Kitobni o'qish: ««1 из 10»: стратегия упрощения для устойчивого развития бизнеса»

Оригинальное название:

《取一舍九》/李践

На русском языке публикуется впервые

Книга не пропагандирует употребление алкоголя и табака. Употребление алкоголя и табака вредит вашему здоровью.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Copyright © 2023 by Li Jian

Russian edition copyright © 2026 by Mann, Ivanov and Ferber

All rights reserved

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «МИФ», 2026

* * *

Взять одно, отказавшись от девяти, – значит придерживаться самых высоких стандартов, совершать минимум действий, иметь самые низкие затраты, самую высокую скорость и лучшие результаты

Введение

ПЕРЕДОВОЕ МЫШЛЕНИЕ И МЕТОДОЛОГИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Истина предельно проста, в то время как развитие – сложный процесс. Сложное явление, раскрываясь слой за слоем, возвращается к изначальной простоте. Чтобы пройти этот путь и увидеть ее, необходима мудрость.

Эта философия лежит в основе эффективного управления: взять одно, отказавшись от девяти. Найти ключевое свойство каждого элемента системы. Взять один подход, освоить его, улучшить и применять, не распыляясь на множество других.

«ОДИН» – КЛЮЧЕВОЕ СВОЙСТВО. ВЫСШИЙ УРОВЕНЬ ВЫБОРА: ВЗЯТЬ ОДНО, ОТКАЗАВШИСЬ ОТ ДЕВЯТИ

Чтобы понять идею «взять одно, отказавшись от девяти», важно разобраться в самих понятиях. «Взять» значит «выбрать и получить»; «отказаться» – «отбросить ненужное». Древний мыслитель Цзя И¹ в трактате «План обеспечения мира и порядка» писал: «Взять или отказаться – внутреннее решение, но оно обернется для народа покоем или угрозой». В предпринимательской деятельности это значит, что наш выбор (что принять, а что отвергнуть) напрямую влияет на безопасность и устойчивость бизнеса.

Наверняка вы слышали в детстве про ящерицу, которая отбрасывает хвост, если что-то угрожает ее жизни. Этот пример раскрывает универсальный принцип – естественный отбор. Цель каждого биологического вида – выжить и расселиться; для этого нужно что-то приобрести и от чего-то отказаться. Тигр взял острые когти и клыки, но утратил способность лазить по деревьям. Человек выбрал разум и свободные руки, отказавшись быстро передвигаться с помощью всех четырех конечностей, – и построил цивилизацию, стал хозяином Земли.

В управлении действует тот же закон. Лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон сказал: «Управлять – значит выработать поэтапную стратегию. Сначала решить, что делать, а уже затем – как. От успеха в планировании зависит успех в бизнесе».

Стратегия предпринимателя – это постоянный поиск баланса и выбор: что взять, а от чего отказаться. Результат зависит от того, что вы возьмете, а что отбросите. По легенде, когда-то драконы и змеи были одинаковыми. Но со временем их пути разошлись. Одни сохранили крылья и силу, став драконами, которые свободно парят в небесах. Другие сбросили тяжелую чешую и рога, отказались от усов и острых когтей и, утратив свою сущность, превратились в змей, обреченных ползать в грязи.

Выбор «взять / отказаться» имеет три уровня, показанных на рис. В.1.

Рис. В.1. Три уровня выбора «взять / отказаться»

ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ ВЫБОРА: ВЗЯТЬ ВСЕ, НЕ ОТКАЗАВШИСЬ НИ ОТ ЧЕГО (НИЗКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ)

Некоторые считают: чтобы получить хорошую прибыль, нужно просто делать больше. Такие предприниматели хотят еще, и еще, и еще. Они слепо гонятся за большим объемом производства, за ростом числа клиентов, за огромным рынком сбыта. Они надеются увеличить прибыль, расширяя линейку продукции, покупая землю и здания, диверсифицируя инвестиции или открывая филиалы. Они знают только слово «брать» и, взяв многое, не готовы расстаться ни с чем. Это малоэффективный подход.

Во-первых, каждое действие в бизнесе подразумевает затраты. Например, проведение исследований, разработка новых продуктов, наем сотрудников, аренда или покупка земли и производственных помещений, развитие рынков сбыта означают затраты. Если не выбрать главное, можно растратить много времени и ресурсов, не получив выгоды.

Во-вторых, если предприниматель пытается брать все, коэффициент полезного действия падает, ведь время и ресурсы ограничены. Тратя 80% усилий на второстепенное (продукты, клиентов или сотрудников), он, по сути, расходует их впустую.

Результат такого подхода закономерен: чем больше необдуманных действий вы совершите, тем быстрее бизнес утратит устойчивость. Без учета затрат и цен огромные потери неизбежны, а капиталовложения не принесут отдачи. Стратегия компании, а впоследствии и конечный результат определяются тем, как предприниматель распределит силы, ресурсы и время.

ВТОРОЙ УРОВЕНЬ ВЫБОРА: ОТКАЗАТЬСЯ ОТ ДЕВЯТИ, ВЗЯВ ОДНО (СРЕДНЯЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ)

Сторонники этого подхода, столкнувшись с проблемой, стремятся разложить ее на составляющие, чтобы глубже понять. Они отбрасывают несущественное и сосредоточиваются на главном. Это предполагает мышление и методы управления более высокого уровня, чем подход «взять все». Однако и это не самый эффективный вариант бизнес-мышления.

Если просто отказаться от девяти и взять одно, результат окажется посредственным. Легко утверждать, что знаешь, но трудно показать это в деле. Почему так происходит?

Во-первых, на уровне метода. Чтобы осознанно выбрать одно, нужно знать все десять. Это требует глубокого понимания клиентов, рынка, особенностей каждого звена управления; того, что скрывается за той или иной проблемой; взаимосвязей, причин и следствий, а также ясного видения конечной цели. Умение держать перед глазами картину в целом требует больших затрат времени, сил, а также ресурсов компании. Ошибки при этом неизбежны.

Во-вторых, такой подход сложен с точки зрения человеческой натуры. Даже обычному человеку трудно сначала отказаться, а потом взять. Тем более предпринимателю (особенно в малом и среднем бизнесе). Бизнесмен редко способен противиться внешним соблазнам. Природа тянет нас к большему, мы хотим добавлять к уже имеющемуся, расширять, совершенствоваться. Этот подход требует от предпринимателя борьбы со своими внутренними слабостями – жадностью и эгоизмом.

Бизнес не всегда дает возможность учиться на своих ошибках. Побочный эффект этого подхода – медленный рост, низкая эффективность и чрезмерные затраты. Одним словом, для предпринимателя это не лучший выбор.

ТРЕТИЙ УРОВЕНЬ ВЫБОРА: ВЗЯТЬ ОДНО, ОТКАЗАВШИСЬ ОТ ДЕВЯТИ (ВЫСОКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ)

В этом случае предприниматели сначала находят главное (то самое «одно») и лишь затем отказываются от несущественного («девяти»). Мы уже говорили, что путь к истине лежит через потери и что истина проста. Взять – значит увидеть суть, отказаться – проявить мудрость. Слабый не способен взять, а тот, кто не достиг осознанности, не в силах отказаться.

Большинство бизнесменов, зная об этих стратегиях, не могут эффективно их использовать из-за неправильной последовательности действий. Эта стратегия предполагает, что сначала мы берем и лишь потом отбрасываем. Это «одно» и приведет к победе. Это самая простая и выигрышная стратегия.

«ОДНО» КАК ГЛАВНОЕ ЗВЕНО СТРАТЕГИИ

Теперь, когда мы знаем все три подхода, мы можем посмотреть на них внимательнее.

Взять одно, отказавшись от девяти, – значит ухватить суть, понять главное противоречие. Только так можно достичь высоких стандартов бизнеса при минимальных усилиях и низких затратах, причем сделать это быстро и эффективно.

Цель этой стратегии заключается в поиске главного, уникального для каждой компании. Найдя одно, следует сфокусировать на нем все время, силы и ресурсы. Максимально сосредоточиться на главном, сделать компанию конкурентоспособной, выйти на мировой уровень и стать первым.

В чем же секрет?

