранные музыканты в оркестре. А не малые дети в песочнице: вечно дерутся, отнимают друг у друга игрушки и обижаются, потом приходят к папе с мамой, чтобы их помирили, но, выйдя за дверь, продолжают по‐прежнему.

• Развитие бизнеса интересует не только первых лиц бизнеса, но и команду – хотя бы ключевую. Люди видят бизнес широко и системно, выступают с разумными инициативами, вырабатывают решения и воплощают их в жизнь.

Практическое задание 5

Чего вы хотите от бизнеса? Для начала решите, из какой роли будете отвечать на этот вопрос. Если вы собственник бизнеса и управляете им, то и ролей у вас две (владелец и управленец): напишите для каждой отдельно.

Что же мешает достигать желаемого?

Практическое задание 6

Кстати, да: что мешает? Ответьте на этот вопрос, прежде чем двигаться дальше. Напишите перечень помех самого разного рода.

Обычно список бывает длинным. Жадные / бедные клиенты, наглые конкуренты, тупые ленивые сотрудники, государство, страна и эпоха… Мы, конечно, утрируем, но суть претензий к миру обычно такова. А они есть у каждого человека, надо лишь задать ему несколько правильных вопросов…

На самом деле мир не хороший и не плохой. Вопрос лишь в том, насколько мы осознаем, как он устроен, свои потребности и способы их удовлетворения. А это уже терапевтический взгляд на жизнь.

1.1. Традиционные пути решения вопросов, их плюсы и минусы

Самый популярный – сжать зубы и фигачить.

Наверное, с этого началось большинство бизнесов в мире. Так и продолжают годами, десятилетиями. Можно так жить и дальше. Но, во‐первых, это утомляет, вплоть до полного выгорания. А во‐вторых, не происходит выхода организации и ее топов на качественно новые уровни. Этакий день сурка…

Популярное решение – поучиться.

Тут много вариантов – от чтения книг, просмотра вебинаров и посещения конференций до обучения на различных семинарах, тренингах, программах MBA и пр. Человек исходит из того, что для большего успеха ему нужно обрести некоторые дополнительные знания. Отчасти так и есть. Но, к сожалению, главная проблема не в том, чтобы узнать что‐то новое. А в том, чтобы выбрать из бесконечных предложений то самое, подходящее. И затем – суметь применить новую информацию на практике, в своей компании. Современный руководитель, как правило, много учился и много знает. Только вот применить новое получается нечасто. А применить грамотно и получить желаемый результат – еще реже.

Очень многие из наших клиентов имеют степень MBA, а порой и не одну. Спрашиваем – интересное было обучение? Да, конечно! Полезное? Да! Что‐то применили у себя? Ну… И грустно отводят глаза.

Сложно признаться себе, а тем более – окружающим, что потратил (вложил) значительное время и средства, а толку чуть.

Мы не хотим сказать, что обучение никогда не приносит пользы. Может приносить. Но есть много нюансов, как сделать его эффективным. Решение не очевидное. Искать надо не там, где светло:).

Нередко проводят обучение и для команды.

Внутренний или внешний бизнес-тренер дает сотрудникам знания, развивает тот или иной навык: проводить переговоры, продавать, делегировать, управлять собой во времени…

Тренинг может быть довольно увлекательным действом. Главный минус – он не влияет на то, как компания работает, как устроены ее процессы. Заказчик верит, что если сотрудники получат тот или иной навык, они смогут использовать его в работе, действительно будут применять и это принесет плоды. Увы, возвращаясь на рабочие места, люди в большинстве своем забывают то, чему их учили, и забивают на это. Часто и на обстановку в команде тренинг влияет минимально, ненадолго.

Может ли обучение быть полезным? Да, конечно! Если потребность в нем рождена самой командой: глубоко, не для галочки и развлекухи. Если люди понимают, что учеба и тренировка поможет им. И – главное – если обучение является частью развития бизнес-системы, если параллельно отлаживают процессы, оргструктуру, наводят порядок в полномочиях и ответственности, при необходимости процессы автоматизируют, улучшают атмосферу в компании и т. д.

Соблазнительно бывает нанять специалиста или создать подразделение.

Проблемы с персоналом – возьмем HR'а¹⁸. С дебиторкой – юриста. С качеством – создадим службу качества. С процессами – конечно, нужен бизнес-аналитик. Ну, вы поняли:). Недавно мы даже видели Службу заботы о клиентах. Только вот клиенты в этой компании были какие‐то не очень довольные…

Иногда это помогает. Попадается действительно толковый специалист или руководитель, приживается в компании, развивает соответствующее направление. Но часто такие варяги вызывают разочарование. А вера в спасителя заканчивается его обесцениванием. Порой через одну должность проходит целая череда людей – к каждому следующему доверия все меньше. Я знаю владельца, сменившего больше десятка коммерческих директоров. Он пришел к странному выводу, что грамотных специалистов в Москве найти ну очень трудно…

Почему же новый специалист или подразделение часто не решают исходную задачу? Потому что просто наем человека – это не системное решение. А вера в чудо: придет супермен и героически справится со всеми проблемами.

К тому же появление нового отдела или должности усложняет компанию, управление ею зачастую становится еще более хаотичным. Новые регламенты, согласования, отчеты, больше совещаний…

Могут ли новые подразделения и должности принести пользу? Да.

В одной крупной компании мы на сессиях с топ-командой за несколько лет «намечтали» НR-директора, директора по ИТ, руководителей проектов. То есть сначала помогли людям найти действительно больные области и сформулировать, чего они хотят, каковы требования. Параллельно командой же проясняли бизнес-процессы для будущих направлений. Исходя из всего этого, компания нанимала специалистов с рынка. Они пришли не на голую почву – команда ждала их, знала, какую помощь они могут принести. А новичкам было понятно, что и как делать. Руководители проектов прижились сразу, функциональные руководители – со второй-третьей попытки, причем почти каждый приходящий топ строил очередной слой системы.

Это принесло плоды потому, что новые должности, роли и способы организации работ были осознаны и рождены самой командой в режиме оргтерапии. А не навязаны кем‐либо сверху или извне.

Новые части, «органы» мягко прижились в компании, не вызывая суровых бурь и потрясений.

Нередко руководители организации решают пригласить внешнего консультанта – отдельного специалиста или компанию на аутсорсинге. Который выполнит для компании те или иные задачи. Напишет должностные инструкции, бизнес-процессы и оргструктуру, создаст систему мотивации сотрудников, выстроит управленческий учет, наладит ИТ-систему и т. д.

Давайте предположим, что это профессионал, порядочный человек или компания. Они искренне стараются принести пользу вашей организации.

К сожалению, часто команда отвергает даже самые лучшие решения, предложенные кем‐то извне. Активно сопротивляется или пассивно саботирует внедрение изменений.

Та же участь часто постигает внутренних или полувнутренних консультантов – руководители и специалисты посылают их вместе с рекомендациями: выполнять регламенты, улучшать процессы, следовать принятым нормам корпоративной культуры и пр.

Часто это противостояние длится годами.

Во многих компаниях мы встречаемся с этим печальным явлением. Люди искренне болеют за дело, но увы, роль их часто заканчивается написанием и корректировкой «бумажек», подготовкой СМК к сертификации и т. п.

И, наконец, часто задачи компании стараются решить внедрением автоматизированной системы. Автоматизация – штука полезная. Она позволяет повысить скорость и надежность выполнения бизнес-процессов, снизить влияние человеческого фактора.

Однако она помогает лишь тогда, когда автоматизируют уже отлаженные четкие и эффективные процессы, удобные для команды¹⁹. На практике часто этап отладки системы пропускают, проскакивают, потому что не видят важности этого, нет необходимых навыков и опыта. Пытаются автоматизировать то, что есть. А как говорят в ИТ: «Бардак на входе – бардак на выходе!» Теперь отлитый в бетоне. Это хуже, чем исходный хаос, который хоть как‐то работает за счет отдельных людей и их живого сотрудничества.

Люди отвергают неудобные программы или находят в них лазейки. Ну и, конечно, нагружают ИТ-специалистов бесконечными дописками и доработками, месяцами ждут их. Еще больше увеличивают хаос в работе – ведь мало кто знает, зачем в программе то или иное окошко, поле или галочка.

Работа с командой в режиме оргтерапии позволяет людям осознать, как они работают, упростить и ускорить процессы. И параллельно – понять, чего же они хотят от автоматизированной системы, каковы их требования к ней, какие алгоритмы в нее надо заложить. Вот такую автоматизацию люди с радостью принимают и используют годами – повышая эффективность работы организации.

Практическое задание 7

Какие из этих подходов вы применяли? Что дало результаты, а что нет? Почему? Вспомните, обдумайте, опишите.

Это важно для того, чтобы вы решили для себя, действительно ли вам нужна оргтерапия или можно обойтись более простыми способами.

Психотерапия дает наилучшие результаты, когда иные варианты человек уже испробовал, и не раз, но не получил желаемого результата. С организационной терапией – аналогично.

Впрочем, постепенно появляется все больше тех, кто решается на терапию раньше, экономя силы и годы жизни.

1.2. Что оргтерапия дает собственникам и топам

На наш взгляд, верхние руководители заинтересованы в ней в первую очередь. Ведь именно их работа и жизнь меняются больше всего, когда компания становится более здоровой.

• Теперь нет необходимости принимать самому все управленческие решения, лично рулить всеми процессами и проектами, разгребать косяки за сотрудниками. Процессы выполняются в режиме, близком к автоматическому. Многие решения принимает отлаженная система и живая включенная команда.

• О развитии компании отныне всерьез думают не только лидеры – у них появляются разумные и активные союзники из руководителей среднего звена и рядовых специалистов. Они хотят и умеют развивать бизнес, занимаются этим системно и регулярно. Добровольно вкладывают свою энергию и душу.

• Команда становится более осознанной, взрослой и ответственной. Можно поручить людям те или иные задачи и быть уверенным, что их выполнят. Более того, сотрудники берутся за них по собственной инициативе.

• Компания теперь более гибкая, адаптируется под изменения рынка. А порой и опережает их, даже задает тренды.

• Бизнес – хорошо управляемый за счет четко выстроенной системы и атмосферы сотрудничества в команде.

• Результаты работы стабильны и предсказуемы.

• Информация свободно проходит сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Потоки выстроены и текут, нет смысла врать, прятать скелеты в шкафы.

• Снижается противостояние между подразделениями и отдельными людьми. Люди сотрудничают, а не воюют друг с другом.

• В компанию приятно приходить, людей приятно видеть, делать с ними общее Дело.

Оргтерапия постепенно врастает в культуру компании. Даже если пришлось временно приостановить рабочие группы и командные сессии (например, из‐за высокого сезона или какого‐то форс-мажора), команда сама чувствует потребность в возобновлении терапевтической работы, обращается к собственнику: «Можно мы продолжим работу в группах, сессию снова проведем, ведущих пригласим?»

1.3. Путь вашей компании в оргтерапии

Допустим, вы решились. Что нужно для успеха?

Перво-наперво, важна поддержка первого лица компании – ее владельца или совладельцев. Без нее лучше и не начинать.

Развитие организации – это путь. Он требует сил и времени. Он требует искренней вовлеченности. Можно делегировать много технической работы, но Заказчиком и вдохновителем может быть только ее лидер: как правило, владелец.

Очень важно ваше доверие к подходу и тем, кто помогает в пути. Команда считывает его с вас, впрочем, как и сомнения. Скептицизм на старте – это нормально, естественно. Но не нужно показывать его при команде. Сначала убедитесь сами, проверьте всё на собственной шкуре. Только после этого можно начинать работу с подчиненными.

Важно не мешать людям. Создавать условия, задавать вектор развития и основные правила игры, вдохновлять. Но не рулить активно. Постепенно передавать ответственность и инициативу.

Когда первые лица решили, что оргтерапия им подходит, и договорились об этом между собой, надо вовлечь топ-команду – первую линейку наемных руководителей: вице-президентов, директоров по направлениям и т. д. Ведь именно они – мощные проводники изменений или преграда на пути.

Часто кто‐то из топов является инициатором качественного развития компании. Как правило, это люди, преданные компании, ответственные и разумные. Проблемы организации они решают за счет своего времени (включая вечера, выходные и праздники), сил и здоровья. И именно они понимают, что надо что‐то менять – компания зашла в тупик, управляемость падает, прошлые методы управления не работают.

Впрочем, от топов бывает и сильное сопротивление. Это нормально – значит, они неравнодушны к компании, переживают за нее. Есть энергия – надо только изменить вектор ее приложения: с сопротивления на поддержку. Зачастую это получается.

Можно вовлечь многих, но не всех. Бывает, что в ходе развития компании кто‐то ее покидает. Стараемся сохранить всех ключевых людей, но выбор за ними.

Следующая задача – вовлечь среднее звено руководителей, ключевых специалистов. Если до этого мы с вами обсуждали «голову» компании, то это ее «тело». Именно ему предстоит в итоге принять изменения или отторгнуть их. Изменения в голове – это еще не изменения как таковые, а скорее желание измениться.

Все это не случается мгновенно, а создается в пути. Аппетит приходит во время еды:).

Часто бывает так, что компания начинает развиваться и рано или поздно упирается в потолок возможностей шефа, его личные и управленческие ограничения, привычки, стереотипы. Например, он лично раздает указания на несколько уровней вниз по иерархии и тем самым нарушает эффективную работу системы, которую выстроила команда.

Важно, чтобы шеф тоже активно развивался. Конечно, полезно хорошее обучение, но тут я скорее не об этом. А о работе над собой: как управленцем и как личностью. В формате коучинга и личной психотерапии. Только мягко и гармонично, не ломая себя об колено.

Тогда лидер создает в организации поток восходящего развития. Он растет над собой, за ним тянутся топы, далее руководители среднего звена и линейного уровня, а за ними и рядовые сотрудники. Компания и люди в ней расцветают.

Собственники и топы порой увлекаются терапевтическим подходом к развитию организаций. Поначалу приглашают оргтерапевта для работы с их командой, а постепенно начинают сами проводить сессии с ней. А потом и с другими компаниями. Получают от этого не только выгоду, но и удовольствие, самореализацию.

Практическое задание 8

Нужно ли вам все это? Готовы ли вы потратить силы и время на рост качества вашей организации?

Глава 2
Бизнес-консультантам

Тому, кто не хочет изменить свою жизнь, помочь невозможно.

Гиппократ²⁰

2.1. Суть и проблемы классического консалтинга

Организационное (управленческое) консультирование, бизнес-консалтинг – особый вид профессиональной деятельности, направленный на помощь компаниям-клиентам, чтобы те стали более успешны в своей работе.

Как правило, сотрудничество клиента и консультанта строится так. Кто‐то из первых лиц компании находит консультанта (по рекомендациям, публикациям, поиску в Интернете и т. п.), обращается к нему с запросом в сфере его компетентности: управление персоналом, процессами, финансами, ИТ и пр. Они обсуждают цели, план работ, финансовые и иные условия сотрудничества. Если договорились, заключают контракт. После чего консультант (лично или со своей командой) берется за исполнение задач, поставленных клиентом. Например, проводит диагностику компании или бухгалтерский аудит и выдает рекомендации, разрабатывает систему мотивации, описывает процессы, создает или настраивает информационную систему и так далее. Консультант является экспертом в своей области, он выступает в роли подрядчика, который выполняет некоторые работы по поручению Заказчика.

Зачастую итогом работы консультанта в основном является набор документов, где сформулировано его ви́дение ситуации и проблем, а также описано решение задачи: в виде текста, схем и т. п. В ИТ-сфере решением является написанная / доработанная / настроенная информационная система, установленная на рабочие места пользователей.

Решение презентуют Заказчику, при необходимости дорабатывают.

Иногда проводят обучение сотрудников тому, как решение применять.

После чего Заказчик финально оплачивает работу и подписывает закрывающие документы. Всё, работа консультанта выполнена. Иногда договариваются о сопровождении.

Вроде все хорошо. Что же не так?

Решения придумывают консультанты. На основе своих профессиональных знаний, навыков и опыта. А также – жалоб и пожеланий сотрудников компании-заказчика, если с ними сложилось доверительное сотрудничество. Консультанты не работают в компании-клиенте, не знают нюансов бизнеса и культуры организации. На детальное изучение тонкостей нужна уйма времени. Многое неясно, пока не проживешь это сам лично.

Консультанты для компании – чужие. Часто говорят странные (или наоборот – очевидные) вещи, на своем непонятном языке, и при этом слишком уверены в себе, директивны. Консультант зачастую вынужден общаться с клиентом из своей роли, маски – это усиливает отторжение. А по‐человечески общаться ему нельзя: роль не велит.

И даже если решение, предложенное консультантами – грамотное и разумное, его внедрение наталкивается на сопротивление руководителей и сотрудников организации на всех уровнях. Сопротивление может быть явным и активным. Или скрытым, в виде саботажа, когда на словах все вроде за, а на самом деле ничего не делают для изменений, незаметно ставят палки в колеса.

Обычно у консультантов недостаточно полномочий и авторитета, чтобы внедрить изменения. А если полномочия велики, это вызывает еще большее отторжение у коллектива компании-клиента, объединяет их против «чужеземцев».

Консультанту сложно сохранять независимость от лидеров компании-клиента, высказывать собственное мнение, которое Заказчику слышать порой неприятно. Ведь это может привести к потере контракта и / или места работы. Приходится говорить клиенту не то, что ему полезно, а то, что он готов услышать.

Многое из этого относится к работе как внешних консультантов, так и внутренних, работающих в штате компании, например сотрудников службы качества или системных аналитиков. Или полувнутренних, когда консультант становится временным сотрудником компании-клиента. Они ведь тоже для команды чужие, не работают ежедневно бок о бок с людьми.

В итоге решение, на разработку которого было потрачено много сил и времени, зачастую не внедряется или внедряется частично. Мы очень часто встречаем в компаниях фрагменты таких недовнедрений: написанные процессы, всевозможные регламенты и инструкции, слабо используемые ИТ-системы, системы качества, существующие в основном на бумаге, формальные корпоративные кодексы, описания ценностей и пр.

Невнедрение вызывает разочарование: у Заказчика, у команды, у самих консультантов.

Заказчику и его команде – подрывает веру в то, что ситуацию в компании можно улучшить, а консультантам (не только этим, а вообще всем) можно доверять.

Консультантам – снижает профессиональную самооценку и удовольствие от работы: стараемся, душу вкладываем, а всё зря. Мы‐то все сделали хорошо, а вот клиент, «редиска»²¹, не смог применить наши гениальные идеи.

И дело не в том, что кто‐то непрофессионал или непорядочный человек – консультант, Заказчик или его сотрудники. Сам подход обрекает изменения на неудачу.

Дело в том, что сотрудники компании и то, как они работают (процессы, оргструктура и пр.), являются здесь объектом изменения. Объектом, но не соавтором. В этом суть. Кому же хочется, чтобы его меняли? Даже из лучших побуждений. Как говорится, «не учите меня жить, лучше помогите материально»²². Более того, часто те, кого вы пытаетесь менять, слабо понимают, зачем это им нужно.

Можно, конечно, заставить, но… Следствием этого будет: открытый конфликт, партизанская борьба или итальянская забастовка.

Можно внедрить изменения огнем и мечом, несогласных уволить, заменив на послушных. Правда, в этом случае компания несет большие, часто невосполнимые, потери.

2.2. И при чем тут терапия?

Терапевтический подход позволяет превратить людей из ваших противников в союзников. Тем самым экономит вам и им кучу сил и здоровья, улучшает карму. Люди благодарны вам.

Решения получаются более качественными, ведь их (со) авторы – это ключевые руководители и специалисты люди компании, которых касаются изменения. Решения осознанные, а не навязанные сверху и / или извне. Поскольку люди сами вырабатывают решения, вам не надо их выдумывать и просыпаться ночью в холодном поту – подойдет ли, приживется ли?

Вам не нужно больше тянуть изменения на своей энергии. У команды компании ее более чем достаточно – нужно лишь докопаться до источника и направить в конструктивное русло.

Для Заказчика вы становитесь не просто подрядчиком типа «подай-принеси, напиши документ», пусть и дорогостоящим. А долгосрочным партнером по развитию бизнеса.

Вы как консультант получаете больший успех в работе, в профессии. Уважение клиентов и коллег.

Осознанность команды растет, с людьми становится все проще и приятнее работать.

Вы устанавливаете с ними долгосрочные отношения, точечно сопровождая команду в ее развитии (методический консалтинг – более короткий во времени). И не только эту команду: если сотрудник переходит в другую компанию, часто он приглашает туда консультанта, который сыграл большую роль в его судьбе.

Некоторые собственники и топы приходят к вам в коучинг и / или личную психотерапию.

Люди рекомендуют вас партнерам и друзьям. Это по‐человечески приятно, к тому же вам приходится тратить все меньше сил и денег на привлечение новых клиентов – вас находят по сарафанному радио и на старте отношений уже доверяют вам.

Вы привносите гармонию в этот мир.

А когда компания и ее команда становятся системными, живыми и саморазвивающимися, приятно бывает узнавать про их успехи. Мы гордимся многими клиентами!

Оборотная сторона всего этого – вы перестаете быть «великим всезнающим гуру». Вы отпускаете вожжи и… доверяетесь процессу.

Конечно, чтобы сказка стала былью, вам предстоит изменить взгляд на себя, клиента и ваши взаимоотношения. Научиться новым способам работы с клиентами.

Практическое задание 9

Готовы ли вы к такому повороту событий? Для начала – хотя бы попробовать, верить на слово не обязательно:).

Оргтерапия может стать хорошим дополнением к вашим нынешним подходам, профессиональным знаниям и навыкам. Позволит вывести свою консалтинговую практику на новый уровень. Делать то, что не делает почти никто из коллег. Получать больше результатов и удовольствия.

Глава 3
Бизнес-тренерам

3.1. Блеск и нищета тренингов

Бизнес-тренинг – это технология, метод, позволяющий быстро развить у обучаемых те или иные навыки, например тайм-менеджмента или ведения переговоров. В специально организованном пространстве при помощи упражнений тренер передает ученикам прикладные знания, развивает у них навыки, иногда влияет на их взгляды и ценности.

Грамотно организованный и проведенный тренинг может вызвать всплеск энтузиазма у участников, а также дать прирост навыков, который можно замерить.

А вот чтобы понять, принес ли тренинг пользу компании-клиенту, уместно вспомнить модель Киркпатрика – она показывает уровни эффективности обучения.

1. Участники получили новые знания: их проверяют опросами и тестами.

2. Участники развили новые навыки: их можно оценить в формате ассесмента, деловых игр, моделирующих те или иные бизнес-ситуации.

3. Участники применяют полученные знания и навыки в своей повседневной работе.

4. Все это принесло организации пользу, повлияло на бизнес-результаты.

Практическое задание 10

Наверняка вы проходили различные бизнес-обучения. Что из полученного вы регулярно применяете? Приносит ли это результаты?

В большинстве компаний результаты обучения почти не проверяют. А если проверить, обнаруживается, что и полученные знания люди часто не могут системно пересказать уже по окончании тренинга. С навыками еще хуже. До применения их в жизни дело часто не доходит. Почти на каждой стратегической сессии участники отмечают низкую квалификацию персонала как одну из главных проблем. Даже в тех компаниях, где их активно обучают внешние и внутренние тренеры, зачастую искренне болеющие за дело.

Почему такое происходит?

• Тренер зачастую работает на удовольствие участников группы, на неформальную или формальную оценку ими своей работы. Ведь от этого зависит, пригласят ли в следующий раз, порекомендуют ли в другие отделы и компании. Однако удовольствие не равно бизнес-результату.

• Обучение часто проводят против воли участников. Многие или не хотят ехать на семинар, тренинг, или едут туда развлечься, отдохнуть. Чтобы люди осознанно ехали получать знания и навыки – такое случается весьма редко.

