Kitobni o'qish: «Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды»

© Е. Трушина, перевод, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2026

Пять причин купить

1. Узнать, как провинциальная швейная мастерская покорила мир.

История Uniqlo – это реальный пример того, как скорость и постоянные изменения превращают локальный бизнес в мирового лидера.

2. Вдохновиться японской моделью управления.

Уникальное сочетание восточной философии, практичности и инноваций показывает, как строить команду, где каждый работает «на себя», но ради общей цели.

3. Получить практические идеи для бизнеса и личной жизни.

От «приходить за пять минут» до «исправь всё, что мешает быть быстрее» – в книге множество инструментов, которые помогут добиваться поставленных целей.

4. Научиться управлять через культуру скорости.

Книга раскрывает, почему культура «быстрого мышления и быстрой реакции» – главный двигатель роста и как ее внедрить в любую компанию.

5. Раскрыть секреты создателя Uniqlo.

Автор показывает стиль мышления создателя Uniqlo – решительного, перфекциониста, для которого дисциплина и уважение к времени важнее формальных правил.

Пролог
Главный секрет превращения провинциальной швейной мастерской в игрока на мировом рынке

Уникальность – это сплав скорости и эффективности

Уникальная организация не будет довольствоваться бронзой

«Нет никого, кому я мог бы доверить эту работу».

«Сотрудники заботятся только о себе, а не об организации».

«Я не знаю никого, кто с особой решимостью делал бы ту работу, которую ему поручили».

Такие жалобы я слышал от руководителей и менеджеров среднего звена на протяжении многих лет коучинга. И всегда задавал им один вопрос: «А действительно ли в вашей компании хочется работать?»

Uniqlo изначально создавалась как место встречи талантов. Ведь действительно увлеченные люди стремятся найти такую работу, где в полной мере смогут реализовать свои способности. Понимая это, компания сделала ставку на создание среды, в которой людям интересно быть вовлеченными и двигаться вперед.

Обычно для повышения продаж и эффективности компании «выжимают» свои ресурсы, увеличивают интенсивность работы и снижают затраты на персонал. Такой подход работает только в краткосрочной перспективе. Поэтому Uniqlo выбрала другой путь: отказавшись от излишней бюрократии, компания выстроила горизонтальную модель управления, в которой нет лишних звеньев и информация свободно перемещается между сотрудниками. Это позволяет действовать быстрее, сохраняя атмосферу доверия и ответственности.

У Uniqlo даже подход к набору сотрудников уникальный. Она проводит собеседования среди студентов за месяц до окончания учебного года. У ребят еще нет дипломов, а они уже получают работу и вступают во взрослую жизнь. Многие вспоминают, что на выпускном чувствовали себя увереннее сверстников, поскольку их будущее стало стабильнее и интереснее.

Uniqlo дает людям возможность расти с той же скоростью, с какой развивается сама компания. Здесь не навязывают дисциплину, которая способна подавить энтузиазм, и не обращаются с сотрудниками как с рабами. Напротив, компания формирует культуру, где каждый чувствует гордость за общее дело и может реализоваться через работу. Так рождается энергия, которая ускоряет развитие не за счет людей, а вместе с ними.

ПРЕЗИДЕНТ ЯНАИ, РУКОВОДИТЕЛИ И СОТРУДНИКИ UNIQLO СОЗДАЛИ ТРЕТЬЮ ПО ВЕЛИЧИНЕ КОМПАНИЮ В МИРЕ, НО ВСЕ ОНИ ГОВОРЯТ: «НАМ НЕ НУЖНА БРОНЗА. Мы ЗАБЕРЕМ ЗОЛОТО».

Когда казалось, что швейная промышленность переживает спад, а в Японии затяжная рецессия, Uniqlo показала обратное: даже в трудные времена компания может вырасти и превратиться в мировой бренд, если объединяет людей общей целью и поддерживает в них стремление развиваться.

Ей понадобилось всего 20 лет

Благодаря флисовой одежде объем продаж Uniqlo в 2000 году перевалил за 1,5 миллиарда долларов. Это вдвое больше, чем в 1999-м. Компания заняла лидирующую позицию на внутреннем рынке Японии. И хотя этот результат составлял всего пятую часть объема продаж GAP, Uniqlo уже начала выходить на зарубежные рынки.

Меньше чем за 20 лет компания смогла догнать ведущие мировые бренды. В первой половине 2017 года объем продаж Uniqlo превысил 12,5 миллиардов долларов. Японская компания обогнала GAP и заняла третье место в общемировом рейтинге мировых производителей одежды.

* * *

В 1984 году Uniqlo открыла свой первый магазин и спустя 10 лет была зарегистрирована на Хиросимской фондовой бирже. В 1997 году ее акции вошли во вторую секцию Токийской фондовой биржи¹, а уже в 1999 году – в первую.

По состоянию на январь 2017 года рыночная капитализация ²Uniqlo превышала 26 миллиардов долларов. Это в три раза больше, чем у GAP (около 7 миллиардов долларов), и всего на 2 миллиарда долларов меньше, чем у H&M.

Конкуренты Uniqlo – Google и Amazon?

Недавно в Токио завершилось строительство новой штаб-квартиры Uniqlo. На состоявшемся там брифинге президент Янаи поделился своим видением будущего:

«Все отрасли так или иначе превращаются в информационные и сервисные. Мы выйдем за рамки простого SPA ³и построим передовой информационный розничный бизнес. Теперь нашими конкурентами будут Google и Amazon».

Почему они? Разве Uniqlo не производитель одежды? Какое будущее он видит для компании?

Президент Янаи говорил о том, что технический прогресс и смена эпох стирают границы между отраслями. Неважно, шьете ли вы одежду или предоставляете услуги, чтобы бизнес выжил нужно удовлетворять желания потребителей.

Amazon, например, уже не просто маркетплейс, у них есть собственная продукция (SPA). И Uniqlo станет их соперником. Будет так же активно реагировать на изменения рынка.

Uniqlo – компания, которая выросла благодаря быстрой поставке дешевых и качественных товаров. Но в 2015 году эта концепция дала сбой. Зима выдалась на удивление теплой, и продажи компании упали на 10 %: зимняя одежда была никому не нужна. Как следствие, упали и цены на акции. Президент Янаи наблюдал, как испаряются активы стоимостью в 1,2 миллиарда долларов. Именно тогда и возникла идея выйти за традиционные рамки.

Упомянутый брифинг стал возможностью представить новую стратегию. Она должна была исправить ошибки и задать новое направление роста. На мероприятии президент Янаи объявил о серьезных изменениях в Uniqlo: все процессы компании будут объединены и управляться с помощью IT-технологий.

Если раньше между разработкой продукта и его поставкой проходил год, то теперь этот цикл должен занимать не больше двух недель. Для этого и было построено новое здание с огромным логистическим центром.

На одном этаже здесь работают более тысячи ключевых сотрудников из всех смежных областей – от планирования и маркетинга до производства. Чтобы создать сильную организацию и не тратить время на поэтапную передачу информации, решили обсуждать все необходимое в одном пространстве со всеми заинтересованными сторонами.

Кроме того, Uniqlo хотела в реальном времени учитывать индивидуальные предпочтения покупателей и оперативно адаптировать производство под их запросы.

С удивительной скоростью, но перфекционизмом к деталям

В чем же секрет превращения небольшой деревенской швейной мастерской в игрока на мировом рынке? Все дело в эффективном менеджменте, который работает «на опережение» и поддерживает высокий темп во время всего процесса. Планирование в производственном процессе начинается за год или хотя бы за шесть месяцев. Определившись с дизайном, компания быстро запускает массовое производство на зарубежных заводах.

Как видно из названия холдинга Fast Retailing (англ. «быстрые продажи»), Uniqlo – это про скорость. Компания раньше других учитывает потребности клиентов и удовлетворяет их раньше остальных, за счет чего и приобретает ценность в глазах покупателей. Позиция Uniqlo такова: если не действовать на опережение и не решать проблему сразу, то возможность будет упущена и вы проиграете.