«Теория противоречий» Мао Цзэдуна подчеркивает: «Изучая любой процесс, помните: если это сложный процесс с двумя и более противоречиями, нужно приложить все силы, чтобы найти основное из них. После его устранения все другие также будут легко решены». В нашем случае это главное противоречие и есть то самое «одно».

Первый принцип западного менеджмента – решить проблему наиболее эффективным и прямым способом. Другими словами, начать с сути и последовательно, шаг за шагом, распутывать ее, вникая во взаимосвязи и причинно-следственные связи. Смысл этого принципа и стратегии «взять одно» одинаков, различаются лишь приемы. В обоих случаях главное – разглядеть суть. В стратегии «взять одно, отказавшись от девяти» «одно» – это и есть суть, и к ней можно применить следующие правила:

• малое сказывается на большом;

• побеждает не сила, а умение.

Сначала предприниматель должен выделить главное и лишь затем отбросить лишнее. Проверка предпринимательских способностей как раз и выявляет, может ли человек это сделать.

ЕСЛИ РЕШЕНИЕ БУДЕТ ОШИБОЧНЫМ, ЗАТРАТЫ УВЕЛИЧАТСЯ ТРОЕКРАТНО

Зачем в управлении нужна стратегия «взять одно»? Не лучше ли применить диверсификацию? Есть же выражение: «Когда на востоке темно, светло на западе». Разве в таком случае развитие не пойдет быстрее? Разве не лучше выпускать больше продуктов, в целях безопасности раскладывая яйца по разным корзинам?

Чем больше потребителей, тем лучше для бизнеса, ведь так?

К сожалению, в нашем мире невозможно получить сразу все. Если делать все сразу, то ничего не выйдет хорошо. Вам кажется, что у вас есть все, – на самом деле у вас ничего нет. Давайте посмотрим на три основных плюса стратегии «взять одно» в бизнесе?

Каждое действие – это затраты

Основные затраты компании – это главный вопрос для каждого предпринимателя, ведь контроль над серьезными расходами означает, что компания может получить больше прибыли. Простое изучение финансовых отчетов не поможет понять, какие сферы требуют бо́льших затрат. Тут вопрос глубже. Каждый предприниматель мыслит по-своему, использует собственные методы управления и свою логику. От этого в бизнесе тоже многое зависит.

Затраты на ремонт, решение текущих рабочих вопросов, заработная плата, расходы на повышение стандартов продукции – все это не главные издержки. Критические потери связаны с ошибками предпринимателя при принятии стратегических решений. Недаром в пословице говорится: один бездарный генерал истощает три армии. Малейшая стратегическая ошибка сводит на нет любые усилия.

Каждую минуту, каждую секунду компания тратит деньги на исследования и разработку новых продуктовых линеек, выплату зарплаты, аренду или покупку земли и производственных помещений, на оборудование, развитие рынка. Все это тоже затраты, и промах в стратегии может увеличить их многократно. Почему? Во-первых, ошибочный курс заставит впустую расходовать время и ресурсы, которые всегда ограничены. Во-вторых, предприниматель своими руками роет себе яму, которую потом придется закапывать, затрачивая дополнительные трудовые и материальные ресурсы компании. В-третьих, ему придется искать новый курс и перегруппировывать ресурсы, что влечет новые потери.

Реальное снижение издержек достигается не резким сокращением расходов, а принятием верного стратегического решения, выбором того, на что действительно стоит потратить деньги.

Почему предприниматели допускают ошибки? Часто из-за естественных человеческих слабостей – жадности, эгоизма, жажды власти. Эти качества заставляют бизнесмена думать, что чем больше действий он совершит, тем успешнее пойдут дела. В итоге они работают на пределе сил, но чем больше делают, тем больше ошибок совершают, ведь каждое действие требует ресурсов. Например, при разработке стратегий руководство обычно обсуждает, сколько рынков они хотят освоить, на какие целевые аудитории рассчитывают, какие продукты планируют создать, сколько филиалов открыть. При этом они редко задумываются о том, какие неэффективные процессы сократить, сколько филиалов оптимизировать или какие ключевые целевые аудитории сохранить.

Если предприниматель не мыслит стратегически, не понимает, как работает подход «взять одно, отказавшись от девяти», и не может сразу увидеть главное для своего бизнеса, – его стратегическое решение почти наверняка будет ошибочным. Такие промахи ведут к высоким издержкам. В долгосрочной перспективе эти низкоэффективные и высокозатратные действия, словно вирус, разрушат компанию: корпоративная стратегия размывается, мотивация сотрудников снижается, доля продуктов на рынке падает, уровень удовлетворенности потребителей снижается – и организация начинает медленно деградировать. Причина этого вовсе не внешняя конкуренция, а внутренний кризис – результат стратегической ошибки предпринимателя.

В финансовом отчете вы не увидите стратегических ошибок. Именно поэтому руководителям часто сложно получить полное представление о состоянии дел в компании.

Если предприниматель хочет принимать правильные стратегические решения, он должен изменить мышление: двигаться от сложного к простому, «брать одно, отказавшись от девяти», уловить суть, отбросить ненужные детали и упростить сложное.

Ограниченное и безграничное

Каждая компания сталкивается с этой дилеммой: есть ресурсы ограниченные, а есть практически безграничные. Время и знания предпринимателя относятся к первой категории, как и трудовые и материальные ресурсы. Рыночная конкуренция, целевая аудитория, администрирование практически не ограничены.

Предприниматель должен противопоставлять ограниченные ресурсы неограниченным, создавая максимальную ценность. Нужно научиться эффективно распределять время, силы и ресурсы. Каждая минута, каждая копейка, каждое действие должны увеличивать ценность и снижать затраты. Чтобы достичь этого, важно найти то самое «одно» – ключевое звено в управлении – и сконцентрировать на нем ресурсы, добровольно отказавшись от девяти менее значимых направлений.

Теория коммерческой выгоды

В экономике для измерения рентабельности компаний применяется следующая формула:

Доход (10) − Затраты (8) = Прибыль (2).

На ее основании мы можем сформулировать три проблемы расходования денег.

1. Сначала траты, затем прибыль

Логика получения прибыли заключается не в том, чтобы сначала заработать деньги, а затем их потратить, а наоборот: сначала потратить, чтобы затем заработать. С момента создания компании и начала ее деятельности сразу возникают расходы: аренда земли и помещений, поиск кадров, ресурсов, клиентов и т. д. Когда предприниматель решает, тратить ли деньги и на что именно, неопределенность (например, подходит ли площадка, будут ли эффективны выбранные сотрудники и т. д.) может привести к стратегической ошибке. Итог: деньги потрачены, но ценность не создана.

2. Траты неизбежны, получение прибыли случайно

Как бы это ни звучало для предпринимателей, но без расходов в бизнесе не обойтись, а прибыли может и не быть. Зарабатывать – все равно что носить землю иголкой, а тратить – как лить воду в песок. Из-за неопределенности рынка, потребителей и кадров мы не знаем, принесут ли потраченные средства реальную пользу компании и увеличат ли ее доход.

Например, когда мы решаем принять на работу высокооплачиваемого специалиста, даже если отдел кадров провел стандартную проверку анкетных данных, мы не можем заранее гарантировать, принесет ли этот человек ценность компании и получим ли мы желаемый эффект. Если ценность не появится, деньги будут потрачены зря. Даже если новый сотрудник – сам Уоррен Баффетт, гений фондового рынка, инвестиция может оказаться неудачной.

3. Соотношение источников доходов и расходов 1:100

У компании есть только один настоящий источник прибыли – потребитель. Конечно, компании, чьи акции котируются на рынке, или совместные предприятия могут получать доход с акций и от партнеров, но реальную ценность создает только доход от потребителей. Именно он способен поддерживать устойчивое развитие организации. Что касается расходов, их сотни: с момента основания компания тратит деньги каждый день, каждую минуту, каждую секунду. Предположим, мы владеем небольшим рестораном. Все продукты в холодильнике, а также рис, масло, соль, соус, уксус на столе, каждый клочок бумаги, каждая лампочка, каждый метр зала, каждый сотрудник – все это издержки. Расходов бесчисленное множество, а источник дохода один. Соотношение доходов и расходов напоминает перевернутую воронку: маленький вход и широкий выход.

