Kitobni o'qish: «Учебник food-фабриканта: управление ассортиментом и продажами. Разработка продукта, технологии»

© ООО «Медиа группа «Ресторанные ведомости», 2024

© Карякина Ирина Юрьевна, 2024

© Гильманов Павел Мингалиевич, 2024

Введение

Предлагаемая вашему вниманию книга – вторая в серии «Учебник food-фабриканта». В первом томе, «Учебник food-фабриканта: от цеха до фабрики. Проектирование. Открытие. Управление», мы с Ариной Пономаренко подробно осветили вопросы разработки технологической концепции, выбора объекта, проектирования, строительства и частично управления фабрикой-кухней.

Это все логически связанные инженерно-технические процессы, части из которых учат в вузах. Еще большая часть информации была нами собрана в ходе многолетней успешной практической деятельности в области проектирования и открытия пищевых производств.

Но что можно сказать про самую эмоциональную составляющую пищевого производства, его сердце – продукт? Тут ведь вкусно или невкусно, нравится или нет, хочется повторить или «никогда не вернусь за ним».

Можно ли управлять продуктом? Можно ли о нем говорить сухим языком статистики? И как измерить вкус и эмоции от потребления пищи и угадать, будет ли твой продукт востребован?

Но и это еще не все. Ведь есть еще один очень важный аспект.

Хороший предприниматель изначально находится в сложном, двойственном положении. С одной стороны, он способен видеть идею и красоту своего продукта. Но с другой – ему известна большая емкость сегмента рынка с другим продуктом, отличающимся от его личного представления. Тем более при переходе от ресторанного к централизованному индустриальному производству. В ресторане инвестор работает с шефом, управляющим визуально обозримой кухней. То есть он не вовлечен напрямую в технологические процессы инертного по определению процесса и не знает, как именно происходит внедрение нового продукта в промышленном масштабе. Ему кажется, что все просто: шеф слышит, чего хочет от него хозяин, творит на кухне и отдает новое блюдо на дегустацию. Ну а далее простая цепь: нравится/не нравится, закупаем сырье, меняем меню и начинаем готовить. Но на индустриальном уровне все не так. Особенно при выходе на новые рынки сбыта: ретейл, корпоративное питание и т. д. Там процессы совершенно другие, их масштабы и риски в разы выше. Либо переход по факту состоялся, но процессами организации технической части, развитием и внедрением нового продукта сам предприниматель детально не занимается, все отдано на откуп профессионалам: начальнику фабрики, технологу. Однако эти сотрудники имеют другие стимулы для поведения, определенные привычки, и далеко не факт, что организована работа будет наиболее эффективно. Да и само производство живет по иным, нежели ресторан, законам. Как юридическим, так и технико-экономическим. В нем идут иначе налаженные процессы. Штатное расписание, квалификация, навыки людей, название должностей, обязанности здесь другие.

Так что тут мы встречаемся с разрывом знания и практических навыков построения процессов управления, мотивации, личного опыта и уже сложившегося стиля руководства. Построение системы управления с вниканием во все детали и расчетом всех влияющих факторов очень трудоемко, требует времени, ежедневных усилий и, кажется, убивает красоту идеи, подрезает ей крылья, не дает взлететь.

А тут еще и внешние обстоятельства: конкуренция на рынке усиливается, меняется общая ситуация в стране и в мире.

Все это приводит к тому, что на форумах и семинарах стали звучать сомнения в том, что пищевое производство может быть доходным, стабильно развивающимся.

Слишком часто нам наши заказчики стали ставить задание – создать план по повышению доходности, реконструкции производства, сокращению затрат, в первую очередь трудозатрат на единицу продукции. При этом обнаруживается непонимание, что производство просто вынуждено перестраховываться по численности сотрудников, объемам оборудования и запасам потому, что ассортимент выпускаемой продукции слишком широк и не дает возможности применить не то что автоматизацию, но даже механизацию процессов – то есть именно бизнес-модель существования предприятия, основой которой служит разработка продукта и требования к нему.

А как иначе, если при анализе видно, что эклер с маракуйей производится в количестве 147 штук в месяц и срок его реализации 24 часа? Это значит, что в смену начинки для этого вида эклеров надо приготовить всего на пять штук. То есть это маленькая кастрюлька, плитка и сотрудник, который тем не менее для производства такого количества должен получить сырье, приготовить все необходимое, а после привести в порядок рабочее место, как минимум промыть инвентарь. Далее ему надо будет переключиться на эклер с белковым кремом в количестве десяти штук, а затем на эклер с карамельным кремом в количестве тринадцати штук.

При таких объемах варка крема и набивка эклеров всегда будут ручными, а производительность труда низкой. Но при проведении дегустационных советов по разработке продукта сотрудники отдела реализации зачастую не берут на себя ответственность хоть как-то спрогнозировать объем продаж, а просто просят какой-то продукт под недавно появившегося заказчика или хотят получить увиденную где-то новинку.

Разработчики продукта, как собственные технологи, так и привлеченные шефы, особенно из ресторанного рынка, часто закладывают операции, которые ни повышения качества не обеспечивают, ни особой ценности для потребителя не имеют. Они используют сырье, необоснованно повышающее и себестоимость, и трудоемкость производства, но при этом не улучшающее существенно вкус. В итоге – продуктовая матрица раздута вглубь, но недостаточно насыщена ассортиментными группами.

Такая практика работы с нашими заказчиками привела нас к осознанию, что значительную часть вопросов, существенно влияющих на доходность производства, если не самую основу ее, мы в нашей первой книге не затронули. А ведь именно от понимания того, что нужно рынку в данный момент, умения создавать и быстро внедрять продукт точно по этим требованиям зависит доходность любого пищевого производства: и фабрики-кухни кулинарной продукции ретейла, и предприятия корпоративного питания, и кондитерского производства, и централизованного производства сети дарк-китчен и дарк-стор.

Многолетний опыт создания успешных доходных предприятий показывает, что грамотно спроектировать пищевое производство под запрос рынка еще недостаточно для успеха – нужно в процессе его эксплуатации так разрабатывать продукт, чтобы основные затратные статьи бюджета не стали слишком большими. И самое главное – необходимо уметь наращивать доходную часть, то есть разрабатывать продукт, востребованный рынком, по цене и с общей себестоимостью на конкретном производстве, позволяющей получить доход от этого вида бизнеса.

Вот обо всем этом мы и поговорим в нашей новой книге.

Сложные и скучные вопросы мы постарались раскрыть на примерах конкретных бизнес-кейсов и для наглядности снабдили эти истории фотографиями. Чтобы показать, какой эффект можно получить от неочевидных на первый взгляд взаимосвязей процессов управления, привели расчеты по всем процессам и подготовили шаблоны документов, необходимые для таких расчетов. Отвечая на запрос многих наших заказчиков о создании коротких обучающих видео по применению приемов механизации, уменьшению объемов ручного труда в производственных операциях и их ускорению, сделали подборку «Ресторанные и промышленные способы производства». Уверены, что приведенные в ней материалы покажут на практике взаимосвязь трудозатрат, входящих в полную себестоимость продукта, и способа организации процессов производства, возможности применения механизации.

Мы уверены, что эта книга станет полезным руководством для специалистов сферы промышленного производства продуктов питания. Приведенные в ней аналитические данные и примеры из практики помогут им оценить свои сильные стороны, увидеть допущенные ошибки и в целом критически посмотреть на свою бизнес-стратегию, что в конечном итоге обязательно приведет к улучшению качества продукции и росту продаж.

Глава 1
Разработка продукта

Триггеры управления доходностью фабрики

Согласно современной теории управления организацией, управление – это постановка цели (планирование), мотивация на действия по достижению поставленной цели, контроль выполнения и действия по корректировке отклонений фактически достигнутых показателей от плана.

Вроде все просто и понятно, но, как показывает наблюдение за предприятиями отрасли пищевой промышленности, людей, знающих такие формулировки, много, а вот тех, кто имеет устойчивые навыки по реальному систематическому выполнению этих правил, на фабриках-кухнях мало. Почему так происходит?

Пищевое производство – многофакторное, работающее с «живым» сырьем и «живым» продуктом предприятие. В чем это выражается?

1. Сам процесс (если он не слишком автоматизирован) зависит от сотрудников с их навыками и характерами, а также от условий их работы, включающих в себя тяжелые ручные процессы в смену, длящуюся по 12 часов, при необходимости частых переработок.

2. Произведенный продукт зависит от покупателей: их спроса, вкусовых предпочтений, требовательности и моды. Все это существенно различается в разных целевых аудиториях. Одним покупателям хочется видеть свежий продукт с так называемой «чистой» этикеткой (то есть в списке ингредиентов не должно быть консервантов), но при этом такой, чтобы можно было его получить в сумке курьера в удобном месте (то есть, например, на работе), привезти домой и использовать еще несколько дней, получая сбалансированный рацион на каждый прием или день недели; а другим, наоборот, нужен максимально калорийный продукт по доступной цене без претензий на «чистоту» этикетки. Для третьих важна визуальная составляющая продукта, его эстетичность, соответствие принципам здорового образа жизни или индивидуальных предпочтений вроде веганства или религиозных убеждений.

Все это предполагает очень разные процессы разработки продукта, его производства и продвижения. И все эти требования могут совмещаться на одном производстве. Уследить за разнонаправленными наслаивающимися факторами, предпочтениями и человеческими потребностями крайне сложно. Тем более что за ними стоят и эмоции людей, и, что сложнее для специалистов-управленцев, «птичий» язык профессионалов отрасли – узко специализирующихся технологов или инженеров.

Спусковыми механизмами (триггерами), запускающими процедуры управления доходностью пищевых производств, являются:

1. Бюджетирование фабрики;

2. Подготовка ежемесячных отчетов:

• о прибылях и убытках с план-фактным анализом и разработкой корректирующих мер по устранению отрицательных отклонений;

• о себестоимости произведенной продукции также с план-фактным анализом и выработкой корректирующих мероприятий;

3. Дегустационный совет, в ходе которого анализируются экономические показатели разрабатываемого продукта (полная себестоимость и food cost).

О дегустационном совете мы поговорим позже. Сейчас же остановимся на базовых инструментах управления:

• бюджетировании;

• анализе расходов;

• отчете о прибылях и убытках;

• анализе себестоимости произведенной продукции.

Поскольку в управление пищевым производством я пришла из сферы финансов, я глубоко убеждена, что достоверные цифры, отражающие реально происходящие процессы, плюс к этому детальный анализ и доверительный разговор с людьми по конкретным вопросам планирования и учета процессов и операций помогают понять проблематику и направить процессы в нужное русло. То есть управлять ими.

Бюджетирование фабрики-кухни

Если речь идет про уже сложившееся производство предпринимательского типа, где ранее процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов не проводился, то бюджетирование фабрики-кухни – это кошмар любого профессионального финансиста. И если еще с бюджетами расходов сотрудники могут как-то справиться, то бюджетирование доходов вызывает массу эмоций, сводящихся к тому, что предсказать это нет возможности.

Бюджетирование доходной части

Поэтому оставим пока в стороне расходы, обсудим доходы.

По здравом размышлении в бюджетировании доходной части нет ничего невозможного. Просто нужно разобраться в разнообразии каналов сбыта. И прогнозирование вести по каждому каналу отдельно в доходной части:

1. Если это сеть собственных ресторанов, рестобуфетов или кулинарий, то определяем их форматы.

