Kitobni o'qish: «Принцип улья. Как заставить свой бизнес работать эффективнее, чем пчелиная колония», sahifa 3

Даже когда у меня был штат из почти тридцати сотрудников, я все равно работал до полуночи, выполняя большую часть работы и контролируя остальную, потому что «никто никогда не сможет сделать то, что могу сделать только я». Хотелось, чтобы мои сотрудники «сделали шаг вперед» и «вели себя как хозяева». Но они этого не делали. Они просто докучали мне бесконечным потоком вопросов. Заметили все кавычки в этом абзаце? Это потому, что большинство моих представлений были, как я уже сказал, крутостью и полным бредом.

Даже когда у меня был штат из почти тридцати сотрудников, я все равно работал до полуночи, потому что «никто никогда не сможет сделать то, что могу сделать только я».

Как бизнес-лидер заявляю: лучше всего тратить время на планирование работы, а не на ее выполнение. Что я имею в виду под «планированием работы»? Давайте воспользуемся футбольной аналогией. (Вперед, Hokies¹³!) Это история о владельце команды, тренере и игроках. Игроки обязаны принимать решения за доли секунды на поле, тренер разрабатывает план игры и отдает распоряжения, а владелец команды создает ее.

Владелец излагает свое видение проекта, выбирает тренера (тренеров) для управления, а затем наблюдает издалека, как команда воплощает план игры в жизнь. Сторонний наблюдатель может не понять. Кажется, что это просто богатый старик, который ест мини-сосиски в застекленной витрине. Но на самом деле происходит гораздо больше, чем вы можете видеть. Владелец постоянно оптимизирует каждый элемент франшизы: команду, сделки со спонсорами, продажи мест и апселлы, маркетинг, бюджет и т. д.

Как бизнес-лидер заявляю: лучше всего тратить время на планирование работы, а не на ее выполнение.

Вы думаете на несколько шагов вперед, точно архитектор. Вы стратег. Оцениваете возможности и риски. Является ли каждый шаг правильным? Конечно, нет. Но вы оцениваете результаты своих действий и вносите соответствующие коррективы в последующие шаги. И чтобы стать «архитектором» своей компании, вы должны выйти на поле и подняться в апартаменты. Только избегайте этих мини-сосисок. От них никогда не бывает ничего хорошего.

Каждый предприниматель начинает в качестве исполнителя, потому что исполнение – это именно то, в чем мы хороши. Проблема возникает, когда вы застреваете на этой фазе и все дела отвлекают вас от более масштабного видения, как строить бизнес. Вы уже знакомы с проектной работой. Это то, что вам нравилось в начале: создание видения вашей компании и обдумывание больших, смелых стратегических шагов, которые можно сделать.

Таким образом, это работа, знакомая вам из первых рук. Вам под силу эффективно направлять движение бизнеса. Когда вы проводите большую часть своего рабочего времени в режиме планирования, компания достигает абсолютной эффективности и потенциала масштабирования. Как создатель бизнеса, вы отдаете делу все свои лучшие качества – свой гений, с которого все началось. Вы также отстраняетесь от повседневных операций, чтобы ваше дело могло работать без вас, а значит, и расти без вас. Цель – задать вектор развития бизнеса, направить его в сторону роста, а затем принимать стратегические решения, чтобы исправить, изменить и/или улучшить ситуацию, если динамика ухудшится.

Даже когда мы осознаем ценность «планирования», большинство из нас все равно посвящает слишком много часов «исполнению». Это относится не только к предпринимателю-одиночке, который еще ничего не делегировал, но и к руководителям команд из пяти, пятидесяти или пятисот человек. Владельцы, менеджеры и руководители высшего звена могут застрять в «делании» не меньше, чем любой предприниматель-одиночка.