• Тренеры, как правило, гасят естественную групповую динамику, искажают цикл развития группы²³ и цикл контакта²⁴. Потому что работать с этим сложно и энергетически затратно, на тренингах тренеров этому не учат. Учат разогревать группу, проводить модерацию, давать упражнения и делать из них выводы. Заполнять время тренинга и структурировать его четкой выверенной последовательностью заданий, активностей. Учат работать с трудными вопросами как с возражениями при продаже, со «сложными» участниками и сопротивлением группы – фактически подавляя их. Это порождает иллюзию принятия группой нового опыта. Непрожитое на тренинге сопротивление разгорается позже: в кабинетах, цехах и курилках компании-клиента. И сводит на нет то хорошее, что было достигнуто на тренинге.

• Даже самый лучший тренинг не оказывает системного влияния на компанию: на то, как в ней выполняются процессы и проекты, как распределены полномочия и ответственность, устроена система учета, подбор персонала, его мотивация и т. д. Тренер воздействует на участников группы, веря в то, что люди станут работать по‐новому, что это поможет бизнесу. Но, во‐первых, не станут, а во‐вторых, не поможет. Потому что привычки сильнее новизны. А система и культура компании сильнее отдельного человека.

Именно поэтому я более 10 лет назад перестал вести тренинги. Обидно, когда участники хлопают в ладоши, благодарят и пишут восторженные отзывы о том, сколько они всего поняли и как тренинг изменил их жизнь. А через несколько месяцев звонишь в компанию – почти ничего не поменялось. Есть желание работать на устойчивый долгосрочный результат, а не только на восторги и гонорары.

3.2. Зачем бизнес-тренеру оргтерапия

Она позволяет видеть группу в новых измерениях, чувствовать и осознавать происходящие в ней процессы. Как будто третий глаз открывается:).

Работать на новом уровне глубины. Как в рационально-логическом, так и в иррационально-символическом слоях.

Не гасить динамику группы, а следовать за естественным циклом ее развития.

Не подавлять сопротивление, а проживать и трансформировать его, использовать огромную энергию на пользу группе, компании и процессу развития бизнеса.

Не вытаскивать мероприятия на своей энергии, а проводить их на энергии участников.

Находить, взращивать в людях желание и силы развивать себя и бизнес.

Выдерживать неопределенность и паузы, в которых и рождается самое ценное – то, что по‐настоящему важно для группы.

Общаться с участниками не как со «взрослыми детьми», которых нужно куда‐то привести, а как с разумными партнерами.

Помогать людям повысить их осознанность, а не впихивать в них знания и навыки.

Творить и импровизировать. Работать не по жесткому шаблону, а рождать новые активности и задания – те, которые именно сейчас полезны группе.

Выстраивать с компаниями, группами и отдельными людьми долгосрочные терапевтические отношения. Помогая им трансформироваться и развиваться.

Быть собой, а не носить корону и маску супермена. Быть искренним, а не использовать манипулятивные техники и приемчики. Такая открытость улучшает самочувствие ведущего и повышает доверие участников групп. Делает контакт с ними глубоким и настоящим, не поверхностно-формальным.

Не выгорать, сохранять себя, черпать в работе силы и вдохновение.

Получить редкое конкурентное преимущество на рынке: так работают лишь единицы.

Практическое задание 11

А вы сталкивались с описанными ранее проблемами бизнес-обучения? Хотите нырнуть на новую глубину?

Изучив на практике терапевтический подход к работе с организацией, вы не захотите вести тренинги по‐старому – проверено на себе:).

Глава 4. Психотерапевтам

Психотерапия – это профессиональная помощь людям и группам, направленная на повышение их осознанности и, вследствие этого, улучшение качества жизни.

Бывает психотерапия индивидуальная, семейная и групповая. В индивидуальной терапии с терапевтом работает один человек, решает свои внутриличностные и межличностные вопросы, прорабатывает психологические травмы, высвобождает заблокированную энергию, учится жить более гармонично. В семейной терапии участвуют два и более представителя семьи, или, как принято говорить, семейной системы, разбирая вопросы, возникающие между ними. Групповая терапия – особый формат, позволяющий человеку решить свои задачи благодаря работе не один на один с терапевтом, а в группе других участников.

Психотерапия как вид профессиональной деятельности возникла в начале XX века благодаря работе Зигмунда Фрейда²⁵ и его коллег-психоаналитиков. До этого аналоги психотерапии существовали тысячелетиями: как часть работы священников, философов, шаманов и пр.

В мире развиваются множество направлений психотерапии, такие как когнитивно-поведенческая (бихевиоральная), психоаналитическая, гештальт-терапия и другие. Мы являемся сторонниками гештальт-подхода, однако представители других школ также могут применять технологии, описанные в книге.

Организационная терапия находится на пересечении бизнес-консультирования и психотерапевтического подхода к помощи компании в ее развитии. С точки зрения психотерапевта оргтерапию можно считать разновидностью групповой терапии, однако она обладает большой спецификой, требует от специалиста особых знаний, навыков и опыта.

4.1. Зачем психотерапевту работать с организациями

Действительно – зачем? Часто, общаясь с коллегами-терапевтами, мы слышим этот вопрос или читаем его в глазах собеседников. Допустим, у терапевта уже наработана хорошая практика, много клиентов, которые рекомендуют его по сарафанному радио, передают с рук на руки своим знакомым. Регулярно проходят терапевтические и учебные группы. Загрузки хватает, может быть, вы перегружены. А тут еще организации?

Для нас ответы таковы.

• Это возможность расширить свой профессиональный и личный опыт. Ощущения от работы с компаниями сильно отличаются от таковых при традиционной терапевтической работе. Энергия – очень мощная. Созидательная, когда команде удается справиться со своими «демонами».

• Вы будете работать с сильными яркими личностями, лидерами. Конечно, у них, как и любых живых людей, есть свои слабости и проблемы, конфликты. Однако бизнесмены и руководители (особенно топ-менеджеры) сильно отличаются от других: волей, скоростью мышления и действий, харизмой и успешностью. У них есть опыт построения и развития своего Дела, порой в самых неблагоприятных условиях. Часто это люди умные и глубокие. Чувствительные – если, конечно, удается эту чувствительность открыть – в том числе для них самих.

• Вы сможете помогать сотням и тысячам людей: владельцам бизнеса и топам, сотрудникам компании, а через них – клиентам, поставщикам, подрядчикам и другим партнерам организации. Таким образом, ваш вклад в оздоровление, гармонизацию и развитие общества будет выше, чем если проводить только частный прием клиентов и психологические группы.

• Это новый вызов для вас как профессионала и человека. Группы нередко по 30 и более участников. Люди далекие от терапии, а зачастую и вообще психологии. При этом часто нарциссичные, жесткие и скептические – поначалу, пока вы не установите с ними доверительные отношения и не пройдете первые кризисы. Зато потом… Любо-дорого смотреть, общаться и радоваться успехам, к которым и ты слегка причастен:).

• Вы сможете делать то, что мало кто делает: в мире психологии и в мире бизнеса.

• Работа с организациями, топ-командами и руководителями – более денежная, чем работа с частными клиентами, проведение терапевтических групп и обучение терапевтов. Конечно, это не повод бросать любимую терапию, но расширить практику новым направлением – можно.

• Ваша работа станет более разнообразной. Это важно для тех, кто в профессии терапевта уже давно и хочет чего‐то нового. А может быть, вы стали терапевтом недавно и хотите сразу развиваться в нескольких направлениях.

Практическое задание 12

Есть ли у вас опыт работы с компаниями? Хотите ли попробовать, научиться, практиковать? Чем это привлекательно? Что мешает?

4.2. Специфика работы с бизнесом²⁶

Психотерапевта при работе с организациями некоторые моменты могут поначалу сильно удивлять. Их стоит учитывать, чтобы не попасть впросак, помочь клиенту и сохранить себя.

• Почти все организации очень иерархичны. Есть владельцы, руководители разных уровней, рядовые исполнители. Часто в компаниях царит авторитарное управление: и наверху, и на других уровнях, начальники поменьше рангом копируют биг-боссов. Зачастую отношения – детско-родительские²⁷.

Конечно, на сессиях мы постепенно создаем атмосферу доверия и открытости, когда каждый участник может высказаться и быть услышан. Но все же равенства и демократии здесь нет и не будет. За редчайшим исключением очень зрелых команд, где неравенство хоть и сохраняется, но проявляется слабо, где ценят каждого. Вы можете помочь команде прийти к этому состоянию, однако даже при грамотной работе и удачном стечении обстоятельств на это уйдет несколько лет.

• В мире бизнеса не принято признавать чувства, и вообще замечать их.

Обиделся или признал свою неправоту – проявил слабость; растерялся – слабо владеешь собой, и т. д. Устал – «выпей кофе, соберись, тряпка!» Многие годами живут на тонизирующих веществах, сигаретах, обезболивающих и пр.

Приветствуются «позитивные чувства», такие как радость и энтузиазм. Из «негативных» – легализована разве что агрессия первых лиц: по неписаным правилам многих компаний они имеют право устраивать сотрудникам разнос. Ну и конкурентов, конечно, разрешено не любить.

• Аналогично – с телесными симптомами. Часто их не замечают, глушат различными средствами, пока здоровье не сдаст уже сильно. Заболела голова – пойди, съешь таблетку. Устал к вечеру – можно расслабиться, выпить в компании коллег или друзей. Не во всех компаниях, но во многих. Впрочем, в последние годы наметилась тенденция к здоровому образу жизни.

• Во многих компаниях людей принято ругать, а не хвалить. Накосячил – получи сполна. Сделал все хорошо – «так ты же за это зарплату получаешь!» Благодарить не принято. Как и вообще выражать теплые чувства.

Конечно, это не повышает уровень безопасности в коллективе, не способствует проявлениям творчества и инициативы, взятию на себя ответственности.

• Поскольку система во многих компаниях выстроена слабо, многое держится на неформальных отношениях. Которые, однако, принято внешне отрицать и порицать.

При этом во многих организациях развиты коалиции и кланы, которые враждуют между собой.

• В большинстве малых и крупных компаний ну очень много бардака, хаоса, который компенсируется отдельными преданными делу людьми²⁸.

• Высокий уровень напряжения и стрессов. Однако их не принято признавать, они считаются нормой.

Многие работают по 10 и более часов в день, часто без или почти без выходных и отпусков. Да и на «отдыхе» работают удаленно, решают проблемы бизнеса.

Много сильно перегоревших, уставших, задолбанных людей. Одни признают это, другие игнорируют, потому что если признаешь – что‐то придется менять. Но что, как?

• Жесткое, конфликтное общение между коллегами часто вошло в привычку, его считают нормой. Не то чтобы довольны, но не обращают внимания, не верят, что возможно иначе.

Из-за этого поначалу мягкий уважительный стиль общения может восприниматься Заказчиком и группой как личная слабость терапевта.

Важно уметь выдерживать, контейнировать ²⁹сильную агрессию от участников групп. Направленную как на вас, так и друг к другу. Личная терапия и супервизия вам в помощь.

• В бизнесе – культ рациональности. Поставил цель, спланировал ресурсы, контролируешь достижение результата. Если что‐то пошло не так, значит ты лузер³⁰.

Такая культура имеет и плюсы: принято делать сразу и на результат, а не днями-месяцами-годами жевать сопли. Что сильно отличает бизнес-группы от терапевтических.

• Бизнес-культура во многом нарциссична³¹. Мир полярный: или героизм, подвиг, или неудача. Просто быть собой – таким, какой ты есть, – не принято.

• В организациях редко встретишь людей с опытом терапии, и даже работы с психологом. То есть у вас будет много «холодных» групп, которые слабо понимают, что происходит, терапевтический формат для них непривычен: на первых сессиях многие говорят, что проще вагоны разгружать. Вообще уровень осознанности поначалу невысок, а стресс силен.

Кстати, психологическую литературу нынче читают многие. Часто это мешает ведущему группы, приходится учитывать стереотипы от популярных авторов.

• В бизнесе принято спешить, ведь время – деньги! Медленный темп вызывает нарастающую фрустрацию, переходящую в агрессию.

• Сотрудники привыкли видеть в ведущем группы – эксперта или тренера. Лекции дают знания. Активности на тренингах включают людей и поднимают их энергию. Но ни то ни другое не решает реальные задачи бизнеса.

Роль модератора, а тем более организационного терапевта, непривычна для многих, противоречит их ожиданиям³².

• Культура компаний порой различается как небо и земля. В одной организации вас будут встречать радостно, конструктивно двигаться вперед, благодарить по ходу и по итогам. В другой – вы почувствуете настороженность участников с первых минут группы и даже раньше.

• Люди очень по‐разному относятся к компании. Обожание и лояльность, равнодушие и работа ради зарплаты, явная или скрытая неприязнь.

• Много скептицизма и обесценивания³³. В адрес организации, шефа, друг друга, клиентов, поставщиков, государства, эпохи, мамы с папой и т. д. И, конечно, вас как терапевта – «отвечаете» за всех. Проекции³⁴ сильны, люди не склонны их видеть и признавать.

• Вообще атмосфера в большинстве компаний очень заряженная самыми разными чувствами. Пусть это и не всегда видно с первого взгляда.

• Часто у команды уже есть негативный опыт (порой неоднократный) работы с консультантами, тренерами и пр. Возможно, они и правда были непрофессионалами, однако зачастую сама команда компании не справилась, не смогла выйти на новый уровень, к которому ее грамотно вели. И в том и в другом случае вам придется поначалу огребать «за себя и за того парня». Более того, у компании накоплен опыт сопротивления изменениям, «изгнания врагов».

Впрочем, независимо от того, насколько успешным было прошлое сотрудничество компании с внешними специалистами, люди запоминают их подходы к работе, ожидают подобных действий и от вас.

• На все это регулярно накладываются серьезные внешние трудности: с клиентами, конкурентами, государством и пр.

В общем, терапевту в организациях есть что делать:).

Практическое задание 13

А вы встречались с подобным? Какие чувства вызывают у вас эти воспоминания и / или наше описание?

Чего больше – интереса и желания помочь или страха и отрицания («ну его на фиг»)?

Готовы ли вы попробовать работать с компаниями?

Глава 5
Путь организационного терапевта. Начало

Если вы хотите постепенно стать бизнес-терапевтом, вам предстоит многое узнать и многому научиться.

• Если вы собственник, вышедший из оперативки, или топ-менеджер, уставший от многолетнего управления, и хотите помогать своим или другим компаниям в роли терапевта, для этого вам надо изучить как бизнес-консалтинг, так и терапевтический подход. Перестать командовать и решать за других. Научиться управлять мягко и недирективно. Точнее даже не управлять, а помогать командам в их пути.

• Если вы традиционный методологический бизнес-консультант – научиться видеть, чувствовать и понимать людей. Осознавать происходящие в группе процессы так, как это делает психотерапевт. Грамотно, мягко и результативно управлять ими. Оставаясь при этом в тени, не являясь явным лидером и экспертом.

• Если вы бизнес-тренер, освойте бизнес-консалтинговый взгляд и инструментарий – с одной стороны. Терапевтический – с другой. Уж очень по‐разному работают с группой тренер и терапевт. При внешнем сходстве форматов (работа в кругу, микрогруппы, флипчарт и т. д.) суть и динамика – совсем разные.

• Похожая ситуация у модераторов и фасилитаторов. Ваши навыки очень пригодятся в бизнес-терапии. При этом важно дополнить их бизнес-инструментарием и терапевтическим подходом.

• Если вы психотерапевт той или иной школы, важно понять и прочувствовать бизнес изнутри, поймать его волну. Прожить его нужды и боли. Увидеть мечты и надежды. Изучить основные понятия, принципы и деловой сленг.

Мир бизнеса действительно сильно отличается от привычного вам. Тут до разговоров и слез про детство и психотравмы – ну очень далеко. Хотя…

Психотерапевту надо научиться выживать в бизнес-среде. Свободно чувствовать себя, работая с бизнесменами, руководителями и рядовыми работниками.

Желательно изучить некоторые методы и технологии, применяемые в бизнес-консультировании.

Возможно, вам будет полезно некоторое время самому поработать в бизнесе. Например, в роли HR-менеджера. А может быть, и в более «жестких» направлениях, например в продажах. Если хотите увидеть системный зрелый бизнес – хорошо пройти стажировку, к примеру в McDonalds. Чтобы прочувствовать специфику постсоветского бизнеса, идите в компанию с местными корнями и руководителями.

• Пожалуй, проще всего опытным коучам. Хотя и им предстоит выйти из мира техник и методик – в чувства, неопределенность и групповую динамику.

Многим (кроме бизнесменов, топ-менеджеров, топовых консультантов и коучей) надо также научиться свободно общаться со статусными людьми. Ведь Заказчик почти всегда – первое лицо компании. А команда – совладельцы и ключевые руководители. Если вы робеете, заискиваете перед ними, вас не воспримут всерьез. Если, наоборот, давите, бравируете своими знаниями и опытом, вас воспримут как конкурента и пошлют куда подальше.

Очень полезен, а скорее обязателен, личный опыт прохождения психотерапии в роли клиента.

Также полезно пройти профессиональную подготовку в сфере организационной терапии.

Возможно, вы захотите также обучиться на психотерапевта. Это путь увлекательный, при этом длинный и небыстрый. Большая и важная инвестиция в себя – не только как профессионала, но и как человека.

И, конечно, регулярно практикуйте! Начинайте с малого, постепенно расширяя свой опыт.

Желательно проходить супервизию своей работы у хорошего признанного специалиста.

Практическое задание 14

Исходя из вышесказанного, из вашего опыта и самоощущения – чему, на ваш взгляд, вам важно научиться, какой опыт получить, чтобы начать практиковать в роли организационного терапевта? Где и как вы будете получать знания, навыки и опыт?

Психолог должен быть чувствительным. Бизнес-консультант – умным. Оргтерапевт – умным и чувствительным.

В конце книги в разделе IV «Путь организационного терапевта» мы обсудим подробнее, как вы можете развиваться, участвовать в жизни профессионального сообщества, получать и оказывать поддержку.

История проекта. Торгово-производственная компания Green Trees

История сотрудничества с этой компанией началась летом 2015 года. Надо сказать, что это один из самых необычных бизнесов из всех, с кем нам доводилось работать. Их основной продукт – новогодние искусственные елки: от комнатных до огромных 50‐метровых, которые устанавливают на городских площадях. Многие из уличных елок, которые вы видите у себя в городе зимой – их продукция. Совладельцы начали свой бизнес в 2004 году: трое друзей, бывшие офицеры, решили объединить свои усилия.

В течение 11 лет компания успешно росла и развивалась: производство расширялось, объемы продаж увеличивались с каждым годом. По продажам уличных елей вышли на первое место в России.

Однако настал момент, когда собственники устали рулить всеми вопросами самолично. По мере роста бизнеса нарастало и количество задач, которые нужно решать и контролировать.

Основной запрос, с которым обратились к нам, – сократить свое участие в оперативном управлении, перестать быть «третейскими судьями» между сотрудниками, чтобы те сами смогли решать бо́льшую часть вопросов и взяли на себя ответственность.

Сами работники во время знакомства на стартовой сессии сказали, что хотят решить противоречия между собой и работать более слаженно. К сессии готовились: читали первую книгу Михаила (и даже начинали работать по ней самостоятельно), смотрели видео – были более-менее в курсе подхода, в который им предстояло погрузиться.

Взгляд команды на текущее состояние бизнеса оказался весьма противоречив: с одной стороны, оборот растет, репутация компании на рынке укрепляется, клиенты ценят хорошее качество и гибкость. С другой стороны, много косяков с пересортицей и сроками выполнения заказов, рядовые сотрудники недостаточно профессиональны. Осознали себя компанией, у которой «некоторые элементы системности вплетены в паутину хаоса».

В конце первого дня стартовой сессии обсуждали образы будущего для компании. Две группы сотрудников представили весьма привлекательную и реалистичную картину, хоть и сырую, неполную. И вот очередь дошла до ви́дения собственников. Тут мы столкнулись с неожиданной ситуацией. Рисунок больше всего напоминал этакого спрута, запускающего свои щупальца в плиту, которая держится на хрупких плечах троих людей. В голове спрута – «Х млрд руб.», а щупальца его – профили деятельности. Сотрудники остались в недоумении и разочаровании: «А где же тут мы?»

Вечером по окончании первого дня у нас с собственниками случился непростой разговор. Мы поделились ощущениями от происходящего, обратили внимание на несоответствие между их утренним запросом и такой картинкой в образе будущего. Поговорили, может ли некая желаемая сумма оборота являться самодостаточной целью? Идею о том, что деньги не цель, а средство – сложно принять с ходу. Особенно если много лет до этого опирались прежде всего на зарабатывание денег.

Долго обсуждали, что же тогда – ви́дение? Как сделать так, чтобы дойти до взаимопонимания с сотрудниками? Как сделать, чтобы те включились и стали брать на себя ответственность? Мы обратили внимание собственников, что они очень активны на сессии (а скорее всего, и в работе) – почти не оставляют сотрудникам места для проявления инициативы. Всю ответственность владельцы также забирают себе. Мы говорили, как поддерживать и укреплять командную работу, взращивать самостоятельность в подготовке решений – в первую очередь через культивирование обсуждений в рабочих группах. Рассказывали о пути достижения согласия внутри коллектива, приводили примеры. Заказчики разошлись думать на эту тему.

Следующие два дня сессии были посвящены бизнес-процессам: их выделению и описанию. По ходу родилось много перлов от участников группы: «Номера шагов в процессе – это абстракция!», «Хрясь-хлобысь – вот и весь процесс» :).

Разобрали методически, как называть шаги более точно, какие нужно добавить результаты шагов, обсудили, почему ответственным за шаг лучше назначать одного из его исполнителей. Прояснили, в чем суть роли «руководитель бизнес-процесса» и как ее введение может помочь в решении насущных проблем.

Идея про избыточный контроль внутри процесса и «вертикальные колодцы» вызвала бурную реакцию – люди узнали свою компанию.

В конце стартовой сессии у команды было много усталости и благодарности. Прониклись идеей перемен, поняли, как важно слышать друг друга, договариваться и создавать процессы командой. А собственники сказали отдельное спасибо за тот разговор в первый вечер.

Путь изменений занял у Green Trees примерно два года. По запросам собственников мы провели для компании четыре поддерживающие сессии и одну терапевтическую. Один из владельцев и несколько ключевых руководителей участвовали в наших бизнес-лагерях.

Самое главное: в компании регулярно и старательно проводили встречи штаба и рабочих групп. Вообще к наведению порядка в бизнесе отнеслись очень серьезно – такой настрой шел от собственников. Стабильность коллектива также помогала двигаться вперед (а в тех компаниях, где руководителей и сотрудников часто меняют, вместе с людьми уходят и знания, и опыт, и культура: приходится начинать всё почти с нуля).

Результаты перемен проявлялись постепенно. К пересмотру и уточнению образа будущего команда неоднократно возвращалась на сессиях и между ними. Многое из того, что намечтали, удалось воплотить в жизнь.

Компания интегрировала продажи в единое подразделение – эта деятельность стала гораздо более отлаженной и целостной. До этого было несколько конкурирующих отделов продаж, плюс отдельный специалист по продажам в подчинении у начальника монтажных бригад :).

Существенно увеличили свою долю на рынке комнатных елей, подвинув конкурентов.

Значительно расширили производство: запустили новый цех по производству световых конструкций, многое из того, что раньше везли из Китая, стали производить у себя.

Благодаря отладке бизнес-процессов решили некоторые проблемы, которые раньше тянулись годами. Например, часто возникала ситуация, что в преддверии Нового года монтажная бригада в срочном режиме устанавливает на площади какого‐нибудь отдаленного города заказанную ель. А на следующий день чиновник – Заказчик этой работы – вдруг говорит, что установили не там, и требует перенести елку метров на 100. Для компании это огромная головная боль и потери рабочего времени в самый пиковый сезон: нужно возвращать бригаду, уже уехавшую к другому клиенту, разбирать огромную конструкцию и собирать ее заново. Сбивается весь график работ, приходится срывать сроки другим клиентам, терять репутацию и прибыль.

Когда продумывали шаг «Приемка работы Заказчиком», предложили идею с фотофиксацией: представителя городской власти приглашают на место к окончанию монтажа, он фотографируется под новенькой елкой – и сразу подписывает акт приемки. После внедрения этого улучшения в бизнес-процессе количество «головняков» у монтажных бригад сократилось в разы.

