Kitobni o'qish: «Протокол Х. Отрицательный отбор под соусом Бешамель»

Глава 1. Введение

Мы привыкли считать, что вознаграждение является следствием заслуги.

Человек добился результата — получил признание. Хорошо выполнил работу — получил повышение. Проявил способности — получил больше возможностей. Взял на себя ответственность — получил полномочия.

Так должна работать здоровая система отбора.

Но существует и другой механизм.

Вознаграждение получает тот, кто не должен был его получить.

Не потому, что произошла случайная ошибка. Не потому, что один раз кому-то повезло. А потому, что система устроена таким образом, что определённые качества, поступки или модели поведения дают человеку преимущество независимо от их реальной общественной ценности.

Это и есть отрицательный отбор.

Его принцип можно выразить предельно просто:

если награда систематически достаётся не тому, кто создал основание для неё, система начинает отбирать людей не по тем качествам, которые официально провозглашает ценными.

И здесь возникает самое важное.

Человек, оказавшийся внутри такой системы, вовсе не обязан быть плохим. Он может быть умным, трудолюбивым и вполне рациональным. Если среда вознаграждает определённое поведение, разумный человек будет к ней приспосабливаться.

Он учится тому, что действительно работает.

Постепенно возникает разрыв между официальными правилами и реальными.

Официально ценится одно. Фактически вознаграждается другое.

Пока этот разрыв замечают, проблема ещё существует как проблема.

Но если человек с детства или на протяжении всей профессиональной жизни находится в такой среде, происходит нечто более глубокое: он адаптируется к ней.

То, что вчера казалось неправильным, становится привычным. То, что казалось исключением, превращается в правило. А то, что стало правилом, постепенно перестаёт восприниматься как проблема.

Так отрицательный отбор получает главное преимущество — способность существовать практически незаметно.

Эта книга не о том, что отдельные люди иногда получают незаслуженные награды. Такое происходило всегда.

Она о другом: что происходит с обществом, когда несоответствие между заслугой и вознаграждением становится устойчивым механизмом отбора.

И главное — почему общество, состоящее из людей, приспособившихся к этому механизму, может перестать его замечать.

Глава 2. Среда

Человек хочет быть успешным.

Это, пожалуй, одна из самых устойчивых человеческих мотиваций. Можно по-разному понимать успех, можно по-разному его измерять, можно вообще отрицать его значение — но желание получить больше возможностей, признания, денег, статуса, безопасности или свободы никуда не исчезает.

Поэтому человек постоянно наблюдает за средой.

Он смотрит, за что здесь платят.

Не за что должны платить по правилам. Не за что принято хвалить. Не за что написано в должностной инструкции.

А за что действительно получают результат.

Это принципиальное различие.

Ребёнку говорят, что хорошо учиться важно для будущего. Молодому специалисту говорят, что нужны знания и профессионализм. Работнику говорят о качестве труда. Руководителю — об ответственности. Обществу в целом говорят о ценностях.

Но человек довольно быстро обнаруживает, что официальные слова и реальные механизмы вознаграждения могут расходиться.

И тогда начинается адаптация.

Среда обитания человека — это не только место, где он живёт. Это совокупность действующих обстоятельств, стимулов, ограничений и правил, которые определяют, какие действия увеличивают вероятность получить желаемый результат.

Среда постоянно меняется.

Меняются технологии, экономика, институты, способы коммуникации, представления о статусе, формы потребления и сами способы получения вознаграждения.

Вместе с ними меняется и поведение человека.

В этом нет ничего необычного.

Если для достижения результата вчера требовался один набор качеств, а сегодня — другой, человек, который хочет быть успешным, будет осваивать именно то, что стало эффективным сегодня.

Проблема начинается в тот момент, когда меняется не только набор инструментов, но и сам критерий отбора.

Тогда человек может обнаружить, что для достижения цели ему больше не обязательно становиться лучше в том смысле, который подразумевала прежняя система.

Ему необходимо стать более подходящим для новой.