Исследование, проведенное в 2009 году Институтом биологической кибернетики имени Макса Планка в Тюбингене (Германия), подтвердило, что люди, пытающиеся найти дорогу в лесу или пустыне без ориентиров (и без солнца в качестве маяка), обычно ходят по кругу. Испытуемые ходили по кругу длиной до шестидесяти шести футов, думая при этом, что идут прямо. Это все равно что надеть повязку на глаза и попытаться пройти по футбольному полю коротким путем – от одной боковой линии до другой – и так и не дойти до конца. Исследователи пришли к выводу, что в отсутствие четких маркеров расстояния и направления человек вносит непрерывный поток микрокорректировок в то, что ему кажется прямым, но эти корректировки смещены в одну сторону больше, чем в другую. Постоянно меняющееся представление о том, что такое прямая, заставляет нас ходить по кругу. Мы кружим и кружим, в конечном итоге погибая, хотя могли бы легко выбраться из зарослей, просто идя прямо.

Эту тенденцию можно преодолеть, если у вас есть четкий ориентир, компас или GPS. Четкий и далекий ориентир позволяет нам постоянно пересматривать направление и идти прямо. Даже когда возникает препятствие, его можно избежать, обойти или убежать от него, а затем снова увидеть ориентир, позволяющий скорректировать курс.

Почему я говорю об этом? Потому что бизнес, который не уделяет время на определение направления движения, нахождение способов, как добраться до пункта назначения, ориентиров, которые укажут самый прямой путь, обречен вечно бродить по кругу. Борьба за то, чтобы выбраться из ловушки на выживание, ведется постоянно. Владелец бизнеса и его команда трудятся месяц за месяцем, год за годом, надеясь продвинуться вперед, но, не имея четкого чувства направления, они удивляются и расстраиваются, когда продолжают кружить на одном и том же месте.

Став «архитектором» своего бизнеса, вы должны определить, к чему движется ваша компания, определить вехи, которые означают прогресс, снабдить себя и свою команду инструментами (например приборной панелью, которая действует как GPS для бизнеса) и разработать стратегии, чтобы сделать путь безопаснее, проще, быстрее и эффективнее (как строительство моста через реку).

Пытаться построить бизнес, просто делая и не планируя, – все равно что идти по густому лесу с завязанными глазами.

Бизнес может добиться выдающегося прогресса только при наличии соответствующего планирования. Что возможно в том случае, если вы уделите время этому важнейшему начинанию. Время определить, какова Большая Красивая Амбициозная Благородная Цель вашей компании. Время подумать, какое влияние вы намерены оказать на своих клиентов. Время разработать правильную стратегию для достижения влияния. И время понять, какие показатели вы будете использовать для оценки прогресса компании и вашей команды. Это цель вашего бизнеса и видение его развития.

Что самое страшное в хождении по кругу? Мы не верим в то, что делаем, даже когда видим доказательства. В исследовании, проведенном немецкой исследовательской группой, участников высадили посреди леса в Германии, а другую группу – в пустыне Сахара. К ним прикрепили устройства GPS-слежения и дали простые инструкции: идти прямо в течение нескольких часов. Когда было видно солнце или луну, люди придерживались определенного прямого курса. Но в пасмурный день или в безлунную ночь они сразу же возвращались к петляющему маршруту. Хуже того, рельеф местности еще больше усложнял путь, создавая туннельный эффект. Люди не могут идти прямо без ориентиров, а возникающие препятствия часто заставляли группу снова идти в совершенно новом направлении.

Пытаться построить бизнес, просто делая и не планируя, – все равно что идти по густому лесу с завязанными глазами. Вполне вероятно, что вы будете ходить по кругу, а при столкновении с существенным препятствием вас выбросит на другой курс. В процессе роста организации необходим «архитектор», который не ограничивается постоянным потоком проблем и возможностей, возникающих прямо перед ним, а намечает путь к успеху. И этот «архитектор» – вы. Да, даже если вы потеряли связь с тем видением, которое у вас когда-то было, даже если чувствуете, что за последнее десятилетие утратили творческий потенциал, и даже если сомневаетесь, действительно ли у вас есть все необходимое, чтобы направить свой корабль к новым, процветающим берегам, – вы лучший человек для работы «архитектором». Вы сможете!