Расскажем вкратце о сути поддерживающих сессий, чему была посвящена работа и как она выстраивалась. Каждый раз мы как оргтерапевты смотрим на состояние команды, что изменилось с прошлого раза, какие темы и вопросы теперь актуальны, наиболее заряжены. Каков нынешний запрос собственников?

Исходя из этого, выстраиваем тему каждой сессии и задания, которые даем команде.

Например, на вторую сессию в начале октября 2015 года команда Green Trees пришла с такой ситуацией.

Бизнес новогодней продукции очень сезонный – пик продаж и максимальной нагрузки приходится на ноябрь-декабрь. В это время вся команда работала раньше в режиме аврала: до глубокой ночи и без выходных. Все недочеты системы и шероховатости в отношениях, малозаметные вне сезона, при максимальной загрузке проявлялись в полный рост. Люди выгорали за эти два месяца так, что уже не радовались росту продаж и огромному количеству заказов. На сессии команда неоднократно возвращалась к вопросу: «Как мы прошли прошлый сезон? Что было самым сложным? Что мы хотим в этом сезоне сделать по‐другому, чтобы пройти его легче, эффективнее? Каковы критерии эффективности? Как избежать аврала, не скатиться в привычные модели поведения?»

Помимо работы над архитектурой бизнеса, спланировали мероприятия, которые нужно успеть сделать до начала сезона, чтобы прожить его по‐новому.

По итогам сессии сотрудники тепло благодарили друг друга и нас. Возникло больше понимания, как дальше двигаться по пути изменений, готовность тестировать и внедрять бизнес-процессы, и вообще решать вопросы путем проработки в группах. Улучшился контакт между отдельными людьми и в целом в команде: раньше было много трений внутри коллектива, а сейчас стало легче. Несколько человек отметили особенность нашей работы как оргтерапевтов: мы «вроде есть, а вроде нет», но в нашем присутствии все идет по‐другому – как будто мы направляем энергию в нужное русло.

Душевные и искренние отклики всех троих собственников! Хотя у одного болит голова: ему непросто принимать новую реальность. Второй сооснователь счастлив, что удалось копнуть так глубоко, проговорить с людьми их сокровенные мысли, посмотреть в слепые зоны: например, увидеть и признать, что с дилерами работают неэффективно. Мы пожелали команде пройти сезон с новым пониманием, отработать его уже по новым процессам и встретиться в начале следующего года.

На поддерживающей сессии в феврале 2016 года подвели итоги сезона. Прошли его намного лучше прежнего: меньше косяков (измеряли многие показатели и их динамику), меньше переработок. Собственники и команда довольны результатами. Партнеры удивляются включенности и уровню работы команды. После сезона много ездили по Китаю и Европе в поисках новых возможностей: поставщики, каналы сбыта, открытие производства в Европе и пр. Всерьез задумались об экспорте.

Обсуждали внедрение системы «1С: Управление производством», за которое взялась часть команды. Энтузиасты думали, что уже почти все готово, через месяц новую программу можно будет запускать. Однако на сессии обнаружили, что эта работа по 1С ведется отдельно от развития архитектуры бизнеса, местами они противоречат друг другу. И вообще надо многое продумать в своем подходе к автоматизации бизнеса. Прежде уже были многолетние неуспешные попытки внедрения ИТ-систем. В этот раз многое нужно сделать иначе, например воплотить в ИТ все обновленные сквозные бизнес-процессы компании.

Постепенно удалось системно выстроить направление дилерских продаж, с которым ранее были серьезные сложности. По этой теме работа длилась несколько сессий подряд: команда проясняла для себя, кто такой дилер и как выстраивать работу с ним. То ли это просто крупный оптовый клиент, которому делают скидки (интернет-магазины, розничные сети и пр.), то ли дистрибьютор, который сам выстраивает продажи через интернет и розницу в своем регионе, а то ли филиал компании со своим складом. Изначально взгляды и понимание разных сотрудников различались диаметрально. Постепенно пришли к согласию. Это помогло справиться с внутренней конкуренцией между коммерческими подразделениями компании.

В итоге разделили всех дилеров на три круга: по степени продвинутости. Ввели понятие «сертифицированный дилер», обсудили требования к дилерам, разработали партнерскую программу для них.

Также на поддерживающих сессиях работали над оргструктурой, технологией найма новых сотрудников, введения их в должность и дальнейшего развития. Продумывали показатели результативности и эффективности, способы материальной и нематериальной мотивации персонала. Обсуждали миссию и ценности, летом 2016 года миссия звучала так: «Создаем праздник и сохраняем природу».

Рабочие группы формировали все более зрелые решения, предлагали их совладельцам на утверждение. Например, люди придумали эффективную, плоскую структуру организации, позволившую уменьшить количество уровней иерархии и ускорить протекание бизнес-процессов.

После очередной сессии команда порадовалась тому, как продуктивно стали проходить дискуссии, как растет навык слышать друг друга. Нашего вмешательства как ведущих сессии нужно все меньше, у людей все лучше получается договариваться самим. Сотрудники шутили, что надо создать «макет Рыбакова», который время от времени будет говорить «угу» и иногда задавать вопрос: «А вы сами как думаете?» :)

После следующего сезона мы вновь собрались с командой Green Trees в январе 2017 года. Один из собственников подвел итоги предыдущего года: действительно, есть чем гордиться, особенно по работе с партнерами / дилерами. Не зря на предыдущих сессиях и в рабочих группах посвятили этому столько времени! Если раньше продажи через дилеров были головной болью, то постепенно они стали ведущим каналом продаж, вывели компанию на качественно новый уровень работы с рынком, позволили ощутимо нарастить обороты, хотя отрасль переживала непростые времена.

Собственники выразили команде признание и благодарность. Людям очень важно было услышать это. Удалось помочь команде снять напряжение после сезона и зарядиться вдохновением на предстоящий год.

Обнаружились новые задачи и горизонты – бизнес-процесс по нестандартным заказам и разработка механизма управления приоритетами (особенно в сезон).

Вновь вернулись к теме выгорания сотрудников, она по‐прежнему очень актуальна. По просьбе собственников решили провести на эту тему особую сессию – терапевтическую.

Ее запланировали на март 2017 года. Мы решили построить сессию совсем по‐другому, не в том формате, к которому привыкла команда. С основным фокусом внимания на отношениях «человек с человеком», а не на бизнес-процессах.

Выяснили, что выгорание связано в основном с переживаниями, что «в несезон мы все молодцы и команда, а в пик сезона – опять каждый сам за себя».

Задания на сессии были разные. Про проекции: в паре сказать другому человеку, как я думаю, какой он, – а он отвечает, что ему откликается, а что нет.

Про проекции подразделений друг на друга: разделили всех руководителей на подгруппы «коммерческое направление», «производственное направление», «высшее руководство». Каждая из групп рассказала, что думает о себе, о каждой из двух других групп и что, вероятно, думают о ней другие группы.

Получилось непросто, но очень полезно. Нам приходилось четко модерировать обсуждение, не давая скатиться в разборки и обвинения. Предложили людям говорить только о чувствах, не уходить в обсуждение конкретных ситуаций. После этого задания многих участников попустило, но кто‐то, наоборот, погрузился в тревожные переживания.

Потом дали задание проговорить друг с другом такие темы:

• я злюсь на тебя за то, что …

• я обижен на тебя за …

• я благодарен тебе за …

• я прошу тебя о …

Людям трудно было говорить напрямик, отчасти сбегали в шутки и засмеивание. Но благодаря работе на прошлых сессиях и в группах открытости и искренности стало больше.

И, наконец, мы дали финальное задание в двух командах: посмотреть наиболее болезненные точки в работе – почему они возникают, какими могут быть пути решения в рационально-организационном слое и эмоционально-психологическом слое.

Завершили сессию с благодарностью участников друг другу, люди поняли-почувствовали, как можно жить и работать по‐другому. Обсудили много вопросов про выгорание и как его избежать, где черпать ресурсы. Мы сказали про системность и человечность – как две стороны одной медали, про важность их интеграции. Рекомендовали практиковаться в дальнейшем развитии навыков слышания друг друга и выработки совместных решений, поиска источников энергии.

С тех пор прошло несколько лет. Мы периодически общаемся с владельцами бизнеса: теперь уже больше как друзья, а один из них стал коллегой. Конечно, за это время у компании было много всяких событий: приятных и не очень. Что радует: долгосрочно прижились изменения и на системном, и на человеческом уровне. Групповой разум компании активно работает, новички включаются в него. Хотя часть команды сменилась, культура, дух компании продолжает жить и развиваться. Собственники стали гораздо более свободны и спокойны, с энтузиазмом смотрят вперед.

Кстати, некоторые другие наши организации-клиенты ездили в Green Trees для обмена опытом, делились потом впечатлениями. Было приятно чувствовать радость и гордость от причастности к хорошему делу.

История продолжается…

Раздел II
Оргтерапия. Методический слой

Любая достаточно развитая технология неотличима от магии.

Артур Кларк

В этом разделе мы с вами начнем изучать внутреннюю кухню организационной терапии. Посмотрим на жизненный цикл работы с клиентской компанией. Обсудим, как готовиться к сессиям с командой и проводить их, как управлять изменениями и работать с сопротивлением команды, вовлекать людей в развитие бизнеса. Сделаем первые практические шаги в работе с «учебной» компанией – вашей или клиентской.

Здесь мы начнем использовать профессиональные понятия и термины. По возможности объясняя их простыми словами.

Глава 6
Организация глазами «человека бизнеса» и глазами психотерапевта

Можно сказать, что это два разных мира. То есть реальность одна, а представления о ней различаются как небо и земля.

Давайте изучим оба взгляда, чтобы научиться вставать на обе точки зрения. Потом – наводить между ними мосты. А потом видеть с обеих позиций одновременно.

Конечно, взглядов больше чем два. Так, взгляды владельца бизнеса, наемного руководителя, рядового сотрудника, бизнес-консультанта и бизнес-тренера серьезно различаются. Как различаются, к примеру, взгляды гештальт-терапевта, психоаналитика, энэлпера³⁵ и системного расстановщика. Однако я предлагаю для удобства выделить два полюса: человек бизнеса – с одной стороны, психотерапевт или психолог – с другой.

Итак, для делового человека организация – это:

• Цели собственника бизнеса и ключевых наемных руководителей. В основном финансовые, но не только. Цели долгосрочные, средне- и краткосрочные. Показатели (KPIs³⁶), по которым можно отслеживать достижение целей.

• Активы материальные (здания, станки, машины и пр.) и нематериальные (технологии, ноу-хау, бренды, и др.).

• Клиенты, продукты (товары и услуги), конкуренты, преимущества, доля рынка и т. п. Каналы продаж и способы удержания клиентов.

• Организационная структура (подразделения, должности и подчиненность), которая определяет власть, полномочия и ответственность. Явная и скрытая борьба за власть и ресурсы между подразделениями, между отдельными людьми.

• Для наиболее прогрессивных руководителей – бизнес-процессы и проекты как способы описания и оптимизации работы организационного механизма.

• Системы управления бизнесом, например СМК, информационные системы.

• Относительно современные и прогрессивные подходы и инструменты управления: от бюджетирования и центров финансовой ответственности (ЦФО) до бережливого производства, гибкого управления типа Agile и различных методов самоуправления.

• Взаимодействие с государством и различными его органами.

• Сотрудники, от которых много проблем, – сложно найти адекватных и опытных, они безответственны, постоянно ленятся и косячат, сопротивляются изменениям, враждуют между собой и с руководством, недостаточно любят фирму и клиентов, увольняются в неподходящий момент. И, конечно, хотят слишком много денег.

Конечно, мы утрируем, но лишь слегка: многие деловые люди видят бизнес именно так.

Для психотерапевта организация – это разновидность группы, сообщества людей:

• Сами люди. Их радостные и горестные переживания, стремления, цели и пр.

• Подгруппы людей, объединенные как по формальным признакам (уровень в иерархии, время работы в компании, функциональное подразделение, филиал, проект и пр.), так и неформальным (коллеги, друзья, родственники, любовники и пр.). Целостность и раздробленность.

• Взаимоотношения между людьми и их группами.

• Привычка, желание и способность людей слушать и слышать друг друга, приходить к согласию. Принятые способы обхождения с противоречиями и конфликтами.

• Психологическая атмосфера в компании, ее дух. То, что порой сложно описать словами, всегда ощущается, хотя и не всегда осознается.

• Уровень «энергии» коллектива и ее оттенки.

• Культура организации. Не как формально описанная миссия, принципы взаимодействия и т. п., а как настоящее отношение людей к компании, руководителям, друг другу, клиентам, работе и пр. Неписаные правила, по которым живет это сообщество людей. Типичные ценности и убеждения.

• История организации. Описанная не в рыночных достижениях и провалах. А в ключевых событиях, судьбах и эмоциях. Которые продвинули вперед людей и команду в целом или, наоборот, травмировали их.

• Реальный (а не декларируемый) стиль управления. Способы принятия больших и малых решений, контроля выполнения, поощрений и наказаний.

• Готовность или неготовность меняться. Сложившиеся виды сопротивления и их причины.

• Основные фигуры группы³⁷ – темы, волнующие людей. Их совпадения и отличия от целей руководителей верхнего уровня.

• Осознанность команды: как в целом, так и по различным подгруппам. То есть способность чувствовать и понимать свое текущее состояние, потребности и способы их реализации.

• И многое другое…

Деловой взгляд на компанию – это ясное понимание бизнеса и его архитектуры. Говоря языком компьютерщиков, это «железо», hard³⁸: процессор, память, экран и т. п.

Терапевт же видит в основном не бизнес-систему, а людей, которые в ней работают и проводят значительную часть жизни. Soft³⁹, говоря по‐компьютерному: программы, установленные поверх «железа».

Так что важнее – hard или soft? Взгляд бизнесмена или психолога?

Исходя из нашего опыта – и то и другое.

Если замечать только рациональную часть бизнеса и управлять им соответственно, вас ждут очень болезненные разочарования. Ведь живые (а не придуманные) люди – во многом иррациональны, нелогичны. Мы подробно обсудим это в последующих главах. Как сделать, чтобы при всех своих странностях люди «добровольно и с песней» работали на благо компании, активно участвовали в ее развитии. Искренне, без необходимости ими манипулировать и сильно принуждать.

Если же видеть в организациях только людей и их психологию, то может и получится сделать их жизнь краше и приятнее. Но это вряд ли поможет компании, ее собственнику и топ-менеджерам. А возможно, даже развалит бизнес: сотрудники почувствуют, что занимаются не тем, что им по душе, задумаются о смысле жизни – и… прощай бизнес. Компания понесет большие потери; не факт, что и людям станет в итоге хорошо. Конечно, порой здорово бросить все и уехать на месяц-другой на Бали или в Гоа вместо того, чтобы впахивать в бизнесе. Вот только радость эта зачастую длится недолго. Проверено на себе:). Гораздо лучше выстроить работу, сонастроить команду компании так, чтобы людям не перегорать, а радоваться каждому наступающему и уходящему дню.

Организационный терапевт при работе совмещает деловой и психологический взгляды на бизнес.

Сто́ит всегда помнить и о том, что основной Заказчик нашей оргтерапевтической работы – собственник бизнеса. Мы работаем на его запрос, в его интересах.

Практическое задание 15

Опишите свою «учебную» компанию глазами человека бизнеса и отдельно – глазами психолога.

Глава 7
Цели бизнес-терапии

Бизнес-терапевт удерживает в фокусе своего внимания несколько целей и приоритетов.

• Запрос клиента. Та цель, которую он изначально поставил. Его боль, которой он поделился. Пожелания, которые он просил учесть в работе с его компанией.

Конечно, запрос клиента, как и его взгляды, может постепенно измениться. Однако полезно помнить то, что он говорил вам на старте сотрудничества, периодически возвращаться к его запросу и обсуждать, насколько продвинулись к поставленным целям. Иногда – помогать клиенту скорректировать запрос.

• Истинные потребности Заказчика. Часто они отличаются от тех задач, которые он сформулировал и озвучил вам при первом общении. Запросы, с которым обращаются клиенты, часто бывают родом из книжек, семинаров, от других консультантов и т. п. Интроекты, говоря языком гештальта.

Например, клиент говорит вам, что хочет увеличить бизнес в 10 раз. Зачем увеличить, почему в 10? Важно постепенно помогать клиенту прояснить, чего же он хочет на самом деле.

Или говорит, что устал и хочет продать бизнес. Позже выясняется, что это Дело его жизни и хочет он не продать компанию, а отладить работу, выйти из оперативки, заниматься стратегическим развитием.

Естественно, мы никогда не навязываем клиенту свою картину мира, свое понимание его нужд. Это его жизнь и его бизнес. Мы можем лишь помогать владельцу и компании видеть их путь и гармонично следовать ему.

• Баланс между потребностями ключевых лиц компании, других ее участников и самой организации.

Например, на одной из сессий совладельцы родили такую картину будущего: управляющая компания, которая рулит многими бизнесами, приносит собственникам определенную немалую сумму денег. А нынешний бизнес – лишь одно из направлений, оно как бы не очень важно. У команды ключевых людей, работающих тут много лет, прошедших вместе огонь и воду, это вызвало глубочайшее разочарование. За последующие дни сессии удалось прийти к согласию, а за прошедшие с тех пор непростые годы компания развила несколько новых направлений, смежных с основной деятельностью. Сохранила свою целостность и душу. Это принесло пользу всем – владельцам, команде, клиентам.

У организации как организма есть свои цели, порой отличные от целей собственников. Их важно иметь в виду, учитывать. Формально организация является «имуществом», которое можно продать, разделить, уничтожить и т. д. Однако если мы будем видеть в ней не только вещь, но и живое существо, в искреннем партнерстве с ним можно выстроить гораздо более долгосрочную и гармоничную историю. В этом случае вы живете с ней в симбиозе⁴⁰, а не в отношениях «раб – хозяин». Даже собаку лучше любить и дружить с ней, чем держать на цепи и бить. А организация – это нечто гораздо большее.

В одной компании умер собственник и директор, который смог сохранить предприятие в годы перестройки. Маленький городок в глубинке, завод – один из немногих работодателей. Сын собственника – десантник, от бизнеса был крайне далек. После увольнения из армии несколько лет жил в свое удовольствие, благо что отцовский бизнес давал такую возможность. После смерти отца к нему стали приходить гонцы с предприятия – с просьбой не бросать бизнес на произвол судьбы, развивать его. Ведь если и это предприятие разорится, жителям придется уезжать вместе с семьями, городок придет в упадок.

Постепенно сын втянулся в управление, многому научился, оказался весьма хозяйственным и дальновидным хозяином, мудрым руководителем. Так компания смогла сохранить себя и город, убедив собственника взяться за ум. Сейчас предприятие вышло на федеральный рынок, продает свою продукцию крупным российским и иностранным компаниям.

• Здоровье компании-клиента. Оно складывается из двух частей: эффективность работы бизнес-системы, здоровье компании как живого организма.

– Первая часть (hard) – «техническая». Тут вы работаете в области своей компетентности, например помогаете отладить процессы и проекты, распределить полномочия и ответственность, поставить управленческий учет и пр.

Эффективность – это соотношение полученных результатов к затратам сил, времени, денег и иных ресурсов. Мы помогаем клиентам повышать эффективность бизнеса и стремимся к максимальной эффективности своей работы. Как говорит один клиент: «Высокие материи, конечно, важны. Но выработку на одного сотрудника подсчитывать тоже надо».

– Вторая (soft) – желание организма жить и развиваться, уровень жизненных сил, осознанность, целостность, адаптивность к изменениям, атмосфера в команде и т. д. Заметим, что компания не равна ее текущему коллективу. Люди могут постепенно меняться, а дух компании, ее культура, «генокод» остаются.

Заказчики пока нечасто формулируют запросы в терминах здоровья компании. Однако, на наш взгляд, это главное. Мы работаем именно на

долгосрочное здоровье организации, ее нынешних и будущих участников.

Практическое задание 16

Посмотрите на свою «учебную» организацию в контексте этой главы.

Есть ли у Заказчика запрос и каков он? А какие потребности у собственника на самом деле? Что хочет каждый из совладельцев и топ-менеджеров?

Насколько четко выстроена и эффективно работает бизнес-система?

Здорова ли компания как организм? Есть ли у нее желание, силы и навыки, чтобы жить и развиваться? Какой дух царит в компании, какая атмосфера в коллективе?

Прояснение запроса обсудим в следующей главе. Отладке бизнес-системы, выстраиванию ее архитектуры посвящены мои прошлые книги. Оздоровлению компании как целостного организма – вся эта книга.

Глава 8
Цикл работы с организацией

Правильный процесс дает правильные результаты⁴¹.

Давайте посмотрим на работу с компанией с высоты птичьего полета. Изучим основные этапы. Научимся выстраивать и развивать долгосрочное сотрудничество, приводящее клиента к устойчивым результатам.

Обратите внимание, какое значение мы придаем подготовительным этапам. Именно тут оргтерапевт закладывает базу для успешного партнерства с клиентом.

В этой главе мы изучим общую логику и форматы работы с организацией.

Как именно проводить сессии и консультации, инструменты и тонкости рассмотрим позже.

8.1. До знакомства

Как правило, работа оргтерапевта с клиентом начинается задолго до знакомства с ним. Именно здесь закладывается основа будущего сотрудничества. Клиент как‐то узнает про вас, издалека изучает вас и вашу деятельность, решает, обратиться или нет.

Этот этап может длиться несколько часов или несколько лет. Нам часто пишут или говорят при первом общении, что годами изучали наши материалы, пытались работать по ним – самостоятельно или с привлечением других консультантов.

Все это время клиент думает, что‐то пробует, сомневается, изучает отзывы о вас и ваших конкурентах. Поэтому важно заранее формировать представление о себе как профессионале и человеке, о своих методах работы и ценностях.

А для этого хорошо бы самому понимать, кто вы, какой вы. В подготовке психотерапевтов этому уделяют большое внимание.

Когда со мной советуется коллега (начинающий или переходящий из смежных направлений), первое, что я рекомендую, – напишите список своих услуг, которые вы готовы оказывать рынку. Чтобы понимать, по каким вопросам вы можете быть полезны клиентам и партнерам.

Практическое задание 17

Составьте список услуг, которые вы хотите и можете предоставлять рынку в сфере бизнес-терапии.

Для начала практики это могут быть смежные области. Например, вы умеете подбирать сотрудников. Или проводить коучинг. Или описывать бизнес-процессы. Или создавать ИТ-системы. Или продавцов тренировать.

Кратко опишите каждую услугу: суть, для кого предназначена, какую пользу приносит, в чем ключевые особенности и преимущества.

Также вам хорошо бы понять свои базовые принципы, ценностные ориентиры в работе и в жизни. Самые главные. Так как это видится вам на сегодняшний день. Да, клиентам важно не только какой вы профи, но и какой человек. Можно ли вам доверять свою компанию, которую строили и растили годами. Которая кормит Заказчика, его команду и их семьи.

Будьте честны с собой и клиентами. Люди прекрасно чувствуют, где правда, а где ложь.

Это ваш профиль как бизнес-консультанта, потенциального оргтерапевта.

Это ваш образ в собственных глазах и глазах потенциальных клиентов. Версия 1.0:). Точка отсчета для развития вашего бренда.

Именно на этот профиль и образ вы будете опираться на старте. Транслировать рынку, миру. Укреплять.

Конечно, со временем ваш профессионализм и образ будут меняться. По мере работы над этой книгой, дальнейшего обучения, собственной практики и ее осознания, обмена опытом с коллегами и пр.

Очень важно быть понятным для рынка, для клиентов, коллег, которые могут вас рекомендовать и пр. Чтобы люди понимали, с какими вопросами, проблемами, задачами к вам можно обращаться.

8.1.1. Откуда клиенты узна́ют о вас?

Вы можете быть прекрасным специалистом и человеком, но если у вас нет клиентов, это уже не важно. Ценен тот специалист, который востребован. Да и пользу вы никому не принесете, пока о вас не знают.

Клиентам тоже надо понимать, где найти грамотного оргтерапевта, которому можно доверять.

В наше время у специалиста есть много способов рассказать о себе.

• Ваши статьи и заметки.

