Kitobni o'qish: «Сначала бизнес, потом менеджмент»

Сначала бизнес, потом менеджмент

Введение

Когда мы открываем бизнес, нам видятся клиенты, прибыль, сотрудники, успех. Всё такое позитивное — просто мечта. Иначе зачем в это ввязываться? Мы априори ждём от сотрудников лояльного и ответственного отношения к делу, прямо как у нас самих.

Мы понимаем, что будут задачи и проблемы с производством, закупками, маркетингом, продажами, и мы решительно настроены их преодолеть, справиться с ними и добиться цели. Только вот проблем от сотрудников мы не ждём. То есть разумом-то понимаем, что гипотетически они могут быть, но так хочется надеяться, что конкретно у нас будут работать «настоящие профессионалы». В какой-то момент бизнес превращается не в продажи и маркетинг, а в менеджмент и борьбу с персоналом.

Я видел это множество раз, во множестве компаний и на множестве рынков. И каждый руководитель, столкнувшийся с проблемой в менеджменте, был уверен, что его случай уникален, что это стечение обстоятельств. Но это не так.

Бизнес — это большая, довольно сложная система, части которой зачастую ведут себя абсолютно непредсказуемо. Привет маркетингу! Менеджмент — это одна из таких критичных частей.

«Хочешь сделать хорошо — сделай это сам» — это точно не про бизнес. Это ремесленничество. Бизнес начинается тогда, когда на вас работают другие. У кого-то это изначально, с этапа стартапа. У кого-то это: «Не справляюсь сам — нужны сотрудники». Подробно разберём это в первой главе.

В любом случае когда бы в вашем бизнесе ни возник менеджмент, с его приходом появляется и куча вопросов: «А как быть начальником?»

Ориентиры менеджмента — ценности

В менеджменте можно рассматривать каждую ситуацию как уникальную и исключительную, искать решение именно для неё. Долго, дорого, проблемно.

Можно взять из обучения, книг, опыта некие ориентиры и принимать решения, исходя из них. В своё время я познакомился с методологией Владимира Константиновича Тарасова. Её я использую до сих пор, решая сложные ситуации в менеджменте. Концепцию «Идеальное Управленческое Решение» я вам и предложу как ориентир.

Итак, Идеальное Управленческое Решение раскладывается по трём векторам:

Интересы бизнеса (деньги) — менеджмент должен руководствоваться интересами бизнеса, а не наоборот. Сначала бизнес, потом менеджмент.

Власть — решая ту или иную ситуацию в менеджменте, нам точно нужно следить, чтобы власть наша, как руководителя, не уменьшилась, а желательно увеличилась.

Отношения с сотрудниками — каждое решение руководителя, а особенно то, как оно оформлено и преподнесено сотрудникам, влияет на отношения «руководитель — сотрудник». Хорошие отношения — это ресурс, который вам будет полезен во время кризисов. Плохие отношения — частый повод высокой текучки, а то и саботажа.

Далее в книге я буду предлагать вам механизм принятия управленческих решений, опираясь на эти ценности.

Типовые проблемы

Когда много читаете литературу по менеджменту или наблюдаете за менеджментом в компаниях, вы неизбежно приходите к пониманию типовых проблем, которые являются нормальными на данном этапе развития бизнеса.

Для каждого этапа развития бизнеса мы с вами разберём, какие проблемы являются типовыми, какие есть оптимальные методы их решения и какие инструменты вам в этом помогут.

Фокус внимания на развитие

В психологии есть такой закон: «Чему внимание — того и больше». Если обращать внимание только на проблемы, то о развитии бизнеса можно забыть. С другой стороны, периодически всплывают, как я их называю, «управленческие мульки». Например, «миссия компании», «коучинг — как инструмент руководителя» и прочие. Одни из них, будучи абсолютно работающими инструментами менеджмента, нужны, важны и полезны. Вопрос только в том — на каком этапе развития бизнеса.

Другие, как, например, «самоорганизующиеся команды», «бирюзовые организации», являются откровенным вредительством и направлены исключительно на «сравнительно честный отъём денег» у собственников бизнеса.

