Kitobni o'qish: «Тонкие настройки руководителя. Путеводитель по развитию SOFT SKILLS»

© ООО Издательство «Питер», 2022

© Серия «Бизнес-психология», 2022

© Марина Киселева, 2022

Отзывы

Эта книга – ценный образец многих конкретных примеров и кейсов по затрагиваемой теме. Сочетание практичности и ясности, широкого охвата проблемных ситуаций и легкости чтения сочетаются с глубиной.

Леонид Кроль, Мастерская тренинга и коучинга Л. Кроля, управляющий партнер Инкантико (Италия), профессор ВШЭ

Всю жизнь занимаясь развитием быстрорастущих технологических компаний, я вынужден был констатировать, что идеальные hard skills абсолютно не гарантируют вероятность высокого результата топ-менеджеров в нашем контексте. В поисках ответа на вопрос, что же влияет на успех сотрудника, я обратил свое внимание на soft skills. Сопоставив результаты тестирования топ-менеджмента по мягким навыкам с их профессиональными результатами, удалось выяснить список soft skill, высокий балл по которым повышает вероятность успеха топ-менеджера в такой команде, как наша.

Читая книгу Марины Киселевой, читатель получает доступ к сокровищнице знаний по мягким навыкам. Марина рассматривает soft skills с абсолютно разных сторон и комплексно представляет информацию. При этом книга написана очень понятным и простым языком, так что абсолютно любой руководитель сможет сформировать понимание, что такое мягкие навыки, посмотреть, какая проблематика у него откликается, и перепробовать различные варианты решений, пока не найдет рабочий именно в его контексте. И соответственно, погрузившись в этот мир, станет еще более эффективным в построении своего бизнеса с одной стороны, а с другой – более счастливым.

Отдельно хотелось бы отметить, что в книге, словно россыпь алмазов, представлены цитаты как классиков, так и менее известных авторов. Для пытливого читателя это возможность погрузиться в глубину той темы, которая его особенно заинтересовала, а также получить доступ к первоисточникам.

Олег Краус, серийный предприниматель, ментор

Книга написана опытным бизнес-тренером и содержит много практических советов и инструментов по саморазвитию руководителя. Несмотря на то что автор обращается ко многим сложным теоретическим знаниям, книга написана простым языком, с примерами и практическими выводами, которые будут доступны читателям, не имеющим психологического образования и стоящим на пути к осознанному пониманию себя и мира.

Станислав Демидов, руководитель центра развития лидерских и управленческих компетенций ВШГУ РАНХиГС

И у нас, и на Западе существует множество книг, посвященных руководству как таковому в самых разных аспектах и, разумеется, руководителям. Правда, абсолютное большинство этих книг имеют некую условную идею – рассказывают о том, как можно или нужно руководить, ну или в лучшем случае о том, как не нужно этого делать. Образ руководителя представляется в массе аспектов – и гендерном, и статусном, и личностном. Несомненно, умный и думающий читатель извлечет пользу из любого текста, и все-таки очень хочется брать в руки не только «указания» и «пособия», но и книги, которые позволяли бы увидеть живого человека за статусом и «маской». А такой литературы очень и очень мало.

Книга Марины Киселевой попадает в категорию именно этих немногих, по-настоящему «живых» книг. Рассуждения от первого лица, с опорой на собственный опыт, с отсылками к классической литературе – согласитесь, это уже нетривиально, подкупает искренностью и вызывает желание вступить в диалог. Речь, конечно, не идет о том, что необходимо безусловно соглашаться с каждым словом, написанным автором, но мысленно слушать и слышать эти рассуждения и полезно, и приятно. Текст хорошо структурирован, удачно разбит на главы, предваряемые любопытными цитатами, которые сами по себе наводят на размышления, и определенно, он в полной мере раскрывает смысл понятия «тонкие настройки».

Несомненно, данная книга способна вызвать живой интерес у самых разных категорий читателей и будет полезна как начинающим, так и опытным руководителям, а также всем имеющим желание развиваться, формировать собственную личность, всем, кого интересуют не только и не столько проблемы руководства, но и просто разнообразные аспекты психологического знания и их отражение в практическом опыте человека.

Профессор, доктор психологических наук И. М. Слободчиков

Введение

Непрочитанные книги умеют мстить.

Рэй Брэдбери

О книге

Эта книга – о личной эффективности, способах ее развития и внутренних ресурсах, которые есть у каждого. В ее основе истории многих глав организаций, участников тренингов, опыт успешных проектов по развитию компетенций руководителей. Речь пойдет о так называемых soft skills – мягких надпрофессиональных навыках, которые отвечают за успешное участие в рабочем процессе, высокую производительность и являются сквозными, то есть не связаны с конкретной предметной областью. Эффект от развития мягких навыков замечен в самых разных сферах. А также известно, что их можно развивать в любом возрасте.

Книга будет полезна руководителям или будущим руководителям как путеводитель по личной эффективности. Личная эффективность рождается изнутри, и поэтому здесь мы будем говорить о наших внутренних настройках, эмоциях, установках. О том, что часто бывает неосознанным, но при этом определяет наше поведение. И конечно, ваша работа по итогу знакомства с книгой может способствовать распутыванию негативных сценариев в жизни, выработке более продуктивных привычек, достижению целей. Чтобы изменить то, что вам не нравится в своей жизни, нужно осознать, каким образом вы сами это создаете. Книга дает понять, что конкретно нужно делать каждый день, чтобы стать более осознанным, отвечает на частые вопросы из данной сферы, описывает сложности на этом пути.