Их можно размещать в соцсетях: в личной хронике, на специально созданных страницах, в тематических группах, на форумах и пр.

Также вы можете вести собственную email-рассылку. Этот канал продолжает работать даже сейчас, в 2020 году, в эпоху соцсетей и мессенджеров. Статьи хорошо рассылать своим подписчикам. В отличие от соцсетей, почту читают более внимательно – если вы ярко пишете полезные вещи. Письмо, как правило, доходит до адресата, а вот увидит ли он ваш пост – большой вопрос.

Полезно вести свой канал, например в Telegram.

Возможно, вы захотите публиковаться в СМИ, вести там регулярные колонки.

Полезно создать свой сайт и выкладывать материалы туда. В соцсетях пост промелькнул и ушел в небытие. А на сайте каждая статья обретает постоянный адрес, заинтересованный читатель может вернуться к ней спустя годы, ее видят поисковые сервисы.

• Вебинары, видео на youtube и аналогичных серверах, онлайн-курсы и марафоны.

• Выступления перед потенциальными клиентами. Всевозможные конференции, бизнес-завтраки и пр.

• Ваши мастер-классы, практикумы и другие открытые (сборные) мероприятия. То есть такие, в которых могут участвовать все желающие. В отличие от корпоративных, проводимых по заказу конкретной организации.

• Всевозможные партнерства с коллегами и смежниками.

• Участие в профессиональных сообществах.

• Поддержание отношений с клиентами – они рекомендуют вас. Конечно, если довольны сотрудничеством и его результатами.

• Ваши книги. Если вы в профессии хотя бы несколько лет, полезно обобщить свой опыт в книгу. Это помогает структурировать свои знания, еще лучше разобраться в предмете. Хорошая книга сильно укрепляет авторитет автора, получает широкое распространение.

Важно, чтобы вам действительно было, что сказать. И писать честно, самому. Редактор может помочь с обработкой уже готового текста. Настоящую глубокую книгу всегда видно, она очень отличается от пустышки, написанной на тренинге типа «Как создать книгу за 30 дней». По опыту, книга зреет в голове автора годами, создается год и более.

• В какой‐то момент вы можете начать применять и платные средства продвижения. Такие, как реклама в Yandex, Google, Facebook и пр. Наращивайте рекламный бюджет с умом и очень постепенно – на рекламу можно спалить любые суммы без результата.

• Нередко коллеги берут у клиентов отзывы о проведенных мероприятиях, о результатах работы и потом выкладывают их на свои сайты, в соцсети и пр. У нас к этому неоднозначное отношение.

– С одной стороны, отзывы повышают доверие к специалисту. И, наверное, важны. Лично я просматриваю несколько отзывов, когда выбираю специалиста в той или иной сфере, хотя и отношусь к публичным отзывам несколько скептически.

– С другой – в нашей практике, если клиент активно спрашивает, с кем мы работали из его отрасли или региона, просит дать контакты тех клиентов, мы, как правило, даем. Только вот не можем вспомнить почти ни одного случая, когда это приводило к сотрудничеству. Видимо, дело в том, что контакты рекомендателей спрашивают люди сильно сомневающиеся. И потом то ли не связываются с нашими клиентами, то ли связываются, но остаются при своих сомнениях. А ведь нам приходится обращаться к серьезным, занятым людям, чтобы спросить разрешение дать их контакты.

Еще важно, чтобы отзывы клиентов были спокойно-взвешенными. Чтобы люди говорили о результатах работы с вами, желательно хотя бы через год после сотрудничества. А эмоционально-восторженные отзывы участников, записанные сразу по окончании мероприятия и выложенные в интернет, лично меня раздражают: они говорят лишь о том, что люди находятся в возбужденном, измененном состоянии сознания. И это используют для манипулирования потенциальными клиентами.

У каждого свой стиль продвижения. Одни больше пишут, другие выступают, третьи развивают неформальные отношения и связи.

С каждым годом информационное пространство занято все более плотно. Есть настоящие профессионалы, а есть… остальные, и их большинство. Как показывает практика, хороший специалист или тот, кто искренне стремится им стать и много работает над этим, всегда находит своих клиентов и становится популярен. Настолько, что в какой‐то момент загрузка превышает возможности.

Полезно целенаправленно создавать и развивать свой образ в информационном поле, в головах и чувствах клиентов. Как профессионала и как живого человека. Это особенно важно, если вы работаете не только как бизнес-консультант, но как организационный терапевт. Чтобы быть привлекательным для людей. И уж как минимум не страшным: зачастую «великий учитель» вызывает у людей излишний пиетет, что мешает установлению доверительных отношений, необходимых для терапевтического процесса.

Если вы хотите глубоко проработать свою стратегию работы с рынком (в том числе способы продвижения), можете воспользоваться моей книгой «Стратегия бизнеса».

Практическое задание 18

Как клиенты узнают о вас и ваших услугах?

Составьте план действий по продвижению на первое время. Регулярно и настойчиво выполняйте его. Время от времени обновляйте, убирайте неэффективные каналы, пробуйте новые. И, конечно, спрашивайте, откуда тот или иной клиент узнал про вас.

8.2. Знакомство. Подготовка к сотрудничеству

8.2.1. Основные моменты

И вот настал волшебный миг – вы получили заявку от потенциального клиента. Например, в виде емейла, звонка или сообщения на мессенджер. Что теперь?

Вам предстоит познакомиться с клиентом, установить доверительные отношения.

Узнать побольше про него и его бизнес, выяснить запрос.

Показать себя как специалиста и человека.

Рассказать про свой подход к работе, ответить на его вопросы. Открыто и искренне, без надувания щек.

Кто‐то любит встречаться, общаться живьем. Другие предпочитают разговаривать удаленно: по телефону или мессенджеру. Это дело вкусов и опыта, расстояния между вами и клиентом. Также зависит от вашей загрузки. Если вы только начинаете практику, возможно, есть смысл чаще ездить на первичные встречи с потенциальными клиентами. На какой‐то стадии у вас просто не будет времени и сил на это.

Если вы встречаетесь с клиентом, лучше делать это на вашей или нейтральной территории. Мы работаем без офиса, с потенциальными клиентами редко встречаемся очно, а если и делаем это, то в основном в уютных кафе. По опыту, встречи в офисе клиента редко перерастают в сотрудничество.

Почему так? Сотрудничество состоится, если клиент в нем действительно заинтересован, пусть даже и сомневается (это естественно). А не «приезжайте, расскажите, что вы можете нам предложить, убедите нас». Важно, чтобы клиент уже на старте вашего взаимодействия приложил собственные усилия, выделил время, сделал шаг вам навстречу. Первые шаги задают тон взаимодействию на годы.

Ключевая рекомендация – не продавайте!

Искренне интересуйтесь клиентом и его бизнесом, болями и задачами. Рассказывайте о себе и своих методах работы, делитесь опытом и примерами. Но не уговаривайте клиента, не настаивайте на том, чтобы он купил ваши услуги. Впаренный консалтинг – это очень печально, его последствия порой приходится разгребать годами.

Если клиент пока не готов к сотрудничеству, установите с ним теплый контакт, дайте необходимую для принятия решения информацию. И оставьте зреть, принимать решение. Придет он к вам или нет – его свободный выбор. Хорошо, если он будет осознанным.

Полезно дать клиенту дополнительную информацию, которая поможет ему лучше понять свой запрос и возможное сотрудничество. Мы даем ссылку на свои книги (или одну, максимально подходящую) – клиент может их купить и изучить. Более того, в последние годы у нас почти не было клиентов, не прочитавших наши книги.

Хорошо бывает сохранить с потенциальным клиентом связь. Например, «подружиться» в соцсетях или рекомендовать ему подписаться на вашу емейл-рассылку со статьями и анонсами.

Даже если клиент выбрал сейчас не сотрудничать с вами, пусть у него сохранятся теплые ощущения от контакта с вами или с вашими сотрудниками. Возможно, он пока не готов к проекту по деньгам, времени, силам и т. д. Если будет нужно, раньше-позже обратится к вам снова. Или порекомендует вас кому‐то из коллег.

Сейте семена знания, света и доверия. И они обязательно дадут всходы и плоды – проверено годами опыта. Вы развиваете свою репутацию. Вы улучшаете бизнес-сообщество и мир вокруг себя.

Не «дожимайте» клиентов! Не пользуйтесь в переговорах и продажах манипулятивными приемами. Лучшая продажа – и не продажа вовсе. А открытая беседа заинтересованных людей.

Если потенциальный клиент заинтересован в сотрудничестве, вы можете договориться с ним о том, когда он примет решение и даст вам ответ. Если он вам не перезвонил или не написал, можете один раз связаться с ним – уточнить, что он решил. Потому что люди в бизнесе занятые, могут и просто закрутиться, забыть. Однако больше напоминать о себе и настаивать на продаже не нужно. Это плохой тон, воспринимается как давление и настраивает против вас.

Сотрудничество должно быть нужно клиенту больше, чем консультанту. Грамотный, востребованный специалист за клиентами не бегает. Это не значит, что ему все равно, наплевать на них. Конечно, нет. Он искренне заинтересован помогать им, готов вкладывать в это свои знания, силы и душу. Но только если клиент также готов приложить усилия, пройти свою часть пути.

Грамотный консультант, а тем более оргтерапевт не тащит клиентов на своей энергии. Работает на энергии клиента.

Понимаю, что в начале вашей практики, когда клиентов еще очень мало, каждый из них – на вес золота. Однако сразу вырабатывайте у себя правильную позицию, это окупится сторицей. Потом переучиваться гораздо сложнее.

Когда договариваетесь о времени созвона или встречи, называйте конкретный день и время, возможно – два-три варианта. А не «я готов подъехать к вам в любое время». У хорошего специалиста времени мало и оно сто́ит дорого. Формируйте правильный имидж – постепенно он станет частью вас.

Практическое задание 19

Вспомните разные переговоры, которые вы когда‐либо проводили. Когда вы пытались уговорить «оппонента», а тот упирался. Потом вы всячески «дожимали»: звонили, писали. К чему это приводило: в краткосрочной и долгосрочной перспективе?

Вспомните также, когда в роли сомневающегося клиента бывали вы сами, а на вас сильно давили. Как вы себя при этом чувствовали? Соглашались ли поддаться напору?

8.2.2. С кем работать, а когда отказаться

Вопрос не праздный. Как говорится, «наша профессия не настолько древняя, чтобы работать со всеми и всем нравиться». На наш взгляд, лучше отказаться от работы с потенциальным клиентом, если:

• Его бизнес не соответствует вашим ценностям. Так, мы не работаем с компаниями, которые занимаются алкоголем и табаком, которые приносят страдания живым существам и т. д. Например, продают оборудование для охоты, мясопереработки и пр.

Как сказал один коллега, «я работаю только с теми компаниями и собственниками, чьими товарами и услугами я готов воспользоваться сам и могу рекомендовать их своим близким».

• Если запрос клиента, масштаб бизнеса не соответствует вашим компетенциям и опыту. Конечно, если они лежат в вашей зоне ближайшего развития (ЗБР)⁴², то взяться можно. Под руководством и / или с регулярной супервизией более опытных коллег. В остальных случаях лучше честно отказаться.

• Если вы чувствуете, что клиент лучше вас «знает», что ему нужно и как этого достичь, дает вам готовый план работ или техническое задание (ТЗ). Это как если пациент приходит к врачу с готовым планом лечения – написанным самостоятельно или другим специалистом – и говорит: «Лечи!» Он видит в вас руки, а не голову. Подрядчика, исполнителя, а не партнера по развитию бизнеса. При таком подходе серьезно помочь ему не получится, терапевтических и даже консультант-клиентских отношений не будет.

• Если клиент прогибает вас по условиям, например по размеру гонорара. Лучше заняться саморазвитием, общением с близкими и т. д. – вложить это время в себя, чем размениваться на тех, кто вас не ценит.

• Если вы чувствуете, что клиент чересчур токсичен для вас. То есть вам очень сложно с ним общаться, это вызывает у вас сильный стресс, приходится подолгу приходить в себя. Это может происходить по самым разным причинам. Возможно, он напоминает вам кого‐то, с кем связан травматический опыт. А может быть, клиент действительно психопатичен.

Поберегите себя. Ваше состояние – ваш главный ресурс.

Вы постепенно можете расширить свои способности выдерживать «трудных» клиентов. Помогает регулярное прохождение личной психотерапии и профессиональной супервизии.

В этих и подобных случаях пообщайтесь с клиентом, выясните его ситуацию и запрос. А затем рекомендуйте ему нескольких своих коллег, которые могут и хотят грамотно работать с таким клиентом и его запросом. Для этого хорошо иметь связи в профессиональных сообществах, знать коллег и поддерживать с ними отношения. Также можете рекомендовать клиенту подходящую литературу и т. д.

Практическое задание 20

С какими клиентами вы отказывались работать и почему? Сотрудничество с какими бизнесами и людьми для вас неприемлемо? Какие условия – невыгодны? Вспомните конкретные примеры.

А с кем вы работали или работаете сейчас, но вообще‐то лучше отказаться? Поначалу это бывает нелегко. Но потом на освободившееся место приходят другие: отношения с ними более приятные и взаимовыгодные.

8.2.3. Платно или бесплатно

Напомню, что мы говорим о знакомстве. О первой очной или заочной встрече с клиентом.

Важно установить правильные отношения с клиентом с самого начала. В этом залог будущих результатов, вашей способности помочь и его возможности принять помощь, воспользоваться ею.

«Бесплатный доктор – плохой доктор», «Если доктор лечит даром, нос намажет скипидаром» – знаем мы еще с детства.

Также и бизнес-консультант, оргтерапевт. Мы оказываем сложные услуги, требующие высочайшей квалификации, многолетней подготовки, больших личных вложений: сил, времени, мозгов и чувств.

Клиент получит пользу, только если он за это заплатил. Глубочайший совет, данный на бегу, в коридоре или лифте, клиент даже не запомнит. И уж тем более не будет ценить и не применит.

Так платно или бесплатно проводить первую встречу с клиентом?

По нашему опыту, первый короткий разговор – бесплатно. Чтобы в общих чертах понять, что за клиент и в чем его потребности.

Дальнейшее общение является вашей профессиональной услугой и стоит денег. Вы обсуждаете бизнес клиента, его задачи. Это нужно ему. Вы с полной отдачей вкладываетесь в работу. Для того чтобы помочь клиенту, а не продать свои услуги – вы же помните это?

Последующее сотрудничество может случиться или нет. Вы делаете свое дело профессионально. Дальше решает клиент – это его бизнес и его жизнь. Если он решил работать с вами – прекрасно. Если с кем‐то еще или двигаться самостоятельно – его выбор.

Никаких бесплатных демоверсий!

Вы можете установить на первую встречу какую‐то особую, льготную цену. Только помните, что тогда и работать вы будете не в полную силу. А значит, клиент получит меньше пользы и вероятность контракта – ниже.

Конечно, из любого правила бывают исключения – доверяйте своей интуиции и опыту. Иногда можно и в первом бесплатном разговоре так пообщаться с клиентом, что он примет решение о сотрудничестве на долгие годы.

У нас много лет был такой формат, как однократная первичная консультация потенциального клиента по льготной цене: в несколько раз дешевле, чем обычная цена часа. Это работало.

С годами клиентов становилось все больше, и я решил проявить щедрость: ну что я буду мелочиться, брать с клиента оплату за час предварительной беседы? Трудно мне, что ли? Тем более удаленно, а если и очно, то в удобном для меня месте, в то время, которое предложил сам. Я чувствовал себя благородным. Однако через несколько месяцев обнаружил, что почти никто из тех, с кем я беседовал бесплатно, клиентом так и не стал. Это плохо как для нас, так и для самого клиента – он не получил необходимую помощь.

С тех пор мы перешли на модель, описанную выше. Спасибо супервизору!

Когда вы только начинаете свою оргтерапевтическую практику, вам может быть непросто выполнять некоторые рекомендации, например брать плату за первую встречу. Однако следование им приблизит ваш профессиональный успех.

Практическое задание 21

Вспомните случаи, когда вы пользовались бесплатными демоверсиями тех или иных товаров и услуг. Каким было ваше отношение к тем, кто их оказывал? Часто ли вы после этого начинали пользоваться их платными продуктами?

А вы сами как себя чувствуете, когда оказываете потенциальному клиенту бесплатную услугу?

8.2.4. Формат первой встречи

Как правило, первая встреча-знакомство длится от часа до двух. Если на встрече больше двух участников, если она проходит удаленно – по интернету, времени требуется больше, чем при очной встрече один на один.

• От вашей команды участвуют один-два ключевых консультанта.

• От клиента – собственник бизнеса. Если владельцев несколько – все они. Если кто‐то не участвует во встрече, потом он будет «не в теме», осознанно или нет станет препятствовать сотрудничеству. Ведь начало оргтерапии – важное событие в жизни компании, оно сильно касается всех ее владельцев, в том числе инвесторов, которые не занимаются оперативным управлением.

Иногда в первой встрече может принимать участие наемный директор: генеральный или исполнительный.

Только не надо «массовки», «комиссии» – ни со стороны клиента, ни с вашей. Будет бурная групповая динамика, а проку мало.

Иногда в крупных холдингах бывает, что собственники так далеки и высоки, что не хотят участвовать в подобных встречах, отправляют на них кого‐то из топов или из руководителей среднего звена. В подобных случаях нет смысла тратить на встречу много времени и сил. Все равно решение о старте проекта может принять только собственник (изредка – наемный гендиректор). Мы уже обсуждали это во Введении, в п. «Применимость оргтерапии».

В такой ситуации кратко голосом пообщайтесь по телефону или мессенджеру. Основная цель – донести до собеседника, что важно плотное участие первого лица компании, а без этого лучше и не начинать. Мы обычно рекомендуем собеседнику и его шефу прочесть наши книги и после этого связаться с нами.

Практическое задание 22

Как вы обычно проводите предварительное общение, переговоры с потенциальными клиентами? Вспомните разные случаи: в вашем офисе, их офисе и на нейтральной территории, большим и малым составом, длинные и короткие встречи, разные форматы: разговор, презентация своих услуг и т. д.

В каких случаях вам и клиентам было комфортнее, удавалось достичь более глубокого доверия и взаимопонимания? Когда лучше получалось договориться?

8.2.5. Что узнать у клиента

Хороший итог первой встречи с клиентом – вы понимаете ключевую информацию о нем, его бизнесе и задачах, а он понимает, как вы ему поможете, каковы форматы и условия работы. И вы, и он прояснили все, что важно для принятия решения о сотрудничестве или его невозможности.

Вам хорошо бы узнать следующее (укрупненно, без лишних деталей, которые отвлекают от главного).

• Чего клиент хочет от сотрудничества с вами. В чем его основная боль и каков запрос.

Часто запрос, который клиент предъявляет изначально, является стереотипом, клише. Например, «описать бизнес-процессы», «внедрить систему показателей», «создать стратегию», «сплотить команду». Откуда растут ноги у запроса? Что стои́т за ним?

• Откуда узнали про вас. Кто‐то порекомендовал?

Если клиент пришел по рекомендации, то доверие к вам изначально выше, чем в случае холодного обращения по рекламе. Любопытно бывает узнать, кто рекомендовал и что рассказал про вас.

Если клиент отвечает, что узнал «из интернета», – желательно получить более точную информацию. Это позволит вам понимать, какие каналы продвижения работают лучше других.

• Сферу бизнеса и его специфику: корпоративную, отраслевую, региональную и пр.

• Размер бизнеса (в количестве сотрудников, денежном обороте, филиалах, франчайзи и пр.) и его возраст (реальный, а не возраст юрлица). Регионы присутствия компании: головной офис, продажи, производства и пр.

• Текущую ситуацию, основные события последних нескольких лет. Кто основатель, при каких условиях компания зародилась и развивалась.

• Компания независимая или входит в холдинг, корпорацию и пр. Частная или с участием государства, местная или федеральная, международная и пр.

• Есть ли соучредители, каковы их роли в организации, чего хотят от бизнеса, как видят его настоящее и будущее. Как относятся к возможному сотрудничеству с вами.

• Ключевые топ-менеджеры и их особенности. Укрупнено: оргструктура организации и неформальное распределение власти.

• Основные продукты (товары и услуги), клиенты, конкуренты, преимущества и недостатки перед ними. Положение компании на рынках и его динамика. Откуда берутся клиенты, насколько стабильна клиентская база.

• Бизнес-система: хаос или порядок, стабильность процессов и их эффективность, качество продукции, соблюдение или срывы сроков выполнения заказов.

• Финансовое положение компании.

• Команда: основные моменты глазами ваших собеседников. Стабильность или текучка, квалификация, лояльность к компании, расходы на оплату труда. Атмосфера в коллективе. Принятый в компании стиль управления. Ценности первых лиц.

• Был ли опыт работы с другими консультантами, бизнес-тренерами, коучами и пр. Конечно, все это разные специалисты, но часто клиенты не видят различий. Расспросите подробно: кого привлекали, когда, какие работы они выполняли, сколько длилось сотрудничество. Что удалось внедрить. В чем довольны результатами, а в чем нет.

Это очень важно – часто успешный и негативный опыт откладывает отпечаток на команду и систему. Вам придется нередко слышать: «А вот прошлый консультант говорил, что …» Ловить на себе отношение к коллегам, а не к вам и вашей работе. Снимать накопившийся негатив. Учитывать то, что предыдущие специалисты вложили в головы клиентам и в их опыт.

Если у первых лиц есть еще и опыт психотерапии – это просто подарок для вас, хоть и нечастый.

• Каких принципов, подходов и методов в бизнесе и жизни придерживается клиент. Какие технологии управления использует. Например, применяет ли процессный и проектный подходы⁴³, какие управленческие и ИТ-системы внедрены. Насколько они реально работают.

• Насколько Заказчик и его партнеры знакомы с вашим подходом к работе, понимают его суть и особенности. Какие ваши материалы изучали.

• Как клиент видит сотрудничество. Тут часто приходится обнаруживать стереотипы и развеивать иллюзии.

• В какие сроки клиент готов начать проект с вами. Кстати, если в этом бизнесе сейчас или вскоре высокий сезон, лучше подождать его окончания. Изменения требуют сил и времени команды и первых лиц. А когда текущей загрузки невпроворот, задачи развития, скорее всего, отложат, и потом придется начинать сначала, а возможно изменения и вовсе не начнут. Лучше подождать несколько месяцев, чем слить проект на старте, погнавшись за быстрым рублем.

• Что еще важно для клиента? Что он хочет обсудить с вами?

Что‐то вы узнаете у клиента сразу, что‐то – постепенно, по мере укрепления ваших отношений и взаимного доверия. Пусть ваше общение с клиентом будет живым и неформальным. Установить хороший контакт важнее, чем выяснить ту или иную информацию.

Не стоит превращать общение в задавание вопросов по списку. Анкета полезна, только заполняйте ее не на встрече, а сразу после. Разговаривайте с клиентом о том, что важно для него, о чем он готов и хочет вам рассказать.

Впрочем, то, что важно вам для работы, выяснить необходимо. Например, у нас бывало, что мы подробно общались с владельцем компании. Начинали сотрудничество. И только на сессии узнавали, что, оказывается, у собственника есть соучредители, порой еще и скептически настроенные. Лучше без подобных сюрпризов.

Практическое задание 23

Что вам важно узнать про клиента и его бизнес?

Поставьте себя на место клиента. При каких условиях вы захотите рассказывать малознакомому пока человеку весьма интимную информацию о себе и своей организации?

8.2.6. Записи по клиентам

Оргтерапевту полезно вести записи по своей работе с клиентом. Что он написал в первой заявке, о чем поговорили по телефону, что выяснили на первой встрече, что было на той или иной сессии и пр.

Память может давать сбои, особенно при высокой загрузке консультанта: клиентов много, компании и люди, ситуации и проблемы путаются в голове. А порой бывает важно вернуться мысленно назад, чтобы вспомнить нюансы, решить, куда двигаться дальше.

