Kitobni o'qish: «Экономика стройки без сложных формул»

Об этой книге

Компания «Магистраль-Проект», её заказчик, контрагенты, объект, персонажи и все цифры сквозного кейса вымышлены. Совпадение названий с реальными организациями и людьми случайно.

Ссылки на законы, стандарты и иные нормативные акты приведены по состоянию на октябрь 2026 года. Нормы меняются: перед применением проверяйте действующую редакцию по официальным источникам.

Книга не является юридической, налоговой, бухгалтерской или инвестиционной консультацией. Решения по конкретному договору, налогу или кредиту принимайте вместе с юристом, бухгалтером и финансовой службой своей компании.

Ставка 18 % годовых, цены ресурсов, сроки и условия договоров в расчётах — учебные допущения. Подставляйте в них данные своего объекта. Кейс не доказывает, что такие маржа, ставка, сроки приёмки и доля удержаний типичны для отрасли: это иллюстрация логики расчёта.

От автора

Я пришла в строительство из юриспруденции. Долгое время договор был для меня прежде всего набором прав и обязанностей. Когда я стала отвечать за подразделение целиком — от рабочей документации и площадки до расчётов с заказчиком, казначейством и сдачи объектов, — договор открылся с другой стороны. Каждое его условие оказалось графиком денег, а каждое решение на площадке — строкой в этом графике.

В моей работе сходятся три языка: язык инженера, язык юриста и язык финансиста. Инженер говорит об объёмах и сроках, юрист — о правах и рисках, финансист — о марже и остатке денег. Все трое говорят об одном объекте, но слышат друг друга не всегда. Эта книга — попытка дать инженеру словарь, на котором он сможет говорить о деньгах объекта так же уверенно, как о бетоне и арматуре.

Я сознательно писала её без сложных формул. Всё, что нужно руководителю проекта, считается четырьмя арифметическими действиями и процентами. Трудность не в математике, а в том, чтобы задать правильный вопрос вовремя: не «какая у нас маржа», а «когда придут деньги и что мы делаем, если не придут».

Сквозной кейс книги полностью вымышлен. Компания «Магистраль-Проект», её заказчик, персонажи и цифры придуманы и рассчитаны в учебной модели. В книге нет сведений о конкретных объектах, на которых я работаю, и нет информации ограниченного доступа. Нормы права и стандарты я проверяла по первоисточникам по состоянию на октябрь 2026 года.

Если после этой книги хотя бы один руководитель проекта начнёт вести 13-недельный прогноз денег и уведомит заказчика об изменении до того, как потратит деньги, — значит, она написана не зря.

Введение. Почему прибыльный объект может остановить компанию

В конце двенадцатого месяца строительства производственно-логистического комплекса руководитель проекта Сергей Волков открыл два отчёта. В первом, управленческом, всё выглядело спокойно: за год компания выполнила работ на 1 330,9 млн руб., затраты составили 1 261,9 млн руб., контракт был в плюсе на 69 млн руб. Во втором — платёжном календаре — стояла цифра «минус 318,5». Столько денег компания уже вложила в объект из кредитной линии и не получила обратно. Через два месяца минус вырос до 515,7 млн руб.

Объект не был убыточным. Его не грабили, не воровали материалы, не срывали сроки. Деньги просто приходили позже, чем уходили. Этого оказалось достаточно, чтобы финансовый директор начала обзванивать банки, а генеральный директор — спрашивать, почему никто не предупредил его заранее.

Эта книга о том, как предупредить заранее. И о том, почему это должен уметь не только финансист, но и инженер.

Почему инженеру нужна экономика

Инженер на стройке принимает решения, которые стоят денег, каждый день. Он решает, когда заказывать арматуру и в каком объёме. Соглашается или не соглашается начать дополнительные работы до подписания соглашения. Держит на площадке кран, который простаивает третий день. Подписывает акт с замечаниями или ждёт, пока заказчик их снимет. Каждое такое решение меняет две вещи: прибыль контракта и движение денег. Но в отчётах, которые инженер видит, обычно отражена только первая — да и то с опозданием.

Финансист видит деньги, но не видит площадку. Он узнаёт о простое крана из отчёта за месяц, а о том, что исполнительная документация не сдана и акт не будет подписан вовремя, — когда платёж не пришёл. Разрыв между тем, кто принимает решения, и тем, кто видит их денежные последствия, — главная причина, по которой прибыльные объекты превращаются в кассовые ямы.

Закрыть этот разрыв может только тот, кто стоит ближе к решениям. Поэтому книга обращается к инженеру: руководителю проекта, руководителю строительства, главному инженеру, начальнику участка. Ей пригодятся и сотрудники ПТО и сметных отделов, начинающие экономисты строительных компаний, студенты. Но писалась она для человека, который принимает решения о деньгах, не будучи финансистом.

Обещание книги

После книги вы будете видеть в своём объекте не только объёмы и сроки, но и деньги. Вы сможете:

1. отличать выполнение, выручку, прибыль и деньги — и объяснять другим, почему это разные вещи;

2. до подписания договора посчитать, сколько денег понадобится на объект и сколько они будут стоить;

3. построить платёжный календарь и увидеть кассовый разрыв за три месяца, а не за три дня;

4. каждый месяц прогнозировать, с какой маржой закончится контракт;

5. объяснить состояние проекта руководителю, собственнику и банку на одной странице.

Сложной математики для этого не нужно. Все расчёты в книге выполняются с помощью четырёх арифметических действий и процентов. Там, где появляется дисконтирование, оно разобрано по шагам. Формул немного, и у каждой есть расшифровка простыми словами.

Сквозной кейс

Через всю книгу проходит один контракт. Учебная подрядная компания «Магистраль-Проект» за 24 месяца строит производственно-логистический комплекс для государственного заказчика. Цена контракта — 2 928 млн руб. с НДС, то есть 2 400 млн руб. без НДС. Плановая себестоимость — 2 040 млн руб. Плановая маржа — 360 млн руб., или 15 % от цены без НДС.

Компания, заказчик, объект и все цифры вымышлены. Совпадение названий с реальными организациями случайно. Цифры — учебные допущения, но они не взяты с потолка: все они рассчитаны в одной модели, где выполнение, затраты, акты, оплаты, НДС и остаток денег связаны между собой. Если в главе 9 вы видите минимальный остаток денег, а в главе 21 — кредит в балансе, эти числа согласованы. Полный набор исходных данных приведён в приложении Г: по нему модель можно воспроизвести в любой электронной таблице.

Контракт проживёт перед вами все 24 месяца и ещё год гарантийного периода. На пятом месяце подорожает металл. На седьмом деньги уйдут в минус глубже, чем предполагал план. На девятом заказчик изменит проектное решение. На двенадцатом задержит оплату на два месяца. На четырнадцатом прогноз покажет, что маржа контракта упала с 15 до 7 %. Каждое из этих событий — повод для главы, и каждая глава отвечает на вопрос: что инженер мог увидеть раньше и что сделать иначе.

В кейсе действуют три вымышленных персонажа. Сергей Волков — руководитель проекта, инженер-строитель с пятнадцатилетним стажем, сильный в технологии и слабый в финансах. Ольга Лебедева — финансовый директор, которая видит деньги компании, но не видит площадку. Игорь Савин — генеральный директор, которому нужны не отчёты, а решения.

Пять инструментов книги

Книга не пересказывает учебник финансов простыми словами. Её основа — пять инструментов, которые вы унесёте с собой на любой объект. Каждый вводится в своей главе и затем используется во всех следующих.

1. Денежный мост стройки. Шесть шагов от работы к деньгам: выполнено → предъявлено → принято → признано выручкой → оплачено → доступно к использованию. На каждом шаге деньги могут застрять. Мост помогает найти, где именно. Вводится в главе 2.

2. Финансовый паспорт контракта. Одна страница, которая заполняется до подписания договора и обновляется каждый месяц: цена, плановая и прогнозная маржа, аванс и его зачёт, сроки приёмки и оплаты, удержания, обеспечение, пиковая потребность в финансировании, главные риски. Строится в главах 7–8.

3. Пять вопросов к любой цифре. Что именно считаем? По какой методике? На какую дату? Это факт, план или прогноз? Кто отвечает за цифру? Эти вопросы защищают от самой частой ошибки в управлении — сравнения несравнимого.

4. Светофор маржи и денег. Два показателя, которых достаточно руководителю для еженедельного решения: прогнозная маржа завершения и минимальный остаток денег на горизонте 13 недель. Пороги жёлтого и красного задаются заранее. Вводится в главе 9, завершается панелью в главе 24.

5. Журнал финансовых решений. Каждое решение с денежным эффектом записывается одной строкой: какие были варианты, сколько стоит каждый, как он влияет на маржу и на деньги, кто решил. Через 24 месяца журнал показывает, какие решения сделали результат. Им мы воспользуемся в главе 20.

Как устроена книга

Книга идёт за жизнью контракта. Часть I учит языку денег стройки — ещё до тендера. Часть II посвящена тендеру и договору: здесь закладывается большая часть будущего результата. Часть III — исполнению и деньгам каждого месяца. Часть IV — изменениям и потерям, которые съедают маржу незаметно. Часть V — прогнозу, контролю и закрытию контракта. Часть VI поднимается на уровень компании и показывает, как её видят собственник и банк.

Все главы построены одинаково. Сначала — ситуация из кейса. Затем — миф, который глава разрушает. Дальше — понятия простыми словами, логика и расчёт с проверкой вторым способом. Затем — пошаговый порядок действий, разбор того, как события кейса могли сложиться иначе, ответы на вопросы, которые чаще всего задают инженеры, и взгляд на ту же тему со стороны заказчика, субподрядчика, банка или собственника. Завершают главу документы, из которых берутся цифры, типичные ошибки, одно действие «на понедельник» и задача. Решения задач — в приложении Д.

У каждой главы есть уровень сложности. Уровень 1 — понять показатель. Уровень 2 — посчитать. Уровень 3 — выбрать и обосновать решение. Если вы впервые открываете книгу о финансах, начните с глав первого уровня и возвращайтесь к остальным по мере необходимости. Если вы уже уверенно читаете отчёты, идите по порядку: сюжет кейса связывает главы между собой.

Входной тест

Прежде чем начать, ответьте на двадцать вопросов. Не ищите ответы в книге — отметьте то, что думаете сейчас. В конце книги вы пройдёте тот же тест ещё раз. Ответы — в приложении Д.

1. Компания подписала с заказчиком акт выполненных работ на 100 млн руб. Значит ли это, что у неё появилось 100 млн руб.? (да / нет)

2. Может ли контракт с плановой маржой 15 % потребовать кредита? (да / нет)

3. Аванс заказчика — это выручка подрядчика? (да / нет)

4. НДС с полученного аванса нужно заплатить в бюджет до начала работ? (да / нет / зависит от сроков)

5. Гарантийное удержание — это убыток подрядчика? (да / нет)

6. Если цены на материалы выросли на 10 %, себестоимость контракта вырастет на 10 %? (да / нет)

7. Площадочные накладные расходы — постоянные или переменные?

8. Чем EBITDA отличается от денежного потока?