Эту позицию разделяют как обычные сотрудники магазинов, так и сам президент Янаи. Несмотря на размеры компании, она по-прежнему не сбавляет обороты. Нужно постоянно поддерживать темп, чтобы адаптироваться к быстро меняющейся промышленной среде и вовремя удовлетворять потребности клиентов.

История Uniqlo может послужить ценным примером. В этой книге основное внимание уделяется уникальному духу компании и системе развития талантов, ставшими основой ее успеха.

Как Uniqlo стала мировым лидером? Как мечта стала реальностью? Что стало движущей силой? Чего нам ждать и как применять техники компании?

Надеюсь, что история Uniqlo, которая славится своим неудержимым духом конкуренции, способностью предвидеть изменения и активно реагировать на них, поможет вам выжить в джунглях бизнеса.

Ким Сонхоо

Часть 1
Ставка на скорость и эффективность

Глава 1
Важность скорости как в работе, так и на встречах. Суть Fast Retailing

Выполнение даже самых незначительных требований – основа доверия. Оно демонстрирует уважение ко времени каждого человека и подчеркивает его ценность. Именно с этого начинается работа Uniqlo над скоростью и эффективностью.

В 2000 году, когда организация переживала невероятный рост, руководитель одной крупной торговой компании сказал: «Когда я смотрю на Uniqlo, то чувствую невероятное напряжение и скорость. Иногда мне кажется, что я никогда не смогу за ней успеть».

Как крупная компания, в которой работает много людей, может быстро принимать решения и выполнять свою работу? Что для этого требуется?

У успешных организаций в приоритете всегда скорость. Но все корпорации по мере роста сталкиваются с замедлением процесса принятия решений. И чем крупнее компания, тем дольше длится нервное ожидание. Поэтому, чтобы добиваться результатов лидеры должны быстро принимать решения, а члены команды должны быстро их реализовывать.

Однако иерархия, которая подразумевает раздачу указаний и следование им, не всегда эффективна. Управление с помощью «харизмы» и четкая вертикальная структура губят креатив и спонтанность рядовых сотрудников. Иногда нужно перевернуть все с ног на голову, чтобы идеи активно продвигались снизу вверх. Но скорость важна в любом случае. Если организация жертвует ею – успеха не будет. И Uniqlo подтверждает это, используя скорость как оружие.

Где вы находитесь за пять минут до встречи?

Если встреча назначена на 14:00, во сколько вы займете место в конференц-зале? Большинство сотрудников Uniqlo придут за пять минут до начала. Все спокойно отреагируют, если встреча начнется в 13:55. Ведь компания придерживается принципа «За пять минут до».

Это показывает, насколько основательно укрепилась концепция скорости в рабочей жизни, где уважают время друг друга. Работая коучем в различных отраслях и организациях, я обнаружил, что компании с низкой эффективностью, где «во всем виноваты люди», не имеют представления о времени. В Uniqlo же разделяют убеждение, что организация, где все окрылены мечтой, начинает раньше и готовится тщательнее.

взгляд сотрудников – это взгляд компании. Все разделяют идею, что их компания – место, где можно воплотить мечты в реальность, поэтому работают увлеченно, быстро и усердно.

Стремление опережать на пять минут возникло из философии управления президента Янаи, которая гласит: «Прежде чем дать обещание, выполните его в своих мыслях». Опоздание без уважительной причины недопустимо. Выполнение даже малейшего обещания – это основа, на которой строится доверие. А доверие – продукт того, насколько вы заботитесь о других и умеете поставить себя на их место. Это требует усилий и со стороны сердца, и со стороны души.

Если вы опоздаете на поезд хотя бы на секунду, то не сможете сесть в него. Многие проекты, на подготовку которых уходили дни, недели или даже месяцы, проваливаются потому, что момент был упущен. Документы по заявке, на которую ушло больше года, не принимают из-за малейшего опоздания. Отклоняют предложения, в которые были вложены огромные суммы денег из-за несоблюдения сроков. «Но я же опоздал совсем чуть-чуть». Сколько бы вы ни просили, ушедший поезд уже не вернется. Поэтому в работе всегда необходимо соблюдать сроки. А еще лучше – делать все заранее.

На 9:00 запланирована встреча? Почему бы не прийти 8:55? А перед началом внимательно ознакомиться с отправленными материалами. Без этой подготовки вы в конечном счете потратите драгоценное время на бесполезные споры и не сможете вникнуть в суть вопроса. Подумайте, насколько неэффективно совещание, когда участники просто ждут, пока пара человек поймет содержание встречи. Если перевести потраченное время в деньги, то получится огромная сумма. Мероприятия, объединяющие большое количество людей, отнимают драгоценное время у всех присутствующих. Оно должно конвертироваться в достойный результат, который станет следствием умножения, а не сложения. Ответственный человек пунктуально выполняет любые обещания – хотя бы за пять минут до.

Вероятность неудачи всегда выше вероятности успеха. Именно поэтому все усердно трудятся, чтобы его добиться. Стоит ли выходить на арену, когда это практически прямой путь к провалу? Если вы тщательно подготовитесь, шанс продемонстрировать свои силы в реальной жизни ничтожно мал. Но если недостаточно подготовитесь, то его вообще не будет.

Поэтому придите заранее, разомнитесь и разогрейтесь. И когда наступит время реального матча, вы сможете проявить себя наилучшим образом, не получив при этом травм. «За пять минут до» – путь победителя.

И еще кое-что. Чтобы развить свои навыки, закрепить основы и мыслить шире, необходимо практиковаться. Даже у спортсменов, которые участвуют во многих соревнованиях, навыки не улучшаются сами по себе. Игроки и команды с хорошим результатом тратят на тренировки намного больше времени, чем на сами матчи.

Никто не рождается профессионалом. Признанные мастера достигают высот благодаря огромным усилиям и потраченному времени – вложенным с удовольствием. Каждый их шаг может быть медленным, но он всегда уверенный и продуманный. Они ценят даже небольшие достижения и не перестают расти.

Скорость – лучшее оружие Uniqlo

После открытия первого магазина компания ежегодно увеличивала сеть на одну-две новые точки. В 1985 году был открыт первый автономный мини-магазин, а также разработана концепция еще одного филиала. В октябре 1986 года открылся первый франчайзинговый магазин. Уже к следующему году их было 13. Однако с ростом количества торговых точек начали появляться и проблемы. Закупки сократились, продажи не соответствовали ожиданиям, начали накапливаться запасы. Одной из основных причин стала неспособность оперативно реагировать на погодные и сезонные изменения, которая в итоге привела к финансовым потерям.

Президент Янаи пришел к выводу, что ключом к решению возникших проблем должна стать скорость. В сентябре 1991 года компания сменила название с Ogori Trading Company на Fast Retailing, подчеркнув стремление сделать скорость основополагающим принципом управления. Скорость во всем: в определении потребностей клиентов, планировании и производстве продукции, выводе ее на рынок.

Скорость обеспечивает заинтересованность покупателей, поддерживает легкое напряжение в компании, сигнализирует: если задачу не решить сразу, то возможность будет упущена.

Несмотря на то что Uniqlo стала глобальной компанией, президент Янаи напоминает, что все равно нужно быть внимательными и не сбавлять обороты.

Объявляя о смене названия, он поставил перед сотрудниками цель, которая превзошла ожидания присутствующих: «С этого момента мы будем открывать магазины Uniqlo по всей стране, 30 новых магазинов с прямым управлением каждый год. Через три года их должно быть как минимум 100, и тогда мы выйдем на IPO!»

На самом деле его слова, скорее всего, были направлены на то, чтобы руководители взяли инициативу и привили видение компании сотрудникам, а также вложили силы и душу в реализацию плана, пока цель не будет достигнута.

Фактически к апрелю 1992 года количество магазинов Uniqlo возросло до 60, а к концу августа 1993 года их было уже 90. К апрелю 1994 года, через три года после заявления президента Янаи, Uniqlo выросла до 116 магазинов. В июле того же года акции компании были размещены на Хиросимской фондовой бирже.

Uniqlo росла в основном за счет магазинов с прямым управлением. Ей нужно было создать платформу для успешного развития сотрудников. Если бы она расширялась за счет открытия франчайзинговых магазинов – возможно, рост пошел бы быстрее, но это ограничило бы возможности сотрудников.