Записи удобно вести в том или ином облачном сервисе – так, чтобы это было вам удобно, чтобы был доступ из любой точки мира. Хотя бы в простейшей системе типа Google Docs, онлайн-хранилище типа DropBox и т. п. Мы часто ведем первичные записи (по ходу сессии, в дороге и пр.) на смартфоне в мобильном приложении Google Keep, которое сразу синхронизирует их с сервером, а затем структурируем и переносим в «долговременную память». Мысли и кейсы в статьи и книги проходят аналогичный путь :).

В идеале полезно вести историю клиента в системе CRM⁴⁴, но это зависит от масштаба вашей практики, ваших бизнес-процессов и даже характера: вы ведь живой человек, личность. В компании, где над проектом клиента работает команда, CRM точно нужна. Фрилансеру важна простота его процессов.

Храните записи надежно: так, чтобы информация никуда не утекла.

Практическое задание 24

Как вам удобно хранить записи по клиентам и проектам, мысли в статьи и т. п.?

8.2.7. Конфиденциальность

Перед тем как излить душу, убедитесь, что «сосуд» не протекает.

Бернард Шоу

Важно обсудить конфиденциальность в работе организационного терапевта. Это один из ключевых принципов⁴⁵. То, что вы узнали от ваших клиентов, вы никогда никуда не передаете. Ни коммерческую, ни личную информацию. Ни в коем случае не сплетничаете про своих клиентов со знакомыми, коллегами, другими клиентами, а тем более – в интернете. Только если вы соблюдаете конфиденциальность, клиенты будут вам доверять, у вас будет хорошая репутация и вообще заказы.

Иногда вы можете описывать ситуации с клиентами в статьях и книгах. Вариантов несколько.

• Вы получили у владельца бизнеса разрешение описывать свою работу с его компанией. При этом вы всегда показываете его бизнес и людей в лучшем свете – так чтобы не навредить репутации и коммерческим интересам. Мы всегда обязательно высылаем на согласование владельцу компании все упоминания, описания его бизнеса. Если он очень большой человек и не вникает в такие частные вопросы, мы получаем от него принципиальное одобрение. А дальше согласуем конкретные тексты с его PR-службой⁴⁶.

• Также вы можете описывать обезличенные кейсы, из которых невозможно понять, догадаться, о какой компании и о ком лично идет речь. Заменяете все имена, регионы, название отрасли и пр. Некоторые авторы и такие описания согласуют с героями примеров.

• При работе над книгами мы часто просим клиентов прислать свои примеры и после редактирования размещаем их в тексте. Живые примеры от бизнесменов и топов очень хороши в книгах, придают им обоснованность и реальность. И клиентам это приносит пользу: читатели узнают про них, проникаются уважением, пишут и звонят посоветоваться, приезжают на экскурсии и для обмена опытом. Компания и сам автор примеров получают мощный и бесплатный PR.

• Также вы можете использовать кейсы при обсуждении со своим супервизором, в сертификационных работах на обучении оргтерапии. При этом ваша ответственность – так изменить описание, чтобы сохранить конфиденциальность: «У меня есть клиент, назовем его Иваном, владелец небольшой региональной торговой сети…»

Если вы упомянули клиентов в своих книгах и статьях – подарите им экземпляр книги со своим автографом или пришлите ссылку на статью: людям будет приятно.

На своих мероприятиях (сессиях, мастер-классах и пр.) оргтерапевты также приводят примеры из практики. Опять же соблюдайте конфиденциальность – будет вам счастье и благодарность от клиентов.

Практическое задание 25

Вспомните, как вы себя чувствовали, когда узнавали, что кто‐то разболтал информацию, распустил слухи про вас, вашу организацию, ваших близких.

Вы всегда соблюдаете конфиденциальность своих клиентов, партнеров, друзей?

8.2.8. Что рассказать клиенту при знакомстве

При первой встрече вам надо не только получить от клиента информацию, но и рассказать о себе и своем подходе, убедиться, что он все правильно понял, принимает ваши методы работы. Если возникают недопонимания и разногласия, лучше решить их на начальном этапе.

Проговорите с клиентом ключевые содержательные и организационные вопросы. При этом выдерживайте баланс. С одной стороны, говорите правду, формируйте у собеседника реалистичные ожидания. Если рассказывать красивые сказки, в какой‐то момент неизбежно сильное разочарование. С другой – не надо пугать клиента на старте слишком сложными темами. Например, рассказами про кризисы в проектах, в команде. Он пока их все равно не поймет, а вот испугаться может.

Вообще терапевтический подход к развитию организации – пока новый для мира бизнеса. В начале сотрудничества с клиентом лучше говорить о том, что ему более-менее понятно. Например, об отладке бизнес-процессов, слаженности работы в команде и т. п.

Вот некая программа-максимум, что стоит обсудить на старте. Причем не просто рассказать, а достичь с Заказчиком взаимопонимания. В конкретной беседе решайте, какие темы поднять, насколько глубоко.

• Как вы видите его компанию, как поняли ситуацию, проблемы и задачи. Как услышали его запрос.

• Понимает ли клиент распределение ролей между собой, своей командой и вами. Часто клиент ждет «волшебника в голубом вертолете», который совершит чудо. Ждет подрядчика, который решит его задачи с его минимальным участием.

Приходится развеивать иллюзии: аккуратно, но настойчиво.

Основной объем работ делать ему и его команде. Пройти путь изменений предстоит им. Вы – помощник, катализатор изменений. Вы прило́жите весь свой профессионализм и опыт. Но если он сам и его команда не будут вкладываться временем и усилиями, результатов не будет. Тогда лучше и не начинать.

• После сессии собственнику предстоит организовать рабочие группы и обеспечить их регулярную деятельность в течение длительного времени. Именно так команда достигает основных результатов.

Владельцу необходимо вовлечь в развитие бизнеса своих топ-менеджеров, а постепенно и остальную команду.

• Очень важно собственникам и топам не тянуть команду на своей энергии, не диктовать людям решения вопросов. И вообще оставлять людям пространство для инициативы. Не «мочить» за ошибки: ни на сессиях, ни после.

• При этом собственник должен быть вовлечен в изменения, быть основным «двигателем прогресса». Такое вот странное сочетание: не тянуть на себе, не делать за людей и при этом быть главным и долгосрочно настойчивым источником развития компании.

• Оргтерапевт – не эксперт в бизнесе клиента. Советов по его отраслевой специфике, оценок его решений и действий практически не будет.

Суть и ценность работы оргтерапевта – в другом. В том, что он помогает Заказчику и его команде повысить уровень осознанности и энергии, выработать способность решать задачи, с которыми у них прежде не получалось справиться, возможно – долгие годы.

• Часто клиент надеется, что накопленные проблемы можно решить за несколько дней или недель. Трансформация бизнеса обычно занимает несколько лет. Скорость изменений в разных компаниях отличается многократно и зависит от самой компании, а также ситуации на рынке.

Оргтерапевт не может на старте достоверно знать, сколько времени потребуется компании, чтобы достичь поставленных целей. Да и цели почти всегда меняются по ходу, открываются новые горизонты, о которых раньше даже не мечтали.

• Терапевт объявляет цену своих услуг: гонорар, как правило, за день работы. Общую стоимость проекта заранее рассчитать невозможно, поскольку компании движутся с очень разной скоростью. И хотят пройти маршрут разной длины.

Да, можно сказать, к примеру: «Цена дня такая‐то. Скорее всего, потребуются стартовая трехдневная сессия и минимум две поддерживающие двухдневные. Рекомендуем проводить сессии с такой‐то регулярностью».

Однако оргтерапевт не навязывает свои услуги. Клиент сам отвечает за то, чтобы соблюдать рекомендации, в том числе по регулярности мероприятий и их количеству.

Мы рекомендуем вам работать по полной предоплате: это дисциплинирует клиентов, помогает им достигать результатов. А терапевту позволяет четко планировать свое расписание на несколько месяцев вперед и быть уверенным, что запланированные мероприятия состоятся. Проговорите это с клиентом.

• Формат работы на командных сессиях непривычен для большинства клиентов. Это не лекция, не тренинг, не кейс-стади, принятый в MBA. Однако именно такой «странный» формат дает результаты.

• Работа будет не всегда структурированной и соответствующей четкому плану. Часто такого плана просто нет, его составление – бессмысленно. Специфика работы терапевта – следование за интересом и энергией клиента. Людей логики это может поначалу сильно удивлять и раздражать.

• В работе будет много неопределенности, когда группа при помощи ведущего постепенно осознает, куда и как ей двигаться дальше.

Вообще осознавать в бизнесе – занятие странное. Вот бежать, чтобы получить результат еще вчера, – это понятно и привычно. До тех пор пока такой бег дает результаты, к нам и не обращаются. А вот когда годами упахиваются в хлам, а желаемого результата все нет – добро пожаловать в терапию.

• Работа может быть медленной. Многих это раздражает. Очень раздражает. Нас тоже бесило долгие годы. Однако замедление необходимо – только так человек постепенно начинает чувствовать себя и других, понимать, что и почему с ним происходит, чего он хочет и как этого достичь.

• Клиент (все совладельцы бизнеса) точно поддерживает вас и публично всегда на вашей стороне. На сессиях и между ними бывает много непростых моментов, когда команда проходит шторма и кризисы. Крепкий альянс, взаимное доверие собственников бизнеса и оргтерапевтов дает возможность успешно проходить через бури. Любые сомнения и вопросы к терапевтам – только вне общей группы, в узком кругу. Пока основная группа делает задания, в перерывах и пр.

• Лучше на старте настроиться на длительные отношения. Оргтерапевт помогает лишь в ключевых точках развития бизнеса и команды (оплачиваются только дни и часы его работы), основной путь команда проходит сама. Однако незримо терапевт присутствует в жизни компании годами. За это время у вас могут быть разные периоды: клиент (владельцы, сотрудники) будет относиться к вам и вашей работе скептически, надеяться на вас как на спасителя, обожать вас при первых серьезных результатах, относиться нейтрально, а порой и ненавидеть. Это естественные этапы терапевтических отношений⁴⁷, важно их проживать и осознавать. Доверяя друг другу и сохраняя контакт. Мы подробно обсудим это в дальнейших главах.

Со временем вы уточните список того, что вам важно обсудить с клиентом на старте сотрудничества. Обнаружите грабли и выработаете свои способы их обходить, подстилать соломку на самых жестких участках пути.

Практическое задание 26

Что вам важно рассказать клиенту, обсудить с ним в начале сотрудничества? В каких вопросах достичь взаимопонимания?

Возможно, вы постепенно создадите свои чек-листы⁴⁸: что обязательно узнать у клиента, что донести до него.

8.2.9. Договор. Оплата. Оргвопросы

Клиент может решиться на сотрудничество очень быстро – буквально при первом же разговоре с вами. А может думать годами.

Мы никогда не знаем всех обстоятельств его бизнеса и жизни. Возможно, у него родился ребенок – и несколько месяцев он погружен в родительство. Может быть, сейчас в бизнесе высокий сезон, или кассовый разрыв, или «маски-шоу» в офисе. Может быть, клиент старается убедить своих партеров, инвесторов. Сравнивает предложения от разных консультантов: пытается понять, кому можно верить, кто ему подходит. Риски‐то ведь и правда высоки. Зреет морально, копит деньги для проекта и пр.

Не давите – дайте клиенту самому принять решение.

Если у клиента шаткое финансовое положение – ваша ответственность предупредить его о том, что оргтерапия не волшебная таблетка, которая враз улучшит состояние бизнеса. Может в какие‐то моменты и ухудшить, обнажив проблемы, которые прежде годами скрывали. Важно иметь запас, финансовую подушку. Не заказывать консалтинг на последние деньги. И уж точно не брать кредит на оплату вашей работы. Это путь к вероятному банкротству компании – потом еще и вас могут в этом обвинить, отсудить полученные гонорары обратно даже через годы после завершения сотрудничества.

Вообще интересуйтесь положением компании, прежде чем начать с ней сотрудничать. Вы ведь будете в каком‐то смысле в одной лодке. Полезно проверить, нет ли к компании-клиенту серьезных судебных исков. Какая репутация у компании и ее первых лиц.

Ваша репутация зависит от репутации и благосостояния ваших клиентов. А для консультанта репутация – один из основных активов.

Конечно, вы не отвечаете за все, что происходит с компанией-клиентом. Их успехи и провалы могут быть связаны с тысячей причин, а не только с вашим сотрудничеством.

И вот клиент сказал «да». Вы договорились: пожав друг другу руки или удаленно.

Теперь надо решить формальные вопросы. Договориться о датах первого мероприятия. Подписать договор. Получить предоплату.

Официальный договор, конечно, нужен. Как подтверждение надежности обеих сторон, как гарантия выполнения обязательств. Гарантия призрачная, но все же.

Чтобы заключать договора с клиентами и официально принимать от них оплату, вам потребуется зарегистрироваться как индивидуальный предприниматель (ИП) или как компания: скорее всего, общество с ограниченной ответственностью (ООО). Предпринимателем быть сильно проще: не надо вести бухгалтерский учет, раз в квартал сдаете отчетность и платите налог 6 % с оборота. Отчетность сдавать может бухгалтерская фирма на аутсорсинге, это удобно.

Недавно появилась возможность зарегистрироваться как самозанятый: это еще проще, меньше налогов и взносов. Но максимальный оборот за год весьма скромный. Самозанятому удобнее и выгоднее работать с клиентами – физическими лицами.

Вообще зарабатывать деньги официально – на наш взгляд, правильно. Налоги для ИП и самозанятых весьма умеренные, бумажной волокиты немного. Вы серьезно выглядите в глазах клиентов, можете подтвердить свой доход, например, перед посольствами при получении виз и перед банками при получении кредитов. Да и спите спокойно:). Конечно, разумность трат собранных с нас налогов в государстве пока оставляет желать лучшего, но это вопрос времени: мы ведь помогаем обществу стать более осознанным и эффективным, не так ли?

По нашему опыту, удобно заключать с клиентом рамочный договор, где говорится о том, что вы помогаете его бизнесу, прописаны самые общие моменты. Конкретика – в приложениях к договору, которые вы заключаете на отдельные работы: стратегические сессии, консультации и пр. Счета выставляете тоже на работы, их же закрываете актами.

Описания работ лучше делать довольно общими, чтобы не усложнять себе жизнь, не тратить силы на формальные согласования.

Клиенты обычно рады тому, что консультант берет деньги только за конкретный предстоящий этап, а не за проект в целом. Тем более что на старте определить общий объем работ и их стоимость невозможно. О каждом следующем этапе договариваетесь отдельно. На каждом шаге клиент осознанно решает, двигаться ли дальше.

Мы работаем с клиентами – большими и малыми – по своему типовому договору. Если юристы клиента начинают его исправлять, это повод позвонить напрямик Заказчику: спросить его, сотрудничаем или бумажки исправляем. Обычно это помогает.

Когда договорились о первом мероприятии – самое время получить предоплату, лучше полную. Это еще не гарантия того, что сотрудничество состоится: клиент может и передумать, попросить деньги обратно. Но серьезный шаг вперед. Кстати, в договоре полезно прописать, что если клиент отменяет или переносит мероприятие незадолго до его начала (например, за месяц и менее), он оплачивает вам неустойку, которая тем выше, чем ближе к началу клиент передумал.

Если клиент небольшой и ему сложно сразу выделить полную сумму на оплату ваших услуг, можно договориться об оплате частями. Однако пусть первый платеж будет существенным (хотя бы треть общей суммы), а к моменту начала сотрудничества вы получите гонорар полностью.

Не работайте с клиентами на условиях постоплаты (оплаты после оказания услуг). Когда мы отступали от этого правила, нередко получали проблемы. С тех пор почти никогда так не делаем.

Помощник периодически напоминает клиенту об оплате, обычно этого достаточно. Но если до согласованной сессии остается неделя или две, а полной оплаты все еще нет, я лично звоню Заказчику – первому лицу компании – с прямым вопросом: «Мы будем сотрудничать?»

Всю техническую работу по договорам, счетам и пр. может делать ваш помощник. Принципиально договоритесь с Заказчиком – остальное делегируйте. Подключайтесь лично только в действительно сложных ситуациях: они случаются нечасто. Со стороны клиента обычно тоже есть ответственный сотрудник по оргвопросам (помощник собственника, секретарь, иногда HR или кто‐то еще), который плотно сотрудничает с вашим помощником.

Помощник решает и все организационные вопросы: билеты для вас, трансфер от аэропорта или с вокзала, бронь и оплата гостиницы, питание (ваше и группы во время мероприятия), расписание мероприятия. Подходящее помещение для мероприятия, стулья, столы, флипчарт, маркеры и пр.

Снабдите помощника ясными инструкциями на этот счет, обучите, требуйте четкого выполнения. Подготовьте и высылайте клиентам подробное описание, как готовиться к сессии, пусть помощник все проконтролирует. От множества «мелочей» зависит успех конкретного мероприятия и вообще сотрудничества с клиентом.

Дорогу и проживание консультантов, их питание, аренду помещения для мероприятия и пр. оплачивает клиент. Это его накладные расходы.

Практическое задание 27

Что вы сделаете, чтобы начать официально работать с клиентами, заключать с ними договора, принимать оплату?

Кто у вас будет заниматься организационными вопросами?

Как вы обеспечите надежность бизнес-процессов (своих и своей команды), четкость взаимодействия с клиентами?

8.2.10. Ваше ценообразование. Ответственность оргтерапевта и клиента

– Я очень рекомендую вам доктора Смита. – Но почему? Мне кажется, его услуги дороговаты… – У него такая обширная и доходная клиентура, что он может позволить себе сказать, что вы в порядке, если вы не больны.

Из сети

Если вы не берете с клиента полную цену, смотрите, где и чем вы это добираете.

Жан-Мари Робин⁴⁹

Самое время поговорить о ваших гонорарах. Если вы грамотно решили этот вопрос для себя и с клиентом, он перестает быть важным, освобождает пространство для вашего сотрудничества. Если же нет, является источником большого напряжения и проблем.

Итак, ключевой вопрос – сколько стоят день и час вашей работы?

Кстати, иногда коллеги говорят «я продаюсь», «моя цена» и т. п. Лучше избегать таких слов, мыслей и ассоциаций. Вы как человек – бесценны, купить можно не вас, а ваши услуги. «Покупают» представителей другой профессии…

От чего отталкиваться, определяя цену?

• От той ценности, которую вы приносите клиентам.

• От вашего опыта. Консультант, терапевт – как хорошее вино: чем дольше в профессии и на рынке, тем дороже.

• От вашей уникальности. Уникальное стоит дорого, широко распространенное – дешево.

• От раскрученности вашего бренда, вашей репутации. Сюда же всякие регалии и статусы: знаменитые клиенты, написанные вами известные книги, полученное образование (особенно в престижных университетах и программах), авторитет ваших учителей, ваше преподавание в известных бизнес-школах и пр.

• От вашей самооценки и степени уверенности в себе, «здоровой наглости». От ваших ценностей. От ваших переговорных навыков.

• От того, работаете вы внутри клиентской организации, в консалтинговой компании, являетесь владельцем фирмы или ведете частную практику.

• От страны и региона.

• От состояния экономики.

• От размера компаний и отраслей бизнеса, с которыми вы работаете.

• От рынка аналогичных услуг. Правда, параллели всегда условны. Для многих услуг точных аналогов нет. Разброс цен очень велик: мы периодически встречаем гонорары примерно от 15 тысяч до полумиллиона и более рублей за один консалтинговый или тренинговый день.

• И как итог – от того, сколько рынок готов вам платить. «Мало знать себе цену – надо еще пользоваться спросом»⁵⁰. Сам консультант может думать, что он о-го-го! А рынок – иначе :). Кстати, бывает и наоборот. Наши клиенты и партнеры порой удивляются «скромности аппетитов».

Некоторые консультанты ставят разную цену разным клиентам. Или по формальным критериям (размер компании, ее оборот, отрасль, регион и пр.) или по ощущениям: насколько у клиента толстый кошелек, остры решаемые проблемы, удается ли продать (впарить) ему свои услуги дорого. На наш взгляд, это: а) неэтично и б) консультант портит рынок и свою репутацию на нем (и репутацию профессии заодно).

У нас на одинаковые услуги цена единая для всех: от малого бизнеса до крупных холдингов. Есть недорогие форматы, которые могут себе позволить малые компании: цена получается умеренной за счет того, что в мероприятии принимают участие люди из разных компаний, распределяя затраты между собой. А совсем начинающие бизнесмены и руководители пусть пока читают книги и статьи, смотрят видеоролики в сети.

Давайте обсудим психологическое значение цены для оргтерапевта и клиента.

Важно, чтобы она была для вас как человека и профессионала – комфортной. Чтобы вы спокойно могли называть ее клиентам, не испытывая дрожи в поджилках. Чтобы она «умещалась в вашу голову». И при этом – чтобы вы чувствовали, что гонорар соответствует той ценности, которую вы даете клиентам, а также тем усилиям и времени, которые вы в это вкладываете.

Для клиента цена должна быть: а) посильной и б) ощутимой. Про посильность мы уже говорили: ваша задача – помочь клиенту, а не разорить его. Теперь про ощутимость. Еще Зигмунд Фрейд заметил, что высокая цена стимулирует клиента к прогрессу. Клиент серьезно относится к вам как профессионалу, к вашему сотрудничеству. Конечно, все люди и компании разные. Для кого‐то и тысяча рублей за часовую консультацию – это дорого. А для другого тысяча долларов – цена обычного похода в ресторан.

Ищите свой баланс, со временем он будет меняться.

Мы, как и некоторые коллеги, выделяем небольшую часть времени и сил на работу по льготным ценам, например с некоммерческими организациями: частными школами и детскими садами, которые работают почти без прибыли, благотворительными фондами и пр. Приглашаем их на свои групповые мероприятия по некоммерческой цене. Не бесплатно (это бы нарушило баланс отношений и обесценило наш труд), но посильно для них. Это наша благотворительность и помощь миру, правильным, на наш взгляд, проектам, которые его улучшают.

В остальных случаях желательно не давать клиентам скидок – не обесценивать себя и свою профессиональную работу. Не разрушать рынок демпингом. Можно, наоборот, делать наценки за командировки в дальние регионы, неудобный для вас график работы и пр.

Время от времени – по мере роста вашей загрузки – полезно поднимать свой гонорар. Например, раз в год, заранее уведомляя клиентов об этом. Тем самым вы уравновешиваете свою возросшую ценность для клиентов и свой доход. Выхо́дите на новых клиентов, способных оплачивать новые цены. Высвобождаете свое время для профессионального развития, личной жизни и отдыха – это очень важно⁵¹. И, конечно, догоняете инфляцию, которая постоянно ощутимо снижает ценность денег в любой валюте, причем реальная инфляция существенно выше официальной.

Хотим предостеречь вас от работы за маленькие деньги. Это портит вам самооценку. Это снижает ваш статус и профессионализм в глазах клиентов. Это мешает им получать результаты. Это, как и всякий демпинг, портит рынок не только для вас, но и для коллег.

Конечно, в начале вашей карьеры гонорары будут меньше, чем у видных профессионалов. Но удерживайте себя от возникающего порой желания работать «за опыт и за еду»:).

И не сто́ит набирать и слишком много клиентов, проектов. Оргтерапевт при этом выгорает: работа становится не в радость, уходят силы и здоровье, клиентам тоже меньше пользы. Часто демпингуют именно для того, чтобы взять побольше работы. Зачем?..

Поддерживайте здоровый баланс. Не упахивайтесь так, что белый свет становится не мил. Но и не сидите подолгу без дела – это снижает профессионализм и самооценку, после длинного перерыва бывает непросто включиться в работу.

Время от времени клиенты предлагают консультанту поработать за результат. Например, за процент от роста прибыли бизнеса и т. п. Не сто́ит соглашаться на такие условия.

Результаты работы бизнеса зависят от множества факторов, не только от вашей работы. Клиент может не выполнить ваши рекомендации. Его конкурент может выпустить сильный продукт, который в корне изменит ситуацию на рынке, или устроить демпинг, обрушив рынок. К клиенту может прийти та или иная проверка и «надоить» с него миллионы рублей или долларов. Государство может принять очередной «полезный» закон. Да мало ли что…

За что же клиент платит консультанту, оргтерапевту? За его профессиональную работу в течение согласованного времени.

