Kitobni o'qish: «Нейропереговоры. Как добиваться своего, используя науку о мозге»

Name: Нейропереговоры. Как добиваться своего, используя науку о мозге
Author: Максим Карпов
ISBN: 978-5-04-232351-5

Максим Карпов

Shrift:

Серия «Психология коммуникаций»

Эта книга – не просто руководство по переговорам, а философское размышление о природе человека. Она исследует механизмы общения через призму эволюции, разума и эмоций. Раскрыта не банальная борьба интересов, а поиск смысла и согласование разных картин мира. Договоренности возникают лишь там, где рациональность дополняется рефлексией, уважением и стремлением к общей истине.
Максим Чернин, Председатель совета директоров МК «Доктор рядом», Профессор Высшей Школы Бизнеса НИУ ВШЭ

Здесь встречаются право, психология и практика конфликта. Автор точно понимает, как устроены механизмы убеждения, и создает метод, который полезен и юристу, и предпринимателю, и медиатору. Чтение обязательное.
Борис Болтянский, CEO Право. ru и CRE.ru

Зная Максима многие годы, не устаю удивляться его способности совмещать огромный опыт в бизнесе и деловом общении с умением систематизировать его через призму научных знаний в разных сферах. И его книга отличное подтверждение вышесказанному. Рекомендуется к прочтению тем, кто уже достиг значимых высот в переговорных навыках, но не хочет останавливаться на достигнутом и стремится сделать общение одной из основ своей жизненной стратегии.
Вартан Диланян, управляющий партнер Axenix (ex-Accenture)

Мне посчастливилось стать одним из первых читателей этой книги.
И еще больше повезло много лет партнерствовать и дружить с ее автором.
Первая книга Максима вобрала в себя те редкие качества, которые сочетает в себе ее создатель – юмор и легкость изложения с глубокой научной и аналитической базой.
Must read для тех, кто работает на длинной дистанции: партнерства, построение доверия, сложные переговоры.

Под одной обложкой собрано то, что позволяет не просто убеждать, а научиться управлять самой средой взаимодействия.
Алексей Новиков, управляющий партнер NF Group (ex-Knight Frank)

Я никогда не верил в приемы ведения переговоров.
Пока не понял, что всю жизнь соглашаюсь на все условия Максима Карпова!
Шутки шутками, а он с улыбкой почему-то всегда добивался своего, и я никогда не понимал, как это случается.
Но вот теперь есть способ все это узнать. Книга – жуть какая полезная и – главное – позволяет понять, что переговоры – это не какая-то магия, а конкретный набор приемов.
Михаил Хомич, главный стратег ВЭБ.РФ, к.э.н., доцент МГУ

Эта книга – настоящая находка для тех, кто хочет овладеть искусством ведения переговоров с улыбкой! Автор с изяществом сочетает научные факты и практические советы, превращая переговорный процесс в увлекательное путешествие. Чтение не только обучает, но и развлекает, ведь кто сказал, что переговоры не могут быть веселыми? Вдохновляйтесь, учитесь и повысите свои навыки – с этой книгой это легко и приятно!
Юрий Еременко, президент Холодильник. ру

В книге нет пустых рецептов – есть системы. Читателю дается инструмент для создания сред, где партнерство не декларируется, а естественно возникает. Это профессиональная литература нового уровня.
Владислав Жданов, д.э.н., профессор НИУ ВШЭ, ген. директор ППК «Роскадастр»

Введение

Этот случай произошел со мной в начале 2000-х. Я тогда сочетал собственную юридическую практику с работой внешнего эксперта Правительства Москвы. Консультировал столичных предпринимателей и чиновников по вопросам корпоративных конфликтов. Как-то меня попросили дать заключение по кейсу, где одной из сторон конфликта был крупный бизнесмен, сколотивший капитал и определенную репутацию в лихие 90-е. Я дал юридическое заключение, которое было явно не в его пользу – доказательства говорили о массе нарушений.

На следующий же день меня срочно вызвали к высокопоставленному чиновнику столичного правительства с докладом по ситуации. Стандартная практика, ничего необычного.

Но, войдя в кабинет около 22:00, я к своему удивлению обнаружил там не только представителя мэрии, но и того самого бизнесмена. Он посмотрел с вызовом и спросил:

– Ну что, расскажи. Как по-твоему, прав я или нет?

Напомню, что дело было в начале 2000-х. Оценка действий человека как бизнесмена часто была неотделима от оценки его личности. Поэтому своим вопросом он как бы подготавливал почву для агрессии в мой адрес. Хотел либо получить нужный ему ответ в духе «разумеется, вы абсолютно правы», либо перевернуть мой негативный ответ в свою пользу – обвинить меня в публичном оскорблении, ведь я осмелился при всех сказать, что он не прав. А это было равносильно вызову на дуэль. И дуэль эта была бы точно не в мою пользу, учитывая ресурсы и репутацию визави.

Но сказать неправду и поддаться давлению значило для меня войти в подчиненный фрейм – позицию послушной жертвы. А заодно разрушило бы мою репутацию компетентного и беспристрастного эксперта.

Фрейм надо было менять. К тому времени я провел немало переговоров. И уже начал понимать, что ключ к успеху в такой непростой коммуникации – не в том, как хорошо ты используешь техники влияния, а в том, как умеешь менять восприятие собеседником контекста.

Он должен увидеть во мне не просто внезапно возникшее малозначительное препятствие. Сначала, мне необходимо показать ему, что перед ним человек, которому государственная система доверила важный вопрос оценки фактов, имеющих решающее значение в деле. В этой логике – любое воздействие на меня – это воздействие на систему. С этим он не может не считаться. А потом вывести его из рамки формального общения и перевести наше взаимодействие в личное измерение, лишенное статусных масок, где мы будем опираться на общие ценности: умение отвечать за свои слова и обещания, уважение к чужой объективности и здравомыслию и на простую способность не отступать от своих принципов под серьезным давлением.

Но для начала я должен был успокоить эмоции, толкавшие меня к подчинению, избавиться от страха и сомнений. Для этого я представил себя функцией, единственная задача которой – объективный и профессиональный анализ ситуации, помноженный на уважительное, но уверенное общение. И из этой роли я спокойно и последовательно изложил свое понимание ситуации и выводы, отраженные в заключении.

Бизнесмен слушал, не перебивая, а после тихо предложил выйти поговорить наедине. Такой сценарий был для меня идеальным – наконец я могу поговорить с ним как человек с человеком и сделать рефрейминг. Оказавшись в тускло освещенном коридоре, мой собеседник сказал:

– Знаешь, здорово, что ты даешь подобные заключения и не боишься. Но по понятиям правда на моей стороне. В общем, не стоит писать в бумагах то, что ты сейчас озвучил. Я докажу, что меня обманули, и у тебя будут документы, которые это подтверждают. Откажись от своих слов.

Я взял паузу на несколько секунд и, как бы в раздумьях, без какого бы то ни было вызова, посмотрел ему в глаза и ответил максимально уверенно и уважительно:

– Единственная причина, по которой я здесь, – то, что в конфликте не встаю ни на чью сторону. Ни при каких условиях. Единственная моя задача быть честным, объективным и профессиональным перед теми людьми, кто доверил мне эту работу. Я не имею морального права их подводить. Принципами я не торгую. Уверен, что и вы бы на моем месте поступили также. Мои коллеги из мэрии неоднократно вспоминали вас как жесткого, но глубоко порядочного человека. Поэтому я буду рад, если правота вашей позиции подтвердится документально. А до тех пор, пока у меня нет подтверждения иного, я не изменю своей позиции. При этом вы можете быть уверены, что вашим оппонентам я скажу то же самое, а моя оценка будет независимой и абсолютно честной.

Выслушав мой ответ, бизнесмен, ещё пару минут назад намекавший на негативные последствия, изменил риторику:

– Хорошо. Тогда единственное, чего я прошу, – быть объективным. Документы я предоставлю.

Спойлер: эта ситуация не закончилась для меня хорошо. Она закончилась отлично. С этим человеком мы продолжили почти товарищеское общение. Я с радостью делился с ним мнением, когда ему нужен был совет по правовым вопросам, а он стал одним из моих наставников в сложных деловых ситуациях.

За 20 с лишним лет, что прошли с того случая, бизнес как явление сильно изменился. Изменились и люди, которые им занимаются. В современных условиях ориентация на долгосрочное сотрудничество приносит гораздо больше пользы, чем стремление продавить, обмануть и прийти исключительно к личной выгоде. И сейчас, как никогда, актуален подход, о котором и пойдет речь в этой книге.

За годы практики я убедился, что переговоры – это наука, в которой за каждым методом коммуникации стоят миллионы лет эволюции.

Только вдумайтесь: зная, как устроен мозг и контролируя свое состояние, вы можете влиять на состояние собеседника, управлять процессом и результатами любых переговоров. Как этого достичь? Ответ вы найдете в этой книге.

Вот уже четверть века я изучаю принципы ведения сложных, конфликтных переговоров и построения эффективных партнерств через призму разных наук. Эта деятельность имеет для меня вполне практический смысл, потому что, как предприниматель, я создаю и управляю различными сообществами. Например, ClubFirst – крупнейший на постсоветском пространстве деловой клуб, объединяющий собственников среднего и крупного бизнеса. Многие годы до этого я занимался сделками M&A, защитой от недружественных корпоративных поглощений, а в ранних 2000-х, как уже писал выше, был привлеченным экспертом Правительства Москвы. Все эти годы у меня получалось находить решение во множестве непредвиденных ситуаций, превращать конфликты в эффективные партнерства и извлекать максимум пользы даже из тупиковых отношений.

В этой книге я расскажу о подходе, который помогал мне и, уверен, поможет вам не только в моменте добиться максимального результата в любых переговорах, но и создать фундамент для долгосрочного успеха через формирование партнерских отношений с вашими оппонентами. Я назвал его «Нейрофрейминг». За этим названием кроется методология ведения переговоров, основанная на современных научных данных и передовых практиках, позволяющая эффективно противостоять манипулятивным техникам в коммуникации и формировать устойчивые партнерства.

Чтобы создать такую методику, мне пришлось погрузиться в изучение нейрофизиологии, различных отраслей психологии, теории игр, социологии, юриспруденции и поведенческой экономики. А потом собрать и систематизировать полученные знания и вывести принципы, которые позволяют видеть научные обоснования, стоящие за практическими приемами переговоров, и использовать их максимально точно и эффективно.

Прочитав эту книгу и освоив принципы «Нейрофрейминга», вы сможете:

• Понимать, что делать, если собеседник вместо попыток найти устраивающий обоих выход решит продемонстрировать власть и статус.

• Противостоять манипуляциям.

• Доносить нужную информацию до человека, который изначально не был настроен вас слушать.

• Выставлять заслонки на злоупотребление дружескими и близкими отношениями.

• Сформировывать набор навыков для эффективной коммуникации и взаимовыгодных партнерских отношений.

Хочется верить, что даже если вы давно в теме переговоров, книга удивит вас. Например, рассказом о том, как понимание переговорного фрейма позволяет безошибочно распознавать манипуляции или убеждаться в искренности действий собеседника, или как использовать когнитивный диссонанс и оперантное обусловливание для изменения его картины мира и действий. Если же вы только начинаете свой путь, она раскроет тайны человеческого мозга, его «баги» и «фичи», что позволит быстро выстраивать успешную коммуникацию и становиться «своим» практически в любых обстоятельствах.

В книге пять частей.

Часть 1 познакомит вас с основами нейрофизиологии человеческого мозга и нашей психологии. Вы узнаете, как это связано с переговорами.

В части 2 мы обсудим нормативность человеческого поведения и связанные с ней принципы взаимодействия, узнаем, что такое негласный социальный контракт и какие бывают типы переговорных фреймов, и самое главное – как формировать партнерский фрейм.

В части 3 поговорим о психологии подчинения авторитету и его источниках, о логических грехах манипуляторов, а также разберем стратегии жестких переговоров для фреймов каждого типа.

Часть 4 посвящена правилам формирования потенциала влияния в самом начале переговоров и тому, как подготовиться к неопределенности переговорного процесса.

Часть 5 уделяет внимание созданию эффективной переговорной среды и управлению конфликтом, если таковой возникнет в переговорном процессе.

Прочитав эту книгу, вы станете воспринимать переговоры как четко выстроенную стратегию с определенным набором правил. Вы избавитесь от страха перед неопределенностью или, как минимум, снизите его уровень. Сможете просчитывать ходы собеседника и управлять итогом переговоров, опираясь на современные научные знания и собственные внутренние убеждения. Каждое ваше взаимодействие будет служить определенной цели и станет вкладом в фундамент долгосрочного и успешного сотрудничества.

Часть 1
Мозг переговорщика

Зачем начинать книгу о переговорах с беседы о мозге? Неужели нельзя сразу перейти к практическим рекомендациям? Можно. Но тогда вряд ли удастся понять, почему люди способны управлять поведением друг друга, а это база, на которой строятся все коммуникативные техники. Поэтому в первой части книги заглянем в основы нейрофизиологии человеческого мозга и психологии; поговорим о том, как социальность и иерархичность, помноженные на исключительные умственные способности, вывели человечество в лидеры бесконечной эволюционной гонки. И узнаем, какую цену мы, люди, «заплатили» за свои способности.

Глава 1
Немного о человеческой рациональности

Наш мозг – сложнейшая и крайне энергозатратная структура, состоящая, по разным оценкам, из 80–100 млрд нейронов, связанных друг с другом триллионами синапсов¹. При объеме всего 2 % от массы тела в активном состоянии мозг потребляет до трети всего кислорода, поступающего в организм.

Эволюция веками «заставляла» наших предков:

• с одной стороны, требовать от мозга создавать достоверную модель реального мира, чтобы быстро и эффективно добывать ресурсы и обеспечивать продолжение потомства. Те, кто этого не умели, много часов шли к засохшему ручью в период засухи, возвращались с охоты ни с чем или доверяли не тем, кому стоило, не различая «своих» и «чужих»;

• с другой стороны, не делать эту модель избыточно сложной, так как на обработку большого объема входящей информации требуются огромные временные, энергетические и физиологические затраты.

Парадокс, имеющий вполне рациональное объяснение.

Представьте себя адвокатом. Когда оптимально лучше, чтобы дело вашего подзащитного об условно-досрочном освобождении попало к судье: в начале, середине или конце рабочего дня? Даже профессиональному юристу такой вопрос может показаться странным. Неужели этот так важно, когда речь идет о беспристрастной правовой оценке доказательств, способной на многие годы определить судьбу человека? Но не спешите с выводами. Дело в том, что в судебной системе Израиля судьям положены два перерыва на прием пищи в течение дня, и все слушания разбиваются на три сессии, в которых последовательно рассматривается несколько дел.

Израильский социальный психолог Шай Данцигер¹ в своем исследовании как раз изучал влияние внешних факторов на вердикты судей.

Психологи сделали выборку из 1112 решений об условно-досрочном освобождении заключенных, вынесенных опытными судьями со средним стажем 22,5 года. Выяснилось, что доля положительных решений постепенно снижалась с ≈65 % до почти нулевого внутри каждой сессии и резко возвращалась к прежнему уровню после перерыва (рис. 1).

Рис. 1. График принятия решений судьями Израиля.

Теперь, думаю, вы со мной согласитесь, что правильный ответ на вопрос – в начале дня или после каждого перерыва.

Как человек, посвятивший значимую часть жизни юриспруденции, утверждаю, что система юридического образования стремится воспитать специалистов, свободных от эмоциональных и необоснованных суждений. Экспертов, максимально непредвзятых, способных абстрагироваться от внутреннего состояния и выносить рациональные, справедливые решения, основанные на всестороннем анализе фактических обстоятельств. Эти качества наиболее важны для судьи – поскольку ему общество доверяет вершить правосудие. Именно к этому они готовятся годами и во время обучения, и в последующей практике.

Но почему же тогда эти люди не способны преодолеть ограничения, связанные с необходимостью выживания, заложенные в них миллионами лет эволюции? Почему голод и усталость настолько сильно влияют на способность принимать здравые решения, что воздействуют даже на тех, кто годами тренируют эти навыки и по закону должны сохранять максимальную объективность и рациональность?

Дело в том, что с точки зрения биологии мы все еще остаемся социальными приматами, «оптимизированными» для выживания в условиях дикой природы. В среде наших предков каждая килокалория доставалась огромным трудом, а избыточная активность мозга, не связанная с решением задачи непосредственного выживания, становилась расточительной. Поэтому власть над нашим поведением в таких обстоятельствах получает не сознание, а более примитивные участки мозга, связанные с поддержанием энергии в организме.

Природа не успела генетически подготовить нас к встрече с современной цивилизацией, где вопросы вынесения правосудного решения многократно важнее, чем экономия внутренней энергии. Потому что нам, в отличие от предков, для ее восполнения достаточно выйти в магазин возле дома или заказать доставку.

Скорость биологической эволюции человека значительно ниже темпов развития прогресса. Только вдумайтесь: природе потребовались миллиарды лет, чтобы создать глаз, а человеку хватило несколько десятков лет для изобретения телескопа Хаббл².

Точно так же для закрепления в популяции нового, генетически наследуемого признака требуются сотни тысяч лет, тогда как для радикальной смены общественной культуры и ментальности бывает достаточно нескольких дней. Вспомните, любые значимые общественные потрясения или внезапные изменения поведенческой культуры последних веков, связанные с войнами, революциями или с влиянием интернет-мемов и сразу прочувствуете, насколько культура эволюционирует быстрее в сравнении с генами.

Люди научились «устанавливать» в свой мозг сложнейшее «программное обеспечение» – культурные и общественные знания, которые позволяют строить города, запускать космические корабли и делать микропроцессоры. Но при этом мы до сих пор делим 99 % общих генов с шимпанзе².

Создается впечатление, что «животная» природа человека осталась в прошлом, в эпохе питекантропов, когда люди не умели разговаривать и занимались охотой. Однако она по-прежнему влияет на нашу жизнь и гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд. Мы унаследовали генетические «баги» и «фичи» наших предков, которые проявляются в психике до сих пор. Не верите?

Простой пример «бага»: когда обезьяна испытывает страх, у нее потеют ладони. Эта особенность помогает животному лучше цепляться за деревья, тем самым повысить шансы сбежать от хищника. И до сих пор во время сильного стресса у многих людей потеют ладони. И хотя сейчас забираться на дерево для спасения в большинстве случаев нет нужды, полезная в прошлом реакция продолжает проявляться помимо нашей воли. Объяснение этому простое: с точки зрения биологической эволюции, прошло недостаточно времени для изменения реакции.

Наследование бесполезных реакций – лишь один фактор. Существует немало других механизмов работы мозга. Некоторые из них до сих пор неизвестны, а другие плохо изучены, но остаются полезными в современном мире, что создает определенные «фичи» поведения.

Например, мозг способен за считанные секунды даже при ограниченных данных сформировать первое впечатление о незнакомце и понять, безопасен тот или нет. В зависимости от выработанного бессознательного ответа, мозг подготовит тело и психику к бегству или борьбе. Или, наоборот, к доброжелательной беседе, направленной на взаимодействие.

Рассмотрим такую особенность работы человеческого мозга, как правило Хебба.

Получается, что наш мозг воспринимает происходящее как простое совпадение и не пытается его анализировать. Из-за этого возникают «неточности» или даже серьезные ошибки в обработке информации и неверные ответы на вызовы окружающей среды. Так рождаются суеверия, складываются определенные стереотипы или происходит неправильная интерпретация сообщений от собеседника в процессе общения.

С другой стороны это правило объясняет огромное количество психических процессов, протекающих в головном мозге: от формирования внутренних убеждений, суеверий и ассоциаций до условных рефлексов.

Его действие можно отследить в эксперименте Джона Уотсона³. В начале XX века американский психолог, стоявший у истоков экспериментальной психологии, поставил нашумевший опыт «Маленький Альберт». В ходе опыта у младенца с помощью неприятного звука, сформировали устойчивую негативную ассоциацию с белой крысой. В результате малыш стал избегать вообще всего белого и пушистого.

Представляете, насколько наше восприятие действительности и, как следствие, поведение, подвержены влиянию различных, подчас незначительных, факторов? И самое неприятное: эти последствия не всегда можно осознать и изменить.

Человеческое мышление пронизано ошибками и искажениями, связанными с восприятием мира. Эти отклонения важно учитывать как при оценке собственных решений, мыслей, действий, так и при взаимодействии друг с другом.

Например, как показал эксперимент с вердиктами израильских судей, человеку сложно мыслить сугубо рационально в состоянии голода, усталости или плохого самочувствия. Он пытается перейти к упрощенным схемам мышления, позволяющим быстро и без особых умственных затрат обрабатывать поступающую информацию в ущерб качеству. Такие действия были выгодны в условиях дикой природы, но в современном мире они создают огромные сложности и системные риски. Только представьте, сколько катастроф в истории человечества произошло из-за усталости авиадиспетчеров, водителей автомобилей или капитанов кораблей.

Отсюда первая рекомендация: не ходите на важные переговоры голодными и уставшими. В таком состоянии вы рискуете стать жертвой своих же биологических реакций. Они просто не дадут сознанию всецело взять контроль не только над собственными действиями, но даже над тем, насколько системно и полно вы будете обрабатывать поступающую информацию и искать оптимальные решения. К слову, по той же причине голодными вы покупаете гораздо больше продуктов, чем изначально планировали.