Сложности делегирования

Когда вы впервые хотите масштабировать бизнес, этап принятия решения наступает быстро. Процесс прост: нанять людей и сказать им, что делать. Заставить их выполнять работу без вашего участия? Не так-то просто. И мы сами навлекаем на себя беду. Каждый раз, когда у моих сотрудников возникал вопрос и они возвращались ко мне за решением, в этом был смысл. Это были новые сотрудники, и им нужно было узнать, как правильно все делать, – так мне казалось. Поэтому я давал им нужные ответы и отправлял выполнять работу. Кроме того, каждый раз, когда у них возникал вопрос, на который мог ответить только я, тешилось мое самолюбие и удовлетворялась потребность чувствовать себя важным. Я честен с вами. И вы тоже должны быть честны с собой: знать то, чего не знают другие, – это восхваление собственного эго.

Если вы даете сотрудникам все ответы, то лишаете их возможности учиться.

Я думал, что необходимость отвечать на вопросы каждого будет недолгой. Они осваивали инструменты профессии, и я ожидал, что количество вопросов уменьшится. Но, как ни странно, их стало еще больше. Проблема, которую я не осознавал, пока не стало слишком поздно, заключалась в том, что я учил их всегда получать ответы от меня. Все, что они освоили, это система «Задолбум». Ну, знаете, система «Задолбай меня».

Могу поспорить, что вы тоже учили свою команду системе «Задолбум». И готов поспорить, что вы хорошо знаете, как это происходит. Все начинается с момента «хотел сделать как лучше». Вы привлекаете виртуального помощника или сотрудника на полставки или на полную ставку. В первый день единственным человеком, который волнуется и переживает больше, чем этот сотрудник, являетесь вы. И уже через несколько дней думаете: «Этот новый сотрудник снимает с меня столько работы. Почему я не сделал этого раньше?»

У новичка масса вопросов, но этого и следует ожидать. На самом деле это то, что вам нужно, – ученик. Но через несколько недель у этого человека все еще куча вопросов. Он задает вопросы, на которые уже должен знать ответы. Что происходит? Затем, еще через несколько недель или месяцев, «ученик» становится совершенно отвлекающим фактором. Вопросы не прекращаются. Вы постоянно отвлекаетесь от своей работы, чтобы послужить ему. И тогда понимаете, что сотрудник словно хлеб, тот самый, безглютеновый. Он такой же мягкий, как бетон, и имеет насыщенный вкус картона. Именно тогда вы начинаете думать: «Проще сделать всю работу самому».

Если вы даете сотрудникам все ответы, то лишаете их возможности учиться. Подозреваю, что, когда вы впервые учились водить машину, вы по-настоящему осознали происходящее, только сев за руль. Да, вы прошли шестичасовой курс обучения вождению в классе, где вам объяснили, что педаль газа находится справа, а тормоза – слева. Но даже с этими инструкциями, когда дело дошло до управления автомобилем, вы, скорее всего, слишком разогнались или вдавили педаль тормоза в пол. Могу поспорить, что, когда вы учились управлять машиной, ехали слишком резко и смяли пару конусов.

Обучение – истинное обучение – происходит в процессе. Вы должны испытать его на себе, чтобы оно укоренилось в вас. Сотрудники должны сами принять решение, чтобы оно укоренилось в них. Ирония, конечно, заключается в том, что когда вы нанимаете кого-то для выполнения работы, то делаете это специально, чтобы сократить объем своей. Но если позволить себе принимать все решения за сотрудников, ваша работа увеличивается, а их рост останавливается.

