Kitobni o'qish: «Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации»

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436–ФЗ от 29.12.2010 г.)

Литературный редактор: Наталия Быкова

Главный редактор: Мария Султанова

Руководитель проекта: Екатерина Булгакова

Арт-директор: Татевик Саркисян

Корректоры: Наташа Казакова, Евгений Бударин

Верстка: Белла Руссо

© Лахмоткина Ю., Гукасян М., 2026

© Оформление. ООО «Альпина ПРО, 2026

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Введение

Не шторм и не штиль: другая управленческая реальность

Когда в компании начинается кризис, каждое событие становится громким и долго потом еще гулким эхом звучит у нас в головах. Для кризиса характерны резкие перемены: упали продажи, сорвались поставки, ушли клиенты. В таких ситуациях управленец, как правило, знает, что делать – собрать штаб, остановить убытки, принять ряд конкретных решений, подбодрить и вдохновить команду.

А вот когда рынок замирает или начинается медленный спад – все иначе. Ничего не рушится. Просто с каждым месяцем цифры становятся немного хуже. Энергии – чуть меньше. Команда вроде работает, но без прежнего энтузиазма. Клиенты все еще с тобой, но уже не ждут появления новых продуктов. Ты идешь на стратегическую сессию и там ловишь себя на мысли, что все, о чем здесь говорится, обсуждалось в прошлом году, только тогда еще верили, что «все наладится».

Ты как будто плывешь в вязкой воде. Не тонешь, но и не можешь вынырнуть. И самое неприятное – тебе не от чего оттолкнуться. Ты завис где-то, где нет ни дна, ни стены, ни берега, к которому можно было бы повернуть. При этом видимых поводов для паники нет. Все происходящее тебе хорошо знакомо – отчеты, проекты, встречи. Жизнь идет, но в ней как будто нет импульса. Механизм работает, но не движется вперед.

Все это симптомы стагнации – довольно частого явления в жизни современной компании, той управленческой реальности, о которой мы решили написать.

Мы не будем рассказывать, как быстро перехватить инициативу на рынке или вернуть себе то, что по праву считали своим. Мы расскажем о стратегии действий в ситуации, когда нет явного врага, зато есть туман, когда никто не бьет, а силы все равно иссякают, когда бизнес надо не спасать от крушения, а удерживать на плаву.

Эта книга про то, как управлять бизнесом, когда совершенно не понимаешь, что именно надо делать.

Кому адресована эта книга

Эта книга не для всех. Вряд ли она будет востребована руководителями, уверенными, что в стагнации ситуацию в компании можно изменить очередной реорганизацией, теми, кто надеется «резко вырваться вперед», теми, кто ищет универсальный рецепт возвращения на старые рельсы.

Эта книга для тех, кто остался на своем руководящем посту, намерен вести за собой команду в условиях, когда прежние стратегии больше не работают. Для тех, кто продолжает управлять компанией без внешнего оптимизма, без спасительного хайпа, без шанса на мгновенное «переломим тренд».

Другими словами, эта книга для вас, если ваша компания оказалась в ситуации стагнации и вы:

● CEO и у вас в календаре нет свободного места, но нет и прежней ясности, что делать;

● член совета директоров, все чаще задающийся вопросом: «Делаем ли мы что-то для спасения организации или просто наблюдаем медленное движение вниз?»;

● управленец, который умеет действовать, но все чаще думает, что «просто делать» уже недостаточно – нужно понимать, что именно делать и для чего;

● человек, который думает не только о закрытии текущего квартала, но и о будущем организации, пока еще очень туманном и неопределенном.

Эта книга написана преимущественно для руководителей компаний, которые работают в России и странах СНГ, то есть в условиях, когда прежние циклы жизни организации (бурный рост – резкий кризис – снова подъем) уже не прослеживаются. Внешние условия стали другими. Не происходит ни роста, ни обвала. Просто долгий затяжной спад. Или стагнация.

И вот эти условия самые непривычные. Потому что нет ни поводов, ни возможности для мобилизации сил или ликования. Только необходимость быть зрелым и вести за собой команду, даже когда нет драйва. Строить систему, когда нет уверенности, что она выстоит. Удерживать компанию, когда нет дополнительных опор.

Одним словом, эта книга для вас.

Мы не обещаем, что дадим вам четкие инструкции относительно того, как действовать в той или иной ситуации. Стагнация – слишком сложный процесс, и у каждой организации, переживающей ее, свой маршрут. Но мы очень хотим помочь вам обрести уверенность в том, что вы не одни и что в этой вязкой управленческой реальности все-таки можно выстраивать прочную систему управления.

Когда стратегия не спасает

У него все было правильно. Четкие цели. Опытная команда. Сбалансированный бюджет. Реалистичный план, согласованный с советом директоров. Даже ежеквартальные ритмы прослеживались, пусть даже они были не очень явные, зато ровные, почти как дыхание.

И все же он чувствовал: система работает, но не живет. Решения принимаются, проекты осуществляются, встречи проходят, но за этим нет движения. Команда стала тише. Даже привычные действия, которые раньше безотказно приносили результат, теперь либо не срабатывали, либо давали его в разы меньше. Как будто проверенные временем методы перестали действовать в новой реальности.

После ковида почти во всех компаниях прошли стратегические сессии. И это было правильно. Мир изменился, и нужно было собраться, многое переосмыслить, найти новые опоры. Руководители компаний сделали это, и тогда это работало. У многих возникло ощущение, что они уже перестроились и готовы идти дальше.

Но сегодня другая реальность. Мир не восстанавливается, он замедляется. Рост ВВП условен. В каких-то отраслях – стагнация, в каких-то – устойчивый спад. Обвалов рынка не происходит, шока нет. Просто каждую неделю чуть ниже спрос, чуть меньше энергии у команды, чуть сильнее усталость.

И в этой реальности стратегические инструменты теряют силу. Ты проводишь сессию, ставишь цели, определяешь приоритеты – все делаешь как надо. Но проходит месяц, и ты снова ловишь себя на той же мысли: видимость движения есть, а реальных подвижек не происходит.

Принятая стратегия создает иллюзию управления. Она вселяет надежду на то, что «если все прописано, значит, все под контролем». Но в стагнации подобные убеждения становятся опасной ловушкой, потому что стратегия – это маршрут, а маршруты имеют значение, когда происходит реальное движение.

Здесь же движения нет – только внешние его проявления и вязкое сопротивление среды. Ты вроде бы двигаешься, но при этом стоишь на месте, вокруг – болото. Никакая постановка целей не поможет, если ты не понимаешь, где именно оказался, если не слышишь слабые сигналы, если не различаешь: это временное явление или новая норма?

Именно в такие моменты со всей очевидностью встает вопрос, который мы предпочли бы не замечать: «Что нам поможет, если стратегия больше не работает?» И этот вопрос был ключевым для нас при написании этой книги.

«Трудности в бизнесе» бывают разными, и в каждом случае работают разные управленческие механизмы. Именно поэтому важно различать три состояния, в которых может оказаться компания: кризис, спад и стагнация.

Кризис – это удар. Вчера было одно, сегодня другое: прекратились поставки, ушли клиенты, обвалился рынок. Требуются немедленные меры: создание антикризисного штаба, принятие жестких решений. Важна фигура лидера, который ведет за собой команду. Кризис пугает, но он и дает драйв и возможности. Инструменты, работающие в кризисе, привычны и хорошо знакомы всем руководителям.