2. На основании ретростатистики по каждому формату создаем реализацию в натуральных показателях (см. Таблицу 1.1 «Отчет о прибылях и убытках (P&L) с натуральными показателями»);

Таблица 1.1

(Почему натуральные показатели? Цена или стоимость – фактор, зависящий от инфляции, маркетинговой активности, структуры продаж и т. д. Проводить по ним ретростатистику невозможно: все факторы не получится выделить. Поэтому при бюджетировании, определении выработки производственных сотрудников нельзя опираться на стоимостные показатели.)

3. Обязательно прорабатываем допущения по структуре продаж. Только делаем все формализованно, описываем все по пунктам текстом. Например:

• Для прогнозирования на следующий год отбрасываем более низкие показатели продаж за январь – апрель, так как в апреле рядом открылся бизнес-центр и выручка повысилась в связи с большим количеством новых постоянных гостей. Это стабильная тенденция.

• На следующий год прогнозируем средний чек выше на 7 % в связи с изменением структуры продаж: гости из бизнес-центра больше выбирают блюда из рыбы, крупнокусковое мясо и более дорогие десерты.

• Может, наоборот, прогноз по выручке понижаем по сравнению с предыдущим периодом, так как рядом открылся конкурент (дискаунтер) с пересекающимся ассортиментом и структура продаж изменилась навсегда.

• Либо убираем из ретростатистики какие-то месяцы в связи с ремонтом метро, потому что это временный фактор и по прошествии какого-то периода объем продаж восстановится до прежнего уровня.

• Если это канал продаж корпоративного питания, то могут быть такие факторы: планируется открыть четыре новые корпоративные столовые с кормлением N человек со средним чеком (или структурой ассортимента), как в столовой X. Либо ведутся переговоры на поставку вендинговых аппаратов со структурой продаж Y и оборотом Z. Изменение среднего чека планируется x% в связи с инфляцией (или, наоборот, ограничениями по договору). И т. д.

Подобный анализ позволит при отклонениях от зафиксированных показателей накапливать факты, приведшие к этим отклонениям. Да, это может показаться муторным, но такой подход дает глубинные знания о факторах, влияющих на точность планирования, это становится KPI для менеджеров операционного департамента. Именно структурированное описание факторов по каждому рынку сбыта помогает управленцу вникнуть в доводы продажников и оценить их достоверность – или, наоборот, иллюзорность, необоснованность.

Важно!

1. Вести бюджетирование надо в натуральных показателях, причем по отдельности:

• объем выпуска – планировать в штуках и килограммах продукции;

• среднюю цену реализации – планировать по допущениям, относящимся именно к цене продукции.

Причем если вести по каждому SKU сложно, то можно это делать по ассортиментным группам в среднем. По SKU это будет точнее, но для этого нужен сильный продажник со способностями в аналитике.

Усреднять данные можно, но нужно проделать большую работу, ответив на вопросы:

• какие сезонные изменения происходят в группе в натуральных единицах;

• как различаются форматы заведений сети по целевой аудитории и по потребительским предпочтениям;

• как по годам изменялся тренд реализации по форматам.

Создаем прогноз реализации в натуральных единицах. То есть этот метод доступен при определенной зрелости организации и наличии специалистов высокого уровня.

Далее описываем опять же по пунктам допущения по инфляции, росту цен и потребительскому спросу.

На совокупности всех факторов уже прогнозируем среднюю цену реализации и выручку.

2. Защищать бюджет доходов и обсуждать обоснованность опорных моментов, на которых строится среднесрочный годовой прогноз, следует совместно с исполнительным директором и инвестором, то есть людьми, у которых есть полная картина бизнеса. Именно в таком обсуждении и возникает возможность обмена знаниями, видением и «чуйкой» рынка. Я говорю об обсуждении, а не о монологе учредителя в стиле «Давай увеличивай без рассуждений!». Директивная форма управления на многофакторном производстве, зависящем от субъективности спроса и субъективности при создании продукта и развитии бизнеса, не срабатывает в долгой перспективе. И есть на рынке тому доказательства.

Например, создается новое предприятие, сеть. Все по Ицхаку Адизесу: вначале на харизме, чувстве рынка создателя, его уверенности и умении вовлечь людей в общее дело. Такие предприятия могут стать и образцом в своей нише – например, туристически привлекательным объектом в городе. Но при тиражировании бизнеса, невозможности вникнуть во все детали, особенно при выходе на новые рынки сбыта, марка постепенно ухудшает качество, теряет потребителя, и не спасают ни громкое имя, ни харизма одного человека.

Посмотрите на весь наш ресторанный рынок. Какова средняя продолжительность жизни даже громких имен? Тиражирование требует других механизмов донесения идеи до массового воплощения. Других навыков. В производство инвестируются большие деньги, и им нужно управлять по другим законам.

Но вернемся к бюджетированию доходов.

Если у нас есть каналы В2В со своими законами:

• фиксация цен на полгода или год;

• объем реализации по сезонам;

• зависимость объема продаж от сезона;

• структура продаж по ассортиментным группам по сезонам и т. д., – также их описываем и создаем прогноз.

Не нужно бояться ошибки. Никто не отменял корректировку бюджета ежемесячную, квартальную или полугодовую. Важна задаваемая цель, ее точная формулировка, а затем обязательный контроль ее достижения. Работа эта кросс-функциональная, в которую включаются руководители и сотрудники разных отделов и разных уровней. Идет обмен информацией, обсуждение цифр, трендов, влияющих факторов. Именно на стыке рождается понимание закономерностей и направлений. Это не только прогноз, это еще и командообразование, формирование общности целей организации.

Анализ расходов

Что касается расходной части, то и его я предлагаю вести раздельно по каналам рынков сбыта для того, чтобы видеть, какой финансовый результат имеет каждый из них. И здесь тоже:

• не нужно бояться допущений при разделении затрат по каналам сбыта;

• важно иметь детальное описание процессов производства, логистики и т. д. и соответствие разделения затрат процессам.

Если на каждом этапе нет счетчиков, нет очень точного учета, то отклонения от реальных процессов в учете и бюджетировании возможны, но если они понятно описаны, то в процессе деятельности их можно детализировать и приводить в соответствие. Но любая точность имеет свои границы и допустимые разумные пределы. Любая система учета имеет свою цену. И следует взвешивать соотношение цены этой системы (в ресурсах людей, программного обеспечения, стоимости железа) и экономического результата от ее применения.

Разберем на примере наиболее значимые статьи затрат.

Это, конечно, ФОТ (фонд оплаты труда) и себестоимость продукции.

Многие фабрики не имеют поцехового учета. То есть в программе учета:

• не фиксируются все операции передела продукции по каждому цеху отдельно в натуральных и стоимостных показателях;

• не учитываются трудозатраты сотрудников в часах по каждому цеху на объем выпущенной продукции.

При таком положении дел автоматизированно и достоверно разделить ФОТ и себестоимость реализации по каналам сбыта невозможно. Но вручную на отрезке времени, на котором присутствуют различные рынки сбыта, выгрузить и посчитать эти показатели в объемах вполне реально.

Посмотрим, как это работает.

Бизнес-кейс 1

Фабрика выпускает продукцию как для собственной сети розницы (рестораны и магазин кулинарии), так и для канала B2B. Учет разделен не по привычным цехам (овощной, холодный, горячий), а по ассортименту – кондитерский цех и кулинарный.

Из табелей возможно выделить сотрудников кондитерского направления и кулинарного.

В кондитерском цехе выпускается продукция на В2В только двух наименований: сырники и блины. В кулинарном цехе нет возможности при большом пересечении кодов готовой продукции в разные каналы сбыта выделить объемы выпуска по разным каналам.

В таком случае предлагаю в кондитерском цехе:

• выбрать вручную объем реализации сырников и блинов;

• по соотношению объемов разделить выпускаемый тоннаж на розницу и В2В;

• по полученному соотношению уже разделить трудозатраты (ФОТ) на этот объем выпуска;

• уже это соотношение (абсолютное значение рублей на килограмм произведенной продукции) применять при формировании продажной цены как коэффициент трудозатрат на единицу продукции. То есть при ценообразовании отталкиваться при назначении продажной цены не от сырьевой себестоимости продукции, а от более полной, включающей и трудозатраты.

Конечно, в случае, если формовка сырников идет по двум разным технологиям: на котлетомате для В2В и вручную для собственной сети, с большим объемом ручного труда, – такое распределение может показаться несправедливым. При этом в кулинарном цехе, где нет возможности выделить производство полуфабрикатов по объемам выпуска на разные каналы сбыта, отклонение при разделении ФОТ по тоннажу будет еще существеннее. И опять можно будет услышать упрек в недостоверности оценки.

Но если оценить процессы в целом, то в рознице идет выпуск продукции малыми партиями каждого наименования, эти продукты не имеют общей базы в полуфабрикатах, что означает в производстве огромные непроизводительные потери времени.

И здесь важно помнить, что в ценообразовании применяется принцип назначения цены от продуктовой себестоимости плюс фиксированный коэффициент наценки. То есть в продажную цену на канале В2В входит коэффициент по ретростатистике, включающий в себя вообще все без какого-либо разделения затрат по видам сбыта. Это еще более неправильно, так как при таком подходе гарантировано, что один вид сбыта берет на себя издержки другого. И цена может оказаться в каком-то из них неконкурентной.

Таким образом, постепенное, год за годом уточнение и разделение статей затрат по каналам сбыта даст все более точную картину. Достоверная информация при вдумчивом ее осознании приведет к более точным выводам и станет триггером для начала корректировки статей бюджета. Важно, чтобы эта детализация отражалась не только в учете, но и в ценообразовании.

Бизнес-кейс 2

Фабрика-кухня, включающая в себя ремесленную пекарню, кулинарию и цех полуфабрикатов, была создана на базе мясо-колбасного завода. Как отдельный центр финансовой ответственности она не выделялась из бюджета всего завода, то есть:

• она не бюджетируется отдельно;

• по ней не составляется отчет по прибылям и убыткам;

• выводы и предложения по развитию строятся на отдельных аналитических отчетах по запросам.

Руководители разных подразделений компании по-разному отвечали на вопрос, доходна или убыточна эта фабрика-кухня. Многие говорили, что она доходна. Но при этом:

• понятиями food cost и labor cost при анализе не пользуются;

• нет единого понимания в вопросе направлений развития различных каналов продаж;

• все планерки и многие совещания продолжают проводиться совместно с заводом, при этом приоритетность отдается флагману – мясо-колбасному заводу.

С сотрудниками финансовой и экономической служб я провела выделение отчета о прибылях и убытках на базе имеющихся данных. Выделить отдельно фабрику не представилось возможным. Из управленческого учета получилось выделить производящее подразделение со всеми каналами продаж – собственную сеть и франчайзинговую сеть с затратами на управляющую компанию, отнесенными сюда по соотношению объемов реализации. То есть получился отчет о прибылях и убытках вида бизнеса, который я условно назвала «Фабрика за десять месяцев 2022 года». Его итоги можно увидеть в Таблице 1.2 «БДР фабрики консолидированный без НДС».

Таблица 1.2

БДР фабрики консолидированный в разрезе каналов продаж, БЕЗ НДС, 10 месяцев·2022 г. (ФАКТ)

При анализе этого отчета видно, что операционно фабрика убыточна. При этом food cost составляет в среднем за десять месяцев 45 %, а labor cost – 32 %. В labor cost включена оплата труда как сотрудников фабрики, так и продавцов собственной и франчайзинговой сети, логистов и т. д.

Таким образом, применяемая наценка в размере 60–65 %, о которой мне говорили в ходе интервью, не может покрыть даже прямые расходы на сырье и труд на производстве и в продажах (45 % + 32 %).