Три описанные проблемы приводят к тому, что руководитель часто не знает, куда направить деньги, чтобы получить максимальную отдачу. Многие компании застревают в порочном круге: большие вложения – низкая эффективность. Стремясь увеличить доход, предприниматель наращивает объемы, расширяет целевую аудиторию и рынки сбыта, внедряет новую линейку продукции, покупает землю и здания, диверсифицирует инвестиции, открывает филиалы и т. д. Но по итогам работы может оказаться, что расходы выросли с восьми условных единиц до двадцати, а доход составил всего пятнадцать. Тогда чистая прибыль составит 15 − 20 = −5. Выходит, рост доходов вовсе не увеличил прибыль: ее поглотили расходы. Такой подход неэффективен и противоречит целям предпринимательской деятельности.

Не стоит вести бизнес напоказ. Логика предпринимательства похожа на спортивные соревнования: если хотите победить, нельзя делать лишних движений, отнимающих силы и время. Главная причина проблем малого и среднего бизнеса – неспособность использовать стратегию «взять одно, отказавшись от девяти». Делать нужно не больше, а меньше. Следуя логике «делать больше», компания сталкивается с двумя «убийцами».

Первый «убийца» – время. Это главный ресурс компании. Заработная плата сотрудников, аренда, банковские проценты – все тесно связано с расходом времени. Потратив меньше часов на лишние действия, вы повысите эффективность.

Второй «убийца» – конкуренция. Недостаточно сделать что-то быстро и хорошо. Сегодня мы конкурируем на мировом уровне. Чтобы завоевать потребителя, нужно работать лучше, чем конкуренты, отличаться от них и предоставлять ценность, которую выбирает клиент. А это довольно сложная задача.

Неправильное мышление и неверные ценности ведут к печальным последствиям: погрязнув в мелочах, мы упускаем главное.

Предприниматель должен изменить философию ведения бизнеса и научиться использовать стратегию «взять одно, отказавшись от девяти», чтобы эффективнее распределять время, силы и ограниченные ресурсы компании. Сделайте так, чтобы каждая минута, каждая копейка, каждый сотрудник приносили максимальную пользу, повышая доход. Только когда затраты минимальны, а доходы растут, компания становится прибыльной.

Ключевое свойство каждого звена управления

Суть стратегии «взять одно, отказавшись от девяти» понять несложно. Настоящая трудность – выявить суть каждого звена управления. В этой книге я объясню, что, как и зачем нужно делать, чтобы уловить суть каждого звена, при этом пропуская промежуточные звенья.

Я управляю бизнесом уже более 30 лет и 17 лет занимаюсь обучением менеджменту. Здесь я вкратце расскажу вам, как найти суть. Чтение тоже требует ресурсов – времени и сил. Поэтому, следуя описанной в этой книге стратегии «взять одно, отказавшись от девяти», вы сможете получить от чтения максимум пользы с минимальными затратами.

Несмотря на сложность управления и хозяйственной деятельности, ядро компании можно описать с помощью семи больших блоков: стратегия, создание ценности, организация, производство продукта, потребители, маркетинг, финансы. Каждое звено управления имеет свое главное свойство, как показано на рис. В.2.

Рис. В.2. Семь больших блоков метода «взять одно, отказавшись от девяти»

В следующих главах мы рассмотрим подробнее характеристики всех этих блоков.

Прежде чем перейти к конкретным методикам, хочу дать несколько рекомендаций. Ценность этого курса заключается в единстве познания и действия. Каждый, кто возьмет в руки эту книгу, сможет применить изложенные подходы и методы на практике. В конце каждой главы я добавил блок для заметок: записанное легче усвоится и останется в памяти. Надеюсь, вы будете фиксировать там свои выводы по определению сути каждого звена управления и потом использовать в собственной предпринимательской деятельности. Мне бы хотелось, чтобы эта книга принесла реальную пользу вам и вашему бизнесу. Надеюсь, она поможет руководителям сэкономить годы исследований и анализа и сделать процесс управления производственной деятельности эффективным, простым и быстрым.

Ли Цзянь. Весна 2023 года

Глава 1. Стратегия: выбор стандарта мирового уровня

Высший уровень стратегии – взять одно, отказавшись от девяти; высший уровень тактики – сконцентрировать усилия.

Суть стратегии – выбрать стандарт мирового уровня, применив подход «взять одно, отказавшись от девяти». Суть тактики – сконцентрировав усилия, пробить брешь и выйти за рамки.

СТРАТЕГИЯ – ВЫБОР ЛУЧШЕГО

Предпринимательская деятельность начинается со стратегии – это своего рода навигатор бизнеса. Представьте: А – исходная точка, текущая ситуация компании; Б – конечный пункт, бизнес в будущем. Все действия предпринимателя направлены к точке Б.

Чем проще стратегия, тем быстрее и эффективнее ее реализовать. Что же такое хорошая стратегия? Ее можно описать тремя фразами.

Выбор.

Стандарт.

Стать лучшим в отрасли.

ВЫБОР: ВЗЯТЬ ОДНО, ОТКАЗАВШИСЬ ОТ ДЕВЯТИ

Что важнее: действовать или воздерживаться? Что важнее: бежать или бить?²

Стратегия – это умение выбирать. Она заключается одновременно и в том, чего следует избегать, и в том, что необходимо делать. Воздерживаясь, мы отказываемся от лишнего, неэффективного и отвлекающего.

Действие, в свою очередь, требует верного выбора шага, который приведет к результату. Здесь скрыт ответ на вопрос: «Что компания должна делать и что выбрать?»

Избежать – значит отказаться, не делать. Это ответ на вопрос: «Чего компании следует избегать?»

Таким образом, стратегия – это не просто отказ или действие. Это баланс между осознанным выбором и решительным действием.

Сложность стратегии – это сложность выбора

Разработать хорошую стратегию очень сложно. Большинство проблем в компаниях относятся к стратегическим: направление либо нечетко определено (неверно распределены ресурсы, плохо налажено взаимодействие между подразделениями, и каждое звено работает изолированно), либо неверно выбрано (действия не ведут к главной цели, и чем больше усилий прилагается, тем больше ошибок накапливается). В итоге часто складывается ситуация «все разговоры важны, все действия ошибочны».

В чем же трудность стратегии? В выборе того, что действительно нужно делать. Предприниматель должен ясно видеть, какие действия гарантируют правильное направление развития компании. На первый взгляд выбор кажется простым, но по факту есть много тонкостей. Руководитель должен не только глубоко понимать суть стратегии, но и разбираться, что к ней не относится. Принятие А всегда означает немедленный отказ от Б.

Почему выбрать так тяжело? Причина – в человеческой натуре: жадности и страхе.

Под жадностью я понимаю стремление предпринимателя взять все, что кажется выгодным. Желание заполучить всю прибыль часто приводит к гонке за двумя зайцами.

Под страхом я понимаю осторожность, когда предприниматель боится потерять все, не хочет складывать яйца в одну корзину, стремится сохранить баланс и перестраховывается.

Искушения окружают нас повсюду! Но стратегия «взять одно, отказавшись от девяти» требует силы воли: выбрать только действительно важное и отказаться от всего второстепенного.

Отчасти выработка стратегии – это прежде всего преодоление слабостей: жадности, страха, жажды быстрого успеха и сиюминутной выгоды. Время и силы предпринимателя ограничены, так же как и ресурсы и возможности компании: сделать все, что хочется, невозможно. Смысл стратегии «взять одно, отказавшись от девяти» – найти суть и сосредоточить на ней энергию, время и ресурсы.

Высший уровень стратегии – выбор. Высший уровень тактики – концентрация усилий. Только объединение этих двух принципов позволит компании выдержать глобальную конкуренцию и достичь устойчивого развития.

СТАНДАРТ МИРОВОГО УРОВНЯ

Суть стратегии – «сражение», то есть выбор действия, и предприниматель обязан сделать этот выбор.

Сталкиваясь с проблемой, большинство людей сразу начинают действовать. Но Эйнштейн говорил: если бы у него был час на решение задачи, он потратил бы 55 минут на ее анализ и только 5 минут – на решение. Тот же принцип работает и в бизнесе. Прежде чем действовать, необходимо глубоко вникнуть в проблему, увидеть ее суть и потратить 90% времени на анализ ситуации. В управлении компанией осознание сути стратегии становится одновременно и источником движущей силы, и ограничением. Чем глубже понимание, тем шире возможности для решений, а значит, и для роста бизнеса.