Как двигаться быстро и с удовольствием, при этом выдерживая нагрузку и не теряя напряжения

В самом начале компания закупала продукцию каждую неделю в основном от производителей и дистрибьюторов в соседних регионах. Производство одежды в Японии было активным, а производительность труда – высокой. Конечно, уже тогда начинался импорт китайских товаров, но пока их качество оставалось низким.

В то время магазины одежды использовали в основном метод консигнационных продаж⁴, который предполагал выбор и закупку продукции, запланированной фабриками или дистрибьюторами. Он позволяет вернуть нераспроданную продукцию, что снижает риск для розничных торговцев. Однако закупочная цена в таком случае выше. Для хорошей рентабельности поставщик устанавливает цену, принимая во внимание количество возвращаемого товара. В результате потребители платят больше, а товар менее однороден, поскольку производитель или дистрибьютор диктует ассортимент и дизайн. Чтобы контролировать отпускные цены, розничные торговцы увеличивали объемы заказов. И для этого они повышали покупательную способность⁵ за счет увеличения количества магазинов и работали над выпуском собственной продукции.

Чтобы вырваться из этих торговых отношений, президент Янаи направил всю энергию на переговоры с производителями. Компания скупала у них остатки товаров по исключительно низким ценам, занимаясь демпингом⁶, что было выгодной сделкой для обеих сторон: производитель сразу получал деньги, а возврат отсутствовал. Компания рисковала, ведя такую агрессивную торговлю, преодолевала большие расстояния и закупала продукцию оптом на месте. Конечно, были времена, когда приходилось жертвовать качеством товара, чтобы продолжать работать. Тогда президент Янаи и другие сотрудники отдела закупок соревновались друг с другом, чтобы увидеть, кто быстрее закупит продукцию, которую можно будет полностью распродать.

В то время у Uniqlo было недостаточно средств, поэтому компания использовала низкие цены как оружие, чтобы вывести на рынок быстро продающиеся товары и таким образом увеличить товарооборот. Если что-то не продавалось, устраивались распродажи, где до конца сезона снижали до минимума и без того низкие цены.

Uniqlo хотела распродать товар полностью, так как считала, что возможности хранить его до следующего сезона не будет. Она планировала в итоге прийти к системе, позволяющей быстро реагировать на потребности клиентов, а не навязывать и устраивать распродажи.

С расширением сети филиалов по всей стране и внедрением агрессивной стратегии управления возникла проблема нехватки популярных товаров на складах. Поддерживать высокий уровень качества, занимаясь исключительно закупками и продажами, становилось все труднее. О разработке уникального дизайна для Uniqlo тогда даже не шло речи: для этого потребовалось бы взять на себя полный цикл – от планирования и производства до реализации, – что было сложно, особенно при стремлении сохранить доступные цены на продукцию.

В то время повседневная одежда была удобной и недорогой, а дизайн простым и однообразным – такие вещи «не жалко выбросить». Президент Янаи не спал по ночам в поисках решения: «Не таким я себе представлял Uniqlo…»

Янаи вспомнил об идеале, о котором изначально мечтал, и задумался о собственной миссии. Он ненавидел модель производства дешевой и некачественной одежды. Но сколько бы ни думал, в рамках существующей системы невозможно было предложить клиентам качество. Президент Янаи хотел создать место, куда покупатели могли бы с радостью приходить и легко покупать то, что хотят носить. Место, где они чувствовали бы ценность продукции. Тогда он подумал о магазине-складе, в котором была бы уникальная одежда. Это соответствовало изначальному названию бренда – Unique Clothing Warehouse.

Продукция из-за рубежа хорошо продавалась, но из-за поставок через посредника прибыль была небольшой. Чтобы ее увеличить, пришлось бы увеличить и количество закупаемого товара без возможности его вернуть. В таком случае неправильное планирование или ошибки при заказе продукции привели бы к фатальным последствиям.

После заключения соглашения «Плаза»⁷ в 1985 году иена продолжала укрепляться. Однако цены на импортные товары оставались прежними. Чтобы выяснить, в чем дело, президент Янаи в 1986 году посетил Гонконг. Он хотел лично увидеть, сколько стоит повседневная одежда в зоне беспошлинной торговли и какие товары там продаются.

Янаи увидел высококачественную рубашку-поло Giordano⁸ и наконец нашел решение проблемы. Эта рубашка стоила 1500 иен, но если бы ее экспортировали и продавали в Японии, то цена бы выросла до 1900. Компания Giordano сама разрабатывала дизайн своей продукции, после чего передавала ее на производство швейным фабрикам, с которыми были партнерские отношения. Компания Uniqlo хотела попробовать этот метод, и президент Янаи стал искать фабрику, производящую продукцию Giordano. Он ее нашел и лично убедился в потенциале производства повседневной одежды: на фабрике производили по 3 миллиона единиц лишь одного изделия. Позже он описывал этот опыт как «момент великого вдохновения». Эта одежда поставлялась крупному американскому бренду одежды Limited. Президент Янаи был шокирован, что один товар продавался в таких огромных количествах.

Там же, в Гонконге, президент Янаи встретился с Джимми Лаем, основателем Giordano. Джимми был бедным фабричным рабочим, которого тайно перевезли в Гонконг из Гуанчжоу в возрасте 12 лет. Однако благодаря большому желанию и упорному труду он достиг значительного успеха. Говорят, когда Янаи встретил Джимми Лая, он обрел уверенность, что сможет все. Если получилось у его ровесника, то получится и у него. Янаи понял, что в бизнесе, производстве и продажах нет границ.

Посещение фабрики и знакомство с Джимми побудили Янаи создать крупный специализированный магазин розничной торговли одеждой под собственной торговой маркой. Дорогие бренды могут позволить себе продавать товар в небольших количествах, но для остальных важно массовое производство и продажи. Поэтому компания внедрила популярный метод SPA – систему, в которой головной офис контролирует все: от планирования и производства до поставок и продаж, обеспечивая быстрый выпуск продукции.

В марте 1988 года в Гонконге Uniqlo открыла офис, отвечающий за закупки. Это было частью долгосрочной стратегии роста, направленной на обеспечение поставок недорогой качественной продукции. В июле того же года для повышения эффективности была внедрена система POS-терминалов. Она позволяет в режиме реального времени отслеживать оптовые и розничные запасы на складах во всех магазинах. Тогда это было чем-то новаторским. Сотрудники Uniqlo смогли не только активно работать с данными на местах, но и быстро развивать управленческие навыки. Появилась крепкая связь между штаб-квартирой и остальными точками, что, в свою очередь, ускорило реагирование и позволило либо заранее предотвращать проблемы, либо быстро их устранять. Компания продолжила и в дальнейшем внедрять инновации, уделяя первостепенное внимание управлению данными и активно инвестируя во внутреннюю коммуникативную структуру.

В феврале 1989 года был открыт офис в Осаке и создана система планирования и разработки собственной продукции. Приходилось постоянно повышать качество работы поставщиков сырья и самого дизайна. «Мы полностью ответственны за товар, который заказываем», – сотрудники Uniqlo постоянно держали в голове эту мысль при работе с поставщиками. Они не избегали проблем и не перекладывали их на других. Все думали вместе, будто это касалось каждого сотрудника в частности. Кроме того, научившись противостоять разным вызовам, они обрели новое видение мира.

Глава 2
Исправьте и измените все, что может повысить эффективность

Если работать в одиночку в тесной кабинке, что-то будет обязательно сделано дважды. Не прячьтесь, выходите, делитесь и сотрудничайте. Когда мы работаем вместе, возникает синергия и эффективность естественным образом возрастает.

В здании штаб-квартиры Uniqlo в центре Токио нет отдельных столов или перегородок для сотрудников. Конференц-залы стеклянные, в некоторых даже нет стульев. После семи вечера свет в офисе выключен. Когда я рассказываю людям о таких особенностях работы, многие озадачены. 9 из 10 человек спрашивают: «Ну и как тогда работать?»