И здесь появляется пространство для отрицательного отбора.

Представим простую ситуацию.

Работодателю нужен хороший повар.

Логично было бы оценивать профессиональные навыки кандидата: как он работает, что умеет, насколько стабильно выдаёт результат, как относится к работе.

Но если руководитель начинает делать выводы о профессиональной состоятельности человека по стоимости его телефона, происходит незаметная подмена.

Телефон не готовит блюда.

Он не показывает скорость работы.

Он не измеряет знание технологии.

Он не способен заменить профессиональный навык.

Но он может быть сигналом статуса.

И если этот сигнал начинает влиять на отношение руководителя к работнику, профессиональный критерий уже перестаёт быть единственным основанием отбора.

Внешний признак начинает выполнять работу, для которой он изначально не предназначался.

Это ещё не обязательно отрицательный отбор.

Но это уже его потенциальная почва.

Потому что система отбора начинает отходить от того качества, которое она должна была измерять.

Ещё нагляднее это проявляется там, где система сама создаёт стимул для искажения показателя.

Рейтинг пассажиров и водителей должен помогать агрегатору понимать качество поездок.

Но если плохая оценка пассажира становится способом получить промокод, оценка перестаёт быть оценкой.

Она становится инструментом.

Пассажир уже отвечает не на вопрос:

«Насколько хорошо прошла поездка?»

Он отвечает на другой:

«Что я получу, если поставлю низкую оценку?»

Водитель, обнаружив такую возможность, получает тот же соблазн.

И вот здесь происходит нечто принципиальное.

Люди не обязательно становятся хуже.

Они становятся рациональными внутри созданных для них правил.

Каждый участник старается получить максимальный результат из доступной ему системы.

Но именно совокупность таких рациональных действий способна разрушить первоначальный смысл системы.

Рейтинг перестаёт измерять качество.

Он начинает измерять способность пользоваться механизмом рейтинга.

И тогда система получает именно тот результат, который сама стимулировала.

В этом состоит один из парадоксов отрицательного отбора.

Чем лучше человек понимает реальные правила среды, тем успешнее он может в ней адаптироваться.

Но успешная адаптация отдельного человека не означает улучшения самой среды.

Иногда происходит обратное.

Система вознаграждает определённое поведение.

Люди видят это поведение.

Они начинают его повторять.

Повторение делает его привычным.

Привычка становится нормой.

Норма начинает восприниматься как естественное устройство жизни.

А затем человек, который действует иначе, начинает выглядеть странным.

Так среда постепенно начинает отбирать не только поступки, но и людей, наиболее приспособленных к собственным правилам.

Именно здесь единичное несоответствие превращается в механизм.

Именно здесь начинается наш «Протокол X».

Глава 3. Критерий

У любой системы отбора должен существовать критерий.

Если выбирают повара — оценивают его как повара. Если выбирают пилота — смотрят на его способность управлять самолётом. Если выбирают врача — на профессиональные знания и способность применять их.

Кажется очевидным: критерий должен быть связан с функцией человека.

Но на практике между человеком и результатом почти всегда появляется посредник — показатель.

Рейтинг. Диплом. Должность. Репутация. Внешний вид. Количество подписчиков. Стоимость автомобиля. Размер дохода. Популярность.

Показатель удобнее самого результата.

Результат приходится проверять.

Показатель можно увидеть сразу.

Именно поэтому человек постепенно начинает жить не только ради результата, но и ради показателя, который этот результат якобы представляет.

Здесь возникает опасная перемена.

Показатель, который должен был отражать результат, становится самостоятельной целью.

Человек начинает не хорошо работать, а хорошо выглядеть в системе измерения.

Не создавать ценность, а демонстрировать признаки ценности.

Не становиться профессионалом, а выглядеть профессионалом.

Не быть успешным, а соответствовать образу успешного человека.

На первый взгляд разница незначительна.

На самом деле она принципиальна.

Представим сотрудника, чья работа оценивается количеством выполненных задач.

