Kitobni o'qish: «Справочник AAMIS. Системное управление командой»

Предисловие

Кому предназначен этот справочник?

Этот справочник предназначен для руководителей, которые уже отвечают за результат команды.

Для супервайзеров, руководителей групп, руководителей отделов продаж и других руководителей линейных подразделений, которые каждый день работают не только с задачами, но и с людьми, которые их выполняют.

Скорее всего, вы уже умеете добиваться результата.

Вы знаете свою работу.

Понимаете процессы.

Умеете решать сложные ситуации.

Именно поэтому вас сделали руководителем.

На первом этапе это было вашим преимуществом.

Когда сотруднику нужна помощь — вы знаете ответ.

Когда возникает проблема — вы знаете решение.

Когда появляется сложная ситуация — вы можете быстро вмешаться и исправить её.

Команда получает результат.

Но со временем ситуация начинает меняться.

Количество задач растёт.

Количество сотрудников увеличивается.

Количество решений, которые требуют вашего участия, становится всё больше.

В какой-то момент вы можете заметить, что:

сотрудники чаще приходят к вам с вопросами, чем с вариантами решений;

самые сложные задачи по-прежнему остаются у вас;

вы постоянно переключаетесь между проблемами сотрудников;

рабочий день заканчивается, но список задач не уменьшается;

ваше отсутствие сразу становится заметным;

команда работает хорошо, пока вы активно участвуете.

Это не означает, что вы плохо управляете.

Чаще наоборот.

Так происходит с руководителями, которые становятся главным источником опыта, решений и поддержки для своей команды.

Проблема появляется тогда, когда руководитель становится единственным местом, где система получает направление.

В этот момент дальнейший рост команды начинает ограничиваться возможностями одного человека.

Этот справочник создан для руководителей, которые столкнулись именно с этим этапом.

Для тех, кто хочет не просто успевать больше, а построить систему работы, в которой сотрудники постепенно становятся более самостоятельными, решения принимаются ближе к месту возникновения проблемы, а руководитель может сосредоточиться на развитии команды вместо постоянного устранения последствий.

Что даст вам этот справочник

При изучении этого справочника ваша задача — не знать больше ответов.

Ваша задача — построить систему, в которой больше людей умеют находить ответы самостоятельно.

Вы разберетесь:

как получать достоверную информацию о состоянии команды;

как отличать проблему знаний от проблемы ответственности;

как помогать сотруднику развиваться, не забирая у него самостоятельность;

как давать обратную связь, которая приводит к изменениям;

как принимать решения, развивающие систему, а не создающие новую зависимость от руководителя;

как постепенно уменьшать количество вопросов, требующих вашего личного участия.

Главный результат применения этого подхода — не отсутствие проблем.

Даже в хорошей системе проблемы все равно возникают.

Главный результат — способность команды самостоятельно находить решения, учиться на собственном опыте и сохранять стабильный результат без постоянного присутствия руководителя.

Этот справочник не заменяет управленческий опыт.

Он помогает его структурировать и превратить отдельные управленческие решения в систему.

Его цель — помочь руководителю перестать быть единственным человеком, от которого зависит работа команды, и создать систему, которая становится сильнее вместе с развитием ее людей.

Гипотеза

Что, если управление — это стратегическая игра?

Не в смысле развлечения.

А в смысле устройства системы.

Если вы хоть раз играли в стратегии, то знаете одну особенность.

Вы никогда не управляете каждым юнитом вручную.

Вы не говорите лесорубу, с какого дерева начать.

Не объясняете шахтеру, какой камень добывать первым.

Не контролируете каждый шаг разведчика.

Вы строите систему.

Определяете правила.

Распределяете ресурсы.

Развиваете технологии.

Защищаете границы.

Следите за тем, чтобы каждый элемент системы выполнял свою задачу.

И чем лучше построена система, тем меньше действий приходится выполнять самому.

Неопытный игрок постоянно реагирует на происходящее.

Опытный игрок развивает систему.

Многие руководители сталкиваются с похожей ситуацией.

Чем больше становится команда, тем больше решений проходит через руководителя.

Сотрудники приходят за ответами.

Сложные задачи требуют его участия.

Рабочий день превращается в непрерывное переключение между проблемами.

Возникает парадокс.

Чем лучше руководитель умеет решать задачи самостоятельно, тем сильнее система начинает зависеть от его участия.

Теперь представьте, что реальное управление устроено похожим образом.

Каждый сотрудник — отдельный элемент системы.

У каждого есть свой опыт.

Своя зона ответственности.