Кратко опишу содержание глав. Глава 1 описывает способы настройки внутренних возможностей и ресурсов. Это знакомство с рядом привычек, которые, не занимая много времени, могут улучшить результат и способствовать появлению удовольствия от процесса существования. Глава 2 посвящена эмоциональной компетентности, тому, каким образом эти навыки помогают быть более счастливым и продуктивным в современном мире. Мы разберемся в свойствах эмоций и определим последовательность развития навыков. Глава 3 – ключевая. В ней говорится о первом шаге развития эмоциональной компетентности – осознанности. Глава 4 рассказывает о возможностях влияния на свои эмоции, о том, кто хозяин этого процесса. Вы сможете со стороны посмотреть на свои убеждения, оценки и привычные способы относиться к чему-либо. В перечисленных главах вы найдете ответы на часто задаваемый вопрос: чем конкретно эмоциональная компетентность полезна руководителю? Я ответила на него множеством примеров.

Глава 5 – о стрессе и об ответственности руководителя за стресс в его команде, о возможностях управления стрессом. Глава 6 – о чуткости и проницательности руководителя, о тонких моментах коммуникаций с окружающими и эффективной командной работе. В ней раскрывается несколько ключевых базовых ошибок, которые вредят эффективным коммуникациям в команде. Многие главы дополнены практическими упражнениями для развития личной эффективности, к которым можно прибегать каждый день. Это короткие упражнения, которые выполняются между делом, утром или на ночь. Их суть в эффекте накопления, в качественном рывке, который вы получаете в итоге.

Книга отвечает на вопрос «КАК?» и раскрывает механизмы нашей внутренней работы. Цель книги – оптимизация жизни руководителя, повышение ее качества, осознанности и результативности. Можно сказать, это книга-друг, книга-компаньон.

Я изучила много источников на эту тему, много историй интересных людей, практиков, философов с весьма различными взглядами. Каждый привнес что-то важное в мозаику понимания – и пазл сложился. Многим, наверное, знакома ситуация, когда мы прочитали какую-то статью или книгу – и что-то отозвалось, щелкнуло: «Это явно что-то важное, это про меня». Но в итоге до конца не разобрались, нет плана изменений и непонятен первый шаг. Я хочу, чтобы это понимание появилось.

Когда я работаю с группами на тренингах и мы говорим про управленческие навыки и правильное поведение руководителя, я вижу серьезность и сосредоточение участников. Они и так понимают, как и что нужно делать. Когда мы переходим к честному разговору про эмоции, чувства, опасения, какие-то слабости участников, легализуем все это, где-то смеемся, где-то грустим, то сразу приходит оживление. Видно, что мы перешли к тому актуальному, не до конца понятому, но самому интересному и важному. Потому что изменения начинаются отсюда.

От знакомства с книгой вы получите еще один полезный бонус: разобравшись в структуре навыков и путях их развития, вы сможете способствовать развитию не только коллег, но и своих детей, внуков и тем самым влиять на улучшение психологического благополучия общества в целом!

Читать книгу лучше с начала. Вероятно, понадобится время на осмысление и проработку отдельных глав.

Возможности и ограничения в развитии soft skills

1. В развитии мягких навыков не бывает плато, на которое вы поднялись, зафиксировали свой рост и результат и остановились. Дорожка будто имеет постоянный угол наклона. Как только вы прекращаете движение, начинаете отклоняться вниз.

2. Иногда кажется, что вчера вы были на высоте и легко справлялись с ситуацией. А сегодня, выступая публично, вы недостаточно владели собой и чувствовали себя почти школьником. Это нормальная ситуация. Компетенции развиваются по спирали. Все зависит от сложности ситуаций. Если раньше вы чувствовали себя уверенно, выступая перед коллективом своего отдела, то сегодня ситуация осложнилась, на собрании присутствуют важные партнеры либо сказались, к примеру, последние бессонные ночи. Словом, надо учитывать контекст ситуации и не судить себя строго.

3. Тонкая настройка – отдельный план внутренней работы, который требует времени и энергии. Это может несколько замедлить темп внешней деятельности, но дать большой прирост эффективности в будущем.

4. У каждого из нас особенно развиты определенные компетенции. Это может быть связано с изначальными задатками и склонностями и с приобретенными навыками. Это те сильные свойства, которые нас выгодно отличают от окружающих. Когда мы их проявляем, то чувствуем уверенность и собственную силу, и это наша зона комфорта, та зона, где мы быстро ориентируемся.

Обычно мы эксплуатируем именно эти компетенции, ведь здесь мы как рыбы в воде. Мы склонны еще больше их развивать и наращивать, например, выбирать книги именно на эту тему – свои «тараканы» нам ближе. Мы присваиваем этим качествам высокую ценность, некритически принижая ценность противоположных качеств или просто не замечая их ценности. Мы неосознанно симпатизируем людям, похожим на нас, хотя для гармонии нужны как раз противоположности.

С чего начать?

Развивайте рефлексию, старайтесь ощущать свои сильные и слабые стороны. Слабые хорошо видны как противоположность сильных. Если я очень четко нацелен на результат, удерживаю в сознании весь план работы наперед, заранее обхожу препятствия, то, скорее всего, упускаю сам процесс – умение замедлиться, дать людям полноценное внимание, быть спонтанным. Если я очень четко все планирую и следую плану, то могу вовремя не заметить новую неожиданную возможность, которая могла бы быстрее и легче привести к цели. Поэтому, осознавая и признавая свои теневые стороны, я могу ими управлять, могу переключаться на другие способы поведения. Либо, в крайнем случае, делегировать эти задачи тому, кто в них силен. И в итоге это будет и моя сила тоже. В целом нужно стараться, опираясь на сильные стороны, развивать и слабые, хотя бы до среднего уровня. Как сказал автор книги «То, как мы работаем, – не работает» Т. Шварц: «Сила, которой злоупотребляют, в результате становится слабостью».