Как говорит мой друг: «Продажи — это просто: нужно делать то, что нужно, и не нужно делать то, что не нужно». Вам самим решать, как правильно поступать в каждом из вопросов менеджмента в вашем бизнесе. Я же лишь предложу вам точку зрения на то, что такое быть руководителем (разных уровней) в бизнесе. Как делать то, что нужно делать и когда нужно, и как не делать то, что не нужно или не сейчас. Я предлагаю вам модель — как быть точным руководителем в бизнесе.

Инструменты

Как ни странно, этап жизненного цикла вашего бизнеса диктует и то, какими инструментами вам лучше пользоваться, а какими лучше нет.

Всего выделяю 7 управленческих механизмов:

Подражание — если вы демонстрируете успех, то люди хотят быть похожими на вас. Копируют и повторяют ваши действия. Также подчиненные подражают вашим слабостям, неточностям — оправдывая вашей неидеальностью свои ошибки и проступки.

Создание условий — вы создаете такой контекст работы сотрудников, когда нежелательное поведение ведет к негативным для них последствиям. Специфика этого механизма в том, что он хорошо работает как тормозящий негативное поведение механизм. И вместе с тем плохо работает как побуждающий к нужному поведению.

Доминирование — власть без ответственности. Вы распоряжаетесь, просите, советуете, ваши распоряжения выполняются, вам идут навстречу, к вашим советам прислушиваются, однако вы не несете никакой ответственности в случае негативных последствий.

Лидерство. Как же много уже сказано и написано на эту тему. И полезного, и откровенного бреда. Моя трактовка этого механизма — люди видят, что, идя за вами, они могут закрыть какие-то СВОИ потребности. Как правило, лидером становится тот, у кого есть две составляющие: понимание того, что, когда и как нужно делать, и готовность начать это делать первым, пока все остальные сомневаются.

Информационное дистанцирование — по сути это локальное лидерство, в каких-то конкретных вопросах. Кто больше знает, тот и управляет. Когда вы приходите к врачу, то вы делаете то, что он сказал, — он знает, как надо. Но когда острота ситуации проходит, большинство снова возвращается к привычному образу жизни.

Администрирование — установление четких правил. Поощрение за их соблюдение и наказание за их нарушение.

Делегирование — передача сотруднику определенного функционала на постоянной основе. Включая право принимать решение: когда делать, когда нет, выбирать способ выполнения работ, а также использовать материальные и нематериальные ресурсы.

Самое интересное, что если вы не используете какой-то управленческий механизм, то скорее всего ваши подчиненные используют его с вами, поэтому важно знать и понимать все из них. Далее разберем, на что делать упор, что «на вырост», а где надо быть готовыми, что подчиненные будут применять это к вам.

Надеюсь, будет интересно и полезно.

Рождение бизнеса

Как думаете, сколько из 100 новых бизнесов, открытых в этом году, выживет в течение года? Всего три. А сколько из 100 бизнесов, проработавших год, продолжат работать дальше? К ответу на этот вопрос вернемся в конце главы.

На этапе рождения бизнеса важно перестать планировать и мечтать, а начать делать. Нужен ли при этом коллектив, сотрудники? Только в том случае, если вы критически не можете обойтись без оных. Ведь каждый сотрудник, кроме зарплаты (зряплаты), претендует на внимание руководителя. А это ресурс конечный, его в кредит не возьмешь.

Ценности

Основной упор делается на ценность «интересы бизнеса». В жертву этой ценности основатель приносит свой личный комфорт и от сотрудников, если они есть, ожидает того же.

Модель власти — абсолютная монархия. Вся власть сосредоточена в руках одного человека. Ведь единственное преимущество начинающей компании перед уже присутствующими на рынке игроками — это скорость принятия решения. Если решение принимает один — скорость максимальна. Если собирают совещание из «настоящих профессионалов, имеющих свою точку зрения», то скорее всего решения не будет. Никакого. Нет смысла бояться ошибок — никто еще не знает, как правильно. Даже если вы основали компанию-конкурента своего последнего работодателя и перетащили к себе команду, то очень многие решения, правильные для предыдущей компании, будут неправильными у вас. Просто потому что компания другая.

Как следствие, основные управленческие механизмы для вас — это лидерство и информационное дистанцирование. За вами идут потому, что вы принимаете решения там, где другие сомневаются; вы берете на себя ответственность там, где другие боятся совершить ошибку.

