Kitobni o'qish: «Невидимые враги успеха: обнаружить и устранить скрытые преграды»

Невидимые враги успеха: как обнаружить и устранить скрытые преграды
Введение: “Плохие парни” или невидимые враги

Понятие "Плохой Парень" (в оригинале Bad Guy) пришло ко мне от моего американского учителя по психотерапии и используется для обозначения скрытых препятствий на пути к достижению желаемого. В контексте американских фильмов "плохой парень" часто выступает как главный антагонист – персонаж, который мешает главным героям и создает конфликты. Однако в нашем случае "Плохой Парень" символизирует более глубокую, психологическую преграду, которая не всегда очевидна на поверхности.

Когда мы говорим о проблемах, которые возникают в процессе работы, мы, как правило, имеем в виду явные препятствия, такие как неэффективное планирование или недостаток дисциплины. Эти факторы легко выявить и обсудить. Однако "Плохой Парень" – это то, что скрывается за этими видимыми проблемами. Например, в случае задержки выполнения проекта, очевидной причиной может быть плохое управление временем. Но скрытым "Плохим Парнем" могут оказаться нерешенные конфликты внутри команды или давние обиды между коллегами, которые негативно влияют на общую атмосферу.

Многие руководители могут задаться вопросом: «Почему же задача все еще не выполнена, если мы уже выявили проблему?» Ответ кроется в том, что они определили лишь видимую преграду, в то время как истинный "Плохой Парень" остался незамеченным.

Цель этой статьи – предоставить читателям конкретные инструменты для выявления и преодоления этих "нерешаемых" задач, а также сделать работу руководителя более осмысленной и удовлетворяющей. Понимание концепции "Плохого Парня" поможет лучше справляться с вызовами, которые могут возникнуть на пути к успеху. Итак, начнем…

Задача и два возможных решения

Для иллюстрации «влияния» Плохого Парня хочется привести конкретный пример.

Задача: Необходимо повысить конверсию в продажах.

Проблема: Потребности клиентов плохо выявляются. Продавцы предпочитают больше времени и энергии тратить на рассказ о свойствах продукта. Как результат, не получив внимание к своей потребности, клиенты уходят.

Решение 1 (на поверхности): Необходимо развить навык выявления потребности у клиента. Данный навык основан на технологии задавания вопросов и внимательном слушании.

Плохой Парень (скрытое психологическое препятствие): Продавцы очень воодушевлены свойствами и качеством продукта. Они просто не могут не рассказывать про продукт и его свойство. В то же время, задавать вопросы клиенту и выяснять его потребности им довольно скучно и неинтересно.

Решение 2 (скрытое): Необходимо выстроить процесс работы с клиентом так, чтобы отделить фазу выявления потребности от фазы рассказа о продукте. После этого на каждой фазе использовать соответствующие инструменты и способности людей.

Вопрос: В чем отличие решения 1 от решения 2?

С моей точки зрения, решение 1 может быть малоэффективным, так как получив необходимый инструмент, продавцы не будут его использовать.

В этом часто заключается проблема эффективности современных тренинговых программ: полезно? – очень; понято? – абсолютно; будите применять? – нет; почему? – понятия не имеем.

Решение 2 может быть более эффективным, так как учитывает особенности людей и, главное, их «воодушевленность» продуктом. Если на фазе выявления потребностей с помощью, например, соответствующих опросников или специальных людей определять, что важно для клиентов, а затем строить презентацию продукта на основе вопросов и проблем клиентов с использованием существующей «воодушевленности», то можно получить совсем другой эффект.

Классификация Плохих Парней

Теперь хочется перейти к классификации, чтобы более точно понимать, какие бывают Плохие Парни, и что с ними делать.

Как я уже упоминал выше, Плохой Парень – это скрытое психологическое препятствие на пути к достижению цели. Данное препятствие является формой неосознанного поведения людей. То есть, люди не только не отдают отчет такому поведению, но и не могут на него повлиять. Часто данное неосознанное поведение свойственно целым коллективам или компаниям. Это является частью культуры.

