Kitobni o'qish: «Управление изменениями. Как успешно провести перемены в бизнесе. 13 рецептов трансформации»

Глава 1. Что такое управление изменениями и что оно дает

Искусство прогресса заключается в сохранении порядка среди изменений и в сохранении изменений среди порядка.

Альфред Норт Уайтхед, математик и философ

У одного из авторов книги, Павла, давным-давно был очень занудный коллега, с которым никто не любил спорить. Дело в том, что он каждый раз начинал с ужасно скучного предложения: «Давайте договоримся о тезаурусе!» Знаете, что такое тезаурус? Это общий понятийный аппарат: набор слов и смыслов, через которые обсуждается тема.

Таким образом, коллега предлагал добиться общего понимания того, о чем же мы собираемся спорить. Согласитесь, это прямо убивает весь азарт. Интерес теряется.

Но мы, зануды, все-таки начнем с тезауруса. С понимания, что же такое управление изменениями.

Знаете, что такое омонимы? Это слова со множеством значений. Например, коса. По косе можно… ходить, ее можно заплетать, ею можно косить. Понятно, что это все разные косы, но слово – одно.

Так вот «управление изменениями» – это тоже такое многозначное понятие. Оно отличается в разных школах и дисциплинах:

1. В информационных технологиях (стандарты ITIL/ITSM/РИТМ) управление изменениями – это процесс обработки запросов на изменение. Вот, предположим, вам нужен новый отчет в 1С. Вы пишете в ИТ заявку, и она проходит ряд обсуждений, согласований и работ. На выходе – нужный отчет.

2. В управлении проектами «управление изменениями» – это набор шагов (механизм) по внесению изменений в согласованные параметры проекта. Собирались сделать проект за полгода и 10 млн руб. После проработки выяснилось, что нужно 8 месяцев и 12 млн руб. Вы не можете просто сказать: «Ну и прекрасно! Пусть так и будет!» Вам нужно просчитать альтернативы (а вдруг можно все-таки за 10 млн руб., но чуть попроще), обсудить это с заинтересованными сторонами (а вдруг финансовый директор против) и только потом фиксировать новые значения.

В практиках современного гибкого менеджмента… вот здесь начинается некоторая игра словами. С одной стороны, управление изменениями – это проведение изменений в организации (Managing Change). Это не отдельная дисциплина, а скорее классификатор управленческой деятельности. В науке об управлении придумано много таких классификаций. Одной из популярных моделей стала тримодальная концепция, она описывает управленческую деятельность организации как включающую три сферы, или три разных режима работы. Первоначально в России эту модель активно популяризировал «Сбер» (в то время – Сбербанк) еще с 2016 года. Вот эти три режима:

a) RUN (РУТИНА). Текущая понятная и привычная деятельность по зарабатыванию денег. В случае «Сбера» это работа отделения банка. Стандартные процессы и стабильный доход компании.

б) CHANGE (ИЗМЕНЕНИЯ). Это внесение изменений в РУТИНУ. Оно может проводиться через проекты или продуктовый подход. Например, тот же «Сбер» взял за основу гибкие подходы (agile), переработал их под свои нужды и назвал Sbergile. Создал новую схему работы, которая занимается трансформацией процессов, оптимизацией, созданием новых услуг.

в) DISRUPT (ПРОРЫВ) – это прорывные решения, новые сферы бизнеса. Это экосистема, акселераторы и прочие решения, которые позволяют успешно запускать новые продукты.

Со временем модель стала популярной не только в банковской сфере, но и в ИТ, ретейле, нефтянке, и даже в правительстве Российской Федерации этой терминологией пользуются. Так вот с точки зрения этой модели управление изменениями – это процесс внедрения изменений в организации. Вроде бы как раз то, о чем мы пишем. Но нет.

Мы будем говорить только про часть этого процесса – про работу с людьми. Кроме того, Managing Change включает в себя еще много разных аспектов: работу с трендами, выявление ранних сигналов, управление портфелями инициатив, перестройку процессов и т. д. и т. п.

Мы же сосредоточимся на людях, на их подготовке к новым форматам работы. Вот картинка, которая визуально поясняет разницу.

Определение, которым мы будем пользоваться:

Управление изменениями – это применение структурированного процесса и набора инструментов для управления человеческой стороной изменения с целью достижения желаемого результата изменений⁴.

Это определение компании Prosci, одного из лидеров темы управления изменениями в мире. Свыше 100 000 людей более чем в 80 странах прошли сертификацию по их методикам. Авторы этой книги тоже ее прошли. Мы еще не раз будем обращаться и к моделям, и к практикам Prosci. Компания очень много вложила в развитие этой дисциплины.

Вообще, надо сказать, что до XX века управления изменениями как дисциплины не существовало. При этом очень хорошо задокументированные примеры управляемого, директивного внедрения нового встречаются задолго до ее возникновения.

Классический российский кейс – наш любимый исторический трансформатор Петр I. Все мы знаем примеры его успешных трансформаций: возведение новой столицы, строительство флота, создание промышленных предприятий.