Наблюдайте за другими людьми, замечайте их стили и варианты поведения. В реальной жизни, фильмах и книгах. Старайтесь развивать свои западающие компетенции хотя бы до среднего уровня. Есть такая детская сказка В. Сутеева – «Это что за птица?». Она рассказывает о том, как гусь все время завидовал другим птицам: хвосту павлина, длинной шее лебедя – и менялся с ними частями тела. В итоге он не смог нормально двигаться и его чуть не съела лиса. Не имеет смысла нацеливаться на глобальные изменения присущих вам изначально базовых свойств, которые проявлялись еще с детства. Нужно развивать недостающие компетенции хотя бы до среднего уровня. Тогда получится хороший баланс.

Если вы наблюдаете какую-то выраженную черту другого человека, которая вам не нравится, сразу подумайте, в чем может быть плюс этой черты. Например, жесткость руководителя может быть действительно дискомфортной. Но плюсы будут в требовательности и четкости критериев для достижения результата. Такой подход объективизирует картину мира и помогает не придерживаться своих шаблонов поведения как единственно верных.

Часто эффективность личностных изменений зависит от расширения границ нашей терпимости. Как раз за пределами этих границ мы реактивны. Выход в том, чтобы не пугаться сложных ситуаций, а, наоборот, погружаться в них, проживать, находить для себя новые пути. В итоге будут формироваться новые нейронные связи и происходить развитие. Люди же, напротив, часто ограничивают себя, избегают болезненных ситуаций. Многие не верят в то, что взрослый человек может существенно личностно измениться, потому что это и правда непросто. Но такие изменения возможны и имеют два варианта запуска. Первый – жизненные испытания. Когда внешняя ситуация кажется безвыходной. О том, как запускаются изменения, хорошо написала Дж. Кэмерон в своей прекрасной книге «Путь художника»: «Именно тогда, когда будущее казалось слишком ужасающим, чтобы вглядываться в него, а прошлое слишком мучительным, чтобы о нем вспоминать, я выработала способность быть внимательной к настоящему. Только в протекающем мгновении я чувствовала себя в безопасности. По отдельности каждый миг всегда был терпим…» Часто благодаря такой концентрации на настоящем включаются внутренние ресурсы, которые не были задействованы до этого. Второй вариант – запустить изменения, не дожидаясь внешних воздействий. С чего можно начать их цикл? Об этом мы и поговорим в данной книге.

Глава 1. Способы настройки внутренних возможностей и ресурсов

Наверное, вы замечали, что порой какие-то действия приносят большое удовольствие, а иногда – совсем нет. Ну сделал и сделал. Таинства не вышло. Эту разницу нам дают осознанность, неспешность и состояние присутствия, ощущение, будто этот момент самый главный. Какой «статус важности» вы придадите этим действиям, зависит от вас.

Эта глава посвящена способам повышения личной эффективности. Внутри нас есть сила и ресурсы, способные сделать жизнь успешной, интересной и более счастливой. Ниже представлены восемь внутренних настроек, которые при правильном использовании могут сильно повлиять на вашу продуктивность и настроение.

Настройка 1. Признавайте неопределенность

Сегодня многие компании, изучая современные тенденции, сравнивают нашу реальность с той, которая была, например, 20 лет назад. Наш мир называют VUKA-миром. Это акроним, сложившийся из четырех слов, определяющих современный мир: Volatility (нестабильность), Uncertainty (неопределенность), Complexity (сложность), Ambiguity (неоднозначность). Количество информации, доступной нам, принципиально увеличилось. И я думаю, вы согласитесь, что много информации пустой. Стало известным высказывание «информация токсична». Увеличилось количество связей между людьми, количество возможностей, которые открываются благодаря доступности информации и знакомствам. Стремительно обновляются методы работы, данные последних исследований, приоритеты и т. д. И зачастую мы не можем предугадать, что нас ожидает впереди. Одной ногой мы еще в том мире, где было больше определенности, где был более или менее понятен путь к успеху, где мы верили печатному слову. А с другой стороны, мы постоянно сталкиваемся с необходимостью принимать неопределенность окружающего мира, которая просто есть. При этом одно из свойств нашего мышления – это стремление к определенности. Поэтому мышление противится неопределенности и придумывает мнимую определенность. Мы хотим заранее знать погоду и прогнозы финансовых рынков, понимать планы людей, от которых в чем-то зависим, даже если они сами плохо понимают свои планы. Известно, например, что в случае прогноза погоды можно полагаться только на один-два дня вперед, и то бывают ошибки. Получая иллюзию определенности, мы приобретаем спокойствие и ложное ощущение хозяина положения. Порой мы предпочитаем ложную карту местности, чем отсутствие любой карты.

Представьте, что вы собираетесь в отпуск. Вам очень важно понимать, какая погода вас ждет, чтобы подобрать гардероб. Вы смотрите несколько источников прогноза погоды, но ваша готовность все равно будет мнимой. Потому что ни один прогноз погоды не застрахует вас от неожиданных изменений. Гораздо эффективнее было бы, не цепляясь за возможность определенности, быть готовым к разной погоде и при сборах учесть риски. Если мы опираемся на мнимую определенность, нам на время становится спокойнее. Но это не самая эффективная опора. Основой нашего стремления все предугадать является тревожность. Поняв и почувствовав это, мы можем принять существование базовой тревожности. И нашей подлинной опорой может стать принятие неопределенности, которое дает много ресурсов.

Многие привыкли четко планировать свой день и идти по плану, задействовав свое линейное мышление. Ведь планом мы тоже страхуемся от неопределенности. Один мой знакомый руководитель делился опытом: «Я заметил, что моя привычка к четкому планированию дня отличается негибкостью. Я могу не заметить какую-то важную возможность, какой-то поворот, который мог бы стать способом решения проблемы или достижения цели». План может, да и должен быть на бумаге, а в голове нужно стараться быть открытым происходящему, видеть фон, лес за деревьями, быть готовым к гибкому изменению направления. Есть хорошее выражение: «Планирование – это не прогнозирование, а созидание». Это попытка зафиксировать и конкретизировать свои намерения и планы, прежде всего для себя самого, это созидание своего будущего, будущего своей компании или семьи. Почему бы не созидать, максимально учитывая актуальную ситуацию? Тогда у нас будет больше шансов использовать изменения во благо. Это сказывается и на внутреннем состоянии. Если мы в моменте принимаем свою уязвимость, мы очень остро чувствуем каждый момент своей жизни, проживаем события и встречи гораздо ярче и с благодарностью. Для того чтобы признать это и быть открытым, нужна определенная внутренняя сила.