Не ходите на важные переговоры голодными и уставшими.

То же самое касается и вашего собеседника, чья готовность анализировать сложную информацию и идти на уступки может быть снижена до нуля простой усталостью или чувством голода. Поэтому совместить важную встречу с приемом пищи, если позволяет уровень ваших отношений, – отличная идея.

Но не только биологические факторы влияют на способность человека рационально рассуждать и принимать решения. Как вы думаете, что лучше в рамках переговоров – выбирать из трех вариантов или обсуждать только один?

Существует популярная концепция – наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению (Best Alternative To a Negotiated Agreement, BATNA). Ее суть: если есть достойная альтернатива имеющемуся предложению, мы можем отказаться от первого варианта и выбрать более подходящий для нас.

Допустим, вам нужен чайник. Есть два предложения: за 100 рублей и за 101 рубль. Вы хотите сторговаться купить чайник за 95 рублей. Если переговоры с продавцом, предложившим товар за 100 рублей, зашли в тупик или он повысил цену до 105 рублей, очевидно, вы обратитесь к той самой наилучшей альтернативе – купите чайник у другого продавца за 101 рубль.

Логично предположить: чем больше альтернативных предложений на переговорах, тем больше возможностей заключить более выгодную сделку. Это убеждение отражено в теоретических работах ученых из разных областей, включая экономику и психологию.

Например, согласно теории рационального выбора³, чем больше у вас вариантов, тем лучше, поскольку так есть возможность выбрать наиболее оптимальное предложение⁴. Эта концепция, казалось бы, дает логичный и удобный инструментарий, который позволяет свести переговорный процесс к решению задачи на сложение, вычитание и поиск лучших альтернатив. И часто система работает. Однако случается, что шаблонное использование может не только оказаться бесполезным, но и существенно навредить переговорщику.

Прежде всего, переговоры никогда не сводятся только к числам – будущей прибыли, цене товара и т. д. Помимо этого, есть и качественное измерение, связанное с нематериальными, бессознательными факторами, вытекающими все из тех же эволюционных особенностей нейрофизиологии. Люди остаются людьми даже в переговорной ситуации, а не превращаются в бездушные калькуляторы.

Хороший пример, когда не работает теория рационального выбора, – исследование Майкла Шерера и его коллег⁵, в котором ученые оспаривают предположение, что наличие нескольких вариантов всегда лучше, чем один. В эксперименте испытуемым поставили задачу: продать кофемашину по максимальной цене. Участников разделили на четыре группы и попросили разместить объявление о продаже через интернет, но не указывать стоимость товара. Затем подставные покупатели писали и звонили продавцам, предлагая свою цену.

В первой группе участникам-продавцам поступило только одно предложение – покупатель предлагал забрать кофемашину за 75$. Второй, третьей и четвертой группам покупатели последовательно предлагали разные суммы:

85$, 80$, 75$;

80$, 75$, 70$;

75$, 60$, 65$.

В результате продавцы из первой группы, которой предлагали только 75$, смогли продать кофемашину в среднем за 129$, а участники остальных групп – в среднем за 92$ (рис. 2). Причем, на результат не влияло, были ли предложенные варианты выше, равны или ниже того единственного, что предлагался первой группе.

Получается, продавцы с тремя вариантами цены, демонстрировали предвзятое отношение, что привело к ухудшению показателей продаж почти на 30 %. Все это позволяет утверждать, что безусловная вера в человеческую рациональность и игнорирование бессознательных факторов, влияющих на решения, могут дорого стоить любому переговорщику.

С точки зрения механизма восприятия, один вариант часто рассматривается как нечто случайное. А три варианта воспринимаются мозгом в качестве доказательства, что справедливая рыночная цена находится в районе среднего значения предложенных трех цифр. Поэтому любое ее превышение – уже огромная удача. Такие бессознательные установки мешают сделать более высокое по цене предложение покупателю.

Рис. 2. Множественные варианты не помогают выбирать лучшее решение.

Что делать? При обсуждении цены помнить, что все предложенные варианты – это не справедливая рыночная цена, а всего лишь три достаточно плохих варианта.

Далее я расскажу о свойствах психики, которые помогут повысить эффективность любой коммуникации и поменять расстановку сил на переговорной «доске» в вашу пользу.

Но прежде чем перейти к детальному рассмотрению этих техник, предлагаю разобраться, какие особенности мозга не позволяют нам быть полностью рациональными и навсегда оставляют открытыми «порталы», через которые все продолжают влиять на всех.

Сознательное и бессознательное

С XVIII века во многом благодаря трудам основоположника классической экономики Адама Смита человека начали воспринимать (и порой воспринимают до сих пор) как рациональное существо. Считалось, что индивид принимает решения, исходя из единственной цели – преумножить личные ресурсы и активы, он рационален и не совершает импульсивных поступков. Однако вы уже убедились, что эти теории не всегда подтверждаются на практике.

Чистая рациональность противоестественна для человеческого мозга, и рассмотренные ранее примеры это подтверждают. Далеко не всегда можно заставить себя мыслить логически, даже если это выгодно. Вероятно, поэтому существуют марафоны счастья, экстрасенсы и вера в приметы. «Ах, обмануть меня не трудно!.. Я сам обманываться рад», – писал великий лирик.

Несмотря на все когнитивные способности и стремление к рациональности, мысли и поступки людей зачастую остаются неоднозначными и зависят от общего физиологического состояния, гормонов, эмоций, событий вокруг и много чего еще.

Мы принимаем бесчисленное количество решений ежедневно. Некоторые – неторопливо и обстоятельно, другие – спонтанно и мимолетно. У нас есть невероятная способность к планированию и обучению, сложный язык, оперирующий абстрактными терминами и неистощимое любопытство. И справиться со всем этим нам помогает пластичный и сложный мозг.

Нервная система живых организмов и головной мозг, эволюционировали от способности распознавать полезные и опасные сигналы на уровне эмоций до формирования сложных социальных связей, логического анализа, долгосрочного планирова-ния и т. д.

Эволюция вручила нашей нервной системе особенности строения и функционирования мозга дальних предков. Они передали нам части своих ДНК, зародившихся десятки миллионов лет назад. За это время внешний облик человека сильно изменился. Столкнувшись с пращурами, мы бы скорее приняли их за сородичей белки или недообезьян. Но нам достались их гены, пусть и сильно измененные. Именно этим «наслоением» объясняется сложность нашего поведения и зачастую его противоречивость. В нас нет ничего, предназначенного для решения дифференциальных уравнений или расчета денежного потока по бизнес-проекту. Но есть все необходимое, чтобы выжить в условиях дикой природы.

Поэтому, например, многим желающим похудеть приходится каждый раз преодолевать серьезный внутренний конфликт. Бессознательное желание съесть кусок торта подкреплено в нас стратегией естественного отбора: мгновенно поедать все, что сулит быстрые углеводы и содержит много жиров. Ведь такой пищи нет в достатке в живой природе. Поэтому на уровне подсознания организм считает, что торт поможет нам выжить. Но ему противостоит рациональное желание похудеть, связанное с культурными стандартами красоты и лучшим пониманием факторов долголетия, которые появились всего несколько десятилетий назад. И тут конфликт сознательного и бессознательного не может разрешаться одинаково: иногда побеждает торт, иногда диета.

Другой пример. Студент стремится получить высокую оценку на экзамене, но вместо штудирования учебников хочет посмотреть сериал. Отчего противоречие трудноразрешимо? Потому что во время подготовки к экзамену, особенно если предмет тяжелый и скучный, студент испытывает стресс, заставляя себя часами сидеть на одном месте. Зато просмотр сериала сулит ему быстрый дофамин и норадреналин⁴, активируя центры положительного подкрепления. Поэтому учащемуся потребуется подключать дополнительные силы, договариваться с собой, чтобы удовлетворить оба своих желания.

Человеческая противоречивость подробно описывается концепцией принятия решений, которую предложили Амос Тверски⁵ и Дэниел Канеман⁶. Они выделили в ней две системы.

Система 1 – быстрый, эффективный механизм реагирования на внешнюю среду, не требующий затрат энергии на использование. Он отлично подходит для решения привычных задач, но провоцирует множество разнообразных ошибок. Так, именно Система 1 диктует решение убежать с проезжей части, когда по ней несется автомобиль; отдернуть руку от горячей плиты или утюга. Но она же отвечает и за совершение импульсивных покупок.

Система 2 – неповоротливый, взвешенный, энергоемкий и точный механизм принятия решений. Он позволяет планировать, игнорируя эмоции, и мыслить абстрактно. Например, Система 2 помогает выполнять сложные вычисления, планировать расписание поездки в отпуск, выбирать автомобиль или компьютер, опираясь на сравнение разных характеристик.

Обе системы работают вместе, но не всегда сообща. Каждую секунду они борются за контроль над нашими мыслями, решениями и действиями. В результате их взаимодействия и конкуренции человеческое поведение порой превращается в смесь невероятной рассудительности и взбалмошности. Этот эффект отлично показан в сериалах «Триггер» или «Психологини»: психотерапевт помогает людям решать проблемы или выстраивать здоровые отношения, в то время как сам несчастен.

В Системе 1 расположена миндалина – крупная структура, которая отвечает за агрессию и сексуальное влечение, страх и тревожность, эмоциональный интеллект и социальное поведение.

Когда вы видите впервые нечто страшное и отвратительное, теряете деньги или совершаете серьезную ошибку, миндалина реагирует, и вы испытаете гамму неприятных эмоций. Кроме того, она подчеркивает события, которые стоит запомнить, связываясь с нашим чертогом памяти – гиппокампом. Вот почему хороший способ учиться – пробовать и ошибаться. Миндалина поможет запомнить горечь негативного опыта. Именно поэтому с ранних лет, а потом и во взрослой жизни, ничто так не обогащает нас опытом и новыми знаниями, как работа над ошибками.

Примером «игры с миндалиной» в переговорах может служить техника «дверь в лицо». Сначала клиенту предлагают товар по немыслимой стоимости, и он испытывает целую палитру негативных эмоций. Но тут же цену сбрасывают: «только до 5 марта скидка 50 %». Человек успокаивается и становится более податливым к уговорам.

На уровне мозга это выглядит так: сначала активность миндалины резко увеличивается, а после предложения значимой скидки, снижается, увеличивая тем самым вероятность продажи. С точки зрения Системы 1, благодаря второму предложению мозг преодолевает сложную неприятную ситуацию, а значит, нужно срочно запомнить этот опыт и подкрепить его положительными эмоциями: согласиться на сделку. Но если первоначальные требования чрезмерно высоки, миндалина подаст слишком сильный сигнал и «хлопнут дверью» уже перед носом продавца.

В Системе 1 рождаются зависимости от азартных игр: расположенный в этом месте участок мозга хочет всего и сразу, прямо сейчас, а потом – хоть потоп. Именно здесь формируется соблазн: «Ну, давай, еще одну серию любимого сериала – и точно спать». И собственно этот соблазн всеми силами сдерживает Система 2.

С одной стороны, Система 1 способна отправить нас в долговую кабалу и ввергнуть в зависимости, с другой – дает силы идти к мечте и чувствовать любовь к близким.

Система 2 отвечает за способность к взвешиванию альтернатив, помогает сравнивать и оценивать исходы, вносить поправки в ожидания, если ситуация меняется, участвует в построении моральных суждений, рассматривает как абстрактные выгоды (деньги), так и прямые – вроде пищи или ласки.

Поэтому когда Система 1 подкидывает идею повеселиться всю ночь с друзьями на вечеринке вместо сна, Система 2 настойчиво твердит: «Завтра встреча со сложным клиентом, если не отдохнешь, не сможешь нормально провести переговоры, и сделка сорвется».

Эта система не позволяет соглашаться на невыгодное предложение, предупреждает не лезть в драку и даже заставляет чистить зубы по утрам и вечерам. Можно сказать, она как опытный шахматист: не спешит и рассчитывает действия на много ходов вперед. Но как только ее контроль над нашим поведением из-за усталости, голода или стресса⁶ ослабевает, в дело вступают бессознательные автоматизмы, щедро предоставляемые Системой 1. Как раз они определяют наше поведение в изменившихся условиях.

Система 2 помогает отладить поведение, отреагировать на смену ситуации и приспособиться к ней. Она обрабатывает результаты действий и вносит поправки: когда вы несколько раз по пути на работу проходите мимо ямки на тротуаре, запоминаете, где она расположена, поэтому даже если будете идти в темноте, по памяти обойдете это место.

Прямо сейчас предлагаю сделать первый шаг к построению фундамента переговорного влияния – двум суперсилам, с помощью которых можно добиваться невероятных результатов.

Две суперсилы социального взаимодействия

Итак, вы уже убедились, что люди часто принимают иррациональные решения. Но если они такие нелогичные, как человечеству удалось дойти до нынешней стадии прогресса? Несмотря на несовершенства работы мозга, в нас заложено большое преимущество – способность кооперироваться с другими и договариваться ради достижения общей цели.

Человек – сверхсоциальный примат. Природа и естественный отбор сделали из него гения кооперации. Он смог вырваться на вершину эволюции благодаря умению сотрудничать с другими представителями своего вида. Даже привычные нам вещи, такие как банан на полке магазина или денежный перевод через смартфон, требуют постоянной координации усилий миллионов людей по всему миру. Чтобы этого достичь множество поколений передавали друг другу ресурсы, знания и прочие плоды своих трудов.

Люди научились летать по небу и дышать под водой, освоили все континенты и сейчас думают о покорении других планет. Мы не только ведем конкурентную борьбу с бактериями и вирусами, изобретая антибиотики и вакцины, но превратили в союзников некоторых из них: научились обращать свойства бактерий во благо в различных областях от пищевой промышленности до генной инженерии. И все эти достижения – плод групповых усилий. При этом социальность ни в коей мере не умаляет значимость личности.

Через механизмы индивидуального и группового отборов природа сделала людей взаимозависимыми, добилась, чтобы мы принимали правила эффективного группового поведения как на уровне культуры, так и на уровне нейрофизиологии.

Кроме того, природа наделила нас одной из крайне важных «фич» мозга – умением разделять сородичей по логике «свой – чужой».

Суперсила симпатии и измерение «свой – чужой»

На уровне нейрофизиологии в нас заложена автоматическая система распознавания «свой – чужой». Именно она управляет нашим поведением. Помимо рациональных факторов и зашитых в мозг автоматизмов, наши решения зависят от эмоциональных реакций. То есть уровень и глубина отношений между людьми влияют на уступчивость человека.

Программы уступчивости встроены в гены. Эволюция сделала нас готовыми идти на бессознательные уступки даже во вред личным интересам, если о них просит авторитет или значимый человек.

Поэтому мы готовы бесплатно отдать почти новый шоссейный велосипед хорошему другу, который, как и мы когда-то, готовится к своим первым соревнованиям по триатлону, но пока не может позволить себе купить собственный. Хотя еще час назад мы договорились о продаже велосипеда незнакомцу, позвонившему по объявлению. Нам проще отказаться от хорошей сделки, чем жить с осознанием, что мы могли, но не захотели помочь близкому человеку.

И наоборот, я был свидетелем, как крупная сделка по продаже доли в бизнесе сорвалась из-за незнания чужих футбольных пристрастий. В процессе общения покупатель начал крайне иронично высказываться о спортивных успехах любимой команды своего будущего партнера, превознося при этом другой клуб, фанатом которого он был. И в мгновение ока эмоции заслонили всю потенциальную выгоду от сотрудничества и перечеркнули не только готовность идти на уступки, но и в принципе договариваться.

Мы готовы проявлять уступчивость не только в отношении ближайших родственников: иногда нам достаточно весьма отдаленного сходства или простой демонстрации открытости и доброжелательности со стороны собеседника, дабы считать его «своим» и пойти навстречу.

Пример подобного отношения описывает работа профессоров Кима Клаэса и Балагопала Виссы⁷. Исследование показало, что индийские венчурные инвесторы⁷ оценивали стартапы, основанные выходцами из своего региона, на 195 тыс. долларов дороже остальных проектов. Это на 4,7 % выше среднерыночной оценки аналогичных проектов. И дело не в особенном менталитете индийских коммерсантов, аналогичные исследования со схожими результатами есть и по другим странам⁸.

Казалось бы, что такое 4,7 %? Но когда эти «небольшие» проценты превращаются в сотни тысяч долларов прибыли, которые можно получить просто из-за случайного фактора (сходства с собеседником), маленькие цифры обретают большую значимость

Думаю, вы уже догадались, почему бессознательные механизмы уступчивости срабатывают с профессионалами, которые точно умеют считать деньги. Снова причина в нейрофизиологии.

Как я говорил ранее, предки, передавшие нам гены, решали прежде всего задачу выживания. И поскольку выживать в одиночку почти никому не удавалось, они начали объединяться. Но тогда возникла еще одна задача – коллективного выживания. Достичь этого можно было приумножением потомства и заботой о его будущем.

Так сформировался «партнерский» мозг, который и сейчас требует, чтобы мы поддерживали «своих» и не тратили ценные ресурсы на «чужих». Поэтому у нас всегда одни правила для близких и другие – для остальных. «Друзьям – все, остальным – закон», – как говорили в XX веке.

К «своим» обычно мы хорошо относимся, помогаем им и поддерживаем, порой готовы поделиться частью собственных ресурсов или сокровенными тайнами. Для «своих» ничего не жалко. Тогда как с «чужими» мы держимся настороженно, поскольку раньше мозг воспринимал их как врагов, с которыми «свои» боролись за ресурсы и выживание. В результате отношение к «чужим», как, впрочем, и «своим», не совсем объективно.

На те же суперсилы «свой – чужой» опирается концепция общинных и обменных отношений⁸. В обменных отношениях, с «чужими», доминирует эгоизм. Участники приносят пользу друг другу по принципу – ты мне, я тебе. А в общинных отношениях, со «своими», в основе лежат уступчивость и забота о благополучии другого.

Разделение людей на «свой – чужой» работает в нашей голове через симпатию и антипатию и весь спектр эмоций между ними – от обожания до отвращения.

При первом контакте с человеком бессознательно и почти мгновенно формируются определенные эмоции и убеждения. Именно они определяют дальнейшее взаимодействие в зависимости от того, воспримет наш мозг этого человека как друга или как врага.

Если для предков взаимодействие в парадигме «свой – чужой» было одним из ключевых вопросов выживания, то сегодня этот вопрос, хоть и не затрагивает наше физическое существование, до сих пор напрямую влияет на экономическое благополучие и успех в переговорах. Ведь во многом именно от того, как много успешных людей доверяют нам, сколько из них готовы обмениваться своими идеями и ресурсами или хотят стать нашими деловыми партнерами, зависит решение масштабных задач, требующих кооперации многих людей, обладающих уникальными, но взаимодополняющими навыками.

Общение со «своими» рождает чувство доверия

Да, доверие – тоже изобретение эволюции, связанное со снижением активности центров критического мышления. И для группового выживания оно имеет огромное функциональное значение.

В условиях дикой природы смысл взаимного доверия сводился к быстрой передаче вербальной и невербальной информации между членами одного племени. Это позволяло без промедления реагировать на сообщение о событии от близкого человека, как если бы мы сами были его свидетелями. Благодаря чему группа могла мгновенно собираться для борьбы с непрошенными гостями или, наоборот, спасаться бегством при поступлении сигнала тревоги, или выдвигаться на охоту за добычей, которую приметил соплеменник за километры от поселения и т. д.

Вместе с тем доверие не утратило актуальности и в современном мире. Например, оно помогает снижать трансакционные издержки⁹, которые ухудшают качество обмена информацией и ресурсами.

Чтобы понять, как трансакционные издержки влияют на реальную жизнь, представьте, что у вас есть партнер, с которым вы 10 лет ведете успешный бизнес. У вас общие активы, вы дружите семьями и, конечно, доверяете друг другу. Поэтому вы можете запускать совместные проекты, не утруждая себя избыточным документооборотом. Ведь слово партнера для вас значит больше, чем любой подписанный документ. Результат такого взаимодействия: переход от идеи к реализации занимает дни, а иногда часы.

Но вот вы решили заключить крупный контракт с незнакомым человеком. С какой вероятностью, прежде чем подписывать договор и даже вступить в обсуждение условий, вы захотите навести о нем справки? А насколько детализированным, продуманным и сложным будет договор, чтобы гарантировать ваши интересы? И сколько в итоге временных и материальных ресурсов вы потратите на такую сделку?

Как показало исследование экономистов Пьера Кауха и Яна Албера, проведенное в 2013 году¹⁰, уровень доверия в обществе – один из важнейших факторов современного экономического роста. Так, если бы уровень общественного доверия в России был таким же, как в Швеции или Норвегии, наш ВВП был бы выше на 69 %! Почему? Потому что снизились бы те самые трансакционные издержки, которые мешают эффективному сотрудничеству, в том числе обмену опытом, ресурсами и просто эмоциональной поддержкой.

Но у симпатии и связанного с ней доверия есть и темная сторона: они делают человека уязвимым и зависимым. Проблема защиты от злоупотребления доверием настолько значима, что находит отражение в уголовном кодексе, например ст. 159 УК РФ предусматривает лишение свободы до 10 лет за хищение чужого имущества путем обмана или злоупотребления доверием.