Но у него есть ряд и не слишком успешных начинаний. Вот, кстати, о косах. Как раз с ними связана очень интересная история – не очень известная, но настолько яркая, что ее рассказала газета «Коммерсант»⁵.

300 лет назад, 11 мая 1721 года, Петр I повелел срочно внедрить в России увиденный им в завоеванной Лифляндии способ уборки хлебов, позволявший резко снизить потери зерна.

У побежденных «учителей своих» царь Петр I брал уроки не только военного дела, но и решения проблем общегосударственного порядка. Одной из них веками оставалась медленная уборка хлебов, ввиду чего терялась немалая часть урожая. Находясь с марта 1721 года в завоеванной Лифляндии, царь-реформатор узнал, что местные крестьяне жнут пшеницу и рожь не так, как на Руси: вместо серпов используя особенные короткие и легкие косы.

Времени до уборки урожая оставалось немного, и 11 мая 1721 года царь послал из Риги указ своему верному сподвижнику президенту камер-коллегии князю Д. М. Голицыну «Об отправлении в разные хлебородные места крестьян для обучения местных обывателей снимать хлеб с поля косами».

«В здешних краях, – говорилось в указе, – в Курляндии, Лифляндии и в Пруссах у мужиков обычай есть, что вместо серпов хлеб снимать малыми косами с граблями, что пред нашими серпами гораздо спорее и выгоднее, что средний работник за десять человек сработает… Сыскав таких людей из здешних мужиков, по нескольку человек, для обучения, послали Мы отсель в Наши хлебородные города с такими косами и граблями, с нарочными посланными офицерами, и писали к Губернаторам и Воеводам, чтоб они распорядились сами и послали их в те места, где лучше хлеб родится, и определили их пропитанием и деньгами».

Губернаторам и воеводам было приказано за лето 1721 года выучить крестьян «сколько возможно», а «в будущее лето в тех хлебных местах чтоб все так косили». А для контроля за обучением на места следовало послать верных людей, ведь, как писал царь, «хотя что добро и надобно, а новое, то наши люди без принуждения не сделают».

За пять лет было обучено 13 299 крестьян. Но пользоваться косами так и не стали.

…

Угадайте почему?

…

Все очень просто. Испокон веков хлеб жали исключительно женщины. И все народные обряды, связанные с жатвой, исполнялись только крестьянками. Ни Петр I, ни птенцы его гнезда не учли этой важнейшей особенности уклада русской жизни. И хотя по производительности труда этот подход в 5–10 раз опережал стандартный, он так и не прижился. Ситуация начала меняться только в 1860‑е годы, после освобождения крестьян.

Исторических рассказов о провалах и неудачах больших и малых трансформаций очень много. И первоначально они все сводились к личностям, к тем, кто непосредственно проводил трансформации: этот плохо разбирался в предмете, тот был морально неустойчив, третий неправильно себя вел и так далее и тому подобное.

Дальше мы увидим, что, конечно, личность лидера очень важна. Но все к ней не сводится! Очень много зависит от куратора, команды и самого подхода к организации работы по изменениям.

Благодаря этому пониманию постепенно стала формироваться новая дисциплина «управление изменениями» (или, как еще ее называют, «управление организационными изменениями»).

Отцом плановых изменений считают социального психолога Курта Левина (Kurt Lewin, 1890–1947). Уже после его смерти в 1951 году вышла книга «Теория поля в социальных науках»⁶. В ней он ввел понятие анализа силового поля (force field analysis). Идея очень простая: поведение системы – это баланс движущих и сдерживающих сил. В случае с изменением есть силы, которые его двигают, работают на него (например, поддержка первого лица, наличие необходимого бюджета). В то же время есть те силы, которые сдерживают изменение (нежелание сотрудников менять формат работы, отсутствие навыков, технические сложности).

Контринтуитивный вывод Левина: практичнее ослаблять сдерживающие силы (снижать сопротивление, трение, барьеры), чем наращивать движущие. То есть в случае примера, приведенного выше, правильнее работать с сопротивлением людей, чем повышать давление руководства.

Еще Левин предложил модель, которая до сих пор проскакивает в обсуждениях практиков: «разморозка – изменение – заморозка» (unfreeze – change/move – refreeze). Идея в том, что сначала нужно расшатать (разморозить) привычный порядок и убедить людей, что по-старому дальше нельзя, потом провести само изменение, а затем уже закрепить новое поведение так, чтобы оно не откатилось к прежнему. Логика тут та же, что с куском льда: чтобы получить новую форму, его надо растопить, перелить и снова заморозить – нельзя просто изменить лед, не разморозив его. Отзвуки этой модели можно видеть в жизненных циклах многих современных методологий.

Идеи Левина продолжали развиваться, и в 1960–1980‑е годы оформился предшественник управления изменениями – дисциплина «организационное развитие» (organizational development, OD) как практика планомерного, основанного на поведенческих науках совершенствования организаций. В то время возникли модели Эверетта Роджерса (категории принятия изменения), Брюса Такмана (групповая динамика), Элизабет Кюблер-Росс (кривая эмоциональных реакций на изменение), которые используются до сих пор. Часть из них мы разберем в книге.