При таком подходе в дальнейшем будет тиражироваться убыточный вид бизнеса. Заниматься доходностью направления «Фабрика» у руководителей управляющей компании нет мотивации, так как в показателях эффективности отражается операционная прибыль предприятия в целом. А так как завод – это доходный вид бизнеса и доля влияния финансовых показателей «Фабрика» на него незначительна, то и мотивация сотрудников снижена.

При развитии любого вида бизнеса необходимо ориентироваться на достоверные показатели, отражающие основные параметры продукта и результаты деятельности, такие как операционная прибыль, food cost и labor cost. Иначе впоследствии выводы и прогнозы, сделанные на основе анализа таких объективных данных, могут оказаться неожиданными.

Разбираем ситуацию далее (см. Таблицу 1.3 «Отчет о прибылях и убытках (P&L) по каналам продаж»).

В канале продаж «Франчайзинговая сеть» в настоящий момент идет эксперимент по переводу сети в сегмент «дискаунтер».

Но при анализе P&L по каналам продаж видно, что в марте во франчайзинговой сети при повышенном чеке (435,6) по сравнению с январем и февралем (390,8 и 396,2 соответственно) объем продаж увеличился. Тренд на увеличение объема сохранился и при дальнейшем поднятии среднего чека. При этом маркетологи говорили, что причиной этого стало то, что они поработали со структурой продаж. В итоге канал продаж стал в целом доходным.

Далее отдел маркетинга предложил провести эксперимент по прощупыванию рынка на возможность перевода сети в дискаунтер, который некоторое время назад распространили на всю сеть. При этом работа по изменению продукта не проводилась. То есть по действующему продукту, и так балансирующему на грани безубыточности, без изменения food cost и labor cost просто понизили цену. Ожидаемо это привело к существенному убытку; 4,9 млн рублей, или 20,2 % в октябре – месяце, когда начался процесс перевода. При этом ответа на вопрос, сколько продлится эксперимент, нет, как нет и точных выводов по промежуточным итогам его проведения.

Таблица 1.3

Канал сбыта, собственная сеть

Канал сбыта, сеть франчайзинга

Продавать продукт с дисконтом в 20 % без изменения его базовых характеристик – это просто. Понятно, что на фоне сегодняшней ситуации с инфляцией, влияющей и на стоимость сырья, покупать продукт по сниженной цене будут охотно. Об этом говорит объем продаж, выросший с 50 до 75 тонн во франчайзинговой сети. Но при этом будет тиражироваться и убыток.

Есть вопросы и к дизайну магазинов. В тех, что мы увидели, он нацелен на бренд фермерской недешевой продукции, но при этом полки сплошь увешаны желтыми ценниками с перечеркнутыми ценами на все. Это приводит к ощущению тотальной распродажи, которую проводят при ликвидации торговой точки (см. Фото 1.1 и 1.2 «Витрины с желтыми ценниками»).

При этом постепенно, без удаления желтого ценника, цену поднимают. Такие действия вряд ли приведут к повышению лояльности покупателя и не очень похожи на продвижение идеи дискаунтера.

В итоге получается, что действия руководителей сети весьма противоречивы:

• реализация идеи дискаунтера заявлена;

• при этом изменения самого продукта нет;

• без такого изменения переход в сегмент рынка «дискаунтер» невозможен.

А сильные отклонения отрицательных значений в операционной доходности на таком коротком промежутке времени являются показателем отсутствия продуктовой стратегии в канале франчайзинговой сети.

Пищевое производство в сегменте «Кулинария» – это вид бизнеса с невысокой доходностью, и проводить такие резкие эксперименты на нем рискованно.

При анализе различных каналов продаж видно, что:

• в канале собственной сети идет планомерное постепенное поднятие среднего чека, наращивание объемов продаж и повышение доходности. То есть создается продукт, за который покупатель готов платить больше;

• при этом за ценообразование в собственной сети отвечает сама коммерческая служба, а в канале франчайзинговой сети это делают маркетологи;

• средний чек в собственной сети остается ниже, чем во франчайзинговой, но при этом сохраняется доходность. При среднем чеке 343 рубля в октябре объем продаж в собственной сети был 73 тонны, а доходность – 6,81 %. При этом во франчайзинговой сети при среднем чеке 434,6 рубля в сентябре и 435 рубля в марте уровень убытка составил -4,95 % и -0,56 % соответственно.

Напрашивается вывод: в канале собственной сети более детально работают со структурой продаж.

В качестве рекомендаций можно предложить следующее.

1. На постоянной основе создавать P&L вида бизнеса «Фабрика» с выделением в нем разных каналов продаж (собственная сеть и франчайзинг). Все решения по изменению продуктовой политики проверять, подводя итоги помесячно по этому отчету.

2. По итогам месяца проводить отчет о достигнутых результатах финансово-хозяйственной деятельности с аналитикой причин и выработкой плана действий по улучшению показателей. Отдельно для фабрики проводить совещания, где анализировать результаты финансово-хозяйственной деятельности и продуктовой политики, базирующиеся на статистике по итогам достигнутых фактических показателей и их отклонений от плановых значений.

3. Замотивировать руководителей подразделений управляющей компании на достижение определенных результатов для выделенного вида бизнеса «Фабрика» по основным показателям: food cost, labor cost, операционная прибыль.

Подготовка ежемесячных отчетов по выполнению бюджета

Что включает в себя спусковой механизм управления? Только ли создание бюджета и отчета о факте доходов и расходов? Нет.

Если бюджет создается лишь для галочки, если нет ежемесячного подведения итогов с выработкой корректирующих мероприятий и ведением протокола, в котором зафиксированы четкие пункты плана дальнейшей работы, даты выполнения и ответственные за их реализацию, само по себе наличие бюджета не поможет управлять доходностью предприятия.

А поможет:

1. План-фактный анализ выполнения бюджета, то есть создание отчета о прибылях и убытках. В такой анализ входит подведение итогов полученных цифр по статьям, анализ фактов, оказавших наибольшее влияние на отклонения, и фиксация факта по закрытому периоду. Фиксировать можно в течение года – за каждый месяц, а по итогам – за целый год.

2. Обсуждение сложившейся ситуации с ответственными за формирование этих статей и описание выявленной проблематики в виде пунктов протокола, формулирование задачи для решения, назначение даты выполнения и ответственного сотрудника.

Все это даст возможность руководителю с наименьшими затратами времени вникнуть в детали, приведшие к таким результатам.

Но и это еще не все.

Важно!

1. На следующий месяц подвести итоги выполненного, проверить результат. Может оказаться, что причину нашли неверно и нежелательные отклонения остались. А еще необходимо фиксироваться не только на отрицательных отклонениях, но и на положительных. И эти практики поощрять, развивать, тиражировать. То есть протокол по итогам обсуждения отчета о прибылях и убытках становится планом работы для многих отделов организации.

2. При подведении итогов руководствоваться не только абсолютными показателями по статьям, но и анализировать удельные – так называемые косты (food cost, labor cost и т. д.), то есть абсолютные показатели, выраженные в процентах от полученной за период выручки. Это существенно, так как при многофакторности пищевого производства и частой смене ассортимента сложно уследить за изменением структуры выпуска, закупочных цен и цен продажи, цен на услуги. Но необходимо и достаточно уследить за удельным их показателем в составе выручки.

Достоверность учета

А теперь немного отступим от основной темы и поговорим о пользе объективности и достоверности, которые должны отражаться в отчетах.

Достоверность учета и цифр – основа управления. С этим невозможно спорить. Но при непростом производственном процессе и требованиях к учету на пищевом производстве погоня за достоверностью может искажать картину и приводить в итоге к неверным выводам.

Поясню на конкретных примерах.

1. На фабрике нет поцехового учета. Есть только выделенный центральный склад входящего сырья и само неделимое производство, включая склад готовой продукции. Технологические карты в систему учета введены «матрешкой», то есть с соблюдением уровней вложенности сырья и полуфабрикатов. Но справочниками системы учета никто не занимается, они не синхронизированы: есть разночтения между тем, как вносится сырье, поступающее от поставщиков по наименованиям в их накладных, и тем, как оно приходуется на склад и как названо в технологических картах.

2. Ради экономии штат бухгалтеров, вносящих в систему учета приход на склад и передачу его на производство, сократили до одного человека. При этом график работы бухгалтерии – 5/2. А производство работает каждый день без выходных.

3. В целях соответствия требованиям учета к пищевому производству применен метод FIFO.

В итоге:

1. Производство со склада часто получает сырье без накладных, соответствующих по наименованию тому, что отражено в программе, потому что бухгалтер не успевает обрабатывать вовремя даже накладные на приход;

2. Принять товар по количеству правильно названного сырья также нет возможности;

3. При формировании себестоимости полуфабрикатов в учете по методу FIFO реальный процесс построен без учета партионности. Тем более что первый пришедший не означает первый по остаточному сроку годности сырья и/или полуфабрикатов. Поставщики часто поставляют товар с короткими остаточными сроками, особенно если отдел закупок увлекается поиском самого дешевого сырья, а кладовщики, в силу неполной комплектации штатного расписания и отсутствия требований к проверке качества поступившего сырья, не отслеживают сроки годности.

И не могу не сказать отдельно про метод FIFO. Если в учетной политике предприятия заявлен именно он, это, скорее, декларация, чем отражение реального процесса. Поддержание этого метода в процессе и в программе производственного учета слишком дорого для пищевого производства, где картофель чистится или мясо дефростируется, а из них, в свою очередь, получается несколько полуфабрикатов (картофель соломкой, картофель кубиком, мясо котлетное, антрекот и т. д.), и все они входят в разные блюда. При этом еще и остаются переходящие остатки каждого из произведенных полуфабрикатов со смены на смену. Поэтому повторю свою мысль: нужно взвесить целесообразность применения метода FIFO с точки зрения цены всей системы и отдачи от него.

Но продолжим дальше пример.

Итак, получается, что на производстве выстроен процесс, в своей основе создающий существенные погрешности в достоверности учета, на которые рядовые сотрудники не могут повлиять. И по результатам инвентаризации на производстве, разумеется, получаются сильные отклонения от книжного остатка – как недостачи, так и излишки.

Для корректировки этих отклонений придумали метод «переоприходывания» продукции.

Его применение возможно, так как программа производственного учета не выделена в отдельный контур и внутри одного бухгалтерского счета эти манипуляции схлопываются, становятся не видны в общем итоге.

В чем смысл переоприходования?

1. Если обнаружена недостача фасоли красной, сырье переоприходуется из ниоткуда и дебет покрывается кредитом счета.

2. Налог на прибыль платить не надо, недостачу удерживать с сотрудников тоже не надо.

3. Отпадает необходимость разбираться с нарушением технологической дисциплины, отклонением от стандарта качества продукта, неточностью технологических карт.

4. И для удобства, а также для экономии ставки бухгалтера сотрудникам производства дали возможность корректировать самостоятельно технологические карты.

Апофеозом такого подхода однажды стало то, что в течение месяца для производства килограмма гречки отварной в карту входило всего лишь 10 г крупы гречки.

При всей абсурдности такой ситуации тем не менее она всем удобна: производственники имеют возможность подгонять остатки, ставка бухгалтера сэкономлена.

Вот только инвестор получает совсем не достоверную картину. Как по себестоимости каждой единицы продукции, так и в целом по производству.

В итоге управлять таким производством становится невозможно. По факту им управляют сами производственники. Правда, делают это без четко поставленной цели.