То, что мне пришлось контролировать своих сотрудников, не привело к сокращению моего рабочего времени. На самом деле я работал больше, потому что меня постоянно отвлекали от работы, которой мне нужно было заниматься, чтобы принять решение за кого-то другого. Затем, возвращаясь к своей работе, я снова входил в курс дела, что, как вы прекрасно знаете, требует времени. Отвлечение от принятия решения делало меня очень неэффективным. Сотрудники откладывали свою работу на потом, ожидая своей очереди задать мне вопрос. Они буквально бросали работу, пока я не давал им указания. Моя работа останавливалась так же, как и их! Пытаться делать свою работу и руководить командой было все равно что одновременно печатать письмо и писать инструкции от руки. Попробуйте. У вас не получится¹⁴.

Этот опыт привел меня к мысли о том, что я должен сбросить с себя еще больше задач, поэтому я нанял еще одного человека. И еще одного. И еще одного. Пока не стал принимать решения за целую команду и пытаться делать свою работу ночью, в выходные, на рассвете. В результате компания стала еще более неэффективной, потому что все эти люди ждали, пока я приму решение. Вместо того чтобы захватить и использовать самый мощный ресурс, который у меня был, их мозг, мы все зависели от моего. В качестве дополнительного бонуса все зарплаты опустошали мои банковские счета.

То, что мне пришлось контролировать своих сотрудников, не привело к сокращению моего рабочего времени. На самом деле я работал больше, потому что меня постоянно отвлекали от работы.

Я решил вернуться к рабочей схеме – я и только я. Уволил всех, чтобы вернуться к выполнению своих обязанностей. Думал, что так будет проще. У меня были романтические представления о том, что я предприниматель-одиночка, который «делает все сам». Я заблуждался. Как будто забыл, каково это – выполнять любую работу. Цикл начинался заново. Переключение между «делать» и «решать» – куда более обычное явление, чем вы думаете. Именно поэтому большинство предприятий никогда не выходят за рамки одного-двух сотрудников.

Ответы на их вопросы заставляли меня ждать моей работы, а выполнение моей работы заставляло моих сотрудников ждать моих ответов. По словам Дэниела С. Ваканти, автора книги «Внедрение гибких техник управления с возможностью прогнозирования: Введение», более 85 % времени жизни проекта проходит в ожидании чего-то или кого-то. Время ожидания не только неэффективно, оно также утомляет. Если мы сможем сократить время ожидания, то улучшим рост и обретем здравомыслие.

Нет, ваши сотрудники не идиоты. Им просто нужно, чтобы вы перестали «делать» и «решать» и начали «делегировать» не только дела, но и решения.

Многие компании, в которых работает менее трех сотрудников, застревают в «игре в ожидание» и в метаниях между фазами «делать» и «решать». Владельцы бизнеса начинают с «мне нужно все это сделать» и переходят к «мне нужно нанять людей, чтобы это сделать». Затем, когда обнаруживают, что объем работы не уменьшился, они как никогда испытывают стресс и нехватку денег и начинают думать: «Все вокруг идиоты, я их уволю и буду работать сам». И в итоге приходят к мысли: «О боже, я не могу продолжать это делать, мне срочно нужно нанять людей», откуда возвращаются к: «Неужели все на этой планете идиоты?»

Нет, ваши сотрудники не идиоты. Совсем нет. Им просто нужно, чтобы вы перестали «делать» и «решать» и начали «делегировать» не только дела, но и решения. Вот взаправду.

Я разговаривал со Скоттом Олдфордом, основателем компании INFINITUS Marketing + Technology, и он заметил: «Самая большая проблема в том, что никто не учит предпринимателей искусству делегирования. Дело не в том, что они не знают, что им нужно делегировать. Им просто нужно научиться отпускать дела. Затем, когда научатся отпускать, они должны сделать это правильно». Скотт объяснил, что делегирование – это процесс. «Сначала вы ставите задачу. Потом назначаете ответственных. Просите их отвечать за результаты. И наконец, просите их отвечать за последствия, которые будут аукаться в течение долгого времени».