Итак, основные выводы о настройке 1:

• план полезен для самоорганизации и достижения целей, но не страхует от неопределенности;

• чтобы принять неопределенность, нужно познакомиться со своей внутренней тревожностью;

• принятие неопределенности позволяет увидеть и использовать новые возможности, а также ощутить вкус жизни и даже приятное головокружение.

Настройка 2. Живите в круге своего контроля

В книге «7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови разделяет события жизни, находящиеся в круге влияния или в круге забот. Круг влияния – это все аспекты вашей жизни, на которые вы можете повлиять (качество вашей работы, комфорт дома, воспитание детей, внешний вид и настроение, отношение к другим людям, эмоции, усилия, действия и пр.). Круг забот – это те аспекты, которые вы не можете контролировать (мысли окружающих, их выбор, слова, решения, события прошлого, какие-то решения высшего руководства, политические моменты и пр.).

За окном льет дождь. Погода – вне моего круга влияния. Хоть дождь, хоть солнце, я занимаюсь тем, что находится в моем круге влияния: провожу время с семьей, друзьями, учусь, работаю и беру зонтик.

Об этом писал еще Лев Толстой:

«Если бы мы увидали, что человек, вместо того чтобы покрыть крышу своего дома и вставить окна, всякий раз, когда заходит дождь и ветер, выходил бы наружу и, стоя на ветру и под дождем, сердился бы на тучи и кричал бы на них, приказывая одной идти направо, другой налево, – мы, наверно, увидав такого человека, сказали бы, что он сумасшедший. А между тем мы все делаем это самое, когда мы сердимся за то зло, которое делают люди, ругая людей, а не заботясь о том, чтобы искоренить зло в себе. А между тем избавиться от зла в себе – прикрыть свою крышу, вставить свои окна – в нашей власти, а искоренить зло из мира так же мало в нашей власти, как распоряжаться тучами. Если бы люди, вместо того чтобы учить других, хоть изредка занимались тем, чтобы учить самих себя, – все меньше и меньше становилось бы зла в мире и все легче и легче было бы жить людям».

Когда мы проводим время в круге забот, мы думаем о том, на что повлиять не в силах, и туда уходят наши мысли и энергия. Например, мы тревожимся о предстоящих событиях (будет ли повышение зарплаты), либо о политических вопросах, либо о конкуренте на работе. Мы прокручиваем в голове возможные варианты развития событий и, главное, реагируем на это эмоционально так, как будто то, что нас тревожит, уже произошло. Это отнимает много энергии. Как выглядит жизнь в круге влияния? «Я не знаю пока, что ждет меня на работе, но я уже могу сделать что-то, чтобы стать более профессиональным. Я могу сделать что-то уже сейчас, чтобы стать сильнее, умнее, добрее. Какой вклад я могу сделать сейчас в свою жизнь, жизнь своих близких, как могу быть полезен миру?» Выражение «делай что должно, и будь что будет» хорошо настраивает на эту волну. Какие-то конкретные успехи в одном деле дают уверенность и энергию на другие. Когда же вы сконцентрированы на своих ожиданиях от других и от мира, меняется самоощущение, вы чувствуете меньше уверенности и концентрации на главном. А значит, получаете меньше удовольствия. Если вы будете анализировать свои мысли и настроение, вы заметите моменты, когда уходите за пределы круга своего контроля. Постарайтесь вернуться обратно.

Итак, основные выводы о настройке 2:

• жизнь в круге своего контроля (или влияния) более приятна, а дела более продуктивны;

• нужно стараться замечать моменты, когда вы выходите за пределы круга своего контроля.

Настройка 3. Избавьтесь от установок, приводящих к стрессу и ограничивающих вас

Эти установки и возможные варианты их замены мы подробно разберем в главе 5 «Стресс: друг или враг». К ним относятся установки долженствования, обобщения, оценочная установка, установка чтения мыслей. Как от них освободиться? Замечайте их и пробуйте заменять более полезными для жизни установками.

Настройка 4. Сохраняйте ресурсы благодаря правильному планированию

Представьте, что у вас есть мечта или цель, которая вдохновляет. Вы понимаете, что она вполне достижима, вы можете представить результат, и он очень бодрит вас! В этот момент вы чувствуете, что почти у цели. Усилия по достижению этой цели кажутся не такими глобальными в сравнении со значимостью. Но вот проходит полгода, год, три года, а цель все еще не достигнута. Значит ли это, что она была нереалистичной? Совсем не обязательно. Если трезво оценить, благодаря чему мы можем достичь цели, это будут конкретные каждодневные (или регулярные) шаги. В случае, если достижение цели зависит только от вас, они практически гарантируют нужный исход. Но проблема в том, что мы их не делаем, а чаще делаем недостаточно. Мешают инерция, быт, каждодневная суета и пр. Нужно сместить фокус с вдохновения целью на трезвое выполнение шагов по ее достижению. Просто каждый день отвечайте за выполнение сегодняшнего шага. Концентрируйтесь на помехах, ограничениях времени и пр. Сегодня ваша задача – написать не всю научную работу, а только три страницы этой работы.