Большинство ненавидит перемены. Мы слишком ленивы для них. Они вызывают усталость. Поэтому Uniqlo сделала ставку на рабочую среду: если изменится она, то изменятся и люди.

В марте 2006 года компания провела масштабную реконструкцию офиса, открыв новую штаб-квартиру в центре Токио. Решили, что она должна соответствовать основной стратегии, подразумевающей беспрерывное развитие и рост. Это было преднамеренное изменение, которое требовало от всех руководителей и сотрудников стремления к новым вызовам, а не к стабильности.

В интервью со мной основатель Uniqlo подчеркнул следующее: «Реконструкция офиса – это продолжение постоянной трансформации Uniqlo. Главное – поддержание духа авантюризма среди сотрудников компании».

Но какую бы хорошую систему вы ни построили, она бесполезна, если люди в ней не меняются. По этой причине многие компании терпят неудачу. Не видят реальных результатов, несмотря на огромные инвестиции в реорганизацию внутренней структуры. Повышение эффективности и результативности бизнеса не сводится к выжиманию или эксплуатации собственных сотрудников. Рост достигается за счет сокращения постоянных затрат, в частности операционных, перераспределения ресурсов и вложений в современные технологии, новые предприятия и рынки.

Ни отдельного места, ни перегородки, ни даже стула в конференц-зале

Поскольку Uniqlo достигла колоссального успеха за короткий срок, внутри компании начали проявляться симптомы корпоративной болезни⁹, которая часто возникает в быстрорастущих организациях. У каждого человека появилось собственное место, усилился ведомственный эгоизм. В результате сотрудники были больше озабочены защитой своей территории, чем эффективностью работы.

Офис, где каждый сидит в своей норе и никто не знает, чем занимаются другие, – безжизненное место. Реформа офисного пространства, начавшаяся с устранения перегородок, была амбициозным шагом к совместной работе и росту за счет совместных усилий.

«Те, кто живет в крепостях, обречены на гибель. Выживут только те, кто постоянно находится в движении».

Это примерный перевод цитаты, выгравированной на эпитафии Тоньюкука, знаменитого полководца Восточно-Тюркского каганата. То же самое касается и организаций. Люди, которые особенно гордятся умом, склонны превращать свое место в священное пространство и не выходить из него, будто скрывая что-то от остальных. Но если вы не знаете, чем занимается ваш коллега, то организация находится на пути к упадку.

Когда исчезает дух сотрудничества, исчезает и поддержка, и командный настрой. В итоге теряется синергия и показатели начинают падать.

Особое, «священное» пространство – это болезнь, порождающая разобщенность. Коммуникация в организации подобна кровообращению. Если отсутствует сообщение между командами, отделами и подразделениями, компания становится менее динамичной. В результате количество инновационных идей уменьшается и возникают трудности с решением проблем. В замкнутой системе, как в стоячей воде, неизбежно накапливается осадок.

Компания должна быть органичной системой, объединяющей разнообразные таланты и устремленной к большой цели. Поэтому, когда все физические, психологические и структурные барьеры устранены, накопившийся осадок исчезает и рождается организация, в которой люди учатся друг у друга и развиваются вместе. Если объединить знания, опыт и наработки разных людей, то синергия будет увеличиваться как снежный ком. Такая синергия жизненно необходима для выживания в конкурентной среде: она позволяет расти в геометрической прогрессии.

Если вы посмотрите на успешные компании, то увидите, что все сотрудники активно обмениваются мнениями и часто встречаются. Поскольку сотрудничество выходит за рамки отдельных отделов и команд, все ускоряется, обеспечивая быстрый индивидуальный рост. Двое могут выполнить работу за пятерых, а трое – за десятерых. С одной стороны, организация может достичь синергии, только если сотрудники будут взаимодействовать. С другой стороны, в больших организациях каждый человек живет в своем собственном «замке», независимо от того, какое внимание они уделяют коммуникации или синергии. В последние годы даже протоколы совещаний руководства распространяются в режиме реального времени, чтобы устранить барьеры в общении.

Uniqlo формирует среду, в которой участники видят работу друг друга. Эта стратегия визуализации делает невидимое видимым. Все началось с идеи создать организацию, в которой хотят работать.

Люди должны понимать: если то, что они делают, незаметно для окружающих, кто-то другой будет тратить энергию и время понапрасну.

С другой стороны, если происходит обмен опытом и налажена коммуникация, можно легко получить ценную информацию, которую другие получили с большими затратами, и избежать ошибок, допущенных коллегами. Именно так можно найти быстрый, но действенный способ выполнения задач.

Поэтому Uniqlo смело отказалась от отдельных столов и фиксированных разделений между отделами. Лишь устранив индивидуальное закрытое пространство и укрепив дух сотрудничества, можно направить способности каждого человека в нужное русло и обеспечить быстрый рост. Некоторые ошибочно считали, что реформа офиса Uniqlo – это просто создание открытого пространства. Цель реновации офисов – изменить структуру и стиль работы. Создать комфортное и эффективное рабочее пространство. Руководитель, который отвечал в то время за инновации в офисах, рассказал, почему их пришлось перевести в открытый формат: «Главной целью переезда и реформы было создание организованного пространства, в котором никто не работал бы поодиночке. Чтобы добиться этого, мы нашли способ структурировать офис в систему, где каждый человек может сам определять место работы».

Каждое утро сотрудники Uniqlo задают себе вопросы: «С кем сегодня нужно поговорить?», «С кем предстоит сотрудничать?», «На чем я сегодня сосредоточусь?». В зависимости от работы, которую человеку нужно выполнить, или команды, с которой ему предстоит иметь дело, место работы будет меняться. На совещаниях также выбирается место, которое подходит под конкретные обязанности. Например, для планирования – в одной переговорной, для исследования данных – в другой.

За рассадку сотрудников и организацию работы группы отвечает руководитель или менеджер команды. Его цель – достижение оптимальной производительности. Он призывает участников команды тесно сотрудничать и обсуждать вопросы с коллегами. А поскольку каждый сидит там, где ему удобно, – есть только условные рамки и нет строгих правил: кто угодно может сидеть рядом с лидером.

Сотрудники сами выбирают как подходящее место для работы, так и людей. Сначала было непривычно, но потом они адаптировались, стали чаще пересекаться и делиться мнениями. В результате возродились приверженность общему делу и творческий дух.

Реорганизация пространства повысила концентрацию на работе. Благодаря активному обмену мнениями и обсуждению обязанностей сотрудники стали глубже и серьезнее думать о том, что делают. Наблюдение за работой других вдохновляло на совместные свершения и рост. Вся компания перешла на новый уровень, а общая производительность труда улучшилась.

Давайте узнаем мнение сотрудников о конкретных изменениях, которые произошли в Uniqlo. Об этом в интервью мне рассказал сотрудник, работавший в то время в главном офисе:

«Самое большое преимущество – свобода в проведении совещаний в любое время. Это особенно удобно, когда для работы над проектом задействованы люди из разных отделов. Кроме того, пространство используется более эффективно, что позволяет нам гибко реагировать на изменение количества сотрудников в связи с приемом на работу, слияниями и поглощениями. Раньше приходилось покупать новые столы, стулья и следить за сохранением своего пространства. Однако теперь нам нужно предоставить только ноутбуки, внутренние мобильные телефоны и личные шкафчики».

Внутренний мобильный телефон был введен для поощрения автономного поведения, при котором сотрудники принимают решения самостоятельно и выбирают рабочее место, а также для поощрения активного общения между командами и отделами. Если у вас есть собственный номер в компании, вы можете отключить обычный телефон и сосредоточиться на работе. Конечно, в этом случае следует перенаправить звонки коллеге или включить режим сообщений, чтобы вас не потеряли. Кроме того, на ноутбуке можно включить функцию показа срочных сообщений и на нем же можно найти, где сейчас находится коллега, – это позволяет быстро реагировать в экстренных ситуациях.

После окончания рабочего дня сотрудники кладут документы и вещи в личный шкафчик. На столе не должно ничего остаться. Таким образом, на следующий день вы начинаете работу с «чистого листа».