9. Что больше влияет на потребность в деньгах: срок оплаты или размер маржи?

10. Можно ли начинать дополнительные работы до подписания соглашения о цене?

11. Как распределить затраты аппарата управления между объектами?

12. Своя техника всегда дешевле арендованной? (да / нет)

13. Что такое прогноз стоимости завершения?

14. Почему прибыль может расти, а денег становиться меньше?

15. Что показывает коэффициент текущей ликвидности и чего он не показывает?

16. Что такое дисконтирование и зачем оно инженеру?

17. Может ли проект окупиться за три года и при этом быть невыгодным?

18. Что в договоре влияет на деньги сильнее цены?

19. Какой минимальный набор показателей нужен руководителю проекта каждую неделю?

20. Кто в компании отвечает за деньги объекта?

Часть I. Язык денег стройки

Прежде чем считать, нужно договориться о словах. На стройке чаще всего путают четыре вещи: объём, выручку, прибыль и деньги. Они связаны, но живут по разным часам. Объём появляется, когда работа сделана. Выручка — когда её признали. Прибыль — когда из выручки вычли затраты. Деньги — когда заказчик заплатил, а вы ещё не успели потратить. Первая часть книги учит различать эти четыре вещи. Время кейса — за три месяца до тендера.

Глава 1. Как строительная компания зарабатывает

Уровень 1 · Кейс: месяц −3

Ситуация

За три месяца до тендера на производственно-логистический комплекс генеральный директор «Магистраль-Проекта» Игорь Савин собрал совещание. У компании три предложения на выбор, и на все три сил не хватит. Руководитель проекта Сергей Волков предлагал брать самый крупный. Финансовый директор Ольга Лебедева попросила сначала посчитать, на каком из них компания заработает и когда получит деньги. Оказалось, что ответы на эти два вопроса у трёх контрактов разные.

Миф главы

Миф. Чем больше объём, тем больше заработок.

Объём работ — это не заработок, а нагрузка. Компания зарабатывает на разнице между ценой и затратами, а живёт на разнице между поступлениями и платежами. Большой контракт с низкой маржой и долгим сроком оплаты может принести меньше денег, чем небольшой с хорошей маржой и быстрыми платежами, и при этом потребовать больше кредита.

Понятия простыми словами

Выручка — стоимость выполненных и признанных работ без НДС. В строительстве её основание — подписанные акты или, при учёте по мере готовности, оценка выполненной части договора (об этом — в главе 2).

Себестоимость — все затраты, которые нужны, чтобы выполнить работы по договору: материалы, труд, техника, субподряд, площадочные расходы.

Маржа контракта (валовая прибыль по контракту) — выручка минус себестоимость. Её удобно выражать в процентах от выручки: так контракты разного размера можно сравнивать.

Маржинальный доход — выручка минус переменные затраты, то есть те, что растут вместе с объёмом. Это то, что контракт приносит на покрытие постоянных расходов компании. Подробно — в главе 14.

Операционная прибыль — то, что остаётся у компании после того, как из маржи всех контрактов вычтены общие расходы: аппарат управления, офис, содержание производственной базы.

Контрактная и корпоративная экономика. Первая отвечает на вопрос, хорош ли конкретный договор. Вторая — живёт ли компания в целом. Хороший контракт может оказаться плохим для компании, если отнимет оборотные деньги, нужные другим объектам. И наоборот, контракт с маленькой маржой может быть полезен, если загружает простаивающую базу.

Кто на чём зарабатывает

В одном строительном проекте участвуют разные организации, и у каждой — своя модель заработка и свой главный риск.

Генеральный подрядчик находится посередине: он получает деньги от заказчика позже, чем должен платить поставщикам и своим людям. Поэтому для генподрядчика деньги — не следствие прибыли, а отдельная задача управления.

Логика

Результат контракта складывается из трёх решений. Первое — цена: она фиксируется на торгах и затем почти не меняется. Второе — структура затрат: что компания делает своими силами, а что отдаёт субподрядчикам. Третье — график денег: когда приходит аванс, через сколько оплачиваются акты, сколько удерживается до конца гарантийного срока.

Своими силами компания зарабатывает больше, но вкладывает больше денег и несёт больше рисков: она платит людям каждый месяц и покупает материалы до того, как получит оплату. Через субподряд маржа ниже, зато часть затрат уходит в кредиторскую задолженность — субподрядчику платят после того, как он сдал работу. Это не хорошо и не плохо — это выбор между маржой и деньгами.

Расчёт: три контракта

Савин положил на стол три предложения. Цена у всех одинаковая — 600 млн руб. без НДС, срок — около года. Различаются структура затрат и срок оплаты.

Проверим одну строку вторым способом. Для контракта А: 600 × (0,62 + 0,20 + 0,06) = 600 × 0,88 = 528 млн руб.; 600 − 528 = 72 млн руб.; 72 / 600 = 12 %. Сходится.

По марже лидирует контракт В, по сроку оплаты — тоже он. Контракт Б выглядит худшим по марже, но в нём три четверти затрат приходится на субподряд, а субподрядчикам по договору платят через месяц после приёмки их работ. Сколько своих денег вложит компания в каждый контракт, мы научимся считать в главах 9 и 10. Уже сейчас видно главное: выбирать по одной цифре нельзя. Маржа отвечает на вопрос «сколько заработаем», срок оплаты — «сколько денег потребуется», структура затрат — «чем рискуем».

Через три месяца «Магистраль-Проект» выйдет на торги по гораздо более крупному объекту — комплексу за 2 400 млн руб. без НДС. Его структура похожа на контракт А: 40 % затрат — материалы, 18 % — труд, 10 % — техника, 22 % — субподряд, 10 % — площадочные накладные. Плановая маржа — 15 %. Оплата — примерно через два месяца после окончания месяца выполнения. Эти параметры мы будем использовать во всей книге.

Карта потоков

Чтобы видеть контракт целиком, полезно нарисовать две линии. Верхняя — производственная: проект → закупка → выполнение работ → сдача. Нижняя — денежная: аванс → платежи поставщикам и людям → акты → поступления от заказчика → возврат удержаний. Если провести между ними вертикальные стрелки «когда случилось» и «когда заплатили», расстояние между стрелками и будет тем временем, на которое компания кредитует объект своими деньгами.

Как это сделать: пошагово

Шаг 1. Соберите данные о контракте на одной странице. Возьмите договор, смету, график работ и условия оплаты. Выпишите цену с НДС и без НДС, срок, аванс, сроки приёмки и оплаты, удержания. Если каких-то данных нет — это первый вывод: компания взялась за объект, не зная его денежных условий.

Шаг 2. Разложите себестоимость на пять-шесть крупных статей. Материалы, труд, техника, субподряд, площадочные расходы, прочее. Для каждой статьи отметьте, когда по ней уходят деньги: заранее, в месяце работы или после. Это пригодится в главе 9.

Шаг 3. Посчитайте маржу в рублях и процентах. Маржа в рублях показывает вклад контракта в покрытие расходов компании, в процентах — позволяет сравнивать контракты разного размера.

Шаг 4. Оцените время между работой и деньгами. Сложите срок от конца месяца работ до подписания акта и срок от подписания до оплаты. В кейсе — около двух месяцев. Умножьте месячные затраты объекта на это число: это грубая оценка денег, которые компания вложит в объект.

Шаг 5. Сравните с другими контрактами портфеля. Где маржа выше, где быстрее деньги, где выше риск. Если контракты различаются по всем трём осям, выбор становится управленческим решением, а не арифметикой. Его нужно принимать осознанно и записывать.

Разбор кейса: что видно уже сейчас

В карточке комплекса «Магистраль-Проекта» есть три цифры, на которые стоило обратить внимание за три месяца до тендера.

Первая — доля собственных затрат. Материалы, труд и техника вместе составляют 68 % себестоимости. Это модель генподрядчика, который делает многое сам: маржа выше, но и деньги уходят раньше. Такой контракт требует оборотных средств больше, чем контракт с высокой долей субподряда.

Вторая — срок оплаты. Два месяца между работой и деньгами при ежемесячном выполнении около 130 млн руб. означают, что в каждый момент в дебиторке и на приёмке будет стоять 250–300 млн руб. Аванс 10 % (292,8 млн руб. с НДС) закрывает эту потребность только в первые месяцы.

Третья — размер контракта по отношению к компании. Годовая выручка «Магистраль-Проекта» без комплекса — около 700 млн руб. Комплекс почти утраивает её. Любая проблема на этом объекте становится проблемой всей компании.

Ни одна из этих цифр не говорила «не берите контракт». Все вместе они говорили: «берите, но сначала посчитайте деньги».

Вопросы, которые задают инженеры

«Зачем мне знать маржу, если за неё отвечает коммерческий директор?» Потому что большая часть отклонений от маржи возникает на площадке: перерасход материалов, простои, переделки, изменения без соглашений. Коммерческий директор узнаёт о них из отчётов, а руководитель проекта — в момент, когда их ещё можно предотвратить.

«Почему маржу считают от цены, а не от себестоимости?» Это договорённость, которая позволяет сравнивать контракты и компании между собой. Маржа 15 % от цены — это 17,6 % от себестоимости (360 / 2 040). Путаница между двумя базами — частая причина споров: одна служба говорит «15 %», другая — «17,6 %», и обе правы. Поэтому в каждом отчёте нужно указывать, от чего считается процент. И ещё одно различие: маржа контракта — до общих расходов компании, процентов и налогов, а рентабельность продаж компании — после них. Сравнивать 15 % маржи одного договора с 15 % рентабельности другой компании нельзя.

«Субподряд выгоден или нет?» Субподряд снижает маржу генподрядчика, но и снижает потребность в оборотных деньгах, переносит часть рисков и позволяет брать объекты, для которых у компании нет своих людей. Выгоден он или нет, зависит от того, что для компании сейчас дефицитнее: маржа, деньги или люди.

«А если контракт с маленькой маржой загружает простаивающую бригаду?» Тогда его нужно оценивать по вкладу в покрытие постоянных расходов, а не по марже. Об этом — глава 8.

Взгляд с другой стороны

Заказчик. Для заказчика цена контракта — расход, а не выручка, и он оценивает предложения по цене, сроку и надёжности подрядчика. Но и у него есть интерес в том, чтобы подрядчик не ушёл в кассовую яму: подрядчик без денег останавливает работы, срывает сроки и в худшем случае не завершает объект. Поэтому разумный заказчик смотрит не только на цену, но и на финансовое состояние подрядчика и на то, сколько оборотных денег потребует от него договор. Аванс и короткий срок оплаты для заказчика — не подарок подрядчику, а способ снизить риск незавершённого объекта.

Субподрядчик. Если генподрядчик зарабатывает на марже между ценой заказчика и своими затратами, то субподрядчик — на марже по своему виду работ. Его главный риск — кассовый: он последний в цепочке платежей. В контракте Б из расчёта главы три четверти затрат приходится на субподряд. Для генподрядчика это способ снизить потребность в деньгах, а для субподрядчиков — обратная сторона того же решения: они кредитуют генподрядчика своими деньгами, пока ждут оплаты.