Но в систему эти модели не складывались. Системный подход пришел в 1990‑е. Тогда и возникла дисциплина, о которой мы пишем, – управление изменениями. И главное имя, которое с ней связано, – Джон Коттер (John P. Kotter). Изучив более 100 компаний, он опубликовал статью «Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка»⁷. В ней он предложил проводить изменения в 8 шагов:

1. Создать ощущение срочности.

2. Собрать команду реформаторов.

3. Придумать ясное видение будущего.

4. Донести это видение до всех.

5. Дать людям полномочия и убрать с их пути препятствия.

6. Добиться первых быстрых побед.

7. Закрепить достигнутое и не останавливаться.

8. Вживить новые подходы в культуру компании, чтобы откат стал невозможен.

Коттер первым собрал разрозненные наблюдения в понятную системную последовательность, и именно поэтому его восемь шагов разошлись по всему миру. И кстати, во многих российских организациях управлению изменениями до сих пор учат «по Коттеру».

Тут важно оговориться. Модель выросла не из исследований, а из наблюдений за крупными американскими корпорациями восьмидесятых и девяностых. Когда ее позже попробовали проверить строго, выяснилось, что отдельные шаги практика подтверждает, а вот жесткая последовательность «делай строго один за другим» научно не доказана. Игнорировать модель из‑за этого, конечно, не нужно. Лучше относиться к ней как к инструменту – «к рецепту, а не к формуле». Мы будем часто возвращаться к этой мысли – в управлении изменениями красивые схемы помогают думать, но не отменяют необходимости смотреть на конкретную компанию, конкретных людей и подстраивать всю работу под ситуацию.

Девяностые добавили нашей дисциплине еще несколько опор. В 1993 году Майкл Хаммер и Джеймс Чампи выпустили «Реинжиниринг корпорации»⁸ и призвали не улучшать процессы по чуть-чуть, а перепроектировать их радикально. Идея взорвала умы, но обернулась валом проваленных проектов: про людей в этой инженерной логике почти забыли. И люди отыгрались… Реинжиниринг быстро стал в глазах сотрудников синонимом массовых сокращений. И сотрудники ответили тем оружием, которое у них всегда под рукой: тихим саботажем. Люди формально исполняли новые процессы, но неформально работали по-старому. А лучшие просто уходили и уносили с собой невидимое на схемах знание «как здесь все устроено на самом деле».

По оценкам самих авторов, от 50 до 70 % проектов реинжиниринга не дали ожидаемых результатов. Показательно, что честнее всех итог подвел сам Хаммер: спустя несколько лет он публично признал, что недооценил человеческое измерение, потому что смотрел на компанию глазами инженера и фокусировался только на формальных процессах.

На этом контрасте и оформилась мысль, ради которой написана наша книга: можно идеально перекроить процессы на бумаге и все равно проиграть, если не провести через изменение людей.

В том же 1994 году бывший инженер Bell Labs Джефф Хайятт основал компанию Prosci и чуть позже сформулировал модель ADKAR. Она смотрит на изменение не сверху, со стороны компании, а снизу, со стороны отдельного человека. Чтобы сотрудник изменился, ему нужно пройти пять ступеней: осознание, желание, знание, умение и закрепление. Эту логику, «организация меняется тогда, когда меняется каждый», мы будем разбирать подробно в отдельной главе.

Постепенно, по мере проработки и обобщения опыта, управление изменениями превратилось из набора идей в профессию со своими стандартами, ассоциациями и сертификациями.

Получается, что всю дорогу от разрозненных управленческих интуиций до самостоятельной профессии дисциплина прошла за неполные сто лет. За это время родились десятки моделей и методик разной степени научности. Часть из них мы будем разбирать дальше, другие же не ушли дальше скучной статьи в деловом журнале.

Но все они призваны разрешить базовое противоречие:

Собственно, именно над разрешением этого противоречия и бились столетиями лучшие умы, придумывали модели и инструменты, собирали дисциплину «управление изменениями». При этом единого универсального взгляда на то, как проводить изменения, так и не сложилось. Слишком разные бывают изменения, слишком много зависит от контекста.

Но базовые принципы и подходы все-таки закрепились. Общую идею, к которой в итоге пришли, хорошо показывает схема из международного стандарта ACMP⁹.

Любое изменение – это переход из текущего состояния («как есть») в целевое состояние («как будет»). Но между ними всегда есть третья зона: переходное состояние. Та самая «долина смерти», о которой мы говорили в начале книги.

Влияние управления изменениями на успешность перехода

Руководство обычно рисует переход как прямую линию вверх: вчера работали по-старому, сегодня объявили, завтра работаем по-новому и лучше. А в реальности кривая сначала уходит вниз. Люди осваивают новое, путаются, теряют в скорости, раздражаются, кто-то сопротивляется. Производительность падает, прежде чем начать расти. Этот провал и есть главная боль любой трансформации.

Управление изменениями не отменяет этого переходного состояния – оно неизбежно. Но за счет подготовки и проработки оно делает путь легче и короче, люди проходят провал быстрее и с меньшими потерями.

