Kitobni o'qish: «Справочник руководителя технической поддержки»

© Aegitas publishing house, 2022

© Константин Воскресенский, 2022

Вступительное слово редактора

«Управление – перевод системы из текущего состояния в целевое с учётом имеющихся ограничений и оптимизации по тем или иным критериям, например – энергетическому или временному». Директор Института проблем управления РАН академик РАН Дмитрий Новиков.

Справочник К. Д. Воскресенского предназначен для руководителя технической поддержки, который занимается «тыловым обеспечением» крупных предприятий, производящих наукоёмкий, сложный продукт.

В наше время господства креативного и компетентностного подхода к освоению глобального океана знаний это сверхактуальное произведение, попадающее в самую точку живых интересов огромного количества граждан.

Чёткие и точные слова о сущности управления, приведённые в эпиграфе, кроме всего прочего доказывают то, что научно-технические определения по изяществу слога и красоте могут легко соперничать с великолепными афоризмами древности.

Конечно, жанр такого энциклопедического издания как справочник, подразумевает продуманность и всеобъемлющий охват сугубо практичного и служебного материала.

Но серьёзное отношение к действительности не исключает право на лукавую улыбку эксперта. Именно это качество, выдвигаемое на первый план автором, привлекает читателя к принципиально педантичному и, казалось бы, обязанному быть сухим и безэмоциональным сборнику положений и правил.

Константин Дмитриевич мастерски сочетает якобы поверхностный стиль изложения с профессиональной выверенностью терминов, заведомо понимая, что бытовой, разговорный язык мало приспособлен для подхода к системному научно-техническому знанию. И это ему удаётся. Воскресенский мудро готовит нас к радости познания, изобретения и первооткрывательства, которые ожидают нас на любимой работе.

Принадлежа к страте гуманитариев по роду интересов и специализации, нахожу предлагаемый Справочник полезным не только для руководителей технической поддержки, но и для всех интеллектуалов, кого привлекает и захватывает идея системного подхода к бытию.

Сергей Сметанин, член Союза писателей России

Вступительное слово рецензент-консультантов

Артём Пикулев. Ведущий эксперт технической поддержки. Schneider Electric

Техническая поддержка – понятие широкое. Оно релевантно для любой современной сферы и включает в себя какой-либо продукт или услугу. И то и другое имеет такую ключевую ценность, как технология их создания.

Технология в свою очередь опирается на накопленный опыт специалистов, которые ранее уже что-то разработали, устанавливая тем самым человеческий интеллект в качестве основы любой новой разработки или нового подхода.

Данное руководство позволит руководителям технической поддержки не только идти по проторённой автором дорожке и избегать типичных организационных ошибок, но и дополнительно увидеть процессы работы отдела технической поддержки изнутри. Понять, что необходимо для успешной работы и развития подобной структуры, за которую они отвечают. Осознать связь эффективности работы технического отдела с человеческими ресурсами, которые вовлечены в его деятельность.

Игорь Мельников. Senior Developer. Центр Инноваций Systême Electric

До того как оказаться в компании Systême Electric, мне удалось в течение 11 лет проработать в компании, являющейся её клиентом, что позволяет посмотреть на работу технической поддержки из обоих лагерей. С уверенностью могу сказать, что эта книга обязательна к прочтению всем участникам этого сложного психолого-технического процесса. Одна из первых задач в любом коллективном деле – это создание единой системы координат в понимании процесса. Эта книга даёт как направление в развитии специалистов технической поддержки, так и способы эту техническую поддержку принять и использовать со стороны клиентов. В итоге это позволит упростить коммуникации и, возможно, уменьшит количество конфликтных ситуаций. С одной стороны, это увеличит удовлетворённость клиентов (осязаемый плюс со стороны технической поддержки) и, с другой стороны, ускорит решение вопросов клиентов (осязаемый плюс для клиентов).

Также не могу не отметить структурный подход автора к своей работе – то, чего так не хватает в творческом хаосе технической деятельности, и то, чему рано или поздно необходимо будет научиться каждому для достижения значимых успехов в профессиональной деятельности.

