Kitobni o'qish: «Сильная стратегическая сессия»

Посвящается моим сыновьям —

Ивану, Егору, Константину и Александру Вы вдохновляете меня на следующий шаг и следующий уровень.

Автор проекта – Константин Борисов

Продюсеры проекта – Лана Басаргина и Муслим Чеченов

Художник – иллюстратор – Семен Гиятдулин

Арт-директор – Александр Лойм

© Борисов К., текст, 2023

© Bookwings, издание, оформление, 2023

Введение

В китайском языке есть идиома «шоу чжудайту», которая приблизительно переводится на русский язык как «сторожить пень, ожидая зайца». Близкая родственница нашей «ждать у моря погоды».

Это выражение появилось благодаря притче древнекитайского философа и теоретика государственного управления Хань Фэй-цзы.

Жил в царстве Сун земледелец, на поле которого торчал пень.

Как-то раз, когда он пахал землю, мимо бежал заяц. Увидев человека, он в испуге отпрыгнул, налетел на пень и убился.

Тогда земледелец забросил свою соху и стал ожидать у пня, надеясь снова добыть зайца. Но снова добыть зайца оказалось невозможно, и сам он стал посмешищем в Сун. Так и те, которые ныне желают управлять современным народом методами прежних государей, занимаются таким же ожиданием зайца у пня.

Это было сказано еще в III веке до н. э., в назидание тогдашним руководителям. Но прошло более 2300 лет, и проблема никуда не делась. Стало только хуже.

Современный бизнес принципиально отличается оттого, каким он был еще десять лет назад. Еще через десять разница в подходах к управлению людьми по сравнению с нынешним днем станет больше, чем между нами и древними китайцами.

Мы живем в эпоху, когда глобальная нестабильность стала нормой. Недавняя пандемия COVID-19, когда страны одна задругой вводили ограничения на международные перемещения грузов, показала всю эфемерность глобализации. Цифровизация, большие данные и искусственный интеллект приводят к появлению и исчезновению профессий и целых отраслей экономики. В мире обостряется борьба за таланты, и создание точек напряженности, вызывающих перемещения квалифицированных кадров из одних стран в другие, становится одним из популярных способов ее ведения. Самым ценным ресурсом становится образованный и трудолюбивый специалиста не нефть или обесценивающиеся бумажные деньги. И особое значение приобретает способность компании или СЕО создавать культуру, привлекательную для таких специалистов и целых команд.

Стратегическое планирование в таких условиях превращается в чрезвычайно сложную задачу.

Решить ее «в лоб», привлекая высокооплачиваемых экспертов и разрабатывая многостраничные стратегии, практически невозможно – слишком велико количество переменных, которых нужно учесть в анализе, слишком вероятны «черные лебеди», которые могут привести к кардинальному изменению ситуации. Затраты и риски несоизмеримы с результатами. Долгосрочные стратегии, написанные именитыми консультантами без участия менеджмента компании, стремительно устаревают.

Единственный выход, позволяющий обеспечить устойчивую результативность стратегического планирования – это проводить много быстрых и, самое главное, дешевых экспериментов. Пробовать, ошибаться, анализировать результаты, вносить исправления и снова пробовать.

Но для того, чтобы это сработало, вовлеченность команды в процесс должна быть совершенно иной.

Менеджмент XX века – это как пасти баранов: стадо жует, собаки бегают и следят за тем, чтобы оно не разбрелось по округе, пастух отдыхает под деревом.

Менеджмент XXI века – это как пасти кошек: свободолюбивых и умных животных не получится мотивировать через страх и подчинение, а роль пастуха – привлекать самостоятельных особей и заботиться о них.

Директивный, авторитарный стиль управления, который в силу исторических причин является самым популярным в России, тут не работает. Это раньше генеральный директор или акционер мог отдавать прямые приказы и ожидать, что команда будет их исполнять, не особо рефлексируя на тему того, нравятся они им и вдохновляют ли их поставленные задачи. Сегодня подчиненным непременно нужно знать смысл, и, самое главное, они должны его разделять. Они задаются вопросами типа: «Зачем это нужно?», «А зачем это нужно мне?», «Спросили ли меня, как это лучше сделать?».

И если ответов нет, или если они не нравятся, результат будет соответствующий.

Поэтому роль такого инструмента, как стратегические сессии с командой, и его значимость в управленческом цикле компании сегодня тоже принципиально иная.

Вне зависимости от размеров бизнеса или стадии его жизненного цикла.

Эта книга – для тех руководителей и собственников бизнеса, кто не хочет «сторожить пень в ожидании зайца».

Главным образом – для тех, кто уже знает и активно применяет этот инструмент, но хочет извлечь из него максимум.

Но, разумеется, она будет полезна и тем, кто еще только подступается к стратегическим сессиям и хочет избежать ошибок, которые неизбежно совершают новички.

Мы не будем слишком углубляться в теорию – для этого есть другие книги. Здесь же речь пойдет о решениях, инструкциях, пошаговых планах, советах и полезных наблюдениях, которые мы в Support Partners собрали за свою более чем 20-летнюю практику проведения стратегических сессий для российских компаний из практически всех отраслей экономики – от ритейла до производства вооружений.

Итак, не будем терять времени и приступим.