Для осуществления этого перехода есть несколько базовых универсальных принципов:

1. Изменение организации требует индивидуальных изменений.

2. Результат изменения организации – это сумма результатов индивидуальных изменений.

3. Изменение не происходит одномоментно – между текущим и будущим состоянием существует переходное состояние.

4. Есть конкретные действия, которые можно предпринять, чтобы провести изменения на индивидуальном уровне.

5. Эти действия требуют времени и ресурсов.

6. Правильно проведенные действия уменьшают сопротивление людей и значительно повышают вероятность достичь целей изменений.

Вы можете сказать про п. 6, что это маркетинговое утверждение или, как говорят, «субъективное оценочное суждение». Но нет. Существует целый ряд исследований, которые показывают, как помогает управление изменениями.

IBM в своем исследовании «Как заставить изменения работать» (Making Change Work¹⁰) опросила более 1500 практиков изменений в 15 странах. Результат показательный: у тех, кто всегда работает по продуманным процедурам управления изменениями, проекты успешны в 52 % случаев, а у тех, кто действует по наитию, – только в 36 %. Разница почти в полтора раза. А если сравнить два полюса выборки, картина становится совсем контрастной: лучшая пятая часть компаний, «мастера изменений», доводит до цели 80 % проектов, худшая – лишь 8 %. Разница в десять раз.

Компания Prosci, которая с конца 1990‑х ведет крупнейшее в мире бенчмаркинговое исследование¹¹ по управлению изменениями, собирает и успешные кейсы, такие как Starbucks (о нем ниже), и провальные – такие как история Василия. Ее данные, накопленные за семь волн исследований¹², показывают четкую лестницу. Там, где управление изменениями поставлено плохо, целей достигают лишь 15 % проектов. Дальше с каждой ступенью зрелости шансы растут: посредственный уровень – 42 %, хороший – 77 %. А организации, которые «прокачали эту мышцу» до отличного уровня, достигают целей в 93 % случаев. Между крайними ступенями разница в 6 раз. И даже первый шаг – с плохого уровня на посредственный – почти утраивает шансы проекта на успех.

Это действительно работает! Чтобы понять, как выглядит управление изменениями на высшем уровне, давайте посмотрим на один из самых известных кейсов трансформации в истории бизнеса – возвращение Говарда Шульца в Starbucks в 2008 году.

К началу 2008 года Starbucks находился в глубоком кризисе. Компания слишком быстро росла. В погоне за эффективностью ручные эспрессо-машины заменили на автоматические – они были быстрее, но закрывали бариста от посетителей и в целом превратили театр приготовления в автоматическое действие. А переход на кофе в вакуумной упаковке лишил кофейни запаха свежемолотых зерен.

В целом качество падало, уникальная атмосфера сменилась бездушным конвейером. Вовлеченность сотрудников снизилась. Впервые в истории компании начал снижаться поток посетителей, за 2007 год акции потеряли 42 % стоимости. Худшее было впереди: по итогам 2008 финансового года прибыль рухнет вдвое, а в четвертом квартале почти обнулится.

Основатель компании Говард Шульц вернулся на пост CEO, чтобы спасти свое детище. И он начал не с сокращения издержек, а с радикального, шокирующего шага.

26 февраля 2008 года в 17:30 по местному времени на дверях 7100 кофеен Starbucks по всей территории США появились таблички: «Мы берем время, чтобы довести наш эспрессо до совершенства. Отличный эспрессо требует практики. Именно этим мы сейчас и занимаемся».

Шульц приказал закрыть все заведения на один вечер. Компания добровольно отказалась примерно от 6 млн долл. выручки. Конкуренты злорадствовали: Dunkin' Donuts тут же объявил акцию с дешевым кофе, чтобы перехватить злых клиентов, уткнувшихся в закрытые двери Starbucks. Телеканалы снимали репортажи о «беспрецедентном безумии».

Но что происходило в это время внутри? По всей стране одновременно 135 000 бариста заново учились варить кофе и правильно предлагать его клиентам. Они выливали галлоны молока, заново калибровали машины, добивались правильной пенки и идеального времени экстракции шот за шотом. Отрабатывали общение. Шульц показал всей компании и всему рынку: качество важнее сиюминутной прибыли. Это был не просто тренинг – это был мощнейший ритуал перезагрузки культуры.

Позже он собрал 10 000 менеджеров кофеен в Новом Орлеане – городе, который восстанавливался после урагана «Катрина». Шульц понимал: без поддержки этих людей никакая трансформация невозможна. Он честно говорил с ними о проблемах, о необходимости закрыть 600 нерентабельных кофеен (что означало увольнение тысяч людей) и о том, как они будут выходить из кризиса. И все участники конференции отработали десятки тысяч часов волонтерами на восстановлении города после урагана. Это был мощный символ: «Мы восстанавливаем город – мы восстановим компанию».

Шульц не просто менял процессы – он управлял состоянием людей. Он вернул им веру в компанию. В результате Starbucks не только пережил кризис 2008 года, но и вышел из него сильнее, оставшись мировым лидером. Уже к 2010 финансовому году компания показала рекордную прибыль за всю историю, а акции многократно превысили докризисный уровень.