Пока количество является приблизительным способом измерить результат, система ещё работает.

Но если от количества зависит премия, сотрудник получает новый стимул.

Теперь важно не только выполнить работу.

Важно выполнить как можно больше единиц работы.

Если система не различает сложную и простую задачу, выгоднее брать простые.

Если не учитывается качество, качество становится издержкой.

Если учитывается только скорость, медленная тщательная работа оказывается невыгодной.

Человек не обязательно саботирует систему.

Он делает именно то, чему она его научила.

И постепенно возникает странная ситуация:

люди начинают улучшать показатель вместо того, чтобы улучшать то, что этот показатель должен был измерять.

В этот момент появляется особый тип успешности.

Успешным становится тот, кто лучше других понимает, какой именно признак система принимает за результат.

Это уже другая компетенция.

Она может не иметь никакого отношения к первоначальной функции человека.

Но именно она начинает приносить вознаграждение.

Так возникает расхождение между двумя понятиями:

быть полезнымибыть признанным полезным системой.

Это не одно и то же.

Причём человек, который научился второму, объективно может оказаться успешнее человека, который умеет первое.

И тогда возникает отбор.

Система постепенно начинает предпочитать тех, кто умеет соответствовать её критериям.

Не обязательно лучших специалистов.

Не обязательно самых продуктивных.

Не обязательно тех, кто способен создать долгосрочный результат.

А тех, кто лучше других проходит процедуру распознавания успеха.

Такой механизм особенно устойчив потому, что его трудно заметить изнутри.

Успешный человек получает доказательство собственной успешности.

У него есть должность, деньги, статус, признание, доступ к ресурсам.

Следовательно, ему трудно предположить, что сама система оценки может быть устроена неправильно.

Его успех становится доказательством правильности системы.

А система, в свою очередь, получает подтверждение от его успеха.

Возникает замкнутый круг.

Система выбирает человека.Человек подтверждает систему.Система выбирает следующий такой же тип человека.

На определённом этапе уже не требуется никого заставлять.

Отбор становится автоматическим.

Люди сами начинают стремиться к тем характеристикам, которые система вознаграждает.

Именно здесь отрицательный отбор приобретает способность к самовоспроизводству.

Он больше не нуждается в постоянном внешнем управлении.

Ему достаточно одного условия:

вознаграждение должно продолжать следовать за неправильным критерием.

А дальше среда сделает остальное.

Глава 4. Среда не бывает нейтральной

Человеку кажется, что он принимает решения самостоятельно.

В значительной степени это так.

Но самостоятельность решения не означает независимость от среды.

Человек выбирает из того, что ему доступно. Сравнивает возможные последствия. Оценивает риски. Смотрит на опыт других. И наконец выбирает то, что считает наиболее эффективным.

Поэтому поведение человека нельзя рассматривать отдельно от условий, в которых это поведение происходит.

Измените условия — и изменится поведение.

Не обязательно потому, что изменился человек.

Иногда достаточно изменить цену ошибки, размер вознаграждения, доступность ресурса, правила конкуренции или последствия определённого поступка.

Именно поэтому среда никогда не бывает нейтральной.

Она постоянно чему-то обучает человека.

Иногда — даже не словами.

Если за одно действие человек получает вознаграждение, а за другое — издержки, система уже дала ему инструкцию.

Ей не нужно объяснять эту инструкцию.

Человек сам её прочитает.

Представим две одинаковые группы людей.

В первой добросовестная работа приводит к дополнительным возможностям.

Во второй дополнительные возможности получают те, кто лучше умеет создавать впечатление добросовестной работы.

Через некоторое время поведение двух групп начнёт различаться.

Не потому, что люди изначально разные.

Потому что они получили разные сигналы от среды.

В первой среде рационально становиться профессиональнее.

Во второй — рационально становиться убедительнее.

Если такая разница сохраняется достаточно долго, она начинает менять сам состав участников.

Те, кому важен результат, могут потерять интерес к первой позиции.

