Kitobni o'qish: «Триггеры. Как запустить позитивные изменения в жизни»
Marshall Goldsmith, Mark Reiter
TRIGGERS: CREATING BEHAVIOR THAT LASTS
Copyright © Marshall Goldsmith, 2013
This edition published by arrangement with Queen Literary Agency, Inc. and Synopsis Literary Agency
© Новикова Т., перевод на русский язык, 2021
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2022
Все права защищены. Книга или любая ее часть не может быть скопирована, воспроизведена в электронной или механической форме, в виде фотокопии, записи в память ЭВМ, репродукции или каким-либо иным способом, а также использована в любой информационной системе без получения разрешения от издателя. Копирование, воспроизведение и иное использование книги или ее части без согласия издателя является незаконным и влечет за собой уголовную, административную и гражданскую ответственность.
* * *
«Мы не всегда вправе выбрать среду, в которой живем, но способны выбирать собственные реакции. Голдсмит предлагает простой и эффективный способ, как это сделать, – научиться задавать себе «активные» вопросы. Овладев этим приемом, вы выведете свою жизнь на качественно новый уровень!»
Татьяна Мужицкая, НЛП-тренер, коуч, автор бестселлеров «Теория невероятности» и «Роман с самим собой»
* * *
ЧТО ВЫДАЮЩИЕСЯ БИЗНЕСМЕНЫ И МЫСЛИТЕЛИ
ГОВОРЯТ О КНИГЕ «ТРИГГЕРЫ»
И О РАБОТЕ С МАРШАЛЛОМ ГОЛДСМИТОМ
«Мне посчастливилось несколько лет работать с Маршаллом, и это бесценный опыт. «Триггеры» – естественное продолжение его профессиональной деятельности. Многие идеи книги уже помогли мне и другим клиентам Маршалла. Я, как всегда, точно знаю, что его сосредоточенный, практичный и глубокий подход способен сформировать из вас настоящего лидера – но еще важнее, что его идеи актуальны и в обычной жизни!»
Джим Ён Ким, двенадцатый президент Всемирного банка
«Маршалл Голдсмит – отличный автор и всемирно известный коуч. Его вклад в нашу компанию трудно переоценить. Несравненный опыт и знания Маршалла принесли нам огромную пользу. В книге он делится интереснейшими историями работы с великими мировыми лидерами. Идеи Голдсмита способны преобразить жизнь и создать из нас по-настоящему целостных людей. Эту книгу стоит прочесть всем профессионалам-практикам и тем, кто стремится к лидерству».
Дж. М. Рао, руководитель GRM Group (Индия), предприниматель года
«Как осуществить необходимые перемены в наших организациях и жизнях? Маршалл Голдсмит поможет найти верный путь, как избежать негативных триггеров и развить максимально полезные. Он обучает с удивительно глубокой, теплой и позитивной энергией. Наша же задача – внимать и совершенствоваться во имя лучших результатов во всем, чего касается эта книга».
Тони Маркс, руководитель публичной библиотеки Нью-Йорка
«Старую собаку новым трюкам не научишь… без помощи Маршалла Голдсмита. Под его руководством вы сможете изменить привычное поведение и добиться лучших результатов».
Дина Маллиган, руководитель Guardian Life, входит в список 50 наиболее влиятельных женщин-бизнесменов журнала Fortune
«В нашей компании мы уделяем боьшое внимание воспитанию сильных лидеров. На протяжении многих лет идеи Маршалла помогали нашим молодым талантам. Не важно, какую роль человек играет в организации, «Триггеры» учат быть активным, целеустремленным и в профессиональной, и в личной жизни».
Джон Хаммергрен, руководитель McKesson, входит в список 100 ведущих руководителей мира журнала Harvard Business Review
«Маршалл помогает людям стать такими, какими они хотят быть, и в этом деле с ним никто не сравнится. Он признанный лидер в сфере управленческого коучинга. Маршалл умеет кардинально менять представление людей о самомотивации. В «Триггерах» подчеркнута значимость самосознания, самозанятости и позитивных поведенческих перемен. Эта книга озарит новым светом многие жизни!»
Фред Хассан, управляющий директор Warburg Pincus, бывший руководитель Pharmacia and Schering Plough, президент Bausch & Lomb
«Фантастическая книга! В ней собрано все, чему Маршалл научил меня в последние годы. Нам не достичь личных целей, пока мы не забудем об эгоцентризме. Чтобы стать тем, кем хочешь быть, нужно пройти долгий путь осознания, который требует внимания, действий и дисциплины».
Дэвид Чанг, лауреат премии фонда Джеймса Берда, основатель и руководитель Momofuku Group
«Я знаю Маршалла много лет, и мне нравится работать с ним. Эта книга напоминает нашу совместную работу. Она заставляет меня смеяться, размышлять, но главное – побуждает меня к позитивным действиям».
Лиз Смит, руководитель Bloomin’ Brands (Outback, Fleming’s, Roy’s, Carrabba’s, and Bonefish restaurants)
«Это прекрасная книга. В ее основу легла блестящая карьера автора и коуча, превратившего многих руководителей в по-настоящему успешных лидеров. В «Триггерах» Маршалл ставит наиболее важный и фундаментальный вопрос: «Как стать таким, каким действительно хочешь быть? Прочтите ее – и вы узнаете».
Марк Терсек, президент и руководитель The Nature Conservancy, бывший Управляющий партнер Goldman Sachs, автор книги «Сокровище природы»
«Мне выпало великое счастье учиться у Маршалла. Он сумел запустить перемены в мою жизнь и помог перейти на следующий уровень лидерства. Книга «Триггеры» сможет сделать это и для вас!»
Реджис Шульц, руководитель Darty Group (Франция), одного из ведущих ритейлеров электротоваров в Европе
«Маршалл показал мне важность положительных перемен во всех сферах жизни. Его коучинг и ценнейшие уроки помогут осознать истинный смысл межличностных отношений и добиться высшего понимания великих результатов, которых можно достичь с помощью позитивного лидерства».
Дэвид Корнберг, руководитель Express
«Еще одна феноменальная книга Маршалла, полная практических советов по изменению поведения к лучшему. Занимательное и весьма поучительное чтиво!»
Ян Карлсон, руководитель Autoliv (Швеция), мировой лидер в области автомобильной безопасности
«Представьте, что за цену одной книги вы сможете получить личную консультацию лучшего коуча мира. Маршалл Голдсмит именно таков. В «Триггерах» он покажет, как выявить и устранить барьеры на пути личного роста. Но главное – делать, а не планировать. Так что покупайте книгу и начинайте действовать!»
Джим Лоуренс, руководитель Rothschild North America
«Маршалл продолжает разработку приемов развития эффективных лидеров. В этой книге он описывает простые и эффективные методы, с помощью которых можно изменить свою жизнь. Когда вы разберетесь в поведении, которое способно поднять вас на следующий уровень, Маршалл покажет вам, как закрепить успех. Эта книга обязательна к прочтению для всех лидеров и тех, кто мечтает стать успешными».
Джо Альмейда, руководитель Covidien
«Маршалл предлагает лидерам постоянно фокусироваться на своем поведении. Поведение лидера, равно как и команды, является основой для достижения великих результатов и непрерывного совершенствования. Это ключ к успеху взаимосвязанных, глобальных, опирающихся на знания компаний будущего. «Триггеры» помогут сосредоточиться на переменах, необходимых для успеха».
Аиша Эванс, вице-президент и главный менеджер Intel, входит в список десяти женщин-лидеров нового поколения
«Эта книга похожа на самого Маршалла – сочетание отличного коучинга и замечательного характера!»
Джонатан Клейн, основатель и президент Getty Images
«“Триггеры” Маршалла Голдсмита – великолепная книга. Используя для иллюстрации ключевых идей примеры из реальной жизни, автор делает ценные уроки лидерства доступными и понятными».
Нильс Ломмерин, президент и руководитель Del Monte Foods, Inc.
«Маршалл Голдсмит снова доказывает, почему его считают не только одним из десяти лучших бизнес-мыслителей, но и относят в десятку лучших мыслителей мира! Книга мне больше всего нравится тем, что она предназначена не только лидерам бизнеса. В ней описан путь к совершенствованию для каждого, кто хочет изменить свою жизнь к лучшему. Спасибо, Маршалл, что помог мне осуществить позитивные и долгосрочные перемены в поведении и жизни. Моя семья тебе тоже благодарна!»
Фред Линч, руководитель Masonite International
«Книга обязательна к прочтению для лидеров, стремящихся осуществить реальные и осмысленные перемены в организациях и в самих себе. Маршалл, казалось бы, без усилий направляет людей к тому, что по-настоящему важно. Меня, как и многих других, он научил быть энергичным и умеющим сочувствовать лидером. Моя жизнь хороша, потому что в ней есть Маршалл».
Сэнди Огг, управляющий партнер Blackstone Group
«Маршалл – потрясающий коуч. Он сделал меня лучшим руководителем и человеком. В нем уникальным образом сочетаются интеллигентность, глубина и практичность. Советы Маршалла помогают изменить жизнь и карьеру к лучшему. Как он пишет в книге, между пониманием и действием есть большая разница. Мы все знаем, что нужно делать, но Маршалл дает нам реальные способы изменить свою жизнь к лучшему».
Роберт Пейзин, руководитель Radio Flyer
«“Триггеры” помогают понять поведенческие ловушки, в которые мы постоянно попадаем, и учат избегать их или менять к лучшему. Маршалл, как всегда, пишет логично и глубоко – в его книге все имеет смысл. Но это не означает, что перемены дадутся нам легко. Необходимо желание. «Чтение «Триггеров» доставило мне огромное наслаждение. Как и на сеансах Маршалла, я обрел глубокое понимание, которое поможет мне стать таким, каким я всегда хотел быть. Жизнь прекрасна».