Выводы

Управление изменениями – это работа с человеческой стороной перемен.

Примеры Петра I с косами трехсотлетней давности и Василия с современными дашбордами показывают, что без работы с людьми новшества сами по себе приживаются очень медленно и тяжело.

Организация меняется только тогда, когда меняется каждый сотрудник. Результат – это сумма индивидуальных изменений.

Между «как есть» и «как будет» всегда лежит провал, переходное состояние. Управление изменениями не отменяет его, но делает легче и короче.

По данным исследований, системно управляющие изменениями компании достигают целей в 93 % случаев против 15 %.

Рекомендации

Прежде чем запускать изменение, договоритесь о тезаурусе: в каком смысле вы и ваша команда употребляете понятие «управление изменениями».

Не ждите, что люди примут новое сами. Не примут, и это нормально! Заложите время и ресурсы на прохождение переходного состояния, на работу с людьми.

Работайте с сопротивлением, а не давите сильнее. По Левину, практичнее ослаблять сдерживающие силы, чем наращивать движущие.

Относитесь к любой модели (хоть к Коттеру) как к инструменту, компасу для навигации, а не к универсальной формуле. Подстраивайте подход под свою компанию.

Если вы сомневаетесь, нужно ли вам все это на конкретной задаче, прогоните ситуацию через промпт в приложении.

Глава 2. Участники изменений

…г. Дидро, я прислушиваюсь с величайшим удовольствием ко всему тому, что ваш блестящий ум внушил вам высказать мне. Все ваши великие принципы, которые я очень хорошо понимаю, могут составить очень хорошее сочинение, но для дела они не годятся.

Во всех ваших предположениях относительно введения реформ вы забываете только одно, именно разницу, которая существует между вашим положением и моим; вы работаете только на бумаге, которая все терпит и никаких препятствий не представляет ни вашему воображению, ни вашему перу; но я, бедная императрица, я работаю на человеческой коже, которая чувствительна и щекотлива в высшей степени.

Екатерина II

В прошлой главе мы рассказали, что управление изменениями – это работа с людьми, перевод их из текущего состояния в желаемое. И первое, что нужно сделать, – это выявить тех, кого нужно переводить, с кем работать.

На языке управления изменениями (как и управления проектами – здесь эти дисциплины пересекаются) это называется «управление заинтересованными сторонами» (или стейкхолдерами, калька с английского stakeholders).

Формальное определение для зануд:

Заинтересованные стороны в проекте – это лица или организации, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реализации проекта¹³.

Проще говоря, те, на кого может повлиять ваш проект, и те, кто может повлиять на него. Существует много схем, которые отображают взаимосвязи заинтересованных сторон и команды проекта. Одна из самых удобных выглядит так.

Внешние стейкхолдеры – это клиенты, которые используют ваши продукты. Госорганы, контролирующие соблюдение регуляторных требований. Поставщики ресурсов и материалов, от которых зависит стабильность процессов. А также партнеры, консультанты, инвесторы и другие заинтересованные стороны.

Внутренние стейкхолдеры – это прежде всего владельцы и топ-менеджмент, которые задают стратегию и выделяют ресурсы, менеджеры, которые обеспечивают реализацию и управляют командами, сотрудники компании, которые выполняют работу и воплощают изменения в жизнь.

На курсе мы любим задать участникам вопрос с подвохом: а с кем сложнее работать – с внутренними или с внешними заинтересованными сторонами?

А как вы думаете – с кем?

…

Казалось бы, ответ очевиден. Конечно, сложнее с внешними – они вам ничем не обязаны, у них своя жизнь. Ваше изменение может быть им совсем неинтересно. В отличие от внутренних стейкхолдеров – у вас с ними общие цели (у вас же в компании общие цели?), общая оргструктура, общие планы (ведь так, верно?). В конце концов, у всех общий руководитель, который мудро и твердо ведет организацию к успеху. Вроде бы все должны быть заинтересованы.

Но часто, очень часто мы получаем ответ: «Сложнее с внутренними». И вполне понятно почему. Это очень распространенная российская особенность. В книге Павла Алферова¹⁴ это называется «византийская система управления» – когда в организации принятие решений осуществляется не на основе показателей, процессов, формальных критериев и прочих табличек, а на основе тонких и часто невидимых со стороны личных взаимоотношений: кто-то кого-то любит, кто-то кого-то не любит, а кто-то вообще собирается увольняться через пару месяцев и сейчас просто хочет, чтобы его оставили в покое и не трогали.

На формальном языке все это называется «интересы», «ожидания» и «требования к проекту». И в полном соответствии с цитатой Екатерины II участники очень трепетно относятся к своим интересам.

Поэтому первое, что нужно сделать, – это определить заинтересованные стороны. А второе – разобраться с их интересами, а заодно с влиянием на ваш проект изменений.

Начнем с выявления. Самый простой способ определить заинтересованные стороны – письменно ответить на десять вопросов:

1. Кто будет принимать решения?

2. Кто может помочь?

3. Кто может помешать?

4. Кому интересно?

5. Кто уже занимался этой темой?