Когда, проводя исследования культур компаний, мы спрашивали людей о том, осознают ли они некоторые виды своего поведения или знают ли они причины такого поведения, то люди пожимая плечами говорили, что они «не могут так не делать»!!!

Итак, перейдем к классификации.

Идеализация

¹

, или «я не могу не приукрашивать…»

«У нас все прекрасно, все хорошо, нет проблем, мы развивается, перед нами большие перспективы…»

Иногда люди приукрашивают и хотят, чтобы все было хорошо. Однако, подозрительным является, когда в разговоре у человека «вообще, все хорошо». Это может указывать на то, что в силу определенных причин, он что-то не видит или не хочет видеть. В бизнесе такое часто происходит у активно растущих компаний, когда они быстро захватывают рынок. В эти моменты происходит переживание победы и успеха.

В такие моменты создается ощущение, что мир наконец-то повернулся лицом, и все будет хорошо. Идеалисты часто принимают желаемое за действительное. И это часто предает их.

Из мифологии известно, что сестрой богини победы Ники является Зависть. Часто у победителей появляются завистники, которые также хотят претендовать на часть триумфа. А окрыленные своим успехом люди не думают о рисках.

В качестве иллюстраций хочется вспомнить историю Стива Джобса, которого уволили из собственной компании, историю Титаника, который сконструировали как непотопляемый корабль, историю Льва Троцкого, который был вынужден эмигрировать из собственной страны, когда его партия пришла к власти, и т.д.

Один мой знакомый владелец крупной сети салонов очень болезненно переживал, когда часть его бизнеса перешла в руки сотрудников, которым он так до этого доверял.

Итак, идеалист, так сильно выдает желаемое за действительное, что игнорирует риски и рискует пережить предательство и/или разочарование.

Чтобы помочь выявить «плохого парня» при встрече с идеалистом необходимо перевести разговор про риски:

● 

Какие возможные риски существуют в данной ситуации?

● 

Каковы последствия данных рисков для Вас/ Вашего бизнеса?

● 

Что может гипотетически произойти, если не принять меры?

Конфликты

²

, или «я не могу не бороться за справедливость…»

«В том, что у нас происходит виноваты конкретные люди, а именно…»

О существующих конфликтах в организациях мы узнаем «из открытых источников»: люди могут разговаривать на повышенных тонах, могут слышаться обвинения и угрозы, могут звучать крепкие выражения и т.д. Часто в состоянии «конфликта» присутствует тревога, люди быстро передвигаются, торопятся, жалуются на недостаток времени и т.д.

Если конфликты не решать, то они отражаются на ряде показателей организации, а именно: уход сотрудников, травматизм, штрафные санкции, взыскания и наказания и, как результат, стагнация развития бизнеса или потеря существующих позиций.

В качестве иллюстраций последствий нерешенных конфликтов хочется упомянуть конфликт между Марком Цукербергом и Эдуардо Савериным, который закончился судебным разбирательством. Причиной взрыва нефтяной платформы Deepwater Horizon стал так называемый «человеческий фактор». Вообще, мировая статистика аварий и катастроф гласит, что около 80% причин таких событий связаны с человеческим фактором. С нашей точки зрения, за такими событиями стоит нерешенный конфликт, о котором, как правило, было многим известно.

Итак, как ни парадоксально, но борец за справедливость так стремиться установить новый порядок, что старается разрушить старый. Так он наживает себе врагов. Также, такое поведение приводит к распространению внутренних конфликтов в организации.

Чтобы помочь выявить «плохого парня» при встрече с борцом за справедливость необходимо в разговоре сделать акцент на несовершенстве существующих систем в организации. Это может перевести разговор от обвинений в конструктивное русло:

● 

Какой процент текучки в компании?