Роман Калинин. Product Manager. Beckhoff Automation

В Справочнике изложено много полезных аспектов технической поддержки сложных современных продуктов. Как инженер, занимающийся технической поддержкой более 10 лет, могу подтвердить, что всё изложенное здесь взято из реального практического опыта автора и действительно позволяет организовать этот процесс более эффективно.

Особенно хотелось бы отметить, что здесь рассмотрены способы взаимодействия с клиентами (или вообще не клиентами), которые пытаются переложить свою работу на службу технической поддержки. Правильное решение таких деликатных вопросов позволяет значительно сэкономить ресурсы самой службы технической поддержки и направить их на решение более актуальных задач.

Константин Мжачих. Руководитель технического отдела Центра Поддержки Клиентов. Schneider Electric

В своё время, когда я только вступил на путь технической поддержки и пришёл на роль руководителя группы, потом отдела, у меня, к сожалению, не было перед глазами данной книги, а по сути справочника, где перечислены основные моменты, которые необходимо держать в уме, и периодически уделять им внимание, чтобы отдел успешно выполнял свою функцию, легко взаимодействовал с коллегами внутри компании, с клиентами и партнёрами, развивался в ногу со временем вместе с этим «бурлящим» миром.

Многие вещи ко мне пришли сами, с опытом. Какие-то были приняты от коллег. Но в данной книге они собраны в компактной и легкодоступной форме, и я поражаюсь способности автора разложить всё по порядку, по полочкам, и с понятными «ярлычками». Благодаря этому всё находится под рукой, и если чувствуешь, что что-то подзабыл, но не можешь вспомнить, что конкретно – посмотрел содержание и нашёл нужный пункт. Всё рядом. Просто лежит и ждёт тебя.

Я благодарен автору за участие в данном проекте, поскольку даже для давно сформировавшегося руководителя, который работает в технической поддержке многие годы, она очень полезна. Она заставляет задуматься, а действительно ли всё идёт так хорошо, как ты себе представляешь, несмотря на положительные отзывы клиентов? Вдруг есть ещё что-то, над чем нужно поработать?

Данная книга призывает нас постоянно расширять свой кругозор, искать новые подходы, новые инструменты для того, чтобы не просто удовлетворять текущие требования клиентов и бизнеса, а предвосхитить их. Может быть, даже в чём-то стать первопроходцем, быть на шаг впереди и стать законодателем моды. Ведь нет предела совершенству?

И как говорится в притче, которую автор привёл в последней главе этого Справочника: «Иди вперёд, иди вперёд!»

И да осилит дорогу идущий!

Вступительное слово автора

Какая же это отрада – помогать людям! Лечить, обучать, воспитывать…

Однако если вид крови вас пугает, других вам обучать нечему, а воспитывать – это вообще не по вашему профилю – не огорчайтесь. Каждому алчущему и страждущему озороватый, но щедрый ХХI век предлагает множество способов самореализации практически в любой области. И одна из них – техническая поддержка.

Вы только вдумайтесь, насколько это словосочетание незаурядно и даже противоречиво по своей сути. «Поддержка» – слово возвышенное, символ осознанной человечности и товарищеской выручки. В то время как «техническая» – это скорее про нечто обыденное, предметно-приземлённое и бессознательно-машинное.

Более того, «поддержка» имеет отношение к гуманности и эмпатии, что больше присуще людям гуманитарного склада ума, а «техническая» – это прикладное понятие людей технического склада ума, часто требующее от них прагматичности и жёсткой позиции в решении конкретных прикладных задач.

Но вот уже многие десятилетия идут рука об руку эти два понятия, как писал про внешний вид Лондона великий русский писатель и мыслитель Фёдор Михайлович Достоевский: «противореча друг другу и, по-видимому, никак не исключая друг друга…»

Техническая поддержка в наши дни является незаменимым элементом любого сложного предприятия. Элементом важным, но не всегда заметным и не для всех в полной мере ясным…

Так не пора ли зажечь светоч знаний и внести ясность в этом вопросе, дабы всё доселе тайное ныне стало явью? Узреть и постичь все грани данного предмета для составления картины полной и достоверной?

Не ради праздного любопытства или забавы, а для дела благого и общего: одним – облегчить свою службу, другим – осознанно выбрать для себя этот путь.