Задача менеджера – выбрать стандарт мирового уровня. Это и есть суть стратегии.

Решая, какие действия предпринять, необходимо исходить из глобальных целей. Управляя компанией, нужно поставить перед собой цель, соответствующую лучшим мировым стандартам, и использовать ее как отправную точку, как ориентир и призыв к действиям. С этого начинается путь компании.

Почему нужно ставить далеко ведущие цели?

Выбор предпринимателя формирует ДНК компании, а это, в свою очередь, определяет ее жизнеспособность. Принимая стратегию, руководитель выбирает стандарт. Этот стандарт задает основной продукт, а продукт – тип привлекаемых потребителей… Иными словами, выбор предпринимателя напрямую влияет на итоговый результат.

Уровень цели – это уровень полета. Один предприниматель захочет стать «соколом» и парить на высоте 10 000 метров, другой предпочтет быть «диким гусем», «воробьем» либо «мухой» и летать в километре, в ста или десяти метрах над земной поверхностью. Мы сами определяем свою судьбу. Так и предприниматель определяет конечный результат деятельности своей компании. Разный выбор – разные результаты.

Если руководитель решает стать «соколом», он должен распределять ресурсы по высоким стандартам; тогда в будущем компания сможет летать в 10 000 метров над землей. Если же он решит стать «мухой», то и ресурсы будут распределяться по «мушиным» стандартам. В этом случае придется кружить низко над земной твердью, рискуя в любой момент быть прихлопнутым. Хорошая стратегия всегда связана с высоким, поистине мировым стандартом и с соответствующим распределением ресурсов.

Обратите внимание: выбирать этот стандарт необходимо с самого начала. Даже если вы управляете маленьким придорожным рестораном, он должен работать по высоким стандартам: лучший ремонт, лучший повар, лучший поставщик, продукты первоклассного качества… Каждое звено управления – люди, финансы, имущество, снабжение, производство, распределение, исследования или сервис – должно строиться по стандарту мирового уровня.

Предприниматель должен признать суровую реальность: конкуренция во всех отраслях уже вышла на мировой уровень. Если компания хочет удержать позиции, цели нужно ставить с дальним прицелом. Они и будут отправной точкой. Если конечная цель – «сокол», то отправной точкой на сегодня должен быть хотя бы «воробей», а не «муха». Если человек поднимает руки к звездам, то, даже не достигнув их, не испачкает ладони в грязи.

Выбор мирового стандарта – самый надежный путь управления компанией, потому что он выходит за рамки времени и пространства. Использовать конечную точку как начало – значит смотреть в будущее, находясь в настоящем. Чем выше вы стоите, тем дальше видите, а следовательно, тем подробнее план.

Как только вы определите конечную цель, вы решите проблему рационального распределения времени и ресурсов. Это как задать начальную и конечную точки в навигаторе: программа тут же проложит маршрут. Если наш годовой результат будет сопоставим с трехлетним, пятилетним или десятилетним результатом конкурентов, мы нанесем им удар, сжимая пространство. В таком случае компания сможет конкурировать на мировом уровне, завоевывать рынки, удерживать клиентов и развиваться.

Стремление к глобальным целям и мировым стандартам – это не просто стратегия. Это высокий выбор, высокая цель и высокий стандарт.

СТАТЬ ЛУЧШИМ В ОТРАСЛИ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЗАМЫСЕЛ

Суть стратегии заключается в выборе стандарта мирового уровня – лучшего. Слово «лучший» здесь отражает стратегический замысел.

В 1989 году Гэри Хамел и Коимбатур Прахалад в статье «Стратегический замысел»³ (Harvard Business Review) подчеркнули, что грандиозная и амбициозная мечта – это движущая сила компании, источник мотивации. Такая мечта дает двойную силу – эмоциональную и ментальную, позволяя достигать успеха в будущем. Изучая компании, которые выросли за последние 20 лет (например, Sony, Panasonic, Toyota и др.), авторы статьи отметили закономерность: даже будучи небольшими, они ставили себе цель занять лидирующее положение на мировых рынках. Исследователи назвали это явление стратегическим замыслом. Лучшие компании не достигают успеха случайно – они ставят грандиозную цель и системно ее реализуют.

Стратегический замысел четко отражает суть успеха: стать первыми в своей отрасли. Он отвечает на вопрос «Куда двигаться?» и задает направление движения, определяя миссию, ви́дение, макро– и краткосрочную стратегии. Он позволяет компании видеть свой путь, формируя внутреннюю мотивацию и энергию для его прохождения.

Принцип «стать лучшим в отрасли» касается не только крупных рынков, но и узких сегментов. Многие будущие лидеры отраслей с самого начала определяли стратегический замысел «стать лучшими в своем сегменте». Затем они сосредоточивали усилия на основном виде деятельности и постепенно вырастали до мирового уровня.

Примером служит китайская компания – производитель крепежа Hunan Feiwo New Energy Technology Co. (далее Feiwo). Ее основатель Чжан Юцзюнь в 2012 году вернулся в свой родной округ Чандэ провинции Хунань из Шанхая, чтобы начать бизнес. Он основал Feiwo. Поначалу производственные помещения располагались на нижних этажах обычных зданий и занимали всего около 200–300 квадратных метров. Самая большая проблема заключалась в том, что тогда у компании не было подъемных кранов или грузоподъемных машин, поэтому рабочие вручную переносили стальные стержни весом 200 килограммов со склада к станкам. Группы по четыре человека каждый день таскали стальные стержни, невзирая на погоду.

Несмотря на трудности, Чжан Юцзюнь с самого начала выбрал стандарты мирового уровня. Он написал на стене цеха: «Производственная площадка для изготовления крепежа для самой большой в мире ветряной лопасти». Лозунг контрастировал с окружающей обстановкой, но основатель твердо заявил: «Даже если мы этого не добьемся, мы сделаем все, что в наших силах».

Мелкому бизнесу нелегко проложить свой путь в тщательно сегментированной сфере. Однако выбор позволил компании четко видеть намеченный путь. Компания сосредоточилась на производстве специального крепежа для ветряных лопастей и через семь лет заняла 70% узкосегментированного рынка, став мировым лидером. В трех ветрогенераторах из четырех применяется продукция Feiwo. Среди клиентов компании – международные производители крупнейших в мире ветряных лопастей, такие как Airloom и Dipietro, а также Sinoma Science, Times New Material Technology, Zhongfu Technology и другие китайские компании.

Главный урок Feiwo: стратегический замысел и стремление к высочайшему уровню важнее текущих ресурсов. Несмотря на небольшие объемы производства, Чжан Юцзюнь проявил волю и амбициозность. Он увидел путь, потому что верил в то, что сможет его пройти. Он сосредоточился на узком сегменте и, копая глубоко, достиг своей цели.

Когда предприниматель выбирает действия, он одновременно определяет конечную цель компании. Логика управления схожа с участием в Олимпийских играх. Каждый предприниматель – спортсмен на мировом рынке. У участников Олимпиады есть только одна цель – стать первыми в своем виде спорта, завоевать золотую медаль.

Если смотреть на бизнес с позиции конечной цели, она всегда будет амбициозной. Большое количество информации и схожесть продуктов создают для потребителя серьезные трудности при выборе. Ему тяжело запомнить другие продукты, кроме того, который занимает лидирующую позицию на рынке. При этом занимать десятую позицию в сотне не то же самое, что быть первым. Только лучшая компания или торговая марка сможет завоевать сердца потребителей. Одна золотая медаль важнее десяти серебряных. Равнение на мировые стандарты и есть то самое «одно» в стратегии «взять одно, отказавшись от девяти».

НЕВЕРНЫЙ СТАНДАРТ ПРИВОДИТ К НАПРАСНЫМ УСИЛИЯМ

Если предприниматель выбирает неправильный вариант, он не сможет проникнуть в суть стратегии. Можно выделить три типа непригодных стратегий.

Стандарт отсутствует (соответственно, и стратегия тоже).