Свой уровень подготовки.

Свои ограничения.

Новичок способен решать только простые задачи.

Опытный сотрудник принимает решения самостоятельно.

Сильный руководитель отличается не тем, что способен решить любую проблему сам.

А тем, что построил систему, в которой большинство проблем решается без его участия.

Поэтому главная цель управления — не постоянный контроль.

Главная цель — создать систему, способную работать самостоятельно.

При этом реальная жизнь намного сложнее любой стратегии.

В игре руководитель видит всю карту.

В жизни — только ту информацию, которую удалось получить.

В игре характеристики каждого юнита известны заранее.

В жизни они постоянно меняются.

В игре каждое событие отображается на экране.

В жизни большая часть происходящего остается незаметной.

Поэтому главным ресурсом руководителя становится достоверная информация.

Именно ее качество определяет качество управленческих решений.

А решения определяют развитие системы.

Современный руководитель работает в условиях, где информации становится все больше, изменения происходят все быстрее, а управлять каждым человеком напрямую становится невозможно.

Поэтому необходим другой подход.

Не очередной набор техник.

А единая модель, позволяющая рассматривать управление как систему.

Так появилась AAMIS.

Autonomous Adaptive Management Information System — операционная система управления.

Она не отменяет классический менеджмент.

Не противопоставляет себя существующим школам.

И не предлагает универсальную замену всем подходам.

Она описывает фундаментальные механизмы управления, которые работают независимо от отрасли, размера компании или организационной структуры.

В центре AAMIS находятся не продажи, не производство и не проекты.

В центре находится система.

Люди.

Информация.

Развитие.

Границы.

И управленческие решения.

Эта книга не научит управлять людьми.

Она поможет проектировать системы, в которых люди способны работать все более самостоятельно, а руководитель управляет не каждым действием, а развитием всей системы.

Раздел I. Архитектура системы

1. Что такое система управления

Задача

Понять, чем на самом деле управляет руководитель.

Объяснение

Когда говорят «управление», большинство представляет руководителя, который ставит задачи, контролирует сотрудников, проводит совещания, проверяет отчеты и решает возникающие проблемы.

Все это действительно входит в работу руководителя.

Но само по себе еще не является системой управления.

В рамках AAMIS под системой управления понимается не компания целиком и не вся организационная структура.

Система управления — это команда руководителя вместе с людьми, правилами, процессами, информацией и механизмами обратной связи, находящимися в зоне его ответственности.

Другими словами, система управления — это участок организации, который руководитель способен непосредственно наблюдать, изменять и развивать.

Для супервайзера системой управления является его группа.

Для руководителя отдела продаж — отдел.

Для начальника смены — смена.

Для руководителя подразделения — подразделение.

Именно этой системой руководитель управляет ежедневно.

Чем лучше построена система управления, тем меньше результат зависит от постоянного участия руководителя в операционной работе.

Если руководитель отсутствует один день и работа останавливается — система управления построена плохо.

Если руководитель отсутствует неделю, а команда продолжает выполнять задачи, выявлять проблемы и принимать большинство решений в рамках своих полномочий — система управления построена хорошо.

Это не означает, что руководитель больше не нужен.

Это означает, что он перестал быть единственной точкой принятия решений и обработки информации внутри своей системы.

Из чего состоит система управления

Любая система управления включает несколько обязательных элементов.

Юниты — люди, выполняющие задачи внутри системы.

Цель — результат, ради которого существует система.

Правила — границы, в которых принимаются решения и выполняется работа.

Информация — сведения о состоянии системы, ее результатах и происходящих изменениях.

Обратная связь — механизм, позволяющий определить, приближается ли система к поставленной цели.

Руководитель — элемент системы, который анализирует информацию, принимает решения и развивает систему.

Отсутствие любого из этих элементов снижает управляемость системы и со временем приводит к ее деградации.

Что является объектом управления

Одна из самых распространенных ошибок — считать, что руководитель управляет людьми.

На практике руководитель не управляет человеком напрямую.

Он не может заставить сотрудника думать, проявлять инициативу, учиться или принимать правильные решения.

Но он может влиять на условия, в которых эти решения принимаются.

Поэтому объектом управления является не человек.

Объектом управления является система, в которой этот человек работает.

Руководитель изменяет правила, процессы, обучение, распределение задач, границы принятия решений, контрольные точки и потоки информации.

Через эти изменения изменяются работа системы и поведение людей внутри неё.

Практика

Представьте двух руководителей.

Первый ежедневно отвечает на десятки вопросов, лично принимает большинство решений и постоянно вмешивается в работу команды.