Когда-то я много откликался на приглашение участвовать в качестве эксперта в различных программах по запуску и развитию стартапов. Один из двух вопросов, которые я задавал каждой команде, звучал так: «Кто у вас главный?» Все, кто не мог быстро и четко ответить на этот вопрос, а также те, кто нес восторженную ересь про «сплоченную команду единомышленников», — посылались с миром, получив в дорогу напутствие выбрать главного и слушаться его, заранее смирившись с его ошибками. Последующее наблюдение за судьбой команд показывало: кто прислушался — получали шанс дойти до финала программы и начать бизнес. Все, кто «верили в команду», даже до финала не дошли.

Отношения с сотрудниками строятся по принципу «я же делаю, значит и вы должны». На данном этапе вам нужны решительные сотрудники-универсалы, готовые включаться в непонятную задачу и разбираться по мере работы. Все остальные вам не только не нужны, но и вредны. Вам не подойдут сотрудники, приверженные порядку — они не готовы постоянно менять задачи и переключаться между проблемами. Их это бесит, и они делают это плохо. Вам не подойдут «генераторы идей» — мало того что они не делают то, что надо (делают только то, что сами придумали), так они еще и будут пытаться доминировать над вами, объясняя невыполнение поставленных задач тем, что вы не приняли их идеи, не согласились с ними. А вот если бы…

Чтобы сочетать уверенность с корректностью, вам важно брать на себя ответственность и быть «монархом» в своей компании. Вы принимаете решения с ДОБРЫМ лицом, без дебатов и ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ совещаний. Ваша готовность кого-то выслушать — это бонус и поощрение, а не обязанность. Если будете пытаться быть «хорошим» для сотрудников, то это однозначно будет трактоваться как слабость. Если будете давить, эмоционировать, срываться, то оттолкнете от себя энергичных сотрудников, готовых действовать и брать ответственность. И вы будете пребывать в кругу тех, кто готов терпеть любое ваше поведение. Но эти люди и работой не занимаются.

Очень важно находить время для того, чтобы давать признание своим сотрудникам. Хотя бы раз в неделю, обязательно по конкретному поводу, нужно похвалить. Не будете хвалить — придется ругать, а это дольше и дороже (упущенная прибыль и прямые убытки).

Типовые проблемы

Основная проблема бизнеса на этапе рождения — это отсутствие или малые продажи. Именно эту проблему нужно решать в первую очередь. Недовольство производства по поводу того, что им нужно постоянно что-то переделывать, — игнорируем. Начать их перевоспитывать будет перегибом. А вот «наезд на продажников» — что те не могут продать такую хорошую продукцию, — нужно пресекать жестко и на корню.

Следующая проблема — маркетинг. Кому продавать? Какую проблему клиента мы решаем нашей продукцией? Какими словами это объяснить клиенту?

Только на третьем месте стоят проблемы менеджмента. Одна из острых — где взять продажников, которые смогут продать то, что уже произведено? Ответ — нигде. Первый продажник на этом этапе — это собственник. Искать готовых специалистов бессмысленно. Поэтому обучаем нового продажника через управленческий механизм «подражание». Пишу это, и меня самого «подкидывает», однако на данном этапе это правильно. Новичка таскаете с собой на первые 10 (десять) встреч с клиентами (это B2B; 10 продаж наблюдает за вашей работой в B2C). После каждой встречи спрашиваете его: «Что заметил? Что понял?» Поясняете, как вы принимали то или иное решение в ситуации. Дальше отправляете на собственные продажи. Первые его 10 (десять) встреч спрашиваете, как прошло и какие вопросы. А дальше сам.

Из этого вытекает следующая проблема: новички сбегают, не выдержав. С этим ничего не делаем — выше описаны проблемы важнее. Решайте их. Со временем появятся готовность к постоянному поиску и обучению новичков (закладывайте на это ресурсы). Также появятся такие сотрудники, которые вроде что-то делают, а результата нет. От таких избавляйтесь — на данном этапе только так. Но также появятся те, кто самостоятельно будут давать результат. Их хвалить и давать проценты с результата.