● 

Для производственных предприятия:

Какой процент несчастных случаев?

Случаи нарушения техники безопасности?

Случаи воровства?

● 

Приведите примеры последних неожиданных неприятных событий: судебное разбирательство, потеря денег, потеря клиентов, уход ценных сотрудников и т.д.?

● 

Насколько надежно работают системы планирования и контроля в организации?

● 

Как в организации решаются конфликтные ситуации?

Интриги

³

, или «я не могу ничего сделать в данной ситуации …»

«Я не могу Вам помочь. От меня тут мало что зависит…»

Интриги, в отличие от конфликтов, имеют скрытый характер. В то же время, о наличии интриг в организации можно понять на основании скорости принятия решений, количеству согласований, необходимости выполнять ненужные процедуры, и вообще, по готовности сотрудников выполнять свою работу.

В условиях развитых интриг в организации возникает сильная путаница. Часто создается ощущение, что усилия бесполезны. Интриги порождают бюрократию. Люди в такой организации настроены часто не на достижение целей бизнеса, а на сохранение собственных позиций. Поэтому, они предпочитают прикрываться приказами, распоряжениями, инструкциями, объяснениями и т.д. Такие люди предпочитают не давать конкретных обещаний, а перекладывать ответственность на других.

Попадая в ситуацию интриги, человеку бывает сложно сориентироваться, возникает ощущение, что он находится в чьей-то игре. Поэтому, чтобы «выжить» человеку приходится также становиться игроком. Это означает перестать работать в привычном понимании, а начать хитрить, прятаться, избегать, находить крайних и т.д. Такие игры в коммерческих организациях приводят к прямым потерям денег акционеров.

Иногда покупая такое предприятие новые владельцы удивляются, почему данное предприятие остается убыточным несмотря на серьезные инвестиции.

В качестве иллюстрации, в 2013 году компания «Роснефть» купила компанию ТНК-BP за $55 млрд. К концу 2014 стоимость всей объединенной компании составила уже около $50 млрд. По оценкам Bloomberg объединенная компания подешевела на 38% меньше чем за год. Официальная версия гласит, что причинами «удешевления» компании являются рост курса доллара и снижение цены на нефть. Это правда. В то же время, реальным «плохим парнем» здесь являются внутренние игры: согласования, перекладывание ответственности, защита собственных интересов и т.д. Все это влияет на качество принимаемых решений.

Итак, игрок стремиться оставаться в игре, навязанной свыше. Он не всегда согласен с правилами и часто переживает стресс. Для повышения собственной безопасности игрок старается как можно выше подняться по служебной лестнице.

Чтобы помочь выявить «плохого парня» при встрече с игроком необходимо сделать акцент на так называемых правилах игры:

● 

Кто является ключевыми людьми в компании?

● 

От кого зависят главные решения?

● 

Что необходимо для продвижения по карьере?

● 

Что лично Вам не хватает для дальнейшего продвижения?

Обиды

⁴

, или «я не могу не жаловаться…»

«Мне трудно об этом говорить. Меня здесь никто не слушает. У меня здесь нет своего мнения …»

Говоря об обидах, мне лично вспоминается детский сад и песочница. В то же время, как ни странно, взрослые люди на работе часто склонны к проявлению обиды. Это можно заметить по тону разговора, по желанию поговорить и получить поддержку. Часто такие разговоры о личном могут длиться довольно долго.

Парадоксально, но взрослые люди жалуются коллегам и часто начальству на несправедливость, с которой к ним отнеслись.

Нерешенные обиды приводят к потери работоспособности, тонуса и болезням в прямом смысле этого слова. Обида, как магнит, вытягивает жизненную энергию из человека. Также, обиженные портят общее настроение в коллективе. Радость в условиях обиды является чуть ли богохульством.