Есть дневные ресурсы и ограничения, и этим можно рулить. Ставьте эти усилия по достижению в ваш каждодневный план как приоритетную задачу. По возможности начинайте день с ее выполнения. Анализируйте итоги. Такой подход дает практическую пользу. Еще проще понять суть метода на примере с целью похудения. Согласитесь, если вы с вечера запланировали свой рацион на завтра, вам не придется выбирать каждый раз, съесть ли дополнительный кусочек хлеба, и это сэкономит вам энергию. Вам не нужно будет противостоять соблазнам в течение дня. Ведь мы, не замечая того, принимаем много мелких решений каждый день. Об этом говорит Тони Шварц в книге «То, как мы работаем, – не работает»: «Четкость указания времени, с которого мы начнем выполнять новые для нас действия, помогает сократить количество энергии, направленной на его исполнение. Частично это объясняется тем, что у нас уже имеется сложившийся выбор действий, которые мы выполняем в силу привычки или потому, что так удобно и приятно. Если вы только обещаете себе, энергии на действие не останется. Лучшим подтверждением, что ритуал прижился, является потребность».

И еще один момент, связанный с вашей мотивацией достижения. Старайтесь не делиться намерениями и своими глобальными целями. Известно, что при этом вы теряете часть энергии на достижение. Так работает механизм самоидентификации. Вы уже получили часть своего удовольствия, получив поддержку коллег или друзей и представив себя у цели. Это может охладить ваш пыл. Условно говоря, купить новые красивые краски, получить удовольствие и не начать рисовать – распространенная стратегия. Лучше разделяйте с друзьями радость от уже свершившихся достижений или хотя бы от конкретных шагов в сторону цели.

Итак, основные выводы о настройке 4:

• поставив цель, концентрируйтесь на плане ее достижения;

• каждый день отвечайте за сегодняшнюю часть достижения цели, управляйте ресурсами времени и возможными помехами;

• не делитесь намерениями, а разделяйте радость от уже полученных результатов.

Настройка 5. Помните об альтернативе иррационального планирования

Человек так устроен, что он пытается упорядочить реальность вокруг себя. Но все-таки мы отличаемся по степени принятия хаоса и неопределенности. Отсюда пошло разделение людей на иррационалов и рационалов, хотя чистых типов не существует. Бывает, что человек, например, предпочитает проснуться в выходные и действовать по ситуации и по настроению. Но зато свою работу он планирует четко и до мелочей.

Но в любом случае часто случается, что к каким-то ситуациям или людям просто не подходит традиционная система планирования с ее линейным порядком и последовательностью. Слышала такую шутку, что «тех, кто рожден плавать, книги по тайм-менеджменту учат бегать по суше»!

Давайте посмотрим, как проявляются крайние полюса рациональности – иррациональности.

Давайте перечислим некоторые способы альтернативного нелинейного планирования, которое еще называют иррациональным. Думаю, необязательно привязываться к данному определению. Просто воспримите это как варианты, которые могут вам подойти. Дело в том, что они помогают преодолеть сопротивление, двигаться в естественном ритме и прислушиваться к своим желаниям. В итоге результат может вас действительно удивить!

1. Составляйте общий список активностей, не привязанных ко времени, и распределяйте их, исходя из обстоятельств, учитывая настроение и внутренние ресурсы.

2. Группируйте дела. Например, можно выделять время на работу с почтой, телефонные звонки или работу с документами. Так вы сэкономите время на переключения. Если возможно, отключите уведомления и просматривайте сообщения, например, когда уже немного устали от основной работы.

3. Старайтесь по максимуму использовать период наибольшей концентрации, учитывайте период врабатываемости (это время, необходимое на сосредоточение и полное погружение в задачу, после чего наступают максимальная концентрация и продуктивность). Например, 10 минут вы погружаетесь в задачу, окружаете себя материалами, вспоминаете основные цели и смыслы. Затем наступает наиболее продуктивное состояние, которое тоже длится у всех по-разному, примерно от 40 минут до 2 часов, после чего вы чувствуете потребность в восстановлении. Тут время прогуляться, попить кофе, отвлечься. А если вы делаете перерыв или отвлекаетесь в середине времени максимального сосредоточения, то «рвете» свою продуктивность.

4. В книге С. Кови есть история про дровосека, расскажу ее своими словами. Один человек шел по лесу и увидел дровосека, который пилил деревья. Человек обратил внимание, что пилит дровосек медленно и с большим трудом, потому что пила его тупая. «Почему вы не заточите пилу?» – спросил он. «Мне некогда точить, пилить надо», – был ответ дровосека. Часто дела, которые формируют наше будущее, остаются не в приоритете, потому что есть много текущих задач, нас кто-то дергает, напоминает, вовлекает в этот круговорот текучки. Руководители даже топ-уровня иногда делятся со мной тем, что проходит целый год, а они не могут ответить себе на вопрос, в чем они принципиально продвинулись, что значимого произошло за этот год. «Заточка пилы» – это личная ответственность каждого человека, который хочет получать хорошие результаты. Но все хорошее достигается нелегко, и этот принцип тоже. Старайтесь увеличивать процент дел на «заточку пилы». Сюда могут относиться оптимизация существующих процессов, обучение и развитие вас и вашей команды, профилактические дела, определение стратегии, восстанавливающий отдых и занятия, дающие силу и энергию, например разные виды спорта.

5. Если, когда вы занимаетесь написанием отчета, у вас появляется желание, например, сделать фотоколлаж ко дню рождения и вы говорите себе: «Стоп, не отвлекаться, надо сначала доделать работу», это может затормозить продуктивность. А почему бы не разрешить себе идти параллельно в нескольких направлениях? Переключиться на час и потом вернуться к отчету уже совсем с другим настроем. Можно спонтанно переключаться с одного вида деятельности на другой в течение дня. Написали письмо клиенту – переключились на игру на гитаре или создание презентации. Если у вас совсем нет настроения делать что-то, потратьте это время на другое не менее полезное занятие. Иногда возможность переключиться в процессе на что-то другое может дать в итоге лучший результат. Порой не так важно довести задачу до идеала. С учетом быстрых изменений это может быть мнимое совершенство. Если отказаться от идеи по его достижению, можно стать более открытым для альтернативных решений.