Приведу кейс, ярко иллюстрирующий силу измерения «свой – чужой»¹¹.

Я несколько недель вел переговоры с главой крупной компании по совместным инвестициям в проект в сфере стрессовых активов. Обсуждение условий шло тяжело и казалось, будто у потенциальных партнеров не было реального интереса к нашему предложению, несмотря на очевидную выгоду, которую он сулил.

Все изменилось, когда я решил обсудить эту проблему с хорошим товарищем, с которым мы познакомились в одном бизнес-клубе.

– Так что ж ты раньше не сказал? Владелец этой компании мой старый друг, мы учились с ним в универе. Давай я вас познакомлю?

Я, конечно же, согласился, и уже через два дня мы встречались вчетвером: на моей стороне был товарищ-одноклубник, а напротив нас сидели генеральный директор компании и сам владелец бизнеса – назовем его Николай. Атмосфера больше напоминала встречу хороших приятелей, нежели деловые переговоры. Николай в шутливой форме упрекнул меня, что я не рассказал про общего знакомого и не вышел на него напрямую. Оказалось, что в их компании менеджмент не принимает такие решения и они не заходят в партнерства, если лично не знакомы с человеком, либо если у них нет общих друзей. И общались со мной до этого лишь из любопытства и уважения.

Уже на той встрече мы договорились о ключевых условиях партнерства и ударили по рукам. Первые деньги в совместный проект пошли спустя всего несколько дней после знаменательной встречи, тогда как документы, подтверждающие наши устные договоренности, готовились юристами еще несколько месяцев. И до момента их подписания, единственной гарантией договоренностей были наши слова, репутация и общий знакомый, отрекомендовавший нас друг другу.

Это отличный кейс не только с финансовой точки зрения – он позволил выстроить фундамент отношений с новым партнером для запуска будущих проектов уже без траты времени на формальные переговоры и определение наших позиций. Мы открыто озвучивали свои интересы и искали точки пересечения, при которых вместе нам выгоднее, чем по отдельности.

Суперсила авторитета и измерение «лидер – подчиненный»

Впрочем, измерение «свой – чужой» не единственная «фича» нашего мозга. Есть еще один важный феномен для успешного ведения переговоров. Это измерение «лидер – подчиненный». В его основе лежит иерархичность социальной структуры и склонность подчиняться силе авторитета. Как это работает?

Начнем с проверки вашей интуиции.

В больничном шкафу хранится неизвестный медсестре препарат, на его упаковке крупным шрифтом отмечена предельно допустимая доза. На сестринский пост поступил звонок незнакомого человека, который представился доктором и сказал дать пациенту госпиталя этот препарат в дозировке, вдвое превышающей допустимую. Как считаете, сколько медсестер ответили отрицательно на вопрос: «Вы бы дали в такой ситуации препарат пациенту?»

«Почти все» или «Большинство» – кажутся самыми разумными вариантами ответа. И это вполне объяснимо. Кто в здравом уме будет нарушать должностные инструкции и подвергать жизнь другого человека опасности?

Вот только в реальности все происходило с точностью до наоборот: 95 % медсестер, которым звонил незнакомец и назывался доктором, давали пациенту препарат в запрещенной дозировке.

Если вы думаете, что это выдуманный пример, вынужден огорчить. Таковы результаты эксперимента, который провел в условиях реальной клиники в 1966 году американский психолог Чарльз Хофлинг⁹. Почему же медсестры так поступили?

Во-первых, как вы помните, человек лишь отчасти рационален. И решения, которые в спокойных условиях подсказывает разум, или Система 2, далеко не всегда будут воплощены при стрессе, когда к регулированию поведения подключится Система 1, отвечающая за бессознательную часть нашего мозга и автоматические реакции. И тут всплывает вторая причина парадоксальных результатов этого эксперимента.

Одна из типовых автоматических реакций нашего мозга – подчинение воле авторитета, человека, по мнению нашего мозга, наделенного незримой властью принимать решения за других в конкретной ситуации. Эта свойственная людям автоматическая реакция отключила у медсестер критическое восприятие и выдала вымышленному «доктору» власть над их поведением. Для бездумного выполнения чужих, опасных для жизни пациентов требований оказалось достаточно трех факторов:

1) незнакомец назвал себя доктором;

2) он знал место, где лежат медицинские препараты в отделении;

3) ранее доктора также пользовались своим статусом и в нарушение установленных регламентов давали указания медсестрам по телефону.

Но для чего природа создала такую коварную уязвимость в нашем мозгу?

В дикой природе у социальных существ неизбежна внутригрупповая конкуренция, которая связана с риском насилия по отношению друг к другу. И чтобы избежать войны «всех против всех», в дело снова вмешалась эволюция и «придумала» иерархию. Она позволяет сильным без насилия зафиксировать привилегированное положение по отношению к более слабым членам группы. В обмен на обуздание агрессивных позывов лидер получает право на бо́льшую часть добычи. Однако любое неподчинение воле сильнейшего рассматривается как грубое нарушение негласного социального контракта. Поэтому разрешает сильнейшему, чьи права нарушены, защитить их всеми доступными средствами. Так появилось разделение участников группы в парадигме «лидер – подчиненный» – второй главной силы влияния в переговорах.

Современная европейская цивилизация провозглашает равенство всех людей, однако такой подход лишь отчасти соответствует нашей биологии. Люди – социальные животные. Наше общество и эгалитарно¹², и иерархично. И хотя мы порядком заплутали в горизонтальных и вертикальных связях, на подсознательном уровне мы быстро понимаем, кто перед нами – равный или нет. Только вот место наверху социальной иерархии достается уже не только самому физически сильному.

В современном обществе вершину социальной пирамиды занимают либо те, кто может привести социальную группу к успеху и пользуется поддержкой большинства ее членов, либо те, кто способен, объединив вокруг себя самых опасных представителей своей группы, создать такой потенциал насилия, который будет держать в страхе и повиновении остальных. И, конечно, умение балансировать между двумя этими высшими точками дает большие преимущества претенденту на роль лидера.

Успешная работа в группе возможна благодаря, во-первых, способности людей определять того, в чьих силах привести их к результату, во-вторых, готовности остальных следовать за лидером.

Как и в случае со «свой – чужой», основы в системе «лидер – подчиненный» заложены в бессознательной части разума – Системе 1. Но осознание этого происходит через Систему 2, отвечающую за восприятие контекста. Поэтому при встрече с человеком, которого вы считаете «главным» в конкретном контексте, в мозге происходят определенные процессы. Активируется миндалина как при столкновении с опасностью, усиливая активность зон, отвечающих за усвоение информации. При этом снижается работа участков, связанных с критическим мышлением – так возникает эффект доверия, как если бы этот человек был «своим».

Когда собеседник выше по социальному положению и владеет большими ресурсами, в организме происходят процессы, которые заложены генетически.

Во-первых, возникает естественное чувство страха: мозг считает, что противопоставление себя лидеру равносильно конфронтации со всей группой, а условное изгнание из группы тождественно смерти. Во-вторых, стоит пользоваться каждым моментом, чтобы учиться у лидера. Так как у того, кто повторяет, повышаются шансы достигнуть аналогичных результатов. На эмоциональном уровне такая потребность сопровождается чувством восхищения и благоговения перед авторитетом во всех возможных вариациях.

И даже если не задумываться о причинах страха и готовности беспрекословно слушать чужие указания, Система 1 активирует протоколы общения с лидерами, заложенные миллионами лет эволюции, а Система 2 с трудом может влиять на это.

Иерархия – неотъемлемая часть жизни, и мозг постоянно оценивает, какое место человек занимает в обществе, на социальной лестнице.

Большой начальник, уважаемый человек, лидер – эти статусы показывают желанное положение в системе, социальной иерархии, которая определяет, как нас воспринимают другие.

Статус дает доступ к управлению групповым поведением и к добытым ресурсам. В то же время эти блага действуют ровно до момента, пока человек занимает соответствующее место в иерархии.

Социальный статус оценивается по многочисленным признакам, начиная с военных знаков отличия и заканчивая маркой часов. Когда вы понимаете, что статус собеседника выше вашего, становитесь уступчивее, даже если причины высокого статуса малозначимы.

Но высокий социальный статус не будет влиять на поведение группы без еще одного важного элемента – текущего контекста. Именно он активирует групповые нормы, которые устанавливают права высокостатусных лиц и других участников. Сам по себе статус не дает прав на управление чужим поведением. Для этого требуются сигналы, улавливаемые членами группы из контекста, именно они незримо узаконивают права авторитета.

Разберем на примере.

Представьте, к вам посреди оживленной улицы подошел человек в белом халате и потребовал раздеться по пояс. С какой вероятностью вы повинуетесь этому требованию? Вероятно, нулевой. Если только требование не будет подкреплено угрозой, например пистолетом. А теперь вообразите, что слышите эту же просьбу от человека, который сидит в кабинете в поликлинике, а вы пришли к нему на прием. И уже в новом контексте сопротивляться требованию будет равносильно безумию. Так человек благодаря совпадению восприятия формального статуса и реального контекста стал в ваших глазах законным авторитетом.

Авторитет способен сбивать с толку, обескураживать и подчинять чужой воле куда эффективнее симпатии, и поэтому использование статусного поведения и обоснование права диктовать условия через формирование чувства вины – излюбленная техника большинства манипуляторов.

Далее в книге мы детально разберем техники влияния, основанные на силах симпатии и авторитета. Сейчас же вкратце коснемся базовых принципов, объясняющих, как и почему именно от этих сил зависят результаты переговоров.

Взаимосвязь двух суперсил

Два измерения группового взаимодействия – «свой – чужой», «лидер – подчиненный» – объясняют вопросы формирования социальных связей. В любых переговорах собеседник бессознательно решает два ключевых вопроса: взаимодействует он со «своим» или «чужаком», с «лидером» или с «подчиненным». И выбор здесь проявляется через соответствующие эмоции: от доброжелательности до неприязни, от трепета до снисхождения.

Человек, желающий влиять на окружающих, умеет пробуждать, в зависимости от контекста, любовь или страх и формировать чужое подчинение через комбинацию этих эмоций.

Какие исторические личности остаются в народной памяти как подлинные лидеры? Те, кто сумел соединить две важные роли – быть одновременно «своим» и «властителем». Их образы часто уподобляются главе большого семейства: строгому, но справедливому, волевому, но заботливому.

Эта модель настолько прочно укоренилась в сознании, что даже реальные титулы правителей отражали подобное восприятие. В 1721 году Синод и Сенат обратились к Петру I с просьбой принять звание Отца Отечества. В 1767 году Уложенная комиссия присвоила Екатерине II титул Матери Отечества. А в 1936 году газета «Правда» назвала Сталина Отцом Народов.

Официальные наименования перекликаются с фольклорными образами – «царь-батюшка», «государыня-матушка», знакомыми нам по сказкам и классической литературе. Они показывают, как коллективная память мифологизирует власть, наделяя ее чертами идеального родителя: сильного, мудрого, иногда сурового, но в конечном счете – справедливого.

Эти личности вошли в историю в том числе и благодаря тому, что умели, осознанно или нет, балансировать между чувствами страха, вызываемого авторитетом, и любви, рождаемой от ощущения схожести и получаемой родительской заботы.

В современном мире ничего радикально не изменилось. Политики продолжают фотографироваться с маленькими детьми и милыми животными, делать коллективные фото с простыми людьми на посадке деревьев или на пробежке в парке и т. д. При этом в другой своей ипостаси они поддерживают ореол недоступности и почитания окружающих, ведут себя сдержанно, но уверенно и авторитетно.

Идея сочетания власти авторитета и симпатии – далеко не отечественное изобретение. Впервые формулу влияния, основанную на двух силах – любви и страха, – сформулировал почти 500 лет назад флорентийский дипломат, мыслитель и философ Никколо Макиавелли. В своем труде «Государь» он писал: «Что лучше: чтобы государя любили или чтобы его боялись? Говорят, что лучше всего, когда боятся и любят одновременно, однако любовь плохо уживается со страхом, поэтому если уж приходится выбирать, то надежнее выбрать страх».

Вот только с тех времен и наука, и практика доказали: сочетание любви и страха собеседника – золотой стандарт социального влияния. По отдельности они не дадут такой степени влияния. Вспомните легендарную фразу, которую приписывают Аль Капоне: «Добрым словом и пистолетом вы сможете добиться куда большего, чем просто добрым словом».

К слову, научиться управлять этим влиянием не так уж и сложно. Главное, ответить на вопрос «зачем»?

Единственное правильное и эффективное использование суперсил в переговорах – облегчение формирования партнерской модели поведения у собеседника, о которой более подробно мы будем говорить в главах, посвященных переговорным фреймам. Только она позволит перейти к поиску выгодного для всех решения, позволяющего приумножить положительный результат для каждой из сторон.

Итак, давайте суммируем. Все принципы социального влияния основываются на двух базовых источниках, к которым так восприимчив наш мозг:

1) на силе симпатии, «социальном клее» для объединения нас в группы;

2) на силе авторитета, связанной с необходимостью распределения ролей в любом социуме и эффективной координации его деятельности.

Природа не создала единственно правильных подходов к управлению групповым поведением, в ней есть только работающие и неработающие решения. В зависимости от текущего контекста победителями в конкретной исторической эпохе оказывались те, кто лучше адаптировался к условиям окружающей среды, в том числе экономическим и политическим.

На вершине групповой иерархии не обязательно оказывался самый сильный и агрессивный, скорее тот, кто может обеспечить эффективную и результативную координацию в группе за счет баланса влияния через симпатию и авторитет. Это повышает эффективность действий в сравнении с конкурирующими сообществами.

Все, что касается группового поведения человека, непосредственно влияет на переговоры. Ведь это процесс, и, прежде чем договориться, мы вступаем в групповые отношения с собеседником. В большинстве случаев бессознательно, но при этом совместно мы решаем, какие правила взаимодействия установим: будем ли относиться друг к другу как к «своим» или как к «чужакам», станем ли воспринимать друг друга как равных или один получит статус авторитета, а другому придется подчиниться.

Вот почему все, что помогает стать лидером в группе, помогает и в переговорах. Все, что помогает вызывать симпатию, также работает в вашу пользу.

Таинственные «зеркальные нейроны»

Представьте, что вы в отличной компании приятелей играете в веселую игру или обсуждаете совместный поход в картинг-центр. В этот момент в помещение входит ваша подруга в явно расстроенных чувствах: поникшие плечи, слезы на глазах, выражение скорби на лице. Что случится с вашим настроением? Вы все также будете вести беззаботную беседу или ваше эмоциональное состояние поменяется? Ответ очевиден. Место былого веселья займут тревога и стресс, а также желание узнать причину печали подруги.

Но почему чужое состояние может влиять на нас? Почему мы без слов ловим эмоции собеседника? Причина все в той же нейрофизиологии, сосредоточенной на эффективном групповом взаимодействии. Эволюция снабдила нас встроенным «инструментарием», который подобно магниту невидимой силой притягивает нас друг к другу, позволяет чувствовать чужие эмоции, заставляет зависеть от окружающих, обучаться на чужом примере и эффективно взаимодействовать.

Все это работа системы зеркальных нейронов, которая существует в мозге всех социальных млекопитающих и в наибольшей степени – в человеческом. Они активируются не только когда мы сами выполняем определенное действие, но и во время наблюдения за другими.

Биологический смысл этого явления прост и гениален: зеркальные нейроны «считывают» движения и эмоции другого человека, активируя у наблюдателя те же самые мозговые центры, как если бы это делал или испытывал он сам.

Именно благодаря работе зеркальных нейронов мы сопереживаем героям фильма, похожим на нас; не можем спокойно усидеть на месте, болея за любимую футбольную команду; жертвуем на благотворительность и т. д.

При этом для Системы 1 нет принципиального отличия, что спровоцировало активацию зеркальных нейронов – прочитанная информация, расстройство близкого человека или размышления на неприятную тему. Именно поэтому общение с позитивными людьми и тренировка позитивного мышления – вполне оправданная стратегия при желании улучшить эмоциональный фон.

Система зеркальных нейронов позволяет быстро определить «своего» или «чужого». Она вводит Систему 1 в состояние, при котором мы становимся чувствительными к переживаниям «своих», как если бы сами переживали соответствующий опыт. Поэтому, помогая «своим», мы помогаем себе.

Симпатия и авторитет, две ключевые силы социального влияния, запускают еще один психологический феномен, существующий благодаря «зеркальным» способностям нашего мозга, – эмпатию. Эмпатия – это способность чувствовать и понимать эмоции других людей, и возникает она непроизвольно. При этом важно понимать, что эмпатия не то же самое, что симпатия.

Симпатия – это эмоция, которая помогает распределить «своих» и «чужих», распространяя на них позитивное или негативное отношение, а вместе с ними и правила внутригруппового поведения. Эмпатия – это психологическая и физиологическая способность к сопереживанию.

Благодаря эмпатии мы способны по неуловимым изменениям голоса, выражению лица и жестам определять, как ощущает себя человек и, самое главное, как он реагирует на наши действия. Это интуитивное чувство, отточенное эволюцией, и ему стоит доверять. Человек может говорить правильные слова и подтверждать наши надежды, но его интонация и мимика выдадут фальшь. И не просто выдадут. Мы почувствуем неискренность, ведь система зеркальных нейронов воспроизведет ровно те же противоречивые сигналы в нашем мозгу. Вы наверняка вспомните не одну ситуацию, когда по выражению лица догадывались, что малыш нашкодил, выпускник не сдал экзамен, а знакомый всячески старался не показывать, что случилась неприятность. Все это ощущается на физиологическом уровне.

Симпатия идет рука об руку с эмпатией. Как только наш мозг начинает воспринимать человека как «своего», причем иногда по косвенным признакам, он усиливает работу зеркальных нейронов, а следовательно, и степень эмпатии. Это создает новый цикл взаимного влияния, когда понимание чувств другого человека и сопереживание ему открывают дверь симпатии.

Контролируемая на рациональном уровне эмпатия помогает понять, как воспринимаются ваши слова, сонастроить поведение, изменить негативное отношение собеседника и постепенно вызвать его симпатию, а вместе с ней и доверие.

Но роль зеркальных нейронов не заканчивается переносом в нашу психику чужих эмоциональных состояний и действий. Они помогают перенимать чужое восприятие мира, тех людей, кого мы считаем авторитетами. Именно поэтому во всех культурах существуют свои ролевые модели, лидеры мнений, с которых берет пример подрастающее поколение.

Интенсивность синхронизации зеркальных нейронов с другими людьми зависит от степени вашего восприятия их близости, а также их авторитета. Чем ближе и авторитетнее человек, тем больше его эмоциональный статус и мышление влияют на нас.

И в этой закономерности кроются как возможности, так и риски. Наверняка вы помните пословицу: скажи мне, кто твои друзья, и я скажу, кто ты. В современных реалиях эта пословица наполняется дополнительным смыслом, который побуждает бережно относиться к формированию своего окружения. Ведь оно тоже определяет наше восприятие. От близких и людей, которыми мы восхищаемся, в огромной степени зависит наш уровень жизненной энергии, наша готовность браться за новое дело, способность воспринимать неудачи как важные этапы на пути к успеху или, напротив, бессознательно стремиться избегать любых, даже малейших жизненных вызовов, чтобы защититься от разочарования, постепенно замыкаясь в себе.

Природа сделала нас взаимозависимыми, побуждая сотрудничать и общаться и наказывая за нежелание или неумение это делать. Позитивные люди, которые с уважением относятся к окружающим, думают о чужой выгоде не меньше, чем о своей, умеют играть в долгую и, естественно, объединяют похожих на себя.

И это, в свою очередь, не только создает фундамент их жизненного успеха, но и способствует долголетию, делая людей более счастливыми. В этом нет никакого мистицизма – чистая наука, подтвержденная реальной практикой.

Возможно, вы скажете: «Хорошо, я все понял про эти самые зеркальные нейроны. Но какое отношение они имеют к переговорам?» Самое прямое! Благодаря им мы можем управлять своим состоянием и тем самым влиять на собеседника, посылая невербальные и невидимые для сознания сигналы, позволяющие стать «своим» или «главным». Вот почему умение активировать чужую эмпатию, держать свои эмоциональные проявления под контролем и оставаться открытым к рациональному восприятию чужих аргументов и невербальных сигналов – важнейший фактор успеха в переговорах.

Вы можете кратно усиливать симпатию к себе, уважение к своим словам и авторитету, тем самым увеличивая силу своего влияния, если научитесь управлять собственными ментальными установками и формировать внутреннее состояние, основанное, с одной стороны, на искреннем сопереживании собеседнику, а с другой – на строгом рациональном контроле его интенсивности. И тогда ваши слова и невербальное поведение будут сильно влиять на собеседника как на уровне его Системы 2, так и Системы 1, привлекая его сознательную и бессознательную части мозга на вашу сторону. Как именно это делать, начнем разбирать уже в следующей главе.