Субподрядчику стоит задать генподрядчику те же вопросы, что генподрядчик задаёт заказчику. Через сколько дней после выполнения работ приходят деньги? Есть ли аванс? Удерживается ли часть оплаты и на какой срок? Привязана ли оплата к оплате заказчика? Если на эти вопросы нет ответа, субподрядчик берёт на себя риск, цену которого не знает.

Собственник компании. Собственника интересует не маржа отдельного контракта, а то, сколько денег компания зарабатывает на вложенный капитал и насколько это устойчиво. Контракт, который почти утраивает выручку компании, как комплекс в кейсе, для собственника — одновременно возможность и концентрация риска. Хороший вопрос собственника руководителю: «Что будет с компанией, если на этом объекте всё пойдёт плохо?» Ответ на него даёт стресс-тест (глава 18), а основу для него закладывает уже карточка контракта.

Эти три взгляда нужно держать в голове одновременно. Генеральный подрядчик находится между заказчиком и субподрядчиками: он получает деньги позже, чем должен платить, и одновременно сам задерживает деньги тех, кто работает на него. Устойчивость всей цепочки зависит от того, насколько честно каждый участник считает свои деньги и договаривается о сроках.

Документы и шаблоны

Карточка контракта — одна таблица с основными параметрами: заказчик, предмет, цена с НДС и без НДС, срок, плановая себестоимость и маржа, структура затрат, аванс, сроки приёмки и оплаты, удержания, обеспечение. Её заполняют при первом знакомстве с тендером; в главе 7 она вырастет в финансовый паспорт.

Управленческий отчёт по проекту — ежемесячная таблица: выполнено за месяц и нарастающим итогом, затраты, маржа, поступления, платежи, остаток денег по объекту. Если в компании такого отчёта нет, начните с пяти строк: выполнено, затраты, маржа, поступило, заплачено.

Типичные ошибки

1. Сравнивать контракты по выручке. Выручка показывает размер, а не выгоду.

2. Смотреть на маржу без срока оплаты. Контракт с маржой 14 % и оплатой через три месяца может стоить компании дороже, чем контракт с маржой 12 % и оплатой через месяц, — проценты по кредиту съедят разницу.

3. Путать маржу с прибылью компании. Из маржи всех контрактов ещё нужно оплатить аппарат управления, налоги и проценты.

4. Считать субподряд «бесплатной» мощностью. Субподряд снижает потребность в оборотных деньгах, но переносит риск качества и сроков на стык между организациями.

5. Не учитывать портфель. Новый контракт конкурирует за людей, технику и деньги с уже идущими.

Что сделать в понедельник

Возьмите свой текущий объект и заполните для него карточку контракта. Если не знаете какой-то параметр — например, плановую маржу или срок оплаты актов, — спросите. Если его не знает никто, вы нашли первую проблему.

Задача 1

Компания выбирает между двумя контрактами по 400 млн руб. без НДС. Контракт Г: себестоимость 352 млн руб., оплата через месяц. Контракт Д: себестоимость 340 млн руб., оплата через три месяца. Рассчитайте маржу каждого в рублях и процентах. Какие ещё данные нужны, чтобы выбрать? Ответ — в приложении Д.

Главное

Выручка показывает, сколько работы сделано, маржа — сколько на ней заработано, а график денег — сколько своих средств придётся вложить. Хороший контракт хорош по всем трём показателям одновременно. Выбирая по одному, компания рискует выиграть торги и проиграть деньги.

Глава 2. Денежный мост: почему прибыль — не деньги

Уровень 1 · Кейс: месяцы 1–6

Ситуация

Контракт подписан, работы идут по графику. К концу шестого месяца «Магистраль-Проект» выполнил работ на 545,5 млн руб. без НДС, затраты составили 463,6 млн руб. Управленческий отчёт показывает прибыль 81,8 млн руб. А в платёжном календаре стоит минус 17,2 млн руб.: компания уже взяла деньги из кредитной линии. Сергей Волков пришёл к финансовому директору с вопросом, который задаёт почти каждый инженер: «Где деньги, если мы в плюсе?»

Миф главы

Миф. Подписали акт — значит, заработали и получили.

Подписанный акт означает, что заказчик принял работу. Он не означает, что заказчик заплатил, и тем более не означает, что деньги можно тратить. Между выполненной работой и деньгами, которыми компания может распорядиться, лежат шесть шагов. На каждом из них деньги могут задержаться.

Шесть шагов денежного моста

Последний шаг особенно важен для госзаказа. Если контракт подлежит казначейскому сопровождению, средства поступают не на обычный расчётный счёт подрядчика, а на лицевой счёт в казначействе. Основы такого сопровождения установлены статьёй 242.23 Бюджетного кодекса РФ. Тратить эти деньги можно, но под подтверждающие документы и на разрешённые цели. Поступившие деньги ещё не равны доступным.

Понятия простыми словами

Начисление и касса. Учёт по начислению отражает событие тогда, когда оно произошло: работа выполнена — выручка, материал списан — затраты. Кассовый учёт отражает только движение денег: поступило — приход, заплатили — расход. Прибыль считают по начислению, остаток денег — по кассе. Отсюда и расхождение.

Акт выполненных работ. Документ, которым заказчик принимает выполненные работы. В строительстве традиционно используются формы КС-2 («Акт о приёмке выполненных работ») и КС-3 («Справка о стоимости выполненных работ и затрат»). Они утверждены постановлением Госкомстата России от 11.11.1999 № 100. С 2013 года унифицированные формы первичных документов не обязательны (информация Минфина России № ПЗ-10/2012): организация может использовать свои формы, если в них есть обязательные реквизиты по статье 9 Федерального закона № 402-ФЗ «О бухгалтерском учёте». В госзакупках документ о приёмке может оформляться в электронном виде.

Признание выручки. Правила бухгалтерского учёта, по которым выручка попадает в отчётность. С отчётности за 2027 год обязателен ФСБУ 9/2025 «Доходы», утверждённый приказом Минфина России от 16.05.2025 № 56н; одновременно утрачивает силу ПБУ 2/2008 «Учёт договоров строительного подряда». Стандарт допускает признание выручки по мере готовности — когда заказчик контролирует создаваемый объект или когда результат не имеет альтернативного использования, а у подрядчика есть право на оплату выполненной части. Степень готовности оценивается либо по объёму выполненных работ, либо по доле понесённых затрат в ожидаемой общей себестоимости. Подробности применения — задача бухгалтера; инженеру важно понять главное: выручка в учёте может не совпадать с суммой подписанных актов.

Зачёт аванса. Аванс, полученный до начала работ, гасится постепенно: из каждого акта удерживается доля, пока аванс не будет полностью зачтён. В нашем кейсе аванс — 10 % цены, и из каждого акта зачитывается 10 % его стоимости.

Гарантийное удержание. Часть стоимости каждого акта, которую заказчик не платит до окончания гарантийного срока или иного срока по договору. В кейсе — 5 % стоимости акта, возврат через 12 месяцев после сдачи объекта.

Логика

Почему прибыль 81,8 млн руб., а денег минус 17,2? Пройдём мост за шесть месяцев.

Работы выполняются каждый месяц. Акт за месяц составляется в начале следующего, заказчик проверяет исполнительную документацию и подписывает документ о приёмке к концу следующего месяца, а оплата приходит в начале третьего. Закон ограничивает срок оплаты после подписания документа о приёмке по госконтракту (часть 13.1 статьи 34 Федерального закона № 44-ФЗ), но не срок самой приёмки. Поэтому реальный разрыв между работой и деньгами в кейсе — около двух месяцев.

Тем временем компания платит людям в месяце работы, субподрядчикам — через месяц, а материалы покупает за месяц до монтажа. НДС с полученного аванса уходит в бюджет в первые три месяца, ещё до того, как пришёл первый платёж за работы. Деньги уходят раньше, чем приходят.

Расчёт: денежный мост за шесть месяцев

Все суммы — млн руб., на конец шестого месяца, по плановому сценарию кейса.

Теперь соберём денежный итог шести месяцев:

Расхождение в 0,1 млн руб. между суммой строк и итогом — результат округления.

Проверка вторым способом. Прибыль за шесть месяцев: выручка 545,45 минус затраты 463,64 = 81,8 млн руб. В тексте суммы округлены до 0,1 млн руб., поэтому разница округлённых чисел (545,5 − 463,6) даёт 81,9: расчёт всегда ведите по неокруглённым данным. Куда она «делась»? Она лежит в незавершённых шагах моста: 159,7 млн руб. — на приёмке, 133,1 — в принятом, но не оплаченном акте, 18,6 — в удержаниях, плюс материалы, оплаченные на месяц вперёд. Против этого работают аванс и задержка платежей субподрядчикам. Когда работы прекратятся и мост «опустеет», остаток денег сравняется с накопленной прибылью: в плановом сценарии на 36-м месяце, после возврата удержаний, он составит ровно 360 млн руб. — плановую маржу контракта.

Как меняется признанная выручка

В плановом сценарии затраты идут строго по смете, поэтому выручка по мере готовности совпадает с суммой актов. В жизни так не бывает. По факту к концу шестого месяца «Магистраль-Проект» потратил 472,0 млн руб.: металл подорожал, и бухгалтерия пересмотрела ожидаемую общую себестоимость до 2 094 млн руб. (2 040 + 54).

Если степень готовности оценивается по доле затрат: 472,0 / 2 094 = 22,54 %. Выручка нарастающим итогом: 2 400 × 22,54 % = 541,0 млн руб. — на 4,5 млн меньше суммы подписанных актов (545,5). Работа та же, акты те же, а выручка другая, потому что подорожание сдвинуло оценку готовности.

Этот пример не означает, что все компании обязаны считать именно так. Способ оценки готовности выбирается исходя из характера договора и закрепляется в учётной политике. Важно другое: инженер, который даёт бухгалтерии данные о затратах и ожидаемой себестоимости, влияет на выручку в отчётности напрямую.

Как это сделать: пошагово

Шаг 1. Составьте реестр актов. Для каждого месяца работ — одна строка. Колонки: период, сумма без НДС и с НДС, дата передачи заказчику, дата подписания, зачёт аванса, удержание, сумма к оплате, плановая и фактическая дата оплаты.

Шаг 2. Добавьте колонку «шаг моста». Для каждого акта отметьте, где он сейчас: выполнено, предъявлено, принято, признано, оплачено, доступно. Если акт оплачен, но деньги поступили на лицевой счёт при казначейском сопровождении и ещё не могут быть использованы, отметьте это отдельно. Мост — управленческая схема: шаг «признано» в бухгалтерии может наступить и раньше подписания акта, и позже, в зависимости от учётной политики. Поэтому физическое выполнение, приёмку, признание выручки и деньги ведите в реестре отдельными колонками.

Шаг 3. Посчитайте, сколько денег стоит на каждом шаге. Сложите суммы к оплате по актам, стоящим на одном шаге. Получится «распределение денег по мосту»: сколько застряло на приёмке, сколько ждёт оплаты, сколько удержано.