Спад – это медленное утекание жизни, снижение всех показателей. Даже новые продукты, если они и выходят, не оказывают должного эффекта на общую ситуацию в компании. Катастрофа не случилась, но и энергии нет, привычные методы не работают.

Стагнация – внешняя стабильность без роста: компания застревает, движется вяло. Объемы продаж остаются на прежнем уровне или медленно снижаются, сотрудники теряют энтузиазм, разговоры на стратегических сессиях сводятся к тому, «как удержаться». Все вроде в порядке, но эта неопределенность затягивается на кварталы или годы.

И вот что важно: ни спад, ни стагнация – не повод для немедленной мобилизации ресурсов и принятия кардинальных решений. Но это повод для смены образа управленческого мышления, потому что управлять, когда тебя ударили, – это один навык, а управлять, когда никто не бьет, но и не помогает, – совсем другой.

Итак, эта книга как раз о том, как управлять компанией в условиях стагнации или затяжного спада (будем исходить из того, что эти понятия синонимичны), когда уже стало ясно, что возврата к прежней жизни не будет. Здесь не будет готовых рецептов, но будут даны ориентиры, с помощью которых можно сохранить систему и достичь управленческой зрелости.

Почему мы решили написать эту книгу

Мы обе прошли большой путь до позиции CEO¹. Одна – в области финансов, начав с должности финансового аналитика, другая – в области коммерческого и операционного управления, стартовав с должности коммерческого представителя.

Сегодня мы продолжаем работать – как управленцы, советники, члены советов директоров и консультативных советов, как те, кто не просто в теме, а кто принимает и поддерживает управленческие решения в реальном времени.

Юлия – независимый директор² в советах директоров частных компаний, эксперт по корпоративному управлению и развитию семейных офисов. Она помогает собственникам создавать советы директоров и консультативные советы, выстраивает процессы стратегического контроля, диагностирует зрелость управления и помогает компаниям обновить управленческую систему, чтобы та соответствовала новому масштабу бизнеса.

Мэри – управляющий директор международной компании с миллиардным оборотом и операциями на нескольких континентах. Она отвечает за стратегию, эффективность и устойчивость бизнеса в экономиках с высокой динамикой и нестабильной средой – в странах Ближнего Востока, Африки и Латинской Америки.

Мы познакомились, работая в одной международной FMCG-компании, в то время как рынок медленно, но неотвратимо сужался под давлением внешних факторов. С тех пор нас связывают дружеское общение и общий интерес к тому, как управлять бизнесом в условиях перемен.

Сначала мы просто взаимодействовали при решении текущих рабочих задач. Но с годами нам стало понятно: именно в таких ситуациях – затяжной турбулентности без громких кризисов – и начинается настоящее управленческое испытание, требующее объединения усилий.

Мы писали эту книгу не как сторонние наблюдатели, а как управленцы, на собственном опыте осознавшие, что происходит с бизнесом, командой и лично тобой, когда стратегия уже не дает опоры, а команда ждет, но не задает никаких вопросов.

О чем эта книга

Эта книга не про антикризис. Мы не будем рассказывать, как в три шага выйти из пике, как «мотивировать команду в трудные времена» или как перестроить структуру компании ради нового рывка. Мы не будем давать универсальные рецепты и уж тем более предлагать вдохновляющие лозунги, потому что стагнация и затяжной спад не побеждаются лозунгами. Они требуют другого качества управления. Другой логики действий. И другой роли самого управленца.

Эта книга про то, как удерживать систему, когда внешняя динамика рынка исчезла. Как не сломать команду, когда ничего не помогает. Как выстраивать опору в бизнесе, когда нет ни цели, ни импульса, ни понятных ответов на волнующие вопросы. Как работать не с планами, а с ритмами, не с мотивацией, а с энергией, не с KPI, а с живыми точками внимания.

Мы не утверждаем, что знаем, как правильно. Но мы точно знаем, что прежний способ управления больше не работает.

Эта книга не о том, как «вдохновить», «ускорить» или «преодолеть»: она о внутренней управленческой работе в период, который не зовется кризисом, но бьет по всем слоям системы, а также о том, как продолжать двигаться, даже когда кажется, что все стоит на месте.

Эта книга о том, как управлять компанией в условиях затяжного спада, когда универсальных рецептов не существует. Но всегда в силах руководителя наблюдать, включать системную логику и делать точные управленческие шаги.

Как читать эту книгу

В этой книге 11 глав, в каждой из них рассматриваются вопросы, актуальные для топ-менеджмента в условиях стагнации: как избавиться от управленческих иллюзий, в чем особенности мышления системного управленца, какова роль представителей разных уровней управленческой системы в спаде, как поддерживать команду и взаимодействовать со стейкхолдерами, каковы типичные ошибки управленца и как их избежать и др.

Можно читать все главы подряд, можно обращаться к отдельным, наиболее болевым темам. Главы, показавшиеся полезными, можно перечитывать, потому что при стагнации проблемы, казавшиеся решенными, возвращаются, только в другой форме.

Книга не перегружена терминологией, в ее основе нет сложных теоретических выкладок. Нет визуальных матриц³ и алгоритмов быстрых решений. Ее материал выстроен на базе эффективной управленческой практики и живого опыта.

Но здесь есть квинтэссенция опыта – осмысленного, многолетнего, реального. Есть управленческая оптика, которую мы отточили не в теории, а на практике.

Шесть шагов маршрута через стагнацию

Мы предлагаем не просто набор наблюдений и кейсов, а маршрут – оптимальный путь, которому лидер может следовать в условиях стагнации. Это не линейная инструкция и не универсальный рецепт, а навигационная рамка, помогающая не сбиться с курса в вязкой среде. Эта навигационная система встроена в структуру книги и включает шесть ключевых шагов.

ШАГ 1. Осознание

Сначала возникает смутное ощущение: что-то не так. Не произошло ничего катастрофичного, но и прежняя энергия ушла. Компания вроде работает, но не живет. Важно не игнорировать это чувство и осознать, что так, как раньше, уже не будет. Именно с этого осознания начинается путь.

ШАГ 2. Диагностика

Затем лидер задается рядом вопросов. Что именно не работает? Какие управленческие привычки, роли, процессы стали препятствовать росту компании и ее обновлению? Где компания действует по инерции, а где я действительно управляю?

Этот шаг требует трезвости, отказа от самоуспокоения и готовности увидеть слабые места в управленческой системе.

ШАГ 3. Пересборка

Осознав, что прежние стратегии не работают, нужно пересобрать систему: пересмотреть структуру компании, роли участников команды, финансовую ткань и т. д. На данном этапе речь идет не о повышении эффективности компании, а об изменении точек опоры, фокуса внимания (не рост, а устойчивость, не амбиции руководства, а жизнеспособность организации).

ШАГ 4. Удержание

Любая пересборка – точка уязвимости. Команды выгорают, партнеры тревожатся, ресурсы на пределе. В этот момент важно не «продавить», а удержать связность: внутри команды, снаружи – со стейкхолдерами, в культуре принятия решений. Этот шаг направлен на выживание без самообмана.

ШАГ 5. Переход

Переход с позиции «спасти любой ценой» к позиции «действовать с пониманием» подразумевает не рывок, а смену интонации. На этом этапе лидеры чаще всего допускают ошибки: продолжают тянуть, когда надо отпустить. Между тем им важно остановиться, взять паузу, обдумать все, честно поговорить – с собой и единомышленниками.