Ненужные документы без колебаний уничтожаются, а нужные аккуратно систематизируются и сохраняются на сервере, чтобы у каждого был доступ к необходимым файлам в любой момент. Так постепенно у вас выработается привычка к самоорганизации.

Типичный офис заполнен тоннами ненужных бумаг. По мере роста объема документов требуется больше мест для хранения, что приводит к уменьшению рабочего пространства.

С 2006 года Uniqlo, внедряя инновации в офисы, объединила факсимильные, копировальные аппараты, принтеры и т. д. Разместили их на каждом этаже с левой и правой стороны, чтобы эффективнее использовать пространство и исключить пустые зоны. Если вы вставите в оборудование персональную карту, то это облегчит его эксплуатацию. Например, отсканированные документы автоматически сохраняются в личной папке на облаке и к ним можно получить доступ с любого устройства в компании. Также было создано отдельное пространство с программами САПР¹⁰ для печати эскизов или выкроек. В результате значительно повысилась скорость работы и эффективность, поскольку изделия или их образцы можно было проверить сразу после получения. Заметно сократился расход ненужной бумаги. Благодаря цифровизации системы коммуникации сотрудники стали чаще взаимодействовать и смогли сосредоточиться на создании общей синергии. В режиме реального времени сотрудники обмениваются всей информацией: от графиков до содержания работы, идей, данных, материалов и проблем. Так Uniqlo выработала привычку разделять дух совместного размышления, как сделать что угодно быстрее и эффективнее.

Но на этом изменения не закончились. В 2010 году компания переместила действующую штаб-квартиру в Роппонги и открыла еще одну на верхнем этаже нового здания. Ожидалось, что за счет этих изменений объем продаж в секторе онлайн-заказов быстро увеличится. Uniqlo продолжала разрабатывать инновационные логистические решения и методы работы.

Десятиминутные совещания без стульев

Как и любая другая компания, Uniqlo проводит совещания, на которых сотрудники отчитываются о продажах за прошлую неделю, планах на новую неделю, месяц, текущий и следующий сезоны. Но главная особенность в том, что повестка рассматривается четко, решения принимаются быстро, а затем немедленно предпринимаются действия. Чтобы не допустить нарушения порядка, все должны осуществлять тщательный самоконтроль. Это связано с тем, что ни организация, ни отдельные лица не справятся, если не будут должным образом подготовлены к экстренной деловой ситуации.

Президент Янаи сказал: «Тот, кто ничего не говорит во время этой встречи, может не присутствовать на следующей».

Таким образом компания полностью исключает бездумную работу и пассивное отношение к чему бы то ни было, когда человек просто ждет команды сверху. Кроме того, так проявляется приверженность управлению на местах, ориентированному на производство, путем обработки идей, поступающих из магазинов и с производственных площадок.

Янаи всегда акцентировал внимание на проактивном управлении, в центре которого люди. Они способны сосредоточиваться на работе и продумывать каждый свой шаг. Все эти задачи, включая планирование, закупку материалов, производство, логистику, распределение товара, инвентаризацию и продажи, не должны выполняться под руководством начальника. Наоборот, эти задачи ответственное лицо обдумывает и продвигает самостоятельно. Вместо поверхностного общения человек может увидеть, чего хотят менеджеры или лидеры, и самостоятельно подумать о том, как это реализовать.

В компаниях, где ценятся формальность и протокол, менеджеры не могут вникнуть в суть сказанного, так как тратят энергию в попытках угодить начальству и проявить вежливость. Такие организации обречены на провал, так как фокус работы смещен. Сотрудники бездумно со всем соглашаются, даже если вышестоящий неправ, и не думают предлагать лучшую альтернативу. Это кратчайший путь к компании «по факту»¹¹.

Зачем вообще проводить встречи? Зачем столько людей собираются и тратят драгоценное время? Встречи – это способ дать людям, желающим добиться реального результата, возможность мыслить шире и глубже, а также повысить шансы на успех. Важно слышать разные мнения. Люди, которые выдвигают конструктивные идеи, а не принижают идеи других или намеренно придираются к ним, по-настоящему любят свою работу и компанию. В итоге они помогают себе расти в правильном направлении.

Многие офисные работники начинают качать головами при упоминании слова «совещание». И это естественно, ведь обычно совещания длятся около часа или двух, а совещания-марафоны даже целый день. Но в Uniqlo встречи проводятся стоя и длятся 10 минут, максимум – 30.

Почему компания выбрала именно такой подход? Чтобы максимально эффективно использовать время сотрудников. Каждый человек должен осознанно и уважительно относиться ко времени другого. Важно не только получать желаемый результат, но и давать участникам совещаний возможность извлечь из собрания полезную информацию и выразить мнение. Чтобы встреча была короткой и содержательной, требуется тщательная подготовка. Организатор заранее отправляет материалы, видео, презентации PowerPoint и т. д. Участникам следует также заранее ознакомиться с информацией и структурировать свои мысли до начала встречи.

Конференц-залы Uniqlo оснащены ноутбуками, проекторами и телевизорами для проведения онлайн-встреч, а стены используются в качестве досок. Так как большинство из них стеклянные, то даже проходящие мимо люди могут догадаться о повестке встречи. Это делается для того, чтобы стимулировать энтузиазм к работе.

Поскольку Uniqlo стремится создать рабочее пространство, в котором приоритет отдается коммуникации, совещания часто проводятся в офисе. Для поощрения неформального взаимодействия офисные помещения спроектированы так, что любую комнату можно использовать в качестве переговорной. Например, этаж с конференц-залом можно как использовать целиком, так и разделить на несколько отдельных секций.

Разницу между процветающей организацией и той, что движется к провалу, можно заметить, взглянув лишь на то, как проходят собрания.

В последней так много споров о правоте и поиска виноватых, что настоящие проблемы остаются без внимания. Участники высказывают свое мнение, не слушая других, и в результате не могут прийти к решению. Если вы пропускаете слова собеседника мимо ушей, то никогда не поймете, что он на самом деле пытается сказать. Настоящая встреча – та, где каждый может понять другого глазами, ушами и сердцем.

Важно помнить, что встречи нужны для достижения конкретных результатов, а не для осуждений или определения, кто прав, а кто нет. Основная задача – вместе найти решение проблем. Критика не приведет к результату, обсуждение должно быть направлено на формирование понятного и конкретного плана действий. Необходимо быстро прийти к решению, реализовать его, а при возникновении проблем – оперативно изменить курс и найти новый подход.

Еще раз подчеркну: задача заключается в поиске путей и идей. Встреча должна быть направлена на обмен знаниями и развитие. Организация, в которой не растут люди, не может расти сама. Именно поэтому в Uniqlo в основе совещаний стоя лежит дух уважения и заботы друг о друге.

Работа в сжатые сроки и тесное управление

Рабочее пространство сотрудников Uniqlo организовано таким образом, что они сидят близко друг к другу без физических преград, например перегородок. Это сделано, чтобы облегчить коммуникацию, усилить взаимодействие и сократить время на формальности. Если нужно поработать в одиночестве, сотрудник может сообщить об этом коллегам или оставить сообщение в корпоративной системе и перейти в другое место – такие возможности в компании предусмотрены. Но все-таки идея заключается в том, чтобы работать тесно и слаженно для повышения общей производительности.

В результате расширения штаб-квартиры Uniqlo до нескольких тысяч квадратных метров было создано много просторных помещений: кафетерии, конференц-залы, приемные, архивы/библиотеки и комнаты для отдыха. Сотрудники могут уединиться для работы или провести обсуждения и консультации с коллегами в неформальной обстановке. В свободное время или после работы они могут встречаться и общаться в комнате отдыха.

В офисе также есть место, где можно расслабиться или даже сходить на массаж. По пятницам с 18:30 в кафе напитки и легкие закуски доступны всего за 100 иен. Это место стало зоной свободного общения, где сотрудники могут не только отдохнуть, но и поработать, взяв с собой ноутбуки. Особенно целеустремленные часто собираются здесь и после окончания трудового дня, чтобы обсудить текущие вопросы, поделиться опытом и знаниями. Такие неформальные встречи позволяют находить решения для повседневных проблем.