Да – та самая пора настала…

Так приступим же!

Глава 1
Подготовьтесь к управлению процессом

Давайте к началу процесса управления приступим с… подготовки к нему. Лучше, как говорится, день потерять, потом за 5 минут долететь. И дело тут даже не в экономии времени, а в сохранении ментальной энергии и позитивного настроя.

1.1. Изучите среду функционирования вашей организации

Народная мудрость гласит: «Не зная броду, не лезь в воду». Вот и в этом деле вопрос «что есть мир и что есть я?» не является ни философским, ни хоть сколь отвлечённым. Как раз наоборот. Чем точнее всё будет измерено, посчитано и обдумано, тем чище будут выводы и, следовательно, больше шансов на успех.

И словно начинающему водителю, выезжающему из гаража, каждому из нас совсем не грех задаться вопросом: «А каковы правила движения в мире в целом, и какие ограничения существуют здесь в частности? Знаю ли я это и понимаю ли в должной мере?»

1.2. Выявите потребности, ожидания ваших клиентов и их количество

Кто точно знает, чего именно на самом деле хочет каждый из нас? Говорят «чужая душа – потёмки», а тут со своей бы разобраться…

Хотя, если немного поразмыслить, то напрашивается вполне очевидный ответ. Так или иначе, но подавляющее большинство хочет: «Ухху!» Что означает получать от жизни всяческие блага и самые разнообразные удовольствия. Кайфовать, одним словом.

Так вот, те компании, которые смогут доставить клиенту именно такие положительные эмоции, и будут существовать дальше, т. к. источником финансирования любой обычной компании является именно довольный клиент. И нужно ли объяснять, что чем больше таких счастливых клиентов и что чем выше их уровень удовлетворённости, тем больше прибыли получает компания? Главное – смочь их всех обслужить на требуемом уровне.

1.3. Определите риски, возможности и действия в их отношении

Как же хочется, чтобы любое дело спорилось играючи, без сучка и задоринки. Подумал – и сбылось; подготовил презентацию – и свершилось; выступил с докладом – и стало явью. Чтобы никто не болел, с полуслова понимал других, не обижался, был объективен, порядочен, умён, пунктуален, держал слово, был благоразумен…

Но нет же – человек не совершенен. Весь мир не совершенен. Постоянно меняются планы, задачи и даже цели. Всякий раз кто-то, а иногда что-то, с завидным упорством маньяка норовит испортить всякое благое дело…

Но в тоже самое время в этой сумятице, в этом броуновском движении и даже беспорядке можно увидеть некоторое постоянство, некоторые простые, но незыблемые вещи: «без трудностей труд немыслим». И значит это, что если подойти к любому делу, обдумав его заранее, без толики спешки, да хорошо подготовившись – и любая беда не будет страшна. Даже если и будет.

1.3.1 Разработайте инструкции и процедуры для быстрого и лёгкого воспроизведения процессов

Текучка кадров, увы, неизбежна. Опытные и успешные должны уходить на повышение, ну или как минимум, двигаться куда-то дальше. Неспособные или нерадивые – продолжить поиски самих себя в другом месте. Новенькие же – заступать на смену предыдущим поколениям и вдыхать вторую (и т. д.) жизнь…

Текучка кадров, увы, неизбежна…

С другой стороны, почему «увы»? Пусть жизнь и дальше течёт по своим неписанным, но твёрдым законам, а невидимое колесо сансары крутится, вновь и вновь вовлекая в свой круговорот новые души. Главное, чтобы с её очередным кругом не приходилось выстраивать рабочие процессы с самого начала, с нуля. Так – не годится.

В команде вообще не должно быть незаменимых членов. Функционал в той или иной степени должен перекрываться, чтобы в случае ухода одного специалиста другой подхватил дело в «безударном» режиме. Незаметно для клиента.

Должно же быть у серьёзных людей как минимум одностраничное текстовое описание типа «делай раз, делай два». У профессионалов – должностная инструкция. В любом случае речь идёт не о кощунственном формализме или убогой бюрократии, нет-нет. Мы говорим всего лишь о фиксации в свободной форме информации с чётким направлением: «Товарищ, а иди-ка ты…» И дальше точный адрес. Место, где никто не обидит, поймут с полуслова и помогут как никто другой.