ШАГ 6. Взгляд в будущее

Стагнация – не конец. Это среда, в которой вырастает новое. Если предыдущие шаги сделаны, появляется возможность собрать другую систему: устойчивую, не импульсную, способную функционировать без сверхусилий. Это не про рост любой ценой, а про жизнеспособность стратегии.

Перечисленные шаги не всегда идут по порядку. Иногда их последовательность меняется, иногда несколько шагов делаются одновременно, иногда происходит возврат к какому-то определенному шагу. Но именно комплекс этих шагов создает карту движения к системному управлению в изменчивой среде.

Итак, начнем.

Шаг 1. Осознание

Глава 1
Экономика спада: Почему это надолго

Управленец на перепутье

В России и странах СНГ обычно не бывает устойчивых рынков. Бывают резкие всплески, которые могут закончиться или банкротством, или хорошей прибылью. Бывают кризисы – жесткие, но понятные. Мы к таким качелям привыкли. Мы знаем, как жить в этих условиях: при позитивной динамике захватываем как можно больше рыночного пространства, в ситуации кризиса сжимаемся и ждем разворота, возвращения к норме.

Но сейчас не рост и не кризис. Сейчас нечто третье – стагнация.

Вы – CEO. Компания, которой вы руководите, держится. Команда адаптировалась к текущей ситуации. Цели стали чуть менее амбициозными, издержки взяты под контроль. Но вы все чаще ловите себя на мысли: «А что, если это не временно, не на месяц, два и даже не на квартал? Что, если "текущая просадка" – это и есть новая норма, новая реальность?»

Рынок не рухнул, но он как будто уходит из-под ног. Клиенты не беднеют, просто сократились или изменились их потребности. Чувства усталости и апатии, осторожность в поведении вытесняют прежние паттерны. Люди не «возвращаются в потребление». Они пересобирают приоритеты. Медленно, но неуклонно.

Хорошо это видно на примере пивного рынка. Еще до 2011 года, когда пиво приравняли к алкоголю, спрос начал незаметно падать. Люди стали пить меньше пива и чаще выбирать другие напитки – вино, сидр, коктейли. Закон лишь подстегнул уже начавшееся снижение. Это была не вспышка кризиса, а постепенное перетекание рынка в новую фазу.

Тем временем собственник требует улучшения показателей. Давит. Но под давлением рост невозможен, ситуация усугубляется: команда выгорает, инициативы сходят на нет, все медленнее принимаются решения. Система управления перестает выполнять возложенные на нее функции, поскольку вынуждена все чаще реагировать на внешние раздражители.

И в этот момент наступает самое опасное: тишина и гнетущий, медленный, еле уловимый тренд вниз. Нет острого кризиса. Нет повода для экстренной мобилизации сил. Но нет и будущего у компании при существующей модели поведения.

Если вы и сейчас продолжаете думать, что все наладится, вы рискуете упустить возможность начать предпринимать правильные шаги. То, что происходит, не временно. Это новая реальность, в которой больше нельзя жить по инерции. И вот управленец оказывается на перепутье: ждать возвращения старого мира или учиться жить в новом. С правильного выбора и начинается выстраивание настоящей стратегии.

Пока все еще «вроде нормально», особенно велик соблазн действовать по инерции: экономить, ждать, замораживать. Но важно понимать, что затяжной спад – не кризис, а потому требует другой логики действий (табл. 1).

Таблица 1. Разница в управленческих подходах в кризис и при затяжном спаде

Продолжать действовать по антикризисному сценарию в условиях стагнации – значит терять позиции. Управленческий переход начинается с осознания реальной ситуации.

Пять причин того, почему стагнация имеет затяжной характер

Один из участников встречи директоров крупных промышленных компаний сказал: «Хуже всего то, что некуда бежать. Раньше был кризис, и ты знал, что делать. А сейчас вроде все работает… и именно это пугает». Эти слова очень точно передают ощущение, возникающее у управленцев в период стагнации. Потому что многие по привычке ждут разворота, но его может и не быть. Экономика изменилась, и произошло это не из-за кризиса, а по ряду объективных причин.

Назовем пять факторов, придающих стагнации затяжной характер.

1. Сокращение объема потребления в связи с демографической ситуацией

Россия – стареющая страна. Число потребителей снижается, особенно в ключевых для бизнеса возрастных группах. В процентном соотношении молодежи становится меньше, чем представителей старшего поколения, а значит, меняется и объем потребления (пожилые люди аккуратнее обращаются с деньгами, чем молодые). Это значит, что рынки теряют не только в объеме: они теряют энергию.

2. Неэффективное распределение ресурсов

Рынки ресурсов, госинвестиции, субсидирование «своих» отраслей – все это сужает пространство для частной инициативы. Даже когда в экономике появляются деньги (госинвестиции, субсидии, крупные бюджеты на инфраструктуру), они не всегда доходят до точек реального мультипликатора – до компаний и проектов, которые могли бы обеспечить устойчивый рост экономики.

Внешне движение есть, но продуктивности мало: ресурсы циркулируют внутри замкнутых контуров.

3. Изменение потребительской стратегии

Даже при сохранении у населения доходов потребительское поведение меняется, люди становятся более осторожными, чем прежде: тратят меньше, реже, на другое, откладывают, выбирают простое, функциональное. Потребитель стал более прагматичным и требовательным, ему теперь нужно больше времени для принятия решения о покупке. И это свидетельство не упадка экономики, а новой культуры потребления.

4. Технологическая асимметрия, или Победитель получает все

Во многих отраслях бóльшая часть экономического потенциала концентрируется в руках нескольких ключевых игроков рынка, а остальным компаниям приходится бороться за выживание. Без доступа к данным, каналам и масштабу многие из них выпадают из цепочек добавленной стоимости.

5. Отсутствие позитивной картины будущего

Ни у потребителя, ни у бизнеса, ни у государства нет четкой, привлекательной модели будущего. Есть тактика. Есть инерция. Есть страх. Но нет вдохновляющего образа, ради которого можно было бы рискнуть. А без риска бизнес уходит в реактивность и оборону.

Все эти сдвиги не шумные и не драматичные. Они тектонические. Их не видно до тех пор, пока не становится поздно. Но именно они формируют ту действительность, в которой вы работаете сейчас. Это не временная турбулентность. Это новая экономическая «гравитация» – фон, который определяет скорость и амплитуду любого движения компании. Он не исчезнет в следующем квартале.

Да, государство старается сглаживать диспропорции. Да, цифровые сервисы, ИТ, оборонный сегмент и отдельные ниши показывают рост. Но эта позитивная динамика – островная. Она не останавливает общего понижения уровня воды. И даже если какая-то компания поднимается, это не означает, что все остальные могут плыть за ней. Не каждый бизнес работает в ИТ, не каждому по силам встроиться в логистику или госпрограмму.

Смысл не в том, чтобы жаловаться на реальность и продолжать опираться на модель управления, которая больше не работает. Смысл в том, чтобы признать изменение внешних условий и начать действовать исходя из новой экономической логики, потому что сегодня выигрывает не тот, кто верит в рост, а тот, кто точнее распознает реальность.

Если вы управляете бизнесом, проверьте с помощью таблицы 2, присущи ли какие-то из перечисленных выше факторов вашей компании.

Таблица 2. Признаки стагнации: как распознать, затронула ли она вас

Что требуется от управленца в ситуации стагнации

Старые управленческие шаблоны больше не работают, а некоторые из них становятся откровенно опасными, потому что были рождены в другой среде: когда рост был нормой, конкуренция выступала движущей силой, а ресурсы подчинялись воле и амбициям.