Благоприятная атмосфера для сотрудничества позволяет узнать больше ценной информации от коллег из других отделов, с которыми обычно не пересекаешься.

А также регулярные встречи помогают снять стресс, поскольку есть возможность раскрыться и поделиться самыми глубокими переживаниями.

Сотрудники говорили, что увеличение количества личных встреч сокращает разрыв в мышлении, ценностях и восприятии. Многие отмечали, что расширили свой кругозор и почерпнули новые идеи, иногда даже о создании трендового продукта или решении проблемы, над которой долго ломали голову.

Комната отдыха, в которой обменивались информацией, стала отправной точкой для развития творческой деятельности. Благодаря коммуникации между командами и отделами происходили «химические реакции»: выстраивались доверительные отношения и рождались инсайты. Это место стало тренировочной площадкой по преодолению проблем в межличностных отношениях и пониманию образа жизни и ценностей коллег.

Компания первой внедрила модель плотного управления временем, направленную на повышение продуктивности сотрудников. Нововведением стало автоматическое отключение света в офисе в 19:00 со вторника по пятницу. Около семи вечера сотрудники покидали рабочее место, а отдел кадров совершал обход и подтверждал отсутствие людей. После 19:00 свет оставался включенным только в приемной на первом этаже. Первоначально приемная служила местом для клиентов компании, но после этого нововведения стала использоваться для разных целей, например, чтобы обсудить идеи с коллегами из других отделов или финализировать задачи.

Uniqlo на протяжении нескольких лет пропагандировала работу в сжатые сроки и даже по ночам. Затем компания скорректировала и установила четкий рабочий график с 7 до 16, чтобы сотрудники могли свободно распоряжаться своим временем и заниматься саморазвитием. Даже сейчас Uniqlo старается избегать переработок со вторника по пятницу. К тому же количество сверхурочных не влияет на вознаграждение – главный акцент ставится на конкретных результатах. Это особенно актуально сейчас, когда каждый может при необходимости пересмотреть свои задачи и подготовиться к работе заранее, независимо от времени и места.

Если вам все же нужно поработать сверхурочно, нужно получить разрешение от руководителя до конца рабочего дня. В заявлении необходимо указать причину переработки, а также предложить «план улучшения», который поможет избежать подобной ситуации в будущем. Если в команде или отделе переработки становятся регулярными, то снижается оценка руководителя.

В условиях конкурентной среды можно полагаться только на свои способности и свой профессионализм, а не на компанию или начальника. Поэтому в Uniqlo призывают расти и развиваться, а не ночевать в офисе.

Может показаться странным, что сотрудники готовы перерабатывать, а им не позволяют. Однако это вовсе не означает, что в компании не поощряется упорная работа. Идея в том, что каждый сотрудник должен эффективно реализовываться в течение рабочего времени посредством автономного управления и саморазвития. Таким образом, чтобы добиться успеха в Uniqlo, нужно развиваться, учиться, укреплять сильные стороны и устранять слабые. Это требует инвестиций в себя и усилий, чтобы делать вдвое больше, чем другие. Но это возможно только в том случае, если вы искренне любите свою работу и считаете ее полноправной частью жизни. Именно в этом секрет роста и получения удовольствия от своего дела.

Чтобы стать глобальной компанией, нужно улучшать качество жизни сотрудников.

В ответ сотрудники должны добиваться результатов, эффективно используя рабочее время и управляя своей занятостью. Это путь к устойчивому развитию как для каждого человека, так и для компании. Такой подход необходим для развития компании.

Переработки не приносят пользы. Организация будет тратить впустую ресурсы на поддержание работы всего офиса ради одного или нескольких человек. Поэтому важно работать в пределах установленного графика для поддержания взаимодействия с коллегами и выполнения обязательств перед клиентами. Также нужно исключать бесполезную деятельность: безделье в рабочие часы, пустая трата времени, личные дела или работа, о которой коллектив ничего не знает. Это может нанести вред всей организации. При необходимости закончить работу можно использовать место для общего сбора и общения.

Другое дело – полная меритократия¹², о которой я далее подробно расскажу. Uniqlo стремится следовать принципам, где оценка и вознаграждение зависят от способностей, навыков и производительности, а не от потраченного времени. Компания продолжает создавать прозрачную и справедливую систему.

В Uniqlo, как и в других организациях, часть сотрудников считает, что достаточно работать на уровне остальных, а другая часть понимает, что, чтобы выжить в конкурентной бизнес-среде, нужно работать больше. Благодаря интернету люди могут выполнять задачи в любом месте и в любое время. Поэтому компания должна создать справедливую и прогрессивную систему, которая поощряет не затраченное время, а положительные результаты и хорошую производительность. В такой системе сотрудники могут быть уверены, что их вклад ценится и имеет значение. Это формирует культуру роста – как организационного, так и личностного. Вот поэтому Uniqlо постоянно пересматривает и совершенствует свою систему оценки и вознаграждения.

Глава 3
Почему для Uniqlo даже кризис – это новые возможности?

Даже сталкиваясь с неудачами, вы можете найти в себе силы двигаться дальше. Если вы закалены опытом постоянного преодоления трудностей, то будете сиять даже в самые темные времена. Доверие потребителей к хорошему продукту невозможно подделать.

Нет эпохи, в которой не было неудач. Но если бы люди сидели без дела и боялись провала, то никаких изменений не произошло бы даже через 100 или 200 лет.

Они ошибались, но не сдавались. Благодаря упорству были созданы новые технологии и достигнут значительный прогресс. Преодоление препятствий – единственный путь к успеху. Эту истину многие забывают.

Есть поговорка «Под лежачий камень вода не течет». Другими словами, если организация не развивается, то кризиса не избежать. Поэтому чем успешнее идут дела, тем лучше вы должны быть готовы к возможному кризису. Если этого ощущения нет, то компания окажется не готовой к настоящей проблеме. Организации или люди, которые поддерживают внутреннее напряжение и стратегически планируют риски, уверены, что способны быстро восстановиться после падения.

Компании, которые устойчиво развиваются, продолжают расти, достигая наибольших успехов. Их история состоит из постоянных препятствий, между которыми заметен прогресс. После каждого препятствия они добивались успеха и поднимались на следующий уровень. Именно в этом суть настоящего устойчивого роста.

Стагнация в продажах может настигнуть даже крупные, давно состоявшиеся компании. Причины разные, но чаще всего дело в слабом международном бизнесе. Как сказал президент Янаи: «Выход на зарубежный рынок помогает нам увидеть свои слабые и сильные стороны». Это не просто возможность – это необходимость для процветания организации.

В свое время Uniqlo тоже пережила серию неудач развития бизнеса за рубежом, но именно они стали трамплином для дальнейшего роста.

Если вы хотите добиться успеха, то не бойтесь провалов, принимайте вызовы и выходите на мировой рынок.

Даже если кажется, что падать ниже уже некуда, не сдавайтесь, продолжайте идти вперед. Без глобального мышления и стремления исследовать рынок есть риск, что иностранные компании ворвутся и монополизируют внутренний рынок. В таком случае в стране не выживет основной бизнес. Поэтому выход на мировой рынок необходим.

Uniqlo терпела множество неудач, пытаясь выйти на высококонкурентный европейский рынок одежды. Я слышал, как люди говорили: «Если бизнес внутри страны процветает, зачем выходить на зарубежный рынок?» Тем не менее Uniqlo настойчиво продолжала укреплять свои позиции за границей. Представители компании, с которыми я встречался, объяснили свою позицию следующим образом:

• «Если вы не преуспеете на мировом рынке, то сомневаюсь, что сможете преуспеть где-то еще и выжить в будущем».

• «По мере усиления либерализации международной торговли неизбежна жесткая глобальная конкуренция».

• «Молодые люди стремятся работать в компаниях, которые активно развиваются на мировом рынке и обладают потенциалом роста».