Шаг 4. Сверьте с бухгалтерией. Суммы по шагам «принято» и «оплачено» должны совпадать с дебиторской задолженностью по объекту в учёте. Если не совпадают — ищите причину: неучтённый акт, неверный зачёт аванса, ошибка в удержании.

Шаг 5. Обновляйте реестр каждую неделю. Мост — не годовой отчёт, а рабочий инструмент. Через месяц станет видно, на каком шаге деньги стоят дольше всего.

Разбор кейса: что видно через мост

На конец шестого месяца денежный мост «Магистраль-Проекта» показывал такую картину:

Рисунок 2.1. Где стоят деньги объекта на конец шестого месяца, млн руб. с НДС

Самая крупная сумма стоит на шаге «на приёмке». Именно этот шаг подрядчик контролирует лучше всего: качество и полнота исполнительной документации определяют, как быстро заказчик подпишет акт. Если бы компания с первого месяца следила за мостом, она увидела бы это на шестом месяце — за полгода до того, как замечания технадзора остановили оплату трёх актов подряд (глава 11).

Второй вывод из моста: удержания пока малы (18,6 млн руб.), но растут с каждым актом. К концу контракта их будет 151,9 млн руб. — три четверти итоговой маржи. Эти деньги вернутся только через год после сдачи, и их нужно учитывать в планах с первого месяца.

Вопросы, которые задают инженеры

«Почему выручка в бухгалтерии отличается от суммы наших актов?» Если компания признаёт выручку по мере готовности, бухгалтерия оценивает степень выполнения договора на отчётную дату. При оценке по доле затрат выручка зависит от фактических затрат и ожидаемой общей себестоимости. Если инженер сообщает, что себестоимость завершения выросла, выручка в учёте может уменьшиться, хотя акты те же. Это не ошибка, а следствие правил учёта.

«Мы подписали акт, а деньги не пришли. Кто виноват?» Сначала посмотрите, на каком шаге моста акт. «Принято» и «оплачено» — разные шаги. Если акт подписан, срок оплаты определяется договором и законом; если нет — ищите замечания к документации.

«Зачем инженеру знать про зачёт аванса?» Потому что из каждого акта на сумму аванса компания получает меньше денег, чем выполнила. На старте объекта аванс помогает, а в середине — «съедает» часть каждого платежа. Это нужно учитывать в платёжном календаре.

«Что делать, если заказчик не подписывает акт без объяснений?» Запросить мотивированный отказ, зафиксировать дату передачи акта и документации. Пункт 4 статьи 753 ГК РФ предусматривает порядок подписания акта одной стороной с отметкой об отказе другой. Это юридический инструмент на крайний случай; прежде чем им пользоваться, стоит выяснить причину и обсудить её с заказчиком.

Взгляд с другой стороны

Заказчик. Для заказчика приёмка — главный инструмент контроля. Подписывая документ о приёмке, он подтверждает, что работы выполнены по проекту и что их можно оплачивать. Поэтому технадзор заказчика проверяет исполнительную документацию тщательно: ошибка в приёмке стоит заказчику денег и ответственности. С этой точки зрения замечания технадзора — не придирки, а работа, за которую ему платят. Чем полнее и аккуратнее документация подрядчика, тем быстрее и спокойнее эта работа.

У госзаказчика есть и свой денежный мост. Деньги на оплату приходят к нему из бюджета в пределах доведённых лимитов. Если лимиты на квартал исчерпаны, подписанный акт может ждать оплаты до следующего квартала — именно это произошло в кейсе на двенадцатом месяце. Подрядчику нужно знать, как устроен цикл финансирования его заказчика: когда доводятся лимиты, когда заказчик закрывает квартал, когда ему удобнее принимать акты.

Субподрядчик. Денежный мост субподрядчика длиннее моста генподрядчика. Его работы сначала принимает генподрядчик, затем генподрядчик включает их в свой акт заказчику, заказчик принимает и оплачивает генподрядчику, и только потом генподрядчик платит субподрядчику — если договор привязывает оплату к оплате заказчика. В кейсе генподрядчик платит субподрядчикам через месяц после месяца работ, то есть раньше, чем получает деньги от заказчика. Это решение стоит генподрядчику оборотных денег, но защищает субподрядчиков от двухмесячного ожидания.

Бухгалтерия. Для бухгалтера мост выглядит иначе, чем для инженера. Он видит выручку (шаг 4), дебиторскую задолженность (шаги 3–5), полученный и зачтённый аванс, удержания. Ему важно, чтобы данные инженера о выполнении и об ожидаемой себестоимости совпадали с документами: от них зависит признание выручки. Регулярная сверка реестра актов с учётом — способ говорить с бухгалтерией на одном языке.

Общий вывод для всех сторон один: шаги моста существуют у каждого участника, и задержка на одном шаге у одного участника становится задержкой у всех, кто стоит за ним в цепочке.

Документы и шаблоны

Акты выполненных работ (КС-2 и КС-3 или формы, утверждённые организацией).

Реестр актов — таблица, в которой для каждого акта видны: период выполнения, сумма с НДС и без, дата передачи заказчику, дата подписания, сумма зачёта аванса, сумма удержания, сумма к оплате, плановая и фактическая дата оплаты. Реестр актов — это денежный мост в форме таблицы: по нему видно, на каком шаге стоит каждый рубль.

График платежей по договору — когда и в каком размере заказчик обязан платить.

Типичные ошибки

1. Считать подписанный акт деньгами. Между подписью и деньгами — срок оплаты, зачёт аванса и удержание.

2. Забывать про НДС. Выручка считается без НДС, а деньги приходят с НДС, часть которых через квартал уйдёт в бюджет.

3. Не вести реестр актов. Без него невозможно ответить на вопрос «когда придут деньги».

4. Путать аванс с выручкой. Аванс — это обязательство выполнить работы, а не заработок.

5. Не учитывать, что «поступило» ≠ «доступно». При казначейском сопровождении деньги на лицевом счёте расходуются только под документы.

Что сделать в понедельник

Откройте реестр актов своего объекта (или составьте его) и разложите все работы за последние три месяца по шести шагам моста. Найдите шаг, на котором стоит больше всего денег. Это и есть ваше узкое место.

Задача 2

Компания выполнила работы на 200 млн руб. без НДС. Ставка НДС — 22 %. Аванс зачитывается в размере 15 % от каждого акта, гарантийное удержание — 5 %. Акт принят, оплата ещё не поступила. Сколько денег (с НДС) компания получит, когда заказчик оплатит этот акт? Сколько вернётся позже?

Главное

Прибыль показывает, сколько компания заработала, а остаток денег — сколько она может потратить. Между ними — шесть шагов денежного моста. Кто знает, на каком шаге стоят деньги его объекта, тот видит кассовый разрыв заранее, а не в день, когда платить нечем.

Глава 3. Затраты и себестоимость

Уровень 1 · Кейс: месяц −3

Ситуация

Готовясь к тендеру, Сергей Волков получил от сметного отдела цифру: по смете объект стоит 2 600 млн руб. без НДС. «Значит, если выиграем за 2 400, у нас всё равно останется запас», — решил он. Финансовый директор попросила другую цифру — сколько будет стоить объект компании, а не заказчику. Чтобы её получить, пришлось разобрать затраты по статьям и по природе.

Миф главы

Миф. Себестоимость — это смета минус маржа.

Смета показывает, сколько объект должен стоить по нормативам и ценам, принятым для расчёта. Себестоимость — сколько он будет стоить конкретной компании с её людьми, техникой, поставщиками и накладными расходами. Эти цифры рассчитываются по-разному и почти никогда не совпадают. О том, как от сметы перейти к цене, — глава 5. Здесь — о том, из чего состоит себестоимость.

Понятия простыми словами

Прямые затраты — те, что можно отнести на конкретную работу или объект без распределения: бетон для этой стены, зарплата бригады, которая её бетонирует, аренда крана на этой площадке.

Косвенные затраты — общие для нескольких работ или объектов, их приходится распределять: зарплата аппарата управления, аренда офиса, содержание производственной базы.

Переменные затраты растут вместе с объёмом работ: больше бетона — больше затрат на бетон. Постоянные в пределах периода от объёма не зависят: зарплата прораба и аренда бытовок одинаковы, залито в месяц 300 или 500 м³.

Площадочные накладные расходы — затраты на содержание строительной площадки: руководство участком, бытовые городки, охрана, временные дороги и сети, геодезия, лаборатория. Они прямые по отношению к объекту, но постоянные по отношению к объёму работ в месяце. Если работы растягиваются, площадочные накладные растут — это мы увидим в кейсе.

Релевантные затраты — те, которые изменятся в зависимости от принимаемого решения. Только их нужно учитывать при выборе. Невозвратные уже понесены и не изменятся, какое бы решение ни приняли. Классическая ошибка — продолжать невыгодную работу, «потому что уже вложили».

Себестоимость завершения — ожидаемые общие затраты по объекту: уже понесённые плюс те, что ещё предстоят. Это главный показатель управления контрактом, ему посвящена глава 17.

Различие прямых и косвенных затрат, постоянных и переменных — основа управленческого учёта. Его подробно разбирают классические учебники: «Horngren’s Cost Accounting» С. Датара и М. Раджана и «Management and Cost Accounting» К. Друри.

Структура себестоимости кейса

Плановая себестоимость комплекса — 2 040 млн руб. без НДС. Она распределена так:

Расходы аппарата управления компании сюда не входят: они покрываются из маржи всех контрактов (глава 14).

Логика

Себестоимость — не одна цифра, а сумма решений. Сколько бетона уйдёт в отходы, зависит от организации работ. Сколько часов отработает бригада — от того, подготовлен ли фронт работ. Сколько будет стоить кран — от того, сколько часов он простоит. Поэтому полезно видеть себестоимость в двух разрезах одновременно: по статьям (на что тратим) и по природе (как затраты реагируют на объём и время). Первый разрез отвечает на вопрос «где перерасход», второй — «что будет, если работы ускорятся или замедлятся».

Расчёт: калькуляция 1 м³ монолитной стены

В комплексе около 6 000 м³ монолитных железобетонных конструкций. Посчитаем себестоимость одного кубометра стены. Все цены — учебные, без НДС, в тыс. руб.

Проверка вторым способом. Сложим материалы отдельно: 7,31 + 8,80 + 2,45 + 0,40 = 18,96. Труд и механизмы: 7,65 + 2,10 = 9,75. Сумма: 18,96 + 9,75 = 28,71. Сходится.

На весь участок: 32,15 × 6 000 = 192,9 млн руб.

Чувствительность к росту цены арматуры

Предположим, арматура подорожала с 80 до 90 тыс. руб. за тонну, то есть на 12,5 %. На 1 м³ это 0,110 × 10 = 1,10 тыс. руб. Себестоимость кубометра вырастет с 32,15 до 33,25 тыс. руб. — на 3,4 %. На всём участке — на 6,6 млн руб.

Обратите внимание: цена ресурса выросла на 12,5 %, а себестоимость — только на 3,4 %. Влияние изменения цены на себестоимость равно изменению цены, умноженному на долю ресурса. Арматура составляет около 27 % себестоимости кубометра (8,80 из 32,15), поэтому 12,5 % × 27 % ≈ 3,4 %. Это простое правило помогает быстро оценивать последствия любого подорожания.