Те, кто хорошо освоил правила второй среды, получают преимущество.

Постепенно система начинает отбирать людей, соответствующих её внутренней логике.

И тогда возникает важный вопрос:

кто кого формирует — человек систему или система человека?

Ответ неприятен.

Они формируют друг друга.

Но власть над направлением этого процесса находится прежде всего у тех, кто устанавливает правила.

Руководитель организации определяет, за что сотрудник получает премию.

Государственный институт определяет, какие действия получают поддержку.

Организация устанавливает критерии продвижения.

Система образования определяет, что считать достижением.

Платформа определяет, какие действия пользователя становятся выгодными.

Во всех этих случаях создаётся одно и то же:

структура стимулов.

Она может быть создана намеренно.

Может возникнуть постепенно.

Может быть результатом множества решений, каждое из которых по отдельности кажется разумным.

Но результат всё равно существует.

Среда говорит человеку:

«Вот это здесь выгодно».

И человек слушает.

Самая опасная ошибка при управлении системой — считать, что достаточно сформулировать правильную цель.

Можно написать прекрасный закон.

Можно создать правильную должностную инструкцию.

Можно объявить важнейшую общественную ценность.

Но если фактические стимулы направлены в другую сторону, человек будет ориентироваться на стимулы.

Не потому, что он плохой.

Потому что стимул — это информация о реальных правилах игры.

Поэтому между декларируемой целью и фактическим результатом иногда возникает огромная дистанция.

И чем больше эта дистанция, тем важнее смотреть не на слова системы, а на то, кого она вознаграждает.

Это один из самых простых способов обнаружить отрицательный отбор.

Не спрашивать:

«Что эта система считает правильным?»

Спросить:

«Какое поведение она делает успешным?»

Ответ обычно оказывается гораздо честнее.

Отсюда следует принцип, который должен быть особенно важен для любого человека, создающего правила:

Не оценивайте систему по её намерениям. Смотрите на людей, которых она делает успешными.

Если система заявляет, что ей нужны профессионалы, но преимущество получают люди, умеющие обходить критерии профессионализма, она отбирает не профессионалов.

Если система говорит, что ей нужна ответственность, но ответственность становится источником потерь, а безответственность — способом избежать этих потерь, она обучает людей безответственности.

Если система говорит, что ей нужен долгосрочный результат, но постоянно и щедро оплачивает краткосрочный эффект, она получит людей, ориентированных на краткосрочный эффект.

Система может сколько угодно говорить о ценностях.

Её настоящие ценности видны в распределении вознаграждений.

Именно здесь начинается ответственность создателя среды.

Потому что после того, как правила установлены, поведение людей перестаёт быть единственной переменной.

Теперь необходимо смотреть на сам механизм.

Если он систематически делает успешным не то поведение, которое необходимо обществу или организации для достижения заявленной цели, проблема уже не в отдельных людях.

Проблема в конструкции.

А плохо сконструированная среда со временем начинает производить людей, идеально приспособленных к её недостаткам.

Это и есть момент, когда отрицательный отбор перестаёт быть случайностью.

Он становится системой.

Глава 5. За что платят

У любой среды есть свой язык.

Он не обязательно записан в законах. Его редко формулируют вслух. Но человек быстро его понимает.

Этот язык состоит из вознаграждений.

Чтобы понять настоящие правила системы, достаточно посмотреть, за что в ней платят.

Не только деньгами.

Платят статусом. Вниманием. Доступом. Доверием. Свободой. Продвижением. Лояльностью. Возможностью избежать наказания.

Вознаграждение — это сигнал.

Оно сообщает человеку:«Вот это здесь работает».

И человек начинает повторять то, за что получил результат.

Так формируется поведение.

Представим молодого повара, который приходит работать в ресторан.

Его профессиональные качества должны определять отношение руководителя к нему.

Но руководитель может увидеть другое.

Телефон.

Если дорогой телефон автоматически вызывает уважение, а дешёвый — снисходительное отношение, происходит незаметная подмена.