Думайте глобально, действуйте локально

«Я управляющий, который много раз терпел неудачу. Но это не значит, что я действую безрассудно. Риск – это не то же самое, что безрассудство. Вы должны оценивать риски и тщательно готовиться, чтобы даже в самом худшем случае избежать фатальных ошибок. Если вы потерпите две или три неудачи без предварительного расчета, это приведет к полному краху. Поэтому вы должны принимать решения, основываясь на точных прогнозах и стратегиях, которые позволят вам выстоять даже после серьезного поражения. Только в этом случае вы станете настоящим лидером и получите признание».

Это слова из интервью президента Янаи об управлении рисками. Он воплощает тот тип лидера, который готов рисковать и сохраняет дух авантюризма. Такой руководитель должен создать организацию, которая постоянно бросает вызовы самой себе, развивается и при этом умеет избегать критических просчетов.

Для этого важно правильно определить границы допустимого риска и заранее разработать план восстановления на случай неудачи. Только те, кто готовится так тщательно, могут управлять рисками и использовать новые возможности.

Причина, по которой крупные компании могут внезапно обанкротиться после активного роста, заключается в недооценке рисков. Масштаб бизнеса растет, но вместо ожидаемой прибыли увеличивается размер убытков. Это также касается компаний с широкой розничной сетью, таких как Uniqlo. Если действующие магазины управляются неэффективно, а их количество продолжает расти, то, несмотря на увеличение объема продаж, компания рискует столкнуться с ухудшением операционной деятельности и неспособностью поддерживать размеры организации. Без регулярного пересмотра потока доходов компания может оказаться на грани банкротства.

Даже потерпев неудачу девять раз, важно сохранить решимость, оценить ситуацию и рискнуть ради успеха в десятый.

Не стоит забывать, что, продолжая терпеть неудачи, вы не теряете авторитет. Никто не будет доверять тому, кто после провала не попробует еще раз. И ни один руководитель не доверит серьезную работу такому человеку.

В декабре 1984 года Uniqlo открыла дочернюю компанию в Нью-Йорке с целью усилить свои возможности в области дизайна и анализа модных тенденций. С момента открытия первого магазина ее решимость предлагать повседневную одежду по низким ценам и получать признание за улучшение качества остается неизменной. Однако маркетинговые исследования показали следующий отзыв: «Хорошо, что цена низкая. Но дизайн и качество все же страдают». Это вызвало внутреннее ощущение кризиса и стало толчком для масштабных реформ внутри компании.

Прежде всего Uniqlo решила сосредоточиться на улучшении дизайна, поставив его выше качества. С 1995 года компания разрабатывала собственные модели одежды на основе аналитических данных из Нью-Йорка и заказывала изготовление в Китае, стремясь полностью перейти на продукцию собственного дизайна. Но это был полный провал. Темная цветовая гамма вызвала неоднозначную реакцию покупателей. Главной проблемой стало отсутствие должной коммуникации между дизайнерами из Нью-Йорка и их японскими коллегами.

Чтобы исправить эту ситуацию, в ноябре 1996 года компания открыла офис в Сибуе, Токио. Целью было создание эффективной системы, с помощью которой можно было оперативно разрабатывать и выпускать одежду, способную произвести впечатление на клиентов. Группа планирования дизайна продукта, ранее рассредоточенная между Нью-Йорком, Токио, Осакой и штаб-квартирой в Ямагути, была объединена в токийском офисе. В результате был закрыт офис в Нью-Йорке, так как обмениваться информацией стало затруднительно.

Требовалось связать планирование и производство с результатами продаж в магазине и оперативно реагировать потребности рынка. Первая попытка провалилась из-за оторванности от клиентов, но эта неудача стала новой возможностью. Она позволила сосредоточиться на системе планирования и разработки, ориентированной на реальные условия и высокую скорость отклика.

В октябре 1996 года Uniqlo приобрела 85 % акций бренда детской одежды Banmini и зарегистрировала его в качестве дочерней компании. Однако вскоре всплыли проблемы с товарным знаком. В результате бренд закрыли спустя восемь месяцев. Это привело к значительным убыткам Uniqlo. Тем не менее неудача принесла положительный результат: остались талантливые сотрудники с большим опытом в области дизайна.

Хотя попытка расширения бизнеса не удалась, компания получила необходимый опыт в комплексном управлении – от планирования до производства и продаж. Это стало возможностью для самостоятельной разработки продукта и усовершенствования использования методов SPA. В это время была заложена основа будущего ассортимента детской одежды и сопутствующих товаров Uniqlo, которые сейчас активно пользуются спросом в крупных магазинах.

В конце 1990-х годов внедрение метода SPA стал приносить реальные результаты. Особый успех компании заключался в популярности флисовых изделий, что привело к стремительному росту: с 1999 года по 2001-й объем продаж увеличился в четыре раза. Партнерство с международным рекламным агентством позволило эффективно продвигать ключевые продукты с помощью оригинальных рекламных кампаний. Все были уверены, что будущая работа будет идти в таком же духе, поэтому Uniqlo обратила внимание на мировой рынок. Первая цель – Великобритания – была выбрана из-за сходства потребительских предпочтений и положительного восприятия японских товаров, включая автомобили.

В июне 2000 года там было создано дочернее предприятие для изучения рыночной ситуации и оценки возможностей расширения. Кандидаты, откликнувшиеся на вакансии, не владели английским языком и не имели большого опыта работы за рубежом. Следуя культуре Uniqlo, были отобраны добровольцы, полные решимости построить новый этап развития компании.

Не считая первого магазина, начавшего работу в сентябре 2001 года, еще четыре торговые точки почти одновременно открылись в центре Лондона. Целью было открыть 50 магазинов в течении двух-трех лет. Однако даже при расширении сети до 21 магазина, объемы продаж оказались ниже ожидаемых. В связи с этим компания изменила стратегию: вместо быстрого масштабирования акцент был сделан на повышении прибыльности отдельных точек. В результате в марте 2003 года Uniqlo закрыла все магазины сети, за исключением пяти в центре Лондона. На тот момент убыток составил около 3 миллиардов иен.

В компании утверждают, что британский опыт был не провалом, а ценным уроком по ведению международного бизнеса. Uniqlo сделала вывод, что в приоритете должно быть качество и постепенное расширение, а не количество. Также стало очевидно, что есть слабость в сегменте женской одежды, где начали активно работать над улучшением дизайна. Вслед за этим была пересмотрена глобальная стратегия – теперь в основу лег принцип «Думай глобально, действуй локально». То есть для успешного развития бизнеса за рубежом необходимо учитывать особенности конкретной страны или региона, при этом сохраняя глобальность мышления.

Каждый бизнес начинается с постановки цели.

Однако реальное ее достижение возможно только при наличии клиентской базы, стабильного роста продаж и прибыли, которые обеспечивают жизнеспособность и развитие компании. Извлекая уроки из первых неудач в Лондоне, Uniqlo теперь открывает один магазин и тщательно анализирует его работу. Только после формирования устойчивой и прибыльной операционной стратегии, компания приступает к постепенному увеличению количества магазинов, фокусируясь на эффективном маркетинге. Такой подход стал возможен благодаря десятилетиям опыта, накопленного в Японии, и усилиям квалифицированных менеджеров.

В ноябре 2006 года в районе Сохо в Нью-Йорке, где представлены ведущие мировые бренды, открылся огромный магазин Uniqlo площадью 3300 квадратных метров. На тот момент это была вторая по величине розничная точка в городе. Таким образом компания продемонстрировала свое намерение стать мировым брендом. Магазин был спроектирован по концепции «Ультрарациональность с эстетическим смыслом» и создан с участием команды международных экспертов: креативных директоров, дизайнеров интерьеров, арт-директоров, дизайнеров интерфейсов и музыкальных продюсеров.

В декабре того же года в Шанхае (Китай) открылся магазин площадью 2300 квадратных метров, а в ноябре 2007 года – в Париже, величиной 2000 квадратных метров. Использовав прошлые неудачи как опыт для роста, компания укрепила себя в статусе глобального бренда.

Потерпеть неудачу – нормально, но до тех пор, пока это просчитанная неудача.