Применение результатов совместной с консультантом работы – ответственность клиента. Это его бизнес, его прибыль или убытки, его жизнь, его карма. Аналогично в других профессиональных услугах, например психотерапии.

Если клиент предлагает консультанту разделить ответственность за бизнес и его результаты, он как бы неявно предлагает консультанту стать совладельцем, партнером. А это совсем другой тип отношений. Зачастую таким образом клиент манипулирует, пытается получить услуги дешево или бесплатно. Опытным консультантам такого обычно не предлагают, а вот начинающих нередко пытаются «развести» – намеренно или нет.

Чем отвечает консультант? Своей репутацией. Если он работает плохо, то скоро исчезнет с рынка, у него не станет клиентов и заказов.

Теоретически клиент может не подписать акт выполненных работ, потребовать вернуть деньги. Но это уж совсем экстремальный случай: за все годы практики мы ни разу не сталкивались с подобным.

Практическое задание 28

Каков сейчас ваш гонорар, цена дня и часа вашей профессиональной работы с клиентом? Исходя из чего вы назначили такую цену? Насколько вы в рынке, охотно ли клиенты платят вам? Довольны ли вы своими гонорарами? Что вы можете предпринять, чтобы постепенно повысить свой доход и прибыль?

Довольны ли вы объемом и равномерностью своей загрузки? Не выгораете?

Сто́ит упомянуть еще вот о чем. Загрузка оргтерапевта может быть весьма неравномерной в течение года. А деньги нужны всегда: как на развитие своего Дела, так и на семью, личные нужды, хороший отдых. Поэтому важно так управлять своими потоками, чтобы всегда хватало денег, не возникало кассовых разрывов: ситуации, когда средства кончаются, а следующий доход будет «скоро» или «непонятно когда».

Самое простое решение – всегда поддерживать некоторый резерв денег: наличкой, на банковской карте или на своем расчетном счету предпринимателя. По нашему опыту, начинаешь спать спокойно, когда есть запас денег месяца на три вперед: если вдруг перенесутся или сорвутся все проекты, если возникнет непреодолимое желание уехать в творческий отпуск, плотно заняться написанием книги и т. д.

Поддерживать слишком большой запас денег – неразумно. Во-первых, они заморожены, не работают, простаивают, а во‐вторых, обесцениваются.

Полезно распределять риски: держать часть денег в разных валютах, например долларах и евро, отчасти в наличных. Ну и, конечно, пользоваться услугами крупных надежных банков.

Прекрасно, если у вас есть возможность и навыки инвестировать часть прибыли в надежные и прибыльные активы, которые будут приносить вам стабильный доход, сглаживая неравномерность поступления гонораров за консалтинговую работу⁵².

Практическое задание 29

Насколько вы финансово устойчивы? Случаются ли у вас кассовые разрывы, и если да, то как часто и насколько серьезные? Что вы можете предпринять, чтобы стабилизировать свое финансовое положение?

8.2.11. Терапевтический контракт

Сто́ит различать официальный юридический договор и терапевтический контракт. Первый нужен для управления вашими взаимоотношениями в правовом поле. Второй – скорее понятийный. Скрепляется зачастую устными договоренностями между Заказчиком и оргтерапевтом, их рукопожатием, а не формальными документами.

Чем лучше вы договоритесь с клиентом на берегу, тем более продуктивным и приятным будет ваше сотрудничество.

Что же такое терапевтический контракт и зачем он нужен? Мы взяли термин из психотерапии – там он используется десятилетиями – и применили к терапии организационной.

В контракте вы договариваетесь с клиентом:

• Каковы ожидаемые результаты первого этапа сотрудничества и его примерная длительность. Задать четкий результат невозможно, сроки тоже – скорее вы договариваетесь об ориентирах. По итогам этапа вы возвращаетесь к исходным договоренностям, смо́трите, чего удалось достичь, а чего нет. Обсуждаете, что помогало работе, что мешало. Договариваетесь о дальнейших целях и действиях.

• Форматы мероприятий и их предполагаемая регулярность. Например, сессии с командой раз в четыре месяца.

• За какой срок договариваетесь о предстоящих событиях. Условия их переноса и отмены.

• Гонорар консультанта и порядок индексации.

• Оплата переработок. Рекомендуем договариваться об их оплате начиная с получаса для сессии с командой и начиная с 15 минут для коучинговых и терапевтических сессий лично с Заказчиком и его топами. Переработки нежелательны, но порой они иногда бывают действительно нужны – пусть их условия будут ясны заранее.

• Взаимная поддержка консультанта и Заказчика. Консультант обязуется применить все свои знания, навыки и опыт для помощи клиенту и его организации. Клиент обязуется поддерживать консультанта в компании своим авторитетом. Выделяет личные и организационные ресурсы на проект, в который он привлек консультанта.

• Кризисы и порядок их прохождения. Сохранение отношений. Корректное разрешение конфликтов.

• Конфиденциальность.

• И другие важные для вас и клиента вопросы.

Почему лучше не выносить эти моменты в юридический договор? Потому что это разные измерения. Описать суть в формальных документах невозможно. Если попытаться сделать это, согласованиям не будет конца, а вместо сотрудничества – бесконечная череда придирок и разбирательств с участием юристов, которые живут в своем мире, далеки от понимания сути бизнеса и вопросов его развития.

Разумный и прозрачный терапевтический контракт между оргтерапевтом и клиентом, способствует развитию терапевтических отношений между ними.

Практическое задание 30

Какие моменты вам важно прояснить с каждым клиентом, о чем договориться? Готовы ли вы потратить на это время и силы?

8.3. Разумность организации. Вовлеченность людей

Будущее за организациями, которые поймут, как использовать заинтересованность сотрудников и их способность к обучению на всех уровнях компании.

Питер Сенге

Обратите внимание: до этого момента мы в основном говорили про ваше взаимодействие с Заказчиком – как правило, первым лицом компании: ее хозяином или иногда наемным директором. Однако, чтобы принять решение о сотрудничестве, лидер часто советуется со своим ближайшим окружением. Если проект начался, задача – вовлечь в развитие бизнеса как можно больше участников компании. Как минимум верхнее и среднее звено руководителей.

8.3.1. Групповой разум

Для чего вовлекать людей? Казалось бы, на то и есть высшее руководство, чтобы принимать решения. Остальные – для того, чтобы их исполнять. Конечно, в этом есть доля истины, но…

Мы с вами уже говорили про сопротивление изменениям. И еще не раз вернемся к этой важной теме. Если вкратце – люди почти всегда против того, что их заставляют делать, в выработке чего они не принимали участия.

Но это не все. Дело еще и в качестве решений.

Давайте рассмотрим, какой может быть организация с точки зрения ее разумности.

1. Неразумная. Живет инстинктами, заданными самой природой. Выжить, вырасти и размножиться. Эти инстинкты есть у амебы, у бабочки, у кошки, у человека, у компании. Как у особи и как у биологического или социального вида.

Большинство живут именно так. Это не хорошо и не плохо. Просто на других уровнях – интереснее. Жизнь более осознанная. Качество решений может быть существенно выше. Как и способность адаптироваться под окружающую среду. А также менять ее под свои потребности.

2. Моноразумная. Разум компании содержится в головах одного или нескольких ее лидеров, владельцев. А иногда – еще и топ-менеджеров, совета директоров, правления и т. п. Впрочем, если коллективные органы активно участвуют в управлении, действительно обладают полномочиями по выработке и принятию решений – это уже шаг к следующему уровню.

Хотя чаще бывает так: «Мы подумали, и я решил!»

3. Мультиразумная. Разум компании распределен среди различных уровней руководителей и сотрудников. Они активно работают над развитием бизнеса или его частей. Не просто предлагают те или иные улучшения (рационализаторские предложения, как говорили когда‐то), но и осознанно прорабатывают способы улучшить архитектуру бизнеса, работают над его стратегией. Участвуют в тестировании и внедрении новых организационных механизмов. Включены в это не только мозгами, но и творческой энергией, чувствами, душой.

Каждый следующий уровень, если он правильно настроен, вырабатывает все более качественные, глубокие решения⁵³. Особенно в современном быстро меняющемся мире VUCA⁵⁴, где одному человеку узнать и учесть все важные факторы – невозможно.

По нашему опыту, большинство организаций на постсоветском пространстве пока находятся на первом и отчасти на втором уровне.

Конечно, в экстренных ситуациях (например, проверке компании силовыми структурами, попытках рейдерского захвата и пр.) не до долгих обсуждений. Там зачастую полезно переходить к военному стилю управления с мгновенным выполнением приказов лидера. Но это все же исключения – к счастью, большую часть времени мы живем в более спокойных условиях, когда есть время для качественной проработки решений в команде.

Практическое задание 31

Ваша «учебная» организация – какая? Как вы это определили? Часто в компании встречаются признаки разных уровней, однако какого‐то уровня все же больше – к нему и относим организацию. Впрочем, это просто ориентир, диагнозов мы не ставим.

8.3.2. Пирамида вовлеченности и согласия

Если мы хотим помочь организации измениться, важно учитывать ее иерархичность. Изменения, по крайней мере на старте, обычно тоже проникают в компанию сверху вниз.

Вот основные уровни (рис. 1).

Рисунок 1. Пирамида вовлеченности и согласия

1. Совладельцы, партнеры. Собственники, находящиеся в управлении и нет. Инвесторы. Иногда – основатели компании, формально вышедшие из бизнеса. Также порой близкие родственники, причастные к бизнесу, даже если формально они не являются владельцами и не занимают должностей. Часто важно учитывать не только деловые роли людей, но и дружеские, семейные связи – порой очень глубокие. Влияет динамика семейной системы, история рода. Оргтерапевту, который помогает клиентам и на этих уровнях, полезна дополнительная профессиональная подготовка в области работы с семьями⁵⁵. Так, непростая и тонкая работа – помощь по передаче бизнеса следующему поколению собственников, «от отцов к детям». Тут сплетаются множество вопросов: отношения в семье и между семьями, застарелые конфликты, конкуренция как между поколениями, так и внутри поколений (например, между братьями), конкуренция между разными родами и т. д.

В корпорациях этот уровень – владельцы всего холдинга и их управляющая компания, находящаяся над бизнес-единицами: компаниями и группами компаний.

Ключевые решения, касающиеся бизнеса, принимаются на этом уровне. Именно они – Заказчики вашей работы с организацией.

Пока эти люди не договорились между собой, работать с их подчиненными нет смысла.

Владельцы (зачастую один из них, самый вовлеченный) являются основными двигателями прогресса в компании. Важно, чтобы они сохранили высокую степень участия в терапии компании на всем ее протяжении. Им нет нужды участвовать в большинстве рабочих групп. Однако их сильную искреннюю включенность должна чувствовать вся команда. В том числе – по их участию в стратегических сессиях.

2. Наемные топ-менеджеры. Это первая линейка руководителей: вице-президенты и директора: генеральный, исполнительный, коммерческий, по производству и т. д. Они управляют функциями (продажи, финансы, производство и пр.), большими бизнес-единицами (завод, крупный филиал и т. п.) и проектами.

Часто топ-менеджер видит организацию со своей точки зрения, не замечая других ее сторон. И лишь отчасти понимает стратегию.

Топы обладают большой властью и авторитетом. Поначалу многие из них сопротивляются изменениям. Потому что перемены для них – лишняя головная боль, очередная «игрушка владельца» (еще хуже, если другого топа: это повод для усиления конкуренции, борьбы за власть). А им «работать надо, а не дурью маяться»! Они чувствуют, что именно им придется руководить изменениями.

Однако, по опыту, именно топы часто видят многочисленные проблемы как в бизнес-системе, так и в команде, ощущают их очень сильно. Именно они вытягивают бизнес на своих могучих плечах. Вам как оргтерапевту важно постепенно вовлечь их в изменения – тогда они станут вашими сильными союзниками на долгие годы.

3. Руководители среднего и линейного уровней. Начальники отделов, небольших филиалов, цехов и участков, бригадиры и т. п. Они находятся между молотом и наковальней. Зависят и от топов, которые давят сверху, и от смежников, и от сотрудников снизу – зачастую недостаточно квалифицированных и ответственных.

Большинство руководителей этого уровня видят лишь свою часть организации, свой кусок работы. В нем разбираются хорошо, но слабо видят взаимосвязи с другими частями компании. Стратегией компании обычно не интересуются.

Почти все рабочее время проводят в текучке, зачастую в роли исполнителей. Они могут стать хорошими проводниками перемен, так как обладают авторитетом среди сотрудников своих и смежных подразделений. Также они могут предлагать ценные идеи по улучшению бизнеса, так как хорошо знают нюансы работы.

4. Рядовые сотрудники. Выполняют конкретную работу под началом своих руководителей. От понимания бизнеса и его развития большинство из них далеки. Порой испытывают по отношению к руководителям, а тем более собственникам, чувство классового противоречия.

В то же время именно они – «тело» организации. Делают основной объем работы и на себе ощущают недостатки ее организации. В конечном счете, от того, насколько они примут перемены, зависит успех. Среди них есть хорошие опытные специалисты. И если их энергию направить с перемывания костей начальству на улучшение работы – они могут внести большой вклад в развитие компании.

Практическое задание 32

Вспомните представителей разных уровней в «учебной» организации. Как они относятся к компании и к ее развитию?

Рассмотрим, как вовлекать людей разных уровней.

8.4. Согласие в верхах

Если в компании несколько собственников, им надо договориться между собой по следующим вопросам⁵⁶.

• Каково нынешнее положение бизнеса. По нашему опыту, владельцы и топы часто видят и ощущают его очень по‐разному. Ведь кто‐то из собственников в управлении, а другие – нет. Один занимается продажами, другой – производством, третий – финансами, а четвертый общается с госорганами. Зачастую у людей разный возраст, жизненный опыт и ценности, образование.

• Каким видится будущее бизнеса. В большинстве компаний этот вопрос не проработан, часто его вообще почти не обсуждают. Что и неудивительно – пахать каждый день надо, не до «болтовни». Ну или в Майами загорать, или на яхте ходить, или политикой заниматься.

Понятно, что бизнес должен расти и приносить больше прибыли. А каким ему быть и как прийти к этому светлому будущему – для большинства руководителей вопрос слишком сложный, непривычный. Несмотря на умные книжки, пройденные тренинги и прочие MBA: для многих все это – виртуальная реальность.

• Как развивать компанию, чтобы прийти в желаемое будущее. Мы часто слышим от клиентов рассуждения про то, что надо больше зарабатывать, меньше тратить, нанимать ответственных профессионалов, правильно их мотивировать и т. д. Это конечно, хорошо, но для осмысленного развития бизнеса явно недостаточно:). Может и было достаточно в тучные годы, но те времена для большинства компаний закончились. Нужен ясный, согласованный план развития бизнеса в разных аспектах (рынок, архитектура, команда, технологии и пр.), для начала хотя бы общие контуры.

• Роли каждого из ключевых людей: сейчас и в будущем. Кто‐то останется в бизнесе: в операционном управлении или нет; если да, то на какой должности, а если нет, то как? Кто‐то хочет быть акционером, но не работать. Один собирается жить в своей стране, другой – уехать, а третий путешествовать. Одному надо столько денег, а другому столько. У одного много энергии и амбиций, а другой хочет уже спокойно пожить для себя и близких. Для одного этот бизнес – дело всей жизни, а для другого – просто источник дохода. Один хочет развивать компанию, а другой надеется ее выгодно продать. Кто‐то из акционеров хочет ввести наследника в бизнес. Топ-менеджер посвятил компании много лет и хочет стать ее совладельцем.

• И так далее: вопросов много.

Помните, один из вопросов на первой встрече-консультации с клиентом – про совладельцев? Если они есть, это всегда повод копнуть глубже. Кто они? Давно ли вместе? История вхождения каждого в состав собственников. Есть ли взаимопонимание? Часто первый ответ: «Да, конечно! Мы столько лет вместе». А буквально пара уточняющих вопросов показывает, что согласия‐то и нет: «Мы никогда об этом не думали», или «Ну, на это Петрович вряд ли пойдет», или «Я попробую с ним об этом поговорить…» (попытки поговорить могут продлиться день, год или вечность).

Конечно, отношения с партнерами – тема интимная: с вами будут об этом разговаривать только при большом доверии.

Практическое задание 33

В вашей «учебной» организации есть ли согласие между ключевыми людьми? Как вы это поняли, в чем это проявляется? Вопрос тонкий и глубокий, не спешите сразу бежать узнавать…

Как же достичь согласия?

8.4.1. Пусть попробуют сами

Для начала пусть совладельцы и (иногда) топы попробуют договориться сами. Важно, чтобы топ-команда прошла, прожила этот этап самостоятельных попыток.

Иногда договориться получается – это прекрасно. Тогда вас, вероятно, пригласят работать уже с расширенной командой.

Практическое задание 34

Владельцы «учебной» организации встречались, пытались договориться между собой? Как это было и что из этого вышло?

Правда, часто договориться самим не получается по разным причинам. Например, не находят время на встречу, подсознательно ее избегают: чувствуют, что темы там будут не из легких. Или встречаются неполным составом – кто‐то из партнеров «никак не может приехать». Или даже встречаются все вместе, но каждая встреча вскоре переходит в конфликт.

Значит, организационный терапевт нужен уже на этом этапе. А то, что люди попытались сами и у них не получилось, – сильно повышает ценность вашей профессиональной работы в их глазах. Не настаивайте на своей помощи – мягко предложите ее.

Пока клиент не набил свои синяки и шишки, он не очень‐то и консультабелен.

Только не тыкайте его носом в то, что у него что‐то не получилось, не навешивайте чувство вины и ощущение неполноценности. Лучше искренне посочувствовать и помочь осознать причины неудачи.

А это уже…

8.4.2. Предварительная сессия

Цель ее очень «проста» – договориться по ключевым вопросам развития бизнеса. И вовлечь всех ключевых людей в изменения.

Мы с вами как терапевты понимаем, что это темы большие, глубокие и непростые. Не только интеллектуально, но и эмоционально. Клиент может понимать это или же отказываться видеть.

В первом случае он выделит один полный день на проработку. Во втором – будет пытаться договориться с вами и партнерами о короткой (например, часовой) встрече. В надежде решить все на бегу.

Соглашаться ли? Не рекомендуем. Потому что это фальстарт, а второго шанса может не быть. Обидно бывает «слить» возможный проект в самом начале. Но ситуации бывают разные – доверяйте своей чувствительности⁵⁷.

Итак, лучший вариант для сессии с совладельцами бизнеса – выделен день (иногда нужно два), сессия проходит за городом в красивом месте, например в уютном пансионате. Худший – короткая встреча в офисе клиента. Есть и масса промежуточных.

Желательно, чтобы в группе было не больше восьми участников. Важно деловое и человеческое доверие, возможность выносить на обсуждение непростые вопросы, открываться. С другой стороны, как и в любом подобном мероприятии, надо, чтобы участвовали все значимые люди, входящие в данный круг, причастные к обсуждаемым темам. Как мы уже говорили, это все собственники. Если есть инвесторы, которые не находятся в операционном управлении бизнесом, их желательно тоже позвать: ведь развитие организации напрямую касается их стратегических интересов. Иногда приглашают одного-двух самых ближайших и доверенных наемных топ-менеджеров, особенно таких, которые могут стать совладельцами бизнеса в обозримом будущем.

Что проработать на сессии? Можете ориентироваться на вопросы, описанные в пункте «Согласие в верхах». По ходу работы с группой будут всплывать и другие важные темы: заранее невозможно предсказать, какие именно.

Хороший итог – участники в основном договорились, а некоторые моменты решили еще дополнительно проработать: самостоятельно или с вашим участием. Намечена программа дальнейших действий по развитию компании. Желательно определить также цели, предварительную программу и даты следующего мероприятия: например, сессии с расширенной командой или участия совладельцев и топов в вашем сборном мероприятии.

Практическое задание 35

Если бы вы проводили предварительную сессию с совладельцами своей «учебной» компании, какие вопросы, на ваш взгляд, важно обсудить, проработать?

Что касается проведения сессии: делайте это самостоятельно, только если вы уже имеете серьезный опыт работы в бизнес-консалтинге и смежных направлениях, если вы прошли профессиональное обучение. Иначе риски велики. Если такого опыта пока нет, лучше делать это в ко-терапии⁵⁸ с опытным специалистом.

Работа с собственниками и топами – самая сложная, требует от оргтерапевта большого опыта и личной зрелости.

8.4.3. Обучение топ-команды

Рекомендуем вам разработать и время от времени проводить открытые (сборные) обучающие мероприятия-практикумы по своим темам. Это хорошо по многим причинам.

• Психологически для собственника проще приехать на учебу, чем решиться на глубокую работу со своей командой. Меньше риски. Меньше материальные затраты.

• Руководитель, который проходил у вас обучение, понимает ваш подход: лично прожил терапевтическую работу и на практике изучил методическую часть.

• Клиент расширил свой кругозор, вышел за привычные рамки и ограничения. Получил обратную связь и множество ценных идей от других участников обучения, сам поработал над их задачами.

• Вы с клиентом провели вместе много дней, насыщенных плотной интересной работой и яркими впечатлениями. Он уважает вас как человека и как специалиста. Вы сонастроены, на одной волне, понимаете ценности друг друга.

• На обучении участники прожили многие свои сопротивления (не все, конечно, но хотя бы верхний слой). Изменились как люди и как руководители. При последующей работе с расширенной командой в компании они будут помогать коллегам проходить через трудности перемен.

• Если от организации приехала команда ключевых людей, они лучше сонастроились. При последующей работе в компании они будут на вашей стороне. Будут поддерживать вас, изменения и друг друга. А это дорогого стоит.

• Участники видят ценность долгосрочного сотрудничества с вами.

Порой люди нам так и говорят: «Мы приехали на разведку. Теперь видим – сотрудничать можно».

Мероприятие может быть однодневным (и даже вечерним), но лучше – хотя бы дня три. В этом случае эффекты, описанные выше – многократно сильнее.

Очень желательно, чтобы люди приезжали на обучение не в одиночку, а командами собственников и топ-менеджеров. Опыт показывает: если человек приехал один, ему, как правило, не удается по возвращении донести до своей команды то, что он понял и прочувствовал. Это бывает очень печально. Мы всячески стимулируем участие команд. Объясняем ценность, даем скидки за командное участие.

Только не позволяйте приезжать слишком уж большими командами – когда клиент пытается учебой подменить глубокую работу с его бизнесом. Это разные форматы, не надо их путать. Одно дело сборный формат – обучение для топ-команд от разных организаций. И другое – сопровождение отдельной компании в изменениях. Для участников обучающего мероприятия из других фирм тоже плохо, когда одна-две большие команды постоянно тянут на себя внимание.

Мы с 2010 года дважды в год проводим бизнес-лагерь «Как навести порядок в бизнесе и вовлечь команду в его развитие». Он длится 11 дней (три трехдневки и по одному выходному между ними). На практике прорабатываем стратегию, отладку архитектуры бизнеса, управление персоналом и изменениями. Это событие, оставляющее след в людях на всю оставшуюся жизнь. Консультанты тоже часто приезжают. Проводим в красивых местах за городом – летом в России, зимой у Красного моря в Дахабе.

С 2018 года запустили еще глубокий недельный интенсив «Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды» (две трехдневки) на юге Турции у моря.

С 2019 года – годичный авторский курс подготовки организационных терапевтов в России. Среди его участников много владельцев бизнеса и топов.

Иногда проводим и короткие вводные мероприятия.

Программы и актуальные даты смотрите на сайте www.mrybakov.ru.

Практическое задание 36

Какие мероприятия, какое обучение вы хотите проводить для своих клиентов? По каким темам? В каких форматах? Начинать рекомендуем с коротких мероприятий – это проще во всех смыслах. А по мере набора опыта можете переходить к более длительным и глубоким.

8.5. Работа с расширенной командой

И вот Заказчик готов к работе со своей организацией. Теперь ваша задача – помочь запустить изменения и сопровождать компанию в них. Вот основные форматы работы.

• Стартовая сессия.

• Самостоятельная работа команды в штабе и рабочих группах.

• Поддерживающая сессия.

• Терапевтическая сессия.

• Удаленные консультации.

• Тематические консультации, подрядная работа.