Да, заниматься достоверностью технологических карт, добавлять единицу в бухгалтерию, создавать и поддерживать справочники в актуальном состоянии, синхронизировать их с названиями поставщиков и между собой на всех этапах от получения сырья на складе до составления технологических карт – все это требует работы квалифицированных технологов и увеличивает затраты на административно-управляющий персонал. Поэтому давайте посмотрим, что из разобранной ситуации можно извлечь и как на этом получить прибыль.

Анализ себестоимости произведенной продукции

Переходим к следующему триггеру управления доходностью предприятия – анализу себестоимости произведенной продукции.

Что входит в анализ себестоимости? В идеале, конечно, при разработке продукции и одобрении ее на ввод на дегустационном совете надо:

• фиксировать плановый food cost;

• сравнивать его с фактически получившимся.

Но такое случается крайне редко, так как предприятие живет с большим количеством SKU в ассортименте и фиксировать (бюджетировать) плановый food cost по всем позициям сложно.

Поэтому на практике чаще всего:

• либо применяют простое сравнение себестоимости позиций от месяца к месяцу и от сезона к сезону;

• либо ставят целевое значение food cost не выше какого-то уровня (например, 30 %).

Работаем именно с удельным показателем, так как изменение продажной цены, скидки, маркетинговые действия существенно влияют на уровень доходности продукции.

Кроме того, есть еще момент автоматизации формирования продажной цены.

Бизнес-кейс 3

На одном из предприятий столкнулись с тем, что назначение цены текущего месяца проводил робот. То есть по заданной формуле – с использованием коэффициента от продуктовой себестоимости – робот проходил по всем позициям ассортимента и выставлял продажную цену. Идея на входе казалась правильной, только на практике при активной работе технологов, разработчиков продукта все их старания повысить доходность путем снижения закупочной цены, оптимизации сырьевого набора, повышения классности сырья, применения передовых технологий приводило не к росту доходности, а к поддержанию ее на одном уровне. Потому что в формулу не были включены ограничения, подразумевающие, что при понижении себестоимости продажная цена не должна понижаться.

И этот пример важно помнить при работе с автоматизацией процессов и возникновении чувства гордости от применения «искусственного интеллекта».

Управление доходностью при ежемесячном анализе себестоимости

Теперь поговорим об управлении доходностью при ежемесячном анализе.

Для наглядности разберем реальный отчет одного из предприятий.

В Таблице 1.4 «Анализ себестоимости и food cost» приведен свернутый отчет по категориям ассортимента. В нем финансовый департамент провел анализ изменений месяца к месяцу ассортиментных групп и каждого SKU в натуральных показателях, в себестоимости как единицы, так и всего объема проданной продукции, изменение наценки, а также доли каждой категории в объеме реализации.

Таблица 1.4

Обратите внимание, что при анализе себестоимости рассматривается одновременно:

• себестоимость продаж в целом;

• себестоимость каждой порции;

• объем реализации,

так как могут происходить изменения продукции по качеству, изменяться потребительские предпочтения, влиять сезонные факторы. При выявлении таких влияющих факторов их тоже обязательно нужно учитывать в анализе себестоимости.

Свернутый отчет по категориям дает общее представление по сети в целом. Он показывает:

• как продаются и какую доходность приносят разные группы продукции;

• анализ каждого изделия в группе;

• влияние факторов на изменение себестоимости и food cost.

Последний пункт возникает, если сотрудник финансового департамента глубже погрузится в детали технологической карты. Все это и видно в Таблице 1.5 «Анализ изменения себестоимости и food cost».

Таблица 1.5

В нем отражены:

• изменение закупочных цен;

• влияние скидок и проводимых акций;

• рост закупочной цены упаковки;

• влияние неправильного формирования в системе учета таких документов, как акт разбора и акт переработки.

Надо понимать, что акт разбора – очень важный и полезный документ. При работе с сырьем, в процессе переработки которого получается несколько полуфабрикатов, без него не удастся достоверно определить себестоимость этих полуфабрикатов. И в предыдущей книге, «Учебник food-фабриканта: от цеха до фабрики», я подробно останавливалась на необходимости и даже обязательности этого документа для достоверного учета.

Но если формирование этого документа отдано либо самим производственникам, либо сотрудникам бухгалтерии или технологам, которые находятся в подчинении у завпроизводством, то появляются «чудесные» превращения куриной грудки в филе окорочка, как это показано в Таблице 1.6 «Акт разбора “Грудка куриная”».

Таблица 1.6

Акт разбора NºFab5598 от 31.08.2023

Или проценты потерь начинают превышать все допустимые границы, как это видно в Таблице 1.7 «Акт переработки “Курица отварная”».

Таблица 1.7

Акт переработки NºFab5788 от 17.07.2023

Таблица 1.7 (Продолжение)

Акт переработки NºFab6411 от 10.08.2023

Акт переработки в данном случае позволяет без объяснения причин завышать потери, вместо того чтобы технологи принимали сырье по качественным и количественным характеристикам, актуализировали коэффициенты в системе учета согласно реально поступившему сырью и в технологических картах проставляли реальные цифры, делая достоверным учет. Акт переработки возникает на тех предприятиях, где пытаются сэкономить на штате технологов, отдавая производственникам возможность корректировать остатки при изменении сырья, технологий и т. д.

При выявлении существенных отклонений по себестоимости единицы продукции появляется необходимость принять системные решения, призванные прекратить такого рода случаи. К ним относятся:

1. Выведение бухгалтера и технологов из подчинения директора фабрики или завпроизводством. После чего работа этих сотрудников становится реально контрольной либо законодательной (технологи), независимой от желания подкорректировать итоги инвентаризации или подготовиться к ней. Потому что если этого не сделать, то дотошные сотрудники финансового департамента, скорее всего, будут и дальше выявлять случаи преднамеренного искажения отчетности в части себестоимости продукции, когда проведут анализ изменения себестоимости в группах и по каждому изделию, и в итоге выводы будут основываться на недостоверных данных.

2. Подготовка финансового отчета в части себестоимости единицы продукции по итогам месяца и его рассылка всем участникам. На основании этого отчета проводится совещание с обсуждением отклонений и выработкой корректирующих мероприятий. Именно на его основе, например, можно выявить, что к подорожанию сезонных товаров нет готовности, следствием чего станет резкий скачок себестоимости отдельных видов продукции.

Не столь глобальными, но тоже очень важными станут решения, принятые в ходе этого совещания, как-то:

1. Необходимость своевременного информирования о сделанных на совещании выводах тех сотрудников организации, которые могут влиять на себестоимость и продажную цену продукции;

2. Договоренность о написании инструкции об информировании о росте цены и принятии взвешенного решения уполномоченными сотрудниками.

В случае невозможности избежать роста закупочной цены, но при уведомленности об этом заранее решения могут приниматься самые разные:

• заменить ингредиент (это делают технологи и закупщик по запросу технологов);

• выпустить блюдо без него вообще (задача технологов и отдела продаж);

• изменить продажную цену изделия (отдел продаж);

• изменить весовой выход (отдел продаж совместно с технологами);

• вывести продукт из ассортимента (отдел продаж);

• найти сырье-аналог (закупщики и технологи для проработок).

И если эти действия произойдут своевременно, то в конце месяца не будет недополученной прибыли по изделиям с этим сырьем.

Важно только понимать, что на все эти действия нужно время, так как при замене ингредиента или его исключении нужно провести дегустационные советы и изменить нормативную документацию по данному продукту (технологические карты, описание стандарта, требование на новое сырье и т. д.).

Возможно, если продукт базовый и к тому же маркерный, по нему не будет изменяться ничего. Но скорее всего понимание, что на этом виде продукции начинается недополучение доходности, приведет к тому, что в других изделиях, в других группах могут изменить цену, понизить себестоимость. В результате чего общая доходность не будет снижена (см. Таблицу 1.8 «Блок-схема взаимодействия при сообщении об изменении закупочной цены»).

И в следующем году готовность предприятия к сезонным изменениям будет уже лучше: станет меньше потерь по доходности, так как заранее будут готовы техкарты с сезонными заменами и выведенными ингредиентами. И все процедуры будут проходить быстрее и слаженнее.

Важно!

При подготовке к сезонным изменениям внести соответствующие корректировки во все документы, а не только в технологические карты. Например, если в организации есть описание стандарта готовой продукции, в нем это тоже должно быть отражено (см. Таблицу 1.9 «Стандарт «Торт ″Красный бархат с клубникой”»).

Таблица 1.9

Дано четкое описание, как оформлен торт с голландской и местной клубникой.

Рассмотрим еще один пример.

При анализе себестоимости обратили внимание, что кофе продавался с высоким food cost. Анализ также показал, что всего в сети было пятьдесят технологических карт! При этом в меню было одиннадцать наименований напитков с кофе. Почему так? Да просто в сети использовались самые разные кофемашины, единообразия не существовало, и, как следствие, в каждом кафетерии были свои закладки в техкарты. Программа при подсчете усредняла себестоимость порции кофе в разных торговых точках, а при расчете продажной цены закладку взяли маленькую, как на первые кофемашины. В результате выявления этой ситуации и расчета доходности и капвложений в обновление парка кофемашин приняли решение продать имеющееся оборудование в трейд-ин и перейти на единый стандарт.

Бизнес-кейс 4

Как управлять доходностью при анализе себестоимости продукции?

В организации с сетью магазинов, кафе и ресторанов, имеющей в своем составе несколько фабрик по производству продукции, при анализе сырьевой себестоимости по многим видам кондитерской, хлебобулочной, выпечной и кулинарной продукции был выявлен высокий food cost.

Детальный разбор показал, что это результат высокой стоимости молочных товаров собственного производства.

Некоторое время назад из-за нестабильности поставок молочной продукции в конкретном регионе было принято решение о создании собственной фабрики по ее выпуску. Но с течением времени ситуация изменилась: появились индустриальные поставщики, гарантирующие стабильное качество товара в течение всего года. Кроме того, для улучшения вкуса и в целях отстройки от конкурентов («Мы работаем только на натуральных ингредиентах!») некоторое время назад также было решено использовать для кондитерских изделий собственную сметану 40 %-ной жирности. Что, естественно, привело сразу к двум важным следствиям:

• росту стоимости остальных молочных продуктов, так как при производстве 40 %-ной сметаны из поступившего молока вся жирность забиралась на нее;

• выпуску обезжиренного, сухого творога, изделия с которым теперь получались не только дорогими, но и невкусными. Как результат – творожная продукция пользовалась низким спросом, творог накапливался на складах в замороженном виде, увеличивая свою себестоимость и еще больше теряя в качестве.

Для исправления ситуации провели обзор рынка поставщиков молочной продукции. Нашли крупных игроков, гарантировавших стабильность поставок. Далее провели проработки продукции, содержавшей в своем составе 40 %-ную сметану, при замене ее на покупную 20 %-ную. В процессе разработчик заодно провел проработку не только на сметане, но и на сметанном продукте.

Кроме того, в результате анализа были выявлены:

• непродуманность рецептуры;

• избыточность количества технологических операций.

Поскольку организация развивалась, как и многие, начиная с ресторана, то и технологии применялись ресторанные. Например, сметану для крема взбивали. Поэтому высказывались опасения, что сметана более низкой жирности будет плохо взбиваться, давая жидкий крем. Но этот миф был развенчан при экспериментальной проверке. По сути, взбивалась не сметана, а другие ингредиенты многокомпонентного крема. И в слепых дегустациях выяснилось, что продукция на сметанном продукте (даже не на сметане!) при правильном применении технологий приготовления кремов оказалась по органолептическим показателям не хуже, чем на 40 %-ной домашней сметане и без всякого взбивания!