Телефон становится социальным доказательством.

Человек ещё ничего не успел приготовить, но его уже оценили.

Причём сам руководитель может искренне считать, что оценивает человека объективно.

Он просто использует знакомый ему сигнал.

Так работают многие системы.

Мы редко оцениваем человека непосредственно.

Мы оцениваем признаки, которые привыкли связывать с нужными нам качествами.

Проблема возникает тогда, когда связь между признаком и качеством исчезает, а привычка остаётся.

Тогда система продолжает использовать старый сигнал уже в новых условиях.

И человек начинает выигрывать не благодаря тому качеству, которое требуется системе, а благодаря способности выглядеть носителем этого качества.

То же самое может произойти с рейтингом.

Рейтинг должен сообщать системе информацию о качестве.

Но если плохая оценка становится способом получить выгоду, пользователь получает совершенно другой стимул.

Теперь низкая оценка — это уже не сообщение.

Это инструмент.

В результате система получает цифру, которая выглядит точной, но перестаёт отвечать на первоначальный вопрос.

И здесь возникает одна из самых опасных иллюзий современного управления:

если что-то измерено числом, это ещё не значит, что это измеряет реальность.

Можно построить огромную систему показателей и при этом постепенно потерять связь показателей с тем, ради чего система существует.

Более того, чем сильнее вознаграждение зависит от показателя, тем сильнее участники будут учиться управлять самим показателем.

Это естественно.

Именно поэтому нельзя винить человека за то, что он понял правила.

Если система позволяет получить выгоду определённым способом, человек будет этот способ использовать.

Вопрос должен быть адресован не только ему.

Вопрос должен быть адресован тому, кто создал правила.

Есть ещё более тонкая форма такого процесса.

Человек может начать инвестировать ресурсы не в то, что непосредственно создаёт результат, а в то, что повышает вероятность получить доступ к результату.

Это принципиальное различие.

Знания, навыки, оборудование — инструменты производства.

Внешность, статусные вещи, демонстрация достатка, нужные знакомства — инструменты социального доступа.

Если среда начинает сильнее вознаграждать доступ, чем способность создавать результат, рациональный человек это заметит.

И начнёт перераспределять свои ресурсы.

Не потому, что он стал глупее.

Наоборот.

Он понял среду.

Если красивое лицо, дорогой автомобиль или статусный телефон открывают больше дверей, человек может решить, что вложения в них выгоднее вложений в профессиональное развитие.

Мы можем сколько угодно говорить ему, что нужно развиваться.

Но если дверь открывается от другого ключа, он будет искать именно этот ключ.

Здесь отрицательный отбор проявляет себя особенно ясно.

Система не просто вознаграждает человека.

Она обучает следующего человека тому, каким нужно стать, чтобы получить такую же награду.

Успешный пример становится инструкцией.

Если человек видит, что определённое поведение приносит результат, он повторяет его.

Если таких примеров становится много, поведение распространяется.

Если система продолжает его вознаграждать, оно закрепляется.

А затем появляется новое поколение участников, для которых это уже не отклонение от нормы.

Это и есть самое неприятное свойство отрицательного отбора:

он способен превращать собственные последствия в доказательства собственной правильности.

Человек смотрит на успешного участника системы и говорит:

— Вот видите, он сделал правильно.

Но именно это «правильно» система могла сформировать сама.

И здесь возникает главный вопрос.

Если система вознаграждает не то, что декларирует, кто в действительности определяет её ценности?

Не закон.

Не лозунг.

Не программа.

Результат.

Потому что именно результат сообщает человеку, какое поведение действительно имеет цену.

Остальное — комментарии к нему.

И если на протяжении долгого времени система оплачивает одно, а требует другое, человек рано или поздно перестанет слушать требования.

Он будет смотреть на оплату.

Так возникает разрыв между тем, чему общество учит человека, и тем, чему оно его фактически обучает.

Первое передаётся словами.