01. Что такое стратегическая сессия

Слово «стратегия» сегодня – одно из самых популярных как в деловой литературе, так и в лексиконе менеджмента.

Что такое стратегия

В последнее время им обозначают все подряд, от дорожных карт и производственных планов до алгоритмов действий и рабочих инструкций. Поэтому, прежде чем начать разговор о стратегических сессиях, вернемся к истокам и уточним несколько важных понятий.

Древние греки, которые придумали это слово, образовали его, соединив два других: stratos, (στρατός), которое вообще переводится как «войско», но дословно означает «нечто рассеянное, распределенное» и agos (άγος) – «вождь», от agein (άγειν) – «вести, двигать вперед».

Таким образом, «стратег» можно перевести и как «предводитель армии», и как «собирающий разрозненное».

А «стратегия», соответственно, – это не только «искусство полководца», как написано в словарях и учебниках, но и «умение собрать разрозненное воедино».

В этом и заключается ее суть.

Переводя мысль древних греков на современный язык, стратегия – это способность сосредоточить ограниченные ресурсы там и тогда, где и когда их применение может обеспечить решающий эффект для достижения поставленной цели.

Планы и дорожные карты могут быть результатом стратегии, но относятся к ней точно так же, как деньги к финансам. Или арифметика к дифференциальному исчислению. Даже в военном деле стратегия – не про перемещение войск по карте. Она про про управление такими сущностями, как инициатива, риски и возможности. А солдаты и даже армии – всего лишь инструменты, с помощью которых это управление реализуется.

Другие масштабы диктуют принципиально иные подходы.

При чем тут стратегическая сессия?

Отсюда следует важный, но неочевидный для многих руководителей вывод – разработкой настоящей стратегии лучше не заниматься в одиночку Как минимум, в этот процесс должны быть вовлечены те, кто будут отвечать за ее реализацию. Иначе велик шанс, что результаты внедрения стратегии можно будет описать словами из песни Л. Н.Толстого «Как четвертого числа»: «Чисто писано в бумаге, да забыли про овраги».

Чтобы этого не произошло, и существует такой инструмент, как стратегическая сессия.

Стратегия – это способность сосредоточить ограниченные ресурсы там и тогда, где и когда их применение может обеспечить решающий эффект для достижения поставленной цели.

Важная оговорка – как и в случае со стратегией, в практике современного менеджмента это словосочетание может означать что угодно: от мероприятия по доведению до руководства компании точки зрения акционера на ее будущее до выездного корпоративного тимбилдинга. Например, мне приходилось видеть «стратегические сессии», состоявшие из одних лишь отчетных докладов – вообще без какого-либо обсуждения.

Но даже если методические подходы к организации и перечень составляющих одни и те же, в исполнении различных компаний стратегические сессии будут похожи друг на друга примерно как «КАМАЗ» на «Феррари»: и то и другое ездит по дорогам, имеет двигатель, трансмиссию и колеса, но решает принципиально разные задачи.

Но здесь и далее в книге термином «стратегическая сессия» мы будем называть инструмент вовлечения команды в принятие управленческих решений.

Стратегическая сессия – это инструмент вовлечения команды в принятие управленческих решений.

Это – основное, для чего она нужна. Все другие полезные эффекты: информирование о планах руководства, снятие внутренних конфликтов и ограничений, сплочение команды и так далее – вторичны.

Три эффекта – выберите два

В проектном управлении существует такое понятие, как «дилемма тройственной ограниченности», которое описывает баланс между тремя ключевыми параметрами – масштабом проекта, уровнем затрат на него и сроком реализации. «Ограниченность» означает, что без потери качества проекта невозможно существенно улучшить значение одного из них, не ухудшив при этом два других.

В упрощенном виде эта дилемма известна как формула: «Быстро, дешево, качественно – выберите два из трех».

Аналогичная дилемма тройственной ограниченности действует и в отношении стратегических сессий. С их помощью компании почти всегда пытаются достичь трех взаимоисключающих эффектов.

Первый – договориться о направлении, в котором должна развиваться компания. Формально именно это и является главным результатом сессии – разработка стратегии.

Второй – понять, как команда должна измениться для того, чтобы эту стратегию реализовать. В большинстве случаев в ходе сессии участникам становится ясно, что в своем нынешнем состоянии им это сделать не удастся. Чтобы добиться поставленных целей, им необходимо повысить уровень своей вовлеченности, сплоченности, мотивированности, разрешить внутренние противоречия, нарастить компетенции, укрепить коммуникации внутри команды, – словом, трансформироваться, став лучшей версией себя.

Третий – понять, кто есть кто в команде. Заказчики стратегических сессий очень часто используют их для того, чтобы оценить качество команды и глубже изучить ее персональный состав – посмотреть, кто и как себя проявляет, у кого лучше развиты лидерские качества или навыки влияния, кто более вовлечен, мотивирован и т. д. Что вполне оправдано – для этих целей данный инструмент подходит практически идеально.

Проблема в том, что за одну сессию получить все три эффекта невозможно – они взаимоисключающие.

Стратегия – практически всегда про наступление, необходимость сделать рывок, прыгнуть выше головы. Если строить ее, исходя лишь из имеющихся возможностей команды, она никогда не получится достаточно смелой и амбициозной, чтобы увлечь за собой людей и привести к действительно стоящим результатам. Поэтому при ее разработке поневоле придется немного абстрагироваться от реальности и сосредоточиться на видении будущего.