Упаси вас бог обратиться к агентствам по подбору. Деньги потратите, а результата не будет. Лучше сами разместите вакансию на агрегаторах (специально не пишу названия — жизнь так переменчива) и укажите зарплату побольше. Это не оклад, это сколько люди будут получать процентами, если будут давать нужный результат.

Еще одна проблема бизнеса на этапе «Рождение» — это неготовность товара или услуги к первым продажам. Никому не понятно, как реализовывать то, что продано. Вот как это решать:

Товар

В идеале производить лучше всего первую партию товара под заказ. Так, чтобы вы взяли предоплату и на эти деньги произвели продукт. Однако тут необходимо обращать внимание на потребительские привычки. Вполне может сложиться так, что на вашем рынке все предлагают продукт «со склада», и потому «под заказ» никто покупать не будет.

Следующая частая ошибка — пытаться сделать сразу «идеальный товар». Такой, чтобы сразу удовлетворял всем мечтам потребителя. Как правило, это приводит к тому, что вы бесконечно дорабатываете и улучшаете товар, увеличиваете размер потраченных, а не полученных денег… И спустя какое-то время наблюдаете, как кто-то из конкурентов уже начал продавать. И вот в чем беда: у него чуть хуже качество и характеристики, но зато и дешевле цена. Вы же не можете позволить себе цену ниже — у вас большие затраты, и надо отбиваться. Только вот клиенты не очень хотят слушать про качество — они еще не разбираются. Им нужна цена. У вас, конечно, есть какие-то продажи, но это далеко не то, на что вы рассчитывали. А все потому, что вы не учли типовые стратегии конкуренции:

• Первый выходит и конкурирует наличием товара;

• Второй выходит и конкурирует ценой;

• Третий выходит и конкурирует сервисом.

Не готовы согласиться? Изучите на досуге, как развивался рынок мобильных операторов в России. Посмотрите на Tele2 и поймете, почему его продали «Ростелекому» и только это держит его на плаву. Там же ответ, почему не «взлетают» всякие Yota и прочие *мобайл.

Раз вы решили производить продукт, то вы понимаете, какую «боль» потребителя он решает. Если нет, и это четвертый, десятый, пятидесятый аналог чего-то там, то или разрабатывайте новый продукт, или переставайте читать эту книгу. В этом случае она вам не поможет.

Итак, вы знаете, какую «боль» потребителя вы закрываете. Сделайте продукт, который просто делает это хорошо и надежно. Не идеально, не вызывая восхищение, не так, чтобы вы им гордились, не так, чтобы вы были в нем уверены. А закрывающий «боль» хорошо и надежно. Начните его продавать, начните получать обратную связь от пользователей и дорабатывать продукт под пожелания пользователей. Так вы и зарабатывать начнете, и продукт классный сделаете. Иначе… я все описал выше.

Произведите минимальную партию товара и отгрузите ее на склад. Параллельно или после этого начинайте искать клиентов. Если типовой клиент готов подождать — тогда параллельно. Если типовой клиент не готов ждать, то начинайте продажи только после минимальной партии на складе.

Параллельно с отгрузкой на склад продумайте и пропишите порядок действий по предоставлению товара клиенту и получению от него обратной связи. Обязательно укажите: кто, когда, как, какие документы доставляет товар клиенту. Кто, когда, как получает от клиента обратную связь и как заинтересовать клиента в том, чтобы он дал обратную связь. Банальные вещи? Согласен, только их надо сделать, а не ждать, что ваши сотрудники сами подумают, вспомнят, придумают, проявят ответственность. Раз вы ввязались в создание собственного бизнеса, да еще и с производством, привыкайте, что ваши сотрудники могут только сами «начудить». А нужный вам результат придется организовывать, преодолевая их лень и сопротивление. И даже если вы все один и сами пропишите для себя. Предсказываю: когда начнутся продажи, возникнет куча вопросов, которые необходимо было предусмотреть заранее.

Вы думаете, все? Да как же не так! От того, что вы это прописали, никто в вашей компании не стал понимать, как действовать в ситуации «клиент готов купить». Теперь пора познать «управленческую боль» и добиться от сотрудников, чтобы они действовали так, как вы им прописали. Возможно, придется переписывать документ — скорее всего, вы что-то не учли. Возможно, даже не один раз…