Второе — вознаграждением.

И второе почти всегда сильнее.

Иногда отрицательный отбор даже не приходится объяснять.

Его достаточно хорошо оплатить.

А потом красиво подать.

С небольшим количеством соуса Бешамель.

Глава 6. Вопросы, которые уже нельзя не задать

Первые четыре главы мы говорили о среде, критериях отбора и о том, за что система действительно вознаграждает человека.

Теперь остановимся.

Не для того, чтобы повторить сказанное. А для того, чтобы проверить: что же мы уже поняли?

Если убрать примеры, метафоры и отдельные истории, остаётся довольно простая конструкция.

Человек хочет быть успешным.

Он смотрит на окружающую среду и пытается понять, что здесь считается успехом.

Система показывает ему критерии.

Человек подстраивает под них своё поведение.

Если критерии действительно связаны с полезным результатом — система постепенно усиливает сама себя.

Если критерии оторваны от результата — происходит другое.

Человек начинает оптимизировать не результат, а путь к награде.

А дальше система получает всё больше людей, которые хорошо умеют именно это.

Так отрицательный отбор перестаёт быть отдельным случаем.

Он становится свойством среды.

Но здесь возникает несколько вопросов.

И некоторые из них неприятнее самого определения отрицательного отбора.

1. А разве человек сам не отвечает за свой выбор?

Отвечает.

Но ответственность человека и устройство среды — не одно и то же.

Если человек видит, что определённое поведение приносит ему статус, деньги, уважение или доступ, он будет учитывать это обстоятельство.

Можно сколько угодно призывать его быть «правильным». Но если неправильное поведение систематически вознаграждается, призыв будет слабее стимула.

Поэтому вопрос отрицательного отбора начинается не с того, плохой человек или хороший.

Он начинается с другого вопроса:

За что именно мы ему платим?

И в каком поведении мы заинтересованы, если он хочет получить эту плату?

2. Получается, люди становятся хуже?

Не обязательно.

Именно здесь легко совершить ошибку.

Человек может оставаться совершенно обычным человеком, но начать действовать иначе после изменения правил игры.

Если среда вознаграждает профессионализм — человек инвестирует в профессионализм.

Если она вознаграждает внешний статус — он инвестирует в статус.

Если она вознаграждает умение правильно выглядеть перед системой — он учится правильно выглядеть перед системой.

Это не обязательно говорит о нравственном падении человека.

Иногда это говорит о высокой способности человека адаптироваться.

Проблема начинается тогда, когда адаптация человека становится выгоднее для него самого, чем выполнение той функции, ради которой существует система.

3. Но ведь успешные люди обычно действительно успешны. Почему мы вообще должны им не доверять?

Мы не должны автоматически никому не доверять.

Но успех сам по себе ещё ничего не объясняет.

Нужно посмотреть, за что именно человек получил свой успех.

Если система вознаграждает нужный ей результат, успех человека является подтверждением работоспособности системы.

Если же система вознаграждает соответствие собственным искажённым критериям, успешный человек может быть не доказательством её качества, а доказательством того, что человек прекрасно научился пользоваться её устройством.

Это принципиальная разница.

Поэтому вопрос должен звучать не:

«Почему он успешен?»

А:

«Какое поведение сделало его успешным?»

4. А кто вообще определяет эти критерии?

Вот здесь мы подходим к одной из самых важных тем книги.

Критерии не падают с неба.

Их кто-то создаёт.

Иногда конкретный руководитель.

Иногда государственная система.

Иногда рынок.

Иногда цифровая платформа.

Иногда коллектив.

Иногда они формируются постепенно и уже никому не принадлежат в явном виде.

Но у каждого правила есть авторство — даже если этого автора невозможно найти.

Кто устанавливает показатели?

Кто принимает решение о повышении?

Кто определяет, что считать хорошей работой?

Кто решает, кого поощрять, а кого наказывать?

И главное:

кто проверяет, действительно ли выбранный критерий связан с тем результатом, который система должна получать?