1.3.2 Не допускайте перегорания специалистов технической поддержки и их высокой текучки

Есть на свете такие ремесленники, которые одним и тем же делом готовы заниматься всю свою жизнь. Видят они себя только в этом и только от этого безумно счастливы. И напротив, иногда встречаются славные «зайчики-попрыгайчики», которые не задерживаются на одном месте более 3–6 месяцев и «скачут по полям, с небом пополам».

И тех и других мало. Всё-таки это – исключение. Для большинства людей рутина – это та ещё тина. А частые перескакивания с одного места на другое, как правило, ни для кого не несут реальной добавленной ценности. Вот и приходится руководителю, словно канатоходцу, балансировать между этим двумя крайностями, зорко наблюдая в этом вопросе за рабочим оптимумом и устойчивостью всего дела.

1.3.3 Исключите коммуникацию своих специалистов с низкоквалифицированными пользователями

Что за мука вместо чтения великих произведений постоянно читать что-то типа «ма-ма мы-ла ра-му». Нет, если вы учитель подготовительной или начальной школы, то, конечно, это совсем другое, но и мы – о другом.

Некомпетентные пользователи проблемны настолько, что своих специалистов вам нужно оберегать от них любой ценой. В противном случае не удивляйтесь, что ваш отдел якобы ничем не занимается и реально не даёт видимых результатов. Но результат – есть. Просто ваш отдел занимается обучением «первоклашек». Дело благородное, никто не спорит. Жаль только, что ни у вас, ни у ваших подопечных нет подобного или хоть сколько-нибудь схожего годового показателя эффективности для формирования будущей годовой премии.

Для обучения пользователей есть (должен быть) центр обучения. Пусть «малыши» учатся там.

1.3.4 Защитите свой отдел/группу от потребительского терроризма

Век современный странен, весьма. Ну, они все века со своей чудинкой, конечно, но этот… Боролись-боролись за право потребителя и… напоролись.

Потребитель расцвёл, осознал свою значимость и возомнил себя не иначе как королём. А короли что? Тоже люди. Та же человеческая природа мышления, та же психология и прочее. «Раз я король – повелеваю!» – громогласно распоряжается один. «Раз не по-моему – казнить!» – истерично вопит другой. И пошло-поехало: заявления, жалобы, Роспотребнадзор, прокуратура, штрафы и т. д.

Нет, ну не все такие, конечно, но действительно: потребитель нередко хамит, оказывает моральное давление, выкручивает руки и пытается выторговать себе что-нибудь сверх меры. И повлиять на такого «властителя» предельно сложно. Хотя в подобной ситуации будет гораздо проще, если этот вопрос заранее продумать и иметь под рукой различные сценарии. И тут тогда, как говорится в известной перефразированной пословице, «на любой лом найдётся другой лом».

1.3.5 Запретите своим специалистам решать несуществующие проблемы и заниматься перфекционизмом

Многие истинные специалисты будто малые дети – любопытны и неугомонны. Вопрос «почему?» они задают себе по тысяче раз на день. Пытаются докопаться до самой сути любой вещи. А в искренних попытках «расщепить атом на его составляющие» порой мучают и самих себя, и окружающих. Ну, и времени тратят на это тоже немало…

Специалисты, как и малые ребята, существа нежные, ранимые, поэтому им нужна опека старших товарищей – мудрых и терпеливых. Те непременно растолкуют, что, мол, нехорошо, когда в одном месте чистота и порядок, а в другом – грязь и разруха. Что пока слишком глубоко решается один вопрос – десятки других лежат в сторонке без должного внимания, и что это непременно вредит общему делу. Что перфекционизм – такая штука… ну, как это сказать… ловушка, что ли. Не нужен он. Даже больше – это одно из самых бессмысленных и опасных занятий на свете.

Ещё будет замечательно, если удастся подопечному объяснить простыми словами закон Парето – лишним это точно не будет.

Бывает, конечно, что старшие давят младших своими опытом и авторитетом, но это уже как крайняя мера, разумеется. Лучше всё-таки отеческой лаской и заботой. Или братским вниманием и поддержкой. Главное – не бить по рукам.