На пятом месяце кейса металл подорожает именно так. Но вырастет не только цена, но и расход — и на всём контракте перерасход по металлу составит 54 млн руб. Как разделить его на ценовую и количественную части, мы разберём в главе 12.

Как это сделать: пошагово

Шаг 1. Выберите типовую единицу работы. Кубометр бетона, тонна металлоконструкций, квадратный метр кладки — то, что повторяется на объекте много раз и составляет заметную долю затрат.

Шаг 2. Выпишите все ресурсы. Материалы с учётом потерь, труд по профессиям, машины и механизмы. Для каждого ресурса — расход на единицу работы.

Шаг 3. Поставьте свои цены. Не сметные, а те, по которым компания реально покупает: из последних договоров поставки, ведомостей зарплаты, договоров аренды.

Шаг 4. Посчитайте прямые затраты и добавьте площадочные накладные. Процент площадочных накладных возьмите из фактических данных прошлых объектов или из бюджета текущего: сумма площадочных расходов, делённая на прямые затраты.

Шаг 5. Сравните со сметой и с фактом. Сметная расценка покажет, насколько ваша себестоимость отличается от расчёта заказчика. Фактические данные по табелям и списанию материалов — насколько реальная работа отличается от вашей калькуляции.

Шаг 6. Найдите ресурс с наибольшей долей. Это первый кандидат для контроля: колебания его цены и расхода сильнее всего влияют на себестоимость.

Разбор кейса: где была уязвимость

Калькуляция монолита в кейсе показывает, что арматура — самая дорогая составляющая кубометра: 8,80 тыс. руб. из 32,15, около 27 %. Бетон — 7,31 тыс. руб., труд — 7,65 тыс. руб. Три ресурса вместе дают почти три четверти себестоимости.

Это означало, что для контроля монолита отделу снабжения достаточно было следить за двумя ценами — арматуры и бетона, а производству — за двумя расходами: тонн арматуры и человеко-часов на кубометр. Именно по этим четырём показателям в кейсе и произошли отклонения: арматура подорожала, расход тонн вырос на 2 %, трудоёмкость — на 20 % (глава 15).

Если бы калькуляция была не только расчётом для тендера, но и инструментом контроля, отклонения были бы видны в первые месяцы бетонирования. Для этого в ежемесячный отчёт по объекту достаточно добавить четыре строки: цена арматуры, цена бетона, тонн арматуры на кубометр, человеко-часов на кубометр — план и факт.

Вопросы, которые задают инженеры

«Откуда взять процент площадочных накладных?» Лучше всего — из фактических данных закрытых объектов: сумма площадочных расходов, делённая на прямые затраты. Если таких данных нет, начните собирать их на текущем объекте. Через год у компании будет собственная норма вместо условного процента.

«Почему в калькуляции нет общих расходов компании?» Потому что калькуляция отвечает на вопрос, сколько стоит работа на этой площадке. Расходы аппарата управления не зависят от того, сколько кубометров залито на объекте, и распределяются отдельно (глава 14). Если включить их в калькуляцию процентом, они начнут влиять на решения, на которые не должны влиять, — например, на решение взять или не взять небольшой дополнительный заказ.

«Как учитывать опалубку — материалом или техникой?» Как удобнее компании, но всегда одинаково. Главное, чтобы классификатор затрат был единым для плана и факта. Если в плане опалубка — «материалы», а в факте — «техника», план-факт покажет перерасход в одной статье и экономию в другой, которых на самом деле нет.

«Зачем считать себестоимость единицы, если у нас твёрдая цена за весь объект?» Потому что твёрдая цена не защищает от роста затрат — она лишь фиксирует, что этот рост оплачиваете вы. Калькуляция единицы — способ увидеть рост затрат раньше, чем он появится в итоговом отчёте.

Взгляд с другой стороны

Заказчик. Заказчик видит объект через смету: сколько он может стоить по нормативам и принятым для расчёта ценам. Себестоимость подрядчика для заказчика — чужая информация, и он её обычно не знает. Но и ему важно понимать, что смета и себестоимость отвечают на разные вопросы. Если цена контракта значительно ниже себестоимости, которую можно ожидать у добросовестного подрядчика, у заказчика появляется риск: подрядчик будет экономить на качестве, искать любые основания для увеличения цены или не завершит объект.

Субподрядчик. Для генподрядчика стоимость работ субподрядчика — одна строка себестоимости: 22 % затрат в кейсе. Для субподрядчика за этой строкой стоит его собственная калькуляция: материалы, труд, техника, его площадочные и общие расходы. Субподрядчику имеет смысл строить калькуляцию единицы так же, как в этой главе, — от ресурсов и своих цен, а не процентом от цены, которую предлагает генподрядчик. Иначе он узнает о том, что работал в убыток, только по итогам года.

Снабжение. Для отдела снабжения калькуляция — это список того, что нужно купить, и сколько это должно стоить. Правило доли из главы подсказывает снабжению, где сосредоточить усилия. Арматура в калькуляции кубометра стены — около 27 % себестоимости. Снижение её цены на 5 % уменьшает себестоимость кубометра примерно на 1,4 %. Снижение на 5 % цены прочих материалов, которые составляют около 1 % себестоимости кубометра, почти ничего не даёт. Снабжение, которое знает доли ресурсов, тратит время на переговоры там, где они окупаются.

Производство. Для начальника участка и мастера калькуляция — это нормы расхода и трудоёмкости. Именно они управляют количеством: сколько арматуры уйдёт в отходы, сколько часов бригада потратит на кубометр. В кейсе расход арматуры вырос на 2 %, трудоёмкость монолита — на 20 %. Если производство не видит калькуляцию, у него нет ориентира, с которым можно сравнить факт.

Калькуляция, которую видят все участники — сметчик, снабжение, производство, финансовая служба, — превращается из документа для тендера в общий инструмент управления затратами.

Документы и шаблоны

Цифры для калькуляции и контроля себестоимости берутся из первичных документов:

Классификатор затрат — перечень статей, по которым компания собирает себестоимость, с указанием природы каждой статьи (прямая или косвенная, переменная или постоянная) и ответственного. Без единого классификатора план и факт несопоставимы: в плане затраты на опалубку записаны в «материалы», а в факте — в «технику», и план-факт показывает перерасход там, где его нет. Итог затрат в управленческом учёте раз в квартал сверяйте с бухгалтерскими регистрами, а расхождения объясняйте письменно.

Типичные ошибки

1. Принимать смету за себестоимость. Смета — это цена для заказчика по нормативам, себестоимость — реальные затраты компании.

2. Учитывать невозвратные затраты при выборе. То, что уже потрачено, не меняется от решения.

3. Считать площадочные накладные переменными. Если объект строится на три месяца дольше, они растут, даже если объём не изменился.

4. Распределять косвенные затраты «процентом» без анализа. Это искажает прибыль объектов (глава 14).

5. Не обновлять себестоимость завершения. Через полгода после начала работ плановая себестоимость перестаёт отвечать на вопрос, чем закончится объект.

Что сделать в понедельник

Возьмите одну типовую работу на своём объекте и сделайте калькуляцию единицы по образцу таблицы выше: расход, цена, стоимость. Сравните с тем, что заложено в смете, и выпишите три статьи с наибольшим расхождением.

Задача 3

Себестоимость 1 м² кладки — 4,2 тыс. руб., из них кирпич — 1,8 тыс. руб. Кирпич подорожал на 15 %. На сколько процентов вырастет себестоимость кладки? Посчитайте двумя способами: через новую стоимость кирпича и через долю ресурса.

Главное

Себестоимость складывается из решений: как организованы работы, сколько стоят ресурсы, сколько длится стройка. Чтобы управлять ею, нужно видеть затраты одновременно по статьям и по природе. А чтобы понимать последствия подорожаний, достаточно правила доли: рост цены ресурса умножается на его долю в себестоимости.

Глава 4. Налоги, которые видит прораб

Уровень 2 · Кейс: месяцы −2 … 24

Ситуация

Первый месяц контракта. Аванс пришёл, закупки идут по графику, и вдруг финансовый директор сообщает Сергею Волкову, что из аванса 52,8 млн руб. уйдут в бюджет в течение ближайших трёх месяцев. «Это же аванс, мы ещё ничего не продали», — удивился он. Ольга Лебедева показала ему статью Налогового кодекса. Через неделю Волков перестроил график закупок.

Миф главы

Миф. Налоги — забота бухгалтерии, на объект они не влияют.

Налоги — это денежный поток, и он зависит от решений, которые принимаются на объекте: когда закупать материалы, когда закрывать акты, работать с плательщиком НДС или нет. Особенно это касается НДС: он проходит через каждый рубль поступлений и почти через каждый рубль платежей.

Понятия простыми словами

НДС (налог на добавленную стоимость). Налог, который продавец начисляет сверху на цену и перечисляет в бюджет, уменьшив на НДС, уплаченный своим поставщикам. Порядок установлен главой 21 Налогового кодекса РФ. С 1 января 2026 года общая ставка НДС — 22 % (Федеральный закон от 28.11.2025 № 425-ФЗ).

Исходящий НДС — налог, начисленный на собственную реализацию и полученные авансы. Входящий НДС — налог в ценах поставщиков и субподрядчиков, который принимается к вычету. В бюджет уплачивается разница.

Момент начисления. По пункту 1 статьи 167 НК РФ налоговая база определяется на наиболее раннюю из двух дат: день отгрузки (выполнения работ) или день оплаты, в том числе частичной, в счёт предстоящих работ. Поэтому НДС начисляется уже с полученного аванса. Когда работы выполнены и аванс зачтён, ранее начисленный с него налог принимается к вычету (пункт 8 статьи 171 и пункт 6 статьи 172 НК РФ) — иначе налог был бы уплачен дважды.

Срок уплаты. НДС за квартал уплачивается равными долями не позднее 28-го числа каждого из трёх месяцев, следующих за кварталом (пункт 1 статьи 174 НК РФ).

Налог на прибыль. С 2025 года ставка — 25 % (Федеральный закон от 12.07.2024 № 176-ФЗ), порядок — глава 25 НК РФ. Он считается от прибыли компании в целом, а не отдельного объекта. Но объект формирует эту прибыль, а значит, и налог.

Страховые взносы начисляются на выплаты работникам и входят в стоимость труда. Когда в калькуляции указана стоимость человеко-часа, нужно знать, включены ли в неё взносы. В кейсе стоимость труда указана с взносами.

Цена с НДС и без НДС. В госзакупках цена контракта указывается с НДС. Выручка, себестоимость и маржа в управленческом учёте считаются без НДС. Деньги — с НДС. Путаница между этими тремя «валютами» — одна из самых частых причин ошибочных решений.

Логика: почему НДС — это деньги

Для подрядчика НДС нейтрален по прибыли: он начисляет налог сверху на цену и вычитает налог поставщиков. Но он не нейтрален по деньгам по трём причинам.

1. НДС с аванса уплачивается раньше, чем начинаются работы. Аванс получен — налог начислен — через квартал его нужно заплатить, хотя затрат ещё почти нет.