Чего бы вы могли добиться, если бы ваши сотрудники были сосредоточены не на выполнении задач, а на достижении результатов компании? Смещение фокуса меняет ход игры, верно? Мы обсудим это подробнее в четвертой главе, а пока позвольте мне просто заручиться вашей поддержкой в концепции делегирования. Спросите себя: стала бы моя жизнь легче, если бы мои сотрудники были наделены правом принимать решения и я был бы уверен, что они регулярно принимают решения, которые поддерживают и развивают мой бизнес? Стала бы моя жизнь легче, если бы мои сотрудники вели себя как владельцы?

Та еще головоломка, да? Единственный ответ: «Чертовски верно, Майк! Моя жизнь превратилась бы в бесконечную череду потрясающих событий, сцука!»

Стала бы моя жизнь легче, если бы мои сотрудники вели себя как владельцы?

Когда ваш желаемый результат является также и их желаемым результатом, вы с большим успехом сможете отпустить ситуацию и позволить команде делать ее работу. И все будет хорошо. Все будет больше, чем просто хорошо. Вы станете машиной по делегированию. Станете Опрой Уинфри средитех, кто делегирует: «Ты получишь проект! И ты получишь проект! И ты получишь проект!»

Если хотите сохранить свои субботы, душу и масштабировать бизнес, необходимо четко осознавать, на какой стадии четырех «Д» вы находитесь. Сможете ли вы когда-нибудь полностью перестать «делать»? Возможно, нет, но вы будете делать лишь малую часть той работы, которая висит на вас сейчас, и перейдете к выполнению только той, что любите.

Вспомните Джеффа Безоса, создателя компании Amazon. В четверг, 27 июля 2017 года, стало известно, что Джефф Безос обошел Билла Гейтса и стал самым богатым человеком в мире. Успех продлился недолго, поскольку к концу дня фондовый рынок отыграл в пользу Билла Гейтса, который снова стал самым богатым человеком на планете.

«Решать каждую мелочь» – выкиньте этот этап на обочину.

Выберите любую из компаний. Гейтс и Безос с самого начала сосредоточили энергию на этапе планирования. Но даже сегодня они делают немного. Можете не сомневаться, когда ведутся переговоры о крупном партнерстве, Билл Гейтс участвует в сделке. А когда Amazon выпускает очередной меняющий игру продукт, не только команда дизайнеров тестирует прототипы, но и сам Безос проводит небольшой пробный запуск. Фаза «делать» никогда не исчезнет для предпринимателя полностью, она просто будет занимать наименьшее количество времени.

«Решать каждую мелочь» – выкиньте этот этап на обочину. Нет необходимости принимать решения. Вы просто перейдете от принятия незначительных решений к принятию только самых важных, по мере того как люди, которым вы делегируете полномочия, станут комфортнее себя чувствовать в принятии самостоятельных решений. А поскольку ваш бизнес будет развиваться и меняться, вам придется выделить некоторое время на делегирование. Вы будете делегировать, пока не наймете сотрудника, делегирующего обязанности, основная задача которого – постоянно давать команде возможность принимать решения на месте и защищать вас, пока вы занимаетесь планированием.

Напомню, что переход от «делания» к «планированию» – это не смена фаз, а дроссель. Как катушка индуктивности, которая накапливает заряд и разграничивает участки, защищая от перенапряжения.

Цель состоит в том, чтобы вы проводили большую часть рабочего времени, контролируя рабочий процесс и проектируя будущее своей компании. Если хотите, чтобы ваш бизнес работал как часы, как это сделали Гейтс и Безос, вы должны сосредоточить большую часть усилий на том, чтобы стать «архитектором».