5. Значит, отрицательный отбор всегда кто-то специально организует?

Нет.

И это, пожалуй, одна из самых опасных иллюзий.

Для возникновения отрицательного отбора не требуется злой замысел.

Достаточно нескольких вполне разумных решений.

Упростить оценку.

Ввести показатель.

Сократить время проверки.

Передать решение алгоритму.

Привязать вознаграждение к цифре.

Начать бороться за эту цифру.

А потом обнаружить, что цифра уже живёт собственной жизнью.

Каждый участник мог действовать рационально.

Но результат для всей системы оказался иррациональным.

Система может производить отрицательный отбор без единого человека, который хотел его создать.

6. А почему люди не замечают, что система работает неправильно?

Потому что для участника системы её правила постепенно становятся нормой.

Если все делают одно и то же, оно перестаёт выглядеть странным.

Если за это ещё и получают награду, сомневаться становится особенно трудно.

Появляется простая логика:

«Если это работает — значит, так и надо».

Но работает оно может только потому, что все уже научились играть по этим правилам.

Так формируется замкнутый круг.

Система создаёт поведение.

Поведение подтверждает систему.

Система воспринимает это подтверждение как доказательство собственной правильности.

И постепенно вопрос «а правильно ли мы вообще измеряем?» исчезает.

7. А если человек просто пользуется правилами системы — разве это плохо?

Само по себе — нет.

Более того, иногда это абсолютно рациональное поведение.

Если человеку предлагают два пути к одной и той же награде, он вправе выбрать более простой.

Но здесь возникает важный вопрос для тех, кто создаёт систему:

почему человек вообще должен выбирать трудный путь, если система сама сделала его невыгодным?

Нельзя требовать от участников героизма там, где правила поощряют прагматизм.

Если мы хотим другого поведения, нужно изменить не лекцию о морали, а структуру стимулов.

8. А разве без показателей и критериев вообще можно управлять?

Конечно нельзя.

Проблема не в самих показателях.

Проблема начинается тогда, когда показатель становится заменой реальности.

Измерять необходимо.

Но любое измерение — это модель.

А модель может ошибаться.

Количество выполненных задач ещё не обязательно означает качество.

Высокий рейтинг ещё не обязательно означает высокую полезность.

Дорогой внешний атрибут ещё не означает профессионализм.

Популярность ещё не означает культурную ценность.

Цифра становится опасной в тот момент, когда о ней начинают заботиться больше, чем о том, что она должна была измерять.

9. Если система уже начала отрицательный отбор, её можно развернуть обратно?

Можно.

Но сначала нужно перестать лечить симптомы.

Если система поощряет не то поведение, бессмысленно бесконечно объяснять людям, какими они должны быть.

Нужно изменить механизм, который делает определённое поведение выгодным.

А затем посмотреть, кто начнёт приходить в систему.

Кто останется.

Кто уйдёт.

Кого она начнёт продвигать.

И главное — за что именно она теперь будет его продвигать.

Потому что изменить правило недостаточно.

Нужно проверить, изменился ли результат.

10. И что же тогда является главным признаком отрицательного отбора?

Не то, что кто-то оказался наверху.

Не то, что кто-то получил больше денег.

Не то, что кому-то дали должность, статус или признание.

Главный признак гораздо проще.

Вознаграждение систематически получает поведение, которое удаляет систему от её заявленной цели.

И если это происходит один раз — это может быть ошибка.

Если происходит регулярно — это уже закономерность.

Если люди начинают специально подстраиваться под эту закономерность — возникает адаптация.

Если система после этого начинает считать адаптированных людей доказательством собственной эффективности — возникает самовоспроизводящийся механизм.

Вот тогда мы уже имеем дело не с отдельной человеческой хитростью.

Мы имеем дело с отрицательным отбором.

И здесь возникает самый неудобный вопрос.

Не «кто виноват?»

И даже не «как это исправить?»

А:

«А что, если мы сами уже научились быть успешными именно в такой системе?»