2. Не все затраты содержат входящий НДС. Зарплата и взносы, работа с поставщиками на упрощённой системе налогообложения — без НДС к вычету. Чем больше доля собственного труда, тем больше НДС к уплате.

3. Сроки уплаты НДС не совпадают со сроками поступления денег. Налог начисляется при выполнении работ, а деньги от заказчика приходят через два месяца.

Расчёт: денежный эффект НДС в кейсе

Шаг 1. НДС с аванса. Аванс — 10 % цены: 240 млн руб. без НДС, 292,8 млн руб. с НДС. НДС с аванса — 240 × 22 % = 52,8 млн руб. Аванс поступил в последнем месяце квартала, предшествующего началу работ, поэтому налог уплачивается тремя долями по 17,6 млн руб. в первые три месяца работ.

Шаг 2. Входящий НДС. В кейсе входящий НДС есть у материалов, техники и субподряда — это 72 % себестоимости. Зарплата и площадочные накладные (в учебном допущении) идут без входящего НДС.

Проверка вторым способом. Сумма всех платежей НДС в модели кейса за 36 месяцев — 204,9 млн руб. Сходится.

Шаг 3. Когда уходят деньги. Плановые платежи НДС в первые девять месяцев (млн руб.):

Первые три месяца — это налог с аванса. Затем платежи небольшие: в первых кварталах затраты с входящим НДС велики, а зачёт аванса уменьшает исходящий налог. В денежном мосте главы 2 НДС, уплаченный за первые шесть месяцев, составил 65,2 млн руб. — это больше, чем весь остаток денег объекта на шестом месяце со знаком минус.

Что может изменить прораб

Ритм закупок. Если крупная партия материалов, поставленная с НДС, приходится на тот же квартал, что и аванс, входящий НДС уменьшает налог к уплате. Закупка на несколько дней позже конца квартала отодвигает вычет на квартал.

Выбор поставщиков и субподрядчиков. Работа с организацией, которая не платит НДС, не даёт вычета. Её цена должна быть ниже настолько, чтобы это компенсировать. Сравнивайте предложения по цене без НДС для плательщиков и по полной цене — для неплательщиков.

Своевременная первичка. Вычет возможен только при правильно оформленных документах поставщика. Счёт-фактура, полученная с опозданием или с ошибками, сдвигает вычет — а значит, увеличивает налог к уплате в текущем квартале.

Договорные условия о цене. В договоре должно быть однозначно сказано, включает ли цена НДС, и что происходит с ценой при изменении ставки налога. В 2026 году ставка выросла с 20 до 22 %, и стороны договоров, заключённых раньше, решали этот вопрос уже по факту.

Налог на прибыль: что остаётся компании

Плановая маржа контракта — 360 млн руб. Если бы это была вся прибыль компании до налогообложения, налог на прибыль по ставке 25 % составил бы 90 млн руб., а компании осталось бы 270 млн руб. В действительности из маржи нужно ещё покрыть расходы аппарата управления и проценты по кредитам (главы 14 и 10), так что прибыль до налога будет меньше. Но и правило «из каждого заработанного рубля четверть уйдёт в бюджет» полезно держать в голове при оценке любого решения, которое увеличивает прибыль.

Как это сделать: пошагово

Шаг 1. Разделите затраты объекта на «с НДС» и «без НДС». Материалы, техника и субподряд от плательщиков НДС дают вычет. Зарплата, взносы, услуги неплательщиков — нет. Посчитайте долю затрат с входящим НДС: в кейсе — 72 %.

Шаг 2. Посчитайте НДС с аванса. Сумма аванса с НДС × 22 / 122. Этот налог уплачивается в течение трёх месяцев, следующих за кварталом получения аванса.

Шаг 3. Для каждого квартала посчитайте исходящий НДС и вычеты. Исходящий — с выполненных работ и полученных авансов. Вычеты — по затратам с НДС, полученным в квартале, и по зачтённому авансу.

Шаг 4. Разнесите налог к уплате на три месяца после квартала. По одной трети не позднее 28-го числа каждого месяца.

Шаг 5. Добавьте строку НДС в платёжный календарь объекта. И сверяйте её раз в квартал с расчётом бухгалтерии.

Разбор кейса: где НДС повлиял на деньги

В первые три месяца работ «Магистраль-Проект» заплатил в бюджет 52,8 млн руб. НДС с аванса. В это же время объект только разворачивался, а поступлений за работы ещё не было: первая оплата пришла на третьем месяце. В итоге за первые три месяца из 292,8 млн руб. аванса почти пятая часть ушла в бюджет, а остаток денег по объекту сократился до 66,6 млн руб.

Могла ли компания что-то изменить? Отчасти. Если бы крупная партия материалов на первые месяцы была получена с документами поставщика в том же квартале, что и аванс, вычет входящего НДС уменьшил бы налог к уплате. В кейсе аванс пришёл в последнем месяце квартала, а основные закупки начались в следующем. Налог с аванса и вычеты по закупкам оказались в разных кварталах.

За весь контракт по плану НДС к уплате — 204,9 млн руб. Это налог не «с маржи», а с добавленной стоимости: с разницы между ценой и затратами, содержащими НДС. Поскольку 28 % себестоимости (труд и площадочные расходы) входящего НДС не содержат, налог к уплате больше, чем 22 % от маржи.

Вопросы, которые задают инженеры

«Почему мы платим НДС с денег, которые ещё не заработали?» Так устроен закон: налоговая база по НДС определяется на наиболее раннюю из дат — выполнения работ или получения оплаты (пункт 1 статьи 167 НК РФ). Аванс — это оплата, поэтому налог начисляется с него. Когда аванс будет зачтён в счёт выполненных работ, налог с аванса принимается к вычету, и двойного налогообложения не возникает. Но деньги уходят в бюджет раньше.

«Выгодно ли работать с поставщиками без НДС?» Только если их цена ниже цены плательщика НДС без налога. Предложение неплательщика на 122 руб. и предложение плательщика на 122 руб. с НДС для плательщика НДС не равны: во втором случае 22 руб. вернутся вычетом, и реальная цена — 100 руб.

«Кто отвечает за счета-фактуры поставщиков?» Бухгалтерия проверяет документы, но получает их через площадку и снабжение. Если документы поставщика задерживаются, вычет переносится. Поэтому правило «первичка — в бухгалтерию в течение трёх дней» экономит деньги объекта.

«Влияет ли налог на прибыль на решения на площадке?» Да, косвенно. Каждый рубль экономии затрат увеличивает прибыль до налогообложения на рубль, а чистую прибыль — на 75 копеек. Каждый рубль перерасхода уменьшает их так же. Это стоит помнить, оценивая, оправдывает ли мера по экономии усилия: для собственника она стоит три четверти своей суммы.

Взгляд с другой стороны

Субподрядчик или поставщик, который не выставляет НДС. Если контрагент не является плательщиком НДС или освобождён от его уплаты, генподрядчик не получает по его работам вычета. Для такого контрагента это может быть преимуществом при работе с заказчиками, которые сами не платят НДС, и недостатком при работе с плательщиками НДС. Ему важно понимать, как генподрядчик сравнивает предложения: не по полной цене, а по цене за вычетом налога, который генподрядчик может принять к вычету у конкурента-плательщика. Правила специальных налоговых режимов и их связь с НДС в последние годы менялись, поэтому их нужно проверять по действующей редакции Налогового кодекса.

Заказчик. В госзакупках цена контракта указывается с НДС, и изменение ставки налога затрагивает обе стороны. Для заказчика это вопрос бюджета: деньги на оплату выделены в определённой сумме. Для подрядчика — вопрос маржи: если цена с НДС фиксирована, а ставка растёт, цена без НДС, то есть выручка, уменьшается. При цене 2 928 млн руб. с НДС разница между ставками 20 и 22 % — около 40 млн руб. выручки без НДС (2 928 / 1,20 − 2 928 / 1,22). Именно поэтому в главе рекомендуется однозначно прописывать в договоре, что происходит с ценой при изменении ставки.

Бухгалтерия. Для бухгалтера НДС — это книги покупок и продаж, счета-фактуры, сроки декларации. Для инженера — платёж в календаре. Эти два взгляда встречаются в одной точке: в своевременных документах поставщиков. Счёт-фактура, которая пришла на площадку и пролежала в папке месяц, для бухгалтерии — перенесённый вычет, для объекта — дополнительный налог к уплате в текущем квартале.

Собственник. Для собственника главный налог — налог на прибыль: именно он определяет, сколько из заработанного останется компании. Но для собственника важно и то, что налог на прибыль считается по компании в целом. Убыток одного объекта уменьшает налог по прибыли других, а прибыль одного объекта увеличивает налог, даже если другой объект убыточен. Поэтому решение по одному объекту правильнее оценивать с учётом налога на уровне компании — правило «четверти» из главы даёт быструю оценку.

Документы и шаблоны

Счёт-фактура — основание для вычета НДС у покупателя.

Налоговый календарь — даты платежей по НДС (28-е число каждого месяца после квартала), налогу на прибыль, взносам. Платежи должны быть видны в платёжном календаре объекта отдельной строкой.

Оговорка о цене и НДС в договоре — формулировка о том, что цена указана с НДС по ставке такой-то и как она меняется при изменении ставки.

Расчёты НДС в главе сделаны для учебных условий кейса. Для реального договора проверьте вместе с бухгалтером режим налогообложения сторон, порядок начисления налога с авансов и сроки вычетов.

Типичные ошибки

1. Считать аванс «чистыми» деньгами. 22 % суммы аванса без НДС через квартал уйдёт в бюджет.

2. Сравнивать цены с НДС и без НДС. Предложение неплательщика НДС на 15 % дешевле может оказаться дороже для плательщика.

3. Не включать НДС в платёжный календарь. Это гарантированный кассовый сюрприз в 28-е число месяца.

4. Опаздывать с первичкой поставщиков. Вычет сдвигается, налог растёт.

5. Путать «валюты» в одном отчёте. Выручка без НДС, поступления с НДС и затраты «как получилось» в одной таблице дают бессмысленный итог.

Что сделать в понедельник

Посмотрите платёжный календарь своего объекта на ближайший квартал. Есть ли в нём строка «НДС»? Если нет — попросите бухгалтерию дать прогноз НДС к уплате по объекту и добавьте его.

Задача 4

Подрядчик получил аванс 120 млн руб. с НДС по ставке 22 %. В том же квартале работ не было, затраты с входящим НДС — 12 млн руб. без НДС. Сколько НДС нужно уплатить за квартал и какими долями?

Главное

НДС нейтрален для прибыли, но не для денег. Налог с аванса уходит раньше начала работ, вычеты зависят от документов поставщиков, а платежи привязаны к календарю кварталов, а не к ходу стройки. Инженер влияет на все три момента — сроками закупок, выбором поставщиков и дисциплиной первички.

Часть II. Тендер и договор

Большая часть денег проекта определяется до первого ковша. Цена фиксируется на торгах, финансовые условия — в договоре, и потом их почти невозможно изменить. Вторая часть книги посвящена четырём решениям, которые принимаются за два месяца до начала работ: какую цену предложить, сколько заложить на риски, какие условия договора принять и стоит ли вообще участвовать в торгах.