Глава 2
Магия раппорта

Эмоции, в том числе личные симпатии и антипатии, влияют на наши решения не меньше, чем рациональные аргументы. Рассмотрим это явление на примере «Зоны возможного соглашения» (Zone of possible agreement, ZOPA), или зоны торга, термина, который часто используют в зарубежной литературе по переговорному процессу. Зона возможного соглашения – абстрактная область в переговорном процессе, в которой у сторон есть общие интересы, а также шанс на заключение соглашения, удовлетворяющее требования обеих сторон.

Например, вы хотите продать свой автомобиль не дешевле 275 тыс. рублей, а лучше – за 325 тыс. рублей. Но покупатель надеется купить вашу машину за 250 тыс. рублей, максимум – за 300 тыс. рублей. Значит, зона возможного соглашения лежит в диапазоне 275–300 тыс. рублей(рис. 3).

Умение стать «своим» и вызвать симпатию без ненужных прений и торга способно расширить эту зону в пользу того, кто обладает этими навыками. На бессознательном уровне у человека всегда есть лояльные правила для своих и более строгие для чужих. Просто представьте, как изменилась бы зона торга, если вместо незнакомца за столом переговоров о сделке с машиной оказался близкий вам человек: брат или сестра, друг или близкий коллега, одногруппник по университету или участник делового клуба, где вы состоите.

Как показывают практика и многочисленные исследования, шанс получить скидку при покупке или продать дороже, значительно повышается, если партнер считает вас «своим». Вспомните исследование, которое выявило иррациональную «щедрость» индийских венчурных инвесторов в отношении «своих» предпринимателей.

Рис. 3. Зона возможного соглашения.

Возможно ли сформулировать четкий алгоритм, который позволит быстро расположить к себе человека, чтобы он охотнее шел нам на уступки? Давайте разбираться вместе. Вы уже знаете, что мозг признает «своего» по определенным критериям. И чем большему количеству критериев человек соответствует, тем более близкими и доверительными будут его отношения с потенциальным партнером. Но прежде чем перейти к конкретным техникам формирования симпатии, нужно понять, как уровень близости, симпатии и доверия влияют на структуру общения между людьми.

Стадии развития отношений отразили в теории социального проникновения американские психологи Ирвин Альтман и Делмас Тейлор. Они предположили, что любые значимые отношения проходят через четыре стадии, которые характеризуются все возрастающей шириной и глубиной раскрываемой о себе информации, то есть процессом самораскрытия¹⁰.

На стадии ориентации собеседники знакомятся, формируя первое впечатление. Это первый контакт и непринужденная беседа на отвлеченные темы, small talk, на нейтральные и общие темы, такие как погода, дорожное движение, последние события, обсуждаемые в СМИ и прочее. Если при первом контакте складывается негативное впечатление, то на следующих стадиях становление чувства «своего» затрудняется.

На исследовательско-эмоциональной стадии собеседники узнают друг о друге личную, но не слишком интимную информацию, создавая осознанный портрет человека. Здесь в ход идут вопросы: как собеседник провел отпуск, что он посоветовал бы посмотреть в другом городе и т. д. Отношения на этом этапе становятся более глубокими. Исходя из сформированного портрета, каждый определяет «своих» и «чужих». На этой стадии пока не возникает готовности сразу помогать и проявлять альтруизм в отношении «своего», но желание развивать доверительные партнерские отношения уже присутствует.

На эмоциональной стадии собеседники понимают друг друга, делятся более значимыми вещами и, прежде всего, личными проблемами. Такое взаимодействие способствует развитию отношений – большей эмпатии и симпатии.

На этой стадии люди становятся полноценно «своими». Их отношения углубляются, увеличивается уровень взаимного доверия, и теперь они могут спокойно рассказывать друг другу о своих необычных хобби, о победах и неудачах в профессиональной и личной жизни. С этого момента они готовы помогать и совершать альтруистические поступки в отношении друг друга, то есть «своего».

На стабильной стадии отношения характеризуются глубиной, высокой степенью взаимной эмпатии, которой соответствует столь же высокий уровень взаимопомощи. На этом этапе нет запретных тем. Здесь вырабатывается свой уникальный язык общения и кодекс поведения, часто непонятный окружающим. Для достижения данной стадии требуется длительное время.

Цель в любом переговорном процессе – эмоциональная стадия. Мы не сможем подняться выше быстро, но это и не нужно. Достаточно, что возникшие на этом уровне эмпатия и симпатия будут упрощать обмен информацией, повышать вероятность альтруистического поведения у собеседника, а значит, проведение переговоров пойдет легче.

Поэтому при переходе на эмоциональную стадию важно начать обсуждать эмоционально значимые для собеседника вопросы и убрать социальные маски в его поведении, связанные со статусом и социальными ролями. Остальное сделает когнитивный диссонанс.

Значение когнитивного диссонанса

Когнитивный диссонанс – это чувство дискомфорта, часто неосознаваемое и возникающее в результате противоречий между установками человека и его поведением, а также в случаях нарушения социальных норм.

Представьте, что вы идете зимой по обледенелому тротуару, поскальзываетесь и больно ударяетесь о лед. Схожие болевые ощущения, пусть и менее интенсивные, испытывает мозг, когда случается нечто, противоречащее или не соответствующее нашим внутренним установкам или усвоенным правилам (социальным нормам). Мозг воспринимает когнитивный диссонанс как боль в прямом смысле: в этот момент активируется часть, которая связана с восприятием и обработкой болевых ощущений¹¹. И это не гипербола, а подтвержденный наукой факт.

В 2012 году нейрофизиологи из Университета Британской Колумбии Стивен Хейне и Дэйниэл Рэндлс доказали, что две таблетки обезболивающего снимают воздействие когнитивного диссонанса на процесс мышления и связанные с этим решения¹².

На первом этапе эксперимента исследователи предлагали испытуемым написать сочинение о собственной смерти или посмотреть бессмысленный сюрреалистичный фильм. Такие действия запускали когнитивный диссонанс. На втором этапе испытуемым давали таблетки с плацебо, а затем просили представить себя в роли судьи. Они должны были либо назначить наказания правонарушителям, выбрав для них тюремное заключение или штраф, либо освободить их от наказания. Контрольная группа испытуемых, которая писала сочинение на отвлеченную тему или смотрела мультипликационный сериал, не испытывала когнитивного диссонанса. Им также дали плацебо перед принятием решения в роли судьи.

В результате исследований те, кто испытывал когнитивный диссонанс, выносили более суровые вердикты, нежели участники контрольной группы.

Далее экспериментаторы решили проверить на практике тезис, что когнитивный диссонанс причиняет боль, а значит, строгость испытуемых может быть связана с ней. Они предположили, что прием обезболивающего уберет боль и стресс, связанные с когнитивным диссонансом, снизив «кровожадность» вердиктов участников эксперимента.

Наверняка вы уже догадались, что произошло с новой группой испытуемых. Их вердикты действительно утратили былую суровость и приблизились к показателям контрольной группы, не испытывавшей воздействия психологического феномена.

Когнитивный же диссонанс, возникающий из-за противоречия собственных действий базовым социальным нормам, требует разрешения через самооправдание. Вот почему преступники часто считают себя исповедниками нравственных норм. Яркий пример – история о Робин Гуде: воровал у богатых или преступников, считая, что это поможет восстановить справедливость.

Именно поэтому чем больше человек сообщает другому эмоционально значимой для него информации, тем чаще совершает в отношении него альтруистические поступки, в том числе идет на уступки или помогает, тем больше у человека симпатии к собеседнику. Ведь его мозг должен оправдать такое поведение, «подогнать решение под ответ», чтобы разрешить когнитивный диссонанс¹³.

У всех нас есть установка: помогать только «своим» и доверительно общаться только со «своими». Значит, если мы реализуем альтруистическое поведение или делимся личной информацией – человек «свой». Это универсальный механизм, который работает в обе стороны.

Поэтому в переговорах крайне важно контролировать уровень своей симпатии к собеседнику. Иначе легко потерять контроль над процессом общения и получить непредсказуемые результаты.

Когнитивный диссонанс часто почти незаметен. Мозг правит картину мира на ходу, постоянно стараясь сделать ее целостной и непротиворечивой. Поэтому наше отношение к людям или событиям может незаметно смещаться. Тем более важно понимать, какие действия и сочетания факторов заставляют нас рефлексировать, в какой момент мы рационально поменяли мнение, когда стараемся избежать психологического дискомфорта. Такой навык позволит лучше понимать мотивацию других людей, равно как и осознавать причины своих поступков, что в целом поможет легче выстраивать социальное взаимодействие.

Разум не любит когнитивный диссонанс и противоречия между установками и реальной картиной мира. Он до последнего старается избежать вполне реальной для него боли и сделать все, чтобы не замечать расхождений.

И помогают ему все те же автоматические мысли. Если же информация значимая и «не замечать» ее не получается, мозг формирует когнитивные искажения, стремясь «защититься» от когнитивного диссонанса. Он постарается дискредитировать источник информации, изменить ее содержание или значимость, лишь бы не менять внутренние убеждения.

Что общего у мошенников, психотерапевтов и следователей?

Почему иногда даже умные и опытные люди становятся жертвами мошенников и добровольно отдают им целое состояние? Почему после разговора со следователем преступник, годами ускользавший от правосудия, сознается в злодеяниях, хотя мог бы до последнего отрицать вину? Почему профессиональные психотерапевты в рамках когнитивно-поведенческой терапии¹³ способны избавлять людей от разрушительных мыслей, которые беспокоили их годами? Как им удается помогать клиентам иначе взглянуть на свою жизнь и избавиться от неэффективных для них установок?

Остановлюсь на нескольких примерах.

Вряд ли вы слышали эту историю, но она поистине поражает. «Граф» Виктор Люстиг – примечательный мошенник XIX века. Люстиг родился в 1890 году на территории современной Чехии в семье из высшего слоя буржуазии. Получил великолепное образование, свободно владел пятью языками. Отличался дерзким и смелым характером. В студенческие годы в Сорбонне увлекался азартными играми, нажив первые деньги с помощью шулерских приемов. Однако заработанного ему было мало.

Однажды Виктор пришел к Аль Капоне, одному из самых страшных преступников того периода, и попросил 50 тыс. долларов, пообещав через два месяца удвоить сумму. Гангстер согласился.

Люстиг же положил взятые в долг деньги на банковский счет под проценты, а через пару месяцев пришел в банк и попросил выдать ему наличные мелкими, потрепанными купюрами. При этом Люстиг оставил себе проценты, а Аль Капоне вернул только основную сумму, поведав гангстеру историю о том, что дело, в которое он вложил деньги провалилось и ему пришлось продать все свое имущество, чтобы вернуть долг глубокоуважаемому человеку. Такое благородство поразило Аль Капоне, он ответил, что еще никогда не встречал столь честного человека. В знак своего восхищения гангстер оставил Люстингу из переданной суммы 5000 долларов – огромная сумма по тем временам.

А в 1925 году в Париже Виктор Люстиг, выдавая себя за правительственного чиновника, привел пятерых бизнесменов смотреть Эйфелеву башню. Он «продал» ее одному из них как 7,3 тонн металлолома за 250 тыс. франков (примерно 1 млн долларов в сегодняшних деньгах). Обманутый бизнесмен не стал заявлять в полицию, чтобы вся Франция не посчитала его полным идиотом, что позволило Люстигу повторить аферу.

В 1936 году мошенник сформулировал список из десяти заповедей для желающих заняться этой сомнительной деятельностью.

1. Будьте терпеливым слушателем (именно это, а не умение болтать, приведет к успеху).

2. Никогда не показывайте, что вам скучно.

3. Подождите, пока собеседник выскажет свои политические взгляды, и согласитесь с ним.

4. Когда собеседник продемонстрирует религиозные убеждения, пусть у вас они окажутся точно такими же.

5. Чуть подпустите в разговоре намек на игривые темы, но не углубляйтесь, если собеседник не покажет явного интереса.

6. Не обсуждайте болезни, кроме случаев, когда это особо заботит собеседника.

7. Не расспрашивайте о личных обстоятельствах (рано или поздно он расскажет все сам).

8. Не хвастайтесь. Ваше солидное положение должно быть очевидно.

9. Никогда не позволяйте себе неопрятности.

10. Никогда не напивайтесь допьяна.

О чем говорит Люстиг, если перефразировать его слова через призму этой книги? Демонстративное проявление уважения, в том числе через активное слушание, выявление сходства, создание игрового пространства, активное использование убеждений собеседника, побуждение его к самораскрытию, поддержание позитивной атмосферы, демонстрация статусных сигналов на невербальном уровне и сохранение когнитивного контроля над происходящим – вот ключ к увеличению силы влияния. О некоторых из этих техник уже шла речь в этой книге, о других расскажу немного позже. И если вы думаете, что подобный «джентельменский набор» актуален только для мошенников, вы ошибаетесь. Умение быстро наладить доверительные отношения, основанные на симпатии, важно в большинстве сфер жизни.

Джудит Бек, одна из выдающихся представительниц когнитивно-поведенческой психотерапии, утверждает: «Крайне важно устанавливать доверие и налаживать отношения с самой первой встречи с пациентом»¹⁴. Для этого психолог рекомендует демонстрировать пациенту хорошие консультативные навыки и понимание его проблемы; делиться планами лечения; принимать решения совместно и стремиться получать обратную связь. При этом важно тщательно подбирать слова, интонации голоса, выражение лица и позы тела, так как все эти детали показывают вовлеченность и понимание пациента. И снова наблюдаются схожие рекомендации, в основе которых все те же инструменты влияния: проявление уважения, активное слушание, использование убеждений собеседника, статусные сигналы и т. д.

Взглянем на сферу юриспруденции. Рей Булл, профессор факультета права и криминалистики Университета Дерби, провел цикл исследований о разных стратегиях поведения следователя при допросе подозреваемого. Выяснилось, когда следователь проявляет эмпатию к подозреваемому, старается понять его мотивы, проявляет внимательность и участие, обвиняемые сознаются в содеянном чаще, быстрее и дают более достоверные показания, чем если следователь проявляет жесткость и агрессивность, занимает доминирующую позицию¹⁴.

Уважение, активное слушание и искренний интерес снижают уровень стресса у собеседника, что способствует самораскрытию и укрепляет доверие. Кроме того, взаимопонимание психологически поддерживает и располагает, помогая установить контакт с уязвимыми подозреваемыми или террористами. Это критически важно, так как их срыв может привести к тяжелым последствиям¹⁵.

Как видно, все примеры говорят об одном: психологическая близость, доверие и симпатия между собеседниками помогает достигать своих целей. Представители разных профессий использовали схожий набор техник, в основе которых лежит умение слушать, проявлять внимание вербально и невербально и формировать позитивные и взаимоуважительные отношения. В психологии это все называется раппортом.

Как завоевывать доверие

Термин «раппорт» происходит от латинского слова portare и дословно переводится как «нести», разделять чужую ношу. В психологии раппорт – это межличностные отношения, характеризующиеся вниманием друг к другу, положительным эмоциональным фоном и синхронизацией эмоционального статуса¹⁶.

Высокий уровень внимания нужен, чтобы собеседник не упускал значимую информацию и слышал ваши аргументы. Это не только помогает диалогу, но и показывает его ценность для вас. Игнорирование же, напротив, может восприниматься как пренебрежение или даже скрытая агрессия.

Вспомните гневное: «Я с тобой больше не разговариваю». Фразу, которую многие наверняка не раз слышали в свой адрес.

Повышенное внимание при общении с людьми, которые находятся выше вас по социальной иерархии, или с теми, кому мы хотим продемонстрировать уважительное отношение, негласно «вшито» в социальные стандарты общества. И нарушение признанных установок однозначно вызывает негативные эмоции или даже воспринимается как проявление демонстративного неуважения.

В свою очередь, позитивное эмоциональное состояние связано с чувством безопасности и восприятием собеседника как «своего». Важность этих факторов мы обсуждали в Главе 1.

Синхронизация эмоций – признак активации системы зеркальных нейронов. Как вы уже знаете, она служит физиологической основой для механизмов, связанных с эмпатией. Они особенно важны для более полного понимания собеседника не только с точки зрения того, что он говорит, но и с учетом всех невербальных сигналов.

Раппорт помогает стать «своим» в глазах собеседника, порождая симпатию и связанное с ней чувство доверия, а значит, и готовность идти на уступки. Именно поэтому такой доверительный контакт позволяет профессиональным переговорщикам добиваться невероятных результатов.

Раппорт из точки «0» сроится в четыре этапа, на каждом из которых включаются психологические процессы, связанные с формированием и развитием отношений.

1. Прайминг.

2. Первое впечатление и симпатия.

3. Развитие эмоциональных отношений.

4. Синхронизация на уровне моделей восприятия контекста и специфики конкретных взаимоотношений.

Можно переходить с одного этапа на другой, укрепляя отношения и увеличивая взаимную вовлеченность.

Синхронизация эмоций и картин мира – это вершина раппорта, и она требует определенного времени и усилий. Но начинать стоит с фундаментальных вещей.

Прайминг

Взаимодействие с другим человеком начинается еще до непосредственного физического знакомства.

Это называется эффект прайминга – фиксированная установка, которая предшествует контакту. Наше восприятие и отношение к человеку может быть частично запрограммировано информацией, которую мы узнали о нем до первой встречи.

Есть прекрасный эксперимент, который демонстрирует, как прайминг влияет на поведение, а не просто на отношение¹⁷.

Полуторагодовалых детей разделили на четыре группы и показали каждой из групп одну картинку: a, b, c или d (рис. 4).

Рис. 4. Изображения, которые показывали детям в ходе эксперимента.

Затем всем детям предлагали сделать одинаковое действие – помочь экспериментатору.

Результат оказался удивительный: дети, которым показали картинку «а», где две игрушечные фигурки стоят лицом друг к другу, соглашались помогать экспериментатору в два раза чаще, чем дети других трех групп (рис. 5).

Отличный пример влияния прайминга на принятие решений – эксперимент, в котором исследовалось, как предварительная «настройка» человека на религиозные мысли влияет на его великодушие.

«Настройка» происходила на подсознательном уровне: испытуемого просили исправить грамматические ошибки в нескольких предложениях, содержащих слова «Бог», «пророк» и «священный». Ни текст, ни слова не сопровождались дополнительной информацией, потому испытуемые не представляли, в чем заключается эксперимент.

После этого каждый испытуемый находил на столе 10 однодолларовых монет и записку: «Вы можете взять сколько захочется, но учтите, что оставшееся возьмет следующий участник».

Рис. 5. Диаграмма с результатами эксперимента.

Участники эксперимента, которые не подвергались «настройке», оставляли следующему в среднем 1,84 доллара, тогда как «настроенные» на мысли о Боге и религии – 4,22 доллара. При этом религиозность как таковая особого значения не имела. На вопрос о религиозной принадлежности примерно половина испытуемых ответили: «Никакой»¹⁵. Получается, банальное чтение религиозных терминов способно почти в три раза увеличить «щедрость» человека.

Как можно использовать эффект прайминга в рамках переговорного процесса?

1. Запраймить собеседника.

Результаты исследования психиатра Милтона Розенбаума и профессора психологии и маркетинга Университета Айовы Ирвина Левина¹⁸ установили взаимосвязь между достоверностью или авторитетностью источника информации и нашей оценкой незнакомого человека. Предположим, вы уважаете и цените своего босса. Накануне выхода нового сотрудника руководитель нахваливает незнакомца, поэтому при встрече вы с большой долей вероятности тоже высоко его оцените. Хотя видимых причин для такой оценки нет, вы не знаете нового коллегу, просто «верите» рекомендациям авторитета.

Поэтому совет: перед важной встречей попросите статусных знакомых, друзей, коллег отрекомендовать вас будущему собеседнику. Подойдет любая позитивная информация. Например, что вы надежный партнер или общительный и внимательный (личностные особенности), или мастер своего дела, крутой специалист (уровень экспертности). Так создается эффект прайминга для последующего взаимодействия. Ведь информация от «своих» обрабатывается некритически и принимается на веру.

2. Запраймить себя.

Одна из опасностей, возникающих на пути зарождения доверия, – противоречивость поведения. Если человек говорит одно, а его поведение и интонация выдают другое, у слушателя возникает когнитивный диссонанс. Система зеркальных нейронов воспринимает несоответствие вербальных и невербальных сигналов. Отсюда неминуемое негативное отношение и недоверие. Чтобы такого не произошло, необходимо согласовать поведение на всех уровнях.

Ключевая задача – мысленно создать позитивный образ собеседника, поверить, что вы ему уже нравитесь, и понять, что у вас с ним общего и за что он мог бы вам понравиться. Тогда внешние действия автоматически подстроятся под внутренние установки.

В основе данной техники лежит эффект самореализующегося пророчества – особый случай прайминга, который гласит, что ожидания от общения и установки в отношении другого человека, даже ложные, влияют на наше поведение в его адрес, тогда как у человека тоже создается аналогичное восприятие взаимных отношений и ситуации в целом. Как следствие, собеседник начинает действовать в соответствии с этим восприятием, что схожим образом влияет и на наш мозг. Так формируется бесконечное отзеркаливание установок и поведения друг друга, делая наши мысли явью. Проще говоря, наша готовность понять мотивацию и потребности собеседника создаст аналогичную мотивацию с его стороны, но уже в наш адрес.