Сорен Шредер, руководитель Bunge
«“Триггеры” – лучшая книга Маршалла. Голдсмит обладает уникальной способностью подталкивать лидеров к отказу от выработанной годами самозащиты. Он указывает не на то, что неправильно, а на то, что станет возможным, если лидеры захотят измениться к лучшему. Книгу обязательно должны прочесть все, кто хочет достигнуть высот в работе и жизни».
Брайан Уокер, президент и руководитель Herman Miller
«Если хотите пересмотреть поведение, стать лучше, преодолеть дурные привычки и не испытывать сожалений, прочтите книгу «Триггеры» и немедленно последуйте ее советам. Это самая откровенная, чистая, честная, практическая работа. Ее советы помогут вам изменить жизнь. Маршалл вложил в эту книгу опыт сорока лет коучинга и поделился с читателями глубокими размышлениями, интересными историями и полезными приемами, которые преобразуют вашу карьеру, личные отношения и подарят душевный покой. «Триггеры» стоит купить хотя бы ради приведенных в ней опросников. Это лучшая книга Маршалла Голдсмита, и я ее настоятельно рекомендую».
Джим Кузес, соавтор бестселлера «Вызов лидерства», декан факультета лидерства бизнес-школы Leavey, университет Санта-Клары
«В нашей организации мы давно оценили практические советы и глубокую человеческую мудрость Маршалла Голдсмита. Перед вами его лучшая книга».
Стюарт Крейнер и Дес Дерлав, сооснователи организации Thinkers50, мировые лидеры по оценке и распространению делового мышления
«Я страстный поклонник Маршалла Голдсмита. Прочитав эту книгу, вы тоже войдете в наше число. Маршалл обещает сделать вас таким, каким вы всегда хотели быть, если ему удастся выполнить свою работу автора, а вам – читателя. Вы не будете разочарованы. Неплохо, верно? Тогда беритесь за чтение!»
Кен Бланшар, один из популярнейших авторов в истории, соавтор книги «Одноминутный менеджер» и «Полный вперед!»
«Я работал с Маршаллом тридцать лет. Эта книга наполнена поразительными реальными истинами о том, как сделать себя и свою жизнь лучше. «Триггеры» – следующий шаг в его потрясающей карьере».
Дэвид Аллен, мировой лидер в личной продуктивности, автор бестселлера «Как привести дела в порядок»
«В эту книгу Маршалл Голдсмит собрал весь свой опыт, накопленный за десятилетия работы с людьми (клиентами и друзьями), которые искренне желали изменить свое поведение. Хотя «Триггеры» написаны очень легким и доступным языком, мысли, заложенные в них, весьма глубоки. Маршалл – не просто коуч. Он – юморист, провокатор и зачинщик. Если вам нужен толчок для осуществления необходимых перемен, обращайтесь к нему».
Рита Гюнтер Макграт, член общества самых влиятельных стратегических мыслителей мира Thinkers50, автор книги «Конец конкурентного преимущества»
«Я многое в себе хотел изменить к лучшему, но быстро сдавался, винил в своей неудаче работу, командировки, семейные обязанности и т. п. Больше оправданий у меня не осталось! В этой книге Маршалл не только выявляет препятствия на пути перемен, но и предлагает простые (но не всегда легкие) вспомогательные методы: упорство и окружение. Прочитав эту книгу, я готов попробовать!»
Крис Куомо, лауреат премий Emmy, Peabody and Edward R. Morrow, Ведущий программы CNN New Day
«Я видел, как Маршалл творил магию, способствовал невероятным прорывам, помогал осознать свой потенциал. В этой книге он щедро делится своими тайными рецептами. Обязательно к прочтению!»
Кит Феррацци, автор бестселлеров «Ваша группа поддержки» и «Никогда не ешьте в одиночку»
«Я всю жизнь помогал организациям разрабатывать стратегии, внедрять их и реализовывать потрясающие инновации. Эта книга поможет вам создать концепцию собственной жизни и реализовать ее».
Виджай Говиндараджан, почетный профессор Дартмутской школы бизнеса, профессор Гарвардской школы бизнеса, автор бестселлера «Оборотная сторона инноваций»
«Маршалл стал столь популярным коучем в мире бизнеса, потому что он понимает людей и умеет пробуждать в них лучшие качества. Эта книга поможет вам и вашим сотрудникам достичь высшего уровня в своей профессии и остаться на нем. Всего одна примененная нами стратегия значительно повысила производительность труда команды. Как председатель совета директоров крупнейшей в мире компании по бизнес-коучингу, я прочел немало книг о бизнесе и личном успехе. И всей душой поддерживаю советы и рекомендации Маршалла».
Бред Шугарс, президент, председатель и основатель ActionCOACH
«Если хотите стать таким, каким должны быть, вам обязательно нужна эта книга! Представьте, что лучший коуч мира станет вашим личным наставником. Его истории и потрясающие идеи дадут практические методы, которые переведут карьеру на новый уровень!»
Марк Томпсон, автор бестселлера «Успех, построенный навечно» и «А теперь создаем великий бизнес!»
«Никто не применил принципы качества и постоянного совершенствования в человеческом взаимодействии лучше, чем Маршалл. Эта книга – новый фантастический шаг в его философии!»
Субир Чоудхури, первый получатель медали Филиппа Б. Кросби от Американского общества качества, автор тринадцати книг по качеству
«Мудрая книга, полная чудесных историй самоактуализации».
Филипп Котлер, профессор маркетинга школы управления Келлогга при Северо-Западном университете, всемирно известный специалист по маркетингу
«Маршалл Голдсмит – всемирно известный специалист по лидерству. Прочитав эту книгу, вы поймете, что он еще и умеет наблюдать за умными, деловыми людьми и особенностями их поведения. В историях Голдсмита вы наверняка узнаете собственные причуды и особенности (я сам заметил немало интересного). И если вы прислушаетесь к его словам, то поймете, как изменить свои действия к лучшему».
Эрик Шуренберг, президент и главный редактор журнала INC
«Маршалл Голдсмит – один из самых дисциплинированных лидеров-мыслителей, каких я знаю. Он использует свои же принципы и добивается прекрасных результатов. Эта книга – его новейший подарок лидерам, которые хотят осуществить позитивные перемены в жизни».
Джефф Смарт, председатель ghSMART, соавтор бестселлеров «Кто» и «Счет силы»
«Книга поможет вам стать выдающимся человеком, каким вы и должны быть. Это прагматичное руководство по самообновлению, восстановлению и реализации. Готовьтесь к самому головокружительному приключению в вашей жизни».
Чип Белл, автор книг «Брызги» и «Руководители-наставники»
«Маршалл и Марк снова сделали это!!! Они сумели подготовить глубокие, полезные и практичные советы по изменению поведения. Я читал эту книгу, и мне казалось, что Маршалл лично консультирует меня. Какая радость учиться по его советам, наслаждаться его историями и с головой уйти в позитивные личные перемены. Маршалл – это настоящий подарок всем, кто хочет стать лучше.
Дэвид Ульрих, профессор университета Мичигана, автор бестселлеров и всемирно известный специалист в области кадровых ресурсов
* * *
Эта книга посвящается Эйвери Рейд Шринер и Остину Маршаллу Шринеру – моим новым внукам-близнецам. Они – моя надежда на будущее!
Я увидел нищего, который опирался на деревянный костыль.
Он сказал мне: «Ты не должен просить многого».
И красивую женщину, которая прислонялась к темной двери.
Она крикнула мне: «Эй, почему ты не просишь большего?»
Леонард Коэн «Птичка на проводе»
Вступление
Мой коллега Фил оступился на лестнице и сильно ударился головой. Пока он лежал на полу, у него затекли руки и ноги. Фил подумал, что его парализовало. У него не было сил подняться, поэтому он сел, прислонившись к стене, и стал оценивать свое состояние. Конечности покалывало – чувствительность не потеряна (и это хорошо). Голова и шея болели. Он чувствовал, как с затылка на спину стекает кровь. Фил понимал, что нужно ехать в больницу, промыть рану и проверить, нет ли переломов и внутреннего кровотечения. Но вести машину сам не мог.
Этим субботним утром его жена и взрослые сыновья уехали. Фил остался один в своем уютном загородном доме. Решив попросить о помощи, он вытащил мобильный телефон и пролистал список контактов. Все знакомые жили далеко, а дружить с соседями Фил и не пытался. Вызывать «скорую помощь» не было причин: он не истекал кровью и не лежал с инфарктом. Фил нашел телефон пары средних лет, живущей неподалеку, и набрал номер. Ответила Кэй – они были знакомы, но редко общались. Услышав, что случилось, она поспешила на помощь. Войдя через черный ход, Кэй нашла Фила на полу, помогла ему подняться и отвезла в местную больницу. Она ждала пять часов – столько длилось обследование. У Фила обнаружили сотрясение мозга, что грозило болями в течение нескольких недель. Переломов, к счастью, не было. Кэй отвезла его домой.
Фил лежал в постели и думал о том, как был близок к катастрофе. Он перебирал в памяти момент удара о пол, резкий, неприятный звук, словно молоток упал на мраморную плиту и расколол камень на мелкие кусочки. Вспомнились электрическое покалывание в ногах и ужас при мысли, что он парализован и никогда не сможет ходить. Фил осознал, как же ему повезло.
Падение пробудило в нем благодарность не только за благополучный исход. Фила поразила невероятная доброта соседки, которая бескорыстно потратила на него целый день. Впервые за долгие годы он задумался о жизни. «Мне нужно научиться заводить друзей», – сказал Фил себе. Не для того, чтобы люди вроде Кэй могли бы спасти его в будущем. Нет, Фил сам захотел стать таким, как она.
Чтобы изменить поведение, вовсе не нужна ситуация, угрожающая жизни. Нам так только кажется.