И наоборот, если сфокусироваться на задаче качественной трансформации команды, ситуация получится обратная: в центре внимания окажутся текущие обстоятельства и вызовы, стоящие перед компанией, в ущерб детальной проработке более отдаленных перспектив.

Наконец, если основная цель заказчика – оценить имеющуюся команду, то не стоит ждать, что под его пристальным взглядом у нее получится проявлять максимум творческой фантазии при формулировании стратегии, или откровенно проговаривать имеющиеся противоречия в процессе командообразования.

Поэтому максимум возможного – это хорошо проработать одно из направлений и получить более-менее приемлемый результат на втором.

Поэтому, если вы планируете провести стратегическую сессию, то первое, что вы должны сделать, – это выбрать, какой основной и дополнительный эффекты вы хотите от нее получить. Для каждого из них необходим свой набор инструментов, что предопределяет общую архитектуру и сценарий проведения стратегической сессии.

02. Как устроена стратегическая сессия

Как было сказано в предыдущей главе, стратегия – это всегда про наступление. Перехват инициативы, завоевание, удержание чего-либо, будь то территория или доля рынка.

Целеполагание

Да, бывают стратегии оборонительные, но войны обороной не выигрываются, оборона – это просто необходимый этап перед переходом в атаку.

Иными словами, стратегия – это про активные действия по переходу из текущего состояния в другое, качественно лучшее.

А действие, как известно, предполагает результат.

Соответственно, у стратегической сессии также должна быть конкретная, исчисляемая цель. Еще до того, как приступить к ее проектированию, вы должны ответить себе на вопрос: «Зачем? Что я хочу получить?».

На этом этапе цели могут быть обозначены крупными мазками. Например «Разработать план выхода на зарубежные рынки», «Достичь эффекта командообразования», «Договориться подорожной карте на ближайшие 3–5 лет».

Конечно, они могут звучать и более предметно: «Проинформировать управленческий состав о том, как мы будем действовать в ближайшие два года – какие будут метрики, KPI, логика развития в цифрах». Обычно так бывает у лидеров-визионеров, когда принципиально стратегия ими уже разработана, есть понимание, куда нужно идти и каким будет инструментарий для достижения цели.

Однако на данном этапе четкость формулировок не так важна, как общее видение первого лица: в какую сторону необходимо двигаться и какие видимые эффекты докажут нам, что движение действительно происходит.

Частая ошибка руководителей – ставить телегу впереди лошади. То есть сказать команде: «У нас падают финансовые показатели и вообще все плохо. Давайте соберемся, проведем мозговой штурм и решим, как изменить ситуацию. А в идеале придумаем, как нам совершить какой-нибудь прорыв!». То есть сотрудникам делегируется не столько выработка конкретных тактических решений в ходе стратсессии, сколько базовое целеполагание – решение вопроса, зачем она нужна.

Так делать нельзя – формулирование целей стратегической сессии должно исходить от лидера, иначе эффект будет обратный. И дело не только в том, что попытка сперва собраться, а потом уже решать зачем, заранее обречена на провал. Но еще и в том, что у команды, которую оторвали отдел, вывезли в какую-то локацию, заставили провести день или два в обсуждениях, которые ничем полезным не завершились, такой подход не вызовет ничего, кроме демотивации, обострения внутренних противоречий и потери веры как в себя, так и в лидера.

Поэтому к целеполаганию, как первому этапу планирования сессии, ее инициатору необходимо отнестись со всей серьезностью.

Ну и в целом задаваться вопросом «Зачем?» полезно перед любым мало-мальски серьезным начинанием.

Артефакты стратегической сессии

Артефакт – это неологизм от двух латинских слов: ars – «искусство» и factus – «сделанный». Если соединить их общий смысл, получится «сделанный по законам искусства» – то есть это продукт творческой деятельности. А культурным артефактом называют любой созданный объект, который не ограничивается своими физическими характеристиками, но несет в себе еще и глубинное символическое содержание. Понятие артефакта используют также в археологии, медицине, социальных науках.

В данном случае, говоря об артефактах стратегической сессии, мы имеем в виду некие зримые материальные свидетельства того, что на ней происходило и что было получено в результате.

Как и в случае с целями, три-четыре желаемых артефакта, которые команда должна получить на руки после завершения сессии, определяет первое лицо.

Например, это может быть сформированная на ближайшие 5 лет дорожная карта изменений или стратегия, оформленная в виде конкретного документа, хотя бы на уровне общего описания концепции, которая потом будет дорабатываться в малых рабочих группах.

До начала этапа проектирования стратсессии сформулируйте минимум три цели и определите три возможных артефакта, свидетельствующие о начале движения к этим целям.

Или это могут быть базовые финансовые и рыночные показатели компании на 2–3 года вперед: «Давайте выведем нашу компанию в лидеры отрасли по объемам продаж». В любом случае дальняя цель должна быть обозначена первым лицом как некий ориентир, к которому идет команда.