Вот три убеждения, теряющие сегодня эффективность.

1. Рост любой ценой

Прежние стратегии – масштабирование бизнеса, расширение сети, захват доли рынка – в стагнации перестают работать. Рынок не поддерживает расширение, он сокращается или стагнирует. Попытки вырасти, основанные не на реальных возможностях, а на желании «не проиграть», не дают никакого результата.

2. KPI ради контроля

Когда все стабильно, KPI – полезный инструмент: есть четкая цель, достигается измеримый результат, выдается бонус за выполненное в срок задание. Но в текущих условиях фиксированные метрики становятся ловушкой.

Меняется поведение клиентов, разрушаются прежние взаимосвязи, бюджеты пересматриваются каждый квартал, а план по выручке или EBITDA⁴ остаются прежними. Команды начинают «догонять цифру», вместо того чтобы пересобирать подход. Возникает парадокс: люди работают напряженнее, а эффекта от этого все меньше.

В какой-то момент руководству компаний могло показаться, что OKR⁵ будет более гибкой альтернативой KPI. Но и эта методика быстро превратилась в «новую форму старого давления»: «Пропиши три цели на квартал, защити их перед директором, отчитывайся». Итог – рефлексия исчезает, инициатива уходит, цикл становится бюрократическим.

OKR эффективна в ситуациях, когда необходимо сфокусировать внимание команды на смысле, дать ей импульс. Но когда требование выполнить OKR становится средством контроля, а не развития, управление перестает быть эффективным.

3. Масштаб как самоцель

Увеличение оборота больше не гарантирует устойчивость компании на рынке. В новых условиях важен не масштаб, важны гибкость, скорость разворота, умение жить в ситуации неопределенности. Небольшая компания, способная быстро сократиться, пересобраться, переключиться, выигрывает у крупной, но неповоротливой.

В этих условиях лидеру придется измениться: перейти от управления по шаблону к наблюдению, распознаванию, перенастройке, от постановки жестких планов – к сценарному мышлению. Слепую веру в рост должна вытеснить работа с ограничениями как с ресурсом. Кто-то по инерции продолжает накачивать людей и процессы мотивацией «еще чуть-чуть – и вернемся в форму», но реальность требует другого: понять, что возврата к прежним стратегиям уже не будет, научиться работать в новых условиях.

Не менее важна для управленца способность в условиях затяжного спада увидеть точки роста, а они точно есть, пусть и не очень явные. Когда-то рост был громким и ощущался во всем, вдохновлял. Рост ассоциировался с захватом новых рынков, клиентов, площадей, выражался в повышении товарооборота, увеличении числа клиентов, скорости происходящих процессов. А теперь его не слышно, но он все равно происходит.

Один CEO, оказавшийся в подобной ситуации, так охарактеризовал «тихий рост»: «Мы привыкли высвечивать рост прожектором, а теперь его нужно искать с фонариком. Пробираясь словно в тумане. Маленькими шагами. Без каких-либо гарантий».

Примеры из практики

В производственной компании, где спрос упал на 30%, новый менеджер по продажам начал работать по-другому: вместо привычных рассылок он стал звонить клиентам лично, уточнять их потребности и обсуждать детали заказов. Два старых клиента быстро отреагировали – объемы закупок у них выросли. Руководитель заметил и оценил этот подход: в отделе формальные коммуникации заменили живыми контактами, началась внутренняя трансформация.

Другой руководитель рассказывал, как команда впервые за много лет перестала «тушить пожары» и начала работать в нормальном операционном ритме: «Мы переупаковали старые продукты, передоговорились с дистрибьюторами, пересели в один кабинет. И вдруг появилось ощущение движения. Не вверх, а вглубь».

Рост никуда не делся. Он просто стал другим. Он больше не кричит о себе. Он шепчет.

Это рост, свидетельствующий о точности действий, гибкости подходов, прочности сохранившихся отношений. Рост, свидетельствующий о том, что ты не потерял команду, не ушел в автоматизм, не предал то, ради чего когда-то все начинал.

Точки «тихого роста» не видны в отчетах, но они могут стать основанием для следующего шага, иногда единственным.

Возможно, вам приходилось наблюдать «тихий рост», просто вы его так не называли.

Чтобы в новой реальности определить курс, важно не искать ответы, а задавать себе вопросы. Попробуйте спокойно, без паники и формализма пройти короткий чек-ин. Не для отчета. Для себя.

Пять вопросов управленца самому себе в ситуации спада:

1. Я до сих пор живу в ожидании разворота или управляю тем, что есть?

2. Какие части моего бизнеса работают «по инерции», без учета реальности? Есть ли процессы, которые я пытаюсь осуществить (цели, которых я пытаюсь достичь) только потому, что «так было раньше»?

3. Что в компании изменилось за последний год и в какую сторону? Не на уровне цифр, а на уровне линии поведения, приоритетов, командных решений.

4. Где сейчас возможен рост (пусть не в выручке, а в ясности целей, фокусе внимания, доверии клиентов, энергии сотрудников)? Компания это замечает или ждет чего-то «большого»?

5. Я принимаю текущую ситуацию как временную трудность или как новую норму? Я осознаю, что завтра может ничего не измениться, все надолго останется так, как есть сейчас?

Эти вопросы не требуют немедленного ответа. Но с них начинается управление в спаде. Без иллюзий и паники. Без волшебных рецептов.

Итак, первый шаг в управлении компанией при затяжном спаде или стагнации – осознать, что привычные действия не дают должного результата. Но одного осознания недостаточно, важно не впасть в иллюзии.

Во второй главе мы поговорим о том, какие иллюзии мышления мешают управленцам и собственникам действовать в новой среде. Иногда точной оценке ситуации мешает не стремление к росту, а старые представления о том, как должно быть.

Глава 2
Преодоление управленческих иллюзий в стагнации: Развернутый план с теориями и инструментами

«Усыпляющее» действие привычки

Наш мозг любит стабильность и знакомые схемы. Когнитивные искажения – невидимые фильтры, через которые мы воспринимаем реальность. Они помогают быстро принимать решения, но одновременно не дают увидеть, что старые методы больше не работают. Мы цепляемся за прошлое, потому что оно нам знакомо, а потому кажется безопасным.

Даже опытным управленцам свойственно впадать в иллюзию: им кажется, что они адаптировались к новым условиям или что старые инструменты все еще работают. Но это не так. В стагнации и на падающем рынке привычные модели управления обманчивы. Они усыпляют бдительность, блокируют движение.

В этой главе мы разберем, какие иллюзии мешают управленцу увидеть настоящие вызовы и принять новые правила игры. Для того чтобы вывести бизнес из зоны застоя, недостаточно просто хотеть изменений – нужно понять, какие ловушки мышления удерживают вас в старом мире.

Риску впасть в управленческие иллюзии подвержены не только CEO и представители операционного менеджмента, но и члены совета директоров, а также собственники бизнеса, поскольку их функционал выходит за рамки контроля – они задают стратегический вектор, ставят вопросы и формируют культуру принятия изменений. Без осознания собственных «слепых зон» невозможно перейти к новым управленческим парадигмам.