В качестве примера приведу любопытный эксперимент, который провели американские психологи¹⁹. В университете незнакомых друг с другом студентов случайным образом разделили на пары. Прежде чем они познакомились, исследователи одному из пары (выбранному случайно) сообщали один из вариантов информации: «Будущий собеседник вам явно симпатизирует» или «Вы неприятны вашему собеседнику».

После знакомства испытуемые, которым сообщили, что они нравятся собеседникам, оценили последних на 4,4 балла из семи. Те же, кому сказали, что они неприятны своему визави, поставили только 2,8 балла. Таким образом, просто дав понять собеседнику, что он нам симпатичен, мы можем вызвать встречную симпатию с его стороны. Как мы помним, уровень влияния на партнера прямо пропорционален уровню его симпатии к нам. То есть, по сути, одним этим действием можно увеличить силу своего влияния более чем в полтора раза!

Первое впечатление

«У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление». Знаменитая фраза, приписываемая Коко Шанель, на самом деле научно обоснована.

Первое впечатление действительно важно. Как только мы встречаем человека, наш мозг решает вопрос выживания: опасен он или не опасен, «свой» или «чужой». Решение формируется моментально, а обстоятельства, на него влияющие, лежат на уровне бессознательных процессов. Мы осознаем только факт: испытываем симпатию к человеку («он безопасен и с ним можно взаимодействовать») или нет («он представляет угрозу и от него лучше держаться подальше»). Как показывают исследования, успешный первый контакт способен поднять эффективность формирования раппорта, а значит, и уровня влияния на собеседника в 1,5 раза²⁰.

При позитивном «исходе» на этой стадии мы ощущаем, что «между нами есть сходство, и, хоть я его еще не знаю, у наших отношений есть потенциал». На этом этапе закладывается «социальная колея» для выстраивания дальнейшего взаимодействия.

Симпатия как маркер «своего» создает подобие гало-эффекта¹⁶. Если собеседник нам нравится, его высокие умственные способности, его действия и высказывания будут восприниматься еще более положительно. Если же он нам неприятен, те же самые действия или слова будут усиливать негативное впечатление и интерпретироваться в отрицательном ключе²¹. Так, в момент формирования первого впечатления мозг задает установки в отношении собеседника, которые обладают не только устойчивостью, но и значимо влияют на наше поведение, а также мысли и действия другого человека через механизмы самореализующегося пророчества.

Еще раз подчеркну, что появление первичной симпатии, открывает готовность идти на уступки. Опрос представителей российского бизнеса (от начинающих предпринимателей до владельцев и топ-менеджеров крупного бизнеса), проведенный Лабораторией переговорных исследований NSLab¹⁷ показал: 45 % респондентов открыто признают, что готовы уступать в ходе переговоров при наличии личной симпатии ко второй стороне. Значит ли это, что остальные 55 % уступать не готовы? Безусловно нет, скорее, большинство людей сделали готовность пойти на уступки частью осознанного партнерского поведения. А 43 % представителей российского бизнеса согласятся заключить сделку со стороной, которой они не симпатизируют, только если их выгода от этого будет на 50 и более процентов выше, чем в условиях со «своими»²².

Как бы всем ни хотелось отойти от стереотипа оценки людей по внешним данным, это крайне сложно сделать. Во внешности человека таится огромное количество социально и биологически значимой информации, воспринимаемой на бессознательном уровне.

Например, внешняя схожесть может говорить о возможном родстве, а внешняя привлекательность – об отличных генах, которые пригодятся при продолжении рода. Большие физические габариты мужчины или символы высокого статуса, пусть даже дорогие часы, могут спровоцировать собеседника на подчиненное поведение, потому что его мозг автоматически посчитает, что оппонент стоит выше по социальной иерархии.

Как же произвести максимально положительное первое впечатление и создать базу для формирования раппорта?

Демонстрируйте уверенность. Это позволяет удерживать внимание окружающих и предъявляет им высокий социальный статус. Что, в свою очередь, помогает поднять значимость слов в глазах собеседника, точнее – для бессознательной части его мозга.

Решительность и твердость нужны и для последующего убеждения. Вы не сможете никого убедить, если сами не верите в то, что говорите, что неизбежно проявится на уровне невербального поведения. Уверенность, отсутствие суеты – необходимый элемент поведения человека, претендующего на роль легитимного авторитета, обладающего значимым социальным статусом. Важно помнить: бессознательная часть мозга собеседника с большей вероятностью проявит встречное дружелюбие и готовность к построению раппорта с человеком, который демонстрирует разумную уверенность, не переходящую в надменное поведение, нежели с робким и сомневающимся.

Держите доброжелательный настрой, будьте открыты и позитивны. Так вы транслируете собеседнику сигнал о вашей «безопасности»: ему нет необходимости защищаться, вы «свой». Но помните: неискренняя, наигранная улыбка не сработает. Важно соответствовать ситуации. Представьте, вы встречаетесь со старым добрым знакомым, которого давно не видели. Наигранное дружелюбие будет считываться на невербальном уровне и восприниматься собеседником как скрытая агрессия, следовательно, он начнет реагировать соответствующе. Как показало исследование NSLab, 92 % опрошенных представителей российского бизнеса пойдут на уступки стороне, которая демонстрирует открытость и доброжелательность.

Проявляйте уважительное отношение к собеседнику. Уважение – субъективное отношение одного человека к другому, признание достоинств его личности, в том числе статуса. При этом важно не лебезить, не ставить себя в подчиненное положение, даже если перед вами человек, чей статус намного превосходит ваш, и даже если окружающие демонстрируют полное повиновение.

Уважение лишь показывает контрагенту: вы не оспариваете его значимость и статус. Сочетая уважение с уверенностью, дайте понять, что не готовы подчиняться и вступать в иерархические отношения как нижестоящий. Ваша цель – взаимоуважительное и равноправное взаимодействие.

Пока доверительное отношение не построено, люди вынуждены соблюдать определенные стандарты поведения. Допустим, принятые в конкретном обществе правила этикета, даже если они не зафиксированы письменно и существуют на уровне обычаев. Человек, нарушающий их, вызывают меньше симпатии и доверия. Однако из-за различий в личном опыте люди часто сами настраивают жесткость норм, через которые оцениваем как свое, так и чужое поведение. И, нарушая по мнению одних нечто незначительное, могут грубо задеть других, для которых соблюдение определенной нормы обязательно.

Допустим, человеку важно, чтобы каждый раз при общении в мессенджере с ним здоровались. Если собеседник не будет соблюдать это правило, первый может либо вести переписку в напряженном ключе и не идти на уступки, либо вовсе отказаться от взаимодействия.

Чтобы не разрушить зачатки симпатии, стоит предварительно изучить информацию о партнере, его привычки и предпочтения, принадлежность к определенной культуре или сфере бизнеса с особыми стандартами, определяющими правила взаимоуважительного общения.

Захватите и удерживайте внимание с самого начала. Когда человек приходит на встречу впервые, вы – новый для него субъект, поэтому удерживать внимание легко. Но в ходе разговора необходимо сохранять этот уровень, так как новизна быстро испарится. Это значит, в ходе беседы нужно постоянно удивлять мозг собеседника, подкидывать ему той самой новизны.

Как это можно сделать? Я, например, использую архаичные, редко употребляемые в обычной речи, слова: в анамнезе, сие, оный, ибо и т. п. Такой подход воспринимается как форма легкого игрового поведения и настраивает собеседника на позитивный лад, одновременно незримо привлекая его внимание к содержанию сказанного. Наверняка и у вас есть собственный набор необычных слов, создающих доброжелательную манеру общения и побуждающих собеседника вслушиваться в нее. Ключевое условие – выражения должны легко и непринужденно встраиваться в речь, гармонировать с внутренним состоянием и самовосприятием, а использовать их следует дозировано.

Можно делать неожиданные микропаузы. Они, несомненно, будут удивлять собеседника. Такое поведение нарушает шаблон и привлекает бессознательную часть мозга к вашим словам.

Чувство юмора тоже отличный способ удержать внимание. Хорошая шутка обычно строится на эффекте позитивной неожиданности, обстоятельствах, которые сложно представить в рамках одного контекста. Такой эффект нравится Системе 1, которая через дофамин вознаграждает нас активацией центров удовольствия. Поэтому чувство юмора помогает не только удерживать внимание, но и создавать положительный эмоциональный фон в процессе общения, что также ускоряет формирование раппорта.

Развитие эмоциональных отношений

На третьей стадии выстраивания раппорта важно снять с собеседника «статусную» маску, если она была, и общаться с человеком, а не с функцией. Следует не просто установить первый позитивный контакт, но и в дальнейшем видеть в оппоненте человека со своими интересами и ценностями, а не только бизнес-партнера. Нивелировать значение статуса можно, перейдя от иерархических отношений к внутригрупповым, но сохраняя при этом уважение к личности. «Он мне нравится, между нами много общего, мы похожи», – такое впечатление формируется в результате проявления взаимного интереса, эмпатии, а также завоевания авторитета в глазах вашего партнера.

Управляя состоянием и передавая взгляд на действительность, через систему зеркальных нейронов мы управляем состоянием собеседника. Есть целый ряд факторов, которые влияют на развитие отношений на этой стадии.

1) Выявление сходства. Важнейший фактор возникновения симпатии, сопоставимый, пожалуй, только с физической привлекательностью.

В 2004 году провели эксперимент²³: отправили по почте вопросник незнакомым людям с просьбой заполнить анкету и вернуть отправителю. Адресатов разбили на две группы: в первой имя или фамилия получателя были похожи на данные отправителя, а во второй – никакого сходства не было. Однако даже минимального совпадения хватило, чтобы удвоить процент испытуемых, выбравших сотрудничество: 56 % в первой группе против 30 % во второй.

Чем больше факторов сходства, тем крепче взаимоотношения. В чем искать сходство? Во всем! Иногда даже самые абсурдные совпадения способны активировать помогающее поведение у собеседника. Однако чем выше эмоциональная вовлеченность собеседника в тот или иной фактор, например в увлечение триатлоном, шахматами, игрой на гитаре или даже вязанием, тем больший эффект окажет ваше сходство в нем. Построить раппорт станет проще.

Но важно и качество этих сходств: чем они «глубже», чем больше сильных эмоций с ними связано, тем лучше.

Уверен, вы неоднократно наблюдали, как быстро сближались люди, если обнаруживали, что они ярые фанаты одной и той же футбольной команды или много лет занимаются одним и тем же видом спорта, или любят один и тот же фильм.

Процесс выявления идентичности происходит незаметно от людей. Когда человек общается с незнакомцем, мозг на бессознательном уровне исследует собеседника, формируя отношение по тем сигналам, которые считает значимыми, исходя из своих внутренних установок. Для одного важной чертой будет манера одеваться и говорить, для другого – взгляды на проблему, вероисповедание или гражданство. Мы всегда сравниваем других с собой, стараясь оценить, насколько человек разделяет наш культурный код, наши ценности и установки. Этот процесс автоматический, он поддерживается Системой 1, поэтому его сложно рационализировать. Однако есть факторы, которые подлежат более осознанному сравнению.

На уровне сознания человек определяет «своего» или «чужого», исходя из смысла сказанных или написанных им слов. Решающее значение здесь принадлежит сходству ценностей, убеждений, в том числе положительной оценке нас самих. Общие ценности – главный фактор укрепления доверительных партнерских отношений. 51 % опрошенных российских предпринимателей в возрасте от 35 до 65 лет отметили важность общности ценностей с контрагентом для формирования партнерского отношения²⁴.

Схожесть, вызывающая симпатию и помогающая в переговорах, может касаться и таких субъективных факторов, как черты характера. При взаимодействии с похожим по характеру человеком аналогичные позитивные эмоциональные реакции на бессознательном уровне сигнализируют каждому из собеседников: он «свой». И, как следствие, формирование раппорта происходит автоматически, без рациональных усилий.

Чем больше общего, особенно значимого, между вами и собеседником, тем быстрее возникают эмпатия и симпатия, которые необходимы для эффективного взаимодействия.

Перед переговорами узнайте, есть ли у вас с партнером общие фрагменты биографии, черты характера, даже пищевые предпочтения. Во время встречи ведите себя с собеседником так, как обычно ведете себя со «своими» людьми. Отмечайте факторы вашего сходства в интересах, взглядах и любых иных, даже забавных нюансах. И, конечно, избегайте тем, которые способны вызвать конфликт на эмоциональном уровне.

2) Комплименты и просьбы. Комплимент – высшая форма проявления сходства, «он так же высоко оценивает меня, как и я себя», равно как и проявление уважения к собеседнику, что подчеркивает его высокий статус в ваших глазах. Но помните: комплименты не должны выглядеть как лесть, а быть естественными. Если собеседник оценит слова, пусть даже подразумевающие высокую оценку его личности, как неискренние, это негативно скажется на уровне симпатии и доверия к вам.

Группе студентов предложили ознакомиться с рекламным флаером открывающегося торгового центра. Помимо общей информации текст гласил: «Мы обращаемся к вам напрямую, поскольку вы – стильная личность, следящая за модой. У вас изысканная и при этом элегантная манера одеваться».

Любому здравомыслящему человеку понятно, что это – неприкрытая лесть, но ученые хотели узнать, влияет ли она на наше бессознательное. Поэтому после демонстрации флаера, одну группу студентов попросили оценить этот новый торговый центр, не задумываясь. Другой группе дали время на подумать при ответе на тот же вопрос. Выяснилось, что группа, которая на уровне сознания не успела обработать информацию, выдала оценку в среднем на 5,35 балла. А группа, которая проанализировала информацию, пропустила через фильтр критического мышления – в 4,55 балла²⁵.

Конечно, нашей Системе 1 нравится любая положительная информация. Но стоит включиться в дело сознанию, Системе 2, сопоставить противоречивые сигналы, распознать неискренность, как уровень симпатии и доверия в отношении льстеца снижается. И та же самая информация активирует центры негативного подкрепления.

Поэтому самый правильный способ сделать комплимент – не только искренне и высоко оценить качества собеседника, но и объяснить, почему это важно для вас или какие эмоции вызывает.

Например, вы увидели в кабинете у собеседника полное собрание сочинений любимого автора. До этого оно встречалось вам только в университетской библиотеке, и с этими книгами у вас связаны воспоминания о студенческих годах, молодости, весне и т. п. Вот и отлично – поделитесь своим восхищением и эмоциями!

Иногда комплименты не обязательно даже проговаривать. Проявление уважения и положительная оценка качеств собеседника, его увлечений и ценностей может исходить из вашего желания узнать больше о важном для него занятии или сфере, где он добился успеха. В примере про подборку книг не лишним будет узнать, какие книги из коллекции наиболее ценные для вашего собеседника; сколько времени он ее собирал; какие рекомендации может дать, если вы решите повторить его опыт? Эти вопросы не только демонстрируют схожесть ваших увлечений, но и незримо подтверждают искренность признания заслуг человека. Такое внимание не ускользнет не только от сознания собеседника, но и от Системы 1, отвечающей за бессознательные процессы. И, как следствие, поможет в формировании раппорта.

Просьбы и формирование раппорта – насколько совместимы эти два понятия? Что будет происходить в голове собеседника, если вместо долгих речей, описывающих достоинства, например, коллекции, вы кратко восхититесь увиденным и попросите, если это допускает ситуационный этикет, подержать в руках и рассмотреть предмет, особо значимый для собеседника, или даже наберетесь смелости попросить почитать редкую книгу из его библиотеки?

Ответ на этот вопрос психология знает благодаря эффекту Бенджамина Франклина¹⁸, названному так в честь человека, впервые его описавшему. В автобиографии один из отцов основателей США приводил случай, как подружился с политическим оппонентом по Законодательному собранию Пенсильвании. Франклин узнал, что в домашней библиотеке этой персоны находится редкая книга. Тогда он отправил владельцу письмо, где в крайне уважительной манере просил дать почитать уникальный экземпляр на несколько дней. Тот прислал ее немедленно. Спустя неделю Франклин вернул книгу с письмом, в котором горячо благодарил за услугу. При следующей встрече в палате собрания тот человек первым заговорил с Франклином, чего раньше никогда не делал. Он был любезен и в дальнейшем охотно помогал Бенджамину, так что вскоре они стали друзьями.

Этот эффект, как и многое другое в психологии влияния, основан на силе когнитивного диссонанса. Когда вы помогаете человеку, которого не знаете или недолюбливаете, ваши установки об отношении к нему «ломаются». Возникает психологическая напряженность в мыслях, эмоциях и действиях, которая требует разрешения. Действие отменить невозможно, поэтому проще изменить внутреннюю установку. «Я ему помог, потому что у него схожие со мной убеждения или интересы». Механизм принятия выглядит примерно так: «Этому человеку важно мое мнение, потому что он действительно хороший. А прежние разногласия были вызваны случайным недопониманием, возникшим между нами».

Так незначительная просьба может стать инструментом формирования раппорта. При этом важно не переходить меру, когда просьба становится обременительной для собеседника и станет восприниматься не как проявление уважения, а как фамильярность или попытка манипуляции, что, безусловно, не сулит ничего хорошего.

Тема комплиментов и проявления уважения многогранна и значима, поэтому к другим последствиям поведения, приводящим к увеличению переговорной силы, вернемся в Главе 10, посвященной переговорным установкам.

3) Активное слушание. Вербальная и невербальная демонстрация внимательного восприятия слов собеседника усиливает симпатию. Речь о фразах типа «ага», «угу»; кивание в ответ на слова; поддержание зрительного контакта; уточнение сказанного через повторение ключевых мыслей партнера.

Однако снова, как и в случае с комплиментами, отмечу, что бессмысленно использовать активное слушание только на формальном уровне, не подкрепляя его внутренними убеждениями. Любая несогласованность вербальных и невербальных сигналов отлично читается собеседником на бессознательном уровне и приводит к негативным последствиям. Поэтому всегда согласовывайте действия с установками.

Я решаю эту задачу просто: каждый раз, когда мне предстоит серьезный разговор, заранее настраиваю себя на уважение и интерес. Стараюсь понять, какие внутренние принципы и установки в отношении меня, людей в целом, бизнеса и жизни как таковой скрываются за словами и действиями собеседника. И за этой, на первый взгляд, нехитрой рекомендацией, снова стоит наука: исследования показывают, что желание вникнуть в мотивы и позицию другого человека не только повышают уровень его уступчивости по отношению к вам, но и способствуют формированию раппорта²⁶.

Наконец, все эти рекомендации подкрепляются банальной житейской мудростью. Есть такой анекдот: «Человек, который рассказывает вам о себе, – зануда. Человек, который рассказывает о других, – сплетник. Человек, который рассказывает вам о вас, – приятный собеседник».

Так станьте приятным и внимательным собеседником: стройте весь процесс активного слушания вокруг беседы о том, что значимо для вашего партнера, задавайте уточняющие вопросы, давайте свое понимание сказанного им и, конечно же, не забывайте о невербальных сигналах, говорящих о вашем интересе к участнику беседы и выбранной им теме.

4) Самораскрытие. Этот инструмент используется, когда происходит обмен личной информацией между собеседниками. Ведь при обсуждении личных и эмоциональных тем, люди не только обмениваемся информацией, но и развивают отношения, а значит, увеличивают переговорное влияние. Это же следует из теории социального проникновения, о которой вкратце шла речь в начале главы.

Как показало исследование NSLab, 94 % российских бизнесменов заявили о готовности уступать партнеру, который открыто делится значимой информацией, в том числе о потенциальных сложностях исполнения договоренностей.

Психологи Януш Гржелак и Валериан Дерлега еще в 1979 году выделили пять причин для самораскрытия, которые будут полезны в переговорном процессе:

• Самопонимание. Раскрывая собственные мысли и чувства, мы начинаем лучше разбираться в своих представлениях.

• Социальное подтверждение. Наблюдая за реакцией слушателя, получаем подтверждение нашей «Я-концепции» и проверяем правильность наших суждений.

• Выражение чувства. Проговаривая свои чувства, снижаем тревожность и повышаем уровень осознанности.

• Социальный контроль. Вербализируя чувства, вызванные поведением собеседника, можем избежать повторения неприятных моментов или стимулировать реакцию, влекущую позитивные эмоции.

• Развитие отношений. Самораскрытие создает прочный фундамент для формирования доверия в переговорном процессе.

Потребность к самораскрытию – это естественное свойство человеческой психики и его необходимо учитывать в переговорах, если мы хотим вывести отношения на качественный уровень. И не так важно, кто начнет первым делиться эмоциональной информацией: вы или собеседник. Это система с положительной обратной связью: чем более глубокие темы поднимает любой из участников беседы, тем ближе становятся их отношения.

Поэтому эффективный переговорщик должен уметь и поддержать беседу на эмоционально значимые темы, если инициатива исходит от собеседника, и начать ее сам. В обоих случаях важно не бояться во время «своего хода» сделать шаг навстречу и перевести разговор на следующую ступень самораскрытия. Такая искренность поднимает планку взаимного доверия и симпатии.

С чего начать самораскрытие с незнакомцем, если инициатива на вашей стороне? Найдите значимую для него сферу интересов, попросите рассказать о них или дать совет, связанный с этими увлечениями.