Само по себе удовольствие от процесса работы тоже мотивирует. А также мотивирует фиксация конкретных результатов. Поэтому не забывайте их отмечать!

6. Наверное, каждый может вспомнить у себя такое ощущение, когда пора завершать работу над какой-то задачей, когда накопилась усталость и вы будто превысили тот предел, за которым уже нет удовольствия, но вы продолжаете тянуть эту лямку. Вам надо доработать эти 3 часа до конца. Сама по себе способность концентрироваться на задаче очень важна. Но будет эффективнее, если вы будете учитывать свое состояние. Потому что то, КАК мы что-либо делаем, иногда важнее, чем то, ЧТО мы делаем.

Итак, основные выводы о настройке 5:

• используйте гибкий вариант планирования с более спонтанным распределением задач;

• группируйте дела;

• старайтесь по полной использовать время максимальной концентрации, но замечать предел своей продуктивности, когда пора переключиться;

• увеличивайте процент дел на «заточку пилы»;

• позвольте себе параллельно работать в нескольких направлениях.

Настройка 6. Рефлексия

Рефлексия – это способность анализировать события и возникшие на их фоне чувства, черта, отличающая человека от животных. Ниже примерный список вопросов, которые можно задавать себе самому. Главное – регулярно находить минут 10–20 на такой самоанализ.

1. Как я оцениваю свое поведение в той или иной ситуации?

2. Что я делал эффективно, что в следующий раз сделаю по-другому?

3. А что было бы еще эффективнее?

4. Что на меня могло повлиять? (Моя предвзятость, настроение, эмоции другого, окружающая обстановка, внутренний голос моей мамы и пр.)

5. Какие мысли были у меня в этот момент? Какие мысли были бы более полезны?

6. Как я себя чувствовал? Какого состояния мне, возможно, не хватало?

Главное – проводить рефлексию в определенное время, целенаправленно, а не увлекаться постоянным прокручиванием мыслей в голове. Такая привычка к рефлексии не относится.

Настройка 7. Замечайте поток своих мыслей

Почаще ставьте эксперимент – оглянитесь назад и зафиксируйте, о чем вы думали последние 3–4 минуты. Понаблюдайте, как одна мысль ассоциативно сменяет другую. Это происходит само собой, без вашего выбора. Если еще внимательнее присмотреться, то можно заметить, что большая часть таких мыслей – это фантазии, домыслы, проигрывание ситуаций из прошлого, многое из чего не относится к реальности. Я иногда себя ловлю на желании встряхнуть головой, чтобы все это сбросить и вновь оказаться здесь и сейчас. Замечайте это, чтобы иметь выбор. Только из момента «сейчас» вы можете начать заново, выбирая и освежая восприятие.

Настройка 8. Развивайте критическое мышление

Дурак удивляется, умный задает вопрос.

Бенджамин Дизраэли

Критическое мышление – это некий фильтр сомнений, который работает при восприятии информации, поступающей извне, а также при выборе своих собственных действий и решений. Вот еще одно определение: критическое мышление – это принятие обдуманных решений о том, как следует поступать и во что верить (проф. Ральф Джонсон, Канада).

Мы понимаем, что результатом развития критического мышления являются взвешенные и оптимальные решения. Есть хорошая цитата Терри Пратчетта, который считается самым читаемым автором Великобритании: «Хорошо иметь ум, открытый для всего нового. Есть лишь одно НО – окружающие постоянно пытаются в него что-нибудь засунуть». Каждый из нас ежедневно сталкивается с огромным количеством информации и вводных. Вводные – это все то, что требует нашего внимания, осмысления, принятия решений. А ведь принятие решений даже по незначительным поводам: «съесть или не съесть это пирожное», «поехать на такси или на метро», «разрешить или запретить ребенку что-либо» – требует затрат энергии. Наше внимание – ресурс ограниченный. От перегрузки сильно страдает его качество. Поэтому, во-первых, важно оградить себя от пустого. Что мы можем назвать пустым? Это информация, которую никак нельзя использовать, которая сомнительна и не проверена. Это задачи, которые преподносятся как то, что нужно сделать именно сейчас, хотя, если критически осмыслить это, понимаешь: есть то, что много важнее. В таких случаях незаменим известный принцип ПВО («подожди выполнять – отменят»). Ну и конечно, к пустому можно отнести некоторые неэффективные привычки, например привычку сразу реагировать на уведомления. Никто, кроме вас самих, от пустого вас не оградит. Во-вторых, нужно познакомиться со всевозможными когнитивными искажениями (ловушками мышления) и вариантами манипулирования информацией, которые вводят нас в заблуждение. Их необходимо замечать, чтобы не идти у них на поводу.

Первые исследования когнитивных искажений связаны с именами Даниэла Канемана и Амоса Тверски. Исследователи рассматривали когнитивные искажения на этапе принятия решения или вынесения суждений. Например, «игнорирование статистики и случайных событий» может проявляться в том, что мы принимаем решения на основе одного знакомого нам яркого события (успех друга на фондовом рынке), игнорируя все остальные случаи (большинство людей проиграли). Или «влияние контекста». Если разговор будет о еде, рецептах, вкусе и т. д., то слово «м…о» большинство людей прочтут как «мясо», а не как «мыло». Или если людям показывают образы или слова, ассоциируемые со старостью, они начинают медленнее ходить. Позже само понятие когнитивных искажений уже стали использовать по отношению к более широкому классу явлений, например, зрительные иллюзии или ошибки памяти. В данном случае ошибки возникают не на мыслительном этапе вынесения суждений (где нам нужна рациональность), а еще на этапе восприятия. С точки зрения практики, по-моему, интересно и то и другое. Вот еще два примера для понимания важности этой темы для руководителей.

• Ваш новый сотрудник не оправдывает надежд. Но вы избегаете его увольнения. Спустя время вам будет еще сложнее его уволить, так как за этим последует необходимость признания собственной ошибки. Это одна из ловушек, которая называется «привязанность к прошлым решениям».