* * *
Эта книга посвящена изменению поведения взрослых людей. Почему так сложно что-то изменить в себе? Как этому научиться? Как понять, что именно нужно менять? Как сделать так, чтобы окружающие оценили произошедшие с нами перемены? Как укрепить решимость, чтобы бороться с обстоятельствами и стать таким, каким хочется быть?
Чтобы ответить на эти вопросы, нужно для начала обсудить триггеры окружающей среды. Их влияние на человека огромно.
Триггер – это любой стимул, трансформирующий наши мысли и поступки. Мы постоянно подвергаемся влиянию людей, событий и обстоятельств, которые могут изменить нас. Такие триггеры появляются внезапно и неожиданно. Это могут быть серьезные происшествия – как, например, падение Фила, или совсем незначительные – вроде пореза листом бумаги. Триггеры бывают приятными (похвала учителя улучшает дисциплину и амбициозность ученика) и способными развернуть ход жизни на 180 градусов. Порой они непродуктивны. Соблазнительный вид мороженого подталкивает нас нарушить диету, а друзья склоняют к неправильным поступкам. Триггеры пробуждают в нас дух конкуренции. Таким стимулом может стать повышение зарплаты или невыносимая зависть к сопернику, который нас превзошел. Они лишают сил, когда серьезно заболевает близкий человек или когда наша компания оказывается банкротом. А порой подтолкнуть к переменам может такая мелочь, как шум дождя, пробудивший приятные воспоминания.
Триггером может быть что угодно. Откуда они берутся? Почему заставляют нас действовать против собственных интересов и поддаваться им? Как выявить триггерные моменты, которые будят гнев, сбивают с курса или заставляют думать, что в мире все в порядке? Как избегать негативных триггеров и повторять позитивные? Как заставить их работать на нас?
Окружающая среда – это самый мощный триггерный механизм в жизни человека, но далеко не всегда позитивный.
Мы строим планы, ставим цели и увязываем счастье с их достижением. Но в нашу жизнь постоянно вмешивается окружающая среда. Запах бекона манит на кухню, и мы забываем о совете доктора снизить потребление холестерина. Коллеги задерживаются на работе до глубокой ночи, обязывая соответствовать их поведению. В итоге мы пропускаем спортивные состязания наших детей, делая это снова и снова. Телефонные звонки заставляют погружаться в экран и отводить взгляд от глаз любимого человека. Вот так окружающая среда становится стимулом нежелательного поведения.
Поскольку такие факторы зачастую не поддаются контролю, мы ощущаем себя бессильными жертвами обстоятельств, марионетками судьбы. Я с этим не согласен.
Судьба – это выпавшие нам карты, а уж разыгрывать эти карты мы можем по собственному выбору.
Несмотря на сотрясение мозга, Фил не поддался обстоятельствам. Судьба заставила его упасть, удариться головой и поправиться. А уже сам он принял решение стать хорошим соседом – это был его выбор.
* * *
Когда мы вдумчиво читаем такую книгу, а не просто просматриваем страницы, у всех нас возникает сходное чувство: не исключительное, но вполне реальное. Сожаление. Оно появляется каждый раз, когда мы спрашиваем себя, почему не стали такими, какими хотели быть.
Работая над этой книгой, я задавал людям простой вопрос: «Какая самая серьезная перемена в поведении случалась в вашей жизни?» Ответы были разными. Заметно поднимала эмоциональную температуру самая сильная боль. Это боль воспоминаний о поведении, которое стоило изменить, но ничего не было предпринято. Люди сожалеют о том, что им не удалось стать такими, как они хотели. Подобные воспоминания всегда наполняют душу чувством глубокого сожаления.
Мы не похожи на властную леди Кэтрин де Бёр (из романа Джейн Остин «Гордость и предубеждение»), которая всегда хвасталась своим изысканным музыкальным вкусом, а потом без малой толики иронии говорила: «Если бы только меня в детстве ей обучили, я стала бы великой артисткой». В отличие от леди Кэтрин, мы испытываем острое сожаление, вспоминая об упущенных возможностях, ошибочном выборе, не приложенных усилиях, не развитых талантах. Обычно это случается, когда уже слишком поздно.
В беседе с Тимом, некогда влиятельным продюсером спортивных программ, я почти физически ощущал сожаление, разлитое в воздухе. Ему не было еще и пятидесяти, когда он сильно повздорил с руководством сети и преждевременно завершил карьеру. Спустя десять лет, в возрасте пятидесяти пяти, Тим оказывал консультационные услуги. При всем его полезном для компании опыте, он так и не смог найти стабильную руководящую должность, как раньше. Тим испортил свою репутацию, и его стали считать неуживчивым.
Он долго пытался разобраться в причинах случившегося, но так и не смог, пока однажды к нему за советом не пришла дочь. Она собиралась выходить на первую работу на телевидении.
«Я сказал ей, главное – это терпение», – рассказал Тим. «Ты оказываешься в бизнесе, где все смотрят на часы. Программы начинаются и заканчиваются в строго определенное время. На экранах центра управления все показывается за сотые доли секунды. И этот поток никогда не останавливается. Постоянно нужно создавать новое шоу. Часы беспрестанно тикают, и это вызывает у всех чувство страшной срочности. Но если ты – руководитель, такая атмосфера испытывает и твое терпение. Хочешь, чтобы все было сделано немедленно или даже еще быстрее. Ты проявляешь чрезмерную требовательность, а, не получая желаемого, становишься подавленным и начинаешь злиться. Окружающие превращаются для тебя во врагов. Они не просто разочаровывают, а подводят. Это вызывает гнев».
Это был триггерный момент для Тима. Пока он этого не высказал, у него не было понимания, насколько сильно на его тревожность влияла жесткая атмосфера сетевого телевидения. И это просачивалось в другие сферы жизни.
Он пояснил: «Я понял, что злюсь, если друг в течение часа не отвечает на мое электронное письмо. Мне кажется, что меня игнорируют, и я начинаю набрасываться с упреками. Отношение к помощникам на телевидении распространилось и на друзей. Но так жить нельзя».
Задушевный разговор с дочерью стал триггером, вызвавшим у Тима острое чувство сожаления. «Если бы я мог изменить только одно в своей жизни, – сказал он, – то я стал бы более терпеливым».
Человек испытывает сожаление, оценивая свое текущее положение и понимая, каким образом дошел до такой жизни.
Мы сравниваем сделанное с тем, что нужно было сделать – и нам хочется все изменить. Сожаление порой бывает очень болезненным.
Удивительно, но столь острая эмоция не пользуется уважением. Сожаление считают малозначительным, отрицают его или пытаются логически обосновать.
Мы твердим себе: «Я совершал глупости, но они сделали меня тем, кто я есть. Жаловаться на прошлое – пустая трата времени. Я усвоил урок. Нужно двигаться дальше». Это один из способов восприятия сожаления как формы самозащиты от боли от упущенного. Мы утешаемся тем, что не одиноки в своем бездействии, время все лечит (хуже боли может быть только незнание того, когда она закончится и закончится ли вообще).
Я хочу предложить другой подход – принятие сожаления (только не слишком близко к сердцу и ненадолго). Боль, которая его сопровождает, должна быть обязательной, а не такой, что от нее можно отмахнуться, как от назойливого щенка. Она должна сопровождать тех, кто делает неправильный выбор, терпит неудачу или причиняет боль любимым. Это чувство способно мотивировать, а в лучшем случае стать триггером – напоминанием о том, что сейчас все плохо, но можно сделать лучше. Это одно из самых сильных ощущений, подталкивающих нас к переменам.
Если мы с вами выполним свою работу правильно, произойдут две вещи. Во-первых, вы приблизитесь к своей цели стать таким, каким хотите быть. Во-вторых, у вас станет гораздо меньше сожалений.
Ну что, начнем?
Часть I
Почему мы не становимся такими, какими хотим быть?
Глава 1
Непреложные истины поведенческих изменений
В качестве коуча я около сорока лет помогал успешным лидерам достигать долгосрочных позитивных перемен в поведении. Почти все мои клиенты воспользовались возможностью измениться, хотя некоторые поначалу не слишком горели желанием. Большая часть осознавала, что поведенческие трансформации помогут им стать более эффективными лидерами, партнерами и даже членами семей. И только единицы этого не понимали.
Мои техники помощи просты и последовательны. Сначала я беседую с коллегами, подчиненными или членами совета директоров клиентов. Собираю массу конфиденциальной информации, а затем резюмирую ее вместе с клиентом. Ведь в итоге именно он несет полную ответственность за поведенческие изменения, которые ему так хочется осуществить. Моя задача очень проста. Я помогаю людям добиться долгосрочных позитивных перемен по их собственному желанию на основании информации, полученной от выбранных ими посредников. Если клиентам удается осуществить задуманное (по оценке окружения), то я получаю гонорар. В ином случае я отказываюсь от денег.
Шансы на успех очень высоки, поскольку я рядом с клиентом на каждом этапе подсказываю, как удержаться на верном пути и не скатиться к своему прежнему «я». Но это не умаляет значимости следующих двух непреложных истин:
Истина № 1: Осуществить конструктивные поведенческие перемены очень сложно
Нелегко приступить к изменениям поведения, еще труднее не свернуть с пути, но самое сложное – эти перемены удержать. Я, наверно, зайду далеко, если скажу, что коррекция поведения взрослых людей – самая труднодостижимая задача для мыслящего существа.
Если вам кажется, что я преувеличиваю сложность процесса, ответьте на несколько вопросов:
• Что вы хотите изменить в своей жизни? Это может быть что-то крупное, например, вес, работа или карьера. Или что-то мелкое, например, прическа, общение с родственниками или цвет стен в гостиной. Не мое дело судить, что именно вы хотите изменить.
• Как долго это продолжается? Сколько месяцев или лет вы просыпаетесь по утрам и говорите себе (в том или ином варианте): «Вот сегодня я точно все изменю»?
• Как это происходит? Другими словами, можете ли вы указать конкретный момент, когда вы решили изменить что-то в своей жизни, поддались импульсу, и результаты вас удовлетворили?