Глава 5. От сметы к цене предложения

Уровень 2 · Кейс: месяц −2

Ситуация

Заказчик опубликовал извещение о закупке. Начальная (максимальная) цена контракта, рассчитанная по смете, — 3 172 млн руб. с НДС, то есть 2 600 млн руб. без НДС. Отдел продаж «Магистраль-Проекта» хотел подать заявку со снижением на 10 %. Сергей Волков спросил, откуда взялись эти 10 %. Ответа не было. Пришлось строить «мост» от сметы к цене.

Миф главы

Миф. Сметная стоимость и есть цена, по которой можно работать.

Сметная стоимость — это расчёт по установленной методике с нормативными расходами ресурсов и принятыми для расчёта ценами. Она отвечает на вопрос заказчика: сколько может стоить объект. Вопрос подрядчика другой: сколько объект будет стоить именно нам и сколько мы готовы за него взять. Ответ на него даёт собственная себестоимость, а не смета.

Понятия простыми словами

Сметная стоимость — денежное выражение затрат на строительство, определённое по сметным нормативам и методикам. Для объектов с бюджетным финансированием её определяют по Методике определения сметной стоимости строительства, утверждённой приказом Минстроя России от 04.08.2020 № 421/пр (с изменениями; последние на момент написания внесены приказом от 30.01.2026 № 42/пр). Накладные расходы и сметная прибыль в смете рассчитываются по нормативам, порядок разработки и применения которых установлен отдельными методиками (приказы Минстроя России от 21.12.2020 № 812/пр и от 11.12.2020 № 774/пр).

Начальная (максимальная) цена контракта (НМЦК) — верхняя граница цены в госзакупке. Для строительства она обычно определяется на основании сметы.

Договорная цена — цена, по которой заключён договор. В строительном подряде подрядчик работает в соответствии со сметой, определяющей цену работ (пункт 1 статьи 743 ГК РФ). Если договор не говорит иное, цена работы считается твёрдой (пункт 4 статьи 709 ГК РФ).

Твёрдая и приблизительная цена. Увеличения твёрдой цены подрядчик требовать не вправе, даже если при заключении договора нельзя было предусмотреть полный объём работ или расходов (пункт 6 статьи 709 ГК РФ). Исключение — существенный рост стоимости материалов, оборудования или услуг третьих лиц, который нельзя было предусмотреть: тогда подрядчик может потребовать увеличения цены, а при отказе заказчика — расторжения договора по статье 451 ГК РФ. Это право не гарантирует денег: его нужно доказывать, а результат спора заранее неизвестен. Приблизительная цена может быть превышена, но о существенном превышении подрядчик обязан своевременно предупредить заказчика (пункт 5 статьи 709 ГК РФ).

Управленческая себестоимость — собственная оценка затрат компании: по её нормам выработки, ценам её поставщиков, её накладным расходам.

Логика: смета и себестоимость отвечают на разные вопросы

Смета рассчитывается для типовых условий. Компания работает в своих. Если у неё лучше организация работ, дешевле поставщики, своя база рядом с площадкой — её себестоимость ниже сметы, и она может снизить цену на торгах. Если хуже — снижение цены превращается в убыток. Нормативные накладные и сметная прибыль в смете — это не ваши накладные и не ваша прибыль. Это статьи расчёта, которые в вашей экономике могут оказаться и больше, и меньше.

Поэтому правильная последовательность такая: сначала собственная себестоимость, потом цена. Не «снижаем смету на 10 %», а «наша себестоимость такая-то, к ней нужны резерв на риски, стоимость денег и желаемая маржа».

Расчёт: мост «смета → себестоимость → цена»

Отдел оценки «Магистраль-Проекта» пересчитал смету в собственные затраты. Для этого объёмы работ из сметы были умножены на собственные нормы расхода и цены поставщиков, а нормативные накладные заменены на собственную оценку площадочных расходов. Результат:

Проверка: 2 400 − 2 040 − 117 − 8 = 235 млн руб.; 235 / 2 400 = 9,8 %.

Компания предложила снижение на 7,7 %, а не на 10 %. При снижении на 10 % цена была бы 2 340 млн руб., маржа к себестоимости — 300 млн руб., а после резерва и стоимости денег — 175 млн руб., или 7,5 %. Торги «Магистраль-Проект» выиграл с ценой 2 400 млн руб.

Обратите внимание на строку «резерв на риски». В первоначальном расчёте её не было: плановая маржа 15 % была посчитана к себестоимости без рисков. Это типичная ситуация — и одна из причин, почему через 14 месяцев прогноз покажет маржу 7 %. Как оценивать риски до подачи заявки, разберём в следующей главе.

Откуда берутся расхождения сметы и себестоимости

Как это сделать: пошагово

Шаг 1. Проверьте объёмы. Сравните объёмы работ в смете с проектной документацией хотя бы по крупным позициям: бетон, металл, кладка, инженерные сети. Ошибка в объёмах при твёрдой цене — риск подрядчика.

Шаг 2. Переведите смету в ресурсы. Для каждой крупной позиции определите, какие ресурсы нужны: материалы, труд, техника, субподряд.

Шаг 3. Поставьте собственные нормы и цены. Нормы — по фактическим данным прошлых объектов (глава 3), цены — по запросам поставщикам и субподрядчикам.

Шаг 4. Добавьте собственные площадочные расходы. Не нормативные, а рассчитанные для этой площадки: руководство участком, бытовой городок, охрана, временные сети, геодезия, лаборатория.

Шаг 5. Добавьте резерв на риски и стоимость денег. Резерв — по реестру рисков (глава 6), стоимость денег — по платёжному календарю и ставке кредита (главы 7–9).

Шаг 6. Определите нижнюю границу и целевую цену. Нижняя граница — сумма шагов 3–5. Целевая цена — нижняя граница плюс маржа, которую компания хочет получить. Решение о снижении цены на торгах принимается между этими двумя цифрами.

Разбор кейса: что было хорошо и что упустили

Расчёт «Магистраль-Проекта» был сделан правильно по форме: себестоимость считали от ресурсов и собственных цен, а не процентом от сметы. Именно поэтому компания предложила снижение 7,7 %, а не 10 %, и сохранила маржу.

Упустили две вещи. Первая — резерв на риски. В первоначальном расчёте его не было: маржа 15 % была посчитана к «чистой» себестоимости. Через 14 месяцев выяснилось, что риски, сумма ожидаемых потерь по которым составляла 117 млн руб., реализовались на 248 млн руб.

Вторая — стоимость денег. Её посчитали только по плановому сценарию (8 млн руб.). Если бы цену проверили на сценарии с задержкой оплаты на два месяца, стоимость денег оказалась бы в несколько раз больше. Фактически проценты по кредиту составили 50,2 млн руб.

Вывод для следующих тендеров компания сформулировала так: нижняя граница цены считается по плановому сценарию, а решение о снижении проверяется на стресс-сценарии. Если на стресс-сценарии маржа после рисков и стоимости денег становится отрицательной, снижение цены требует решения генерального директора.

Вопросы, которые задают инженеры

«Если наша себестоимость намного ниже сметы, значит, смета завышена?» Не обязательно. Смета составлена по нормативам для типовых условий. Если у компании лучше организация работ, дешевле поставщики или выше выработка, её себестоимость ниже — это её конкурентное преимущество. Но разница может быть и признаком того, что в собственном расчёте что-то упущено: объёмы, площадочные расходы, риски. Большой разрыв — повод перепроверить свой расчёт.

«Можно ли подать цену ниже нижней границы, чтобы выиграть и потом добиться увеличения?» Можно — но это ставка на то, что закон и заказчик позволят увеличить твёрдую цену. По общему правилу её увеличения подрядчик требовать не вправе (пункт 6 статьи 709 ГК РФ), а в госконтракте изменение существенных условий допускается только в установленных случаях (статья 95 Федерального закона № 44-ФЗ). Такая стратегия превращает тендер в лотерею.

«Как учесть инфляцию, если контракт на два года?» Заложить в себестоимость прогноз цен на период закупки каждого ресурса, а не текущие цены. Особенно для материалов, которые будут закупаться во второй год. Если в договоре есть формула индексации, её нужно учесть отдельно.

«Кто должен строить мост „смета → себестоимость → цена“?» Отдел оценки или сметный отдел вместе с будущим руководителем проекта. Руководитель проекта лучше знает реальные нормы, сроки и риски площадки. Если он не участвует в расчёте цены, он потом выполняет чужие обещания.

Взгляд с другой стороны

Заказчик. Заказчик определяет начальную цену по смете и заинтересован в её снижении на торгах. Но слишком глубокое снижение для него опасно. Подрядчик, который предложил цену ниже своей себестоимости, во время работ будет искать основания для увеличения цены, экономить на качестве или, в худшем случае, остановит работы. Поэтому опытные заказчики обращают внимание не только на цену, но и на её обоснованность. В госзакупках для случаев значительного снижения цены законодательство предусматривает дополнительные требования к участнику; их конкретные условия нужно проверять в действующей редакции закона.

Субподрядчик. Мост «смета → себестоимость → цена» нужен и субподрядчику. Генподрядчик, который выиграл торги со снижением, часто предлагает субподрядчикам цены, тоже сниженные от сметы на тот же процент или больше. Субподрядчик, который соглашается на такую цену, не посчитав собственную себестоимость, переносит риск генподрядчика на себя. Минимум, который субподрядчику стоит сделать до подписания, — посчитать свою нижнюю границу: себестоимость, ожидаемые потери, стоимость денег с учётом сроков оплаты генподрядчика.

Руководитель проекта. Для будущего руководителя проекта цена предложения — это обещание, которое ему предстоит выполнять. Если он не участвует в расчёте, он получает объект с ценой, в которую не заложены реальные нормы его площадки, его риски и его площадочные расходы. Поэтому в главе рекомендуется, чтобы мост строился вместе с руководителем проекта. В кейсе это сделали — и именно поэтому снижение составило 7,7 %, а не 10 %.

Собственник. Собственнику важно, чтобы решение о снижении цены принималось не продажами, а по правилам, которые он утвердил: нижняя граница, проверка на стресс-сценарии, кто вправе согласовать снижение ниже целевой цены. В кейсе компания записала такое правило после контракта. Лучше записать его до первого тендера.

Документы и шаблоны

Локальные сметные расчёты (сметы) — источник объёмов работ. Объёмы стоит проверить по проектной документации до подачи заявки: ошибка в объёмах при твёрдой цене — риск подрядчика.

Ресурсная ведомость — перечень ресурсов, необходимых для выполнения работ, с количествами. По ней удобно запрашивать цены поставщиков.

Ведомость объёмов работ и коммерческое предложение.

Шаблон «Мост смета → себестоимость → цена» — таблица выше, в которой каждая строка имеет источник и ответственного.

Типичные ошибки

1. Снижать цену «процентом от сметы». Процент снижения должен следовать из собственной себестоимости, а не из желания выиграть.

2. Не проверять объёмы работ по проекту. При твёрдой цене недооценённые объёмы оплачивает подрядчик.