6. На кого влияет проект?

7. У кого есть полезные ресурсы?

8. Кто платит?

9. Кто получит эффект?

10. Кто может повлиять на тех, кто будет принимать решения?

Ответы на вопросы могут (и обязательно будут!) повторяться. И это нормально. Сначала нужно по максимуму (как говорится, широким бреднем) зацепить всех, чтобы убедиться, что никого не забыли. А уже потом собирать и фильтровать.

Вот как эти ответы могут выглядеть для кейса Василия из введения:

1. Кто будет принимать решения? – Ответ: CEO (инициатор изменений); акционеры (поставили цель: 20 % доли рынка); CTO и COO (решения по доступу к инфраструктуре и выгрузке из 1С); руководители подразделений (решают, пользоваться ли дашбордом, и именно на них встал проект).

2. Кто может помочь? – Ответ: CEO (единственный, кто реально пользуется данными, главный союзник); CTO и COO (дали эскалацию и сняли первые две стены); аналитическая команда Василия.

3. Кто может помешать? – Ответ: Команда инфраструктуры и ИБ (первая стена); команда 1С (вторая стена); руководители подразделений и эксперты-специалисты (третья, самая высокая стена).

4. Кому интересно? – Ответ: CEO и самому Василию (позитивный интерес). У подразделений интерес скорее негативный или нулевой: у нас все цифры есть, оставьте в покое.

5. Кто уже занимался этой темой? – Ответ: Руководители подразделений: у каждого свои опросы по оттоку, свои идеи и предположения, каждый их горячо защищает. Они считают себя экспертами по теме, отсюда и сопротивление.

6. На кого влияет проект? – Ответ: Все подразделения, включенные в переход на новые методы работы с данными; команды инфраструктуры и 1С (дополнительная нагрузка); клиенты (косвенно, через задачу удержания).

7. У кого есть полезные ресурсы? – Ответ: Команда 1С (владеет первичными данными, нужна выгрузка); инфраструктура и ИБ (среда развертывания); подразделения (экспертиза и контекст по причинам оттока); компания (бюджет).

8. Кто платит? – Ответ: Компания и акционеры (бюджет на хранилище, команду, лицензии); CEO как распорядитель ресурсов.

9. Кто получит эффект? – Ответ: Акционеры и компания (удержание клиентов, рост комиссионного дохода, движение к 20 % доли); CEO (актуальная картина бизнеса в реальном времени); клиенты (косвенно, если удержание улучшит продукт).

10. Кто может повлиять на тех, кто принимает решения? – Ответ: Акционеры влияют на CEO; CEO – на CTO, COO и руководителей подразделений; неформальные авторитеты-эксперты внутри подразделений – на своих руководителей.

Итак, у нас есть заинтересованные стороны. Что же делать дальше? Инструментов для работы с заинтересованными сторонами придумано много. Давайте посмотрим на самый известный – это «Матрица заинтересованных сторон». Она представляет собой матрицу из двух осей:

• интерес к проекту, или вовлеченность в проект;

• влияние на проект, или еще говорят: «власть» или «полномочия».

Каждого из тех, кого вы определили как заинтересованное лицо, нужно разместить на карте, исходя из двух принципов:

1. Насколько велики его полномочия?

Насколько существенно он может повлиять на проект?

2. Насколько ему этот проект интересен?

Насколько он будет вовлечен в его реализацию?

Таким образом, у нас получается четыре квадранта:

Низкий интерес. Низкое влияние.

1. «Массовка» — на сцене есть, на сюжет не влияют. Тут от руководителя проекта требуется минимум усилий. Просто наблюдайте, не произойдет ли что-то, что потребует переноса участника в другой квадрант. Продолжая метафору сцены – подглядывайте, не выбился ли кто на главные роли.

2. Низкий интерес. Высокое влияние.

«Подводные мины» – сейчас интерес низкий, но вдруг он проснется? Тут важно поддерживать удовлетворение ходом проекта, держать в курсе дел. Стоит включить этого человека (или представителя организации) в состав органа управления проектом – управляющий комитет, оперативный совет и так далее. Если это невозможно, нужно придумать, как с ним постоянно взаимодействовать для поддержания удовлетворения.

3. Высокий интерес. Низкое влияние.

«Болельщики» — шумят, переживают, но матч играют не они. Информируйте о ходе проекта с минимальными трудозатратами. Включите людей в рассылку новостей и отчетов по проекту.

4. Высокий интерес. Высокое влияние.

«Ключевые игроки» — те, кто на поле. Самая важная группа. К ней должно быть максимальное внимание: регулярные встречи, рассылки, постоянное тесное сотрудничество.

Обратите внимание на важный нюанс. Интерес к проекту может быть как позитивным («Хочу, чтобы получилось!»), так и негативным («Чтоб у вас ничего не вышло!»). Те же болельщики могут болеть и за вас, и против вас.

И с этим тоже нужно работать. Каким образом?

Самое простое – в матрице «влияние – интерес» проставить не просто точки (или стикеры, когда работаете с флипчартом), а точки (стикеры) разных цветов – зеленый за изменения, красный – против.