1.3.6 Не допускайте оказания помощи лицам, осуществляющим серые поставки

Жуликов повсюду столько, что хоть конкурсы для них специальные устраивай. С различными номинациями и призами. Всякие беды приносят они честному народу, но самые страшные из них – это «серовозы».

Вся проблема в том, что для коммерческого дела прямой выгоды от них нет. Но эта «чёрная дыра» способна поглотить ресурсы технической группы чуть ли не больше всех остальных добросовестных клиентов вместе взятых. Ведь такие «специалисты» как правило не учатся, не пытаются сами разобраться в деле, а только хотят снимать сливки и «чужими руками жар загребать».

Таких надобно вычислять и в чёрные списки заносить. Со всеми вытекающими…

1.3.7 Предлагайте развитие новых направлений в бизнесе

Согласитесь, как же велик соблазн не вносить никаких изменений в дело, которое и так работает как нужно. Не менять продуктовое предложение и не расширять спектр предлагаемых услуг. Зачем эти сложности и дополнительные риски, если сегодня и так всё в полном порядке?

Но это сегодня в порядке. Мир-то тем временем меняется. Люди меняются. На смену одним привычкам приходят другие. Другие мысли, идеи, лозунги, мода. Другие законодательные акты и геополитический контекст. Строго говоря – никакое «завтра» не повторяет никакое «сегодня». Коварство вопроса лишь в том, что изменения эти, как правило, минимальны, а поэтому многим малозаметны. Это как, например, отдаление Луны от Земли на 38 мм в год: в краткосрочной перспективе это не проблема – ну и пусть себе летит. А в долгосрочной? Да, Луна не «убежит» от нас совсем, но всё же: что будет с приливами, отливами и продолжительностью суток на Земле, и каковы будут последствия? Тут ещё разобраться нужно…

Так вот, это условное «завтра» наступит непременно. И уж тем более предпринимать какие-то шаги следует именно в такое «сегодня», которое не требует к себе повышенного внимания.

Ваши клиенты в скором времени могут захотеть от вас новых продуктов, новых услуг, новых опций. Что вы сможете ответить им на это? А ваши конкуренты?

1.3.8 Разработайте методики поиска ответа, когда ответа нет

Всё-таки в этой специальности есть своя важная особенность, изюминка. Дело в том, что ни один клиент не примет от специалиста технической поддержки ответ, что, мол, извините – ответа нет. Даже когда клиент внешне согласился с этим, он всё равно может затаить обиду на специалиста, ну, или по крайней мере, усомниться в его квалификации. Да и вправду: часто непостижимое – постижимо, а сложное – простое. Тут многое зависит от степени вдумчивости самого специалиста и от реального желания помочь клиенту. Разумеется, вопросы могут быть, как говорится, «не по зарплате» или комплексными. Но здесь как раз и нужно заранее подготовиться и выяснить, кто же в самом деле все эти люди, что сидят вокруг вас? Каким образом они вовлечены в ваш процесс, и чем реальным могут помочь вам?

Что касается сложных вопросов, то всё сложное – это обычно совокупность простых. Если правильно разложить сложный (комплексный) вопрос на его отдельные компоненты, то тогда многое станет более-менее ясным. Или даже очевидным. А вспомните, с чего всё начиналось?

1.3.9 Исключите ситуацию, когда информация о новом продукте сначала появляется у пользователя и только потом – у ваших специалистов

Довольно забавно, когда специалист технической поддержки впервые узнаёт о выходе нового продукта или новых опциях от… самих клиентов. Это непередаваемая гамма чувств – от какой-то детской обиды до поистине дьявольской злости.

От чего так происходит? От общения одних людей с другими, надо полагать. И от отсутствия того же общения того же первоисточника со специалистом. В общем – беднота коммуникации. В данном случае – внутренней коммуникации. Об этом можно говорить довольно долго, т. к. несмотря на бурное развитие социальных сетей, это бич нашего времени, но ясно одно – нужно исключить передачу информации вовне, если она ещё не была должным образом распространена внутри.