3. Считать сметную прибыль своей прибылью. Это лишь статья расчёта.

4. Забывать про риски и стоимость денег. Маржа без резерва и процентов — не маржа, а надежда.

5. Путать цену с НДС и без НДС. НМЦК в закупке указана с НДС, расчёт себестоимости ведётся без НДС.

Что сделать в понедельник

Возьмите последнюю поданную компанией заявку и восстановите по ней мост «смета → себестоимость → цена». Если строки «резерв на риски» и «стоимость финансирования» пусты, посчитайте, какой была бы маржа с ними.

Задача 5

НМЦК — 900 млн руб. без НДС. Собственная себестоимость — 740 млн руб., ожидаемые потери от рисков — 35 млн руб., стоимость финансирования — 10 млн руб. Компания хочет получить маржу после рисков и стоимости денег не менее 6 % от цены. Какое максимальное снижение от НМЦК (в процентах) она может предложить?

Главное

Смета отвечает на вопрос, сколько объект может стоить, себестоимость — сколько он стоит вам. Цена предложения строится от себестоимости: к ней добавляются резерв на риски, стоимость денег и маржа. Всё, что ниже этой суммы, — не скидка, а убыток, отложенный на потом.

Глава 6. Цена риска: резерв, индексация и изменение цены

Уровень 2 · Кейс: месяц −2

Ситуация

На тендерном комитете Игорь Савин спросил, сколько в цене заложено на риски. Отдел оценки ответил привычно: «Три процента сверху». Три процента от себестоимости — 61,2 млн руб. Савин попросил назвать риски, которые покрывают эти деньги. Список составили за час. Когда напротив каждого риска поставили вероятность и последствия, сумма оказалась почти вдвое больше. Через два года фактический перерасход по контракту составит 248 млн руб. — вчетверо больше «трёх процентов».

Миф главы

Миф. Риск закладывают процентом сверху.

Процент сверху — это не оценка риска, а привычка. Он одинаков для простого склада и сложного цеха, для твёрдой и приблизительной цены, для заказчика, который платит вовремя, и для заказчика, который задерживает оплату. Резерв на риски должен складываться из конкретных рисков конкретного объекта.

Понятия простыми словами

Риск — событие, которое может произойти или не произойти и которое повлияет на затраты, сроки или деньги проекта.

Вероятность — насколько вероятно событие (от 0 до 1 или в процентах). На практике её оценивают экспертно: по опыту прошлых объектов и по знанию рынка.

Последствия (влияние) — сколько будет стоить событие, если произойдёт: дополнительные затраты, потерянная выручка, стоимость денег.

Ожидаемые потери — вероятность, умноженная на последствия. Это средняя цена риска: если бы компания строила сто таких объектов, на каждом в среднем она теряла бы столько.

Резерв на непредвиденные расходы — сумма в цене или в бюджете проекта, предназначенная для покрытия рисков. Хороший резерв опирается на ожидаемые потери, а не на процент.

Индексация — пересчёт цены договора при изменении цен на ресурсы по заранее согласованной формуле. Если формула в договоре есть, часть ценового риска разделена с заказчиком. Если нет — риск целиком на подрядчике.

Логика: почему нельзя рассчитывать на пересмотр цены

У подрядчика есть соблазн рассуждать так: «Если металл подорожает, добьёмся увеличения цены». Закон такую возможность ограничивает.

По договору подряда увеличения твёрдой цены подрядчик требовать не вправе. Исключение — существенный рост стоимости материалов, оборудования или услуг третьих лиц, который нельзя было предусмотреть при заключении договора: тогда подрядчик может потребовать увеличения цены, а при отказе — расторжения договора (пункт 6 статьи 709 ГК РФ). Это право нужно доказывать, и результат не гарантирован.

В госконтракте по общему правилу части 1 статьи 95 Федерального закона № 44-ФЗ изменение существенных условий контракта при его исполнении не допускается. Исключения перечислены в самой статье и в актах Правительства, принятых на её основе. В 2021–2022 годах, при резком росте цен на строительные ресурсы, Правительство разрешило изменять цену строительных контрактов, заключённых до определённой даты, при соблюдении ряда условий (постановление Правительства РФ от 09.08.2021 № 1315 с последующими изменениями). Это была мера на конкретный период, а не постоянное правило.

Вывод для того, кто считает цену: возможность пересмотра — это не резерв. Резерв — это деньги в цене. Пересмотр — это шанс, на который нельзя опираться при подаче заявки.

Расчёт: резерв по рискам или «три процента»

Отдел оценки составил реестр рисков комплекса. Вероятности и последствия — экспертные оценки компании (учебные).

Проверка: 40 + 24 + 15 + 20 + 12 + 6 = 117. Сумма последствий, если бы произошло всё сразу, — 310 млн руб.

Сравним три подхода к резерву:

Ожидаемые потери — не потолок. Это средняя оценка. На конкретном объекте может реализоваться и больше, как в кейсе: металл подорожал, проект изменили, простои случились, трудозатраты превысили план. Резерв по ожидаемым потерям защищает портфель объектов в среднем. Защитить отдельный объект от худшего сценария может только управление рисками в ходе работ — и запас денег, который мы научимся считать в главе 18.

Что делать с каждым риском до подачи заявки

Для каждого риска в реестре есть четыре варианта решения:

Наибольшие ожидаемые потери в кейсе — по металлу. Снизить этот риск можно было бы закупкой основного объёма на старте по фиксированной цене. Это потребовало бы денег раньше — и увеличило бы кассовый разрыв. Здесь цена риска встречается с ценой денег: о таком выборе — главы 7 и 10.

Как это сделать: пошагово

Шаг 1. Соберите риски. Проведите короткую встречу: будущий руководитель проекта, сметчик, снабженец, юрист, финансист. Вопрос один: «Что может пойти не так на этом объекте и стоить нам денег?» Записывайте всё, не обсуждая.

Шаг 2. Сгруппируйте и отберите. Объедините похожие риски, отбросьте те, что не влияют на деньги заметно. Обычно остаётся 6–12 рисков.

Шаг 3. Оцените вероятность и последствия. Вероятность — по опыту прошлых объектов: «на скольких похожих объектах это случалось?» Последствия — в рублях: дополнительные затраты, потерянная выручка, стоимость денег при задержке.

Шаг 4. Посчитайте ожидаемые потери. Вероятность × последствия для каждого риска и сумма по реестру.

Шаг 5. Для каждого риска выберите решение. Заложить в цену, передать, снизить или принять.

Шаг 6. Назначьте владельца и признак наступления. Владелец следит за риском во время работ. Признак — что он увидит, когда риск начнёт сбываться: письмо поставщика о новых ценах, отставание смежника, замечания технадзора.

Разбор кейса: как реализовались риски

Через два года «Магистраль-Проект» сравнил реестр рисков тендера с тем, что произошло на самом деле.

Реализовались пять рисков из шести, и почти все — сильнее ожиданий. Это не значит, что оценка была плохой: ожидаемые потери — средняя величина, и на отдельном объекте результат может быть и хуже. Но таблица показывает две вещи, которые стоило учесть.

Первая: риски связаны. Изменение проекта привело к простоям, простои — к перерасходу трудозатрат, всё вместе — к удлинению площадочных расходов. Оценивая риски по отдельности, компания недооценила их совместное действие.

Вторая: управление рисками в ходе работ могло снизить потери. Уведомление заказчика об изменении (глава 13) и контроль исполнительной документации (глава 11) были в руках подрядчика.

Вопросы, которые задают инженеры

«Откуда брать вероятности, если статистики нет?» Из опыта людей. Спросите троих опытных руководителей проектов, на скольких из десяти похожих объектов случалось такое событие. Разброс ответов — тоже информация: если один говорит «на двух», а другой «на восьми», риск плохо понят и требует обсуждения.

«Не проще ли заложить побольше процент сверху?» Процент проще посчитать, но им нельзя управлять. Реестр показывает, за счёт чего складывается резерв, кто отвечает за каждый риск и что делать, когда риск начинает сбываться. Кроме того, слишком большой процент делает цену неконкурентной, а слишком маленький — не защищает.

«Если резерв не понадобился, это прибыль?» Да, в конце проекта неиспользованный резерв увеличивает результат. Но до конца проекта его не стоит раздавать по статьям: риски могут наступить и в последние месяцы (глава 19). И резерв в бюджете — не свободные деньги: это часть цены, которая может понадобиться, пока риски не прошли.

«Кто владелец риска „изменение проектных решений“ — мы или заказчик?» Инициатор изменения — заказчик, но последствия для подрядчика зависят от того, как он действует: уведомил ли заказчика, приостановил ли работы, оценил ли изменение до начала. Поэтому владелец риска на стороне подрядчика — руководитель проекта.

Взгляд с другой стороны

Заказчик. Каждый риск, который заказчик переносит на подрядчика, подрядчик закладывает в цену — если он считает риски, — или принимает на себя без резерва, если не считает. В первом случае заказчик платит за риск всегда, даже если он не наступил. Во втором — рискует получить подрядчика, который не выдержит последствий. Поэтому для заказчика разумно оставлять за собой те риски, которыми он управляет лучше подрядчика: например, риск изменения проектных решений или риск сроков согласований. Формула индексации цены — способ разделить ценовой риск: заказчик платит больше, если цены выросли, но не переплачивает, если они остались прежними.

Субподрядчик. Риски генподрядчика часто передаются вниз по цепочке: твёрдая цена в договоре с заказчиком превращается в твёрдую цену в договорах с субподрядчиками, неустойки — в неустойки. Но субподрядчик меньше и слабее генподрядчика, и последствия реализации риска для него тяжелее. Субподрядчику стоит составить свой реестр рисков по каждому договору с генподрядчиком, хотя бы из трёх-пяти строк, и понимать, какие риски он принимает на себя без резерва.

Страховщик. Часть рисков можно передать страховой компании: например, риски повреждения объекта во время строительства или ответственность перед третьими лицами. Страхование — это тоже цена риска, только фиксированная: премия платится заранее, а последствия при наступлении страхового случая покрываются в пределах условий договора. Для подрядчика страхование имеет смысл, когда последствия риска велики, а его вероятность мала: собственный резерв на такой риск пришлось бы держать большим, а использовался бы он редко. Условия страхования — что покрыто, а что исключено — нужно читать так же внимательно, как условия договора подряда.

Банк. Реестр рисков подрядчика кредитор не видит, но видит его последствия: рост кредита, падение маржи, задержки платежей. Компания, которая может показать банку свой реестр рисков и объяснить, как она ими управляет, получает более спокойный разговор о лимитах. В кейсе это проявится на шестнадцатом месяце (глава 18).

Документы и шаблоны

Реестр ценовых рисков тендера — таблица выше, дополненная столбцами «решение», «ответственный», «признак наступления» (что вы увидите, когда риск начнёт сбываться).

Протокол тендерного комитета — документ, в котором зафиксировано: какую цену предлагаем, какой резерв в неё заложен, какие риски приняты без резерва и кто это решил. Через два года этот протокол станет самым ценным документом для разбора результатов (глава 20).