Kitobni o'qish: «Саммари книги Маркуса Бакингема, Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому»»

Введение

В российской действительности слово «менеджер» не стало на 100 % синонимом к слову «руководитель». Однако в этом саммари мы по умолчанию будем использовать его именно в этом значении.

Роль менеджера нельзя назвать простой. Ведь если производительность сотрудников является основным фактором, влияющим на успех бизнеса, то задача менеджера – обеспечить достижение пика производительности.

Написано немало книг о том, как менеджеры могут эффективно выполнять свою роль, но что, если все общепринятые представления об управлении на самом деле неверны? Вместо того, чтобы принимать как должное вековые изречения об управлении, в книге «Сначала нарушьте все правила» рассматриваются практики, используемые по-настоящему великими менеджерами.

Любую из этих подсказок вы сразу же сможете внедрить в свою практику:

как найти подходящих сотрудников на нужные должности и сохранять их лояльность;

как одновременно предоставлять сотрудникам независимость и обеспечивать качество их работы с помощью руководства и контроля;

как вести себя, если работа сотрудника не соответствует требованиям.

Глава 1. Удовлетворенность сотрудников – ключ к успешному бизнесу

Существует множество способов увеличить доходы компании, однако большинство этих методов приводит лишь к кратковременному подъему. На самом деле успех бизнеса, демонстрирующего стабильный рост, в гораздо большей степени зависит от того, как этим бизнесом управляют изнутри. Другими словами, в основе успешного бизнеса лежит высокий уровень производительности на рабочих местах. Рассмотрим подробнее, какие процессы в этом участвуют.

Надежный и устойчивый поток прибыли не генерируется за счет снижения цен или открытия новой точки продаж, а становится результатом растущей базы лояльных клиентов. Рост такой базы, в свою очередь, невозможен без высококачественных продуктов и хорошего уровня сервиса. А вот уже эти ключевые факторы напрямую зависят от уровня удовлетворенности сотрудников: чем лучше чувствует себя на рабочем месте каждый отдельный сотрудник, тем больший вклад он внесет в создание и поддержание высокого уровня качества товаров и услуг.

Почему?

С одной стороны, довольные сотрудники больше вовлечены в свою работу, и благодаря большей лояльности они в значительной степени способствуют повышению производительности.

Другая причина заключается в том, что лояльность сотрудников часто оказывает косвенное влияние на прибыль компании. Довольный, вовлеченный сотрудник с большей вероятностью будет экономить энергию (например, обязательно выключать за собой свет) и заботиться о количестве продаж, а также с меньшей вероятностью будет воровать у компании.

Наконец, вовлеченные сотрудники, как правило, дольше не задумываются об увольнении и более дружелюбны по отношению к клиентам, потому что они очень заботятся о том, как воспринимают компанию извне.

Итак, чтобы быть успешным в долгосрочной перспективе, бизнес должен работать над неизменно высокой производительностью труда, и один из лучших способов добиться этого – формирование лояльности сотрудников.

Глава 2. Влияние руководителя на уровень удовлетворенности сотрудников

Если ключом к успешному бизнесу является удовлетворенность сотрудников, то что является ключом к этой удовлетворенности?

Менеджер.

Именно менеджер (руководитель) отвечает за формирование рабочей среды, создавая атмосферу, которая влияет на ощущение ценности рабочего места, и влияние это гораздо сильнее, чем политика и процедуры компании в целом. Это происходит потому, что менеджеры становятся звеном, которое трансформирует идеи и замыслы компании в реальные действия.

Именно руководитель переводит язык стратегии на язык конкретных целей и задач для сотрудников. Например, в какой-то момент технологическая компания может перестать фокусироваться на производстве инновационных продуктов, стремясь сделать свой продукт товаром массового потребления. Реализуя новую стратегию через конкретные указания, менеджер по продажам должен убедиться, что продавцы в точках продаж рассказывают клиентам о совместимости продукта с другими гаджетами.

С точки зрения стратегического управления, преимущества менеджера, который знает своих сотрудников, доверяет им и инвестирует в них, перевешивают для этих работников любые неудобные правила компании. Возьмем к примеру ситуацию, когда менеджер крупной медиа-компании не мог повысить зарплату дизайнерам, пока их не заняли более высокие позиции.

Основная проблема здесь в том, что дизайнеры, которые отлично справлялись с работой, не получали за это никакого дополнительного вознаграждения.

Чтобы решить проблему и поощрить этих высокопроизводительных работников, менеджер придумал новую должность, на которой дизайнеры могли продолжать заниматься разработкой, но также отвечали за то, чтобы делиться своими идеями с новыми дизайнерами. Таким образом, работа выглядела как управленческая роль.

Как показывают эти примеры, менеджеры отвечают за превращение рабочего места в нечто большее, чем просто место для заработка на жизнь. И хотя никто не не хочет работать в компании с низким уровнем зарплат, наиболее ценным для сотрудников будут возможности для роста и потенциал для самовыражения.

Глава 3. Основная роль менеджера – посредничество, а не руководство

Чтобы стать лучшим менеджером, следует сначала пересмотреть широко распространенные принципы менеджмента и понять, в чем на самом деле заключается суть качественной работы.

Первое, что нужно понять: менеджер – это не лидер.

Хотя у лучших менеджеров и лидеров много общего, принципиальное различие заключается в их фокусе внимания: в то время как лидеры смотрят вовне, в будущее, лучшие менеджеры в основном смотрят внутрь, на то, что уже существует и может быть использовано более эффективно. И если лидеры должны быть дальновидными, лучшие менеджеры должны быть чуткими, чтобы выполнять свои ключевые бизнес-задачи: поиск и удержание хороших сотрудников.

Но если менеджер – это не лидер, кто он тогда?

Менеджеры выполняют посредническую роль. Они заботятся о потребностях как компании, так и сотрудника и учитывают интересы обеих сторон. Они создают такую атмосферу на рабочем месте, которая способствовует не только достижению желаемых экономических целей, но и тому, чтобы каждый член команды чувствовал себя продуктивным и незаменимым.

Ведя переговоры с обеими сторонами, менеджеры пытаются найти точку соприкосновения, в которой будут удовлетворены и требования бизнеса, и запросы сотрудников. Как вещество-катализатор в химии, лучший менеджер способствует «протеканию реакции» между двумя отдельными структурами и становится тем незаменимым элементом, без которого реакция невозможна.