Найти тему для старта раскручивания спирали самораскрытия поможет внимательный взгляд на собеседника, присмотритесь к его одежде, высказываниям в соцсетях, окружающей его обстановке: подсказки есть везде. Люди всегда расставляют сигналы, говорящие о своих увлечениях и других важных вещах. Поэтому находясь в офисе потенциального партнера, обратите внимание на фотографии, картины на стенах, необычные предметы на столе и т. д. Все эти детали – отличный повод перед началом серьезной беседы поинтересоваться, что эти вещи или предметы значат для собеседника, если, конечно, это допускает ситуационный этикет и действия не будут восприняты как проявление явного неуважения к устоявшимся правилам.

При встрече на нейтральной территории или в вашем офисе, заранее проанализируйте интересы собеседника: изучите его социальные сети, публикации в СМИ, опросите общих знакомых, если они есть.

Если же вы не успели или не смогли ничего узнать заранее, ничего страшного. Подсказки могут прийти вместе с собеседником. Например, часы Garmin на его руке, которыми пользуются триатлеты или значок на лацкане пиджака, за которым, скорее всего, стоит значимая и личная история. Даже заставка на телефоне может дать повод для формирования раппорта.

Эффект последней я как-то испытал на себе в кресле у незнакомого парикмахера. Увидев на моей телефонной заставке кадр из мультика «Рик и Морти», мастер спросил, смотрю ли я его. И когда в ответ услышал мое восторженное: «Конечно!» – попросил совета, с каких серий начать просмотр и что в нем такого хорошего. Вот так мгновенно человек завоевал мою симпатию и вывел на пятиминутный монолог. Нужно ли говорить, что в тот раз я не скупился на чаевые, ведь этот парень показал мне на деле, как можно формировать раппорт даже с людьми, которые привыкли контролировать свою симпатию. Ведь как бы мы ни старались держать в узде бессознательное и свои эмоции, и те и другие обязательно повлияют на процесс мышления, а затем и на действия.

Когда собеседник закончит свою историю, сам контекст и правило взаимности будут требовать от вас схожий (или даже более личный) по глубине самораскрытия рассказ об эпизоде из жизни. И замечательно, поскольку именно это нужно, чтобы начать по очереди обмениваться историями, мыслями, переживаниями для перехода отношения на новый уровень. Но что делать, если сопоставимой истории не приходит на ум? Всегда можно поделиться той, что вызывает у вас схожие эмоции, пусть и по другому поводу. Не бойтесь предстать в ней несовершенным или использовать самоиронию и самокритику, если это в конечном итоге покажет ваши позитивные человеческие качества, пусть и приведшие к неидеальному результату.

Этому высказыванию есть научное подтверждение от социальных психологов Джима Джекера и Дэвида Лэнди²⁷. По правде говоря, это одно из моих самых любимых исследований за его парадоксальность, лаконичность и практическую значимость во всех сферах.

Три группы испытуемых проходили эксперимент, в котором могли выиграть деньги. На самом деле по итогам теста все гарантированно выигрывали. Но по окончанию опыта экспериментатор обратился лично к первой группе испытуемых с просьбой вернуть выигрыш, так как он, якобы, платил его из своего кармана, но у него серьезные финансовые проблемы, и поэтому деньги могли бы ему сильно помочь. Со второй группой испытуемых после теста говорил секретарь, он попросил пожертвовать деньги в пользу факультета из-за недостаточного финансирования. В обоих случаях испытуемые отдали заработанные деньги. А в третьей группе никто ничего не просил, поэтому они оставили деньги себе.

Затем все испытуемые заполнили опросник, где один из пунктов предлагал оценить их степень симпатии к экспериментатору по 12-ти бальной шкале. Представители третьей группы поставили в среднем 5,8 балла. Участники второй группы поставили 4,4 балла. А в первой группе, которая отдала деньги лично экспериментатору, поставили 7,2 балла. Сила самораскрытия и эффекта Бенджамина Франклина в действии: уровень симпатии к экспериментатору, который честно признался в своих сложностях и попросил вернуть ему выигранные деньги, оказался на 25 % выше в сравнении с испытуемыми, у которых не было личного общения с этим человеком.

Вывод: чтобы стать «своим» в процессе переговоров через взаимное самораскрытие, следует в процессе общения выйти на обсуждение эмоционально значимых и глубоких тем для собеседника. Ведь тогда, во-первых, его мозг уже не избежит когнитивного диссонанса, а, во-вторых, не вытеснит воспоминания о беседе в зону бессознательного, забыв о ней. А единственный путь прекратить болезненное действие такого эффекта – признать «своего», что, как мы помним, неминуемо порождает симпатию и доверие.

5) Пространственная близость и эффект знакомства. Понять, как новый участник любого сообщества становится «своим» и завоевывает доверие, поможет мир дикой природы. Подросших обезьян выгоняют из стаи, и они прибиваются к новой. Однако прямое вторжение чревато опасностями, поэтому изгои отираются неподалеку, пока к ним не привыкнут, затем постепенно сокращают дистанцию. Время здесь играет на них.

Механика настолько рабочая, что известны случаи, когда люди таким способом входили в волчьи стаи. Вспомните повесть о Маугли, в основе которой история реального ребенка, отлученного от человеческого общества и принятого стаей волков. Сейчас склонность к доверию привычным и знакомым вещам относят к когнитивному искажению под названием «эффект знакомства», который может вызывать симпатию.

Исследование Джерри М. Бургера¹⁹ и его коллег²⁸ показало, что люди больше склонны помогать незнакомцу, с которым провели некоторое время в комнате, чем только что вошедшему в нее. Причем этот эффект усиливался, когда оказывалось, что собеседников связывает незначительная деталь вроде цвета глаз или визуально схожего папиллярного рисунка.

Казалось бы, как может помочь время, проведенное вместе, если мы не взаимодействуем с человеком, а просто находимся рядом друг с другом? Исследование восьмиклассников²⁹, проведенное в 2012 году на выборке 2966 человек, показало: в среднем вероятность дружбы между двумя увеличивалась с 15 % до 22 %, если они просидели вместе один семестр. Если они за это время выявили сходства, такая возможность повышалась почти до 50 %.

В моей практике было несколько неожиданных знакомств, переросших в дружеские отношения, с людьми, чьего имени я не знал до первого разговора, хотя до этого мы неоднократно появлялись на одних и тех же статусных мероприятиях. Но стоило нам случайно встретиться лицом к лицу в обстановке, где каждый из нас был «чужим», мы не задумываясь поздоровались с друг другом, представились и начали общаться так, словно мы были старыми приятелями. Те случайные встречи, подкрепленные эффектом знакомства, стали фундаментом наших партнерских и дружеских отношений.

Поэтому посещение общих мероприятий, особенно закрытых, действует аналогично выявлению общих интересов. И даже совместный поход на концерт или вечеринку, занятия в одном спортзале или участие со статусными незнакомцами в благотворительном аукционе делают «своим», а значит – укрепляют симпатию. Поэтому время, проведенное в переговорах, играет на вас: мозг собеседника к вам привыкает и начинает считать «своим».

Помню опыт сложных многосторонних переговоров, казалось, зашедших в тупик и длившихся почти год. Все изменилось в один день, когда после месячного перерыва на летние отпуска мы вернулись к обсуждению, казалось бы, безнадежной сделки, и я, увидев коллег, представлявших другую сторону, решил пошутить: «Знаете, я сейчас вас увидел и стыдно признаться, но я по вам соскучился. Вы мне за этот год как родные стали: я с семьей столько времени не провел, сколько с вами, а тут такой перерыв. Даже не представляю, что буду делать, если переговоры закончатся». Это мгновенно разрядило обстановку. Все ключевые разногласия были сняты на этой же встрече, и мы оформили сделку в течение нескольких дней. Кстати, мы до сих пор общаемся с этими людьми, но уже не как оппоненты, а хорошие партнеры.

6) Искренность. Выстраивание искреннего диалога способствует взаимному доверию и уверенности в отношениях с собеседником. Об этом вкратце уже было сказано в вопросах значимости самораскрытия в формировании раппорта. Предлагаю остановиться на теме чуть подробнее.

Исследование NSLab показало: важность искренности и понятности поведения собеседника в ходе переговоров отмечают 82 % респондентов. Поэтому не бойтесь признавать свои ошибки и незначительные недостатки, если они с лихвой компенсируются вашими достоинствами. Это серьезно поможет в переговорах. Преимущественно, те из них, что не сразу бросаются в глаза, и особенно, если вы умеете облекать такие признания в форму удачной шутки.

Отличный пример искреннего признания своих недостатков, помноженного на силу юмора и самоиронии, – история вывода автомобилей «Фольксваген Жук» на американский рынок. В рекламе тогда звучали фразы: «Думай о малом», «Представляем самый медленный американский фастбэк», «Никто не совершенен», «И если у вас кончится бензин, его легко толкать». Как видно по лозунгам, маркетологи «Фольсквагена» идеально использовали силу искренности и самоиронии. На тот момент «Жуки» выглядели слишком маленькими и аскетичными в сравнении с их американскими «коллегами», к тому же они уже тогда считались технически устаревшими. Но все это сполна компенсировалось отличным соотношением цена – качество, неустаревающей внешностью и невиданной самоиронией. Так «Жук» сделался иконой стиля и предметом вожделения многих поколений бунтарей, желавших выделиться среди обыденности.

7) Образ эксперта. Почему важно, чтобы собеседник видел в партнере профессионала и авторитета в существенной для переговоров сфере деятельности? Потому что экспертность, то есть способность продемонстрировать навыки и знания, необходимые для эффективного решения проблемы, – важный сигнал для окружающих, включающий подчиненное поведение с их стороны. По сути, это особая форма социального авторитета, связанная не с угрозой применения насилия за неподчинение требованиям авторитета, а с возможностью приносить пользу окружающим через свои специальные знания. Получив соответствующий статус в глазах собеседника, человек автоматически увеличивает значимость всего, что говорит и делает²⁰.

На руку сыграет, если вы уже широко известны или у вас есть положительная репутация, которая станет фундаментом для выстраивания авторитетности перед собеседником. Но даже если нет, не отчаивайтесь, в этом случае шансов не меньше. Просто помните, стать экспертом в чужих глазах легко, если предложить собеседнику решение значимой для него проблемы на понятном языке, но с новым взглядом на привычное видение. Для подтверждения компетенций, можно изредка встраивать в повествование цитаты известных людей и необходимые профессиональные термины с пояснениями, раскрывающими их практический смысл.

Людям нравится ощущать себя почти на равных с тем, кого они считают «экспертом». Их Система 1 с радостью присвоит вам такой статус, поскольку вместе с возведением вас на пьедестал, они незримо поднимают собственную самооценку, параллельно открывая для себя много нового, что, в свою очередь, стимулирует активацию центров положительного подкрепления.

В случае же общения с коллегами, которые, как и вы, экспертны в обсуждаемом вопросе, все что вам нужно – правильно использовать терминологию, но уже не вдаваться в объяснения. Свободное владение специальной лексикой – это пропуск в мир экспертов, инструмент распознавания «свой – чужой» в профессиональном мире, где правила игры подразумевают, что все знают узкоспециальные понятия. Поэтому разъяснение терминов другим специалистам на бытовом языке может быть воспринято как оскорбление с намеком на то, что их знания недостаточно глубоки в сравнении с вашими.

Вне зависимости от группы сформировать образ эксперта поможет:

• рекомендация от другого профессионала;

• демонстрация академических регалий (в разном виде: от краткого рассказа до размещения на визитке);

• рассказ об успешных кейсах, связанных с экспертностью; акцент необходимо делать на очевидном выдающемся результате, а не на вашей роли в процессе, ведь последнее может быть воспринято как банальное хвастовство;

• использование ярких неизвестных фактов и цитат известных людей (могут напрямую не относиться к обсуждаемой проблеме, но точно должны вызывать практический интерес). Факты и цитаты логично подготовить заранее и на грядущей встрече продемонстрировать свою эрудицию.

Сохраняя экспертность, помните, что вы остаетесь обычным человеком, который может ошибаться в мелочах. Относитесь к этому с иронией и заслужите еще больше уважения и симпатии в глазах собеседника.

Создавать репутацию идеального и совершенного человека (впрочем, как и неумного и неуклюжего) – не лучшая стратегия для переговоров.

Если вы уже сформировали репутацию настоящего профессионала, не стоит почивать на лаврах и требовать поклонения со стороны окружающих – этим вы только разрушите создаваемый раппорт. Позвольте себе быть обычными людьми, разрешите ошибаться в незначительных вопросах и с иронией относиться к оплошностям. Это отличный способ заслужить еще больше уважения и симпатии у собеседника.

Подтверждением служит эксперимент³⁰ Эллиота Аронсона, Бена Виллермана и Джоанн Флойд, американских социальных психологов. Экспериментаторы давали студентам прослушать запись интервью с кандидатом на участие в популярной телевикторине. Задача испытуемых – оценить претендента по нескольким критериям, например впечатление, которое он произвел, симпатичность, привлекательность и т. п.

Работа велась с четырьмя вариантами интервью:

1) идеальный кандидат;

2) идеальный кандидат, совершивший глупый промах;

3) посредственный кандидат;

4) посредственный кандидат, совершивший такой же глупый промах, что и второй.

При этом интервьюируемый был один. Просто он по-разному отвечал на вопросы, создавая впечатление идеального и посредственного. «Глупый промах» на записи реализовали через звуки выдвигаемого стула, за которыми доносился возглас кандидата: «Боже, я пролил кофе на новый костюм!»

Интересно, что самым привлекательным оказался идеальный кандидат, который допустил ошибку. Он набрал 30,2 балла симпатии испытуемых. Самым непривлекательным стал посредственный кандидат с той же ошибкой, заслуживший всего 2,5 балла. Идеал и посредственность, не совершившие промаха, заработали по 20,8 и 17,8 баллов соответственно.

Этот эксперимент впервые обнаружил «эффект оплошности», подразумевающий, что на восприятие привлекательности человека, допустившего незначительную ошибку, влияет уровень его компетентности. Например, эксперт, который иногда и незначительно ошибается, кажется более близким, человечным. Его оплошности позволяют сократить дистанцию, почувствовать сходство и родство с ним. Ведь все иногда совершают промахи, ошибаются или заблуждаются. Если же подобную ошибку допускает человек непрофессиональный, с кем и без того нет общего, это лишь укрепляет негативный образ и окончательно отбивает желание быть на него похожим.

8) Объяснение логики своих слов и действий. Понятное и предсказуемое поведение особенно важно для эффективного группового взаимодействия. Оно быстро делает нас «своими» даже среди недавних незнакомцев, потому что указывает на сходство на уровне базовых внутренних правил и установок, что необходимо для формирования симпатии.

Однако есть фактор, который усиливает симпатию. Он заключается в объяснении собеседнику истинной причины поведения. В основе этого феномена лежит действие сил самораскрытия и искренности. Но это еще не все. Негласные правила группового взаимодействия, запечатленные в культуре и генах, о которых поговорим во второй части книги, подразумевают, что объяснение причины – очевидное проявление уважения к собеседнику. К тому же оно требует уступок от «слушающей» стороны.

Со склонностью уступать тем, кто просит, объясняя причину, люди сталкиваются регулярно. Многие наверняка охотно пропускали в очереди к стойке регистрации человека, опаздывающего на рейс, если он не просто искренне просил об этом, но и объяснял причину своего поведения. Равно как и наоборот: любой, кто пытался пролезть без очереди и без объяснения причины, рисковал навлечь на себя недовольство, равно как и гнев всех, к кому он таким образом проявлял неуважение.

Мысль отлично иллюстрирует очередной, на этот раз гарвардский, эксперимент, в котором моделировались разные варианты поведения помощника экспериментатора, желающего пройти без очереди к копировальному аппарату³¹. Исследователь попробовала три варианта общения с испытуемыми:

1) «Простите, у меня пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом?»

2) «Простите, у меня пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом без очереди, потому что я спешу?»

3) «Простите, у меня пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом без очереди, потому что мне надо сделать несколько копий?»

Кажется, разница в сказанных фразах минимальна, но результаты вышли впечатляющими. В ответ на первую просьбу экспериментатора согласились пропустить 60 % ожидающих. После варианта под номером два количество пропустивших без очереди выросло до 94 %. И в третьем случае 93 % пошли на уступку. Обратите внимание: даже откровенно слабый аргумент, воспроизводивший, по сути, первоначальную просьбу, но выглядевший как объяснение причины, увеличивал в 1,5 раза количество согласных в сравнении с ситуацией, когда просьба не сопровождалась объяснением.

Поэтому привычка объяснять мотивацию своего поведения и смысл своих действий – отличный навык успешного переговорщика.

На четвертом этапе формирования раппорта происходит синхронизация на уровне картины мира и контекста текущего взаимодействия: «Мы с ним близки, одинаково смотрим на этот мир». Этот уровень предполагает максимальную взаимную эмпатию, позитивное отношение и общность ценностных установок.

Здесь между партнерами устанавливается наивысший уровень доверия и открытость отношений. Но вместе с тем этот этап требует глубокого осознанного подхода к взаимоотношениям, понимания их значимости и постоянной синхронизации ценностей, совместных целей и планов их достижения. То есть выход на полноценно партнерские взаимоотношения.

Предполагаю, эта глава дала исчерпывающие пояснения, почему формирование раппорта – уникальный способ завоевать расположение и доверие собеседника. Было рассмотрено много факторов, помогающих перейти на эмоциональную стадию отношений, однако в основе каждого из них лежит искренний интерес к человеку, уважительное отношение и соответствие внешних и внутренних сигналов. В следующей главе продолжим обсуждать то, как можно усилить переговорную силу, и поговорим о техниках, способных влиять на внутреннее состояние и поведение собеседника.

Глава 3
Древний способ убеждения

Для более глубокого погружения в контекст перенесемся на время в конец XIX века и коснемся гремевшего в тот период в России судебного разбирательства над народницей-террористкой Верой Засулич. Летом 1877 года газета «Голос» опубликовала сообщение о наказании розгами народника Боголюбова, которого приговорили к каторжным работам за участие в демонстрации молодежи 6 декабря 1876 года на площади Казанского собора в Петербурге. Порка была исполнена по приказу градоначальника Петербурга Федора Трепова, перед которым Боголюбов отказался снять шапку. Телесные наказания на тот момент были запрещены законом, потому позорная экзекуция вызвала бунт среди заключенных и получила широкую огласку в прессе. 24 января 1878 года Засулич пришла на прием к градоначальнику и выстрелила ему в грудь. Трепов получил тяжелое ранение, а преступница оказалась на скамье подсудимых.

По действовавшему тогда Уложению о наказаниях за покушение на убийство с обдуманным заранее намерением предусматривалось лишение всех прав состояния²¹ и ссылка на каторгу от 15 до 20 лет. Формально преступление казалось доказанным – это подтверждали и показания свидетелей, и признание Веры, и вся ее политическая биография. Однако усилиями двух людей – присяжного поверенного Петра Александрова, защищавшего интересы Засулич, и председательствующего в суде Анатолия Кони – присяжные оправдали Веру. Мало того, она предстала не как террористка и революционерка, а как жертва чужой беззаконной жестокости, защитница угнетенных и поборница справедливости.

Как юристы добились оправдательного приговора, несмотря на очевидность вины подсудимой? Кони и Александров с помощью риторических вопросов, отсылок к религиозным нормам и ярких эмоциональных образов из жизни подсудимой и потерпевшего нарисовали любопытную картину. Трепову отводилась роль беспринципного и жестокого деспота, безнаказанно нарушавшего не только моральные, но и государственные законы. А Засулич предстала в образе хрупкой женщины, доведенной до отчаяния царившим беззаконием. По мысли защитников, она совершила символический акт, ни в коем случае не направленный на убийство, лишь олицетворявший протест против бесчеловечной системы, частью которой был Трепов.

Все случаи эффективного убеждения, вне зависимости от эпохи или обстоятельств, построены на одном из его способов – фрейминге. Это процесс искусственного управления контекстом (восприятием обстановки), когда в сознании собеседника за счет демонстрации ярких фактов или постановки вопросов активируются нужные нам схемы мышления и ослабляются те, что мешают достичь желаемого результата.

Фрейминг – это искусственное управление контекстом, направленное на активацию в сознании собеседника нужных вам схем мышления.

Что сделали юристы в деле Засулич? Ослабили факты, которые говорили о ней как о преступнице, сместив акценты на ее человеческие и социальные качества. Конечно же, в те годы никто не использовал понятие фрейминга, оно появилось только в XX веке, но его основные принципы прекрасно работали и в те времена.

Как работает фрейминг?

Каждый из нас может по-своему интерпретировать одно и то же явление, исходя из своего опыта, эмоционального состояния, обстоятельств и прочего. Проще говоря, никакие факты не имеют заранее закрепленного за ними объяснения. Как в притче о том, как строители, строившие стену, по-разному объяснили страннику свои действия. Один сердито сказал, что кладет кирпичи, другой устало буркнул, что зарабатывает деньги для семьи, а третий радостно ответил, что строит храм.

Все по-разному воспринимают происходящее и испытывают по этому поводу разные эмоции. Все дело в активированных схемах мышления.