Иллюзия «мы уже адаптировались к новым условиям»

Пересмотр бюджетов, оптимизация процессов, корректировка KPI не означают, что адаптация к новым условиям состоялась. Крис Арджирис, профессор Гарварда, один из авторов теории организационного обучения, доказал, что между одно– и двухуровневым обучением есть существенное различие. В первом случае организация исправляет ошибки в рамках прежних целей и правил (подкрутили план, ужали расходы, а дальше действуем по старой схеме), во втором – пересматривает сами цели и предпосылки к их возникновению, а также определяет новые правила игры (зачем нам эта цель, верны ли наши представления о рынке/клиенте, какие метрики теперь действенны).

В стагнации и на падающем рынке компании чаще всего застревают в одноуровневом обучении, образно говоря, красят стены, не укрепляя фундамент. Возникает псевдоадаптация: активность есть, а стратегической приспособленности нет. Реальная адаптация требует двухуровневого обучения: проверить базовые предпосылки, перестроить цели, метрики и способы принятия решений. Это и будет работа не с симптомами проблемы, а с ее причинами.

Чтобы проверить, не пошла ли ваша компания по пути псевдоадаптации, задайте себе три вопроса:

● Изменились ли ваши ключевые представления о рынке и клиенте, или вы все еще смотрите на них сквозь призму прежних убеждений?

● Появились в вашей компании новые бизнес-модели и управленческие подходы или вы усилили контроль и давление на исполнителей?

● Готовы ли вы отказаться от прежних стратегических целей ради новых приоритетов?

Если на все эти вопросы вы ответили «нет» или «пока нет», значит, иллюзия адаптации держит вас в ловушке. Чтобы выбраться из нее, нужен переход к двухуровневому обучению – отказу от привычных схем управления в пользу новой системы мышления.

В этой книге мы будем периодически возвращаться к мысли о важности системного мышления, потому что, чтобы выжить в период спада, нужно не «быть чуть лучше себя вчерашнего», а научиться мыслить иначе.

Иллюзия «сейчас не время для изменений»

Желание представителей бизнеса выждать, пока ситуация не прояснится, свидетельствует о том, что они пребывают в иллюзии.

Еще в середине XX в. немецко-американский психолог Курт Левин, один из основателей теории организационных изменений, обосновал утверждение, что любое изменение начинается с этапа «размораживания» – готовности отказаться от действий по инерции, по старым и уже неработающим правилам.

Не делая этого шага, организация остается словно в замороженном состоянии: попытки продвинуть бизнес вперед либо заканчиваются ничем, либо встречают сопротивление команды.

В ситуации стагнации внешний фон может казаться спокойным – нет кризиса, нет паники. Но именно это внешнее спокойствие порождает внутренний застой и нежелание менять курс. Управленцы откладывают перемены, опасаясь не кризиса, а потери хрупкого равновесия, еще большей неопределенности.

Модель ADKAR⁶, разработанная Джеффом Хиаттом, основателем компании Prosci (специализируется на трансформациях в бизнесе), помогает управленцу понять, что важно не только знать о необходимости изменений, но и иметь желание и ресурсы для их осуществления. А такими ресурсами, по мнению Хиатта, как раз и выступают составляющие ADKAR – осведомленность руководителя о необходимости изменений, желание идти к ним, приобретение новых знаний и применение их на практике, поддержание изменений с целью не допустить отката назад. Отсутствие хотя бы одного из этих элементов расценивается как стоп-фактор.

Пример из практики

Одна крупная производственная компания на протяжении нескольких лет откладывала реструктуризацию, считая, что пока не время и надо подождать, когда рынок стабилизируется. Руководство убеждало себя и инвесторов в том, что это скоро произойдет. Конкуренты, которые не стали медлить с изменением бизнес-модели и пересмотром приоритетов, быстро захватили долю рынка. В результате компания потеряла не только прибыль, но и квалифицированных сотрудников, переставших доверять руководству. Попытка произвести изменения через два года после того, как это необходимо было сделать, вылилась в кризис сопротивления и повлекла за собой экстренную перестройку управленческой и организационной структуры – гораздо более болезненную, чем если бы трансформация началась вовремя.

Попробуйте честно ответить себе на такие вопросы:

1. Осознает ли ваша команда, что старые подходы перестали работать?

2. Есть ли у вас и у ключевых людей компании реальное желание менять ситуацию, а не выжидать?

3. Обладаете ли вы достаточным объемом знаний и нужным количеством инструментов, чтобы начать трансформацию?

4. Есть ли у вас доступ к нужным ресурсам и чувствуете ли вы поддержку для того, чтобы сделать первые шаги?

Если ответов «да» мало, значит, вы застряли в иллюзии «сейчас не время для изменений». А стагнация тем не менее живет по своим законам. Понимание этого факта – первый шаг к разморозке системы.

Иллюзия «контроль – это стабильность»

Когда ситуация становится неопределенной, многие управленцы инстинктивно усиливают контроль. Больше отчетов, жесткие KPI, постоянный надзор – кажется, так можно удержать бизнес на плаву. Но именно это часто дает обратный эффект.

Парадокс контроля в том, что чем сильнее давление на команду, тем слабее она становится. Инициатива уходит, ответственность растворяется в бюрократии, а энергия и креативность иссякают.

Определить, попали ли вы под власть этой иллюзии, вам поможет простая проверка. Ответьте на следующие вопросы:

1. Сколько в вашей компании отчетов для информирования, а сколько – для контроля?

2. Как часто сотрудники делают не то, что нужно для бизнеса, а то, что будет отражено в отчетах?

3. Присущ ли команде страх ошибиться из-за жесткого контроля с вашей стороны?

А теперь с помощью таблицы 3 проверьте, какой стратегии вы придерживаетесь – стратегии жесткого контроля или выбора направления.

Таблица 3. Характерные черты контроля и выбора направления как главных управленческих стратегий

Совет директоров и комитеты часто попадают в ловушку усиления контроля (жесткие регламенты, бесконечные отчеты, частые запросы информации) как способа обезопасить себя, защититься от рисков. Но это разрушает доверие между советом и менеджментом, снижает скорость принятия решений и подавляет инициативу топ-менеджеров. Совету стоит перейти от роли контроллера к роли партнера и драйвера изменений, создать условия для открытого и системного диалога.

Как показывает Cynefin framework⁷, разработанная консультантом по менеджменту и исследователем в области управления знаниями Дэйвом Сноуденом, разные управленческие ситуации требуют разных подходов: в простых и понятных системах эффективен контроль, но в сложных и хаотичных условиях попытка закрутить гайки приводит к провалу. Там нужны не приказы, а эксперименты, гибкость и доверие – именно то, что позволяет организации находить новые и нестандартные решения.

Задача

Найдите одну область, где можно уменьшить контроль за сотрудниками и усилить их поддержку. Попробуйте сделать это уже на следующей неделе и посмотрите, что изменится.

Иллюзия «новые инициативы – это риск»

В условиях спада главная ошибка – воспринимать новые проекты как угрозу. «Лучше не трогать, а то еще хуже станет», – думают управленцы. Но без движения бизнес обречен на стагнацию.

Как говорил Тайити Оно, основатель Toyota Production System: «Лучшее улучшение – небольшое, но постоянное». Малые шаги и быстрые циклы экспериментов – ключ к выживанию.

Представьте, что все ваши инициативы – это инвестиционный портфель. Важно не вкладывать все средства в одни активы, а диверсифицировать. Для этого полезно задаться такими вопросами:

● Какие проекты «безопасны» и нужны для поддержания бизнеса?

● Какие проекты относятся к разряду «рискованных», связаны с высоким потенциалом роста?

● Какие из «маленьких экспериментов» можно быстро остановить или масштабировать?