Низкий стандарт.

Неверный стандарт.

Китайские предприниматели всегда отличались трудолюбием. Столкнувшись с трудностями, они забывают о еде и сне и засучив рукава принимаются за дело. Но одного мужества недостаточно: выбрав неверный стандарт, предприниматель рискует направить усилия в пустоту и получить результат, диаметрально противоположный ожидаемому.

При отсутствии стандарта непонятно, какие действия принесут прибыль

Предположим, вы планируете вложить 1 млн юаней в открытие небольшого ресторана в Шанхае. Нужна ли стратегия для такого бизнеса?

Весной 2023 года, когда я задавал этот вопрос многим предпринимателям, один из них сказал: «В стратегии нет необходимости. Обсуждать стратегию маленького ресторанчика – роскошь. Было бы неплохо просто выжить».

Нежелание признать, что малый и средний бизнес тоже нуждается в стратегиях и стандартах, – первый сигнал неверного подхода. Откуда такая убежденность? Причиной служат две ошибки восприятия.

Стратегия нужна только крупным компаниям.

Стратегия не приводит к немедленному результату.

Многие собственники малого и среднего бизнеса считают, что стратегия – это удел гигантов, а их цель – просто выжить и удержаться на плаву еще какое-то время. В итоге они действуют хаотично, хватаясь за все, что, по их мнению, может принести прибыль. Они торопятся делать все и сразу…

Компания без стратегии и стандартов мечется вслепую, как безголовая муха, гонимая ветром, тратит впустую ресурсы и время. Питер Друкер говорил: «Компания, не имеющая стратегии, как бродяга без крыши над головой».

К каким последствиям может привести отсутствие стратегии в компании?

Компания без стратегии несет максимальные издержки. Основные виды затрат в бизнесе: издержки от стратегических решений, издержки на осмысление⁴ и коммуникационные. Без стратегии неизбежны высокие затраты и на стратегические решения, и на осмысление.

Предприниматель довольствуется малой прибылью и не стремится к большему. Стратегия – это цель. Без цели и миссии компания останавливается на достигнутом. Без источника движущей силы, без мотивации бизнес не движется вперед. Если лодка, плывущая против течения, остановится – ее тут же отнесет назад; то же ждет и компанию, не имеющую стратегии: она станет частью чужой стратегии.

Если не верите, давайте взглянем на текущее положение малого и среднего бизнеса.

Во-первых, мы наблюдаем высокий процент закрытий: по статистике, 95% закрываются через год после создания. Средняя продолжительность их жизни составляет всего три года. Угроза закрытия, словно дамоклов меч, висит над головой каждого малого и среднего бизнеса.

Во-вторых, малый и средний бизнес изначально находится в невыгодном положении. Большинство предпринимателей начинают с нуля – без денег, сотрудников и других ресурсов. Многими движет лишь энтузиазм, при этом они вступают в мир, где сильный поедает слабого и властвует жестокая конкуренция.

В-третьих, поверхностные знания собственников малого и среднего бизнеса. Многие предприниматели трудолюбивы и мотивированы, но им не хватает знаний. Бизнес – это не просто купля-продажа.

Отсутствие стратегии и стандартов делает малый бизнес крайне уязвимым. Поскольку его ресурсы ограничены, цель стратегии – исправить ключевые недостатки и дать ясное понимание текущей ситуации. Без этих знаний и мудрости предприниматель, скорее всего, потерпит поражение.

Теперь давайте еще раз ответим на вопрос: «Нужна ли стратегия для управления малым и средним бизнесом (например, небольшим ресторанчиком)?» Ответ очевиден: да, нужна, даже больше, чем крупным. Те обычно располагают достаточными ресурсами и мощностями и в случае стратегической ошибки смогут скорректировать или компенсировать свои издержки. Даже такие гиганты, как Coca-Cola и International Business Machines Corporation, в свое время совершали стратегические ошибки, но устояли, потому что располагали ресурсами и кадрами. Крупные компании могут позволить себе движение методом проб и ошибок.

Малому и среднему бизнесу повезло меньше. Подавляющее большинство таких компаний изначально находятся в невыгодном положении: их финансовые, кадровые, технические возможности весьма скромны. Любая ошибка предпринимателя может столкнуть компанию в пропасть.

В малом и среднем бизнесе стратегия определяет существование, поэтому предприниматели должны пересмотреть свое отношение к стратегии. Стратегия «взять одно, отбросив девять» и выбор стандарта мирового уровня – наиболее эффективный и малозатратный путь для малого и среднего бизнеса, ограниченного в ресурсах.

При низком стандарте компания не станет лучшей в отрасли

Вторая причина, по которой предприниматель не может выбрать нужное «одно», – низкий стандарт. Откуда возникает стратегия низкого стандарта и каковы ее последствия?

Низкий стандарт появляется, когда у предпринимателя нет амбициозного стратегического замысла. Решая, какие действия предпринять, он не мыслит на перспективу, не вникает в суть стратегии. Условно говоря, он сначала подсчитывает, сколько коров и свиней есть на его участке, а затем – сколько молока и мяса сможет получить и сколько выручить за них. Он рассчитывает будущую прибыль, исходя из нынешних возможностей своего небольшого предприятия, полагая, что без денег, кадров, ресурсов он никогда не сможет стать лидером в отрасли. Он не стремится к стандартам мирового уровня, поэтому выбирает локальные, малые цели: например, стать лидером в регионе или даже «просто выжить». Иными словами, он делает ровно столько, сколько может в данный момент.

Подобное мышление можно назвать «стоять в настоящем, глядя в будущее», и оно ведет к недальновидной стратегии. Предприниматель сам себя ограничивает. Он не смотрит в будущее, не видит компанию 10, 30 или 50 лет спустя. В итоге компания летает, как муха, – невысоко и недалеко.

От этой ошибки не застрахованы и крупные компании. Многие ведущие предприятия с годовой выручкой в десятки миллиардов долларов также излишне консервативны и осторожны в своих стратегических замыслах развития. При отсутствии серьезных изменений в отрасли и при стабильной рыночной ситуации последствия ошибок могут проявиться не сразу. Глобальная конкуренция охватывает все сферы. Компаниям приходится конкурировать не только с мировыми лидерами в своей области, но и с игроками из смежных сфер. Если компания не выберет стратегию стандарта мирового уровня, конкуренты легко ее обойдут.

Прочтя это, многие скажут: «Разве это не просто условность?»

Вовсе нет! Если вы понимаете стратегию именно так, значит, в глубине души вы сомневаетесь в себе и своей способности стать лучшими в мире. Перспективы роста определяются не столько ресурсами, сколько вашим мышлением и планированием. Если компания хочет развиваться, руководителю необходимо развивать в себе уверенность и оттачивать бизнес-мышление.

Ставьте перед собой цели мирового уровня, чтобы не оказаться в ловушке посредственности. Ресурсы и время ограничены, но возможности для конкуренции безграничны. Если вы действуете, исходя из мировых стандартов, то создаете пространство для настоящего прорыва. Если же соглашаетесь на меньшее, вам будет сложно преодолеть соблазны и трудности и в какой-то момент, потеряв первоначальный задор, вы поплывете по течению.

Без стремления стать лучшим в мире не стоит и говорить о стратегии. Победитель получает все. Любая успешная компания, даже мировые гиганты, когда-то начинала с нуля и сталкивалась с тремя «нет» («нет денег, нет кадров, нет ресурсов»). Настоящее препятствие, однако, не в этом, а в отсутствии стремления, планирования и высоких амбиций при достижении целей. Разрабатывая стратегию, предприниматель обязан мыслить не только трудностями настоящего, но и перспективами будущего.

Использовать начало как конечную точку – это ошибочный стандарт

Третья причина, по которой предприниматель не может выбрать главное, – ошибочный стандарт, когда начальная точка используется как конечная.

Один предприниматель из района Сунцзян в Шанхае сказал мне: «Я определил цель для своей компании: за три года стать лучшим в Сунцзяне, через пять лет – первым в Шанхае, а через десять лет – первым в мире. Я все сделал правильно?»

Нет. Это типичный пример неверного подхода, несмотря на амбициозную цель. Если вы ориентируетесь на мировой уровень, этот стандарт должен задавать направление уже сегодня.

Стратегия мирового масштаба не строится через ступени «район», «город», «страна» по принципу постепенного продвижения. В этом случае практически невозможно справиться с глобальной конкуренцией и вообще чего-либо добиться. Разрабатывая стратегию, необходимо ставить высокую планку с самого начала. Такой подход предполагает ген «мухи», а не «сокола». Превратить муху в сокола гораздо труднее, чем сразу выбрать амбициозный стандарт.

Логика очень проста: бизнес подобен изнурительной скачке, и более мощные компании уже опережают нас на несколько десятков лет. Если наша скорость на старте невысока, мы никогда не сможем выиграть забег.

Различия между подходами «использовать начало как конечную точку» и «использовать конечную точку как начало» показаны в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Различия в подходах

Если вы выбрали достойную цель, решили стать «соколом», сразу выходите на соответствующий уровень. Это касается людей, финансов, имущества, снабжения, производства, распределения, исследований и сервиса. Даже «птенец сокола» уже существенно превосходит «муху». Когда мы достигаем мирового стандарта, нам нужно установить планку выше, сломать и преодолеть границы. Только тогда мы сможем преуспеть.

В этом и заключается суть стратегии, и это единственно верный вариант. Воронка стратегии в методе «взять одно, отказавшись от девяти» показана на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Воронка стратегии в методе «взять одно, отказавшись от девяти»

Логику понять нетрудно: предпринимателю в момент выбора нелегко противостоять человеческой жадности и желанию быстрого успеха. Именно поэтому 99% бизнесменов не становятся выдающимися. Лучшие используют стратегию «одно главное», поскольку в их сердцах есть вера. В Китае, например, легко встретить нуворишей, считающих 100 млн юаней мелкой целью. Гораздо реже попадаются предприниматели с высокими идеалами и просвещенными идеями.

Представьте, что вы вернулись на машине времени на десять лет назад и видите, как в конференц-зале группа стратегического планирования бурно обсуждает развитие компании на ближайшее десятилетие. После жарких споров на доске останутся только две стратегии: «первые в мире», «первые в Шанхае». Какую из них выбрали бы вы?

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕТОД ЧЕТЫРЕХ ШАГОВ ПОЗВОЛЯЕТ ДОСТИЧЬ МИРОВОГО УРОВНЯ

Когда мы обсуждаем стратегии с предпринимателями, некоторые говорят: «Мы разработали стратегию, в следующем году наши продажи достигнут 1 млрд юаней», «Доходы компании в этом году увеличатся на 20%» и т. п.

Это не стратегии, а в лучшем случае цели.

Выбор не означает реализацию. Мы знаем, что нужно выбрать стандарт мирового уровня; далее мы должны разработать на его основе стратегический план. Это и есть наш путь для достижения стратегической цели. Стратегический план включает в себя четыре шага (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Стратегический метод четырех шагов

Идентификация

Первый шаг в стратегическом плане – определение. Оно отвечает на вопрос: «Какой будет компания в будущем?» – тем самым определяя стратегическую цель на ближайшие 10, 20, 30 лет.

Стратегический замысел позволяет реализовать стратегическую цель: стать мировым лидером в своей отрасли. Даже если сегодня мы всего лишь владельцы небольшого ресторана, мы должны определять его как заведение мирового уровня.

Логика бизнеса одинакова для любого масштаба. С момента выбора необходимо распланировать людей, финансовые средства, имущество, снабжение, производство, распределение, исследования и сервис. Важно каждое звено. Любой бизнес требует затрат времени и энергии, и его владельцы одинаково сталкиваются с трудностями и психологическим давлением. Но шаг идентификации для компаний разного масштаба неодинаков, и результаты могут быть разнообразными.

Когда предприниматель устанавливает низкие стандарты, ему кажется, что их легче достичь. Но в результате чем больше действий он совершает, тем слабее становится компания, а в конце концов ее вытесняют с рынка. Когда предприниматель устанавливает высокий стандарт, он порой кажется недостижимым. Однако амбициозные мечты помогают сформулировать высокую миссию, а усилия, приложенные для их реализации, превращают возможности в безграничные.

Зарубежные гиганты индустрии связи Ericsson и Nokia были основаны в 1876 и 1865 годах соответственно. Huawei – в 1987 году. По сравнению с ними это очень молодая компания, но скорость ее развития поражает: всего за 35 лет она вошла в большую тройку международной индустрии коммуникационного оборудования. Что же такого сделала компания? Когда она только начинала развиваться, ее основатель Жэнь Чжэнфэй уже определил амбициозную стратегическую цель.

В 1994 году, на седьмой год существования Huawei, Жэнь Чжэнфэй сказал на внутреннем совещании: «В будущем на долю Huawei будет приходиться треть мировой индустрии связи». Тогда многие не поверили ему, считая, что он пускает пыль в глаза. В то время Lucent, Ericsson, Alcatel и Northern Telecom уже много лет лидировали в отрасли, а Huawei только-только вышла на рынок, и ее выручка была в 53 раза меньше, чем у Lucent. Со стороны стратегическая цель Жэнь Чжэнфэя была похожа на метод духовной победы А-кью⁵, так что даже менеджеры компании ему тогда не поверили.

Ласточкам и воробьям не понять устремлений величественного лебедя. Жэнь Чжэнфэй выдвинул такую стратегическую цель после глубокого анализа, он точно уловил тенденции развития индустрии коммуникаций – от разделения к централизации. Он понял, что в данной ситуации у Huawei есть только два пути: стать лидером отрасли и возглавить централизацию либо исчезнуть в результате поглощения.

Время показало, что стратегическое мышление Жэнь Чжэнфэя было абсолютно верным. С 1990-х транснациональные гиганты в сфере коммуникаций в условиях спада на международных рынках активно выходили на стремительно растущий китайский и вступали в ожесточенную конкуренцию с местными компаниями. Если бы Huawei не удалось стать лидером отрасли, она не смогла бы выдержать такое давление. Если бы транснациональные гиганты захватили китайский рынок, Huawei оставалось бы только смириться со своей участью и ждать поглощения!

От сельского рынка к городскому, от внутреннего к зарубежному… Увеличивая свои возможности и конкурентоспособность, Huawei сокращала разрыв с гигантами отрасли, постепенно достигнув изначальной стратегической цели.

Представьте, что было бы, если бы Жэнь Чжэнфэй не поставил перед собой цель стать лидером в мировой индустрии коммуникаций. Добилась бы Huawei тех результатов, которых она достигла сегодня? Скорее всего, нет. Но даже если бы добилась, ей пришлось бы сделать огромный крюк. Как говорится, большие мечты приводят к большим победам. Это и есть стратегическая цель идентификации.

Определяя компанию как организацию мирового уровня, выбирая большие дела, мы получаем и другие преимущества.

Во-первых, в масштабных проектах меньше конкурентов. Во время марафона самое большое количество спортсменов находится на старте, но чем дальше, тем больше бегунов отстает. В бизнесе то же самое: чем проще задача, тем больше людей захотят и смогут ее выполнить и тем жестче конкуренция. Выбирая масштабные и трудные дела, мы автоматически уменьшаем конкуренцию. Стивен Шварцман, соучредитель Blackstone Group – мирового гиганта в сфере инвестиций, в книге «Аксиомы Шварцмана»⁶ говорит: «Чем серьезнее проблема, тем меньше конкуренция и тем больше отдача от решения».

Во-вторых, в масштабных проектах вероятность успеха выше. Вполне нормально учиться у лучшего преподавателя и получить 60 баллов из 100 возможных. Бесполезно учиться у плохого преподавателя и получить 100 баллов. Нацелившись на максимум, получишь середину; нацелившись на середину, получишь минимум; нацелившись на минимум, не получишь ничего. Когда предприниматель намеревается стать мировым лидером, даже не достигнув цели, он останется на высоком уровне. Если у него нет такого намерения – высоко ему не подняться. На этапе идентификации не нужно идти вместе с толпой, ищите свой путь и свою узкую дверь, чтобы усложнить жизнь конкурентам. Цзо Хуэй, основатель Chain Home, однажды сказал: «При выборе трудного пути вероятность успеха и возможная ценность выше».