На этот вопрос невозможно ответить одним словом.

Потому что, возможно, среди тех, кто привык обвинять систему, находятся люди, которые прекрасно научились пользоваться её правилами.

А среди тех, кого принято считать частью проблемы, могут находиться люди, которые просто очень хорошо приспособились к предложенной им среде.

Именно поэтому дальше нам придётся говорить уже не только о системе.

Нам придётся поговорить о человеке, который однажды обнаруживает:

он больше не просто живёт внутри правил. Он сам стал их носителем.

Глава 7. Когда правило становится нормой

Сначала человек замечает правило.

Потом учится им пользоваться.

Потом перестаёт замечать, что когда-то это правило казалось ему странным.

В этом месте происходит самое важное.

Система больше не нуждается в постоянном контроле.

Человек начинает контролировать себя сам.

Ему уже не нужно объяснять, почему следует поступать именно так. Он знает.

Он видел, кто получил повышение.

Он видел, кого похвалили.

Он видел, кому простили ошибку.

Он видел, кого наказали.

Он сделал выводы.

И однажды эти выводы становятся частью его собственного представления о нормальном.

Так возникает новая норма.

Не обязательно хорошая.

Не обязательно плохая.

Просто та, которая позволяет успешно существовать в данной среде.

Нормальность — это не всегда правильность

Мы привыкли считать нормальным то, что происходит регулярно.

Но регулярность ещё не делает явление правильным.

Если несколько поколений людей наблюдают одно и то же поведение, оно постепенно перестаёт вызывать вопросы.

«Так принято».

Эта фраза способна остановить практически любое расследование.

Почему назначили этого человека?

Так принято.

Почему этот показатель важнее реального результата?

Так принято.

Почему специалист должен сначала доказать свой статус, а потом уже показать профессионализм?

Так принято.

Почему человеку приходится демонстрировать лояльность вместо результата?

Так принято.

Почему никто не спрашивает, действительно ли всё это помогает достигать цели?

Потому что вопрос уже кажется странным.

Вот что происходит с системой, которая долго живёт по неправильным правилам:

неправильное поведение перестаёт восприниматься как поведение. Оно превращается в норму.

Человек не обязан любить систему

Ему достаточно в ней выживать.

Это важное различие.

Можно внутренне не соглашаться с правилами и одновременно прекрасно им соответствовать.

Можно считать систему несправедливой и всё равно соблюдать её ритуалы.

Можно смеяться над бессмысленным показателем и каждое утро открывать таблицу, чтобы улучшить именно его.

Можно понимать, что статусный сигнал ничего не говорит о профессионализме, и всё равно учитывать его при оценке другого человека.

Можно считать правила глупыми и стать очень успешным специалистом по их использованию.

В этом нет противоречия.

Человек способен одновременно не верить в систему и быть её эффективным продуктом.

И именно поэтому внешнее несогласие ещё ничего не меняет.

Самая сильная система — та, которую уже не нужно защищать

Пока правило приходится навязывать, оно остаётся внешним.

Но когда участники начинают передавать его друг другу самостоятельно, система получает другое качество.

Руководитель уже не говорит:

«Оценивайте человека по этому признаку».

Новый сотрудник сам видит, как это делают остальные.

Опытный сотрудник объясняет новичку:

«Здесь лучше сделать вот так».

Молодой руководитель повторяет то, что когда-то делал его руководитель.

Новый участник даже не спрашивает, зачем.

Он спрашивает:

«Как здесь принято?»

И получает ответ.

Так правила путешествуют через поколения сотрудников, руководителей и организаций.

Иногда они переживают тех, кто их придумал.

Так система начинает размножаться

У отрицательного отбора есть неприятное свойство.

Он может продолжаться даже после того, как первоначальная причина исчезла.

Представим, что когда-то появился простой способ оценивать сотрудников.

Он оказался удобным.

Потом к нему привязали поощрение.

Люди научились под него работать.

Через несколько лет пришли другие руководители.