Во время отпуска телефон не замолкает.

Второй руководитель тоже получает вопросы от сотрудников, но большая часть решений принимается без его участия.

Сотрудники знают правила работы, понимают границы своих полномочий и обращаются за помощью только тогда, когда не могут решить вопрос самостоятельно.

Оба руководителя работают с одинаковой командой.

Разница заключается не в людях.

Разница заключается в системе управления.

Вывод

Система управления — это команда руководителя и все, что определяет ее работу в пределах его зоны ответственности.

Руководитель управляет не людьми.

Руководитель управляет системой, в которой работают люди.

И чем лучше построена система, тем меньше она зависит от ручного управления и тем больше решений способна принимать самостоятельно.

Принцип целостности управленческой вертикали

Самостоятельность и сокращение ручного управления возможны только в пределах замкнутой системы управления.

Если юнит может выйти за пределы своей вертикали и получить решение на другом уровне, система не становится автономной.

Она становится зависимой от внешнего регулятора.

2. Основные принципы системы

Определение

Основные принципы AAMIS — это базовые правила построения системы управления, которые определяют, как применяются управленческие инструменты и принимаются решения внутри системы.

Объяснение

AAMIS не является набором обязательных управленческих процедур.

Это не система KPI, грейдов, матриц компетенций, планов развития, чек-листов или других заранее заданных инструментов.

Все эти инструменты могут использоваться при необходимости, но сами по себе не являются системой управления.

AAMIS представляет собой конструктор управленческих решений, основанный на логике, причинно-следственных связях и принципе достаточности.

Система не требует внедрения всех инструментов одновременно.

Более того, попытка внедрить всё сразу обычно приводит к росту стоимости управления, усложнению процессов и снижению эффективности.

Задача руководителя — не использовать максимум доступных инструментов.

Задача руководителя — выбрать необходимый уровень управления для конкретной ситуации.

Принцип достаточности

Руководитель использует только те инструменты, которые необходимы для решения текущей задачи.

Если проблему можно решить разговором — не нужен дополнительный регламент.

Если достаточно правила — не нужен дополнительный контроль.

Если достаточно обучения — не требуется дисциплинарное воздействие.

Если достаточно наблюдения — не требуется вмешательство.

Каждый новый элемент управления должен решать конкретную проблему эффективнее, чем стоимость его применения.

Избыточное управление создает бюрократию так же, как недостаточное управление создает хаос.

Задача руководителя — находить достаточный уровень управления для каждой ситуации.

Принцип постепенного внедрения

Для начала использования системы не требуется внедрять её полностью.

Руководитель может начать с одного или нескольких инструментов, которые помогают решить наиболее значимую или наиболее часто повторяющуюся проблему.

Например:

определить несколько важных правил;

изменить подход к разборам;

скорректировать порядок делегирования;

начать развивать самостоятельность через управленческую поддержку.

После получения результата система может развиваться дальше.

Если проблема решена, дополнительные инструменты могут не понадобиться.

Принцип причинно-следственных связей

Инструменты системы вторичны.

Первична логика их применения.

Нельзя требовать соблюдения правила, которое не было объяснено.

Нельзя передавать ответственность без соответствующих полномочий.

Нельзя наказывать за нарушение требований, которые не были доведены до юнита.

Нельзя делать выводы без выяснения причин произошедшего.

Нельзя оценивать готовность человека без практического наблюдения за его работой.

Нарушение этих связей приводит к управленческим ошибкам независимо от используемых инструментов.

Принцип экономической целесообразности

Любое управленческое действие имеет стоимость.

Оно требует:

времени;

внимания;

управленческих ресурсов;

эмоциональных затрат;

управленческого авторитета.

Поэтому руководитель постоянно оценивает соотношение между пользой и стоимостью своих действий.

Цель управления — не максимальное количество управленческих действий.

Цель — максимальная эффективность системы при необходимом уровне управления.

Принцип гибкости

Разные руководители могут использовать разные наборы инструментов и при этом работать внутри AAMIS.

Система не требует одинаковых решений.

Она требует соблюдения логики.

Поэтому одна и та же задача в разных условиях может решаться разными способами.

Главное — чтобы выбранное решение соответствовало принципам системы и сохраняло причинно-следственные связи.

Практическое применение

Руководитель сталкивается с повторяющимися ошибками при согласовании скидок.

Вместо внедрения новых отчётов, регламентов, согласований и контрольных процедур он вводит одно правило:

До получения необходимого опыта все скидки согласовываются через руководителя.