В последнее время появились исследования так называемых «болезней офисных работников». Сотрудники страдают от ряда хронических заболеваний: геморрой, остеохондроз, синдром сухого глаза и т.д. Также недавно появился так называемый «синдром хронической усталости». Считается, что основная причина «болезней» связана с недостатком движения, нахождении в закрытом помещении и переживаемыми стрессами. С нашей точки зрения, помимо вышеперечисленного, людям не хватает поддержки и личного внимания.

Итак, обиженный заинтересован в получении поддержки и облегчении своих страданий. При этом, он делает жизнь окружающих невыносимой.

Чтобы помочь выявить «плохого парня» при встрече с обиженным необходимо сделать акцент на так называемых болезненных ситуациях:

● 

Насколько принято жаловаться/ обсуждать личные вопросы в организации?

● 

Как часто люди болеют?

● 

Насколько охотно сотрудники проводят время вместе?

● 

Насколько весело проходят праздники?

Алгоритмы решений, или как бороться с «плохими парнями»

Итак, как только удалось определить Плохого Парня и приносимый им вред, можно перейти к «его нейтрализации». Данные алгоритмы можно применять как к конкретным людям, так и к целым коллективам.

Идеализация

«Теперь я осознаю реальную картину и действую последовательно …»

● 

Шаг 1. Спросите про риски. Спросите про возможные последствия рисков

● 

Шаг 2. Спросите про готовность идеалиста взять личную ответственность поработать с этими рисками

● 

Шаг 3. Внедрите

систему работы с рисками

: регулярные встречи, посвященные оценке и анализу рисков, а также работы с рисками.

Хороший результат – осознанное трезвое отношение к ситуации с конкретным планом действий, также соблюдение сроков и обещаний.

Конфликты

«Война закончена. Теперь действует закон…»

● 

Шаг 1. Спросите про изъяны существующей системы. Скажите, что его замечания очень важны.

● 

Шаг 2. Спросите про готовность «служить большой цели» – действовать в направлении достижения результата в соответствии с правилами?

● 

Шаг 3. Внедрите необходимые

правила поведения

⁵

и следите за их исполнением.

Хороший результат – следование к намеченной цели в соответствии с правилами, также прекращение поиска врагов и поводов «зацепиться».

Интриги

«Играть не обязательно. Результат зависит от тебя. Теперь можно проявлять свои таланты и самореализовываться …»

● 

Шаг 1. Узнайте про существующие «правила игры». Спросите, насколько человек хочет следовать этим правилам

● 

Шаг 2. Спросите, каковы риски того, что человек начнет жить в соответствии со своими желаниями?

● 

Шаг 3. Инициируйте проекты, в которых люди смогут проявить себя,

раскрыть свои таланты

, взять инициативу и ответственность. Поддерживайте инициативы.

Хороший результат – повышение мотивации, взятие на себя ответственности, повышение продуктивности деятельности.

Обиды

«Вы самое ценное, что есть в организации. Вы можете на все повлиять…»

● 

Шаг 1. Узнайте все про «болезненные ситуации» – про то, что заставляет страдать. Скажите, что данные переживания и страдания очень важны

● 

Шаг 2. Спросите про готовность «оставить обиды и жалобы в прошлом» и начать влиять на ситуацию

● 

Шаг 3. Предложите

организовать клуб

, в котором люди будут регулярно проходить тематические встречи. Предложите выбрать председателя клуба и составить список тем.

Хороший результат – улучшение настроения сотрудников, появление позитивной энергии, снижение количества «офисных болезней».

Заключение

В качестве итога, хочется привести следующую таблицу.

«Плохой парень»

Негативные последствия

Решение

Идеализация

Предательство, потеря бизнеса

Работа с рисками

Конфликты

Текучка, травматизм

Работа по правилам

Интриги

Неэффективные решения, потеря денег

Работа с инициативами

Обиды

Снижение мотивации, болезни

Работа с поддержкой (организация клуба)

Желаю удачи,

Автор статьи: Максим Имасс