Здесь мы обзорно рассмотрим форматы. Как готовиться к сессии и проводить ее – подробно описано в главе 9 «Сессия с командой», как управлять изменениями в организации – в главе 12. Также Михаил писал об этом в прошлых книгах: в основном с точки зрения бизнес-консультанта, не оргтерапевта.

8.5.1. Стартовая сессия

Она нужна, чтобы запустить изменения в организации. Возможно, вы к этому времени уже поработали с ее первыми лицами, они прошли или проходят у вас обучение, коучинг или психотерапию. Это хорошо – для них терапевтический процесс уже начался. Пришло время включить в него и остальную компанию. Конечно, не всю, а ее верхушку: в среднем и крупном бизнесе это ядро состоит из людей, участвующих в мероприятиях с вами. А они потом включают в изменения более широкий слой руководителей и сотрудников.

В малом бизнесе запускает перемены и руководит ими сам собственник – желательно после прохождения обучения.

В компании с численностью персонала от 50–100 человек собственник тоже является лидером изменений, но ему нужна ваша профессиональная помощь. Сложность задачи слишком велика, чтобы справиться с ней самостоятельно.

У стартовой сессии несколько основных задач.

• «Разморозить» компанию, дать отмашку изменениям. До этого большинство сотрудников далеки от развития бизнеса. Сессия – ключевое событие, жизнь компании делится на до сессии и после нее. Даже если прежде в компании уже бывали стратегические сессии, тренинги и пр., такого формата не было – это точно. Мы работали со многими «зубрами» управления: удивлялись все :).

• Включить, вовлечь команду в изменения. Многие участники не хотят ехать на первую сессию, сомневаются открыто или в кулуарах: «Да чему нас научат, зачем все это надо?» и т. п. Часто это уже далеко не первая попытка запуска изменений. Тогда задача ведущих усложняется: прежде чем прийти к позитиву, нужно снять накопленный негатив от прошлых неудачных попыток. К концу сессии большинство говорят: «Здо́рово! И где мы раньше были? Да, работы предстоит много, но появился свет в конце туннеля».

• На практике изучить, проработать методики, «матчасть» по тем областям, которые планируется отлаживать первыми. Это могут быть стратегические вопросы, архитектура бизнеса и пр. На чем делать акцент, обычно оргтерапевт решает с Заказчиком при подготовке к сессии, далее мы расскажем об этом подробно. Хотя жизнь богаче планов – часто на сессии становится очевидно, что для компании актуальны другие вопросы, не только те, над которыми собирались работать.

• Достичь первых договоренностей по разным темам. Конечно, их еще предстоит дорабатывать после сессии, но основа закладывается на ней.

• Дать опыт совместной работы в команде, открытого и доверительного обсуждения проблем, поиска решений.

• Организовать дальнейшую системную работу по развитию компании. Ведь самое главное происходит после сессии. Иначе лучше и не начинать: сессия приносит много пользы, но это не волшебная пилюля: съел и тут же выздоровел.

• На стартовой сессии работа больше методическая, чем терапевтическая. Потому что это более безопасно для участников. Больше структуры и определенности. Меньше приходится сталкиваться со своими чувствами и сложными темами.

• Желаемый итог: компания начала самостоятельно двигаться по пути изменений с вашей периодической поддержкой.

• Важно, чтобы команда продолжила работу над изменениями в ближайшие дни после сессии – на ее энергии. Иногда по тем или иным причинам компания откладывает запуск самостоятельной работы или вообще не стартует. Это печально, но консультант не может их уговорить или заставить – это нужно первым лицам компании, это их ответственность. Хорошо, если консультант и собственник бизнеса созвонятся через несколько дней после стартовой сессии: обсудят, как идут дела. Оргтерапевт поддерживает клиента, отвечает на вопросы. Напоминает о важности запуска регулярной работы внутри компании.

• Если отложить запуск больше чем на неделю, результаты, полученные от сессии, замыливаются в текучке будней. А если начинать через месяц и более, приходится делать рестарт со всей командой, хотя бы однодневный (скорее двухдневный). Вспоминаем стартовую сессию, осознаем, почему не запустили изменения сразу после нее, убираем грабли с пути.

Практическое задание 37

В вашем опыте есть запуск развития организации через сессию с командой? Возможно, вы были в этой компании руководителем или сотрудником. Был ли этот опыт успешным? Благодаря чему удалось добиться результатов или, наоборот, изменения не запустились, остановились на полпути?

Ваша «учебная» компания практикует проведение стратегических сессий? Вспомните несколько сессий, проведенных в последние годы. Кто и как их готовил и проводил? Удавалось ли вовлечь команду? Каковы были результаты для организации?

8.5.2. Самостоятельная работа команды над развитием

Основная терапия происходит между консультациями. Терапевт помогает клиенту запустить изменения, выступает их катализатором.

Дмитрий Гладков

Это основа изменений. Мы как консультанты и терапевты можем помочь организации увидеть путь и идти по нему. Но пройти его она может только сама.

После стартовой сессии компании нужно запустить у себя внутри регулярную деятельность по развитию. Системно и настойчиво двигаться вперед.

Основная форма – рабочие группы по конкретным темам, например отладке того или иного процесса. Штаб управляет группами и развитием компании в целом.

Как все это организовать, обойти подводные камни – мы подробно рассмотрим в главе 12.

8.5.3. Поддерживающая сессия

Каким бы успешным ни был старт, как бы активно ни работали группы, рано или поздно деятельность по изменениям в компании начинает затухать. Или достигли каких‐то промежуточных целей, или наткнулись на серьезные трудности, или текучка заела – да мало ли что. А бывает, что работа над изменениями идет весьма активно, но у людей накопились вопросы и сложности, возникло желание сверить вектор движения и отрефлексировать пройденный путь.

Вот тут‐то и нужна поддержка, чтобы активизировать работу с новым уровнем сил и понимания. Как правило, самостоятельно сделать это не получается, как невозможно вытащить самого себя за волосы из болота. Ведь даже собственник находится внутри компании, не видит своих «слепых зон». А именно они и мешают продвижению, выходу на новый уровень.

Задачи поддерживающей сессии:

• Посмотреть на пройденный путь, осознать изменения. Увидеть успехи, признать их и порадоваться: это очень важно, чтобы появились силы двигаться дальше. Признать неудачи и то, что получилось лишь отчасти. Понять, где развитие буксует, и решить, что с этим делать.

• Посмотреть наработки команд с точки зрения методики, исправить ошибки.

• При необходимости изучить, проработать новые блоки бизнес-методик.

• И, пожалуй, самое главное. При любом развитии неизбежно возникают трудности психологического свойства: субъективные и иррациональные. Когда непонятно, откуда возникла пробуксовка, почему внедрения не происходит, прекрасные решения остаются на бумаге и пр. Вскрываются застарелые проблемы и конфликты. Пропадают желание и силы двигаться дальше.

Тут‐то и нужна поддерживающая сессия. На ней происходит основная терапия команды. Этой стороне нашей с вами работы посвящен самый большой раздел III этой книги «Оргтерапия. Психологический слой».

Участвует примерно тот же состав людей, что и на стартовой сессии. Вообще, постоянство состава группы – одно из ключевых условий для ее развития⁵⁹, а вслед за ней и всей организации. Конечно, если кто‐то и на первой сессии толком не проявлялся и после нее не участвовал ни в штабе, ни в рабочих группах, брать его на поддерживающие сессии не сто́ит: он лишь тормозит группу. После предыдущей сессии кто‐то из ее участников мог уволиться, а какие‐то ключевые люди, наоборот, пришли в команду. И все же по возможности сохраняйте состав участников сессий более-менее постоянным.

Поддерживающая сессия обычно длится два дня, желательно – на выезде, как и стартовая сессия. Мы рекомендуем проводить сессии примерно каждые четыре-пять месяцев: за это время команда успевает достаточно продвинуться вперед, получить результаты и упереться в тупики, которые надо разобрать. Важно рекомендовать Заказчику проводить поддержку, но не навязывать ему это. Слишком частая поддержка тоже не полезна: она приучает компанию-клиента быть беспомощной, зависимой от терапевта, требует затрат ресурсов сверх необходимого. От клиента – денег, времени и сил. От консультанта – внимания и времени, которое вы отрываете от других клиентов, собственных проектов, семьи, увлечений и отдыха.

Регулярное проведение поддерживающих сессий помогает организации развиваться более осознанно и эффективно, предотвращает острые кризисы.

Сколько потребуется поддерживающих сессий? Клиенты любят задавать этот вопрос. На него есть только один честный ответ: «Сколько будет нужно вам». Некоторым компаниям хватает и пары. А некоторые продолжают время от времени приглашать организационного терапевта в течение многих лет, хотя их руководители уже давно умеют проводить сессии и управлять изменениями самостоятельно. Всегда есть проблемы и задачи, которые невозможно заметить и решить, находясь внутри системы. Многие опытные психотерапевты, даже мэтры, продолжают ходить на свою личную терапию и профессиональную супервизию – это развивает и не дает закиснуть в собственном соку.

Практическое задание 38

Какие способы поддержки изменений в разных организациях вы встречали и проживали «на своей шкуре»? Насколько успешными были эти методы?

Как в вашей «учебной» компании поддерживают изменения?

8.5.4. Удаленные консультации

Иногда клиенты просят об удаленных консультациях между сессиями. У нас к этому двоякое отношение.

• С одной стороны, важно поддержать клиента.

• С другой – опыт показывает, что на такие консультации, особенно между сессиями, зачастую выносят методические, технические вопросы. Как мы говорим, «о бумажках, табличках и стрелочках». Если же мы работаем с компанией в терапевтическом подходе, то бизнес-методики играют не самую важную роль. А зачастую даже уводят от главных вопросов развития организации.

Подменяют важное – очевидным и простым, а суть – формальными методиками.

Порой, обращаясь за онлайн-консультацией, клиент таким образом пытается избежать важной для него, но непростой работы на очной сессии.

По-настоящему глубокие изменения происходят в живом личном контакте с людьми, поэтому сессии, коучинг и личную терапию лучше проводить очно. Да, конечно, проще консультировать по интернету, сидя в любимом месте в уютном кресле. Но если мы хотим результатов, важно идти к людям, летать и ездить к ним в разные города и страны.

Впрочем, порой есть важные причины работать удаленно: например, клиент находится от вас очень далеко. Лучше оказать помощь, чем отказать людям. Помимо поддерживающих консультаций через интернет, вы можете:

• проводить удаленно стратегические сессии с управленческими командами: стартовые, поддерживающие, а при должной подготовке и большом опыте – даже терапевтические;

• работать с малыми группами, например, совладельцами компании, в том числе супругами, родственниками;

• проводить терапию и коучинг с человеком один на один;

• а также – вести переговоры и первичные консультации с клиентом до начала большого сотрудничества.

Мы посвятили этому главу 11 «Онлайн-работа с клиентами».

Хорошо, если до работы с клиентом в онлайне вы хотя бы раз встречались с ним очно. Не со всей командой – с Заказчиком. Проще перенести в интернет контакт, который уже сложился при личной встрече.

Как назначать цены на работу онлайн? Мы поступаем так.

• Если проводим удаленно сессию, терапию и т. п. – берем почасовую оплату: такую же, как и при очной работе.

• А если Заказчик задал небольшой вопрос, требующий несколько минут времени, или нужна относительно короткая беседа для поддержания с ним человеческого контакта (это важно!), оплаты не берем. Если в ходе беседы видим, что «короткий» вопрос постепенно перерастает в большой – сразу говорим клиенту об этом и предлагаем провести полноценную консультацию.

О принципах оплаты и ценах надо договориться с клиентом заранее, как мы с вами уже обсуждали в прошлых главах.

Практическое задание 39

Как вы относитесь к удаленным консультациям? Используете ли их: в роли консультанта / оргтерапевта и в роли клиента? По вашему опыту, насколько это эффективно? В чем отличия от живых встреч?

8.6. О личном. Об отношениях

8.6.1. Личный коучинг и психотерапия первых лиц

Порой в ходе работы с организацией постепенно становится ясно, что она упирается в своем развитии в «потолок» ограничений собственника. И работать нужно в первую очередь с ним. А бывает, что владелец бизнеса проживает какую‐то непростую жизненную ситуацию, например острый конфликт в семье или развод, – все силы уходят туда.

Если вы обладаете навыками ведения коучинга или психотерапии и чувствуете, что клиенту важна личная поддержка, можете предложить поработать в этих форматах.

Обычно это становится возможным, только когда между оргтерапевтом и его клиентом сложились доверительные отношения. Например, после его обучения у вас, нескольких сессий с командой, успешных изменений в бизнесе в ходе вашего сотрудничества.

Хотя бывает наоборот: клиент поработал с вами как с психологом или коучем, доволен результатами и приглашает для работы со своей командой.

Важно упомянуть еще вот о чем. Организационному терапевту важно сохранять нейтралитет и объективность во взаимоотношениях с разными участниками организации, не занимать чью‐либо сторону в противоречиях и конфликтах. А если вы ведете личную терапию с кем‐либо из команды, ваши отношения постепенно становятся все более глубокими, и вы с высокой вероятностью «переходите на его сторону».

Поэтому мы не рекомендуем параллельно вести терапевтическую работу с организацией и с кем‐то из участников ее команды. Исключение – главный собственник бизнеса, ваш Заказчик. Его интересы всегда приоритетны, его сторону занимать, на наш взгляд, можно. Впрочем, и тут лучше сохранять объективность взгляда, выдерживать баланс между интересами собственника бизнеса, самой организации, ее топ-команды, расширенной команды, клиентов и других стейкхолдеров.

Практическое задание 40

Вы проходили коучинг или психотерапию? Как это повлияло на вашу жизнь и работу?

Вы когда‐нибудь сталкивались с тем, что задачи развития, изменения организации упираются в личные особенности, «потолок» ее владельца? Как это проявлялось? Удавалось ли «поднять крышу»?

Это совершенно нормальная ситуация и ни в коей мере не повод обесценивать Заказчика. Все мы живые люди со своими особенностями. Принятие других людей такими, какие они есть, – основа работы в помогающих профессиях.

8.6.2. Терапевтическая сессия

Иногда в ходе работы с компанией становится видно, что корни ее проблем – во взаимоотношениях ключевых людей: совладельцев и топов. Хотя мы часто наблюдаем конфликты лидеров на общих сессиях команды, решать их там политически неправильно, да, пожалуй, и невозможно в полной мере. По многим причинам. Выяснять отношения при подчиненных некомфортно. Когда лидеры сильно конфликтуют, это снижает их авторитет, команду начинает психологически разносить, люди делятся по личной преданности тому или иному вожаку – тут становится уже не до бизнеса, силы компании уходят на междоусобицы.

Лучше выносить проработку этих вопросов на отдельную сессию. По составу участников она похожа на предварительную сессию, которую мы обсуждали раньше. Хотя порой бывает потребность прояснить и улучшить взаимоотношения в команде не только совладельцев бизнеса, но и топов. При этом желательно ограничиваться 8–12 участниками.

Есть существенные отличия от обычной сессии с командой. Терапевтическую обычно проводят, когда компания прошла с оргтерапевтом немалый путь: как правило – год и более. Возникло глубокое профессиональное и человеческое доверие, чтобы пустить в святая святых. Решили многие бизнес-вопросы и докопались до более глубоких слоев. Хотя можно допустить, что по мере нашего углубления в терапевтический подход к работе с организациями, такие сессии могут стать и отдельным независимым форматом работы. А быть может, долгосрочная работа будет порой начинаться именно с них.

Терапевтическая сессия – самый знакомый для психотерапевтов жанр. Особенно для тех, кто занимается групповой и семейной терапией. Фактически это и есть групповая терапия. С поправкой на бизнес-контекст и на то, что у многих участников сессии это первый опыт личной и групповой терапии. В отличие от сессий с расширенной командой, здесь можно прямо говорить о чувствах. В небольшой группе, часто состоящей из давних соратников (а порой и родственников), люди чувствуют себя в большей психологической безопасности.

Часто на терапевтической сессии задачи бизнеса являются не главной темой (фигурой), а скорее фоном для проработки отношений. Тем не менее влияние этих (меж) личностных проработок на бизнес – глубоко: создается прочная основа для решения множества стратегических и повседневных деловых вопросов.

Как правило, терапевтическая сессия длится два или три дня. Важно проводить ее в приятном месте, соответствующем уровню участников. С такими сессиями мы порой оказываемся то на VIP-острове Palm Jumeirah в Дубае, то в пятизвездочных отелях разных стран мира.

Терапевтическая сессия может быть разовой, а может проводиться время от времени, стать частью долгосрочного сопровождения компании.

Техника безопасности. Бизнес-консультантам и тренерам, коучам, модераторам и фасилитаторам мы рекомендуем проводить терапевтические сессии только после серьезной подготовки в области организационной терапии и психотерапии.

Собственники и топы также могут пройти данное обучение. Но проводить такие сессии смогут только в других командах, не в своей: невозможно быть терапевтом самому себе и своим близким товарищам. Со своей командой вы сможете проводить стратегические сессии.

Остальные форматы работы, описанные в книге, проще для освоения.

Практическое задание 41

Есть ли у вас личный опыт участия в терапевтических группах? Что он вам дал?

Вы знаете организации, где, по вашим ощущениям, команде собственников и топ-менеджеров нужна терапевтическая сессия? Какие вопросы им важно решить между собой? Осознаю’т ли они это?

8.7. Тематические консультации, подрядная работа

Иногда у клиентов возникает потребность в консультациях и помощи по конкретным темам, например поставить управленческий учет, нанять сотрудников, создать систему мотивации, улучшить систему привлечения клиентов, внедрить то или иное ИТ-решение.

Все это работа, требующая от консультанта особых компетенций и опыта. При подобных запросах клиент часто хочет видеть в консультанте эксперта, советника в некоторой сфере. Или подрядчика, который выполнит те или иные конкретные работы за определенный гонорар. Если вы классический консультант, то, скорее всего, это самый привычный для вас формат. Это иерархические отношения. Эксперт выше клиента по знаниям и опыту, но ниже по статусу. Подрядчик подчинен Заказчику: выполняет его задания, отчитывается о результатах.

Однако работа в таких режимах – это отнюдь не терапия организации. И тип взаимоотношений с консультантом другой, и ожидания иные, и критерии оценки результатов, и оплата.

Организационный терапевт – партнер собственника по развитию бизнеса (внешний партнер, не совладелец компании). Если посмотреть несколько шире – партнер его управленческой команды. А не подрядчик, не советник и не эксперт.

Также терапевту важно удерживать равную позицию во взаимоотношениях с клиентом. Не «залезать наверх», рассказывая тому, как он должен жить и вести бизнес. Но и не «прогибаться», не уходить в подчиненное положение по отношению к Заказчику.

Мы не рекомендуем вам смешивать терапевтические отношения с подрядными работами по конкретным темам.

Мы сами начинали как специалисты по наведению порядка в бизнесе, отладке бизнес-процессов, проектного управления и пр. А когда‐то я вообще работал в ИТ. Ушел не один год, чтобы перейти к иным формам работы. Хотя клиенты порой до сих пор хотят видеть нас прежними. Приходится менять ожидания, объяснять особенности и преимущества нового подхода.

Полезно иметь связи с хорошими специалистами по решению разных бизнес-задач и при необходимости рекомендовать их клиентам. Однако сто́ит четко объяснять клиентам разницу в вашей работе и работе экспертов по конкретным темам, разделять эти взаимоотношения понятийно, юридически и финансово. Конечно, бизнес-терапевт стремится рекомендовать грамотных специалистов. Но он не может отвечать перед клиентом за результаты их работы. Важно чтобы клиент понимал, что с тематическим специалистом он выстраивает взаимоотношения сам, что это не ваш сотрудник или подрядчик. Хотя, возможно, коллега и давний партнер.

Если вы собираетесь кого‐то порекомендовать, желательно прежде убедиться, что это не только компетентный специалист, но и порядочный человек. Что его система ценностей совместима с вашей. Что он не будет переманивать у вас клиентов, конкурировать с вами. Не станет демпинговать. Что будет отзываться о вас и вашей работе хорошо. В том числе когда вас нет рядом. Даже если он в чем‐то с вами не согласен – такое в профессиональной среде происходит часто (и это нормально: мнения специалистов могут различаться).

Иначе случаются всякие неприятные ситуации, от которых страдает ваша репутация и отношения: как с клиентом, так и с рекомендованным специалистом. Бывает очень обидно терять клиента и выслушивать от него массу негатива из‐за действий третьих лиц, особенно тех, которых сам ему рекомендовал.

Практическое задание 42

Случалось ли вам работать с клиентами в роли тематического консультанта и подрядчика, эксперта? Вы чувствуете, понимаете разницу между этими ролями и ролью оргтерапевта? В какой вам комфортнее? Где вы видите больше пользы для клиентов? Почему?

Если вы привыкли работать как классический консультант, сможете ли постепенно перейти к терапевтическому формату? Какие трудности видите на этом пути и что будете с ними делать?

Знаете те ли вы хороших специалистов по различным задачам бизнеса, рекомендуете ли их клиентам? А вас коллеги – рекомендуют? Бывали ли у вас непростые ситуации, проблемы, связанные с рекомендациями: несоответствие ожиданиям, потеря репутации и пр.? Как удалось их решить? Как предотвращаете их повторение?

Роли оргтерапевта мы подробно разбираем в пункте 9.6 «Ведущий сессии: его роли и задачи».

8.8. Прочее сотрудничество с клиентом

Порой возникает желание и возможность для сотрудничества с клиентами вне основной терапевтической и консалтинговой канвы взаимоотношений. Например, вы хотите воспользоваться какой‐то услугой, которую предлагает его компания. Или клиент предлагает вместе поехать отдыхать. Или…

Лучше этого не делать. Практика показывает, что смешение контекстов и ролей всегда вредит терапевтическому процессу.

Терапевт может попасть в конфликт интересов. Например, он воспользовался услугой своего клиента и остался недоволен качеством. По здравому смыслу, ему надо отказаться от этих услуг. Но как терапевт он старается поддержать самооценку клиента. К тому же, сказав про плохое качество, он рискует обидеть своего клиента и потерять его.

Смешивая разные роли, специалист теряет терапевтическую позицию⁶⁰. Становится для своего клиента приятелем, Мужчиной или Женщиной, другом и пр. На этом ваши профессиональные отношения заканчиваются или очень сильно деформируются: для клиента и компании вы больше не терапевт.

К тому же, как говорит наш супервизор Дмитрий Гладков: «Вы, конечно, можете дружить с клиентом, ходить с ним в ресторан и пр. Только помните, что все это время он получает удовольствие и терапию, а вы – чувствуете себя на работе. Каждую минуту, проведенную с клиентом».

Это же касается ведения с клиентами совместного бизнеса – в нем вы всегда будете в первую очередь «халявным консультантом».

И еще важный момент. Профессиональный оргтерапевт, психотерапевт и консультант не работает со своими близкими и друзьями как с клиентами. Если им нужна помощь, порекомендуйте хорошего коллегу. А если попытаетесь помогать сами, ваши отношения уже никогда не будут прежними.

Поэтому основная рекомендация такая:

максимально избегайте пересечения ролей и контекстов.

Практическое задание 43

В вашей практике бывали случаи пересечения ролей с клиентами? К чему это приводило? Как вы себя чувствовали при этом? Как выруливали из сложившихся ситуаций?

8.9. Завершение проекта

Рано или поздно все заканчивается. В том числе и проект в бизнес-терапии.

Хорошо, если это завершение происходит осознанно для обеих сторон. Хуже, если клиент просто «пропадает», уходит со связи. Ведь при завершении важно подвести итоги работы – глубокой, насыщенной, зачастую – длительной. Мы еще обсудим это в главе 15 про цикл контакта и пункте 23.3 про терапевтические отношения.

Хорошо, если вы сможете встретиться с ключевыми людьми компании-клиента, хотя бы удаленно, если клиент далеко от вас. Вспомните пройденный вместе путь. Обсудите, что важного и ценного для каждого из вас произошло. И профессионально, и по‐человечески. Искренне выразите друг другу чувства, в том числе теплоту и благодарность. Если где‐то остались обида или злость, тоже выразите (бережно), не носите камни за пазухой.