А теперь запишите, какой станет ваша компания в будущем. Какова ваша цель?

Шаг определения (定标):

…………………………

Сравнение

Второй шаг стратегического планирования – сравнение. Вы должны ответить на вопрос: «Какая компания сможет стать лучшей на мировом уровне?»

Здесь перед предпринимателем стоят две большие цели.

Во-первых, устранение недостатков. Осознав промахи компании, можно изучить способы их устранения.

Во-вторых, поиск возможных слабых мест. Сравнивая свою компанию с другими, предприниматель выявляет слабые места, старается укрепить их и одновременно повысить конкурентоспособность.

Если предприниматель хочет провести хороший сравнительный анализ, ему необходимо ответить на три вопроса.

С кем сравнивать

Компания, нацеленная на верхушку пирамиды, может сравнивать себя только с лидерами, занимающими высшие строчки в мировом рейтинге; у них есть превосходные модели, особое мышление, методология, знания и логика. Если мы собираемся делать гамбургеры, стоит сравнивать себя с McDonald's, если хотим варить кофе – со Starbucks и т. д.

Что сравнивать

Анализируйте причины, отделяя их от последствий; изучайте суть, не ограничиваясь формой.

Стандарты ведущих мировых компаний могут различаться, но всех их объединяют характерные черты времени, особенности отрасли и качества, позволяющие им быть лидерами. Для предпринимателя важно разглядеть внутреннюю логику процессов, обратить внимание на методологию и теоретическую основу, понять образ мышления, увидеть суть, а не внешнюю оболочку. Другими словами, нужно научиться ловить рыбу, а не покупать ее в магазине.

Как провести сравнительный анализ недостатков компаний? Общая форма приведена в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Сравнительный анализ компаний (шаблон)

Как сравнивать

Лучший способ сравнить – стать потребителем. Если компания специализируется на кофе, то нужно пойти в Starbucks и выпить там чашечку кофе, чтобы понять, какие зерна используют, какие кофемашины, как оформлен ресторан, каковы стандарты работы с кадрами и т. д. Все эти мелочи необходимо привнести и в работу своей компании.

Сравнение – это не просто инструмент оценки. Это своего рода способ управления, стратегическая способность, которая позволяет непрерывно отслеживать, объединять, анализировать и улучшать все процессы в компании. Только так можно дойти до сути. Мы изучили и проанализировали работу множества компаний мирового уровня. Все они прошли долгий путь в качестве долгосрочного системного проекта, а не фирмы-однодневки.

Поэтому сравнительный анализ компаний мирового уровня нужно проводить с определенной периодичностью. По моему опыту оптимальная периодичность – один раз в квартал. Регулярное сравнение поможет оптимизировать позиционирование, ориентацию (направление), структурирование и, как следствие, сделать большой шаг вперед в развитии бизнеса.

Запомните: стратегическое сравнение – это не подражание, а истинное обучение. Мы должны учиться на сильных сторонах других компаний, учиться со смирением и открытым сердцем, чтобы не только улучшить себя, но и превзойти своих наставников.

Стандартизация

Третий шаг стратегического планирования – стандартизация. Ключевое здесь – выявление стандартов и их постоянное совершенствование. Этот шаг отвечает на вопрос: «Какие стандарты необходимо использовать, чтобы завоевать доверие потребителей?»

Стандарты – это ДНК компании. После того как предприниматель прошел два предыдущих этапа (идентификацию и сравнение, обнаружил недостатки, которые мешают ему выйти на мировой уровень), следующий шаг – сопоставление своих стандартов с эталонными мировыми (с учетом предпочтения потребителей). На этом этапе совершенствуются все ключевые аспекты: персонал, финансы, имущество, снабжение, производство, распределение, исследования и сервис, – чтобы устранить пробелы.

Любая коммерческая конкуренция начинается с самого маленького подразделения. Обратите внимание на эту мысль. Независимо от размера компании изменения начинаются с малого – например, с продукта, процесса, стандарта и т. д. Для каждой отрасли эта наименьшая единица своя, и она отличается для онлайн– и офлайн-структур. Например, для сетей 7–Eleven, Miniso, Starbucks наименьшая единица – магазин розничной торговли; а для интернет-магазинов лакомств этой единицей будет продукт – например, жареные орехи, сушеные фрукты, крекеры или шоколад.

McDonald's, одна из самых мощных ресторанных сетей мира, насчитывает более 37 855 магазинов в 120 странах, а годовой оборот компании превышает 20 млрд долларов США. Несомненно, управлять такой крупной компанией непросто. Но каждый, кто пробовал продукцию McDonald's, знает: вкус гамбургеров одинаковый во всех заведениях в любом уголке земли. Как McDonald's это удается? Ответ заключается в стандартизации.

Стремление McDonald's к стандартизации отражается в каждой, даже самой маленькой единице бизнеса. Длина, ширина, объем, время приготовления, температура – компания строго следит за точностью каждой характеристики, влияющей на вкус и качество продуктов. Даже такие на первый взгляд незначительные детали, как толщина гамбургера, способ обсыпки кунжутом, высота прилавка, соотношение жира и мяса, строго регулируются. Этот регламент – результат многолетних исследований и экспериментов.

Например, говядина McDonald's проходит более 40 процедур проверки; выбор картофеля подчиняется строгим ограничениям по месту произрастания, климату, температуре, влажности и даже форме клубней. Высота прилавка стандартизирована и составляет ровно 0,92 метра. Требования к равномерности обсыпки кунжутом соблюдаются во всех ресторанах без исключения. Все эти характеристики едины для каждого заведения. Каждый стандарт прошел многочисленные испытания, для каждой характеристики определен свой точный числовой параметр. Уже более полувека каждый ресторан и каждый поставщик строго придерживаются установленных нормативов. Именно эта системность и внимание к деталям позволили McDonald's закрепить лидерство в мировой индустрии общественного питания.

Почему же компания так одержима стандартизацией? Тому есть две причины.

1. Стандартизация позволяет компаниям достигать высокой эффективности при низких затратах. Нет ни одной компании, которая не хотела бы доминировать на рынке. Однако для этого важно с самого начала видеть общую картину и формировать собственное понимание системы управления на основе повышения стандарта.

2. Стандартизированную систему управления можно тиражировать, расширяя стратегию компании. Это особенно важно после того, как вы подтвердите жизнеспособность бизнес-модели опытным путем и появится необходимость быстро внедрить стандарты, чтобы увеличить долю на рынке. Именно этой логикой руководствовалась Haier, внедряя свою корпоративную культуру и модель управления при поглощении Xiaoyu.

Стандарты компании определяют, каких потребителей она привлечет

Как же компании повысить свои стандарты?

Поделюсь одним соображением: высокий стандарт – это результат достижения пределов собственных возможностей и покорения высот, недоступных другим. На практике понятие «высокий стандарт» включает в себя два момента.

1. Фокусирование на основном виде деятельности: вы должны выложиться на 100%, пусть даже в результате вы сможете вырасти всего на 1%.

2. Высший уровень восприятия высоких стандартов – осознание их важности для лидерства в отрасли и для понимания нужд потребителей.

Превышение

Четвертый шаг стратегического планирования – превышение. Когда компания определила себя как мирового игрока, сравнила себя с лидерами и вывела каждое звено на уровень мировых стандартов, необходимо превысить стандарт. Здесь предстоит ответить на вопрос: «Как превзойти свою конкурентоспособность?»

Для этого необходимо последовательно повышать технологический уровень.

В эпоху интернета у всех есть равные возможности. Наши соперники моментально реагируют на все происходящее, быстро догоняют нас и, возможно, даже обгоняют. В любой момент мы можем утратить наше преимущество, поэтому единственный выход – последовательное повышение технологического уровня.

MiChat стартовала раньше, но WeChat сумела одержать верх за счет сотен итераций, начиная с самых ранних инструментов коммуникации и заканчивая социальными платформами. Она до сих пор развивается, став незаменимым программным обеспечением для мобильных устройств. WeChat заслуживает звания короля итераций.

Последовательное повышение технологического уровня – это каждодневное совершенствование, непрерывное обновление. Если все в компании следуют лучшим мировым стандартам, заботятся о потребителях, постоянно учатся, анализируют, улучшают процессы, то мировое лидерство – дело времени.