Как уже говорилось в Главе 1, любая информация обрабатывается мозгом не только на уровне системного и осознанного мыслительного процесса, но и на моменте быстрых оценочных суждений, то есть автоматических мыслей, которые возникают спонтанно, всегда привязаны к ситуации и носят отрывочный характер. Именно они в большей степени влияют на интерпретацию действительности, на эмоции и, как следствие, на действия. Джудит Бек²² писала: «Не ситуация определяет, что чувствуют люди, но ее восприятие. […] Эмоциональное состояние и поведение людей связано с тем, как они интерпретируют происходящее».

В большинстве случаев люди не осознают эмоции и поведение, которые провоцируют автоматические мысли. Сознание доверяет им, а значит, не пытается осмыслить критически. Поэтому, управляя автоматическими мыслями собеседника, можно контролировать его внутреннее состояние и поведение.

Более глубокий уровень основы автоматических мыслей – внутренние убеждения и схемы мышления. Самые важные среди них – глубинные убеждения.

По определению Джудит Бек, это толкования и мысли, которые люди не сформулируют даже для себя, но при этом относятся к ним как к истине. Глубинные убеждения влияют на все аспекты жизни человека, при этом крайне устойчивы и чрезмерно обобщены. Автоматические мысли всегда привязаны к ситуации и мимолетны.

Существуют также убеждения промежуточные. Они более предметны (хотя и не всегда четко сформулированы) и менее устойчивы, нежели глубинные. Промежуточные убеждения отражают наше отношение к некоторым типам ситуаций и содержат различные по степени детализации и силе влияния правила поведения в них.

Способа воспитать собеседника и серьезно повлиять на его глубинные и даже промежуточные установки во время переговоров не существует. Такие убеждения устойчивы, а взаимодействие с людьми скоротечно. Однако с помощью фрейминга возможно поменять восприятие контекста. Тогда собеседник сохранит промежуточные убеждения, но конкретную ситуацию и конечное послание отнесет к категории «это другое».

Например: «Да, я не верю в будущее электромобилей и воспринимаю их скептически, но именно это авто не похоже ни на что из виденного мной раньше. Эта машина для настоящих любителей двигателей внутреннего сгорания, в ней от электромобиля – одно название».

Для решения повторяющихся и малозначимых задач мозг использует автоматические мысли – быстрые и поверхностные схемы мышления, возникающие как реакции на те или иные обстоятельства и не являющиеся результатом размышлений. Такие решения позволяют экономить энергию и время, отсеивая второстепенную информацию, и концентрироваться на основных фактах, значимых для решения проблемы. Но чем больше мозг полагается на автоматические схемы, тем больше шансов, что они превратятся в когнитивные искажения и стереотипы и приведут к ошибочным решениям и действиям.

Например, вы с детства привыкли, что выключатель в вашей комнате находится справа. Но в другой квартире, куда вы переехали, он расположен слева. Поэтому первое время наверняка вы «на автомате» будете шарить рукой по стене с правой стороны.

Мало того, эволюция «научила» мозг даже без участия сознания соединять абсолютно разрозненные факты в единый контекст – некую законченную мыслительную структуру, гештальт²³. Такое умение позволяет быстро анализировать любой новый факт и подбирать под него соответствующую модель поведения. Правда, автоматизмы, которые были эффективны в условиях выживания в дикой природе, в современном мире иногда приводят к странным последствиям.

Именно поэтому в звездном небе люди видят созвездия, похожие на животных, предметы и людей, хотя это всего лишь случайно разбросанное по небосводу бесконечное множество звезд. В пятнах Роршаха человек способен различать целые сюжеты, хотя, по сути, это только бесформенные кляксы. Люди даже установили взаимосвязь между фактом появления черной кошки и последующими неприятностями.

Хоть мы и воспринимаем себя рациональными, наш мозг продолжает искать аналогии и взаимосвязи даже там, где их нет.

Если попрошу назвать отечественных деятелей, которые внесли наибольший вклад в мировое сценическое искусство и кинематограф, с большей вероятностью вы назовете Сергея Эйзенштейна или Константина Станиславского. Но лишь специалисты знают об одном из основателей советской школы кино, который повлиял на мировой кинематограф, – Льве Кулешове. Он первый описал эффект, названный в его честь, когда в результате сопоставления двух кадров, следующих друг за другом, возникают новые смыслы.

Режиссер продемонстрировал, как одно и то же выражение лица, соединенное с разными планами, можно интерпретировать совершенно по-разному. Наилучшую, на мой взгляд, иллюстрацию этого эффекта позже дал Альфред Хичкок.

Представим видеозапись. Первый кадр: пожилой мужчина со спокойным выражением лица смотрит вперед. Второй кадр: мама с ребенком играют на лужайке. Третий кадр: этот же мужчина улыбается. Зритель воспринимает мужчину как доброго человека, симпатизирует ему. А теперь представьте, что первый и третий кадры остаются, а вместо мамы с ребенком показывается девушка в бикини. Первый кадр: мужчина смотрит; второй кадр: девушка в бикини; третий кадр: мужчина улыбается. Теперь мы воспринимаем пожилого мужчину как «грязного старикашку». Управление восприятием с помощью контекста Альфред Хичкок назвал «самой сутью кинематографа».

Со временем значимость этого эффекта вышла далеко за рамки кинематографа. Современные эксперименты полностью подтверждают глубокую нейрофизиологическую основу эффекта управления контекстом – фрейминга. Исследования показали, что одни и те же лица вызывали у испытуемых более сильную активацию различных центров мозга, отвечающих за социальное взаимодействие, если сопровождались эмоционально яркими отрезками из фильмов, нежели когда речь шла о нейтральных кадрах.

Как и в кино, в переговорном процессе восприятие контекста каждой из сторон может значительно влиять на взаимодействие и, безусловно, на конечный результат. Вспомните «правило Хебба», которое объясняет, почему люди склонны соединять несвязанные с точки зрения логики понятия. Из-за этой особенности мозга появились, например, суеверия: кошка пробежала, через некоторое время или сразу же случилось нечто неприятное. Это мозг просто объединил эти события, не анализируя.

Вместе с тем благодаря принципам работы, описанным в правиле Хебба, мозг может адаптироваться практически ко всему, формируя привычки, создавая автоматические мысли и эмоциональные реакции. За каждым понятием в голове скрывается своя история и ассоциативный ряд – будь то стул, чашка или общечеловеческие ценности.

Драматургически выстроенные истории как супероружие фрейминга

Восприятие действительности основано на уникальной для каждого человека модели мира, «карты территории», существующей только в его голове. Через призму этой модели он ориентируется во внешней среде и постоянно сравнивает с ней поступающую извне информацию. Мозгу нравится, когда модель мира совпадает с реальностью.

Вспомните ощущения, когда получили «отлично» на сложном экзамене, к которому долго готовились. Или когда предложили на работе решение проблемы, о котором никто не догадывался, а оно сработало. Палитра ярких позитивных эмоций, связанная с активацией центров положительного подкрепления – яркое подтверждение, что мозгу нравится «быть правым».

И наоборот, факты, противоречащие представлениям о мире, вызывают когнитивный диссонанс, который, как уже известно, причиняет настоящую боль мозгу. Вот почему ключевое условие эффективного убеждения – осторожное «вплетение» наших мыслей и поддерживающих их фактов в чужую систему представлений о действительности. Весь процесс убеждения следует свести к дополнению, а не изменению чужой реальности. Дополнению, которое неминуемо вызовет автоматические мысли, а вместе с ними и эмоции, и нужное нам поведение.

В русской народной сказке «Каша из топора» солдат, остановившийся на ночь у скупой старушки, предпочел не спорить с ней и не взывать к совести, а решить проблему, используя абсолютно научный подход.

Смотрите сами. Он начал дополнение ее реальности с парадоксального факта: оказывается, кашу можно сварить из топора. Это вызвало неподдельный интерес прижимистой и недальновидной хозяйки, которую соблазнила идея экономного ужина. Ради этого старуха была готова пожертвовать водой и «сдать в прокат» котелок. Но чем дальше заходил процесс топорного кашеварения, тем больше героиня «инвестировала» пищевых ресурсов по запросу солдата. Ведь она хотела увидеть конечный результат и попробовать той самой каши, о существовании которой не подозревала. И так каждый получил свое. Старушка – реальную кашу из топора, пусть и с дополнениями. Солдат – сытный ужин и топор, который смог забрать, объяснив, что топор еще не разварился, поэтому пока в пищу непригоден.

«Но это всего лишь сказка!» – скажете вы и будете абсолютно правы. Сказка, которая идеально демонстрирует логику поэтапного дополнения чужой реальности, чтобы собеседник совершил действие, на которое никогда бы не согласился, оставаясь в старой парадигме.

Эту технику используют телефонные мошенники. Сначала работают с текущим контекстом «клиента», называя, например, имена значимых для него людей и важные факты биографии. Затем рисуют в сознании собеседника детективную историю со сложными сюжетными поворотами, преследуя единственную цель – создать в его голове такую картину мира, в которой он не увидит иного выхода, кроме как добровольно отдать все имеющиеся накопления. Для этого аферисты вплетают в сознание жертвы ложные убеждения: якобы звонят как потерпевшие или свидетели, поэтому обязаны беспрекословно сотрудничать со «следствием» и соблюдать режим неразглашения. И это лишь первый шаг в создании альтернативной реальности. После следует допрос от властей: новый звонящий представляется главой отдела полиции. И здесь выдвигаются требования со ссылкой на Уголовный кодекс: на время следственных действий отказаться от контакта с родственниками и близкими людьми. Дальше в сознание жертвы подгружаются все новые, выстроенные в единой логике факты, требующие немедленного и бездумного реагирования – похода в банк, снятия большой суммы наличных или перевода денег на «безопасный» банковский счет, подконтрольный мошенникам и т. д.

Безусловно, действия мошенников чудовищны. И здесь неминуемо встает вопрос этики: насколько допустимо открыто говорить о влиянии на окружающих, ведь эту информацию могут использовать преступники. Для меня ответ очевиден: это единственный способ научить людей видеть чужие манипуляции и противостоять им. К тому же, подобные знания – эффективный инструмент для реализации своих целей и объединения единомышленников. Вы уже в курсе, что в основе любых техник влияния лежат базовые законы нейрофизиологии и психологии. И все мы, осознанно или нет, регулярно пользуемся этими инструментами для достижения желаемого.

Вопрос лишь в том, насколько наши цели совпадают с интересами общества и тех, с кем мы взаимодействуем в процессе общения. Именно цели, а не принципы и техники влияния, определяют допустимость воздействия на собеседника через психологический инструментарий, описанный в этой книге. Более подробно об этике влияния мы поговорим в конце главы.

Сейчас же предлагаю вернуться в мир социально приемлемого поведения и вспомнить дело Веры Засулич, поскольку ее защитники использовали те же методы убеждения. Сначала они выстроили драматургически выверенную историю с яркими образами и фактами, которые преподносили в виде риторических вопросов, что подвело присяжных к мысли: Вера – хрупкая, беззащитная, но честная и принципиальная девушка, готовая отдать свою жизнь за защиту общественных идеалов. А в финале адвокаты задали ключевые вопросы, ради правильных ответов на которые и разворачивалось все предыдущее действо: может ли такая хрупкая и благородная женщина быть хладнокровным убийцей? Насколько допустимо обрекать на годы заключения человека, который защищал не себя, а интересы всех честных и справедливых людей?

На что были направлены эти вопросы: на создание когнитивного диссонанса или на окончательное его разрешение? Конечно же, на последнее. Когнитивный диссонанс вызвало противоречие между очевидной картиной преступления, полностью изобличавшей подсудимую, и новой ее интерпретацией, рассказанной в виде драматичной, понятной всем, эмоциональной истории, ставившей все с ног на голову. И этот диссонанс незримо возрастал после каждого слова защитников Веры. Именно финальные вопросы содержали правильный ответ, который полностью примирял внутренние убеждения присяжных с воспринятой ими новой реальностью. Все, что от них требовалось, – разрешить мозгу принять картину мира, которую нарисовали адвокаты Засулич, и через это оправдать подсудимую.

Почему рассказ согласованных друг с другом историй, подготавливающих слушателя к принятию нужной нам мысли – лучший способ убеждения? Ответ на этот вопрос и простой, и сложный одновременно. Мы любим истории, учитывающие законы драматургии, потому что они затрагивают рациональные, эмоциональные и даже бессознательные пласты восприятия. Они дают нам новое целостное и более точное понимание происходящего.

Мозгу нравится понятная и неожиданная информация, дополняющая глубинные установки и фундаментальную картину мира, но радикально им не противоречащая.

Поэтому люди и любят анекдоты и фильмы с неожиданными сюжетными поворотами.

Для лучшего понимания устройства подобных историй напомню основы драматургии.

Экспозиция. Кратко с помощью фактов задайте контекст мысли, понятный собеседнику и одновременно показывающий ваше с ним сходство, в том числе в восприятии обстоятельств. Продемонстрируйте вашу приверженность общечеловеческим принципам, усиливающую моральное превосходство, а с ним и силу вашего авторитета. Создайте эмоциональную созависимость и сформируйте пространство доверия, дабы завладеть вниманием партнера и донести до его сознания факты, которые помогут принять вашу точку зрения.

Чтобы собеседник начал сопереживать героям ваших историй, постарайтесь сделать их похожими на партнера. Пусть он увидит себя, свои проблемы, эмоции и мысли.

Перипетия. Потом расскажите о внезапной сложности, которая делает достижение желаемого результата маловероятным и порождает когнитивный диссонанс у слушателя. И снова здесь должна возникать не только рациональная, но и эмоциональная картина происходящего. Теперь нужно активировать мозговые структуры, отвечающие за эмпатию.

Развязка. Разрешение когнитивного диссонанса с помощью непротиворечивого толкования, изложенного в форме краткой, но законченной истории. Постройте на основе высказанных собеседником утверждений новый взгляд на действительность. «Вплетите» ваши установки в систему мышления партнера с помощью истории, каждый из элементов которой следует из предыдущего и опирается на отдельные «верования» собеседника.

Хотите обосновать мысль, в которую собеседник не верит, покажите, как герой неожиданно преодолел трудности и добился фантастического результата. Или, наоборот, поделитесь поражением, если хотите продемонстрировать, что герой верил в те же идеи, что и ваш собеседник, и потому проиграл. Так он увидит несостоятельность своей мысли, мешающей принять нужную вам точку зрения. Наконец, можно совместить два подхода и продемонстрировать, как герой, прилагавший все силы для достижения того, к чему стремится собеседник, но использовавший схожие с ним ошибочные подходы, сначала потерпел неудачу, но потом, поменяв свой образ действий, добился даже больше того, что желал изначально. При этом героем повествования может быть кто угодно: знакомые, компании на рынке, исторические личности и даже вы сами.

Вопросы. В ходе переговоров параллельно с историей при необходимости используйте наводящие вопросы. Они помогут нащупать схемы мышления, уточнить убеждения и мысли оппонента. Позже их можно использовать, показывая логические противоречия в убеждениях собеседника или, наоборот, подкрепляя ими свои мысли.

Разберем, как с помощью этих принципов создаются шедевры ораторского мастерства. Рассмотрим вкратце знаменитую речь Стива Джобса перед выпускниками Стенфорда в 2005 году. На первый взгляд, в ней не было ничего особенного, нечто подобное мы периодически слышим из уст разных людей. Почему же именно эта речь произвела эффект разорвавшейся бомбы и заставила изменить взгляды на жизнь миллионов людей?

Стив рассказал всего три истории. Но мы поговорим о первой, которая называлась «О соединении точек». В ней он поведал, как поступил в колледж, потому что это было важно для его семьи. А спустя полгода бросил учебу, не увидев в ней смысла. «Я не знал, что хочу делать, и не понимал, как колледж поможет мне это осознать»²⁴. Он просто убедил себя, что все будет хорошо.

Первое время Стиву пришлось спать на полу в комнате друзей и собирать бутылки, чтобы в обмен на стеклотару купить еду. Многое, с чем он тогда столкнулся, пригодилось в дальнейшем в бизнесе. Например, благодаря каллиграфии, которой Стив продолжал заниматься после ухода из колледжа, Macintosh стал первым компьютером с красивой типографикой. «Конечно, нельзя было соединить все точки воедино, когда я учился в колледже. Но через десять лет все стало предельно ясно».

Соединение точек – аллегория, которую Стив использовал, чтобы объяснить, как «случайные события» в его жизни соединялись в единый осмысленный, эмоциональный и вдохновляющий рисунок, кратко обобщающий всю его жизнь. Еще эта история о том, что смысл многих вещей мы понимаем только, когда эти вещи уже сыграли свою роль.

«Соединение точек» в его повествовании похоже на детские задания в книжках для раскрашивания. Чтобы отгадать изображение, нужно правильно соединить точки по номерам. В этом и есть суть фрейминга. Только вместо точек – наши высказывания и наводящие вопросы, которые собеседник совмещает со своими убеждениями и в финале получает новое восприятие действительности, которое побуждает его к заключению нужной нам сделки.

В ходе переговоров рождается огромное количество сигналов, а мозг каждого участника сам решает, что важно, а что нет для оценки ситуации и принятия решения. Поэтому на физиологическом уровне одна из задач фрейминга – облегчить работу чужому мозгу. Предложите такую картину переговорной действительности, которая соответствует трем простым критериям:

• решает проблему собеседника и устраняет созданный вами в процессе убеждения когнитивный диссонанс;

• создает эмоционально-позитивное восприятие вашего предложения, вашего понимания действительности;

• соответствует вашим конечным переговорным целям.

При этом учитывайте, что позитивные эмоции – важнейший фактор формирования раппорта и связанной с ним уступчивости. Поэтому давайте собеседнику не только рационально, но и эмоционально привлекательную картину будущего, соответствующую вашим целям.

Хотите предложить партнерство в развитии нового продукта, не фокусируйтесь только на его технических характеристиках. Сделайте акцент на факторах, вызывающих яркие положительные эмоции, чтобы создать ощущение причастности к значимому. Продемонстрируйте, как с помощью продукта сделать мир лучше, создать рынки, способные осчастливить десятки миллионов людей. Поделюсь примерами живого фрейминга в деловом мире.

Периодически я помогаю готовить презентации о деловых сообществах, которые мы развиваем. Нам важно показать потенциальным участникам яркие факты о практической пользе, которую получают люди в сообществе, поэтому мы рассказываем:

• сколько новых масштабных, а главное, успешных, проектов ежегодно запускают наши участники;

• сколько сделок совершается между ними;

• как они обмениваются опытом, связями и технологиями;

• как они привлекают партнеров и инвестиции для реализации своих проектов;

• как все это помогает расти темпами вдвое, втрое превышающими те, с которыми растут их конкуренты по индустрии.

Еще ценнее донести до потенциального члена делового сообщества главную идею этих организаций: настоящее успешное и масштабное дело никогда не может быть только про бизнес. Это всегда очень личная история. Это способ самореализации и возможность сделать нечто, чем будут гордиться потомки и с благодарностью вспоминать люди многие годы спустя. Кроме того, сильное окружение своими успехами будет подталкивать вверх, помогать достигать новых высот и при этом не забывать, что любой бизнесмен – живой человек, а не просто функция.

Человек, который хочет испытывать новые ощущения и разделять радость побед или горечь неудач с единомышленниками, на собственном опыте знает этому цену.

Правильное деловое сообщество, основанное на ценностях открытости, взаимного уважения и поддержки, – это всегда сотни, тысячи новых, но от этого не менее близких и искренних друзей, и соратников, с которыми можно получать настоящие эмоции, брать ранее недосягаемые вершины, совмещая бизнес с драйвом и огромным удовольствием.

Неважно, что ты делаешь вместе с участниками – работаешь на бизнес-конференциях, путешествуешь на квадроциклах по Заполярью, играешь товарищеский матч в футбол или обсуждаешь новую книгу, – ты всегда выигрываешь джек-пот. Получаешь и незабываемые положительные эмоции, и практическую пользу: расширяешь круг общения и увеличиваешь социальный капитал, приобретая новые ресурсы, связи и знания для развития бизнеса.

Подход к передаче ценности участия в деловых сообществах через выстраивание драматургии и повествование небольших, но согласованных друг с другом историй в моей практике дает наилучший результат.

В привлекательной для сознания собеседника форме этот метод позволяет взглянуть на мир нашими глазами, принять нашу точку зрения и правила взаимодействия, а также создать естественное желание действовать в предлагаемой нами логике, воплощая на практике то, к чему призываем.

Этапы переговорного фрейминга

Любой процесс убеждения в переговорах проходит несколько этапов. Они могут циклически повторяться, с каждым разом приближая к конечной цели.

Этап первый: эмпатическое слушание

Как говорил Джордж Вашингтон²⁵, у вас есть только один способ убедить других – выслушать их. Почему слушание настолько значимо? Потому что позволяет решить сразу несколько задач.

Первая и основная: вы пытаетесь понять схемы мышления другого человека, его установки, на которых в дальнейшем строите весь процесс убеждения. «История – гвоздь, на который я вешаю свою картину», – говорил Александр Дюма²⁶. Эта цитата верно отражает значение слушания: найдите тот самый «гвоздь» – ключевую мысль, верования и убеждения собеседника, на которых построите диалог и «повесите» свои установки.

Вторая задача. Внимательное слушание и проявление уважения к мнению собеседника подспудно заставляет его не менее внимательно и уважительно относиться к сказанному вами, что крайне важно для реализации переговорных целей. Поэтому слушание не только помогает получить информацию, но и дает шанс донести свои мысли до другого человека.