• К вам на работу приходит устраиваться человек с большими былыми заслугами и регалиями. Вам его очень рекомендовали. Поддавшись влиянию, вы не оцениваете его по необходимой модели компетенций для данной позиции. И ошибаетесь. Эта ловушка называется «эффект ореола».

Что способствует появлению когнитивных искажений?

• Переизбыток информации.

• Сложность понимания окружающего мира (мы не видим всего).

• Необходимость быстрой реакции.

• Поиск смыслов и причин, которые не всегда можно понять, что приводит нас к «галлюцинациям».

• Неконтролируемый поток всевозможных мыслей в сознании (ментальный шум).

• Усталость, эмоциональные факторы.

Помимо когнитивных искажений, критическое мышление поможет заметить манипуляции (на новизне, страхе, сочувствии и пр.), а также преувеличения и обобщения, искажающие действительность. Если высказывание начинается с таких слов, как «всем известно…», «ни для кого не секрет…», «ученые установили…», «существует закон…», «как показали психологи…», мы склонны больше доверять этому мнению.

Есть анекдот про манипулирование контекстом, которое часто используется. Знаменитый ученый говорит в интервью: «Все мои суждения бессмысленны, если они вырваны из контекста». На следующий день в газете: «Великий ученый признался, что все его суждения бессмысленны».

Мне кажется, в доброй половине заголовков в интернете используются подобные приемы. Человек, некритично воспринявший эту информацию, передает ее дальше.

Бенджамину Дизраэли принадлежит высказывание: «Существует три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика». Есть много примеров ложной статистической информации, которая основывается, например:

• на необъективной выборке. Есть старый пример с очень высокой зарплатой выпускников Йельского университета. Как оказалось, опрос о зарплате делали по телефону или письмам. Для этого надо было знать контакты и адрес человека. А найти человека, который неизвестен, ничем не примечателен и нисколько не знаменит, сложно. Поэтому выводы делались на основании неполной выборки. Эта информация была опубликована в первой половине XX века в журнале Time, и пример подробно описан в книге Дарелла Хаффа;

• на утаивании информации. Например, сообщение о прекрасном климате в определенной местности: среднегодовая температура – 16,1 градус! Но об амплитуде колебаний температуры сообщение умалчивает;

• на манипуляциях средним значением (известные примеры подсчета средней зарплаты).

Рассматривание когнитивных искажений и вариантов манипуляций информацией во всем их разнообразии не является задачей этой книги. Количество таких примеров пока оставим за скобками. А поговорим еще о том, почему мы иногда бываем критичны, а иногда – нет.

Ответьте на вопрос: если 5 машин за 5 минут делают 5 деталей, то за какое время 100 машин сделают 100 деталей?

Первый ответ, который часто приходит в голову, – 100. Но стоит немного подумать и понимаешь, что ответ – 5 минут.

Д. Канеман выделяет две составляющие сознания: Система 1 доверчива, срабатывает автоматически и очень быстро, почти не требует усилий и не дает ощущения намеренного контроля. Система 2 медленная, ленивая, энергозатратная, сомневающаяся, отвечает за самоконтроль, за ней последнее слово. Система 2 включается, например, когда вы сознательно формулируете фразы на малознакомом языке, пытаетесь вспомнить, где и когда вы видели этого человека, стараетесь не поддаться спонтанно возникшей эмоции или решаете любую сложную аналитическую задачу. То есть намеренно и целенаправленно включаете мышление и прилагаете усилия.

Получив от Системы 1 вариант решения, Система 2 может вмешаться, заменив его на другое, а может и оставить это решение в первоначальном виде. Решения, которые принимает Система 1, настолько очевидны, что Система 2 во многих случаях их не проверяет. Но очевидность не означает правильность! Именно Система 1 активна, когда мы попадаемся в ловушки мышления или неосознанно поддаемся влиянию. Поэтому важно осознавать автоматические шаблоны и триггеры Системы 1, оценивать актуальность и эффективность этих шаблонов, замечать, как принимается решение.

Новизна точки зрения Канемана в том, что он и его последователи доказали: люди преимущественно иррациональны и подвержены когнитивным искажениям (в то время как сторонники классической экономической теории считали людей рациональными). И хотя мы отличаемся друг от друга степенью склонности к когнитивным искажениям, в целом иррациональность нам присуща. Большое количество исследований описывают, как люди принимают решения, и доказывают эту иррациональность. Практический вывод такой, что человек часто бывает иррационален и субъективен. Нужно изучить эту субъективность и научиться управлять ею. И начать следует с себя, наблюдая и замечая свои мысли: на основании чего мы принимаем решения, делаем те или иные выводы и пр. А здесь уже важна осознанность, о которой мы будем говорить в отдельной главе этой книги. Если человек действительно критически мыслит, он отслеживает свое поведение со стороны, умеет замечать, что происходит здесь и сейчас.

Разберем такой пример. Владельцы двух земельных участков серьезно поссорились. На первом участке росли тюльпаны, на втором – яблоня. Ветки яблони разрослись, и часть из них свисала над посаженными с любовью тюльпанами соседа. Когда яблоки падали с веток, они ломали тюльпаны. Кто в этой ссоре должен уступить? (Эта ситуация известна как задачка немецкого профессора для юристов, хотя в широком смысле она интересна для всех.)

Чаще всего при ответе на этот вопрос люди начинают искать разные варианты решения: спилить ветку, подарить яблоки соседу и пр. Только три человека из, наверное, более двухсот ответили, что яблоки и тюльпаны не растут в один сезон. То есть они усомнились в самой предпосылке поставленной задачи. На мой взгляд, это тоже часть критического мышления. Такое умение проявляется, например, когда один из участников совещания говорит: «Стоп, а мы вообще о том говорим? Что для нас наиболее приоритетно?»