Стратсессия как фитнес

Как только руководитель задумался, не провести ли в компании стратегическую сессию, ему нужно настраиваться на регулярность и последовательность этих сессий. Я довольно часто встречаю ситуации, когда СЕО говорит: «Да проводили мы уже такую сессию три года назад…», и обычно в голосе слышится разочарование – либо не помогло совсем, либо эффект очень быстро свелся к нулю. Здесь напрашивается аналогия с фитнесом: если вы сходили в зал один-два раза, то должны отдавать себе отчет, что никакого «вау-эффекта» не будет.

Точно также командное стратегирование, которое проводится раз в пятилетку, мало на что повлияет и почти со стопроцентной гарантией сохранит сложившуюся ситуацию, несмотря на искреннее желание «нарастить бицепсы».

Проблема еще в том, что единоразовый поход на фитнес, как и единоразовая стратсессия, воспринимаются с энтузиазмом, словно приключение или ни к чему не обязывающая смена деятельности. В то время как регулярные занятия предполагают эпизоды преодоления собственных возможностей, откаты, скачки мотивации вниз-вверх и физическую перестройку, завязанную хотя и на временный, но довольно сильный дискомфорт. То есть первоначального эмоционального подкрепления вы уже лишены, и даже в какой-то момент фиксируете, что субъективно ощущаете себя хуже, но вы должны пройти этот рубеж, чтобы увидеть стойкие изменения.

Если заранее себя к этому не подготовить, не настроиться на регулярность и работу вдолгую, мы просто возьмем инструмент, проведем один раз отличную, хорошо спроектированную сессию, а потом на два-три года успокоимся, тем самым лишив эту работу какого-либо смысла.

Люди, вполне возможно, выйдут со встречи вдохновленными, но уже на следующий день вернутся к рабочей рутине, погрузятся в операционку, отложат все светлые идеи в дальний ящик стола и продолжат выполнять свои обычные планы в обычном режиме.

Регулярность встреч нужна как раз для того, чтобы сгенерированные планы получили реализацию в перспективе, в ближайшие несколько месяцев.

Опыт проведения стратегических сессий должен встроиться в культуру компании, как регулярный фитнес – в жизнь человека, желающего нарастить мышцы (или просто хорошо выглядеть). Проводите сессии не реже, чем раз в четыре месяца: стратегические, операционные, командные и обучающие.

Соответственно, стратсессии должны быть запланированы, скажем, на каждый квартал или каждое полугодие. Команда получает необходимый стимул, когда все участники понимают, что «замыливание» идей не в их интересах. Через три-четыре месяца вы снова соберетесь тем же составом и будете обсуждать, что по факту сделано, а что нет, где вы продвинулись, а где забуксовали и по каким причинам. В результате виновных накажут, активистов наградят – в общем, трекинг результатов наглядно покажет, «кто вы, зачем и почему».

Стратсессия как театральное представление

В хорошую стратегическую сессию должна быть заложена особая драматургия, как в кино или в театральное действие.

Чем театр отличается, скажем, от литературы?

Если короткого тем, что литературу читают, в то время как театральное действие проживают. Книгу мы читаем с более или менее глубоким погружением: можем сделать перерыв или вовсе забросить, если чтение не слишком интересное. Кроме того, восприятие читателя так или иначе ограничено его способностью к воображению. Кто-то может включить внутреннюю «визуализацию» и живо представить себе описанные в книге повороты сюжета. Кому-то эта способность недоступна вообще, и даже из гениальной книги такой читатель вынесет только факты: кто, с кем, когда, что делали, что получили в результате.

В театре режиссер уже позаботился о том, чтобы создать зрителям «картинку», которая максимально полно раскроет все грани произведения и создаст нужные психологические эффекты. Поэтому при просмотре пьесы с живыми актерами на сцене мы гораздо легче погружаемся в контекст и переживаем все происходящее: смеемся или плачем, сочувствуем героям. В итоге выходим вдохновленными, с желанием что-то поменять в своей жизни и, можно сказать, обновив «душевную прошивку».

На самом деле искусство нажимать нужные «кнопки» в человеческих душах уже давным-давно описано теоретиками художественных жанров. Для этого есть конкретный набор приемов, которыми в совершенстве владеют, например, голливудские сценаристы.

Сид Филд в своей книге «Киносценарий» рассказывает о том, как создается любой кассовый фильм, включая шедевры «золотого фонда» кино, от «Титаника» до «Побега из Шоушенка». Все они по сути написаны по одному скрипту. Главный принцип в следующем: внимание зрителя должно постоянно перемещаться: то трогательный момент, то напряженный, то романтическая музыка, то яростная схватка. Смена активностей, разнообразие эмоциональной и интеллектуальной наполненности создает тот незабываемый финальный эффект от фильма, который мы «уносим» с собой после сеанса.

Хорошая стратсессия должна решать те же задачи. В ней, помимо логического элемента («Что мы хотим?» – «Развивать оптовое направление». – «Выйти на рынок средней Азии».) должен присутствовать мотивационно-вдохновляющий фактор, чтобы люди получили заряд энергии и ушли со словами: «Мы это сделаем. Мы сможем!».

Разнообразьте активности

– А сразу после кофе-брейка поставим штабную игру.