Эти вопросы выявляют три проблемы, с которыми мы сталкиваемся в процессе личной трансформации.
Мы не можем признать необходимость изменений. Одни не ощущают этой потребности, другие ее осознают, но находят массу отговорок. Мы проанализируем глубоко укоренившиеся убеждения, которые являются триггерами сопротивления переменам.
Мы недооцениваем влияние инерции. При наличии выбора люди предпочитают ничего не делать. Инерция не дает нам начать процесс перемен. Требуются колоссальные усилия, чтобы перестать действовать внутри зоны комфорта (это безболезненно, знакомо или довольно приятно) и начать делать нечто сложное, что будет благотворно в долгосрочной перспективе. Я не смогу добиться желаемого эффекта этой книгой за вас. Так что только вы несете за это ответственность. Но через простой процесс структурирования и самомониторига я дам вам стартовый толчок. Он запустит позитивные перемены и поможет их поддерживать в будущем.
Мы не знаем, как осуществить трансформацию. Есть разница между мотивацией, пониманием и способностью. Например, у нас может быть стимул похудеть, но нам не хватает пищевой осознанности и умения готовить еду. Это не позволяет разработать эффективную диету и придерживаться ее. Одна из центральных идей этой книги заключается в том, что наше поведение формируется (и позитивно, и негативно) под влиянием окружающей среды. Объективная оценка этих внешних условий может значительно повысить не только мотивацию, способность и понимание процесса перемен, но и уверенность в том, что нам это по плечу.
Я до сих пор помню мою первую кардинальную трансформацию во взрослой жизни. В возрасте двадцати шести лет я был женат на Лидии, моей первой и единственной жене, и занимался в докторантуре по организационному поведению в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Со времен старшей школы у меня были проблемы с волосами, но я категорически отказывался это признавать. Каждое утро несколько минут вглядываясь в свое отражение в зеркале в ванной, я тщательно укладывал оставшиеся на макушке пряди светлых волос. Мне приходилось зачесывать волосы вперед, а потом укладывать их вокруг головы, наподобие лаврового венка. И с этой жуткой прической я отправлялся в мир, будучи уверенным, что выгляжу нормально, как и все остальные.
Парикмахер получал от меня строгие указания по стрижке. Как-то я задремал в кресле и был подстрижен слишком коротко – волос для моего экстравагантного лаврового венка просто не осталось. Я мог запаниковать, натянуть шапку и ходить так несколько недель, ожидая, когда волосы отрастут. Но вечером, разглядывая свое отражение в зеркале, я решился и сказал себе: «Ты лысый – признай это. Настало время смириться».
Тогда и пришло решение сбрить несколько оставшихся на макушке волосков и вести жизнь лысого человека. Оно не было сложным и не требовало особых усилий. С того времени я стал стричься очень коротко. Но эта перемена во многих отношениях оказалась самой освобождающей из всех, что произошли со мной во взрослой жизни. Она сделала меня счастливым и позволила примириться с собственной внешностью.
Не знаю, что стало триггером принятия нового имиджа. Допускаю, что меня подсознательно приводила в ужас перспектива каждый день начинать с экзотической укладки. А, возможно, стало ясно, что я никого не смог одурачить.
Причина не важна. Главное, я твердо решил измениться и успешно воплотил задуманное в жизнь. Это оказалось непросто. Я много лет изощрялся в укладке волос. Мои действия, как мне кажется, на шкале человеческой глупости располагаются где-то между тщеславием и идиотизмом. Но я продолжал так вести себя много лет, потому что (а) не мог признать, что я лысый, и (б) действуя по инерции, я легче двигался по проторенной дороге, чем стремился изменить поведение. Но я обладал одним преимуществом: знаниями, как осуществить перемену. В отличие от многих трансформаций (например, похудения, изучения иностранного языка или овладения искусством активного слушания), мое изменение не потребовало строгой дисциплины и неукоснительного следования новым правилам. Не оказалась нужна и помощь со стороны окружающих. Достаточно было просто перестать давать парикмахеру идиотские инструкции и позволить ему делать свою работу. Вот если бы все поведенческие перемены были такими простыми.
Истина № 2: Никто не заставит нас измениться, пока мы сами этого не захотим
Это очевидный факт. Перемены происходят внутри. Их невозможно навязать или потребовать. Человек никогда не изменится, если не желает этого всем сердцем.
У меня не было осознания этой простой истины вплоть до двенадцатого года в бизнесе «перемен». К этому времени я уже начал вести интенсивный личный коучинг, и в списках моих клиентов значились сотни руководителей. Почти все они добились успеха, неудачи были скорее исключением.
Анализируя свои промахи, я пришел к удивительному выводу: Некоторые говорят, что хотят измениться, но на самом деле это вовсе не так. Моя глубокая ошибка заключалась в выборе клиентов. Я верил их рассказам о желании перемен, но не заглядывал вглубь, чтобы понять, действительно ли это правда.
Вскоре после своего открытия я получил приглашение поработать с Гарри, исполнительным директором крупной консалтинговой фирмы. Будучи умным, мотивированным, трудолюбивым и довольно успешным мужчиной, фактически альфа-самцом, с большой долей высокомерности и чрезмерной самовлюбленности, он неуважительно относился к непосредственным подчиненным. В итоге несколько человек перешли на работу в конкурирующую фирму. Это крайне раздражало руководителя компании, и он предложил мне проконсультировать Гарри.
Поначалу мой новый клиент говорил красиво. Он заверил меня, что хочет побыстрее начать и добиться результатов. Я побеседовал с его коллегами и подчиненными, с женой и детьми-подростками. Все говорили одно и то же. Несмотря на прекрасные профессиональные качества, Гарри испытывал страстное желание во всем быть первым, всегда доказывать свою правоту и побеждать в каждом споре. Это утомляло и отталкивало людей. Сколько возможностей было упущено из-за неумения ценить точку зрения коллег и членов семьи. Но как только я указывал на способы исправления сомнительного поведения, Гарри всегда находил оправдание своим поступкам. Он напомнил мне, что изучал психологию в колледже и обсуждал свои поведенческие проблемы с окружающими. Но каждый раз приходил к выводу, что меняться нужно не ему, а им. В своей гипертрофированной самоуверенности Гарри просил у меня советов, как помочь этим людям стать лучше.
Раньше я мог недооценить его сопротивление. Подражая такому высокомерию и отрицанию, я бы убедил себя, что смогу помочь Гарри в том, с чем не справились простые смертные. К счастью, я вспомнил усвоенный урок:
некоторые говорят, что хотят измениться, но на самом деле это вовсе не так.
Мне стало ясно, что Гарри использует нашу работу как еще одну возможность демонстрации своего превосходства. Он рассчитывал, что упорствующие в своих заблуждениях люди, в том числе жена и дети, изменят к нему отношение. К четвертой нашей встрече, я сдался. Мне пришлось сказать Гарри, что мой коучинг не поможет, и нам лучше расстаться. (Узнав, что его все же уволили, я не испытал ни радости, ни удивления. Похоже, руководитель решил, что человек, который упорно сопротивляется попыткам ему помочь, не устраивает его в профессиональном и личном отношении.)
Я часто вспоминаю этот пример, как доказательство сопротивления переменам даже в случаях, когда это несет только благо, лишено рисков, а сохранение статус-кво может стоить карьеры и гармонии в отношениях.
Мы противимся, даже когда перед нами стоит вопрос жизни и смерти. Вспомните, как тяжело расстаться с дурной привычкой, например, с курением. Все знают, что оно повышает вероятность развития рака легких, не одобряется обществом. Однако две трети курильщиков, которые говорили, что хотели бы бросить, никогда даже не пробовали отказаться от сигарет. Из тех, кто все же пытался, успеха добился лишь каждый десятый. Это были самые мотивированные и дисциплинированные люди. Но и они признавались, что до победы не меньше шести раз терпели неудачу.
В сравнении с другими поведенческими переменами, курение – относительно простой пример. В конце концов, это самостоятельное поведение, оно касается только человека и его привычки, одинокого индивидуума и его демона. Либо поражение – либо победа, о которой может объявить только сам человек и никто другой.
Представьте, насколько усложняется задача, когда в процесс вовлечены другие. Особенно, если их поступки непредсказуемы и не поддаются контролю. А ведь такое поведение может повлиять на ваш успех. Теннисная разминка, когда нужно просто перебрасывать мячик над сеткой, совсем не похожа на реальную игру, когда противник бомбардирует вас мячами.
Именно это и делает трансформацию поведения взрослого человека такой сложной. Если вы хотите стать хорошим партнером в семье или хорошим начальником на работе, вам нужно не просто изменить себя, но еще и многого добиться от близкого человека или коллег. Окружающие должны увидеть ваши перемены. Вовлечение других людей значительно повышает степень сложности задачи.
Запомните это, прежде чем перевернуть страницу. Моя книга не о том, чтобы избавиться от дурной привычки, например, курения или ночных набегов на холодильник. Никотин и сладости – не участники процесса. Сложно менять поведение, когда тебя окружают люди, которых ты уважаешь и любишь. Они являются участниками процесса и вашей целевой аудиторией.
Позитивные и долгосрочные поведенческие перемены – дело очень трудоемкое. Неудивительно, что многие опускают руки и признают поражение. Главная сложность в том, что нам приходится действовать в несовершенном мире, полном триггеров, способных сбить нас с верного пути.
Радует то, что не все поведенческие перемены даются тяжело. Изучая методы, описанные в этой книге, не отвергайте их, даже если посчитаете элементарными. Осуществление сознательных и долгосрочных перемен может быть проще, чем нам кажется.
Но просто еще не означает легко.
Глава 2
Триггеры убеждений, которые мешают поведенческим переменам
Двенадцать лет на посту мэра Нью-Йорка, с 2002 по 2013-й, Майкл Блумберг был неутомимым «социальным инженером». Он всегда стремился изменить поведение людей к лучшему (по крайней мере, в его представлении). Запрещал ли курение в публичных местах или требовал заменить весь муниципальный транспорт на гибридный, целью его всегда было гражданское самосовершенствование. В конце своего третьего и последнего срока на посту он решил начать борьбу с детским ожирением. Тогда он запретил продавать сладкую газировку в объеме больше 450 мл. Можно быть несогласным с точкой зрения Блумберга и указывать на промахи в его действиях. Но глупо спорить с тем, что профилактика лишнего веса у детей – это хорошо. В меру своих сил Блумберг пытался изменить среду, которая подталкивает людей к чрезмерному потреблению сладких напитков. Его идея проста и понятна: если покупателям – например, зрителям в кинотеатрах – не предлагать литровый стакан по цене лишь на несколько пенсов больше, чем пол-литровый, они купят маленький и получат меньше сахара. Он не собирался мешать людям потреблять любое количество сладких напитков (они вполне могли купить два маленьких стакана). Он лишь создавал небольшое препятствие, чтобы изменить их поведение – так мы закрываем дверь, чтобы заставить стучать тех, кто хочет оторвать нас от работы.
Я в этом деле не мастак. (Не собираюсь никого судить. Моя задача – помочь людям стать такими, какими они хотят быть, а не объяснять, кем нужно становиться.) План Блумберга мне кажется примером, иллюстрирующим все разнообразие нашего сопротивления переменам. Я люблю Нью-Йорк. И его достойные граждане не разочаровали меня.
Люди мгновенно начали возмущаться поведением государства, которое взяло на себя роль доброй нянюшки: кто такой этот Блумберг, чтобы указывать, как жить? Местные политики тоже выразили несогласие, потому что с ними не посоветовались. Они выступили резко против самоуправства мэра. Производителей возмутило ханжество Блумберга, ополчившегося на сладкие напитки и в то же время сократившего расходы на физическое воспитание в школах. Хозяева магазинов «для мам и пап» протестовали, поскольку запрет поставил такой бизнес на грань выживания. Джон Стюарт публично высмеял мэра, заявив, что 200 долларов штрафа за незаконную продажу газировки в больших упаковках вдвое превышают штраф за торговлю марихуаной. И так далее.
В конце концов, после целого ряда исков судья постановил отменить закон, назвав его «самовольным и смешным». Что я хочу этим сказать? Даже когда преимущества трансформации личности и общества бесспорны, мы виртуозно придумываем причины уклониться от этих изменений. Гораздо проще и приятнее выступать против стратегии того, кто хочет помочь, чем пытаться решить проблему самостоятельно.
Это проявляется еще ярче, когда перемены касаются нас и возникает необходимость поменять собственное поведение. Мы возвращаемся к старым убеждениям, которые запускают механизмы отрицания, сопротивления и самообмана. Это нечто более вредоносное, чем просто оправдание, которое можно придумать на месте. Им мы выгодно для себя объясняем разочаровывающее поведение. Отказ от физических упражнений, потому что это «скучно» и «не хватает времени». Опоздания на работу из-за «пробок» или «неожиданного происшествия с детьми». Причинение боли человеку, так как «не было выбора». Эти оправдания сродни школьному «собака съела тетрадку с домашним заданием». Они настолько завязли в зубах, что остается только удивляться, что нам еще кто-то верит (даже если сказанное – правда).
Но как назвать «оправдания» собственному поведению, которое разочаровывает нас самих? Это слово слишком слабо описывает внутренние убеждения, в соответствии с которыми мы интерпретируем собственный мир. Они становятся триггером неудачи еще до ее возникновения. Отсюда возникает несоответствие результатов свершившегося факта собственным ожиданиям. Наша внутренняя позиция саботирует длительные перемены, поскольку отрицает их возможность. Мы используем убеждения как символ веры, оправдывающий бездействие, а в итоге не получаем результатов. Я считаю это триггерными убеждениями.
1. Если я пойму, я сделаю
Все, о чем я расскажу в этой книге, работает. Не «в той или иной степени». А просто работает. Мои предложения помогут вам понять, как преодолеть пропасть между «идеальным я» и «реальным я». Но это вовсе не означает, что вы это сделаете.
Читатели порой говорят: «Это обычный здравый смысл. В вашей книге я не увидел ничего нового». Таким образом часто критикуют большинство подобных работ (и, возможно, вы сейчас думаете так же). У меня есть ответ: «Это так, но уверен, что вы увидели здесь многое, чего еще не пробовали». Если вам приходилось бывать на семинарах или корпоративных ретритах, где все участники знают, что делать дальше (а через год ничего не меняется), то вы прекрасно видите разницу между «понимать» и «делать». Понимание вовсе не обеспечивает действия. Такое убеждение становится триггером смещения.
Он связан с четырнадцатью другими, которые я сейчас перечислю. Возможно, они вам знакомы. Может быть, вы подумаете, что это не про вас. Но такое убеждение тоже требует проверки.
2. У меня есть сила воли, и я не поддамся соблазну
Мы обожествляем силу воли и самоконтроль и высмеиваем их отсутствие. Нуждающиеся в помощи и структуре в наших глазах «слабые». А достигшие определенных результатов с помощью потрясающей самодисциплины, «сильные» и «героические». Это очень глупо, потому что лишь немногие могут точно определить или предсказать свои возможности. Мы не только превозносим силу воли, но еще и постоянно недооцениваем масштаб влияния триггеров окружающей среды. Именно они ведут нас к катастрофе. Окружающая среда – это мощная машина сокращения силы воли.
Примерно в 800 году до н. э. Гомер создал свою «Одиссею». Герой, который возвращается домой после Троянской войны, сталкивается со множеством опасностей и испытаний. Его кораблю нужно пройти мимо острова сирен, сладким пением заманивающих моряков в опасные воды. Одиссей заливает уши моряков воском, а себя привязывает к мачте корабля, чтобы услышать очаровывающее пение и не сойти с ума. Он знает, что одной силы воли для борьбы с соблазном ему не хватит.
В отличие от Одиссея, лишь немногие из нас предвидят грядущие сложности. И сила воли на момент постановки задачи редко соответствует силе воли в процессе достижения результата. Непременно появляется что-то, что топит наш корабль. Такое убеждение является триггером самоуверенности.
3. Сегодня особенный день
Когда нам хочется оправдать неправильное поведение, появляется соблазн объявить любой день «особенным». Мы поддаемся импульсу и позволяем себе лишнее, потому что сегодня Суперкубок, день рождения, годовщина, выходной или День печенья (4 декабря, если вы не знали). Завтра все будет нормально. Мы снова станем дисциплинированными и правильными.
Если желание измениться искреннее, необходимо сдерживать соблазны и не поддаваться им каждый привлекательный и альтернативный обычному день.
Оправдание кратковременных слабостей особым внешним событием является триггером эгоистичной непоследовательности – фатального для перемен качества.
Успешные трансформации не случаются в мгновение ока. Это долгая игра, а не сиюминутное удовлетворение желаний, которое сулит нам особенный день.
4. «По крайней мере, я лучше, чем…»
В момент подавленности после неудачи или потери, мы твердим себе: «По крайней мере, я лучше, чем». Мы вознаграждаем себя, убедившись, что есть кто-то, кто справляется еще хуже нас. Такое оправдание позволяет снижать планку мотивации и дисциплины. Другим нужно меняться сильнее, чем нам. Это триггер ложного чувства иммунитета.
5. Мне не нужна помощь и структура
Одно из самых вредоносных убеждений – презрение к простоте и структуре. Мы убеждены, что нам не нужен «порядок», который помогает справляться с элементарными задачами. Мы выше этого. Как писал доктор Атул Гаванде в книге «Чек-лист», когда врачи начинают следовать простой инструкции из пяти шагов, количество случаев инфекций в отделении интенсивной терапии радикально сокращается – до полного исчезновения. Правила очень просты: нужно мыть руки, очищать кожу пациента, использовать стерильный материал после постановки внутривенного катетера. Но, несмотря на доказанную эффективность, врачи долгое время сопротивлялись этой инструкции. Они долго учились, и для них постоянные напоминания (особенно, сделанные подчиненными медсестрами) были унизительными. Хирурги думали: «Нам не нужны инструкции, чтобы помнить простейшие вещи».
Это совершенно естественная реакция, в которой сочетаются три импульса: 1) презрение к простоте (лишь сложность заслуживает внимания); 2) презрение к инструкциям и послушанию; 3) вера (совершенно безосновательная) в способность добиться успеха самостоятельно. Такое сочетание становится триггером весьма непривлекательного качества – собственной исключительности.
Представляя себя лучше тех, кому нужна структура и наставления, мы упускаем один из самых важных факторов перемен: смирение.
6. Я не устану, и мой энтузиазм не ослабеет
Утром, намереваясь целый день трудиться и выполнить поставленную задачу, мы полны сил. Нас переполняет чувство свежести. После нескольких часов работы появляется усталость и желание выбросить полотенце на ринг. Планируя достигнуть определенных результатов, мы полагаем, что силы наши не иссякнут, и энтузиазм не кончится. Редко у кого есть понимание, что самоконтроль – ресурс ограниченный. Но со временем он слабеет, а то и полностью исчезнет. Вялые усилия по осуществлению плана становятся триггером истощения.
7. У меня куча времени
Нам свойственны два противоположных убеждения, которые сливаются воедино в извращенном восприятии времени: 1) мы хронически недооцениваем время, необходимое для выполнения работы; 2) мы считаем его бесконечным и вполне достаточным для достижения всех целей по самосовершенствованию. (Ха! Я пообещал себе, что в этом году прочитаю «Войну и мир» – и обещаю это ровно сорок три года подряд!) Вера в бесконечное терпение времени – это триггер прокрастинации. Зачем делать что-то сегодня, если можно завтра.
8. Я не буду отвлекаться, и ничего неожиданного не произойдет
Строя планы на будущее, мы не расчитываем, что столкнемся с неожиданностями и отвлекающими факторами. Нам представляется жизнь в идеальном мире, где можно полностью сосредоточиться на работе. Хотя в прошлом такого никогда не случалось, планы строятся, как будто такая нирвана непременно возникнет в будущем. Мы беремся за работу, не учитывая, что жизнь всегда меняет приоритеты и испытывает нашу концентрацию.
В университете я изучал математическую экономику, и этот предмет показал мне, насколько высока вероятность маловероятных событий. Мы не учитываем такие явления, потому что, по определению, они вряд ли произойдут. Кто планирует спущенную шину, ДТП или глухую пробку из-за перевернувшегося грузовика по пути на работу? Однако, шансы, что случится хотя бы одно такое событие, довольно высоки. Мы становимся жертвами пробок, спущенных шин и ДТП чаще, чем хотелось бы. Такое убеждение становится триггером нереалистичных ожиданий.
(По иронии судьбы, прямо сейчас я получил электронное письмо от клиента: «У меня случилась экстренная ситуация на работе, и мне нужно ваше мнение. Не могли бы мы поговорить прямо сейчас?» Уточню: за окном воскресный вечер. Вероятность того, что клиенту понадобится связаться со мной в такое время, была близка к нулю – он никогда не делал подобного прежде. Но риск того, что в выходной день возникнет какой-то отвлекающий фактор, был очень высок.)
Обычно моя работа с руководителями компаний продолжается полтора года. Я предупреждаю каждого клиента, что процесс будет дольше, чем они ожидают, поскольку неизбежно случится кризис. Я не знаю, каким он будет, но точно вполне законным и реальным – поглощение, нарушение, отзыв ключевого продукта. И это событие может значительно увеличить время на позитивные перемены. Его невозможно предсказать, но его следует ожидать – кризис неизбежно отвлечет клиента и замедлит весь процесс.
9. На меня снизойдет озарение, которое неожиданно изменит мою жизнь
Думая так, мы полагаем, что перемены произойдут благодаря неожиданному всплеску откровения и силы воли. Конечно, такое случается. Алкоголик осознает, что дошел до предела. Игрок решает все бросить. Начальник, склонный к домогательствам, понимает, что его могут уволить или засудить. И какое-то время каждый из них видит божественный свет. Но чаще всего подобные озарения становятся триггером магического мышления. Я скептически отношусь к случаям «мгновенного обращения в истинную веру». Возможно, определенные перемены и произойдут, но они не будут значительными или длительными, потому что процесс основывается на импульсе, а не на стратегии; на надеждах и молитвах, а не на структуре.
10. Я изменюсь раз и навсегда и больше не буду волноваться
Великая болезнь Запада называется так: «Я буду счастлив, когда…» Мы убеждены, что счастье – это статичная и конечная цель. Нам лишь нужно получить повышение, купить дом или найти партнера. Такое убеждение пронизывает всю современную жизнь: существует человек; человек тратит деньги на продукт или услугу; человек вечно счастлив. Эта мысль заложена в любой телевизионной рекламе. Средний американец смотрит ее 140 000 часов за всю жизнь. Промывание мозгов неизбежно. Стоит ли удивляться нашим убеждениям, что любые позитивные перемены изменят нас навсегда? То же самое относится к поведенческим трансформациям.
Мы ставим цель и ошибочно полагаем, что ее достижение сделает нас счастливыми и защитит от возвращения к прежнему состоянию.
Такое убеждение – триггер ложного чувства постоянства.
Если бы это было действительно так. Я опросил более 86 тысяч людей во всем мире. Темой исследования было изменение лидерского поведения «Лидерство – это контактный спорт». И получил совершенно иную картину. Если не прилагать усилий, результаты позитивных перемен окажутся недолгими. Между похудением и поддержанием веса существует большая разница. Одно дело – достигнуть поставленной цели, совсем другое – сохранить результаты. Даже добившись намеченного, мы не можем остаться в достигнутом состоянии без усилий и дисциплины. Нам необходимо и дальше ходить в спортивный зал.
Сказки обычно заканчиваются словами «и жили они долго и счастливо». Вот поэтому мы называем их сказками, а не документальными фильмами.
11. Если избавиться от старых проблем, то новых уже не появится
Даже понимая, что ни одна перемена не станет универсальным решением наших проблем, мы забываем, что на место старой неприятности всегда приходит новая. Я сталкиваюсь с этим постоянно, работая с самыми успешными клиентами. Все они подтверждают, что эйфория желанного повышения исчезает уже на втором заседании совета директоров. Старая проблема «получить высокий пост» сменяется новой «справиться с работой на таком посту». Это убеждение становится триггером фундаментального заблуждения относительно будущих проблем.
Самым печальным примером являются победители лотерей. Кто не представлял себе счастливой и спокойной жизни после получения неожиданного богатства? Однако, исследования показывают, что всего через два года после выигрыша, победители оказываются ненамного счастливее прежнего. Особый день решает старые проблемы – выплату ипотеки и обеспечение образования детей. Но мгновенно появляются новые неприятности. На полученное богатство начинают претендовать родственники, друзья и благотворительные фонды. Старая проблема – дешевый дом в районе, где живут друзья, сменяется другой – дорогое жилье в новом месте, где друзей нет вовсе.
12. Мои усилия будут справедливо вознаграждены
Нас с детства учат верить в справедливость жизни. Что за добрые дела нам воздастся по заслугам. И когда мы не получаем награды, то чувствуем себя обманутыми. Впоследствии это порождает обиду.
Работая с лидерами, я всегда требую, чтобы они стремились к переменам, искренне веря в правильность таких действий. Этот метод сделает их хорошими руководителями, членами команды, семьянинами и улучшит жизнь ближайшего окружения. Клиенты учатся жить в соответствии с собственными ценностями. Если же они стремятся к переменам лишь ради внешнего вознаграждения (повышения или денег), я отказываюсь с ними работать, потому что 1) мы вряд ли достигнем желаемых результатов; 2) если единственная мотивация – это награда, человек непременно вернется к прежнему состоянию; 3) моя работа будет способствовать лишь ложному успеху.
Совершенствование – это и есть вознаграждение.
Если поверить в это, никогда не будешь обманутым.
13. Никто не обращает на меня внимания
Мы убеждены, что скатываемся к прежнему поведению, потому что никто не обращает на нас внимания. Ощущение невидимости становится триггером опасного предпочтения изоляции. Хуже того, это справедливо лишь наполовину. Медленное и постепенное улучшение не всегда очевидно окружающим так же, как нам самим, но откат к прежнему состоянию люди замечают всегда.
14. Изменившись, я перестану быть самим собой
Многие ошибочно полагают, что сегодняшнее поведение не только характерно для нас, но и является отражением нашего внутреннего стержня. Только так мы можем быть самими собой. Решаясь на перемены, мы изменим собственному «я». Это убеждение становится триггером упрямства. Мы отказываемся приспосабливать поведение к новым ситуациям, потому что не хотим предавать собственные «идеалы».
Мне приходилось работать с руководителями, которые говорят: «Я не умею позитивно поддерживать подчиненных. Это не в моем характере». Тогда я спрашиваю, нет ли у них неизлечимого генетического заболевания, которое не позволяет им проявлять признание, какого заслуживают другие люди?
Мы можем изменить не только поведение, но и самовосприятие. Если запереться в коробке с надписью «это не я», из нее никогда не удастся выбраться.
15. Я в состоянии оценить собственное поведение
Мы поразительно неточны в оценке самих себя. Среди более 80 000 профессионалов, которых я просил оценить их работу, 70 процентов полагали, что входят в десятку лучших; 82 процента считали, что находятся среди первых пяти, и 98,5 процентов относили себя к лучшей половине. Добившись успеха, мы приписываем победу себе. Любая же неудача в нашем представлении объясняется ситуацией или действиями других людей. Такое убеждение становится триггером искаженного чувства объективности. Мы занимаемся самовнушением, что, хотя другие люди постоянно себя переоценивают, мы-то судим о своей персоне исключительно справедливо и точно.
* * *
Самоуверенность. Упрямство. Магическое мышление. Заблуждение. Обида. Прокрастинация. Нелегкий багаж, который придется нести на пути перемен.
Такие мысли – порой глубокие, иногда глупые – не дают окончательного ответа на важный вопрос: Почему мы не становимся такими, какими хотим быть? Почему мы сегодня хотим стать лучше – а через несколько часов или дней забываем об этом желании?
Есть еще более важный фактор, влияние которого объясняет, почему мы не осуществляем желанных перемен – он важнее качества наших оправданий или преданности триггерам убеждений. Название ему – окружающая среда.
Глава 3
Окружающая среда
Большинство из нас даже не осознает, как влияет на поведение окружающая среда. «Дорожная ярость» на забитой машинами трассе возникает не оттого, что мы – монстры-социопаты. Временное пребывание за рулем в окружении грубых и нетерпеливых водителей становится триггером изменения поведения – из мирных кроликов мы превращаемся в злобных и раздражительных существ. Мы оказываемся в среде нетерпения, конкуренции и враждебности, и она нас меняет. Свое раздражение из-за неудачного блюда в ресторане мы изливаем на вполне дружелюбного официанта и ни в чем не повинного метрдотеля, хотя они не имеют никакого отношения к приготовлению блюда. И это происходит не потому, что мы считаем себя аристократами времен Людовика XIV. Наше поведение – это отклонение, триггером которого стала ресторанная среда. Мы полагаем, что уплаченные за заказ деньги позволяют рассчитывать на королевское отношение. В любой среде проявляется соответствующее поведение. Вне ресторана мы продолжаем оставаться образцовыми гражданами – терпеливыми, вежливыми, отнюдь не высокомерными.
Даже осознавая и принимая влияние среды, мы становимся жертвами ее безжалостной силы. Лет тридцать назад, когда я начал проводить много времени в самолетах, эта обстановка казалась мне идеальной для чтения и написания статей. Никаких телефонов, экранов, никто и ничто не отрывает от работы. Постоянные разъезды не раздражали, а, напротив, делали меня гиперпродуктивным. Но постепенно условия в самолетах менялись. От одного фильма на единственном экране мы перешли к вездесущему Wi-Fi и пятидесяти каналам на персональном мониторе. Моя продуктивность резко снизилась. Если раньше салон самолета был для меня уголком монашеской безмятежности, то теперь он превратился в аркаду бесконечных отвлекающих факторов. Человек слаб – я легко поддавался соблазнам и отвлекался. Вместо того чтобы работать или спать при пересечении нескольких часовых поясов, я смотрел два или три бессмысленных фильма подряд. Сходя с самолета, я не радовался безопасному приземлению и не ощущал готовности к предстоящей работе, а безжалостно клеймил себя за впустую потраченное в пути время. Меня охватывало чувство проваленного экзамена по дисциплине. Я стал замечать, что раньше выходил из аэропорта отдохнувшим и расслабившимся, а теперь – утомленным и нервным. На осознание перемен, произошедших в атмосфере полета, ушло два года. И за это время я тоже изменился – но не к лучшему.
Если этой книгой мне удастся исцелить хотя бы одну «болезнь», то пусть это будет осознание неверного восприятия окружающих условий.
Нам кажется, что мы живем в согласии со своей средой, но в действительности она ведет с нами войну.
Нам кажется, что мы контролируем внешние факторы, но на самом деле это они контролируют нас. Мы считаем, что окружающая среда действует на благо и помогает, но она нас терзает и лишает сил. Ей все равно, что она может нам дать. Внешнюю среду интересует только то, что можно от нас получить.
Если вам кажется, что я намеренно представляю ее враждебным персонажем жизненной драмы, так оно и есть. Я хочу, чтобы вы воспринимали среду, словно человека – живого и реального соперника, сидящего напротив. Это не просто аморфное пространство за пределами нашего физического тела. И отнюдь не окружающий воздух, который мы вдыхаем и выдыхаем, не обращая на него внимания. Среда – это механизм, состоящий из безостановочно работающих триггеров. Ее влияние на наше поведение слишком сильное, чтобы его можно было игнорировать. Представление о среде, как о человеке из плоти и крови, вовсе не литературная метафора. Это стратегия, которая позволит нам увидеть, с чем мы боремся. (Иногда я советую даже дать среде имя.)
Конечно, все не так плохо. Среда может быть ангелом-хранителем и делать нас лучше – например, когда мы оказываемся на свадьбе, встрече одноклассников или банкете в честь присуждения премии, и нас окружает атмосфера товарищества и радости. Все обнимаются, обещают поддерживать контакт и обязательно встретиться снова. (Разумеется, все эти чувства слабеют, стоит лишь нам вернуться к повседневной жизни – другими словами, оказаться в иной среде. Перемены заставляют нас забывать свои обещания. Мы перестаем поддерживать контакты. Контраст оказывается максимально резким. Одна среда нас возвышает, другая истребляет добрые чувства, словно их никогда и не было.)
Чаще всего окружающая обстановка – сущий ад. Но просто мы этого не замечаем: попадая в новые условия, мы постоянно и незаметно меняем поведение – сидим ли в конференц-зале с коллегами, приходим ли в гости к друзьям или терпим еженедельный телефонный разговор с пожилыми родственниками.
Мы с супругой Лидией не циники. Хотя моя работа заключается в том, чтобы указывать людям на их личные проблемы, в жизни личной я стараюсь никого не судить и не осуждать. Я сознательно принимаю причуды и особенности окружающих и мирюсь с ними. Лидии не приходится делать над собой таких усилий – она всегда была и остается добрейшей души человеком. Но за ужином с нашими соседями, Терри и Джоном, мы меняемся. Это замечательные, очень приятные люди, но так же они славятся любовью к черному юмору. О чем бы они ни говорили – об общих друзьях, политиках или соседских собаках – их замечания всегда циничны и резки, почти жестоки, словно они на прослушивании для программы «Прожарка». Когда мы с Лидией обсуждали один особо жесткий ужин, неожиданно стало ясно, что мы тоже делали очень саркастичные высказывания. Это было на нас совсем не похоже. Мы пытались объяснить свое необычное поведение и пришли к выводу, что все дело в обстановке и в тех людях, которые находились рядом. Другими словами, во всем виновата среда. Точно так же мы понижаем голос, если собеседник говорит негромко, или ускоряем темп речи, если окружающие разговаривают слишком быстро. Общество Терри и Джона кардинально меняло наши взгляды и слова.
Иногда замена всего лишь одного фактора может превратить идеальную среду в катастрофическую. И это меняет не нас, а окружающих и их реакцию на нас. Много лет назад мне довелось выступать на собрании партнеров консалтинговой фирмы. Хотя наше сотрудничество в прошлом было вполне гармоничным, на этот раз что-то не складывалось. Никакой откровенности и жизнерадостного смеха – просто собрание очень умных людей. В конце концов, я понял: в комнате было слишком жарко. Удивительно, но стоило нам понизить температуру, все изменилось к лучшему. Вспомните, как рок-звезды порой выдвигают странные требования. Например, чтобы в их гримерке лежали только красные конфетки M&Ms. Теперь и я чувствую себя настоящей дивой, требуя, чтобы на моих презентациях в зале было прохладно. На собственном опыте я убедился, что мелкое изменение условий окружающей среды меняет все1.
Самая неприятная среда – та, что заставляет нас отказываться от собственного представления о хорошем и плохом.
В конкурентной рабочей атмосфере такое случается с самыми достойными людьми.
Мне представилось работать в европейском конгломерате с крупным руководителем по имени Карл. Он был настоящим диктатором – суровым, навязчивым и жестким. Карл вел настоящую войну за пост руководителя корпорации. Чтобы продвинуться, он безжалостно управлял подчиненными. Самыми главными в рабочих процессах всегда были показатели, и Карл избавлялся от любого, кто ему возражал и считал эти данные нереалистичными. На тех, кто просто соглашался со всем, он тоже орал. Неудивительно, что подчиненные начинали добиваться требуемых показателей не самыми лучшими способами. Некоторые даже переходили грань допустимого и вели себя откровенно неэтично. В созданной Карлом среде, это считалось вполне нормальным – более того, единственно возможным.
Со временем все всплыло наружу. Скандал стоил компании десятки миллионов евро, а ущерб репутации трудно было оценить. В свою защиту Карл заявил, что никогда не говорил подчиненным вести себя аморально и нарушать закон. Но ему и не нужно было просить об этом. Созданная им среда сделала все за него.
Окружающая атмосфера меняет нас даже в личном общении с теми, к кому всегда относились по-доброму.
Мы превращаем друзей в чужаков и ведем себя так, словно нам никогда больше не придется с ними контактировать.
Несколько лет назад я проводил широкий опрос сотрудников по оценке руководителя. Мне запомнилась одна женщина по имени Джекки. Наш разговор слегка ушел в сторону. Я стал расспрашивать об эмоциональной стороне работы. Джекки явно хотелось поделиться проблемами, и я решил ее выслушать. Она работала в юридическом отделе компании, занимающейся рекрутингом, и в ее обязанности входило обсуждение соглашений с увольняющимися сотрудниками, причем не только с теми, кто уходил по собственному желанию.
«Не люблю эту работу, – сказала Джекки. – Мне приходится общаться с людьми, переживающими трудный момент в карьере. У большинства из них нет конкретных предложений. А я отстаиваю интересы компании, а не их».
Джекки хотела рассказать об одном из уволившихся сотрудников. Она училась с ним в колледже и поддерживала отношения, когда оба стали работать в одной и той же фирме. Они постоянно общались на работе, иногда встречались в более неформальной обстановке. Джекки поручили обсудить с ним условия увольнения. Щедрое выходное пособие устанавливается контрактом, поэтому не обсуждалось. Обговорить нужно было то, какая часть объема продаж сотрудника пойдет ему, а какая – компании.
По какой-то необъяснимой причине Джекки заняла в этом вопросе жесткую позицию. Электронная переписка и телефонные звонки продолжались несколько недель. В конце концов, она сумела настоять на своем и выторговать для компании львиную долю комиссионных с продаж этого человека.
Поначалу я не мог понять, почему она мне все это рассказывает.
«Вы выполняли свою работу и сделали это профессионально», – сказал я.
Но я чувствовал, что воспоминания об этом событии продолжают ее тревожить.
«Я тоже так себя уговариваю, – ответила Джекки. – Но этот человек был моим другом. Он заслуживал сочувствия. А я выторговала у него больше двадцати тысяч долларов. Эта сумма ничего не значит для компании, но была бы очень полезна безработному другу. На кого я хотела произвести впечатление? Компании не было до этого дела. Это самый болезненный момент в моей карьере».
Мне хотелось бы сказать, что тогда я нашел мудрые слова утешения, но это произошло более десяти лет назад, и в то время зловещее влияние среды не было для меня так очевидно.
Теперь я, конечно, все понимаю. Джекки работала в атмосфере соперничества и борьбы. Она привыкла оспаривать самые мелкие детали сделки. В торговой среде, где все постоянно сравнивают, кто сумел получить наибольший доход, выжать последний цент из покупателя, Джекки хотела продемонстрировать, что соответствует этому, показать свою ценность для компании. К сожалению, безжалостные окружающие факторы стимулируют агрессивное поведение, и Джекки перестала отличать плохое от хорошего.
В стремлении быть профессиональным переговорщиком она повела себя как непрофессиональный человек.