4Д-целевые проценты

Если вы хотите улучшить тело, бизнес или что-либо еще, необходимо знать, чего вы хотите достичь и где находитесь сейчас. Поставить цель сбросить сто килограммов – не лучшая идея, если весите всего пятьдесят. Ясность приходит, когда вы знаете свою идеальную цель и то, с чего следует начать. Именно это мы и собираемся сделать для вашего бизнеса на данном этапе.

Рис. 1

Есть четыре способа, с помощью которых люди, работающие над бизнесом, служат ему. Каждый человек в организации либо выполняет работу, либо решает за других вопросы, либо делегирует задачи другим, либо планирует работу. Как упоминалось ранее, в общем виде я называю это 4Д.

4Д присутствуют и в вашем бизнесе, и в любой другой организации на этой планете. Правило верно для компаний, состоящих из одного человека, ста тысяч или любых других чисел между указанными. Оно также верно для каждого человека в вашей компании. От стажера до члена управления, от приятных людей среди руководства до милашек-простачков, работающих в непосредственном контакте с клиентами, – все работают в 4Д.

Каждый человек в вашей организации выполняет свою собственную комбинацию 4Д, хотя вы, возможно, еще (пока) не вводите это правило сознательно. Некоторые люди могут постоянно выполнять работу. Другие – решать, что должны делать остальные, при этом выполняя работу десяти человек, а в последние несколько секунд пытаться разработать перспективную стратегию. Звучит знакомо?

В совокупности 4Д-работа каждого человека формирует 4Д-микс вашей компании. Если бизнес – это только вы, одиночка, то ваш собственный 4Д-микс – это 4Д-микс компании. Если в организации работает несколько сотрудников, то 4Д каждого сотрудника, взятые вместе, – это 4Д-микс организации.

Идеальное сочетание для компании – 80 % (Делать), 2 % (Решать), 8 % (Делегировать) и 10 % (Планировать). (См. рис. 2 на странице 63.) Почему необходимо уделять так много времени первой фазе? Потому что компании следует делать то, что нужно клиентам. Это создает ее ценность на рынке. Именно так компании получают прибыль. Остальные 20 % от идеального состава уходят на управление и руководство бизнесом. Для того чтобы ваша компания работала сама по себе, вам необходимо овладеть этим сочетанием. Проще говоря, нужно знать, каков 4Д-микс вашей компании по сравнению с оптимальным 4Д-миксом, а затем использовать систему «Как часы» для постоянной оптимизации бизнеса.

Крайне важный и полезный прием: анализ оптимального соотношения может быть трудным и отнимать много времени. Поскольку бизнес динамичен, сложно (или даже невозможно) бесконечно определять это соотношение. Поэтому следует сосредоточиться на одной вещи, прежде всего – на самой большой стадии, а именно на 80 % времени «исполнения».

Тратит ли ваша компания большую часть своего времени (но не все) на обслуживание клиентов (то есть 80 % работы)? Если вы тратите на «Делать» 95 % ресурса, можно сразу указать на нехватку «Планирования» или других задач, потому что на остальные три «Д» остается только 5 % времени компании. Если «Делание» составляет 60 %, это также говорит о том, что у вас проблемы, поскольку ваш бизнес не тратит достаточное количество времени на выполнение задач. Поэтому, если вы просто отслеживаете «Делание» и нацеливаетесь на 80 %, остальные три «Д» часто выравниваются. Сосредоточьтесь на том, чтобы тратить как можно больше оставшихся 20 % на «Планирование», и тогда «Делегирование» и «Принятие решений» просто встанут на свои места. При условии, что вы обязуетесь дать своим сотрудникам возможность взять на себя ответственность за их работу.

Рис. 2

Теперь, когда вы знаете, какое сочетание является оптимальным, давайте выясним, в каком состоянии находится ваш бизнес на данный момент. В конечном итоге нам нужно оценить, как все сотрудники вашей организации используют свое время, но, поскольку именно вы читаете эту книгу и, вполне возможно, обслуживаете КПК (подробнее об этом позже), нам нужно сначала проанализировать ваше сочетание. Если вы занимаетесь бизнесом в одиночку, то вы и есть бизнес. Неважно, сколько у вас сотрудников, важно, чтобы вы понимали этот процесс и то, что он рассказывает о вашем собственном 4Д-миксе. Этот процесс поможет вам понять, как оценить 4Д-микс вашей компании.