Как в кино или в театре, эта цель достигается игрой на контрастах – чередованием динамичных активностей, требующих напряжения ума, энергичных обсуждений и спокойных действий, направленных на размышление, осмысление и фиксацию. Пять нудных презентаций подряд в начале дня – верный способ уничтожить в менеджменте волю к жизни и отбить всякую охоту к проявлению инициативы. Людям будет все тяжелее сосредоточиться, они начнут скучать, зевать, забудут, кто что говорил, и в целом групповая динамика будет отрицательной. Энергии у них едва хватит, чтобы досидеть до обеда. После которого она, к тому же, снизится еще больше. Это уже физиология – организму требуются силы на переваривание пищи, а поскольку мозг – это самый затратный орган, интеллектуальный тонус после еды неизбежно падает.

Наша задача спроектировать сессию так, чтобы она развивалась по законам голливудского кино: менять активности, управлять настроением и уровнем энергии команды. Только так «шоу» будет восприниматься как нечто живое и возымеет свой мотивационный эффект.

Три действия пьесы

1. Подготовка

Первое действие стратегической сессии происходит как бы «за кулисами» – это прогнозирование нужного эффекта («Чего мы хотим добиться?»). Сюда включено не только целеполагание, о котором мы уже немного поговорили, но и предварительный анализ происходящего: «В каких условиях мы сейчас находимся?» Иными словами, это определение дистанции, которая лежит между исходной и конечной точками нашего пути. Оценка этой дистанции даст нам впоследствии представление, как идти.

Представим себе, что молодой человек окончил танковое училище и теперь мечтает стать генералом. Как ему прийти к своей цели? Есть три способа.

Первый – пойти на фронт. Участвовать в сражениях, показать свою доблесть, получить награду и звание Героя. Путь быстрый, но очень рискованный.

Второй способ – возглавить какой-нибудь отдаленный гарнизон, лет 20 там отслужить. Скорее всего, рано или поздно станешь генералом. Это долго, но надежно и относительно безопасно.

И третий способ – жениться на дочке генерала или маршала, который составит нашему герою протекцию, пользуясь собственным влиянием и связями. Путь и быстрый, и безопасный, но имеет неконтролируемые ограничения и реализуем лишь при выполнении определенных условий.

Какой же сценарий оптимален? На самом деле, чтобы ответить на этот вопрос, вводных данных у нас маловато. Цель понятна – генеральское звание. Но что этот молодой человек хочет делать после того, как станет генералом?

Допустим, если далее он метит на пост министра обороны, ему, скорее всего, лучше поехать на фронт или в дальний гарнизон. Так у него появится опыт – боевой или служебный. Жениться на дочке генерала в этом случае бессмысленно.

Но если дальнейшая цель – выйти на пенсию и просто наслаждаться обеспеченной жизнью, то женитьба – самый логичный путь. Однако это будет вершиной карьеры: дальше уже, скорее всего, не продвинут.

Понимание этой третьей точки – и есть стратегия.

Напомним: первая точка – это «Где я сейчас?», вторая – «Чего я хочу?», а третья – «Что будет, когда я достигну цели?».

Как уже было сказано, прогнозирование желаемых эффектов – задача главного бенефициара встречи: владельца компании, генерального директора или главы департамента, если сессия будет касаться конкретной отрасли. Однако целеполагание – дело не пятиминутное, на него нужно специально выделить время.

И это не обязательно должна быть одиночная работа. Скорее наоборот: понадобится серия предварительных брейнштормов в узком кругу управленцев, чтобы цель, которая в итоге сформулируется, была не из области фантастики, а опиралась на реальность: цифры, факты, аналитику рынка. Эти данные необходимо собрать и обработать, прежде чем «третья точка» станет окончательно ясна и СЕО выйдет с ней на стратсессию.

«Домашняя работа» позволит не тратить на сбор данных драгоценное время сессии (8 или 16 часов, если встреча двухдневная). Команда сможет сосредоточиться непосредственно на обсуждении.

Еще один плюс в том, что люди начнут вовлекаться в процесс стратегирования задолго до самой стратсессии, поэтому придут на нее не как чистые листы, а уже вооруженные выкладками, анализом рынка, гипотезами по продуктам и так далее.

2. «Представление»

Второе действие – непосредственно проведение встречи. На данном этапе первое лицо, определившее цель, передает инициативу команде. Допустим, СЕО говорит: «Парни, я хочу, чтобы компания стала лидером российского рынка. Ответьте мне на вопрос, как мы это сделаем?».

Вокруг этого главного вопроса и будет крутиться вся сессия: что мы должны сделать, чтобы туда прийти? Мяч как бы летит в аудиторию, и теперь у команды две задачи. Во-первых, предложить понятные шаги: составить дорожную карту, оцифровать планы, придумать новые продукты и так далее. Это про взаимодействие с внешним миром.

Во-вторых, найти ответ на вопрос: «А как мы сами должны измениться, чтобы прийти к цели?».

Например, в ходе анализа выяснилось, что рынок меняется, становится более сложным, а мы, как команда, хотя и замотивированы, и продукт выпускаем хороший, очень медленно принимаем решения. Бизнес-процессы у нас забюрократизированы. Как нам соответствовать изменившимся реалиям? Это про взаимодействие с собой.

В течение сессии команда при помощи различных инструментов будет решать эти две задачи.