После формирования устойчивого навыка согласование постепенно передается юниту.

Проблема решается без создания дополнительной управленческой нагрузки.

Типичные некорректные действия руководителя

Внедрять инструменты без понимания проблемы

В результате система усложняется, но причина проблемы остается.

Пытаться внедрить всю систему одновременно

Это увеличивает нагрузку и снижает вероятность устойчивого результата.

Добавлять новые элементы управления без оценки их стоимости

Каждый новый инструмент требует ресурсов для поддержки.

Подменять логику системы набором формальных процедур

Формальное соблюдение правил не заменяет понимание причин и целей.

Считать, что большее количество контроля автоматически повышает качество управления

Избыточный контроль может снижать самостоятельность и увеличивать зависимость от руководителя.

Главное

AAMIS — это не набор обязательных инструментов управления.

Это система принципов, которая помогает руководителю выбирать достаточный уровень управленческого воздействия для решения конкретных задач.

Сильный руководитель не использует максимум доступных инструментов.

Сильный руководитель использует минимальный набор инструментов, необходимый для достижения результата.

3. Юнит

Задача

Определить базовый элемент системы управления.

Объяснение

Любая система состоит из элементов.

В автомобиле это узлы и механизмы.

В компьютере — устройства и программы.

В системе управления таким элементом является человек, выполняющий определенную функцию.

В AAMIS этот элемент называется юнитом.

Юнит — это человек, который выполняет определенную роль внутри системы управления и взаимодействует с другими ее элементами.

Использование этого термина не означает, что человек рассматривается как безличный ресурс.

Наоборот, термин позволяет разделить два понятия:

человек как личность;

человек как элемент системы управления, выполняющий определенную роль.

Для руководителя важно понимать не только личные качества человека, но и его возможности в рамках выполняемой роли.

Каждый юнит обладает собственным опытом, знаниями, навыками, уровнем подготовки, способностью принимать решения и потенциалом развития.

Именно эти характеристики определяют, какие задачи юнит способен выполнять самостоятельно и какой вклад он способен вносить в систему.

Основное свойство юнита

Главная характеристика юнита — не должность и не стаж.

Главная характеристика — уровень самостоятельности.

Именно уровень самостоятельности определяет, какие задачи и решения юнит способен выполнять без постоянного участия руководителя.

Два человека с одинаковым опытом могут иметь совершенно разный уровень самостоятельности.

Один при любой нестандартной ситуации обращается к руководителю и ожидает дальнейших указаний.

Другой самостоятельно оценивает ситуацию, принимает решение в пределах установленных границ и обращается к руководителю только тогда, когда это действительно необходимо.

С точки зрения AAMIS это разные уровни развития одного и того же элемента системы.

Развитие юнита

Юнит не остаётся неизменным.

По мере накопления опыта изменяются его знания, качество принимаемых решений и способность справляться с более сложными задачами.

Первый этап развития происходит внутри текущей роли.

Задача руководителя — создать условия, при которых юнит повышает качество выполнения своих основных задач, становится более самостоятельным и способен принимать более сложные решения в пределах предоставленных полномочий.

Развитие не является самоцелью.

Оно должно быть связано с задачами системы управления и ролью юнита внутри неё.

При этом потенциал юнита может выходить за пределы текущей роли.

Если руководитель видит, что юнит способен выполнять задачи более высокого уровня, он может принять решение о расширении его роли.

Это может включать:

передачу дополнительных функций;

участие в отдельных управленческих задачах;

подготовку к замещению руководителя;

включение в кадровый резерв;

подготовку к следующей должности.

Например, сильный линейный сотрудник может перейти к работе с ключевыми клиентами.

Такая роль может предусматривать не только выполнение собственных задач, но и поддержку руководителя в отдельных вопросах во время его отсутствия.

При этом расширение роли должно происходить осознанно, с пониманием целей и с согласия самого юнита.

Дополнительные функции не должны снижать качество выполнения основных обязанностей.

Цель развития — не увеличить количество задач юнита.

Цель развития — повысить его способность приносить системе результат на новом уровне.

Ограничения юнита

Каждый юнит обладает текущим уровнем возможностей.

Нельзя требовать от человека решений, к которым он еще не готов.

Новичок не способен принимать решения уровня опытного специалиста.

В то же время опытный юнит не должен постоянно обращаться к руководителю по вопросам, находящимся в пределах его полномочий.

Попытка перескочить через текущий уровень развития приводит к ошибкам.

Попытка удерживать юнита ниже его возможностей снижает инициативу и замедляет развитие.