Упражнение

Составьте матрицу ваших текущих инициатив с осями «риск – отдача» (в качестве ориентира используйте приведенную здесь схему). Какие инициативы вы готовы заморозить, какие усилить, а какие запустить в пилотном режиме?

Рис. 1. Матрица «риск – отдача»

Проекты роста – инициативы, которые потенциально могут существенно расширять бизнес, но при этом сопряжены с серьезными рисками. Это крупные инвестиции или масштабные изменения, способные привести к значительному росту компании.

Малые эксперименты с риском – проекты, требующие рискованных действий, но при этом не дающие высокой

отдачи. Это своего рода тесты, эксперименты, необходимые для изучения новых возможностей, но не обязательно способные привести к значимым результатам.

Безопасные инициативы – оптимальные варианты с точки зрения баланса риска и результата. Это проекты с относительно низким уровнем риска, дающие при этом хорошую отдачу. Такие инициативы (если они есть) стоит реализовывать в первую очередь.

Затраты без пользы – инициативы с минимальными рисками, но и с низкой отдачей – фактически трата ресурсов без значимого результата. Такие проекты стоит минимизировать или исключить.

Не бойтесь мелких проектов. Именно они дают простор для обучения и быстрого реагирования на текущую ситуацию.

Ограничение-ловушка

Даже при создании портфеля инициатив легко попасть в такую крайность, как создание «безопасных» проектов. Если 90% проектов «безопасные» и «низкорисковые», это означает, что компания не выходит из зоны комфорта. Такой портфель просто расходует ресурсы впустую, не давая бизнесу двигаться вперед. Риск – это не только возможность потерять, но и шанс найти новые точки роста.

Баланс – ключ

Чем выше доля экспериментов с продуманным риском, тем быстрее вы сможете адаптироваться к внешним изменениям и перезапустить компанию, обеспечив ей рост.

Собственники и совет задают стратегический уровень допустимого риска и впадают в иллюзию, что рисковые инициативы – это нечто опасное и негативное. Тем не менее именно от способности собственника и совета открыться новым подходам зависит, насколько быстро организация будет адаптироваться к новой ситуации и развиваться. Эффективный совет поддерживает сбалансированный портфель инициатив и поощряет проведение экспериментов, даже если часть из них окажутся неудачными.

Иллюзия «все дело в мотивации»

Когда бизнес заходит в стагнацию, естественная реакция руководителя – попытаться «завести» команду. Предложение сотрудникам бонусов, проведение мотивационных тренингов, корпоративов – все это кажется ему спасительными действиями. Но, как правило, усилий на это затрачивается много, а энтузиазм быстро проходит. Наступает усталость, а это очень тревожный симптом. Когда требования систематически превышают ресурсы, люди выгорают и никакая внешняя мотивация уже не работает.

В качестве примера можно привести такой случай: крупная компания, переживавшая спад, решила повысить мотивацию сотрудников и предложила им большой бонус. Но через пару месяцев существенно возросла текучка кадров – люди не выдерживали нагрузки в виде стресса и постоянной нехватки ресурсов, и денежная прибавка не компенсировала эту проблему.

Истинное восстановление энергии в коллективе начинается не с красивых речей, а с выстраивания баланса. А баланс невозможен без веры сотрудников в то, что у них есть все необходимое, чтобы делать работу и при этом сохранять силы. В этом заключается одна из основных задач управленца – заметить, где ресурсы истощаются, и восстановить их.

Эту динамику хорошо описывает концепция JD-R⁸, предложенная голландскими организационными психологами Арнольдом Баккером и Эвой Демероути. Согласно этой модели, состояние сотрудников зависит от соотношения требований работы (нагрузка, дедлайны, ответственность) и ресурсов, которые им предоставляются (инструменты, поддержка, автономия, признание).

Чтобы проверить, не впали ли вы в эту иллюзию, задайте себе два вопроса:

1. Какие ресурсы я предоставляю людям, чтобы они могли выполнять задачи без риска выгорания?

2. Что я могу улучшить в компании прямо сейчас?

Иллюзия «сейчас не до людей»

В период стагнации фокус внимания управленца часто сужается до цифр, процессов и отчетов – как говорится, не до людей. Казалось бы, все логично: надо выжать максимум из текущих ресурсов, а думать о мотивации сотрудников, их развитии или эмоциональном состоянии некогда.

Но именно в этот момент команда начинает разваливаться, без видимых причин уходят ключевые сотрудники, падает вовлеченность, копится скрытая усталость. Это тихая, но очень опасная симптоматика.

Один CEO, оказавшийся в такой ситуации, признался: «Мы были так сосредоточены на бюджете и операциях, что не заметили, как команда стала расходиться. Сначала мы не придали этому значения и не пытались удержать людей – нам казалось это делом второстепенным. А теперь мы за это платим многократно».

Игнорирование потребностей команды чревато такими последствиями:

● рост текучести кадров без объяснений и видимых причин;

● снижение инициативы;

● усиление конфликтов и недоверия;

● ухудшение качества коммуникации;

● повышенная уязвимость к стрессу и выгоранию.

Пример из практики

В одной компании вовлеченность сотрудников измеряли ежегодно, при этом долгое время ориентировались на ответы только высшего управленческого звена. Результаты этих исследований радовали: высокие показатели, доверие коллектива к стратегии организации, уверенность в будущем. Но однажды руководители решили расширить целевую аудиторию и включили в замеры результаты опросов менеджеров среднего звена.

Разница в показателях была существенной: там, где топы демонстрировали уверенность и удовлетворенность, средний менеджмент – усталость и отчуждение. Этот слой руководителей оказался в «огневом кольце»: сверху – давление руководства, требующего результатов, снизу – давление команды, испытывающей чувства тревоги и неопределенности. Получается, у проводимых исследований была слепая зона вовлеченности, что препятствовало получению объективной информации.

Задача

Регулярно запускайте «пульс-опросы» – короткие анонимные опросы, позволяющие выявить настроение сотрудников, определить степень их загруженности. Не ждите, пока проблема станет явной. И особенно внимательно следите за моральным состоянием управленцев среднего звена – руководители этой категории первыми выгорают в условиях затяжного спада.

Вопросы для самоанализа

1. Как часто вы спрашиваете сотрудников не только о том, что сделано, но и о том, как они себя чувствуют?

2. Есть ли у вас в компании каналы обратной связи, позволяющие оперативно получать достоверную информацию о моральном духе коллектива?

3. Как вы реагируете на первые признаки усталости или недовольства сотрудников?

Игнорирование потребностей команды сегодня приведет к снижению ее эффективности завтра и выгоранию послезавтра. В условиях стагнации забота о людях – не роскошь, а признак стратегически грамотного управления.

Диагностика: какие иллюзии мешают именно вам

Иллюзии – это не просто теоретические ловушки, а реальные препятствия, которые блокируют движение компании в условиях стагнации и падения рынка. Чтобы эффективно с ними работать, нужно научиться их распознавать.

Возьмем пример из мировой практики – компанию Kodak, символ эпохи перемен, впавшую в одну из самых трагичных иллюзий управления. Хотя именно эта компания изобрела цифровую камеру, руководство Kodak долгое время отказывалось принимать новый рынок, цеплялось за привычные бизнес-модели и продуктовую линейку. Иллюзия «мы уже адаптировались к новым условиям», убеждение «новые инициативы – это риск», вера в то, что контроль и проверенные методы обеспечат стабильность, привели к тому, что руководство компании утратило способность видеть будущее.