Представьте, как повлияла на себестоимость продукции замена сметаны на сметанный продукт! При этом, что важно, добились сокращения не только сырьевой себестоимости, но и человеко-часов на производство, поскольку убрали операцию взбивания сметаны.

Для снижения рисков при резкой смене стандарта качества продукции:

• весь ассортимент не стали сразу переводить на новые технологии, а начали постепенно менять отдельные изделия;

• при этом отслеживали потребительскую оценку качества и наблюдали за объемами продаж измененных изделий.

Делали все это при ежемесячном анализе себестоимости продукции. Отдел продаж отмечал отклонения по количеству проданных изделий, которые в этом месяце перевели на новый ингредиент и новую технологию. Это еще раз показывает важность проведения план-фактного анализа себестоимости продукции с анализом именно в натуральных показателях продаж.

Так как продажную цену не повышали, а потребитель благосклонно принял замену ингредиента, то доходность изделий существенно возросла. А при большой доле продаж кондитерских изделий в общей структуре сети выросла и общая доходность, принеся дополнительные миллионы прибыли на больших объемах реализации сети.

Бизнес-кейс 5

Ежемесячный анализ и отслеживание факторов, влияющих на изменение себестоимости, позволили выявить также еще одну ситуацию (см. Таблицу 1.10 «Масса для тефтелей»).

В полуфабрикате «Масса для тефтелей» технолог без согласования, только на основе слов бренд-шефа изменил рецептуру и технологию. Если ранее в нее входил «лук репчатый», то позже его заменили на «лук репчатый пассерованный». Соответственно, добавилось масло и увеличились трудозатраты. И рост стоимости этого полуфабриката привел к росту себестоимости нескольких видов продукции из него: тефтелей, перца фаршированного, биточков в сливках, долмы.

Выявилось нарушение важнейшего регламента: без проведения дегустационного совета, без анализа, насколько изменилась себестоимость и насколько при этом улучшилось качество, в систему учета были внесены изменения. А так делать нельзя!

В случае с массой для тефтелей при слепой сравнительной дегустации оказалось, что замена лука сырого на лук пассерованный не дает уловимого органолептического улучшения. Почему? В данном случае лук пассерованный входит в сырой фарш. Далее этот фарш попадает в изделия и подвергается тепловой обработке. Да еще и с соусами, каждый из которых имеет яркий вкус. Все это приводит к тому, что предварительная пассеровка лука теряет смысл.

Таблица 1.10

Лук пассерованный кольцами, п/ф, ФК

Именно для того, чтобы избежать партизанских, необдуманных действий отдельных сотрудников, функцию изменения технологических карт необходимо отдать только тем, кто будет вносить изменения исключительно после предоставления легализованного обоснования – решения дегустационного совета, приказа и т. д.

При этом режим независимого контроля со стороны финансистов все равно должен быть, и выполнять такой контроль надо регулярно. Как показывает практика, финансисты – наиболее независимые, ориентированные на строгий контроль сотрудники, умеющие анализировать большие объемы информации.

Таким образом, при анализе изменений себестоимости блюд и их food cost выявляются системные проблемы:

• непроработанное поднятие закупочных цен;

• нарушение технологической дисциплины в производственном процессе;

• нарушение дисциплины в части изменения технологии и рецептуры в системе учета;

• большое разнообразие парка оборудования и, как следствие, разница в рецептурах и технологиях;

• непродуманность ценообразования и т. д.

Имея на руках результаты такого анализа, генеральный директор или учредитель могут, не выходя из кабинета, получать обобщенную картину работы предприятия и принимать соответствующие решения по соподчиненным отделам, а самое главное – отслеживать их выполнение и результат от предпринятых мер.

Подводя итог, следует сказать, что ежемесячный анализ себестоимости и food cost с составлением протокола, где будут зафиксированы все выявленные проблемы и корректирующие мероприятия, а также отслеживание выполнения всех пунктов протокола – это спусковой механизм работы над одной из основных затратных статей пищевого производства. Такая работа дает возможность и видеть картину в целом, и погружаться в детали ее формирования, при этом управляя сменой потребительских предпочтений и даже просто модой на те или иные продукты.

Разработка продукта как процесс

Основной процесс, определяющий себестоимость продукта, трудозатраты на его производство и в конечном счете его продажную цену и доходность, – это разработка продукта.

Входом в процесс должно являться техническое задание на разработку. Выход процесса – одобрение его на дегустационном совете. И у разработчика должен быть план действий на месяц, квартал и год.

План действий разработчика продукта

В отчете о прибылях и убытках, в просторечии P&L, основную долю затрат пищевого производства составляют:

• себестоимость продукции;

• трудозатраты на ее производство (зарплата персонала).

Совокупно это от 70 до 80 % всех затрат.

Формируются же эти статьи:

• рецептурой;

• технологией производства продукта.

То есть именно на моменте создания продукции вы продумываете то, от чего будет зависеть будущая доходность либо убыточность вашего предприятия. А это:

• вкус изделий;

• их внешний вид;

• действия, которые повлекут за собой 80 % издержек на производство продукции.

Но редко кто из владельцев фабрики или сетей с фабрикой в ее составе воспринимает разработку продукта как бизнес-процесс.

Разработка продукта как бизнес-процесс

Отвлечемся немного на теорию и уточним, что это за термин – бизнес-процесс.

Бизнес-процесс – совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. У любого процесса есть два ключевых признака:

1. Цикличность, или повторяемость во времени, всего процесса при определенном постоянстве внутреннего строения процесса. Действия и операции внутри процесса не являются уникальными, они повторяются неоднократно (в следующих циклах работы процесса) и без изменений.

2. Типовой характер входов в процесс и выходов из процесса. То есть процесс должен быть структурирован так, что он получает на вход заранее типизированные объекты и точно так же выдает заранее определенные, типовые (не уникальные) результаты.

Важно!

1. Разработка продукта – это точно повторяемый процесс. И самое главное – часто повторяемый.

2. Сменяемость ассортимента – один из значимых признаков конкурентноспособного предприятия, умело работающего с лояльностью покупателя, со стимулированием его покупать в вашем заведении (магазине, кафе) снова и снова.

3. Повторная покупка – это генерация постоянного дохода. Для покупателя в современном мире важно разнообразие вкусов, выбора в любимом/удобном заведении продукции на разные случаи жизни и с учетом разных вкусов членов семьи или компании друзей.

А теперь просто прикинем, что значит 20 %-ная сменяемость ассортимента у производства, выпускающего 700 наименований изделий (далее SKU). Это 140 SKU. 700 наименований – это не предел, у многих производств матрица готовой продукции и больше. А есть еще сезонные предложения, праздничные коллекции, маркетинговые акции и т. д.

Поэтому разработка продукта – это практически непрерывный процесс: только отработали один запрос, а уже появился второй и десятый. Разработчику приходится создавать план работы и выстраивать в нем очередность и приоритеты, как работнику конвейера.

Ну и типовой характер действий тоже понятен:

1. Нужно получить толчок (идею) на новый продукт, его создать и сдать (одобрить), просчитать себестоимость и продажную цену, а затем обу-чить сотрудников и ввести продукт в производство.

2. Далее обязательно нужно отследить реакцию покупателя на изменение по объему продаж, и в зависимости от результатов (если продажи упали), возможно, придется повторить процесс.

Все это набор однотипных повторяющихся действий, которые должны проходить по одним методикам и правилам.

Таким образом, разработка продукта – это бизнес-процесс, который может и должен быть унифицирован, регламентирован и который нуждается в управлении, так как выходом его является продукт – основа доходности предприятия.

Что становится толчком к разработке продукта?

Теперь давайте подумаем про первоначальный толчок процесса разработки. Это невероятно сложный момент, поскольку прежде, чем приступить к разработке, надо учесть несколько крайне значимых факторов:

• идею нового продукта;

• необходимость его одобрения;

• подходы к разработке.

Сначала про идею. Обычно на предприятии за разработку отвечает либо технолог, либо бренд-шеф и шеф-кондитер. Вы только представьте: минимум сто сорок новых идей в голове одного человека должно родиться в квартальный или даже месячный срок. Какой это сотрудник? Как долго он может так эффективно генерировать идеи? Откуда их брать? На что опираться при этом?

Непросто разобраться также с одобрением или неодобрением разработанного продукта. На что тут ориентироваться? Вкусно или невкусно? И кому вкусно? А судьи кто? Только собственник бизнеса? Управляющий директор? Продажник? Насколько можно доверять их мнению? Они точно отражают и понимают вкусы и потребности покупателей? Они из этой целевой аудитории? Стоимость продукта, ситуацию потребления они чувствуют?

Собственник обычно считает, что он-то хорошо понимает соответствие продукта рынку. В принципе, так и есть, иначе не было бы самого бизнеса. Но проходит время, предприятие выходит на новые рынки сбыта, меняются потребности и вкусы покупателей. И ставить принятие решения в зависимость от чуйки одного или пусть даже трех людей не стоит. Не могут один или два человека так хорошо ориентироваться в стремительно меняющемся мире. Кроме того, понять потребность разных целевых групп одному – трем даже самым продвинутым и модным нелегко. Особенно это заметно на рынке стрит- и фастфуда, в низких ценовых сегментах, где понятия «вкусно/невкусно» могут сильно различаться у собственников бизнеса и потребителей, поскольку они живут в совершенно разных мирах.

Очень полезно ответить также на вопрос, какова средняя зарплата тех, кто принимает решение об одобрении продукта, и потребителей из целевой аудитории. А то иногда приходится объяснять, почему на рынке сбыта массмаркет-продукта не надо работать только на охлажденном сырье или жарить чак-чак для ретейла в среднем ценовом сегменте на сливочном масле President, хотя именно такую задачу ставит собственник или предлагает решить бренд-шеф.

Да, и аргумент «моя жена готовит это вкуснее» не работает в данной ситуации.

И это все не черный юмор. Это примеры из практики.

Как не ошибиться, приступая к разработке?

Какой же выход из ситуации? Как не отстать от рынка? Быть впереди, создавать трендсеттеры, получать высокую доходность? Как обезопасить принятие решения от предвзятости? Не погнаться за вкусовщиной своего продажника? Как правильно установить продажную цену продукта?

Вот тут и должны работать несколько основных принципов:

1. Необходимо опираться на правила и документы, объединяющие усилия разных сотрудников и целых отделов по достижению единой, одинаковой, понятой всеми цели;

2. Если вы приглашаете к разработке звезд индустрии (например, шефов или маркетологов), они должны ясно понимать, для какой аудитории создается продукт;

3. Для достижения результата следует использовать методики оценки продукта, помогающие объективно оценить качество разработанного продукта или новых технологий. При этом нельзя забывать, что в зависимости от каналов продаж методики оценки могут меняться;

4. Всегда надо отслеживать реакции потребителей на любые изменения.

Разобраться со всеми этими тонкостями поможет Таблица 1.11 «Блок-схема “Разработка и ввод нового продукта”».

Таблица 1.11

Кроме того, важно еще и на процессе массового производства и ввода его в продажу не убить хорошую идею, правильно его продать и ввести именно тот продукт, который принят. На практике мы часто видим, что новый уникальный продукт, созданный для конкретной аудитории или сегмента сбыта, не выстреливает, не приносит ожидаемого объема продаж или доходности, поскольку были нарушены правила его выкладки в магазине, упаковки или маркетингового продвижения.

Например, разработали изделие из рубленого мяса автоматизированного способа производства для эконом-сегмента. А продажник решил добавить деревянную шпажку, лист салата фриллис, много лука и выложить его как товар премиального сегмента, не изменив его сути, его вкуса. И потребитель не захотел покупать такой кебаб по премиум-цене.