Идеальное сочетание для компании – 80 % (Делать), 2 % (Решать), 8 % (Делегировать) и 10 % (Планировать).

Проанализируйте последние пять дней работы. Если вы ведете календарь или журнал учета задач, будет довольно легко. В меру своих возможностей запишите каждую задачу, которую выполняли, и каждое действие, предпринятое вами в течение пяти дней, которые мы оцениваем.

1. На листе бумаги начертите шесть колонок, озаглавив их таким образом: «Дата», «Задачи», «Начало», «Окончание», «Общее время» и «Тип работы» (вы также можете скачать таблицу на сайте Clockwork.life). Это таблица для анализа времени.

Рис. 3. Таблица анализа времени

2. Заполните форму, записывая каждую рабочую задачу или действие, которое вы выполняли в течение каждого из пяти дней. Чтобы максимально упростить процесс, постарайтесь вспомнить один полный день за раз, а затем повторите это для каждого из пяти дней.

3. В колонке «Дата» напишите день, когда было совершено действие.

В меру своих возможностей запишите каждую задачу, которую выполняли, и каждое действие, предпринятое вами в течение пяти дней, которые мы оцениваем.

4. В колонке «Задачи» напишите несколько слов, которые описывают задачу или действие, которое вы совершили.

5. В колонках «Начало» и «Окончание» напишите время, когда вы начали и закончили задачу. (Это необходимо только в том случае, если вы проводите анализ в текущем моменте. Поскольку вы делаете этот анализ по памяти, пропустите колонки «Начало» и «Окончание» и просто заполните общее время, которое потратили на выполнение задачи.)

6. В качестве последнего шага отнесите задачу к одной из категорий: «Делать», «Решать», «Делегировать» или «Планировать». Или если вы используете форму, загруженную с сайта Clockwork.life, просто обведите соответствующую категорию деятельности.

7. Если вы плохо ведете ежедневник и затрудняетесь вспомнить последние пять дней работы (добро пожаловать в жизнь предпринимателя), просто заполняйте «Таблицу анализа времени» на протяжении следующих пяти дней. По мере того как вы будете углубляться в систему «Как часы» самостоятельно и распространять ее среди своих сотрудников и коллег, активный анализ времени станет более точным. Так вы будете отслеживать действия, которые предпринимаете, по мере их выполнения, что позволит вам ничего не упустить из виду.

Активный анализ

Подождите, сейчас я закидаю вас кучей цифр. Как Дороти в «Волшебнике страны Оз», вы, возможно, не захотите проходить через лес, чтобы попасть в Изумрудный город. Ей было страшно. Вам это может показаться утомительным или непосильным. Проценты, проценты, проценты, о боже! Я понимаю, что вы, скорее всего, не такой фанатик, как я, которого заводят упражнения по распределению и анализ. Но не могли бы вы мне помочь? Вам нужна эта информация, чтобы попасть туда, куда вы направляетесь. (Кстати, я надеюсь, что это великая страна Оз, а не район пыльных бурь Канзаса времен Великой депрессии. Почему Дороти хотела вернуться назад?)

Как Дороти в «Волшебнике страны Оз», вы, возможно, не захотите проходить через лес, чтобы попасть в Изумрудный город. Ей было страшно.

1. Возьмите чистый лист с «Таблицей анализа времени», как описано в шаге 1 выше.

2. По ходу дня записывайте дату и задачу, над которой работаете, а также время, когда вы начали. Затем приступайте к работе. В тот момент, когда вы переходите к другой задаче – включая неприятный вопрос коллеги, ответ на срочное электронное письмо или поход на обед, быстро запишите время окончания текущей задачи (даже если она не закончена: она просто закончена на данный момент). После этого запишите новое занятие (например ответ на вопрос коллеги) и время, когда вы к нему приступили. Когда эта деятельность будет завершена, запишите время, когда вы ее закончили. Сделайте то же самое для следующей задачи. Повторяйте в течение всего дня.

3. Когда работа за день завершена, убедитесь, что столбик «Даты» заполнен для каждой задачи. Чтение сверху вниз является оптимальным и эффективным (в конце концов, это книга об эффективности). Затем просмотрите каждую задачу на день и отметьте на листе тип работы, к которому она относится: «Делать», «Решать», «Делегировать» или «Планировать». Выберите только один тип для каждой задачи. Если вы не уверены, выберите самый низкий из рассматриваемых уровней («Делать» – самый низкий, а «Планировать» – самый высокий). Я знаю, трудно, но это всего лишь пять дней вашей жизни, что очень показательно (вы можете быть удивлены разрывом между вашим восприятием и реальностью). Этот шаг является критически важным на пути к автоматизированному бизнесу. Вам нужна ясность в том, где вы находитесь прямо здесь и сейчас, чтобы мы могли быстро переместить вас туда, где вы должны быть.

Вам нужна ясность в том, где вы находитесь прямо здесь и сейчас, чтобы мы могли быстро переместить вас туда, где вы должны быть.

4. После того как заполните лист анализа времени за все пять дней, сложите общее время, которое вы потратили на категорию «Делать». Затем сложите общее время на принятие «Решений». Потом на «Делегирование». И наконец, повторите для «Планирования». Подведите итоги в нижней части формы и сохраните форму для следующего анализа.

5. Используя итоговые показатели по каждому из 4Д, создайте график (или заполните рисунок в книге, или скачайте его на сайте Clockwork.life), который показывает ваш 4Д-микс. Рассчитайте процентное соотношение, разделив общее количество каждого «Д» на сумму всех 4Д. Например, если вы потратили сорок пять часов на «Делать», четырнадцать часов на принятие «Решений», один час на «Делегирование» и ноль часов на «Планирование», то общая сумма 4Д (45+14+1+0) равна шестидесяти часам. Чтобы получить процент выполнения, разделите сорок пять часов на шестьдесят часов и получите 0,75, то есть 75 %. Продолжая пример, «Решать» – 23 %, «Делегировать» – 2 % (оба с округлением), а «Планировать» – 0 %. Рассчитав проценты, заполните каждую категорию «Д» в конце графика.

Рис. 4

6. В качестве последнего шага анализа заполните сектора круговой диаграммы для каждой категории «Д», чтобы представить соответствующие проценты на графике (4Д-микс). Сектора покажут распределение типов вашей работы (4Д). Вы также можете скачать диаграмму в разделе с ресурсами на сайте Clockwork.life.

Хотя каждый тип работы необходим, многие компании находятся в дисбалансе. Мы рассмотрим весь бизнес как таковой позже, а пока давайте начнем с того, что узнаем, где вы находитесь. Если вы предприниматель-одиночка или имеете малый бизнес с пятью сотрудниками или меньше, то либо вы и есть бизнес, либо являетесь основной частью бизнеса. Что думаете? Какие мысли?

Многие предприниматели-одиночки попадают в ловушку, когда 95 % их времени и более отводится на «Делать». Они живут в состоянии «время – деньги»: ловушке на выживание, где единственный способ расти – делать больше. А это невозможно, так как нет времени.

Я также видел, как предприниматели-одиночки сами себя загоняют в ловушку «4Д-микса», утяжеленного планированием. Если вы уделяете 40 % времени планированию (что намного больше оптимальных 10 %), это может свидетельствовать о том, что вы мечтатель. И точно означает, что вы не тратите достаточно времени на выполнение работы, чтобы воплотить мечты в жизнь.