На этом этапе важно понять, во что верит собеседник, и разделить его мысли на убеждения, которые помогают в достижении целей, и которые мешают. На первые стоит опираться: добавить ярких, эмоционально окрашенных фактов с нужной интерпретацией, усилить их значимость и построить на этом весь процесс убеждения. Одновременно важно ослаблять или вообще устранять мешающие мысли за счет вопросов, заставляющих задуматься над недостатками, а также фактов, которые свидетельствуют об ошибочности тех или иных установок собеседника. Но делать это следует аккуратно и уважительно, постепенно добавляя «градус» противоречия. Иначе есть риск превысить допустимый уровень когнитивного диссонанса, что может привести к бессознательному обесцениванию вас и ваших слов. Тогда собеседник начнет защищать свою картину мира, чтобы избежать боли, связанной с ее перестройкой, а вы получите обратный эффект.

Почему важно в процессе слушания распознать чужой язык и образ мысли?

Как я уже говорил, мозг всегда ищет взаимосвязи, оправдывающие наши ожидания, а также игнорирует противоречия внутренним принципам. Именно поэтому в одних и тех же обстоятельствах одни видят заговор, другие случайное совпадение, а третьи – божий промысел.

Поэтому опора на чужие схемы мышления повышает шансы быть услышанными и не стать жертвой когнитивных фильтров.

По сути, человек должен научиться разговаривать на языке собеседника. Вспомните, как обучали подставного Доцента в фильме «Джентльмены удачи», и сразу поймете, о чем я говорю.

Но вернемся к слушанию. Если инициатор встречи – ваш партнер, можете занять выжидательную позицию и дать ему высказаться. Если же инициатива исходит от вас, прежде чем перейти к слушанию, сначала обозначьте тему и контекст встречи, после чего переходите к вопросам. Подробно алгоритм встречи разберем далее, пока же запомните: слушание – это основа вашего дальнейшего взаимодействия.

Этап второй: вопросы и подкрепление

На этой стадии через правильные вопросы можно решить три задачи:

1. Уточнить схемы мышления собеседника, найти полезные для вас, чтобы потом на этот «гвоздь» «повесить» переговорный фрейминг, используемый для убеждения на последующих этапах;

2. Определить самые слабые и противоречивые убеждения, мешающие достигнуть цели; а также решить, как снизить их негативное влияние на процесс переговоров, повернув в нужную вам сторону;

3. Создать легкий когнитивный диссонанс, «расшатывая» устоявшуюся картину мира собеседника, одновременно подкрепляя положительной реакцией и одобряющими словами утверждения, поддерживающими ваше видение.

Почему работать с «негативными» установками следует через вопросы, а не через отстаивание своей позиции с помощью логических аргументов?

Любое прямолинейное логическое воздействие рождает сопротивление внешнему давлению. Вспомните, как яростно малыши твердят «Я сам!», невзирая на доводы родителя. Наверняка и вы не раз испытывали подобное чувство, когда не уступали под давлением сильных аргументов, а наоборот, словно назло, всячески им сопротивлялись, отстаивая свою свободу.

Поэтому не навязывайте свое мнение собеседнику, а через вопросы аккуратно укажите на ошибки в его убеждениях и помогите отказаться от них в пользу нужной вам позиции. Важно погрузить сознание собеседника в такой контекст, в котором единственным правильным выбором будет – сотрудничать на нужных вам условиях.

Например, один деловой партнер не разделяет планов другого по запуску новых проектов и входу в новые ниши. Он настаивает, что все ресурсы компании следует направить на удержание доли на текущем рынке, который, в свою очередь, постепенно сужается. Результат таких действий неминуемо приведет к деградации бизнеса. Что делать в такой ситуации? Самое главное – не спорить. Любой спор требует от проигравшего признания собственной неправоты, а значит, резкой перестройки картины мира, которую человек истово защищал еще несколько минут назад. Представляете, какой уровень когнитивного диссонанса, а значит, и боли, испытывает проигравший?

В споре оба партнера всеми силами постараются избежать такого травматического опыта: начнут сопротивляться противоречащей их установкам информации, рождая когнитивные искажения, или игнорировать, или дискредитировать другую сторону, дабы снизить весомость ее утверждений.

В данном случае нужен план постепенного изменения картины мира собеседника. Допустим, вы партнер, который стремится осваивать новые сферы. Можно начать с подборки статей и интересных фактов о нишах, куда вы хотели бы зайти. Например, о темпах роста компаний в этой области за рубежом, о высоком уровне их доходности. Или пересказать разговор с предпринимателями, которые развивают данную область в вашей стране, и их истории, сообщить, как легко им дается рост и сколько возможностей открывается. Всей этой информацией стоит делиться с вашим партнером, спрашивая его мнение, чтобы уточнить отношение к новым фактам. Затем, когда узнаете его мысли, на которые можно будет «повесить» процесс убеждения, начинайте задавать наводящие вопросы, они позволят перевести общие соображения в конкретный план действий.

Так вы сформируете интерес к новым нишам и потенциальную готовность идти туда. Но этого недостаточно, чтобы превратить намерение в активное действие. Настает время второго этапа. Вы повышаете уровень стресса собеседника, даете ему осознать, что текущее положение дел – огромный риск и путь в никуда. Поэтому выход на новые рынки – это не приятное дополнение к текущему бизнесу, а жизненная необходимость, единственный путь к светлому будущему. Как добиться такого эффекта? Снова через наводящие вопросы.

Например, вы видите, что показатели выручки за последние три года серьезно замедлили рост, а затраты, наоборот, выросли, и этот разрыв все больше снижает норму прибыли. У конкурентов картина аналогичная. Следовательно, на совещании уместно будет спросить партнера, что он думает о темпах роста и перспективах общего дела. Нет ли в этих показателях системного риска для бизнеса, который повлиял на всех, кто не успел перестроиться, как случилось с производителями грампластинок, CD-дисков, пленочных фотоаппаратов, телефонных будок. Задавая подобного рода вопросы, старайтесь направлять процесс его размышления в сторону решения, которое считаете верным: да, здесь и сейчас бизнес приносит деньги, но нельзя останавливаться в развитии, ограничиваясь одной нишей.

На этом этапе важно понимать, что наводящие вопросы требуют особой аккуратности. Есть риск, что собеседник воспримет их как манипуляцию или экзамен. Вопрос не должен содержать скрытых утверждений, преподнесенных как признанные факты, с которыми партнер еще не согласился. Не создавайте ситуации, словно уже знаете верный ответ и играете с ним в «угадайку». Это разрушает готовность собеседника воспринимать ваши слова. Равно как и рискованно формулировать фразы, которые «говорят за собеседника», в духе «понятно, вы думаете, что…», «вы наверняка хотите сказать этим…». Такие предположения вызывают раздражение.

Куда эффективнее и безопаснее говорить о своем восприятии текущей ситуации и о чувствах, мыслях и вопросах, которые она вызывает. «Когда я слушал вас, у меня возникло ощущение, что речь на самом деле идет о… Прошу простить меня, если это не так. Буду признателен, если сможете подтвердить или опровергнуть мои суждения».

Этап третий: демонстрация фактов

Если собеседник, отвечая на вопросы, не формулирует нужные вам мысли, приступайте к следующему этапу – демонстрации фактов. «Так мы уже использовали факты на втором этапе убеждения, когда формулировали наводящие и уточняющие вопросы!» – заметит внимательный читатель. Безусловно, так и есть. Но на предыдущем этапе факты были нужны, чтобы создать контекст для разговора и мягко задать траекторию развития беседы. Мы использовали их подобно кочкам при передвижении по болотистой местности, пытаясь понять, можно ли на их основе построить процесс убеждения.

На третьем этапе мы уже неплохо знаем, во что верит собеседник и с чем он не согласен. Поэтому можем напрямую высказывать свое мнение, опираясь на факты, а не прятать их за вопросами. Мы в состоянии открыто усиливать нужные тезисы партнера, приводя доказательства в поддержку и выражая свое согласие с ним, и, наоборот, высказывать мнение (но не споря), подкрепленное другими фактами.

Для этого этапа отлично подойдут яркие примеры из собственного опыта или из опыта наших знакомых, истории, рассказанные собеседником в ходе беседы. Для усиления эффекта важно не только пересказать их, но и дать эмоциональную интерпретацию, созвучную общечеловеческим ценностям и убеждениям собеседника. Одновременно такие факты-истории должны ставить под сомнение «неправильные» убеждения партнера и побуждать его признать возможность существования иных точек зрения. Желательно, чтобы он сам пришел к нужным выводам и озвучил их – это еще больше подтолкнет к принятию вашей позиции. Как добиться такого эффекта?

В переговорах главное – мысль, которую вы хотите донести до собеседника. Представьте, эта мысль – бриллиант. Все остальные факторы, сопутствующие взаимодействию, – это оправа. И вы, как ювелир, должны сделать оправу такой, чтобы она максимально подчеркивала достоинства бриллианта. Фрейминг позволяет соединять факты не через логику, а через упрощенные схемы мышления и слабые логические связи.

QR-код

Вот пример, как простое изменение визуальной подачи материала способно создать две диаметрально противоположные картинки – от ощущения огромной трагедии до чувства надежды и успокоения. По QR-коду представлена инфографика Саймона Скарра «Кровавые потери Ирака», которая была опубликована в South China Morning Post в конце 2011 года (слева).

Яркий заголовок, задающий «тон» перевернутому вниз графику ярко-красного цвета. Внизу точками, похожими на капли крови, показаны «крупнейшие убийцы», среди которых лидируют казни, стрелковое оружие и бомбы самоубийц. График показывает динамику ежемесячных потерь Ирака с 2003 года до момента вывода войск США в 2011 году и отражает реальные статистические данные. После большого количества смертей в самом начале военной кампании, наблюдается резкое падение уровня потерь. Затем, ближе к середине кампании, когда президент Буш²⁷ утвердил ввод дополнительных войск, количество жертв снова увеличилось. И лишь к концу 2011 года оно стало минимальным. Таковы факты.

Но обратите внимание, как с помощью нехитрых приемов – звучный заголовок, ориентация графика и его цвет – создается сильное эмоциональное сообщение, изобличающее страшные последствия вторжения США в Ирак.

Однако Энди Котгрив, эксперт по визуализации данных, увидев график Скарра, задумал небольшой эксперимент. Он изменил цвет столбов на сине-серый и перевернул график «с головы на ноги», отразив его по вертикали. Также он изменил название на «Ирак: число смертей снижается». В результате, используя все те же данные, Котгрив получил трезвый, почти успокаивающий рисунок. Его можно посмотреть по QR-коду выше – инфографика справа.

Теперь, в зависимости от цели сообщения, которую преследуют авторы, можно использовать оба графика. По сути, они оба справедливы. Но оставляют совершенно разные чувства и мысли.

Теперь вы понимаете, как фрейминг через самый простой выбор цвета и расположения на странице изменяет не только сам тон графика, но восприятие людей, которые будут на него смотреть. Точно так же тон вашего голоса может резко изменить восприятие собеседником слов. А этот гениальный пример фрейминга, иллюстрирующий управление восприятием фактов в СМИ, удостоился серебряной награды на ежегодной премии в области инфографики Malofiej в 2012 году.

Впрочем, в переговорах мы способны позволить себе зайти куда дальше, чем создатели инфографики.

Благодаря живому общению человеку доступно супероружие – инструментарий переговорного фрейминга. Это возможность через вопросы и слушание в живой беседе выявлять установки собеседника, подбирать под них нужные факты в режиме реального времени и обрамлять эти факты в драматургически выстроенные истории.

Все это многократно увеличивает шансы, что собеседник примет нужное восприятие реальности, а значит, совершит необходимые нам действия.

Ключевой фактор, способствующий убеждению, – драматургия внутри повествования. Важно не просто выбрать и рассказать факты, которые усилят вашу точку зрения, но сделать интересным само повествование. Факты могут быть сухими, сырыми или даже вызывать отторжение, но единое повествование раскрашивает их яркими цветами и увеличивает вероятность согласия собеседника. Покажу на примере из моей практики.

Несколько лет назад ко мне обратился за советом один знакомый, Евгений, владелец неплохо расположенного офисного здания. Но в результате неэффективного управления внешней консалтинговой компанией его издержки росли, а ставка за аренду помещений и процент свободных квадратных метров были на десятки процентов ниже тех, что получал я от управления принадлежащим мне бизнес-центром, расположенным неподалеку. Все это создавало огромные сложности в обслуживании кредитов, которые Евгений взял под залог этой недвижимости.

Но собственник не хотел разбираться в причинах текущего положения и не искал путей радикально изменить ситуацию. Его интересовал лишь вопрос перекредитования по более низкой ставке и отсрочке банкротства.

Мне же хватило пяти звонков в его офисный центр, минуты общения с охраной и одного прохода по этажам, чтобы понять причины невзгод.

По телефону, кстати, я так и не дозвонился. Когда приехал в центр, спросил у охранников: «Как я могу связаться с людьми, которые занимаются арендой?» Их ответ прозвучал как эхо продавцов советского прошлого: «Мы не справочное бюро, звоните, их телефон на сайте». Наконец, ни в одном из туалетов я не обнаружил ни мыла, ни бумаги, ни салфеток. Диагноз очевиден: полная организационная немощь управляющей команды. Даже если арендатор горел желанием снять здесь офис, ему потребовалось бы приложить титанические усилия.

Казалось бы, причины на поверхности, нужно уволить недееспособную команду и на время самому погрузиться в построение управленческой системы. Найти людей, способных качественно выстраивать процессы и наладить клиентский сервис. Я дал Евгению перечень первоочередных мер, направленных на быстрое увеличение арендного потока и улучшение клиентского опыта. Но, к своему удивлению, не увидел блеска в глазах. Единственное, что его интересовало – все та же возможность получить новый кредит для рефинансирования старого.

Очевидно, сухие факты не прошли сквозь фильтры его ожиданий и внутренних установок. Поэтому я решил рассказать историю, опирающуюся на личный опыт, чтобы достучаться до его сознания.

Я попросил Евгения собрать совещание с его управляющей компанией и финансистами, чтобы разобраться с некоторыми вопросами отчетности. Сказал, что хочу понимать, как могу быть полезен в получении рефинансирования. На самом деле я стремился дать ему возможность послушать мою историю, чтобы он сам сделал выводы и не воспринимал это как поучение или давление.

Выслушав «победные» доклады сотрудников управляющей команды и «похоронный» отчет финансового директора об отсутствии средств для погашения обязательных расходов, я обратился к последнему, понимая, что он – мой союзник в деле убеждения собственника в необходимости перемен. И стал рассказывать историю.

– Сейчас я понимаю, что много лет назад был в схожей ситуации. Мне казалось, что коллеги, которых я нанял для управления бизнес-центром, – это команда профессионалов, делающих все возможное, и мне не стоит им мешать, нужно лишь довериться их опыту. Я верил, что все текущие финансовые трудности, связанные с обслуживанием взятого под залог недвижимости кредита, – это временная заминка, которую легко устранить, дав команде максимум свободы и больше ресурсов. И я обеспечил их тем, что они просили. Знаете, чем все закончилось? Я стал почти банкротом. Когда я понял, что еще чуть-чуть, и пройду точку невозврата, а мой финансовый корабль столкнется с айсбергом суровой реальности, весь мир для меня перевернулся. Менять курс надо было здесь и сейчас.

Стало понятно, что выражение «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих» про меня. Или я очнусь ото сна и возьму дело в свои руки, или настанет лебединая песня моего предпринимательства. И хотя я не был экспертом в управлении недвижимостью, я стал совершать простые действия и задавать простые вопросы. Откуда берутся клиенты: из агрегаторов и от агентов по недвижимости. А легко ли нас там найти? Я даже попытался сделать это сам и понял, что такое простое действие требует больших усилий и сделать это почти невозможно. Ладно, подумал я, может, до нас легко дозвониться? Нет, тоже с огромным трудом, менеджер снял трубку только после третьего звонка. А что думают про нас агенты по недвижимости? Ничего не думают, потому что у них практически нет о нас информации и они водят к нам клиентов в последнюю очередь. Какое впечатление о нашем бизнес-центре сформируют клиенты, которые зашли к нам впервые? Первый человек, которого они увидят, – угрюмый охранник, единственная задача которого – обеспечить соблюдение пропускного режима, а не формировать клиентский опыт. А сможет ли гость вымыть руки и высушить их, если в наших диспенсерах нет мыла, а в держателях бумажных полотенец?

1.Синапс – структура, которая передает импульс от нейрона к другому нейрону или иной клетке.

2.«Хаббл» (Hubble Space Telescope, HST) – космическая обсерватория (орбитальный телескоп) на орбите Земли. Это совместный проект NASA и Европейского космического агентства.

3.Теория рационального выбора объясняет рациональное поведение человека и его выбор, когда он реализовывает доступные ему в обществе возможности. Человек ранжирует эти возможности в зависимости от своих целей и ожидаемой полезности каждой из них.

4.Дофамин и норадреналин – гормоны-нейромедиаторы, отвечающие за предвкушение, удовольствие, бодрствование. Нейромедиаторы – химические вещества, через которые передается электрохимический импульс между нейронами и другими типами клеток мозга. По сути, это сигналы, с помощью которых общаются клетки нашего мозга.

5.Амос Тверски – израильский психолог, пионер когнитивной науки.

6.Даниэль Канеман – израильско-американский психолог. Один из основоположников поведенческой экономики, автор книги «Думай медленно… Решай быстро», М.: АСТ, 2019.

7.Венчурные инвесторы – люди или организации, которые финансируют новые компании, а также растущие или борющиеся за место на рынке предприятия.

8.Концепцию сформулировали в конце 70-х годов прошлого века американские психологи Маргарет Кларк и Джадсон Миллс.

9.Трансакционные издержки – это затраты, связанные с заключением и сопровождением сделок, включают время и ресурсы на сбор и обработку информации, проведение переговоров и принятие решений, контроль и правовую защиту своих прав в процессе исполнения контракта. Впервые эту проблему сформулировал в 1937 году английский экономист Рональд Коуз, впоследствии ставший нобелевским лауреатом.

10.. Немецкие экономисты Пьер Каух и Ян Албер из Института экономики труда Боннского университета утверждают, что «готовность к сотрудничеству и доверие к людям за пределами семьи являются ключевыми составляющими для развития экономики».

11.Несмотря на реальность всех историй, которыми делюсь в книге, имена героев и некоторые второстепенные факты, не касающиеся меня лично, изменены в этических целях.

12.Уравнительно, стремится к социальному равенству.

13.Когнитивно-поведенческая терапия опирается на предположение, что изменение своих неэффективных и ошибочных установок и автоматических мыслей с помощью перевода их на уровень сознания способно помочь преодолеть патологические состояния и формы поведения.

14.Здесь и далее цитаты Джудит Бек по изданию: Когнитивно-поведенческая терапия. От основ к направлениям. – СПб.: Питер. – 2020.

15.Франс де Вааль. Истоки морали. – М., Альпина, 2020, с. 364–365.

16.Гало-эффект – атмосферные оптические явления, которые проявляются вторичным свечением вокруг источника света. Обычно в форме круга, кольца, светового столба и т. п.

17.Здесь и далее речь идет про исследование московской Лаборатории переговорных исследований, которую мы создали совместно с доктором психологических наук, заслуженным профессором МГУ Тахиром Базаровым.

18.Бенджамин Франклин – единственный из отцов-основателей скрепил своей подписью все три важнейших исторических документа: Декларацию независимости США, Конституцию США и Версальский мирный договор 1783 года.

19.Джерри М. Бургер – профессор психологии в Университете Санта-Клары. Его основные исследовательские интересы лежат в области социального влияния, в частности процессов, связанных с послушанием, уступчивостью и социальными нормами.

20.Исследование Элиот Аронсон, Джудит Тернер и Меррил Карлсмит в 1963 году показало, что американские студенты считали хорошим современное стихотворение, если знали, что его высоко оценил Т. С. Элиот – поэт, драматург и литературный критик.

21.В законодательстве Российской империи «права состояния» – собирательный термин, обозначающий права различных сословий (состояний).

22.Джудит Бек – американский психолог, наиболее известная своей работой в области когнитивной терапии и когнитивно-поведенческой терапии.

23.Стремление мозга объединять всю значимую для нас информацию в законченный и наполненный смыслом фрагмент – гештальт, стало даже предметом изучения гештальтпсихологии.

24.Здесь и далее выступление Стива Джобса цитируется по https://habr.com/ru/articles/23512/.

25.Джордж Вашингтон – американский государственный и политический деятель, первый всенародно избранный президент Соединенных Штатов Америки, один из отцов-основателей США.

26.Александр Дюма – французский писатель, драматург и журналист. Один из самых читаемых французских авторов, мастер приключенческого романа. Две самые известные его книги: «Граф Монте-Кристо» и «Три мушкетера».

27.Джордж Уокер Буш (также известен как Джордж Буш-младший) – американский государственный и политический деятель, 43-й президент США с 2001 по 2009 год от Республиканской партии. Сын 41-го президента США Джорджа Буша-старшего.

Bepul matn qismi tugad.