Или другой случай. Решили выпускать вкусный пластовой чизкейк с идеологией продажи через продавца с витрины в нарезку. Рассчитывали, что покупателя привлечет возможность выбора веса покупки, в то время как сам продукт лежит открыто одним большим красивым куском. А его начали продавать уже нарезанным, в упаковке весом 600 г. Да, это делал с витрины продавец, то есть возможность коммуникации оставили, но при этом аппетитную визуализацию убрали, равно как убрали и возможность выбора. И продажи опять дали ожидаемо плохой результат. На этом примере видно, что процесс разработки продукта должен быть четко и жестко регламентирован, чтобы никакие изменения не носили самовольный характер, не принимались и не вводились в действие отдельными сотрудниками. И продаваться новый продукт должен в соответствии с ситуацией потребления и каналом продажи, для которой он разработан и утвержден.

Подходы к разработке

Теперь поговорим про подходы к разработке. Как вы понимаете, в этом процессе участвует отнюдь не только шеф. Допустим, один шеф может предложить исходя из своего опыта идею ассортимента и разработать первоначальный ассортимент. Но изменять, обновлять, учитывая сезонность, праздники, изменение спроса на постоянной основе – это уже большой коллективный труд, в который вовлечены самые разные специалисты. И начинается тут все с правильной постановки задачи разработчику продукции.

Постановка задачи должна отразить:

• понимание трендов рынка;

• целевые предпочтения покупателей по параметрам цена-качество продукта;

• конкурентные условия рынка.

Как все это многообразие факторов свести в идею разработки? Это делается через:

• анализ продаж имеющегося ассортимента;

• сравнительный анализ конкурентов;

• создание плана долгосрочной работы бренд-шефа или бренд-конди-тера.

Помочь выполнить все эти условия призвано продуманное техническое задание на разработку продукта.

Таблица 1.12

Календарные планы отдела разработок на сентябрь-октябрь 2023 г. по категории «Кулинарные изделия»

Исполнитель: бренд-шеф по кулинарии Заказчик: директор по продажам

Техническое задание на разработку продукта

Грамотно составленное техническое задание подразумевает и работу с продуктом, и работу с людьми.

И сначала мы рассмотрим вопросы производства новой продукции.

Анализ действующего ассортимента и план создания и ввода новых блюд

Именно эти два раздела должны входить в ТЗ.

Примеры анализа текущего ассортимента можно посмотреть в Таблице 1.12 «План по улучшению food cost по ядру ассортимента» и Таблице 1.13 «Продуктовая политика по кулинарии».

В ТЗ 49 SKU – это блюда с высоким рейтингом оборота и высоким food cost. По ряду блюд нужна замена на схожие блюда по компонентам, но с себестоимостью ниже. Достижение прогнозного food cost по всей номенклатуре при текущих месячных продажах позволит компании заработать в месяц дополнительно 1,7 млн. тенге. Приоритетность указана как 1, 2, 3

Таблица 1.13

Сводный аналитический файл по показателям категории «Кулинарные изделия»*Food cost посчитан как среднее значение, а не как средневзвешенное.

Период: январь-июль 2023 г.

И, чтобы не быть голословными, разберем высказанное выше утверждение.

Бизнес-кейс 6

При анализе ассортимента выявлено, что изделия с большим объемом продаж имеют значительный food cost (только сырьевая себестоимость). Текущий общий food cost сети 35 %. Это очень высокий показатель по отрасли. Решили взять курс на его снижение. Резко перестраивать ассортимент рискованно. Как первый этап приняли целевой показатель food cost не выше 30 %. Поэтому в таблице «План по улучшению food cost по ядру ассортимента» показан текущий уровень food cost и дан целевой по каждому SKU, а также отражен планируемый доход при достижении этого показателя. Перечень изделий большой, так что в плане работы шефа определена приоритетность. Приведены и комментарии от продажников: в каком изделии можно рассмотреть уменьшение весового выхода, так как проводили сравнение с конкурентами по этому показателю, где нужно работать только с сырьевым составом, улучшать вкус, так как видно снижение объемов продаж при текущем уровне качества.

Таблица 1.14

План ввода SKU по группам в категории «Кулинарное направление»

Теперь рассмотрим работу по вводу новых SKU.

С ней можно познакомиться в Таблице 1.14 «План ввода новых блюд по группам».

Создана на основе анализа (см. Таблицу 1.13 «Продуктовая политика по кулинарии»):

• ассортиментных групп внутри на предмет наполненности в каждой группе позициями;

• спроса потребителей;

• покупательской способности и среднего чека.

В обязательном порядке должна быть указана плановая себестоимость изделий.

Обратите внимание, что сотрудники отдела продаж также дали комментарии по формату продажи, так как это важный фактор при разработке и реализации блюда. От него могут зависеть:

• сроки годности изделий;

• их внешний вид;

• способность выдерживать определенные условия продаж. Например:

– пребывание под лампами на витрине, что вносит корректировки в оформление кондитерских изделий;

– необходимость лежать на подогреваемом мармите на линии раздачи, поскольку это требуется учитывать для вторых блюд, особенно пасты, крупнокусковых изделий, изделий из рубленого мяса;

– другие ограничения, которые могут возникнуть в канале сбыта В2В: повторный разогрев, высота касалетки, накопление выделяемых зелеными листьями газов в модифицированной газовой среде и запрет на их использование в данном канале.

В итоге также получилось немалое количество SKU, по которым проставлена приоритетность для возможности составления долгосрочного плана работ шеф-повара.

Важно!

Такое техническое задание с выставленной приоритетностью – основа оценки успешности работы шефа. Ее можно объективно оценить:

• по количеству проведенных проработок за период;

• по срокам выполнения.

Также можно оценивать успешность создания новинок и изменений в текущем ассортименте.

Обязательное условие – после ввода нового или измененного продукта по объему продаж оценить:

• как каждое SKU принято покупателем;

• насколько точным было попадание во вкусовые предпочтения покупателя;

• какой доход принесло выполнение предложенного плана.

Обязательное условие управления процессом разработки:

• статистические замеры объемов продаж, которые регулярно проводит отдел продаж при изменении существующего изделия или при вводе нового;

• предоставление данных по актуальной себестоимости с учетом рыночных изменений и тренда food cost от финансового отдела.

Эту домашнюю работу можно выполнять в рамках ежемесячного отчета по изменению food cost. И по итогам этого анализа делать выводы и предложения по корректирующим мероприятиям, в том числе и в работе разработчиков продукта.

Оценка разрабатываемого продукта должна проходить с учетом:

• канала продаж;

• ситуации потребления;

• физических условий производства.

У разных каналов сбыта есть свои особенности. Поэтому для них важны:

• оценка операционной применимости предложенных технологий;

• соответствие им имеющихся условий:

– оборудования;

– потоков сырья;

– скорости приготовления.

Приведем примеры из практики.

1. В большой распределенной сети ресторанов формата фастфуд важен такой показатель, как тикет-тайм, то есть время от момента получения заказа до момента отдачи заказа гостю. Потому что гость не слишком хочет ждать в очереди. Или, при долгом ожидании, не совершит повторную покупку в этом заведении, а уйдет к конкурентам, которых становится все больше.

2. Если речь идет о доставке продукции, то важно учитывать, что формат сумки, упаковки внутри нее оказывает существенное влияние на качество того, что получает потребитель.

Поэтому каждый фактор, влияющий на восприятие потребителя, нуждается в объективной оценке.

Определение операционной применимости приведено в Плане-схеме 1.1 «Операционная применимость продукта».

План-схема 1.1

Операционная применимость продукта

В операционную применимость включены:

1. Замеры времени по исполнению операций нового блюда как основных, так вспомогательных (подготовка полуфабрикатов, очистка рабочего места и т. д.) и сравнение с нормативным тикет-таймом;

2. Проверка необходимости дополнительного инвентаря и оборудования, определение достаточности количества холодильных камер и морозильных камер (торговых точек или фабрики);

3. Разработка применимости нового ингредиента или полуфабриката не в одном блюде (прошивка в ассортименте);

4. Проработка выяснения необходимой и достаточной кратности полуфабрикатов (с учетом проходимости минимальной и максимальной по форматам торговых точек) с фабрики или от других внешних поставщиков с определением необходимых технологий обработки полуфабрикатов;

5. Изменение эргономики рабочего места – удобство размещения нового инвентаря и/или оборудования;

6. Определение квалификации персонала для качественного выполнения предложенных бренд-шефом операций;

7. Определение сроков годности и способов хранения новых полуфабрикатов;

8. Определение возможных рисков негативного воздействия на гостя (запах, задымленность, неэстетичность операций и т. д.) при приготовлении на открытой кухне ресторана;

9. Сохранение потребительских свойств продукта при всех способах отдачи гостю продукта (со стола, при доставке в существующей технологии доставки).

Методика подтверждения пунктов операционной применимости

В методику входят:

1. Замеры. Их возможно проводить двумя этапами. Первый: технолог делает все сам на небольшом объеме. Этот способ имеет риск недостоверности. Второй: для проверки достоверности необходимо выделение тестовых ресторанов и замеры там на среднем уровне квалификации поваров;

2. Проверка необходимости дополнительного инвентаря. Ее определяет бренд-шеф совместно с технологом в процессе проведения первичных проработок исходя из стандартов действующих ресторанов в части оборудования и инвентаря. Достаточность холодильных и морозильных камер для торговых точек определяет операционный департамент, а для фабрики – технолог фабрики;

3. Прошивка в ассортименте. Ее определяет и фиксирует продакт-менеджер;

4. Маркетинг. Дает объемы прогнозов продаж по новым блюдам с новыми ингредиентами и полуфабрикатами. Технолог проводит проработку с определением сроков годности полуфабрикатов после вскрытия упаковки и дает заключение в письменном виде по рекомендуемой кратности;

5. Рекомендации технолога по возможному месту размещения нового оборудования в ресторане и инвентаря на рабочем месте повара при появлении потребности в дополнительном инвентаре и оборудовании. При появлении новых полуфабрикатов, исходя из плана ввода/вывода остальных имеющихся полуфабрикатов на рабочих местах поваров, технолог определяет достаточность мармитов для размещения новых полуфабрикатов в надлежащих температурных условиях на рабочих местах. Определить это возможно после предоставления маркетологом итогов ввода/вывода блюд при обновлении меню;

6. Разработка пошаговых инструкций приготовления новых полуфабрикатов. Это делает технолог. По ним выделенные тестовые рестораны начинают работать в тестовом режиме под контролем технолога для фиксации качества готовой продукции;

7. Определение сроков годности и способов хранения новых полуфабрикатов проводит технолог с написанием заключения по пункту (либо по СанПиН, либо по аналогам или после проведения ресурсных испытаний);

8. Проведение краш-теста при доставке продукции по имеющимся технологиям сети. Определение потребительских свойств продукта при всех способах отдачи гостю продукта проводится в режиме тестов в ресторане.

Операционный департамент совместно с отделом маркетинга определяет, как в выбранных ресторанах ввести новое меню и довести информацию до гостя о новых блюдах без существенных затрат на рекламные материалы.

При такой оценке дегустационный лист может выглядеть как Таблица 1.15 «Бланк дегустационного листа с операционной применимостью».

Таблица 1.15

Целевой food cost по ассортиментной группе

Дата дегустации:

Номер дегустации:

Цель дегустации: Вкусовая дегустация для утверждения позиций сезонного меню

Участники дегустации:

И это только пример. В зависимости от продукта, ситуации потребления, изменения вида упаковки критерии оценки могут изменяться: добавляться или, наоборот, убираться.