Если говорить о склонности руководителя оптимизировать существующие процессы, то пусковой механизм этих попыток может быть разным. Возможно, от умения смотреть со стороны, видеть зоны роста и искать варианты оптимизации. Или от повышенной активности и желания во всем участвовать. Недавние исследования университета Флориды подтвердили, что чрезмерная активность скорее говорит о том, что человек пытается уйти от своих мыслей и скуки либо нуждается в стимулировании мозга извне. Люди, которые любят рассуждать и размышлять, имеющие высокий интеллектуальный уровень, могут порой казаться ленивыми, так как их уровень активности меньше. Критическое мышление нужно и для того, чтобы видеть собственную пустую активность. Возможно, подумав, можно было сократить путь, сделать по-другому, но импульс к действию может оказаться сильнее.

Владимир работает руководителем филиала быстро растущей компании. Его сильная сторона, безусловно, – активность и стремление во всем участвовать и влиять на происходящее. Он успевает влиять и на благоустройство двора, и на хозяйственные задачи в детском саду детей. На праздник 9 Мая, в который как раз был карантин, он организовал потрясающий флешмоб: жители дома в центре города одновременно выпускали из окон воздушные шары. Однако, развивая критическое мышление, Владимир понимает, что его потребность включаться в активности и включать окружающих полезна не везде. Он стал побуждать себя критически оценивать состав участников совещаний, приглашать только действительно необходимых для решения вопроса сотрудников. И отказался еще от ряда активностей, которые не давали долгосрочной эффективности.

Когда участники тренингов описывают, что такое критическое мышление, своими словами, часто звучит: «смотреть со стороны», «не брать на веру», «доверяй, но проверяй».

Давайте перечислим, что позволяет критическое мышление:

• структурировать и фильтровать информацию;

• различать пустую и полезную информацию;

• противостоять манипулированию;

• мыслить логично и четко излагать свои мысли;

• эффективно отстаивать свою точку зрения на основе более объективной картины мира. Быть более гибким в своих убеждениях;

• быть вариативным (выходить за рамки, расшатывать стереотипы);

• принимать оптимальные решения.

Сегодня некоторые компании уже пришли к пониманию необходимости развития критического мышления. В разных компаниях эта компетенция представлена разными индикаторами, все зависит от целей, специфики работы, видения владельца компании и пр. Приведу примеры некоторых вариантов описания этой компетенции в действии.

Итак, сотрудник, обладающий критическим мышлением:

• на основе проведенного анализа верно определяет основные факторы, способствующие созданию проблемной ситуации;

• в состоянии подвергать сомнению достоверность получаемой информации, свои собственные идеи и опыт, рассматривать альтернативные идеи и опыт с целью поиска улучшений;

• при принятии решений рассматривает несколько вариантов и настойчиво стремится выбрать лучший, ориентируясь на интересы сторон.

Один из моих знакомых руководителей стартапов открыто озвучивает, что фраза «мы так никогда не делали» как аргумент, чтобы что-то не делать или не думать, считается одним из главных минусов в работе.

Автор книги «Критическое мышление. Анализируй, сомневайся, формируй свое мнение» Том Чатфилд упоминает три вида оружия против эмоциональных ловушек и попыток влияния:

• осознанность;

• скептицизм – отказ автоматически считать истиной все, что слышишь, читаешь или видишь. Хороший вопрос для самого себя и других: «Это факт или мнение?»;

• объективность – стремление к независимому пониманию, к взгляду со стороны вместо принятия на веру единственного мнения или первой попавшейся информации.

Скептицизм и объективность позволяют абстрагироваться от своих непосредственных реакций и предпочтений и увидеть факты.

Упражнения для развития критического мышления

• Упражнение «Сделай это по-другому». Каждый день постарайтесь выполнять одно привычное действие непривычным способом. Например, в коммуникациях – по-другому убеждать, отказывать, просить, благодарить, вовлекать и пр. Это позволит расшатать устойчивые стереотипы поведения, чтобы приучить себя в моменте выбирать лучший вариант.

• Упражнение на вариативность. После важных событий, встреч анализируйте и записывайте не менее трех альтернативных вариантов действий.

Решая вопрос или задачу, задавайте себе вопросы:

– какие еще есть варианты решения;

– где можно поискать варианты;

– почему я принимаю именно такое решение?

• Упражнение «Видеть риски в привычных плюсах». Вспомните две-три хорошие новости, успешные аспекты работы компании (или вашей жизни). Например, «у нас самая большая доля рынка» или «моя профессия очень востребована». Найдите не менее трех возможных рисков по каждому плюсу.

• Упражнение на развитие умения быть открытым новому опыту и гибким в своих убеждениях. Вспомните ситуацию, когда у вас с кем-либо были разные мнения, и напишите не менее пяти аргументов в пользу его позиции. Сначала будет сложно. Особенно полезно это делать перед встречей, где вы хотите кого-то убедить. Это позволит заранее предвидеть минусы вашей позиции и быть более объективным.

Ведь «если мы не критичны, то всегда видим то, что хотим видеть: мы станем искать и находить подтверждения, а того, что будет угрожать дорогим нашему сердцу теориям, попросту не заметим». (Карл Поппер)

• Упражнение на развитие умения видеть возможности, выходить за рамки. Вспомните о какой-то важной и сложной цели, к которой вы пока не можете прийти. Начните перечислять возможности, начиная со слов: «Почему бы не…» Старайтесь писать все, что приходит в голову, «расшатывая» мышление. Не останавливайтесь на первых пяти, идите дальше. На поверхности будет лишь очевидное. Позже, спустя время, посмотрите на список и определите «рабочие» варианты. Это упражнение хорошо делать в группе.

Как вы видите, описание последней восьмой настройки оказалось довольно подробным в силу сложности самой компетенции и новизны понятия. Вы познакомились с основами критического мышления в теории и немного на практике. Моей задачей было показать вам важность развития этой компетенции в современном мире.