Поэтому задачи, полномочия и уровень самостоятельности должны соответствовать текущему уровню развития юнита и постепенно изменяться вместе с ним.

Практика

В одной команде работают два специалиста.

Первый постоянно обращается к руководителю даже по типовым вопросам.

Второй самостоятельно решает большинство задач и обращается к руководителю только тогда, когда вопрос выходит за пределы его полномочий.

Оба достигают необходимого результата.

Но объем управленческого внимания, которого требует их работа, существенно различается.

Первый требует постоянного участия руководителя.

Второй способен работать самостоятельно и освобождает руководителю время для развития системы.

Разница заключается не только в опыте сотрудников.

Разница заключается в уровне развития юнитов.

Вывод

Юнит — это базовый элемент системы управления.

Каждый юнит обладает своими возможностями, ограничениями и потенциалом развития.

Задача руководителя — не управлять каждым действием юнита, а создавать условия, в которых он постепенно повышает уровень самостоятельности и увеличивает свой вклад в работу системы.

4. Руководитель

Задача

Определить роль руководителя в системе управления.

Объяснение

По мере роста команды через руководителя начинает проходить все больше информации, решений и задач.

Если система зависит от его постоянного участия, со временем руководитель становится ее главным ограничением.

В AAMIS роль руководителя понимается иначе.

Руководитель — это элемент системы управления, отвечающий за ее развитие, устойчивость и способность достигать поставленных целей.

Его задача — не выполнять работу за юнитов.

Его задача — создавать условия, при которых система способна выполнять эту работу самостоятельно.

Работа руководителя заключается не в постоянном участии в операционной деятельности.

Она заключается в развитии системы, чтобы потребность в таком участии постепенно уменьшалась.

Основные функции руководителя

Работа руководителя состоит из пяти основных функций.

Получать информацию

Получать достоверную информацию о состоянии системы, ее результатах, изменениях и возникающих проблемах.

Анализировать информацию

Отделять факты от предположений.

Выявлять причины происходящего.

Находить закономерности и тенденции.

Принимать решения

Выбирать действия, которые позволяют системе достигать поставленных целей.

Развивать систему

Повышать уровень самостоятельности юнитов.

Совершенствовать правила работы.

Устранять ограничения, мешающие развитию системы.

Защищать систему

Поддерживать устойчивость системы.

Сохранять установленные границы.

Своевременно выявлять и устранять факторы, способные привести к деградации системы.

Любая управленческая деятельность руководителя относится к одной или нескольким из этих функций.

Что не делает руководитель

Руководитель не должен становиться постоянным исполнителем чужих задач.

Если каждое нестандартное решение требует его участия, значит система еще не готова к самостоятельной работе.

На ранних этапах развития команды это естественно.

Но по мере развития системы количество подобных ситуаций должно уменьшаться.

Если этого не происходит, руководитель не развивает систему, а компенсирует ее недостатки собственным временем.

Как оценить работу руководителя

Работу руководителя нельзя оценивать количеством совещаний, звонков или часов, проведенных на рабочем месте.

Главный показатель качества управления — способность системы достигать результата без постоянного участия руководителя в операционной деятельности.

Если отсутствие руководителя приводит к остановке работы, система чрезмерно зависит от одного человека.

Если основные процессы продолжают работать, а возникающие вопросы решаются в пределах установленных полномочий, значит система развивается правильно.

Вывод

Руководитель отвечает за получение информации, ее анализ, принятие решений, развитие и защиту системы.

Его главная задача — построить систему, способную достигать результата без необходимости постоянного ручного управления.

5. Цель системы

Определение

Цель системы управления — обеспечивать достижение поставленных целей командой при минимально необходимом ручном участии руководителя.

Объяснение

Любая команда создается для достижения определенного результата.

Продажи.

Производство.

Обслуживание клиентов.

Выполнение проектов.

Это цели команды и бизнеса.

Задача системы управления заключается не в том, чтобы выполнять эту работу вместо команды.

Ее задача — создать условия, при которых команда способна достигать поставленных целей с минимально необходимым ручным участием руководителя.

Каждое решение, каждый контроль и каждое вмешательство имеют свою стоимость.

Чем чаще система требует ручного управления, тем больше ресурсов расходуется на поддержание ее работы.

Поэтому сильная система отличается не отсутствием проблем.

Она отличается способностью достигать результата без постоянного участия руководителя в решении типовых задач.

Для этого внутри системы постепенно формируются знания, правила, процессы, навыки и уровень самостоятельности, достаточные для принятия решений там, где возникают задачи.