Например, при оценке продукта для потребления «на ходу» более детально нужно:

• проверить удобство упаковки – возможно ли без вреда для одежды съесть продукт: развернуть его, использовать соус, если он есть, и т. д.;

• оценить возможные проблемы;

• написать комментарии по предложенной упаковке, аксессуарам потребления.

С учетом ролей, исполняемых участниками дегустационного совета, протокол может выглядеть как в Таблице 1.16 «Протокол дегустационной комиссии с операционной применимостью».

Таблица 1.16

Дата дегустации:

Номер дегустации:

Цель дегустации:

Участники дегустации:

В нем каждый участник оценивает показатели, входящие в его зону ответственности.

Важно!

При составлении дегустационного листа оценки продукции нужно:

• представить себе весь процесс потребления;

• декомпозировать его по каждой детали;

• вынести на оценку каждый отдельный фактор.

То есть, как всегда, провести объективный факторный анализ, ибо успех, как и дьявол, скрывается в деталях.

Особенности разработки технического задания для приглашенного бренд-шефа

Привлечение сторонних звезд из шеф-поваров чревато очень простым последствием: то, что для одной сети они смогли создать хиты и даже трендсеттеры рынка, совершенно не значит, что у них получится повторить такое же и для вас. Поэтому если вы хотите иметь какие-то минимальные гарантии в этом вопросе, вам нужно предварительно проработать и формализовать техническое задание. В этом случае вы сможете еще на входе на одном языке обсудить правила игры.

Пример такого задания можно посмотреть в Таблице 1.17 «ТЗ на разработку вок».

Таблица 1.17

Мотивация шеф-повара и шеф-кондитера

Вопрос мотивации шеф-повара и шеф-кондитера обсуждается часто. Ответов на него масса.

На наш взгляд, как и во всей системе мотивации, ключевые показатели деятельности любого сотрудника должны базироваться на системной основе, то есть на:

• объективности показателей;

• степени реального влияния сотрудника на конкретный показатель;

• достижимости и наличия такого количества показателей, чтобы сотруднику было понятно, как влияет показатель на итоговую выплату.

Это очень важно, потому что на практике есть много показателей и недостижимых, и непонятно как влияющих, а еще хуже – таких, на которые сам сотрудник не оказывает существенного влияния. И такие показатели воспринимаются многими как налог. И становятся часто не мотиваторами, а демотиваторами.

Поэтому шефам можно предложить использовать универсальный показатель food cost. Он объективен, включает в себя и давно разработанные, и недавно введенные новинки или изменения, дающие понижение себестоимости и скорости изменений и соответствие ассортимента сезонности сырья.

И особенно важно, что на этот показатель шеф влияет всей своей деятельностью. Поэтому если вводится только один показатель деятельности, то степень его влияния должна быть существенной.

В любой мотивации есть фактор, приближающий этот показатель к искусству, – установление норматива. Норматив можно получить только из ретростатистики. Но при этом его нужно установить таким образом, чтобы:

• предприятие получало от мотивации доходность;

• сотрудник получал реальное увеличение выплаты.

То есть полученным доходом нужно делиться. И не скупиться при этом. Поэтому при улучшении показателя сотрудник должен получать в премиальную часть больше, чем составит ее снижение при недостижении норматива в текущем месяце. Говоря простым языком, за хорошую работу ему надо начислить 100 % премии, а за недостаточно хорошую – вычесть из этой премии 80 %.

Вспоминая примеры из нашей практики, мы можем уверенно утверждать, что немотивированные шефы вообще не думают о себестоимости, живут в стереотипах статичных технологических карт (без актуализации коэффициентов на отклонение сырья), общепринятых мифов высокой кухни, не проводя реальных отработок. И при этом агрессивно защищают свои детища. У таких шефов котлеты в эконом-сегменте могут содержать в своем составе орехи, хотя при тепловой обработке этот ингредиент не дает вкуса, сами котлеты могут изготавливаться из вырезки, что также необоснованно повышает себестоимость и при этом не улучшает вкуса, поскольку это мясо малой жирности с недостаточным количеством коллагена¹.

Способ отгрузки

Следует отметить и еще одну деталь в цикле производство-логистика-продажи, о степени влияния которой мало кто задумывается, – это способ отгрузки. Он может быть:

• распределенным во времени, когда каждая торговая точка получает товар со своего производства по графику: кто-то с утра, к открытию, а кто-то – в течение дня;

• залповым.

Для производства залповая отгрузка приводит:

1. К неоптимальной загрузке транспортных средств (большие простои в течение суток);

2. Необходимости иметь большие площади склада готовой продукции (СГП) и отгрузочной рампы. Быстрая отгрузка большого объема невозможна без длительной подготовки – сборки паллет или ящиков под заказ для каждой торговой точки, подготовки документации. После отгрузки эти дорогостоящие площади простаивают. Дорогостоящи они потому, что это охлаждаемые помещения, по сути, огромные холодильные камеры. И коммунальные платежи ложатся на себестоимость продукции;

3. Необходимости иметь большое количество ворот для отгрузки. Что требует больших инвестиций и через амортизацию увеличивает себестоимость;

4. Неоптимальной загрузке персонала (как производственного, так и логистического);

5. Сложностям с соблюдением сроков годности. Если в ассортименте присутствуют товары с короткими сроками годности, то производственные мощности для этих изделий будут требоваться в большем количестве, так как использоваться будут только часть суток для обеспечения готовности продукции точно ко времени. А это значит, что и площади производства увеличатся непроизводительно. Опять же себестоимость продукции возрастает нерационально.

Как пример можно привести проектирование одного из объектов, где директор производства настаивала на залповой отгрузке. В ассортименте было много фритюрных позиций с разнообразными начинками, так что требовались не просто фритюры, а фритюрные конвейерные линии. В расчете на десять часов работы круглосуточно работающего производства это привело к пяти поточным линиям для обеспечения залповой отгрузки вместо двух (с учетом округления), которые могли бы быть при отгрузке, распределенной по времени. А теперь просчитайте только разницу стоимости оборудования (с учетом актуальной цены такого оборудования) и срок окупаемости при работе оборудования десять часов в сутки из двадцати четырех при залповой отгрузке.

Вечная истина для любого производства: о чем бы вам ни говорили, речь всегда идет о деньгах.

Из всего вышесказанного можно сделать несколько выводов.

Организация бизнес-процесса разработки нового продукта состоит из нескольких этапов:

1. Провести анализ действующего ассортимента;

2. На основе анализа составить техническое задание на продукт (это делает отдел продаж или маркетинга);

3. По этому ТЗ от шеф-повара или шеф-кондитера нужно получить план в соответствии с приоритетами (это не совсем простая задача: творцы, они очень не любят вводить себя в жесткие рамки);

4. После этого следует этот план выполнить;

5. По мере проработок нужно проводить дегустационные советы с ведением протокола и доработкой блюд при необходимости;

6. При одобрении изделий на ввод надо выполнять все действия по плану ввода:

• прорабатывать упаковку;

• разработать НТД на новый продукт;

• проводить обучение персонала;

• при необходимости докупать инвентарь;

• готовить маркетинговые материалы.

7. Найти ответственного, очень вовлеченного человека, который может возглавить отдел разработки. Он совершенно необходим. Ведь все описанные процессы – многофакторные, и связаны они с работой разных отделов предприятия. И без того, кто будет отвечать за синхронизацию и выполнение этих процессов, ничего не получится.

Найти такого человека очень сложно. Но очень важно, так как разрыв последовательности действий при вводе продукта может свести на нет все усилия по его разработке, после чего выяснится, что ресурсы, задействованные в этом дорогостоящем процессе, потрачены впустую. Вы попробуйте посчитать: зарплаты маркетологов и/или продажников, шеф-поваров, технологов, участников дегустационного совета, закупленные сырье, материалы…

У меня на фабрике аэропорта Домодедово в итоге сложился целый отдел разработки. И, что примечательно, во главе его самым успешным сотрудником стала женщина, ранее возглавлявшая производственное подразделение. Не шеф-повар, а именно производственник, который имел опыт как позитивный, так и негативный по вводу нового продукта с ответственностью за стабильность качества новинки и соответствие его плановой себестоимости и трудоемкости на потоке. Она смогла обеспечить такой процесс разработки, подготовки дегустаций и аналитики к определению трудоемкости единицы продукции, что презентации и ввод нового ассортимента всегда сопровождался минимумом стресса для фабрики. Притом что сменяемость ассортимента от летнего к зимнему превышала 50 %, к разработке привлекались внешние шефы, в том числе со звездами Мишлен и с безграничным полетом фантазии. И я считаю, что именно благодаря правильному подбору сотрудников и четкой отстройке процесса осознанной, вдумчивой разработки продукта фабрика аэропорта Домодедово в 2010–2014 годах стала, по данным Росстата, самым доходным предприятием отрасли, обогнав таких гигантов, как «Конкорд», с неограниченным административным ресурсом.

Таблица 1.18

8. Создать «Регламент разработки и ввода нового продукта». Именно он должен стать итогом осознания процесса разработки блюд. Название говорит само за себя: важна не только разработка, ввод как логическое типизированное окончание процесса настолько же значим.

Посмотреть, как выглядит этот документ, можно в Приложении 1 «Регламент бизнес-процесса. Разработка и ввод нового продукта»².

Это плод работы по описанию процесса на нескольких предприятиях. Его можно взять за основу для практического применения. Но, скорее всего, его понадобится доработать под свою организацию с учетом особенностей организационной структуры и видов бизнеса.

9. Осуществлять систематический контроль за результатами ввода нового продукта, отслеживание объемов его продаж по введенным SKU. Такой контроль – одно из важнейших условий успеха. Эти действия можно совмещать с ежемесячным анализом себестоимости продукции и food cost. Для этого в таблице создаются столбцы с объемами продаж каждого SKU. И уменьшение в столбце разницы месяц к месяцу можно подсвечивать светофором (красный – желтый – зеленый). Но можно проводить их и отдельно. Все зависит от ресурсов организации.

Пример отдельного анализа по продажам новинок см. в Таблице 1.18 «Анализ по продажам новинок». В нем в явном виде представлена и проблематика, выявившаяся при вводе новых позиций, и план-факт.

На основе этого анализа создан план действий по улучшению ситуации. Если эту таблицу продолжить на следующий месяц с отслеживанием выполненных действий и анализа полученного результата, то вывод по успешности ввода будет объективным. В зависимости от канала продаж длительность такого анализа может быть различной. Но не менее двух месяцев. Это наглядный пример реального управлении вводом и оценкой успешности ввода разработанных новинок.

Руководитель и команда: сила – в единстве

Дорабатывая регламент, помните, что руководитель процесса ввода нового продукта, такой, каким он описан в примере, не всегда по своему складу характера совпадает с теми задачами, которые нужно решать в практической ежедневной деятельности.

В идеале человек, управляющий процессом разработки, должен обладать и достаточной харизмой, и настойчивостью, и умением убеждать, поскольку он ведет за собой множество сотрудников разных подразделений, обладающих аналитическим складом ума, так как в их служебные обязанности входят расчеты: себестоимости, продажной цены, структуры ассортимента. А еще у них есть бизнес-чутье, потому что все эти люди работают с живым продуктом, который должен попасть во вкусовые предпочтения целевой аудитории, понравиться глазам вашего гостя. Как вы понимаете, быть лидером в таком сложном коллективе – задача небанальная.