Порой среда специально формируется так, чтобы мы действовали в ущерб своих интересов. Такое происходит в дорогих торговых центрах. Атмосфера здесь невероятно продумана – от освещения до цветовых схем и ширины проходов. Все должно усиливать желание покупать и тратить деньги. Странно то, что среда торгового центра не набрасывается на нас, как вор в темном переулке. Мы сознательно погружаемся в эту действительность, которая, судя по нашему прошлому опыту, становится триггером ненужных и даже нежеланных покупок. (Это особенно очевидно, если мы идем в магазин без конкретного списка покупок и оказываемся жертвами случайного, недисциплинированного потребления и ощущения, что выйти из торгового центра с пустыми руками – это неправильно.) Позволяя себе лишние траты, мы попадаем в собственноручно расставленную ловушку. Еще опаснее среда казино или сайта онлайн-торговли. Умные люди проводят дни, работая над одной лишь целью: придумать мельчайшие детали, которые заставят покупателя остаться и потратить деньги.
Есть и не столь манипулятивные среды, как в роскошных магазинах, но и они работают не на нас. Представьте себе традиционную цель – высыпаться по ночам. Недостаток сна стал мировой проблемой, на бессонницу жалуется треть взрослых американцев (и вдвое больше подростков).
Установить нормальный режим отдыха легко.
У нас есть мотивация. Кому не хочется просыпаться бодрым и полным сил, а не вялым и раздраженным?
Мы понимаем, сколько нужно спать. Это элементарная арифметика. Если наутро нам нужно рано подниматься и идти на работу или учебу, а сон должен занимать шесть-восемь часов, то лечь нужно не позже полуночи.
У нас есть контроль: ночной отдых – это самостоятельное занятие, которое происходит в среде, находящейся под полным нашим контролем, то есть в нашем собственном доме. Мы сами решаем, когда ложиться. Сами выбираем среду – комнату, кровать, постельное белье, подушки…
Так почему же не сделать то, что для нас полезно? Почему мы засиживаемся допоздна – и в результате не высыпаемся и поднимаемся уставшими, а не полными сил?
Я виню во всем фундаментальное непонимание влияния среды на поведение человека. Голландские исследователи из Университета Утрехта называют это явление «прокрастинацией времени отхода ко сну». Мы не ложимся в назначенное время, потому что предпочитаем остаться в текущей среде – смотреть телевизор, играть в видеоигры или убираться на кухне. Все это кажется нам предпочтительнее покоя и уюта спальни. Мы делаем выбор между конкурирующими средами.
Но, не понимая, как сильно окружающие факторы влияют на наш выбор, ошибаемся (то есть не идем спать). Мы продолжаем свои занятия, становясь жертвами инерции. Не понимаем, что усталость не подарит нам хороший сон, его нужно заслужить развитием полезных привычек. Осознав, как среда мешает выработке таких установок, можно изменить поведение. Мы отложим дела, отключим телефоны, планшеты и ноутбуки, уберем телевизор из спальни и выключим его на ночь – словно всегда это планировали.
Эта книга рассказывает именно о том, как научиться менять поведение, переходить от дурных привычек к полезным.
Но сначала хочу сообщить вам неприятную новость: среда не статична, она меняется в течение дня. А попасть в движущуюся цель всегда нелегко.
Думая об окружающей среде, мы обычно считаем ее расширяющейся макросферой, которую определяют различные воздействия на наше поведение – влияние семьи, работы, учебы, друзей и коллег, места проживания, физического пространства, где мы работаем. Окружающая атмосфера представляется нам государством без границ, название которого напоминает, кто мы есть, но не оказывает влияния на наши решения или действия.
О, если бы это было именно так…
Среда, которая меня беспокоит, это нечто гораздо меньшее, но более конкретное. Она ситуационна и гиперактивно меняет форму. Каждое новое событие со своими особенностями (кто, что, когда, где, почему) погружает в новую среду – и подвергает риску наши цели, планы и поведенческую цельность. Динамика проста: меняющаяся обстановка меняет и нас тоже.
Мать, которая в условиях своего дома спокойно готовит себе и детям завтрак, чтобы отправить их в школу, а самой поехать на работу, это совсем не тот человек, который, зайдя в офис, отправляется на совещание по бюджету к руководителю своей компании. Она просто не может остаться прежней. Дома она, в той или иной степени, управляет своей средой и демонстрирует поведение сверхответственного лидера, заботящегося о семье, ожидающего подчинения и уважения. В офисе атмосфера совершенно иная. Женщина остается такой же уверенной и компетентной, как и дома, но, вольно или невольно, она подстраивает свое поведение под новую среду. Она становится подчиненной, ей нужно тщательно следить за словами и сигналами языка телодвижений коллег. Так проходит ее рабочий день, когда она из одной ситуации переходит в другую. Меняется обстановка, а вместе меняется сама женщина.
В ее поведении нет ничего надуманного – такая стратегия необходима для выживания в профессиональной среде, особенно, когда не можешь полностью управлять ситуацией.
Если бы та женщина была руководителем компании, ситуация не изменилась бы. Лидеры тоже подстраивают поведение под среду. Женщина, управляющая крупной строительной компанией, однажды сказала мне, что ей, как активному подрядчику министерства обороны, приходится учитывать различные уровни секретности государственных контрактов. И она должна быть очень внимательна к информации, которая становится доступной разным отделам ее фирмы. Федеральное правительство требует строгого соблюдения правил секретности. Определенные данные могут быть доступны одному отделу, но полностью закрыты для другого и наоборот. В результате этой женщине приходилось тщательно следить за связью среды и своего поведения (в противном случае она не только навредила бы своей компании, но еще и могла оказаться в тюрьме).
В качестве упражнения, я предложил ей следить за средой, чтобы определить, сколько личин ей приходится носить в течение обычного дня. Ответ был: «Девять». С офисными сотрудниками она руководитель, на рекламной презентации – оратор, с гениями дизайна – инженер, с потенциальными покупателями – продавец, на торговой ярмарке – дипломат и т. п. Немногим из нас официально приходится быть настолько бдительными.
При личном коучинге мне постоянно приходится работать с ситуационным аспектом окружающей среды. Нет, я не хочу сказать, что очень умные руководители не замечают, как в течение дня меняются обстоятельства. Они это знают. Но на уровне их положения (в девяти случаях из десяти они обладают наивысшим авторитетом) они начинают верить, что не подвержены пагубному влиянию среды. Им кажется, что они управляют ей, а не наоборот. Но это заблуждение. Впрочем, учитывая, с каким почтением и подхалимством эти люди сталкиваются каждый день, такая вера понятна. Неприемлема, но оправданна.
В 2008 году я работал в Лондоне с руководителем по имени Надим. Пакистанец по происхождению, он оказался в Англии еще ребенком, окончил Лондонскую школу экономики, прошел большой путь и занял одну из пяти высших позиций в крупной компании товаров массового потребления. Надим обладал всеми качествами восходящей звезды. Он был умен, общителен, трудолюбив. Непосредственные подчиненные его уважали (даже «любили»). Но в этой репутации «хорошего парня» присутствовали некоторые недостатки, и руководитель компании попросил меня сгладить их.
Всем нам знакомы те, кто выматывает нервы и склоняет к неправильному поведению. В обществе таких людей проявляется нервозность, раздражительность, грубость и постоянное чувство вины за нехарактерное поведение. Редко приходит понимание истинной причины таких изменений – то есть мы не связываем их с кругом общения. То же происходило с Надимом. Когда я беседовал с его коллегами, все они повторяли одно и то же. Надим – отличный парень, но, оказываясь в публичной ситуации с руководителем отдела маркетинга Саймоном, он выходит из себя.
Я спросил Надима об этой проблеме.
– Он расист, – заявил Надим.
– Вы так предполагаете или у вас есть доказательства?
– Это мое мнение. Но если я так думаю, значит, это факт.
Коллеги Надима говорили, что Саймон любит поддразнивать его на совещаниях. Это не было проявлением расизма. Саймон считал себя достойнее остальных. Он учился в элитных школах, доступных лишь привилегированному классу, и всегда был склонен к самовозвышению и обидным замечаниям. Сарказмом Саймон напоминал окружающим о своем происхождении и старался возвыситься за счет этого. Находиться с ним рядом было неприятно, но его нельзя отнести к расистам.
Надим слишком остро реагировал на слова Саймона. Когда у них возникали конфликты на совещаниях, Надим мгновенно вспоминал десятилетия расовых обид и напряженности в отношениях между британцами и пакистанцами. Неудивительно, что он считал Саймона расистом. «Если я ему поддамся, он сочтет меня слабым», – считал Надим.
Поэтому он продолжал борьбу. Надим считал, что проблема в расизме, но так думал только он один. Коллеги же видели его сторонником командного духа, неспособным явить собой образец собственных убеждений. И в их глазах подобная позиция казалась фальшивой.
Мне нужно было показать Надиму, что:
• его поведение не идет ему на пользу;
• оно проявляется только в присутствии Саймона;
• триггером являются подколки со стороны коллеги;
• измениться необходимо самому, потому что нельзя рассчитывать на перемены в характере Саймона.
Большим откровением для Надима стала ситуационность его поведения. Триггером оказался исключительно раздражающий коллега. Каждый раз, оказываясь в «среде Саймона» (по его собственному выражению), Надим напрягался. Я помог ему подняться на новый уровень осознания, что стало важнейшим (хотя и не единственным) фактором перемен к лучшему.
Мы вернемся к Надиму в главе 20, где я расскажу, как он изменил поведение, завоевал уважение коллег, даже пресловутого Саймона. Это увлекательная история с шокирующим признанием Надима, и (спойлер!) она прекрасно иллюстрирует все преимущества трансформации поведения взрослых людей.
А теперь давайте ограничимся тем, что Надим, хотя и не сразу, но осознал, что окружающая обстановка – это машина, постоянно генерирующая триггеры. Если мы не создаем среду и не управляем ею, она руководит нами. В результате мы превращаемся в нечто такое, что сами не узнаем.
Bepul matn qismi tugad.