Вот как это может выглядеть для кейса Василия.

Еще вариант – обратиться к инструменту с многосотлетней историей. Идея стара, как парламенты: понять по схеме рассадки, кто за, кто против. Тогда брали схему рассадки участников и раскрашивали: красный / зеленый / серый. И сразу становилось понятно, с кем нужно работать, кого переманивать на свою сторону.

Сейчас этот инструмент называется «Тепловая карта». Посмотрите на пример для реальной истории – внедрение ERP в «дочке» крупной нефтегазовой компании. Вот ситуация на момент запуска проекта.

«Тепловая карта» на момент запуска проекта

Что бросается в глаза?

Правильно: очень много светло-серого цвета – неизвестно, как участники относятся к проекту. Руководитель проекта не провел анализ стейкхолдеров. И вот картина через полгода, когда отношение проявилось само.

«Тепловая карта» через полгода, когда отношение к проекту проявилось само

Видите? Оказывается, проект почти никому не нужен! Если бы карту раскрасили вначале, с сопротивлением можно было бы работать, пока не поздно.

Ошибка была в том, что руководитель проекта решил, будто просто формальный разговор с несколькими ключевыми людьми даст ему всю картину. Не дал. И не мог дать!

Потому что интересы – это айсберг.

Согласно этой метафоре, интересы бывают явными (те, что над водой, видимые и озвучиваемые) и скрытыми (под водой, не озвучиваемые).

Явные интересы:

• Реализовать стратегические цели.

• Запустить ERP систему.

• Получить результат проекта.

• ..

Скрытые интересы:

• Скрыть свои промашки.

• Получить повышение.

• Сломать планы конкурирующему подразделению.

• ..

И если вы хотите успешно провести изменения, очень важно разобраться в этих интересах, в первую очередь в скрытых. И часто возникает вопрос: как их выяснить? Они же скрытые!

Есть универсальный рецепт, испытанный веками: «словами через рот». То есть пойти и поговорить. В личном неформальном общении с разными участниками можно получить полную картину. Но для этого, конечно, нужно уметь общаться. На научном языке это называется «коммуникативная компетентность». Очень хорошо она отражена в старом фильме «Место встречи изменить нельзя» в разговоре двух главных героев Володи Шарапова и Глеба Жеглова. Первый как раз пытается понять, как же узнать у свидетелей картину произошедшего, особенно если они не особенно хотят делиться.

На это второй герой, опытнейший следователь Глеб Жеглов (в исполнении великолепного Владимира Высоцкого – на наш взгляд, это лучшая его роль в кино) делится четырьмя правилами:

Правило первое. Разговаривая с людьми, всегда улыбайся. Люди это любят. А оперативник, не умеющий влезть в душу к свидетелю, считай, зря получает свою рабочую карточку.

Правило второе. Будь к человеку внимательным и старайся подвигнуть к разговору о нем самом. А как это сделать? – Да, действительно, а как это сделать? – Вот. Для этого существует…

Правило третье. Найди тему, которая ему интересна. – Ничего себе задачка! Для незнакомого человека! – А-а-а. А вот для этого существует…

Правило четвертое. Проявляй к человеку искренний интерес. Вникни в него, узнай, чем он живет. Это, конечно, трудно. В общем, попотеть придется. Но зато, если ты это сможешь, он тебе все расскажет.

Нетрудно заметить, что эти правила совершенно не устарели. Хотя с тех пор наука о коммуникациях продвинулась далеко вперед. Мы еще разберем это в последующих главах.

Чтобы проиллюстрировать важность работы со скрытыми интересами, расскажем историю, которая произошла с Павлом много лет назад.

Октябрь 2019 года. Слякотный и холодный. Еще нет ковида, мы идем с товарищем и жутко ругаемся, потому что непонятно, зачем мы вообще туда идем – холодно, неприятно, лучше бы по Zoom связались. Не знали мы тогда, что через несколько месяцев только по Zoom общаться и будем…

А тогда мы идем как асессоры конкурса «Проектный Олимп», чтобы оценить проект. Конкурс уже много лет проводит Аналитический центр при правительстве Российской Федерации. Очень хороший конкурс: сотни организаций ежегодно присылают свои заявки, а независимые асессоры (я в том числе) их беспристрастно разбирают и потом выезжают для проверки – все ли правда, что написано.

И вот в 2019 году одна из крупнейших российских компаний подала заявку на конкурс. Прочитали мы заявку компании – отличный и очень сложный проект. На 50 000 человек провести автоматизацию расчета зарплаты, но не просто автоматизацию, а еще и выравнивание грейдов, системы бонусирования, введение разных плюшек. В общем, очень сложный проект.

И вот мы идем разбираться с тем, как у них все работает.

Приходим, садимся. Офис класса А. Сидит руководитель проекта, руководитель руководителя проекта, заказчик проекта, представитель заказчика проекта и остальные. Всего человек 10.