3. Отработка результатов

Третье, завершающее действие – это подведение итогов стратегической сессии и сбор артефактов. Самая частая ошибка здесь в следующем: люди все придумали, вдохновились, унесли идеи в своей голове и через неделю о них забыли. Не осталось материальных свидетельств того, что на сессии происходило, либо сохранились какие-то разрозненные записи на бумажках, которые никто не потрудился систематизировать. В итоге сложнейшая подготовительная работа и сам мозговой штурм оказались слиты в никуда.

Бывают и другие досадные ошибки, которые можно предотвратить, если держать их в голове еще на стадии проектирования сессии. О них мы поговорим в следующих главах.

О ролях в стратсессии

Итак, если стратегическая сессия – это своего рода театр, то в ней тоже должны быть роли, определить и распределить которые необходимо заранее.

Как правило, во встрече участвуют от 15 до 30 человек. Бывает и больше, в нашей практике численность доходила до 80. В этом случае к распределению ролей нужно подойти особенно внимательно.

Задача хорошо спроектированной сессии в том, чтобы «выдернуть» всех участников из их привычных рабочих ролей и дать им возможность раскрыться.

Дело в том, что в любой группе более трех человек интуитивно начинает выстраиваться иерархичность. Кто-то лидирует: активно говорит, перетягивает на себя внимание, кто-то больше молчит и наблюдает. Формальный лидер, например начальник отдела или директор департамента, может одним своим присутствием подавлять инициативу других участников и создавать на сессии атмосферу пассивного соглашательства. Нам же нужен креатив и включенная работа всей команды.

Роль 1. Спонсор

Спонсором мы называем первое лицо компании или другого инициатора проведения стратегической сессии. Иногда это директор по стратегии, директор проектного офиса или директор по продажам, которым нужны системные изменения в работе своих департаментов.

В любом случае это должен быть представитель топ-менеджмента – тот, кто принял решение, что встреча необходима, тратит на нее время и деньги, больше всех интересуется результатами, поэтому вовлечен в процесс максимально.

Роль 2. Куратор

Это участник команды, отвечающий за конечный результат всей стратсессии. Вместе со спонсором он включается в процесс еще на этапе подготовки:

– сопровождает серию предварительных брейнштормов;

– проводит диагностические интервью с главой компании (этот инструмент мы разберем в Главе 3).

– А на самой встрече:

– собирает воедино идеи и наработки команды в ходе стратсессии;

– превращает их в артефакты;

– отвечает за отслеживание результатов действий после стратсессии;

– является ключевой точкой сбора идей и людей, ответственных за их воплощение;

– куратор при этом является активным участником сессии и обсуждения рождающихся идей и инициатив.

Роль 3. Технический организатор

Техническую организацию можно доверить сотруднику из HR или административно-хозяйственного отдела. Это должен быть человек, способный выстроить мероприятие логистически грамотно и комфортно для всех участников процесса.

В задачи технического организатора входит:

– подбор помещения для стратсессии;

– оснащение всем необходимым – столами, стульями, средствами визуализации, маркерами, писчей бумагой и т. д.;

– организация фуршета и кофе-брейков;

– логистика всех участников сессии – как найти пароль для Wi-Fi, где и во сколько обед, где взять еще бумагу для флипчартов, как добраться до отеля и т. д.

Как показывает наш профессиональный опыт, можно спроектировать потрясающую сессию, но ошибки в организации сведут на нет весь эффект. К примеру, однажды организатор выбрал для стратегической сессии темное полуподвальное помещение без окон. Находиться в нем восемь часов было тяжело чисто физически! Ни о каком креативе и речи не шло: уже к середине дня людям элементарно было нечем дышать.

Роль 4. Модератор

Модератор непосредственно ведет стратегическую сессию:

– объявляет смену активностей и следит за их ходом;

– направляет дискуссию в нужное русло;

– разряжает атмосферу, если намечается конфликт;

– подводит промежуточные итоги сессионных блоков;

– проектирует архитектуру сессии и активно участвует в диагностических интервью с ключевыми участниками.

Я настоятельно рекомендую первым лицам не модерировать страт-сессию своими силами. Лучше, если модератор присутствует в сессии как нейтральное лицо, а не в качестве содержательной единицы.

Мы не раз видели ошибочные кейсы, когда в целях экономии компания привлекала своего HR-директора, помимо участия в дискуссиях, еще и к модерации. Безусловно, хороший HR-директор это умеет, как и многие руководители. Однако полноценно совмещать две роли крайне тяжело. Часто HR-директор выпадает из обсуждений и занимается второстепенными вопросами – как раз в то время, когда он функционально нужен и когда от его включенности зависит результат.

Итак, мы в общих чертах рассмотрели, как устроена и из чего состоит хорошая стратегическая сессия. Далее мы остановимся подробно на каждом этапе и рассмотрим, какие «подводные камни» нас могут ожидать.

03. Выбираем жанр

Как мы помним, стратегическая сессия должна ответить на три вопроса.

Главный вопрос до стратсессии

Первый: «Куда мы хотим прийти?». Здесь нам нужен визионерский взгляд бенефициара, поскольку стратегия – это всегда про будущее. И с ответом мы должны определиться до сессии.

Второй вопрос: «Что нам сделать, чтобы туда прийти?». Он наиболее объемный, вокруг него будет крутиться наша сессия: дорожная карта, планы, гипотезы, аналитика.