Непрерывная итерация невозможна без постоянного развития, ведь знания – это новые идеи. Суперзвезда кунг-фу Брюс Ли однажды сказал: «Я не боюсь людей, которые практиковали 10 000 разных техник удара ногами. Я боюсь тех, которые практиковали одну и ту же технику 10 000 раз». В этом сила непрерывного обучения и сила итераций.

Я сам делаю то, о чем говорю, и рассказываю о том, что делаю. Далее я хочу поделиться опытом моей компании по использованию стратегии «взять одно, отказавшись от девяти».

Action Education – компания, работающая в сфере образования. Основанная весной 2006 года, к 2022-му она вошла в тройку крупнейших китайских образовательных компаний. А 21 апреля 2021 года акции Action Education были включены в основной список котировок на Шанхайской фондовой бирже, заняв лидирующие позиции среди акций образовательных компаний Китая. В 2021 году Action Education значительно увеличила доход, в частности от основного направления деятельности. Ее рентабельность продолжала неуклонно расти. С 2017 по 2022 год валовая прибыль последовательно увеличивалась пять лет подряд.

Хотя Action Education добилась хороших результатов, она столкнулась с вызовами и преодолела множество трудностей, как и любая компания. Все это помогло получить необходимый опыт. Теперь давайте вернемся назад во времени и рассмотрим эти моменты.

Action Education была создана в 2006 году. Рынок нуждался в образовательных программах, способных принести реальную пользу. Основным продуктом была учебная программа «Модель получения прибыли». Благодаря ее реальной эффективности и высокой результативности компания вступила в период бурного развития.

В 2006 году выручка достигла десятков миллионов юаней, а в 2007-м эти показатели удвоились. Однако в 2011 году рыночная конъюнктура кардинально изменилась, внутри отрасли началась масштабная ценовая война. Action Education сильно пострадала, экономический рост практически замер. В 2013 году показатели становились все хуже и хуже – это был единственный проигрыш за всю историю компании. Он, словно волшебное зеркало, продемонстрировал главные проблемы стратегии: переизбыток продуктов, хаотичное управление и разрозненность – слабую фокусировку на ценности для пользователей.

В момент кризиса я возглавил Action Education, став председателем правления и перейдя из сферы образования в сферу управления. Как руководитель, я опирался на принципы тхэквондо: сосредоточиваться на главном и достигать результата с помощью одного эффективного приема.

Прежде всего я выбрал стандарт мирового уровня. Затем использовал стратегический метод четырех шагов, чтобы проложить для Action Education маршрут к лидерству в сфере образования.

Шаг 1: определение себя как школы бизнеса мирового уровня

В чем разница между курсами и обучением? Курсы – краткосрочный процесс, каждая программа длится три дня, после окончания занятий студенты сразу расходятся. Обучение – длительный направляющий процесс. Как образовательная компания, мы не хотели ограничиваться только курсами. Мы решили подняться на ступень выше и поддерживать предпринимателей в управлении бизнесом. Будучи учредителем компании, я знал, как страшно падать в пропасть и как трудно карабкаться вверх. Появилась мысль: если мы поможем таким же предпринимателям, вдохновим их мечтать, поддержим их стремление служить своей стране, то вместе изменим мир. Успех и поражение каждой компании тесно связаны с благополучием тысяч семей и общим социально-экономическим развитием.

Мы были решительно настроены стать первой в мире реально эффективной бизнес-школой – именно так мы представляли себя в будущем. На ежегодном совещании я выдвинул предложение пересмотреть стратегию: стать «соколом», а не «мухой».

Во время презентации сотрудникам компании я был взволнован. Но некоторые решили, что я занимаюсь показухой, ведь на тот момент многие видели задачу в том, чтобы выжить, а не рассуждать о мировом лидерстве

Шаг 2: сравнение себя с Гарвардской школой бизнеса и Высшей коммерческой школой Парижа

Только болтать и ничего не делать – это и есть показуха. Чтобы превратить амбициозную мечту в реальность, нужно от слов переходить к делу. Я начал со сравнительного анализа и поиска проблем. Прежде всего я нашел две подходящие модели: Гарвардскую школу бизнеса и Высшую коммерческую школу Парижа. Затем я отправил преподавателей и руководителей высшего звена Action Education в Гарвард и Париж, чтобы они стали потребителями их услуг. После этого стандарт стал ясен. Мы опробовали на себе стандарт эффективных бизнес-школ мирового уровня; увидели, как они распределяют ресурсы; оценили материально-техническое обеспечение, лекционные залы, библиотеки, программное обеспечение; узнали, как работают преподаватели мирового уровня. Мы проанализировали различия между нашей компанией и мировыми лидерами.

Шаг 3: повышение материально-технической базы и улучшение программного обеспечения

Определив недостатки, мы приступили к стандартизации каждой единицы Action Education, распределяя ресурсы в соответствии с мировыми стандартами лучших бизнес-школ. Обратите внимание: мы не запланировали стандарты Гарвардской школы бизнеса спустя десять лет, а перешли к ним сразу, исправляя имеющиеся недочеты.

Что касается материально-технического обеспечения, Action Education купила здание рядом с шанхайским аэропортом Хунцяо и наняла команду дизайнеров из Гарвардской школы бизнеса, чтобы оборудовать лекционные залы в соответствии с мировыми стандартами. Школьные доски и ковровое покрытие доставили из США, мел – из Германии.

В качестве преподавателя стратегии мы пригласили Роберта Каплана – ведущего преподавателя Гарвардской школы бизнеса и создателя сбалансированной системы показателей (инструмента стратегического управления результативностью), чья популярность не ослабевает в течение уже 75 лет. Мы также привлекли ведущих мировых мастеров Боуэна Трейси и Барри Познера для преподавания курса лидерства (это классический курс в области корпоративного менеджмента) и внедрили курс «Финансовые инновации», который уже десять лет читают в Парижской высшей школе бизнеса. Кроме того, мы пригласили Сун Чжипина (президента Китайской ассоциации компаний, бывшего председателя China Building Materials и Sinopharm Group) преподавать стратегию, а Чжу Мина (бывшего вице-президента Народного банка Китая) преподавать экономику. Доктор Чэнь Тао, профессор, директор лаборатории больших данных в Университете Ватерлоо, читал курс по большим данным; Вэй Чжэ, бывший CEO Alibaba, – по электронной торговле… Мы пригласили этих специалистов мирового уровня не для того, чтобы они прочитали один-два доклада и поговорили пару часов, а в качестве преподавателей полноценных курсов.

Шаг 4: превышение стандарта

Повысить стандарт – еще не значит успешно завершить дело. Приходилось снова и снова улучшать его, корректировать собственное восприятие. Каждое преобразование, каждая трансформация компании – не разовый процесс, а часть последовательного повышения технологического уровня. Каждый наш следующий курс на 10% базировался на предыдущем. Мы придерживались трех основных правил.

Правило 1: самоанализ и обмен мнениями на ежедневном утреннем собрании.

Правило 2: еженедельное совещание, посвященное качеству услуг.

Правило 3: ежемесячное подведение общих итогов.

Вот так мы последовательно исправляли стратегию – сначала ежедневно, еженедельно и ежемесячно, затем ежегодно. Далее можно увеличить временну́ю шкалу до трех или десяти лет. Непрерывные изменения могут и стальной прут сточить до размеров вышивальной иглы. Суть непрерывного совершенствования заключается в глубокой концентрации на одном деле, постоянном анализе, скрупулезном поиске истины, стремлении отделить истину от фальши и проникнуть в самую суть проблемы.

От проигрыша – к росту, от роста – к выходу на лучшие рынки. Как понимать этот процесс?

Action Education верно выбрала главное «одно» в стратегии «взять одно, отказавшись от девяти». Хотя сейчас рано говорить о том, что наша компания вышла на мировой уровень, но мы не останавливаемся на своем пути.

Как сказал философ-экзистенциалист Жан-Поль Сартр: «Будущее ждет, когда мы его создадим!»

Для заметок

Время прочтения:

…………………………

Вдохновляющие выдержки:

…………………………

Размышления о прочитанном / практика управления компанией:

…………………………