Самостоятельность юнитов является не целью системы, а одним из инструментов снижения потребности в ручном управлении.

По мере развития системы количество ситуаций, требующих вмешательства руководителя, уменьшается.

Высвободившиеся ресурсы руководитель направляет на развитие системы и решение задач более высокого уровня.

Практическое применение

Принимая любое управленческое решение, руководитель должен задать себе вопрос:

После моего вмешательства система станет требовать больше ручного управления или меньше?

Если проблема решена только в текущей ситуации, вероятность ее повторного возникновения остается высокой.

Если после решения изменились знания юнита, правила работы, процессы или границы принятия решений, система становится менее зависимой от ручного управления.

Типичные некорректные действия руководителя

Подменять цель системы результатом

Высокий результат не всегда означает качественное управление.

Иногда результат достигается исключительно за счет постоянного ручного участия руководителя.

Такая система может быть эффективной в краткосрочной перспективе, но остается зависимой от конкретного человека.

Путать самостоятельность с бесконтрольностью

Самостоятельность не означает отсутствие правил и контроля.

Она существует только в пределах установленных границ и полномочий.

Перекладывать ручное управление на других

Если вместо руководителя решения начинают принимать вышестоящие руководители, смежные подразделения или другие сотрудники, потребность в ручном управлении не исчезает.

Она лишь переносится в другое место системы.

Такая зависимость не делает систему сильнее.

Решать проблему вместо устранения причины

Быстро устранить последствия обычно проще, чем изменить систему.

Но если после решения сама система не изменилась, проблема неизбежно возникнет снова.

Главное

Сильная система управления способна достигать поставленных целей при минимально необходимом ручном участии руководителя.

Чем меньше система зависит от постоянного вмешательства в типовые ситуации, тем выше ее устойчивость и тем дешевле обходится управление.

6. Ручное управление

Определение

Ручное управление — это выполнение руководителем действий, принятие решений или осуществление контроля, которые система еще не способна выполнять самостоятельно.

Объяснение

На первых этапах развития команды ручное управление является естественной частью работы руководителя.

Новым юнитам требуется обучение.

Сложные ситуации требуют участия руководителя.

Некоторые решения еще не могут приниматься на уровне исполнителей.

В таких условиях ручное управление необходимо.

Проблема возникает тогда, когда ручное управление становится постоянным способом работы системы.

Если руководитель регулярно отвечает на одни и те же вопросы, принимает типовые решения, исправляет повторяющиеся ошибки или постоянно контролирует одинаковые действия, значит система не развивается.

Ручное управление позволяет получить результат в конкретной ситуации.

Развитие системы позволяет получать этот же результат без постоянного участия руководителя.

Поэтому задача руководителя состоит не в том, чтобы полностью отказаться от ручного управления.

Его задача — использовать ручное управление только там, где оно действительно необходимо, и постепенно сокращать его по мере развития системы.

Когда ручное управление необходимо

Ручное управление оправдано:

во время адаптации нового юнита;

при решении нестандартных или критических ситуаций;

при изменении правил работы;

во время обучения новым процессам;

если уровень самостоятельности юнита еще недостаточен для принятия решения;

в периоды форс-мажоров, кризисных ситуаций и других событий, требующих немедленного принятия решений.

При этом переход к ручному управлению не означает, что вся система должна перейти в такой режим работы.

Ручное управление может вводиться только для конкретной задачи, группы задач или отдельного направления деятельности.

Остальная часть системы продолжает работать в рамках установленных правил, процессов и полномочий.

После устранения причин, потребовавших ручного управления, руководитель должен вернуть соответствующий участок системы к обычному режиму работы.

Временное усиление управления помогает преодолеть кризис.

Постоянное сохранение кризисного режима после исчезновения необходимости увеличивает нагрузку на руководителя, снижает самостоятельность юнитов и тормозит развитие системы.

Практическое применение

Юнит обращается к руководителю с вопросом.

Руководитель может просто дать ответ.

Проблема будет решена.

Но если аналогичный вопрос возникает регулярно, руководителю следует выяснить причину.

Возможно, необходимо объяснить правило, изменить процесс, уточнить границы полномочий или развить навык принятия решений.

После этого аналогичные вопросы перестанут требовать его участия.

Точно так же во время кризисной ситуации руководитель может временно перевести на ручное управление только проблемное направление, сохранив работу остальных участков системы в обычном режиме.

После стабилизации управление должно быть возвращено на уровень системы.

Типичные некорректные действия руководителя

Пытаться полностью отказаться от ручного управления

Любая система требует участия руководителя.