В 1997 году Uniqlo запустила два новых бренда – Spoclo и Famiclo. Открыла по девять магазинов каждого в октябре того же года. Как следовало из названия, Spoclo был ориентирован на спортивную повседневную одежду, включая спортивные костюмы, обувь и сопутствующие товары. Целевая аудитория – мужчины от подросткового возраста до 30 лет. Famiclo был семейным магазином, в котором продавали в основном одежду для женщин 20–30 лет и детскую одежду.

Оба бренда, используя опыт Uniqlo, действовали активно и увеличивали количество магазинов. Spoclo до 17, Famiclo до 18. Однако уже в течение года некоторые точки закрылись, а часть была переименована в Uniqlo. Причина была в низкой рентабельности. Концепция Famiclo заключалась в том, что семья сможет приобрести все необходимое в одном месте, но ассортимент оказался ограниченным. В результате часть товаров, изначально предназначенная для Uniqlo, была поставлена в Famiclo, где спрос оказался значительно ниже.

В итоге ни Spoclo, ни Famiclo не смогли отстроиться от основного бренда. Компания попыталась диверсифицировать¹³ бизнес, но в итоге изменила стратегию и снова сфокусировалась на Uniqlo.

Даже такие всемирно известные линейки продуктов, как HeatTech и AIRism, на самом деле получили поддержку благодаря успешному опыту работы с детской одеждой Banmini и провалу Spoclo. Например, при разработке детской и спортивной одежды было замечено, что ткани должны эффективно отводить влагу и обеспечивать максимальный комфорт при высокой активности. Это осознание легло в основу сотрудничества с компанией Toray, лидером передовых технологий в текстильной сфере. Результаты применили и к одежде для взрослых. Этот пример показывает, почему так важно использовать полученный из неудач опыт для достижения успеха в будущем.

Любой организации для выживания необходимо искать новые источники дохода.

Потеря темпа ведет к снижению продаж, сокращению доли на рынке и дефициту ресурсов, что в конечном счете потребует реструктуризации и даже приведет к банкротству. Освоение новых технологий производства продукта, выход на неизведанные рынки всегда сопряжены с жертвами. Можно потерять вложенные деньги, а сотрудники могут столкнуться с выгоранием. Тем не менее организациям важно принимать новые вызовы ради общего будущего. Кто-то должен взять на себя ответственность за прокладывание пути в «неосвоенные земли», несмотря на возможные трудности и неудачи. Если в компании нет талантливых и смелых людей, готовых взять на себя эту роль, то будет трудно рассчитывать на стабильное развитие. Но как мотивировать сотрудников идти на риск, если это может повлечь за собой негативные последствия?

Таким смелым человеком для Uniqlo стал Осаму Юноки. Он возглавил «экспедицию» по освоению новых направлений в бизнесе.

С момента основания Uniqlo внедрила систему, позволяющую сотрудникам проявлять инициативу и пробовать себя в новых сферах по собственному желанию. В 2001 году, в процессе обсуждения стратегии диверсификации на совете директоров, Юноки предложил заняться овощным бизнесом. Он считал, что в этой области на тот момент была слабо развита структура производства и распределения и, улучшив ее, можно достичь успеха. К тому же его семья владела овощной лавкой, он чувствовал уверенность и ответственность за реализацию идеи.

В конце концов президент Янаи одобрил инициативу, сказав: «Давайте сделаем это». С сентября по ноябрь 2001 года компания проводила полевые исследования, посещая фермерские хозяйства по всей Японии, где применялся метод земледелия нагата – технология, предполагающая минимальное использование химических удобрений. В январе 2002 года Uniqlo объявила в СМИ о запуске нового проекта, а уже в сентябре создала дочернюю компанию FR Food, во главе которой встал Юноки. В ноябре того же года начались продажи и онлайн-набор участников в рамках концепции «Здоровые овощи, заслуживающие доверия».

Бизнес столкнулся с сопротивлением как внутри компании, так и за ее пределами. Юноки говорит, что часто задавался вопросом: «Почему сотрудники такие пассивные? Неужели из-за того, что живут от зарплаты до зарплаты?» Реакция прессы была неоднозначной. Одни восхищались: «Uniqlo может преуспеть» и «Уникальная идея в стиле Uniqlо», – другие выражали скепсис: «Да куда им в овощной бизнес?» Благодаря высокому уровню доверия к бренду первые результаты были обнадеживающими – более 10 тысяч онлайн-участников и открытие шести магазинов.

Это стало хорошим стартом для Uniqlо. Но цены были значительно выше рыночных: 5600 иен за два помидора, 700 иен за килограмм лука и 450 за литр молока. Кроме того, компания несла убытки из-за утилизации испорченных продуктов, а ни один из управленческих инструментов и ноу-хау, накопленных в розничном бизнесе одежды, не смог быть эффективно применен. Сбои в логистике тоже усугубили ситуацию. В результате в июне 2004 года овощной бизнес был закрыт. Окончательный убыток составил около 2,8 миллиарда иен.

Начать новый бизнес несложно. Гораздо важнее уметь его масштабировать и стабильно развивать, одновременно расширяя клиентскую базу.

Uniqlo извлекла из прошлых неудач важный урок: запустить проект может каждый человек с деньгами, но настоящее мастерство – сделать его прибыльным и способным к воспроизводству и росту.

Кризис показывает ваши истинные возможности

Неохотные телефонные звонки, слабая поддержка на работе, формальные обучающие программы, атмосфера бездействия, где проще критиковать, чем предпринимать реальные шаги. Совещания, на которых обсуждают только причины, почему что-то невозможно сделать, но не предлагают решений. Семинары, где говорят лишь о проблемах, а не возможностях. Организации, где раздают указания, но нет тех, кто может их выполнить. Временные обязательства, которые никто не соблюдает. Мероприятия без подготовки. Сотрудники, ждущие признания, но не желающие развиваться…

Звучит жутко. Но разве это не портрет множества современных компаний? Есть вещи, которые, как мы думаем, необходимо исправить, но при этом мы считаем, что это сделать невозможно. С таким подходом легко пойти ко дну. Даже если все начиналось хорошо, игнорирование слабых мест рано или поздно приведет к упадку.

Президент Янаи называет такие компании «мертвые организации». Он сам начал путь в отрасли, которую многие считали умирающей, – и построил успешный бизнес. Он часто повторяет:

«Я не думаю, что существует красный океан¹⁴. Но если вы создадите компанию, в которой люди действительно хотят работать, и кардинально улучшите качество и сервис, для вас откроется голубой океан¹⁵».

По-настоящему сильные компании проявляют мастерство именно в кризисные времена.

Именно тогда чаще всего и происходит изменение рейтинга отраслей. Истинное качество управления и стратегии раскрывается не в благополучное время, а в условиях нестабильности. Как отметил в интервью бывший генеральный директор Uniqlo Наоки Отома:

«Сотрудники Uniqlo должны уметь четко донести до клиентов, почему именно наша продукция заслуживает их внимания. И при этом не использовать кризис как оправдание».

Компания демонстрировала рост даже во времена так называемых «потерянных 20 лет» в Японии¹⁶ и продолжала развиваться в условиях глобального экономического спада, вызванного мировым финансовым кризисом. Это породило выражение «Когда наступает кризис, Uniqlo процветает».

Во времена экономических потрясений потребители сокращают расходы, становятся равнодушными к ярким витринам и переходят в режим экономии, который полностью отличается от режима потребления в периоды подъема. Покупатели внимательно изучают ценники, избегают импульсивных покупок и оценивают товары по принципу соотношения цены и реальной ценности. Даже при покупке необходимых вещей цена становится определяющим фактором.

Uniqlo зародился как бренд с низкими ценами, и до сих пор многие воспринимают его именно так. Однако компания гордится не только тем, что ее продукция доступна, но и тем, что создают ее настоящие мастера своего дела, а значит, и качество неизменно растет.

Кто больше всех знает о товарах, продаваемых в мире, будь то одежда, бытовая техника или программное обеспечение? Думаете, производители? Частично это верно, но не совсем так.

Есть люди, чья оценка точнее и глубже, – это конечные потребители. У тех, кто действительно использует продукт в жизни, взгляд острее, чем у самых внимательных специалистов на производственной линии. Именно покупатели, которые тратят свои честно заработанные деньги, способны трезво и строго оценить товар.