Чтобы избежать этой ловушки, полезно провести личную и командную диагностику. Вот несколько вопросов, которые помогут вам понять, какие иллюзии сильнее всего влияют на ваше мышление и управление:

1. Готовы ли вы и ваша команда отказаться от старых убеждений?

2. Какие привычные модели вы продолжаете использовать, несмотря на снижение их эффективности?

3. Как вы реагируете на новые идеи – сразу отвергаете, стремясь избежать рисков, или принимаете, потому что открыты к экспериментам?

4. Что в вашем управленческом стиле свидетельствует о стремлении чрезмерно контролировать процессы?

5. Какие страхи и сомнения тормозят принятие решений?

Воспримите эти вопросы как начальный чек-ин. Важно принять факт существования иллюзий, чтобы начать их разбирать и трансформировать.

Для более эффективной работы создайте карту иллюзий – выпишите самые частые из них и зафиксируйте, как они влияют на бизнес и команду. Обсудите выводы, к которым вы пришли, с коллегами, чтобы увидеть все возможные перспективы.

С позиций совета директоров и собственников компании полезно задать себе такие вопросы:

1. Какие иллюзии мы испытываем как владельцы бизнеса?

2. Насколько мы открыты к переменам и готовы поддерживать изменения?

3. Как наши действия или бездействие влияют на культуру адаптации в компании?

4. Что мешает нам перейти от формального контроля к стратегическому партнерству с менеджментом?

С помощью таблицы 4 проверьте, какие иллюзии мешают вам двигаться вперед.

Получившуюся у вас карту иллюзий можно распечатать и обсудить с командой или использовать в ходе стратегической сессии. Часто честный разговор оказывается эффективнее всех отчетов.

Таблица 4. Способы выявления основных иллюзий, во власти которых может находиться руководитель

История успеха

Компания Netflix – пример организации, которая научилась диагностировать свои иллюзии и успешно трансформироваться. При изменении ситуации на рынке компания быстро отказалась от традиционной модели аренды DVD и сосредоточилась на стриминге и создании собственного контента. В основе успеха Netflix понимание внутренних ограничений и смелость менять устоявшиеся правила.

Осознание существующих проблем и ограничений – это первый шаг к управлению в условиях новой реальности. Без этого даже лучшие стратегии и инструменты рискуют остаться на бумаге.

Работа с реальностью

Иллюзии – словно пелена, мешающая увидеть настоящую картину. Иллюзии удерживают управленцев в плену прошлого, не дают им осознать, что правила игры изменились.

Осознание реального положения вещей и готовность работать в новых условиях – вызов не только для CEO, но и для собственников компаний, и для членов советов директоров. Без изменения мышления и подходов на всех трех уровнях управления невозможно сформировать единое стратегическое ви́дение и построить устойчивую систему, при которой собственник, совет и менеджмент будут работать как единый механизм, способный не просто реагировать на изменения, а предугадывать их.

Посмотреть в глаза реальности в условиях стагнации – значит принять тот факт, что старые методы не работают, контроль не гарантирует стабильность, а застой – не просто временное состояние.

Талант управленца проявляется в умении видеть скрытые паттерны, распознавать слабые сигналы, заблаговременно готовиться к возможным изменениям, системно подходить к стоящим перед компанией задачам. Вместо иллюзий – трезвый взгляд. Вместо страхов – готовность к адаптации. Вместо хаоса – системный подход.

О том, как развить системное управленческое мышление, мы поговорим в следующей главе, а сейчас отметим, что сделали первый шаг по намеченному нами маршруту в условиях стагнации: осознали реальность, распознали свои ловушки. Теперь будем учиться мыслить иначе, комплексно подходить к решению проблем в условиях неопределенности и смены парадигм. Будем учиться не просто управлять бизнесом, а создавать условия для его устойчивого роста именно тогда, когда кажется, что все идет вниз.

Итак, шаг 2 нашего маршрута – диагностика управленческой системы. После того как иллюзии разрушаются, наступает момент внутренней тишины. Прежнее уже не работает, но что именно не работает? Диагностика – это не отчет и не оценка. Это попытка понять, где и почему система буксует: какие функции не выполняются, какие процессы превратились в ритуалы, в каких ситуациях управленец мыслит категориями прошлого, говоря о настоящем или будущем компании.

Без честной диагностики пересборка невозможна. На этом этапе не строят новое, а смотрят, что разрушается. Предлагаем вам сделать этот шаг.

Шаг 2. Диагностика

Глава 3
Как мыслит системный управленец

Почему привычный стиль мышления больше не работает

«Мы делаем все как раньше, но ожидаемого результата не получаем», – эта фраза стала рефреном позиции CEO, членов советов, собственников в последние годы. Все замедляется, распадается, теряет инерцию. Возникает странное ощущение: кризиса нет, паники тоже, просто как будто кто-то незаметно изменил правила игры.

Это и есть основная примета сегодняшнего времени: старые подходы не дают прежнего результата не потому, что «что-то пошло не так», а потому, что сама система уже стала другой. Мы пытаемся действовать в новых условиях, сохранив прежнюю логику поведения. Отсюда искажение восприятия ситуации. Отсюда ложные сигналы. Отсюда ощущение «что-то не так, но не могу понять, что именно».

На таких рынках – не растущих и не обвалившихся, а погружающихся в стагнацию – не работают ни харизма руководителя, ни героизм команды, ни даже хорошие бюджеты. Потому что дело не в ресурсах, а в фокусе внимания. Сейчас важно сосредоточиться не только на действиях, но и на связях между ними, не только на цифрах, но и на отложенных эффектах. Нужны такие инструменты, которые позволяют распознавать структуру системы управления.

В этом и заключается особенность мышления системного руководителя, его способность за симптомами видеть причины сбоя в системе.

Что такое системное мышление: просто о сложном

Представьте, что вы наблюдаете, как в компании падает маржинальность. Вы невольно задаетесь вопросами: «В чем просадка? Чья недоработка? Как сократить издержки?»

Но системный управленец мыслит другими категориями, он пытается понять – какие его действия и решения, принятые месяцами ранее, привели к этому? И связь между решениями и последствиями, пусть неочевидная, всегда есть. Действие – лишь вершина айсберга, а причины происходящего скрыты от наших глаз, они кроются в логике самой системы.

Системное мышление не имеет отношения к академической теории. Это управленческая привычка видеть цепь событий, которые привели к существующему положению дел.

Признаки отсутствия системного мышления:

1. Возникновение феномена «усиливающей петли» (Reinforcing Loop)⁹, суть которого в данном контексте состоит в том, что многократно повторяемые неэффективные действия усугубляют ситуацию (например, усилили контроль – команда замедлилась – контроль усилили еще больше – команда замедлилась еще сильнее и т. д.).

2. Задержки и инерция. Эффект от принятого сегодня решения проявится через шесть месяцев. Если CEO не видит лаг, он будет «лечить» не то.

3. Система сильнее составляющих. Если связи между сильным CEO, опытным CFO¹⁰ и талантливым HRD¹¹ искажены, система будет работать плохо.

4. Проблемы не там, где больно, а там, где есть «усиливающая петля». Классический пример: падение продаж – не следствие слабой маркетинговой политики, а результат устаревшего позиционирования, усиленного внутренней логикой сокращения издержек.

Управленец, которому присуще системное мышление, способен выйти за пределы интуиции и линейной логики. Эта способность проявляется не в контроле, а в наблюдении, распознавании и перенастройке, не в силе решений, а в качестве связей.