Полностью исключить ручное управление невозможно и не нужно.

Переводить на ручное управление всю систему

Кризис или проблема в одном направлении не означает, что вся команда должна работать в режиме постоянного контроля.

Ручное управление должно затрагивать только тот участок системы, где оно действительно необходимо.

Считать ручное управление нормой

Если одни и те же решения постоянно принимает руководитель, система перестает развиваться.

Решать одинаковые проблемы одинаковым способом

Если ситуация повторяется, необходимо устранять ее причину, а не только последствия.

Передавать решения без подготовки

Сокращение ручного управления возможно только тогда, когда юнит обладает необходимыми знаниями, полномочиями и опытом.

Главное

Ручное управление — необходимый инструмент управления и развития системы, но не ее постоянный режим работы.

Сильный руководитель не стремится полностью отказаться от ручного управления.

Он использует его там, где это необходимо, ограничивает его только проблемными участками системы и возвращает управление на уровень системы сразу после устранения причин вмешательства.

7. Самостоятельность

Определение

Самостоятельность — это способность юнита принимать решения в пределах своих полномочий без постоянного ручного управления.

Объяснение

Самостоятельность часто путают с инициативностью или свободой действий.

Это разные понятия.

Инициативный юнит предлагает идеи и варианты действий.

Свободный человек действует без ограничений.

Самостоятельный юнит принимает решения внутри установленных правил, полномочий и границ ответственности.

Самостоятельность не означает отсутствие контроля.

Она не означает право принимать любые решения самостоятельно.

Каждый юнит действует в пределах своей зоны ответственности, которая определяется его ролью, опытом, знаниями и полномочиями.

Границы не ограничивают самостоятельность, они делают ее возможной.

Без понятных границ юнит либо избегает принимать решения, либо начинает принимать решения, которые выходят за пределы его полномочий.

Самостоятельность и ответственность

Самостоятельность всегда предполагает ответственность за принятые решения.

Юнит отвечает перед руководителем за качество своих решений, соблюдение установленных правил и своевременное обращение за помощью, если ситуация выходит за пределы его полномочий.

При этом ответственность за работу системы в целом остается у руководителя.

Он определяет правила, устанавливает полномочия, развивает юнитов и отвечает за устойчивость системы управления.

Самостоятельность зависит от системы

Самостоятельность не является постоянным качеством человека.

Она зависит от конкретной системы управления, выполняемой роли и условий работы.

Один и тот же человек может быть полностью самостоятельным в одной должности и снова стать новичком после перехода на новую роль или в другую организацию.

Поэтому самостоятельность характеризует не человека вообще.

Она показывает, насколько эффективно юнит способен действовать внутри конкретной системы управления.

Как оценить самостоятельность

Уровень самостоятельности определяется не количеством решений, принятых без участия руководителя, а качеством этих решений.

Самостоятельный юнит:

понимает свою роль и задачи;

знает границы своих полномочий;

принимает решения в пределах своей зоны ответственности;

понимает, когда необходимо обратиться к руководителю;

способен оценивать результаты своих действий и делать выводы.

Типичные некорректные действия руководителя

Путать самостоятельность с отсутствием обращений

Самостоятельный юнит не тот, кто никогда не обращается к руководителю.

Он понимает, какие вопросы должен решать самостоятельно, а какие требуют участия руководителя.

Путать самостоятельность со свободой действий

Самостоятельность существует только внутри правил, процессов и установленных полномочий.

Передавать ответственность без полномочий

Если от юнита требуют отвечать за решения, которые он не имеет права принимать, возникает конфликт между ответственностью и возможностью действовать.

Требовать самостоятельности без подготовки

Самостоятельность развивается постепенно.

Ее нельзя получить вместе с новой должностью или полномочиями.

Она формируется через обучение, практику, обратную связь и накопление опыта.

Главное

Самостоятельность — это способность юнита принимать качественные решения в пределах своих полномочий без постоянного ручного управления.

Она развивается постепенно и является результатом правильно построенной системы управления.

Раздел II. Информация

8. Получение информации

Определение

Получение информации — это процесс организации, сбора и уточнения сведений о состоянии системы, необходимый руководителю для понимания происходящего и принятия управленческих решений.

Объяснение

Руководитель принимает решения на основании доступной ему информации.

При этом он никогда не видит систему полностью.

Понимание происходящего складывается из сведений, поступающих через различные источники:

юнитов;

клиентов;

показателей работы;

отчётов;

контрольных точек;

совместной работы;

личного наблюдения.