А вот когда терапевтические отношения завершены, вы вольны дружить с бывшим клиентом, вести с ним совместные проекты, выходить за него замуж, жениться и т. д. Но это уже другая история… Мы поддерживаем отношения с некоторыми бывшими клиентами, с кем‐то дружим, вместе развиваем профессиональное сообщество и пр. Если через годы мы по‐прежнему рады друг друга видеть – значит, и работа когда‐то была сделана хорошо, и человеческие отношения развиваются гармонично. Для нас это индикатор того, что все идет правильно, мы на верном пути. Одна из причин, по которой мы выбрали именно гештальт-подход, – он теплый и живой, более человечный, чем, к примеру, классический психоанализ.

Впрочем, и тут есть вопросы, ведь, как говорят, «бывших не бывает». В том числе клиентов. Смотрите сами, насколько вы и ваш, теперь уже бывший, клиент сможете отделить прошлые профессиональные отношения от последующих иных. Доверяйте своей чувствительности. И своему личному этическому кодексу⁶¹.

Практическое задание 44

Как вы завершаете отношения: с клиентами и не только? Выделяете ли на это время и внимание? Удается ли вам встретиться, просмотреть пройденный вместе путь и осознать его, поблагодарить друг друга, а если были напряжения и конфликты – разрешить их, чтобы расстаться со спокойной душой?

Рады ли вы видеть друг друга спустя годы? Получается ли потом построить новые отношения (деловые или личные), отделить их от прошлых?

А бывали случаи, когда отношения неожиданно обрывались? Как вы чувствовали себя при этом? Удавалось ли потом вернуться к этим отношениям: продолжить или грамотно закрыть?

8.10. Цикл работы с организацией. Итоги

На линии времени проект сотрудничества терапевта с организацией может выглядеть, например, так (рис. 2):

Рисунок 2. Проект на линии времени

Эта схема – удобный ориентир. При этом всегда помним, что каждый клиент уникален, а значит, и способ работы с ним вам предстоит создавать заново.

Глава 9
Сессия с командой

Все великие перемены в жизни одного человека, а также и всего человечества, начинаются и совершаются в мысли. Для того чтобы могла произойти перемена чувств и поступков, должна произойти прежде всего перемена мысли.

Лев Толстой

Это основной формат работы в организационной терапии, ее ядро. Давайте обсудим подробно, что такое сессия с командой, как к ней готовиться, как проводить и другие важные вопросы. Заодно мы слегка коснемся организации и проведения сборных мероприятий: бизнес-лагерей, интенсивов и т. п.

Сказанное в этой главе относится к разным видам сессий: предварительной, стартовой, поддерживающей и отчасти – к терапевтической. Если какие‐то мысли относятся только к некоторым из них, мы делаем соответствующие оговорки.

В прошлых книгах Михаил также много писал о сессиях (особенно в «Бизнес-процессах» и «Стратегии»). Но время идет, мы приобретаем новый опыт, наши взгляды развиваются. Мы плавно перешли из бизнес-консультантов в оргтерапевты. Основу этой главы написала Ольга, Михаил был редактором. Прежде бывало наоборот :).

Здесь мы описываем проведение сессий больше с точки зрения бизнес-консультанта. А в терапевтические слои работы с клиентами нырнем глубже в следующем разделе книги.

9.1. Что такое сессия, зачем и когда она нужна

Это формат практической работы управленческой команды организации над важными для нее задачами.

Сессии часто называют стратегическими, поскольку на них решают ключевые вопросы, выходящие за рамки повседневного управления. При этом вовсе не обязательно заниматься именно разработкой или корректировкой стратегии: есть множество других не менее важных и более распространенных задач – по правде говоря, стратегией всерьез занимаются нечасто. Другие названия: рабочая сессия, командная сессия, организационная сессия и пр.

Мы будем в основном использовать термин «сессия с командой» как наиболее точный.

На сессию можно выносить разные темы. Например:

• Компания хочет выработать осознанную, согласованную стратегию дальнейшего развития: решить, куда и как двигать бизнес в ближайшие годы.

• Необходимо разобраться, что не так в работе организационного механизма, навести порядок в бизнесе, отладить его.

• Пора подвести итоги года (квартала, проекта и пр.), наметить цели на следующий и пути их достижения.

• Произошло серьезное изменение на рынке, в обществе – надо решить, как бизнесу жить дальше, как избежать угроз и воспользоваться возможностями.

• Собственник хочет передать команде текущее управление, чтобы самому заняться стратегией, новыми направлениями или вообще выйти из управления. Но люди недостаточно мотивированы и включены в развитие бизнеса. Как быть? Сессия – подходящий формат для решения этой задачи.

Казалось бы, все это обычные задачи управления, руководители каждый день их решают. Однако практика показывает, что почти все рабочее время с утра до ночи занято текучкой. И так годами. Где уж тут найти время и силы, чтобы поднять голову и подумать о стратегических вопросах развития бизнеса!

Вот для этого сессия и нужна. Освободить свое сознание для больших задач, сосредоточиться на них, сонастроиться с коллегами по команде – и совершить «квантовый скачок» в развитии бизнеса.

Если проводить сессию в ключе организационной терапии, она позволяет не только совместно вырабатывать важные решения. Сессия сильно влияет на компанию как на организм: помогает ему становиться более целостным, зрелым и осознанным, а команде – живой и включенной в развитие бизнеса.

Сессия может проводиться:

• как с участием приглашенного консультанта или оргтерапевта,

• так и самостоятельно руководителями организации, если они обладают необходимыми компетенциями и опытом.

Сессия может быть как одиночной, так и частью длительного проекта по развитию организации. Мы обычно проводим с компанией-клиентом последовательность сессий разного типа (с интервалами в несколько месяцев), а также других работ, как описано в главе 8 «Цикл работы с организацией».

Практическое задание 45

Есть ли у вас опыт участия в командных сессиях? Как они проходили? К чему удавалось прийти в итоге? После сессии что‐то внедряли в жизнь организации? Компания и команда – менялись?

Какие вопросы и задачи вашей «учебной» организации есть смысл вынести на сессию?

9.2. Заказчик сессии и его запрос. Сонастройка

Оргтерапевту очень важно заранее обсудить с Заказчиком его запрос, ожидания: от сотрудничества вообще и от ближайшей сессии в частности.

• Если предстоит первая сессия с организацией, то для прояснения запроса обычно нужна отдельная консультация, а порой и несколько: очных или удаленных.

• Если сессия – очередная, поддерживающая, то обычно достаточно встречи перед ее началом за чашкой кофе. Мы обычно еще и созваниваемся за несколько дней до сессии.

Часто Заказчик в ходе этого разговора начинает лучше понимать, чего же он на самом деле хочет. Оргтерапевт помогает: через внимательное слушание, уточняющие вопросы, прояснение непонятных высказываний.

Также в диалоге с оргтерапевтом владелец компании начинает видеть путь: как перейти от всего того, что его не устраивает, напрягает и страшит в своем бизнесе – к желаемому состоянию.

Если совладельцев у бизнеса несколько, задача по подготовке сессии усложняется: вам надо понять запрос и пожелания каждого, а им – договориться между собой. Как правило, нужна предварительная сессия, в которой участвуют все собственники: мы обсуждали это в пункте 8.4 «Согласие в верхах».

Отдельно стоит сказать про сонастройку оргтерапевта и Заказчика, а особенно – группы Заказчиков. Для успеха сессии и всего проекта развития организации очень важно, чтобы вы хорошо понимали и чувствовали друг друга, были на одной волне и, конечно – доверяли. Сонастройка начинается еще при вашем первом общении, часто удаленном. Оргтерапевт последовательно работает над укреплением отношений и взаимопонимания с клиентом.

Иногда в ходе предварительных переговоров оргтерапевт понимает, что сонастройка еще недостаточная, а значит – пока рискованно вступать в проект развития этой организации. Вероятно, сопротивление на сессии и после нее будет зашкаливать, а Заказчик станет главным противником перемен, лидером сопротивления: в основном неосознанно.

Для успеха и вам, и ему надо быть «по одну сторону баррикад» (хотя лучше бы обойтись без них), чтобы шеф направил свою могучую энергию и авторитет на поддержку перемен, а не против них. В таком случае мы настоятельно рекомендуем помочь Заказчикам глубже погрузиться и в оргтерапевтический подход, и в конкретные бизнес-методики, лично прожить прочувствовать их: на практике, не в теории!

Вот проверенные варианты:

• Пройти с вами предварительную сессию.

• Пройти ваше сборное мероприятие: практикум, бизнес-лагерь и т. п.

Рекомендуем – длительностью хотя бы один день, а лучше дольше: хотя бы два-три дня. Очень желательно, чтобы от компании приехали несколько ключевых людей: все совладельцы, а лучше и основные топы⁶².

После ряда трудных проектов мы приняли решение, что это обязательно: особенно в крупных организациях (от нескольких тысяч сотрудников), в компаниях со сложной для изменений корпоративной культурой (негибкой, авторитарной, бюрократической и пр.), в фирмах, входящих в холдинговые структуры, и так далее.

Такое практическое погружение Заказчика в наш подход – необходимое условие нашего с ним сотрудничества. Мы объясняем это тем, что работаем на результат, а без подобной предварительной сонастройки он будет гораздо меньше возможного.

Даже если вы с Заказчиком давно и хорошо знакомы, прошли вместе большой путь, перед сессией желательно встретиться, чтобы снова почувствовать друг друга и сонастроиться. А если до этого вы общались только удаленно – тем более.

Эта неформальная встреча, совместный утренний кофе очень важны – за долгие годы мы, пожалуй, ни разу не обходились без них. Обычно встречаемся в отеле, где проходит сессия: например, в уютном лобби-баре, где обычно бывает кофе-машина. Важно, чтобы беседа проходила узким кругом: только Заказчики и оргтерапевты, без сотрудников компании-клиента. Обычно такая встреча занимает не более часа.

Помимо неформального общения, важно:

• Понять ситуацию в компании и команде на текущий момент (еще накануне она могла быть другой) – как это видит Заказчик. Его приоритеты здесь и сейчас.

• Рассказать или напомнить ему про несколько моментов:

– На сессии он дает своим людям возможность проявиться. Сам говорит мало, больше наблюдает и слушает, иногда задает вопросы.

– Не ругает людей, даже если на его взгляд они неправы. Обещает команде не наказывать и не увольнять сотрудников за то, что они говорят правду – даже если она неприятная. Выполняет свои обещания.

– Поддерживает свою команду: его отношение, слова и дела важны для людей.

– Дает людям понять, что сессия – это не «волшебная таблетка», которая разом решит все проблемы организации. Настраивает себя и их на долгую системную работу по развитию бизнеса.

– Спокойно относится к тому, что ведущий сессии часто замедляет группу и отдельных ее участников. Что все происходит не так быстро, как, возможно, хотелось бы и самому Заказчику, и его людям.

• Договориться, что он всегда полностью поддерживает вас при группе. Если возникают сомнения и недовольства – обсуждает это с вами, но только тет-а-тет, не при команде. Например, во время кофе-брейков. Вы регулярно общаетесь в ходе сессии и после нее, укрепляете контакт.

Активно поддерживать оргтерапевта, ведущего сессии – в интересах Заказчика и компании! Ведь если ведущий теряет авторитет в глазах группы, он теряет и способность помочь организации. Это совсем не обязательно связано с низкой компетенцией специалиста. Порой так происходит из‐за того, что психологические защиты участников команды и их сопротивление победили стремление собственника бизнеса к его развитию. А все последующие попытки изменить организацию будут проходить сложнее, т. к. люди повысили свои навыки и мощь в саботаже перемен⁶³.

Практическое задание 46

Пообщайтесь с первыми лицами своей «учебной» организации (если, конечно, это не вы:)). Видят ли они ценность в проведении стратегических сессий? Чего от них ожидают? Есть ли у компании и ее первых лиц опыт проведения сессий или участия в них? Успешный или, наоборот, болезненный?

Каковы их запросы на возможную сессию? Если Заказчиков несколько – они на одной волне: друг с другом, с вами? Если нет, как помочь им сонастроиться?

Какие варианты погружения их в оргтерапию и конкретные бизнес-методики вы видите?

9.3. Кто участвует в сессии?

От этого во многом зависит ее продуктивность и результат. Ответ будет разным в зависимости от компании, количества сотрудников, задач сессии и пр.

Рекомендуем консультанту подробно проговаривать с Заказчиком количество и состав участников еще на стадии подготовки. Компании надо заранее организовать полноценное участие всех, кого решили пригласить. Чтобы во время сессии они вдруг не оказались в командировке или отпуске, чтобы не пришлось уезжать с середины мероприятия.

На сессию с расширенной командой мы рекомендуем приглашать от 15 до 30 человек – ключевых людей организации. Обязательно участвует вся управленческая команда верхнего уровня: собственники, наемные топ-менеджеры и руководители среднего звена. Иногда – ведущие специалисты, даже если у них нет сотрудников в подчинении, но от них многое зависит в компании (например, юрист, закупщик, специалист по логистике и т. п.).

Очень важно пригласить тех, кто хотя и не занимает руководящей должности, является неформальным лидером в коллективе – ведь на его мнение в дальнейшем будут ориентироваться другие сотрудники. Это относится в том числе к авторитетным бригадирам, рабочим и пр. Без их поддержки изменения вязнут. Пусть они будут за перемены, а не против.

Даже если сотрудник не ключевой, но активный и разумный, стремится улучшать бизнес – зовите, такие люди очень важны.

Если компания крупная, то даже всех руководителей на сессию не пригласишь. Тогда приходится выбирать, кого позвать, а кого нет. Важно соблюдать баланс – чтобы участвовали представители разных подразделений и направлений, не только руководители, например, коммерческого отдела («а логистику решили не звать»).

Если компания территориально распределенная, имеет филиалы в разных городах, хорошо, чтобы руководители этих филиалов тоже приняли участие в сессии. По крайней мере, тех филиалов, которые имеют отношение к ее задачам.

Нередко на сессию приглашают сотрудника, который лишь недавно пришел в компанию или только собирается выходить на работу, особенно если это руководитель. На сессии он узнаёт о компании столько, сколько может не узнать и за год обычной работы. Ну и для команды он становится гораздо более понятным: за несколько дней, проведенных в глубокой совместной работе, можно познакомиться куда глубже, чем в ежедневной текучке. Вы сможете глубже рассмотреть новичка, а он – компанию. Чтобы потом не было разочарований.

Звать ли на сессию тех, кто не очень хочет туда ехать, сомневается в полезности мероприятия и вообще противник перемен? Если этот человек важен для бизнеса, от него зависят многие решения, он планирует продолжать работать в компании – однозначно звать! Особенно если он пользуется авторитетом среди коллег. Альтернативные лидеры становятся скептиками и пессимистами по разным причинам. Им кажется, что в команде их не слышат, не принимают их мнение, не ценят их заслуги. Такие люди зачастую болеют душой за компанию, очень лояльны. Но перегорели при многократных попытках что‐то изменить – больше не верят, что это возможно. На сессии, при грамотном ее проведении, их настроение порой меняется радикально. Хотя поначалу они могут выражать свое недоверие, обесценивать саму идею сессии, проверять ведущих «на прочность». Важно давать такому участнику место проявиться и возможность быть услышанным, при этом ведущему – сохранять устойчивость⁶⁴.

Если по поводу кого‐то Заказчик сомневается, приглашать ли его на сессию – лучше пусть приглашает. У нас не раз бывало такое, что мы предварительно подробно обсуждали с собственником, кого брать, а перед самым началом во время живой встречи с ним вдруг узнавали, что кого‐то значимого для бизнеса он почему‐то не взял: «забыл», или человек для него сложный, или тот отпросился, или… Мы ясно понимали: этот участник важен на сессии – собственнику приходилось экстренно организовывать его доставку :).

С другой стороны, чем больше группа по количеству людей, тем медленнее она движется вперед, развивается. Прежде нам случалось работать с командами в 40 и более человек, но по мере нашего углубления в терапевтический подход мы стали ограничивать размер групп ради глубины работы.

Важно взять на сессию всех, кто нужен, и при этом не звать лишних людей – тех, кому развитие бизнеса не интересно, кого нет шансов вовлечь, сотрудников совсем уж рядовых должностей (водители, уборщицы и т. п.). Жаль, когда многие участники пассивно молчат всю сессию, кто‐то шушукается с соседом или сидит в смартфоне – эти люди становятся балластом для активной части команды. Каждая компания ищет свой разумный баланс по составу и количеству участников.

Практическое задание 47

В вашей «учебной» компании кого бы вы пригласили на сессию? Почему именно этих людей? А кого… забыли?

9.4. Подготовка участников к сессии

Какие рекомендации важно дать команде для подготовки к сессии?

Желательно, чтобы люди приехали с правильным настроем, в хорошем физическом и эмоциональном состоянии – от этого зависит начало сессии, да и в целом ее ход.

Чтобы участники понимали, что едут не развлекаться, а работать: это не корпоратив и не праздник, хотя зачастую удовольствия от сессии как минимум не меньше:).

С другой стороны – чтобы ехали более-менее добровольно, а не по принуждению собственника, с интересом и желанием изменений. Хорошо, если у них есть внятные запросы, что именно они хотели бы улучшить в своей работе и работе компании. Все это важно обсудить с собственником в предварительном разговоре. Оргтерапевту не сто́ит надеяться (чтобы потом не разочаровываться), что каждый участник приедет на сессию с предвкушением и осознанным запросом, – тем не менее мы делаем для этого все возможное.

Если у вас как у консультанта есть материалы, которые помогут команде правильно настроиться на сессию, полезно дать их команде заранее. Так, перед стартовой сессией по наведению порядка мы рекомендуем самым ключевым людям прочесть книгу Михаила «Бизнес-процессы». А остальным участникам – совместно с шефом посмотреть видеозапись, где Михаил рассказывает суть нашего подхода, обсудить с ними увиденное, ответить на их вопросы, дать им возможность проговорить сомнения вслух. Однако не перегрузите людей информацией, чтобы у них не было ощущения, что они устали от вас еще до начала сессии:).

Правильно подобранные материалы для подготовки к сессии и информация о вас помогут не только лучше понять ваш подход, но и снизить тревогу участников перед началом мероприятия. Многие люди опасаются перемен, ведь в них много риска и неопределенности. Чем лучше участники понимают, про что будет сессия и как она будет проходить, тем меньше будут переживать за себя и свои подразделения, меньше фантазировать о возможных негативных последствиях изменений. В начале сессии будет меньше напряжения – вам как ведущему удастся быстрее установить контакт с группой.

Кроме того, материалы и предварительное общение с собственником формируют адекватные ожидания и у него, и у команды. Ожидания к самой сессии, к оргтерапевту как ее ведущему.

Люди будут меньше ждать готовых ответов на свои вопросы и «волшебных таблеток» (хотя в какой‐то мере это неизбежно). Будут больше готовы к непривычному для многих формату: смотреть в непростые темы, исследовать их без взаимных обвинений, совместно искать подходящие решения. Слышать друг друга и договариваться, не ожидая, что руководство само все решит и скажет «как надо».

Что еще важно? Пусть участники сессии приедут на нее отдохнувшими! Это сильно влияет на их отношение к происходящему, на продуктивность их работы на сессии. А значит, и на результаты, на ту отдачу, которую Заказчик получит, вкладывая деньги и время в работу с оргтерапевтом.

Кстати, и Заказчику тоже важно хорошенько отдохнуть, выспаться перед сессией.

Именно для этого мы рекомендуем людям приезжать на место проведения сессии накануне. Спокойно погулять на свежем воздухе, сходить в бассейн или SPA, на массаж, поспать 8–10 часов.

Как‐то владелица компании сказала нам: «Как хорошо, что вы предупредили о важности отдыха перед сессией! Я впервые за несколько месяцев выспалась и проснулась без будильника». Неудивительно, что и сессия прошла хорошо, продуктивно.

Мы тоже стараемся приезжать в отель, где будет сессия, накануне ее начала, причем не поздно ночью. Для ведущего отдыхать и набираться сил – важно!

Практическое задание 48

Если бы вы собирались проводить сессию со своей «учебной» компанией, что рекомендовали бы будущим участникам для подготовки к ней? Как добились бы того, что большинство приедут на нее с энтузиазмом и в работоспособном состоянии?

9.5. Организационные вопросы

Ощущения участников сессии и ее результаты во многом зависят от места проведения, длительности, расписания дней и т. д.

Хорошо, если процесс подготовки к сессиям (впрочем, как и другие бизнес-процессы) у вас отлажен и работает четко.

9.5.1 Формат и место проведения

Про место. Мы всегда рекомендуем выездной загородный формат: чтобы на сессию команда ехала в отель, пансионат или дом отдыха. Хорошо, если это уютное место, где можно не только заниматься, но и приятно прогуляться на свежем воздухе вечером и во время обеда. Прекрасно, если есть бассейн и другие спортивные активности.

В красивом, чистом природном месте мышление у людей работает по‐другому, не как в городе. Это сильно повышает качество работы команды на сессии и отдачу от нее. Если уж Заказчик решил провести сессию – пусть получит от нее максимальные результаты! С владельцами бизнеса и топами мы часто работаем в прекрасных местах разных стран мира: люди мыслят шире, масштабнее, сознание не перегружено текучкой. Красивые виды, солнце и море дают вдохновение и силы.

Отель и зал в нем лучше бронировать заранее, особенно на высокий сезон – незадолго до сессии свободных хороших (а порой вообще каких‐либо) площадок может просто не быть. На корпоративной сессии это делает организация-заказчик. Если сборное мероприятие организуете вы, то и вопрос места проведения лежит на вас. Как‐то мы не смогли забронировать зал и номера в любимом симпатичном отеле на юге Турции за полгода до мероприятия – они уже были заняты.

Очень желательно, чтобы команда (включая Заказчика) оставалась ночевать в месте проведения сессии, не разъезжалась по домам. Тогда у участников по вечерам после окончания группы будет время на отдых и на неформальное общение: поговорить по душам, попеть под гитару, поиграть в спортивные игры – кому что нравится. Часто такого свободного времени людям не хватает в суете текущей работы в офисе и на производстве. А уж компаниям, территориально распределенным по разным регионам – и вовсе: зачастую на сессии коллеги впервые видят друг друга живьем, не по телефону или через интернет.

В неформальных разговорах по вечерам незаметно решаются давно висящие вопросы, уходят обиды и конфликты, накопленные за долгое время. Просто за счет того, что наконец‐то удалось посмотреть друг другу в глаза, не будучи загруженными сотней срочных дел и жесткими дедлайнами⁶⁵, увидеть живого человека, а не свою фантазию на его счет.

А иногда проблемы не решаются сразу, даже обостряются – на следующий день сессии люди говорят, что весь вечер выясняли отношения. Оргтерапевт помогает участникам признать существование напряженной ситуации, прояснить чувства каждого из них по этому поводу, сказать друг другу что‐то важное, о чем‐то попросить и, возможно, договориться. Напряжение, копившееся месяцами, постепенно снижается или уходит вовсе: «заклятые друзья» порой становятся действительно друзьями, начинают успешно сотрудничать. На одной из наших сессий помирились коммерческий директор и начальник склада: до сессии они не разговаривали почти год!

Важно и то, что люди переключаются от бытовых вопросов: в отеле им не надо готовить еду, заниматься с детьми и пр.

Происходит перезагрузка людей, команды – что, собственно, и нужно:).

Если нет возможности вывезти всю команду за город, настоятельно рекомендуем проводить сессии хотя бы вне офиса, в котором обычно работает команда. Например, арендовать подходящий зал в каком‐нибудь центре для бизнес-семинаров и тренингов. Надо, чтобы люди вышли за рамки привычных стен, чтобы никто не отвлекал их текущими вопросами и звонками, не ходил мимо и не заглядывал в зал, чтобы во время перерывов участники не бегали на свое рабочее место проверить почту и раздать указания подчиненным. Чтобы своим вниманием команда включилась в происходящие на сессии процессы как можно полнее.

Мы уже несколько лет не соглашаемся проводить сессии в офисе компании-клиента – результаты стали ощутимо лучше. Хотя, конечно, это связано не только с местом…