Иначе рано или поздно ваш специалист услышит что-то типа: «Как?! Вы ещё не знаете? А мне об этом рассказал ваш же начальник!» Нужно ли объяснять, что такая ситуация в лице вашего клиента не добавляет доверия ни вам, ни вашему отделу?

1.3.10 Запланируйте отпуска

Какое это замечательное время – отпуск! Столь желанный и столь долгожданный, он способен мысленно увлечь за собой, пленить и не отпускать – неделю, две, месяц… Лежишь вот так летним жарким днём, качаешься в гамаке, смотришь с лёгким прищуром в чистое голубое небо и думаешь… буквально ни о чём. Накануне предусмотрительно были выключены рабочий телефон, почта. Ну, чтобы не беспокоили с работы – пусть сейчас об этом думают другие коллеги. Когда-то у них тоже будет такое же беззаботное время, и они тоже когда-то отдохнут…

«А когда?» – вдруг как бы из ниоткуда приходит эта мысль и словно назойливая муха кружит рядом и пристаёт. В мучительных попытках вспомнить график отпусков своего отдела постепенно приходит понимание простого: а его – нет…

Более того, в отпусках сейчас практически все.

«М-да… Нехорошо…» – тяжело вздыхаете вы, нехотя сползаете с гамака и… включается рабочий телефон, разбирается почта, пишутся письма, раздаются звонки, и ваш отпуск грозит закончиться, едва начавшись…

1.4. Формализуйте и опишите процесс «Техническая поддержка»

Лауреат Нобелевской премии Альберт Эйнштейн однажды изрёк интересную мысль: «Порядок нужен глупцу, гений же властвует над хаосом!» Но что делать, если гениев среди вас, ну, скажем так, не шибко-то… И прав ли был физик-теоретик на практике? Пусть и великий учёный.

Как обеспечить требуемый порядок любого процесса на должном уровне? Только через его краткую формализацию и более-менее точное исполнение. Как же прекрасно, когда другие понимают, что является началом процесса, что – окончанием, и какие у него есть этапы! Какие при этом требуются ресурсы и заложены сроки; кто владелец каждого этапа и всего процесса… Такое описание, словно дорожная карта автомобильных дорог, способно вывести из тупика любого незадачливого водителя.

Печально только, что такие «дороги» перестраиваются чаще, чем обновляют подобные «карты». Тут не плохо бы, конечно, делать ревизию и актуализацию всего процесса. Хотя бы на ежегодной основе. И по особым случаям тоже не плохо бы: трансформация бизнеса, назначение нового руководителя, существенная смена кадров, подготовка к аудиту и прочее…

Глава 2
Укомплектуйте отдел и обеспечьте его необходимыми средствами труда

Строго говоря, эта глава неотделима от предыдущей, но вторая вышла столь внушительной, что для читательского удобства всё-таки есть смысл их разделить.

2.1. Сформируйте команду и решите, будут ли специалисты совмещать несколько обязанностей

На вас как на руководителе технического отдела лежит огромная ответственность. В ваших руках не просто технические умы, которые порой взращиваются по 5–10 лет. На них ещё возложены особые функции, не типичные для людей технического склада ума: общаться с клиентами, помогать им, в чём-то обучать, а иногда даже оказывать моральную поддержку. Т. е. в технических вузах большинство из них обучалось только одной профессии, а работать они будут сразу как минимум в трёх: техника, коммерция и работа с людьми (коммуникация и психология). Совмещение нескольких профессий тут очевидно, и это в наше время – норма.

Ну а раз подобное совмещение само по себе вещь неизбежная, то есть смысл не просто сформировать команду по штатному расписанию, как это было задумано в отделе кадров, но и продумать вопрос совмещения работниками нескольких функций.

Умелое сочетание различных направлений даст вам и вашей команде невероятную силу, гибкость и устойчивость. Вы постоянно сможете предлагать новые услуги под новые реалии, перестраивая ваш отдел так, будто и вы, и ваши подчинённые – пластилиновые. И самое главное, если вы изначально выбирали себе именно такие кадры, то каждый раз в момент появления тех или иных новшеств никакого внутреннего сопротивления у команды не будет. Это и были ваши условия и стартовые «правила игры». Вашей игры, в которой вы – играющий судья.