И третий вопрос, без которого сессия будет не функциональна: «Как мы сами должны измениться, чтобы туда прийти?».

Команда не сможет ответить на два последних вопроса даже гипотетически, пока первое лицо не определится «Куда мы идем». Кроме того, исходя из целеполагания, мы должны выбрать жанр сессии и соответствующие ему инструменты.

Под жанром в данном случае подразумевается основная направленность встречи. Будет ли она полностью сфокусирована на стратегировании? Или мы дополнительно поработаем на командообразование, совместив эти два эффекта? А может, нужно провести анализ, который покажет, кто есть кто в нашей команде? В этом случае мы поймем, как эффективно использовать способности людей, чтобы бизнес вышел в качественный рост.

Поскольку получить все три эффекта за одну встречу мы не можем – для разных целей нужна разная механика сессии – значит, во время подготовки мы должны убедиться, что приоритеты расставлены правильно.

Что я имею в виду?

Обычно с первым вопросом владелец или СЕО компании справляется. Допустим, он говорит: «Я хочу стратегию развития на следующие два-три года». Это логично, поскольку лидер – в первую очередь стратег и военачальник, ему в «генштабе» нужна бумага.

Но бывает и так, что целеполагание первого лица, даже в общих чертах, сильно затруднено или оторвано от реальности. Если от взгляда бенефициара ускользают какие-то скрытые проблемы, есть вероятность, что он начнет «приоритизировать не туда».

Мы должны это вовремя обнаружить, потому что одного лишь «хочу» для качественного целеполагания мало: оно должно иметь под собой прагматичную основу. В противном случае желания и возможности критически не совпадут, и получится, каку героя грузинского тоста: «Имею возможность купить козу, но не имею желания. Имею желание купить дом, но не имею возможности».

Чтобы главная цель обрела ясные очертания, нам понадобится мини-исследование – серия диагностических интервью с бенефициаром и его приближенными. Мы должны выяснить, действительно ли та задача, которую заявляет бенефициар, является приоритетной для компании в данный момент? Не завален ли путь к ней «буреломом» неразрешенных противоречий?

Диагностические интервью

Обычно достаточно одной-двух бесед с менеджерским составом, чтобы понять, почему стратегия, которая так нужна, до сих пор не была ими сформирована. Легче всего выявить скрытые проблемы, задавая вопросы по организации бизнес-процессов или взаимодействию подразделений. Например, выясняется, что люди вообще друг с другом не общаются; или что в компании давно существовал скрытый конфликт, а сейчас к тому же пришел новый сейлз-директор, который не вписывается в коллектив. В итоге даже простые операционные решения тормозятся.

Вопросы для диагностического интервью:

Стратегирование при таком положении дел под большим вопросом. Стратегию мало придумать, ее же потом нужно будет воплощать. При слабом взаимодействии команды мы не сможем качественно подойти к реализации, даже если каким-то чудом получим в сессии дорожную карту изменений.

Как правило, в сессии идет упор на стратегию. Но если вам нужна еще и командность, запланируйте ее на второй день.

Соответственно, как только мы выявили командные противоречия, мы должны заложить в сессию, помимо стратегической составляющей, еще одну приоритетную задачу – разрешение внутренних конфликтов. Доля командообразующих активностей в этом случае должна увеличиться на 20–30 процентов. О чем я и сообщаю бенефициару, когда возвращаюсь с результатами диагностики: «Смотрите, вашу главную стратегическую задачу я понял. Но вот что нам рассказал коммерческий директор, а вот что – финансовый. Налицо командные проблемы. Не сказать, что они фатальные, но они могут торпедировать работу в сессии. Моя рекомендация – давайте сделаем соотношение активностей 60/40. В первый день сессии сгенерируем элементы стратегии, а второй целиком посвятим командной работе».

Уже видя реальную картину по итогу диагностики, бенефициар возвращается на шаг – заново приоритезирует задачи и выбирает главную цель стратсессии.

Но здесь мы можем подойти к еще одной проблеме: если бенефициаров в компании двое или больше, у них может быть разное, зачастую конфликтное, видение главной цели.

Что делать, если бенефициаров несколько?

Такое бывает, если у компании несколько акционеров или партнеров.

В этом случае мы рекомендуем провести отдельную «синхронизирующую» сессию, чтобы снять разногласия и прийти к консенсусу.

В нашей практике был такой кейс. Мы проектировали сессию для одной из крупнейших в России микрофинансовых организаций. Ее интересы представляли два акционера с совершенно разными ожиданиями от бизнеса.

Первый – довольно публичный в России человек, близкий к власти. И он сказал: «Для меня самое главное, чтобы компания не ассоциировалась с коллекторством. Я не могу допустить, чтобы мое имя было связано с выбиванием долгов из бабушек и малоимущих семей». На практике это означало, что компания не должна выдавать займы рискованным категориям граждан с отрицательной кредитной историей.

Синхронизирующая сессия должна привести бенефициаров к единому видению: «Мы двигаемся к намеченной цели, но при этом соблюдаем вот такие важные ограничения».

Второй акционер уже давно жил за рубежом, репутационные издержки его не сильно беспокоили. Он сказал: «Меня интересует только норма доходности 20 процентов в долларах». Это очень высокая планка, и она как раз толкала к тому, чтобы выдавать высокорискованные кредиты.