Поэтому качество управления напрямую зависит от качества информации, которой располагает руководитель.

При этом руководитель не должен постоянно искать информацию самостоятельно.

Его задача — организовать систему, в которой большая часть необходимых сведений поступает через заранее выстроенные каналы взаимодействия.

Если имеющейся информации недостаточно для понимания ситуации или принятия решения, руководитель самостоятельно организует ее получение.

Виды получения информации

Реактивное получение информации

Используется при появлении сигнала о возможном изменении состояния системы.

Например:

снижение показателей;

жалоба клиента;

повторяющаяся ошибка;

изменение поведения юнита;

нарушение договоренностей.

В этом случае руководитель собирает дополнительную информацию, чтобы понять причины происходящего.

Плановое получение информации

Используется для поддержания актуального понимания состояния системы.

Даже при отсутствии проблем руководитель периодически инициирует взаимодействие с юнитами, наблюдает за работой системы и проверяет, соответствуют ли реальные процессы своим ожиданиям.

Отсутствие сигналов ещё не означает отсутствия проблем.

Некоторые изменения сначала проявляются в поведении людей, взаимодействии с клиентами или рабочих процессах и только позже отражаются в результатах.

Алгоритм получения информации

1. Получить первичную информацию

Первичная информация может поступить из любого источника:

юнита;

клиента;

смежного подразделения;

результатов работы;

контрольной точки;

совместной работы;

личного наблюдения руководителя.

На этом этапе информация еще не является выводом.

Она служит основанием для дальнейшей оценки.

2. Оценить достаточность информации

Руководитель определяет:

что именно известно;

насколько ситуация влияет на систему;

достаточно ли данных для принятия решения.

Если информации достаточно — принимается решение.

Если нет — организуется дополнительный сбор сведений.

3. Получить недостающую информацию

Способ зависит от характера ситуации и стоимости возможной ошибки.

Чем выше цена ошибки, тем больше независимых источников информации следует использовать.

Способы получения информации

Разговор с юнитом

Позволяет понять:

как юнит оценивает ситуацию;

какие решения уже были приняты;

какие сложности возникли;

какие причины он считает основными.

Разговор является одним из основных источников информации, но полученные сведения требуют анализа и, при необходимости, проверки.

Совместная работа

Позволяет получить информацию непосредственно из процесса работы.

Руководитель наблюдает:

как юнит принимает решения;

как взаимодействует с клиентами;

какие действия выполняет уверенно;

где возникают затруднения;

какие возможности для развития существуют.

Анализ результатов

Используются:

показатели;

история работы;

динамика изменений;

повторяющиеся ситуации.

Результаты показывают состояние системы, но не всегда объясняют причины происходящего.

Дополнительные источники

При необходимости руководитель получает информацию через:

клиентов;

коллег;

смежные подразделения;

другие элементы системы.

Практическое применение

Получение информации не всегда начинается после появления проблемы.

Например, руководитель замечает, что с одним из юнитов несколько дней не было прямого разговора.

При этом сотрудник выполняет задачи, отвечает в рабочих чатах, а показатели остаются стабильными.

Формальных причин для вмешательства нет.

Тем не менее руководитель связывается с ним:

— Что-то давно не созванивались. Как дела? Как клиенты? Есть что обсудить?

Разговор занимает несколько минут.

В ходе общения может выясниться:

все работает в обычном режиме;

появились вопросы, которые юнит пока не озвучивал;

возникла ситуация, которую лучше решить заранее.

Ценность такого взаимодействия заключается не в контроле действий юнита.

Она заключается в поддержании устойчивого информационного обмена между руководителем и системой.

Типичные некорректные действия руководителя

Подменять систему постоянным поиском информации

Если руководитель вынужден постоянно выяснять, что происходит, система информационного обмена построена недостаточно эффективно.

Ждать информацию, когда ее недостаточно

Если имеющихся данных недостаточно для понимания ситуации, руководитель организует их получение самостоятельно.

Делать выводы на основании первого источника

Любой источник информации может содержать ошибки или искажения.

Собирать информацию без цели

Информация нужна не сама по себе.

Она необходима для понимания состояния системы и принятия решений.

Подменять получение информации контролем действий

Задача руководителя — понимать состояние системы, а не отслеживать каждое действие юнита.

Главное

Хорошо построенная система самостоятельно предоставляет руководителю большую часть информации о своем состоянии.

Если этих данных недостаточно, руководитель организует их получение через доступные каналы.

Качество управления определяется не объемом информации, а ее достоверностью и достаточностью для принятия решений.