Мы начали проверку по чек-листу асессора, задаем вопросы. Доходим до темы «Управление заинтересованными сторонами». Спрашиваем: «Как управляли заинтересованными сторонами? Управляли?» Все говорят: «Очень активно управляли, прям серьезно». Говорю: «Ну, показывайте». Показывают в паспорте огромный список заинтересованных сторон. Отлично. Спрашиваю: «А как работали-то с ними дальше?» Отвечают: «Ну… мы с ними много взаимодействовали…» Снова спрашиваю: «Покажите какие-нибудь примеры, артефакты». Молчание.

Я говорю: «Ну мы не формалисты, вы нам что-нибудь покажите – нам бы понять, как это у вас работало». Молчание. Спрашиваю: «Так что, нет ничего?!» Опять молчание.

Это, естественно, драматически уменьшает их шансы что-нибудь получить. И тут я вижу, что руководитель проекта озирается, а потом спрашивает меня: «А можно, я только вам покажу?» Говорю: «Показывайте».

Он берет ноутбук, поворачивает его ко мне, а там табличка – реестр заинтересованных сторон. В табличке перечислены: заинтересованная сторона, ее интересы, влияние на проект, главные ожидания от проекта, тактика взаимодействия – что он о них знает, когда в последний раз с ним связывался, что происходит с заинтересованной стороной и т. д. Всего пять-шесть колонок, зато огромное количество строк, которые я очень долго листал. Несколько экранов плотно забиты информацией.

Я думаю, какой молодец! Все правильно делает, все по науке! И чего он не хочет это всем показать? Но тут я долистал до тех, кто находился в той комнате – почитал, убедился, что «много знаний – много печали», и поспешил быстрее вернуть ноутбук. Уж больно чувствительные сведения были в этой табличке. Уж очень много скрытых интересов выявил этот руководитель проекта – очень опытный человек!

Вложив много времени и сил, – а я вам точно могу сказать, чтобы такую информацию собрать, много литров кофе было выпито – он смог разобраться со всеми хитросплетениями «византийской системы» и поставить ее на службу проекту. И проект получился более чем успешный!

Вот как выглядит эта таблица.

Реестр заинтересованных сторон

Если стейкхолдеров – немного, то матрицы (или тепловой карты, или какого-то другого инструмента визуализации) будет достаточно. Но если начать группы стейкхолдеров расписывать (декомпозировать) дальше, то матрица окажется уже недостаточным инструментом. Тут уже нужен скучный и не очень яркий, но очень полезный реестр заинтересованных сторон.

Часто этот документ делят на две части. Одна часть содержит открытую информацию: заинтересованная сторона, ожидания, контакты и т. д. А другая – закрытую. То, что видит только руководитель проекта и ключевые участники. Иногда закрытую часть называют «досье». Угадайте, откуда пошло?

От полицейских папок-досье на фигурантов уголовных дел. Так что, может, стоит и как-то более нейтрально называть.

Но как ни называй, заполнять реестр стейкхолдеров и вести работу с ними надо. Причем очень важно следующее: со стейкхолдерами необходимо работать на протяжении всего проекта. Не один раз сделали матрицу и/или тепловую карту и расслабились. Нет! Необходимо регулярно к ним возвращаться и пересматривать. А потом постоянно коммуницировать и «проверять расклады». Для нашей «византийской системы» это сверхважно!

Теперь мы знаем, с кем работать. Следующий вопрос – что именно мы меняем и зачем: пять плюс один вопрос любого изменения.

Выводы

Заинтересованные стороны (стейкхолдеры) – это все, кто может повлиять на ваш проект изменений, и все, на кого он повлияет. Любое существенное изменение затрагивает многих.

Самые сложные стейкхолдеры обычно не снаружи, а внутри. В «византийской системе» решения принимаются на основе личных отношений, поэтому внутреннее сопротивление почти всегда недооценивают.

Интерес к проекту бывает не только положительным, но и отрицательным. Некоторые участники будут сопротивляться. И это нормальная ситуация, с которой необходимо работать.

Интересы – это айсберг: явные озвучивают, про скрытые молчат. Провалы чаще вырастают из скрытых интересов, которые никто не потрудился обнаружить.

Инструментов работы со стейкхолдерами много. Самые простые и полезные: десять вопросов на выявление, матрица «влияние – интерес», тепловая карта, реестр с открытой и закрытой частью.

Чем сложнее проект, тем больше нужно инструментов

Рекомендации

Начинайте с максимально широкого выявления участников: прогоните проект по десяти вопросам и соберите всех. Не отбрасывайте повторы.

Разместите стейкхолдеров на матрице «влияние – интерес» и раскрасьте по знаку интереса: зеленый – за, красный – против, серый – неизвестно. Для оргструктур используйте тепловую карту.

Отдельное внимание квадранту «высокое влияние, низкий интерес», это подводные мины. Вводите таких людей в органы управления проектом или придумайте, как поддерживать их вовлеченность.

Скрытые интересы выясняйте «словами через рот», в личном неформальном разговоре, а не по формальной переписке. Ключевые расклады фиксируйте в закрытой части реестра.

Работайте со стейкхолдерами на протяжении всего проекта, а не один раз на старте. Регулярно пересматривайте карту: расклады меняются. Если сомневаетесь, с чего начать, прогоните ситуацию через промпт в приложении