Возник вопрос – что делать?

Нам потребовалось провести две сессии синхронизации между акционерами и их узким кругом управленцев, чтобы найти то, что в «Сколково» называют ZOPA – «zone of possible agreement» (зона возможного согласия).

Выяснилось, что точки соприкосновения у акционеров все же есть. Они оба согласились, что компания должна развиваться и что было бы перспективно выйти на Юго-Восточную Азию (в их случае это Вьетнам, где рынок кредитования показывал хороший рост). Оставалось сбалансировать риск-профиль.

В этом вопросе консенсус выглядел так: компания будет стремиться к проектам с нормой доходности 20 процентов, но сохранит умеренный уровень риска. Акционеры решили добиваться высокой маржинальности на «диких» рынках, типа Вьетнама, а в России придерживаться строгой политики – никакого выбивания долгов, поскольку на кону репутация одного из партнеров.

Итак, все разногласия бенефициаров мы должны «раскопать» и сбалансировать до того, как они всплывут на стратсессии. В противном случае команда менеджмента будет парализована. Невозможно разработать единый маршрут, пока совладельцы не придут к приемлемому для всех образу будущего.

Когда нужна сессия оценки?

Хорошо, согласия в высшем руководстве мы достигли. Теперь нужно удостовериться, что нашу работу в сессии не будут «торпедировать» другие участники – те, кто зачастую по-своему понимает задачи и склонен опираться на свое личное видение в противовес командным интересам.

Любой коллектив состоит из людей с разными психотипами, которые очень по-разному друг с другом взаимодействуют и нередко уже находятся в определенном конфликте. Не потому, что эти люди агрессоры и дураки, просто они различно смотрят на мир.

К примеру, закрытый безэмоциональный финансовый директор интровертного типа может демотивировать более активных ребят из отдела продаж. Им кажется, что они спасают всю компанию, а руководитель их нарочно тормозит. Соответственно, командная работа не клеится, что тянет за собой целый «хвост» проблем, которые мы обязательно увидим и в стратегической сессии тоже.

Поэтому, если на диагностике всплыли проблемы взаимодействия, то на этапе подготовки будет целесообразно провести типирование участников.

Ассессмент-сессия, как правило, состоит из нескольких разноплановых заданий, упражнений и ролевых игр. Это наиболее сложный жанр, поскольку включает психометрики людей. Мы обычно используем для типирования одну из двух популярных моделей – DISC или Hogan. Но в принципе, подойдут любые методологии, в которые верит заказчик, – тот же MBTI или Process Communication Model.

Мы берем выбранную модель и дальше разбиваем нашу работу на три шага.

Шаг 1. Собираем участников сессии и рассказываем о необходимости пройти тестирование.

Здесь важно людей успокоить, чтобы они не восприняли нашу инициативу как «зачистку» от неугодных. Можно сказать так: «Коллеги, у нас появилась идея качественно вложиться в команду. Скоро мы соберемся на стратсессию и подумаем, куда двигаться дальше. Но сначала нам нужно друг друга получше узнать. Мы ведь все разные: кто-то хорошо считает, кто-то гениально пишет коммерческие предложения. Ну и особенности поведения тоже у каждого есть. Мы тут приготовили личностные опросники, заполните, пожалуйста. Это ни в коем случае не оценка вас как профессионалов. По результатам теста никого не уволят. Наша задача – всего лишь понять, как оптимально вас на сессии расположить и замотивировать».

Шаг 2. Участники получают на руки результаты теста и идут взаимодействовать друг с другом.

Я советую вначале сесть по командам: отдельно финансисты, отдельно производственники, отдельно маркетологи, айтишники, АХО. Участники по очереди показывают свой профиль и рассказывают о себе глазами этого профиля.

Затем начинается «броуновское движение». Люди встают из-за столов, и каждый должен подойти к пяти-шести коллегам в комнате, с которыми он чаще всего взаимодействует по рабочим вопросам. Как минимум трое из них должны быть сотрудниками других департаментов.

Допустим, я менеджер коммерческого отдела и плотнее всего работаю с логистами. Значит, я иду к главному логисту, показываю ему свой профиль и говорю: «Вот, смотри, Михаил, я вот такой. У меня высокая ориентированность на результат. А цифры и процессы – не моя история. И контракты я тоже готовлю не очень, есть проблема, признаю. Давай подумаем, как бы нам ее купировать».

В свою очередь главный логист говорит: «Да, а ты посмотри на мой профиль. Для меня не так принципиален результат. Мне важнее, чтобы процесс выстраивался честно и последовательно».

Шаг 3. Команда прорабатывает застарелые конфликты.

Теперь каждому участнику нужно пройти людей, с которыми взаимодействие складывается хуже всего, – точно также показать друг другу свои профили и провести честный диалог о своих сильных и слабых сторонах.

По итогу должно сложиться понимание: люди у нас все хорошие, хотя и разные. Мы осмысленные и полезные каждый на своем месте.

А самое главное: мы все делаем одно дело. И скоро перед нами встанет очень важная задача – провести работу в сессии, при этом не переругаться, а найти новые точки приложения совместных усилий.

После того, как мы сгладили противоречия в команде, ответили на самый главный вопрос: «Куда идем?» и выбрали жанр, можно приступать к закладке фундамента стратегической сессии.