И да, в условиях падающего рынка эта способность нужна как никогда, потому что система не выдерживает прежней логики. И тот, кто увидит это, сможет не просто удержать бизнес, а пересобрать его под новые правила.

Проявление системного мышления на трех уровнях управления организацией

Системное мышление начинается с определения своего места внутри системы и понимания того, как именно ты на нее влияешь. И этот анализ важно производить на всех уровнях управления, потому что вопросы, которыми задается собственник, совсем не те, что держит в голове CEO, а у совета вообще другая оптика, другой горизонт ви́дения и другой тип ответственности.

Но эти три уровня управления находятся внутри одной системы. И на каждом из них могут как усиливаться искажения, так и инициироваться изменения. Посмотрим, как это выглядит на практике.

Собственник: оптика капитана, но не штурмана

Собственник часто управляет бизнесом как капитан судном: удерживает курс, следит за скоростью, изменением показателей. Он задает направление движения, ждет от команды определенного результата. Но на стагнирующем рынке может не быть ориентиров: нет ни ветра, ни волн, но идти все равно трудно, потому что в пелене плотного тумана не видны маяки. Системы судна работают исправно, но команда истощена и любые попытки вдохновить ее воспринимает как проявление давления.

Системный собственник – не тот, кто требует отчетов от сотрудников, а тот, кто способен задать себе правильные вопросы: «Что при существующей системе не способствует росту? В чем причина нехватки энергии у команды?» Это вопросы другого уровня.

Собственник видит бизнес как динамическую конфигурацию ролей, стимулов, ошибок и решений и работает не только с целями, но и с архитектурой компании.

CEO: в центре, но не в эпицентре

СEO в компании часто выступает как дирижер в оркестре: координирует игру всех музыкантов, выравнивает звучание, удерживает ритм. Но когда инструменты расстроены, дирижер не спасает. Он усиливает хаос. Если продолжать эту метафору, то в условиях спада CEO, увы, часто устраняет последствия плохого звучания инструментов, а не разбирается в его причинах.

Системный CEO – это наблюдатель, способный выйти из рутины, чтобы заметить слабые сигналы деградации и «усиливающие петли». Он не боится отказаться от старых инструментов, если видит, что они стали токсичными. Он не герой дня, а дизайнер среды, благодаря работе которого возможно достижение другого результата.

Совет директоров: узел наблюдения или точка искажения?

Члены совета директоров часто думают, что стоят над системой и над менеджментом. Они получают отчеты, сравнивают представленные в них цифры с планом, задают вопросы. Но именно здесь кроется опасность потери управленческой объективности. Потому что если совет не мыслит системно, он становится частью сломанной системы. И в такой ситуации бесполезно красить фасад – надо восстанавливать конструкции здания.

Совет формирует рабочую повестку, выстраивает модель ответственности. От задаваемых им вопросов зависят ход рассуждений CEO и образ мысли сотрудников компании.

Если в повестке только EBITDA и комплаенс¹², то бизнес будет мыслить узко. Если совет интересуется только тем, почему не выполнен план, то инициатива в компании умрет раньше, чем появится отчетность.

Совет должен быть системным, а это значит, что в него должны входить люди не просто опытные, а мыслящие системно. Это такой контур мышления, при котором хорошо видно, когда команда действует по инерции, в какой именно момент короткий KPI ломает длинный цикл. Системный совет задает вопросы, направленные не на контроль, а на перестройку.

Система – это не метафора. Это реальность, в которой живут все три уровня управления. И только когда представитель каждого из этих уровней начинает осознавать, как именно он влияет на конфигурацию целого, у компании появляется шанс выйти из стагнации не ценой невероятных усилий, а за счет перенастройки системы.

Эти уровни не действуют изолированно друг от друга. Но в стагнации именно совет определяет контур управленческого мышления. Он может либо создать условия для системного управления, либо стать источником искажения. Если совет не мыслит системно, CEO будет все время тушить чужие костры, а собственник – разочаровываться в результате.

Слепые зоны и ловушки внутри совета (и не только его)

При падающем рынке у руководства компании возникает соблазн использовать прежний опыт и повторить решения, в прошлом давшие хороший результат. Самые частые ловушки системного мышления возникают именно тогда, когда все вроде бы работает, но нужного результата нет. Приведем три самых распространенных системных искажения, с которыми сталкиваются и CEO, и члены совета директоров, и собственники компаний.

1. «Петля контроля»: чем сильнее давим, тем слабее эффект

Когда бизнес буксует, у управленцев появляется соблазн ужесточить контроль, и тогда они вводят отчетность, усиливают KPI, проводят встречи раз в два дня.

На уровне системы это выглядит так:

контроль ↑ → напряжение ↑ → инициативность ↓ → результат ↓ → контроль ↑

Классическая «усиливающая петля».

Пример

Совет требует от CEO и команды ежемесячной отчетности по эффективности каналов. Команда концентрируется на цифрах, а не на смысле происходящего. Начинается игра с формулировками и интерпретацией данных. Создается видимость контроля, а улучшения ситуации не происходит.

Что делать. Сократить формальный контроль в одной зоне (например, оставить только один вид отчетности – по стратегическим проектам), усилить живое обсуждение причин стагнации.

2. Инерция решений: живем по плану, которого уже нет

Несмотря на то, что рынок уже другой, продолжают исполняться решения, принятые еще год назад:

● запущен CAPEX¹³ на расширение склада, хотя спрос упал;

● заложены амбициозные планы роста, но ключевой клиент меняет стратегию;

● CEO продолжает давить на команду, хотя она уже не в ресурсе.

Пример

Совет директоров утвердил трехлетнюю стратегию роста компании. Через полгода изменились регуляторная среда и структура потребления – рынок сузился, часть клиентов ушла, привычные драйверы роста перестали работать. Однако, вместо того чтобы произвести корректировку стратегии и бизнес-модели, руководство компании усилило давление на команду (повысило контроль, ужесточило KPI и т. д.). Результат оказался предсказуемым: показатели не улучшились, а уровень доверия команды к руководству существенно снизился. Совет не распознал, что реальность изменилась, и действовал по старинке.

Что делать. Раз в квартал проводить стоп-сигнальную сессию – составлять перечень решений, которые действуют, но уже не соответствуют реальности. Определять, какие инициативы необходимо заморозить.

3. Слепые зоны совета: когда задаются не те вопросы

При обсуждении текущих проблем с менеджментом компании советы директоров часто ограничиваются операционными вопросами:

1. В чем кроется проблема?

2. Почему задание не выполнено?

3. Когда вернетесь в план?

Системные вопросы выглядят иначе:

1. Отсутствие каких стимулов мешает команде двигаться?

2. В каких звеньях структуры у нас нарушена обратная связь?

3. Какие «усиливающие петли» применяются нами не первый год?

Пример

Совет продолжает обсуждать темпы роста, хотя с продуктом связано 12 клиентских конфликтов. Об этом говорят в кулуарах, но в официальную повестку проблема не попадает. В итоге совет работает вне ключевого напряжения системы.

Что делать. Раз в полгода проводить «сессию без цифр», где будут обсуждаться не показатели, а степень вовлеченности ключевых людей в рабочие процессы, отношения между советом, CEO и менеджментом, искажения в восприятии реальности. Модератором на таких сессиях может выступать внешний или независимый директор.

Попадание в любую из этих ловушек свидетельствует не о глупости представителей руководящих уровней компании, а об инерционности их мышления.

Если вовремя не распознать «усиливающую петлю», есть риск не выбраться из нее.