Сочетание в одном человеке таких разных качеств – редкость огромная. Инвесторы, учредители бизнеса в большинстве своем не аналитики, не «стуложопые», по определению Игоря Рыбакова (по крайней мере на ресторанном рынке). Постоянное погружение в расчеты, выбор продукта на основе цифр, систематическое проведение дегустационных советов, на которых нужно сдерживать свои эмоции на тему «нравится – не нравится», да еще осаживать и возвращать в бизнес-русло остальных эмоционирующих коллег, по силам не всем. С такой колоссальной работой на постоянной основе могут справиться только очень зрелые личности. Ведь психологическая нагрузка огромна!

Но не только руководитель важен. Потому что, как ни описывай процессы и регламенты, а в живом продукте эмоции все равно занимают большое место. И работа команды, которая постоянно тренирует навык смотреть глазами не простого потребителя, а с точки зрения бизнеса, – это единственный залог успеха в разработке продукта и получении максимальной доходности. Лишь командная работа в процессе разработки и принятия решения о том, что выбираем, для чего и как будем это использовать, когда каждый участник выполняет свою роль ответственно и будет делать это постоянно, приведет к долгосрочному успеху на быстро изменяющемся рынке.

Аудит процесса разработки продукта и дегустационный совет

Оказывая услугу «Аудит пищевого производства с целью повышения его эффективности», в подавляющем большинстве случаев сталкиваешься с полным незнанием такого понятия, как «дегустационный совет».

Что такое дегустационный совет?

На вопрос, как проходит принятие решения о вводе нового продукта, чаще всего можно услышать, что шеф-повар или шеф-кондитер просто приносят разработанное блюдо собственнику или директору и тот единолично принимает решение. В лучшем случае в такой момент рядом присутствует зам или исполнительный директор. Причем оценка происходит по критерию «нравится – не нравится». И расчет себестоимости в такой ситуации происходит только после принятия решения о вводе. Расчета трудозатрат вообще не происходит, назначение продажной цены проводится также постфактум продажником по коэффициентам, обоснованность и актуальность которых четко не может объяснить никто.

Встречаются ситуации и такого рода. Операционный директор сети является и заказчиком, и тем, кто решает, что принять к вводу, а что нет, потому что не нравится. При этом операционный директор, как правило, харизматичная личность, он умеет настаивать на своем, убеждая и генерального директора, и учредителя.

Но принятие решения без должной аналитики, без проведения АВС-анализа (про него подробнее будет рассказано ниже), без подведения итогов по доходности SKU может происходить годами! Ведь генеральный директор отвечает за доходность всего холдинга, а не за ввод отдельных продуктов, и у него просто нет времени, чтобы вникать в такие подробности. И тогда инвестор, недовольный результатами, приглашает нас как независимых экспертов провести аудит и выявить точки роста и потенциал доходности.

Что можно выяснить с помощью дегустации?

Когда мы проводим аудит, то всегда смотрим и в интервью выясняем, как проводят дегустацию разработчик или технолог, ответственный за разработку, и просим провести дегустацию так, как она обычно проходит. И почти всегда видим схожую картину.

1. Как правило, дегустация проходит без соблюдения простейших правил, даже элементарных гигиенических: все личными вилками и ложками едят из одной тарелки.

2. При этом еще всегда срабатывает простая психологическая закономерность: если на дегустации присутствует несколько участников, все замирают и ждут, что скажет «главный». И потом в этом же ключе высказываются с некоторыми вариациями. Или, уже зная его вкусовые предпочтения, убивают продукт сразу, без обсуждения всех его характеристик.

3. Бывает и так, что продукт дегустируют и принимают по его поводу решение люди, не соответствующие целевой аудитории продукта.

В первую очередь тут речь идет про эконом-сегмент и про владельцев бизнеса, людей с высоким уровнем доходов, имеющих совсем иные требования к продуктам. Для них в еде не стоит цели получить максимум калорий за невысокую цену. А между тем этот сегмент на рынке есть, и он имеет существенные объемы.

Знаем мы и примеры, когда на фабрике, ставящей себе цель выйти в ретейл низкого ценового сегмента, для разработки нового продукта приглашали иностранных звездных шефов, а в дегустационный совет – шефов из ресторанного рынка премиального сегмента и потом все удивлялись, что никак не могут попасть в целевую себестоимость заказчика. Или другая ситуация: инвестор, считая себя знатоком рынка и определяя как цель выход в ретейл среднего ценового сегмента, ставил производству задачу работать только на охлажденном сырье в рыбной и мясной группе. И опять предприятие не попадало в заданные границы себестоимости и доходности в этом канале сбыта.

4. Но бывает и иначе. Имея ассортимент определенной направленности, определенного ценового сегмента, вдруг принимают решение в том же формате реализации начать вводить продукт другого сегмента. Такое происходит, когда в сложившуюся сеть с определенной целевой аудиторией приходит продажник из смежного сегмента рынка. Он показывает учредителю емкость рынка, увлекает его этими цифрами, и происходит механическое смешивание продуктов.

Если речь идет о ретейле, то при таком подходе сам формат продаж становится непонятен покупателю.

Но, что еще важнее, это начинает влиять на производство.

• Если ранее производственники ориентировались на выпуск малых партий изделий с большой долей труда, то после решения производить большой объем больших партий возникла необходимость перестройки процессов и другой квалификации сотрудников.

• Перестроить процесс, запустить применение индустриального оборудования могут только те, кто понимает законы и знает технологии индустриального производства. Без опыта именно индустриальных технологий эту задачу не решить. Поэтому сотрудники продолжают применять ручные технологии, даже не пытаясь использовать имеющееся индустриальное оборудование.

• Часто можно увидеть, что раскатка теста идет вручную скалками, хотя в углу цеха стоит тестораскатка, деление теста также идет вручную – и это при имеющемся тестоделителе. Да, возможно, существующую рецептуру теста нужно доработать для применения его на тестораскатке, да, чтобы автоматизировать производство сырников (разделение теста на сырники через котлетомат), также нужны проработки. Но это надо делать, и не нужно бояться очередного мифа, что блины автоматизированного производства или сырники через котлетомат с другой консистенцией будут хуже по качеству. В итоге при больших объемах появляются вот такие рабочие моменты (см. Видео «Ручная формовка сырников»). По нему можно оценить объем трудозатрат и рассчитать себестоимость продукции, включающую не только сырье, но и ФОТ (фонд оплаты труда) на один сырник.

Значение слепой дегустации

Для того чтобы избавиться от такого рода сомнений, нужно обязательно проводить слепую сравнительную дегустацию, когда никто из членов жюри не знает, какой из представленных образцов является ручным, а какой – приготовленным автоматизированным способом.

Удивительно, но даже самый харизматичный операционный директор, который гордился тем, что все блины в сети – ручного производства, при слепой дегустации не может их отличить от тех, что выпечены на La Monferrina. Следует учитывать, что на дегустацию выставлялись продукты так, как их получит потребитель, – с дожариванием, если речь идет о начиненных блинах. И блины, изготовленные вручную на сковородах с двусторонней обжаркой, проигрывали по консистенции блинам односторонней обжарки машинного производства. Они суше и более резиновые. То же касается и котлет: предложение увеличить в их составе количество жира и перейти при производстве с вырезки на тримминг вызывает искреннее возмущение: как можно! у нас котлеты из лучшего мяса! А то, что в рубленом изделии, да еще и подвергающемся повторному разогреву, большее количество коллагена и жира повышает сочность, они не хотят осознать. Живут только голословными утверждениями. И их не напрягает, что котлеты сухие, а их food cost составляет 51 %, то есть каждая проданная котлета приносит прямой убыток. Поэтому только слепая дегустация может показать истину.

Помните: нельзя опираться на мифы ресторанного рынка! Все утверждения нужно проверять объективным методом слепой сравнительной дегустации.

Да, переход к индустриальному производству труден. Потому что решается задача не разработки нового продукта, а изменения технологии уже существующего без потери качества. А иногда и смены парадигмы управленцев. И итогом решения этой задачи также должна быть дегустация. И тут важно учитывать, что оценку следует проводить не на основе гастрономических предпочтений «босса», не с учетом мнения одного человека и вообще не только по вкусу, а по совокупности критериев.

Важно!

Работа над собой, изменение своих представлений и мнений – это самая трудная работа в мире. Но вершин достигают те, кто может это делать.

Бизнес-кейс 7

Во время аудита наблюдали, как технолог прорабатывала задачу от учредителя: улучшала колер действующих пирожков. Казалось бы, изменений всего ничего: в смазку надо было добавить немного яйца. В пересчете на один пирожок совсем небольшое увеличение себестоимости.

Предложили провести сравнительную дегустацию. На ней попробовали два пирожка – действующий и новый, с увеличенной закладкой яйца на смазку, – а потом просчитали и показали увеличение себестоимости всего реализуемого объема (пирожки были в топе продаж большой сети), так тут же и продажник, и учредитель осознали: это удорожание не приводит к существенному улучшению качества, при котором можно повысить цену или ждать значительного увеличения объема продаж, и значит, не стоит попусту тратить деньги.

Вот что бывает, когда сравнивают не только качество, но и соотношение качества и цены.

Завершая разговор про аудит, должны сказать еще одно. Не забывайте привлекать технологов, руководителей фабрики, имеющих опыт индустриального производства, к участию в дегустациях. И давайте им возможность высказаться, особенно о рисках нового продукта. Тут речь может идти и о существенной перестройке процессов производства, и о повышении трудоемкости, и о неподходящей упаковке, и о недостатке оборудования под изменение структуры выпускаемого ассортимента. У этих специалистов есть глубокое понимание производственных процессов, и обсуждение всех деталей продукта на дегустации – как раз возможность в полной мере использовать их опыт, превратить его в доход. Продукт – это не только вкусно/невкусно и красиво/некрасиво, это большой процесс, определяющий львиную долю операционных затрат. Оценивайте их на моменте дегустации.

Очень полезна и насмотренность, которая формируется в результате посещения больших производств, обмена опытом с их сотрудниками. К сожалению, наши производства пока не любят пускать к себе и открывать свои секреты. Но какой смысл нанимать технологов с нужной квалификацией и опытом индустриального производства, если потом все их усилия по снижению себестоимости будут сведены на нет во время проведения дегустаций?

Бизнес-кейс 8

Можно привести пример.

Шеф настаивает, что эклеры, выпеченные в подовой печи, значительно вкуснее. Только так достигается нежность и приятная хрусткость. Попытка технолога доказать, что использовать подовые печи для выпуска эклеров большими объемами нерационально, разбивается о субъективное убеждение человека. Технолог пытается объяснить, что с квадратного метра производственных площадей при применении меньшего количества ротационных печей будет выпущено значительно больше эклеров, их себестоимость будет ниже за счет меньшей потребной площади, меньших трудозатрат и амортизации оборудования, а реальная ценность для потребителя одинакова, проваливается. Шеф настаивает, что за эклерами с такими вкусовыми характеристиками, как из подовой печи, покупатель будет возвращаться специально. И только проведение сравнительной слепой дегустации все расставляет по местам и доказывает, что эклеры различных способов выпечки после набивки кремом и покрытия глазурью на следующий день, когда они попадают к покупателю, да еще пролежав перед этим на витрине или в упаковке в холоде, становятся одинаковыми по консистенции. И даже самый взыскательный гурман не сможет сказать, какой из них выпечен на поду. Только при этом один эклер помогает зарабатывать вам деньги, потому что имеет более высокую доходность, а другой ваши деньги съедает.

Важно помнить слова Стива Джобса: «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать».