Kitobni o'qish: «Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам»
© ООО Издательство «Питер», 2024
© Илья Лещев, 2024
* * *
Основано на реальных событиях.
Все совпадения названий, имен и фамилий – случайны.
У SveHom есть идея под названием «Шведский стол». Кто за этот стол садится, может вскоре разориться. Этот скандинавский шиш – с фрикаделькою сюрприз. Подписав контракт «под ключ» с паушальной сагой, Начинаешь понимать, как не надо поступать!
И. М. Лещев
Предисловие
Шел 2020 год. Весь мир был погружен в информационный хаос вокруг коронавируса COVID-19. Улицы городов опустели, закрылись детские сады, школы, парки, рестораны и другие общественные места. Кто-то перестроился на удаленную работу, кто-то просто запасся продуктами и заперся дома, перейдя в режим ожидания и надежды, что все вернется на круги своя. Люди, бизнесы, государства перешли в онлайн. В онлайне проходят ежедневные конференции, консультации, образовательные программы. Стремительно меняется законодательство. И все это сопровождается непрерывной «рекламой» COVID-19. Искусственно он был создан или так распорядилась природа – ответ неизвестен, нам остается лишь выстраивать версии и мучиться в догадках.
Лично я, сидя второй месяц в самоизоляции, наконец начинаю писать давно запланированную книгу. И сейчас хочу поблагодарить моих родных, близких друзей, партнеров – всех, кто находился рядом в трудное время, кто верит в меня и поддерживает все эти годы.
Спасибо и тем, кто держит эту книгу в руках, – за ваше внимание и уделенное время. Возможно, в ней кто-то увидит себя, а также разные стороны бизнеса и человеческих отношений. Эта книга для тех, кто несмотря ни на что верит в лучшую сторону окружающей нас действительности, сквозь жизненные преграды уверенно идет к своей цели и продолжает доверять людям.
Приятного прочтения и осмысления прочитанного!
Глава 1. О нас
Эта история началась в 2015 году, а может, чуть раньше. На тот момент у нас с моими друзьями и бизнес-партнерами Алексеем и Сергеем уже семь лет успешно развивался бизнес. Компания, которая начинала с электромонтажных работ, постепенно становилась инжиниринговой и уже работала со многими известными в России заказчиками, предоставляя монтажные услуги в электроэнергетике – от проектирования до запуска объекта в эксплуатацию. В основном это были промышленные предприятия нефтяной и химической отраслей. В тот период численность наших сотрудников составляла около сотни человек, а годовая выручка была около 250 млн руб. в год (около $7 млн). Я был генеральным директором, Алексей – исполнительным директором и отвечал за финансы, Сергей – директором по развитию. У компании было три филиала – в Туле, Краснодаре и Нижнем Новгороде. Руководители филиалов имели статус партнера и долю прибыли от деятельности вверенных подразделений.
Я не буду рассказывать обо всех проектах компании, затрону лишь один. Очень значимый в ее истории и последующей жизни ее сотрудников. Проект, над которым ранее не работали ни мы, ни наши ближайшие конкуренты. Который был уже провален несколькими фирмами в других регионах. Который мы, другие подрядчики, да и сам заказчик не смогли оценить до старта и даже после завершения работ.
Речь идет о программе модернизации систем противопожарной безопасности торговых центров SveHom в России с концепцией «Самый безопасный ТЦ в мире». В программу входила замена в действующих торговых центрах (а их 14 в России) систем автоматизации пожарной безопасности, дымоудаления, электроснабжения, освещения и кабельных линий. Нашу компанию рассматривали в качестве кандидата на работу в двух ТЦ – в Екатеринбурге и Санкт-Петербурге. Проект предполагалось выполнить в восьмимесячный срок.
Глава 2. Случайности не случайны
В 2006–2007 годах строился «Великан-Парк». Я и мой будущий партнер Сергей Просняк работали в тресте «Севзапмонтажавтоматика», но именно в «Великан-Парке» имели честь познакомиться. Трест принимал участие в строительстве этого центра, и нам с Сергеем было доверено выполнение электромонтажных и пусконаладочных работ системы электроснабжения. На тот момент мы не предполагали, что наши судьбы переплетутся и мы сможем вместе построить компанию, которая спустя восемь лет вернется на этот объект, нарастив уже собственные компетенции и ресурсы.
Чуть позже, примерно к завершению работ, на объекте появляется новый специалист – Сергей Педос. Именно он станет в 2015 году руководителем проекта, о котором вы сейчас читаете. И именно он будет основным идеологом технических решений, позволивших считать данный объект «самым безопасным комплексом в мире».
Стоит также упомянуть, что заказчиком работ выступала компания «Энергострой»1, «дочка» турецкого «Ренессанса». Руководителем отдела электроснабжения был Валерий А., который в последующем организует свою компанию. По моей просьбе Валерий принял в компанию «Энергострой» нового сотрудника – Артема Кочетова, друга моего друга, который впоследствии дорастет до менеджера компании SveHom, а спустя много лет сообщит нам о новом конкурсе, а также передаст контакты специалиста по проведению тендеров в SveHom.
Глава 3. Конкурсные процедуры. Начало
В 2014 году, располагая информацией о проводимой программе модернизации ТЦ SveHom в России, заместитель коммерческого директора нашей компании Энна связалась со специалистом по закупкам (тендерам) SveHom Марией Речкой на предмет нашего участия в конкурсе. Спустя несколько дней Энна сообщила, что направила запрашиваемые документы, но получила отказ в устной форме с формулировкой, что выручки нашей компании для выполнения подобного проекта недостаточно. Я решил переговорить с Марией сам. Разговор был коротким, примерно следующего содержания:
– Добрый день, Мария! Это Илья Лещев, генеральный директор компании «ЭТУ». Мне сообщили, что наша компания не проходит по вашим требованиям, и я лично хочу уточнить: что именно не соответствует?
– Добрый день, Илья! Да, мы рассматриваем компании со стоимостью исполнения контрактов 200–300 млн руб. или годовой выручкой 1 млрд.
– А с чем связано такое требование?
– Стоимость работ по данному проекту и срок исполнения соизмеримы с выручкой 1 млрд руб.
– А какую примерно сумму составляют монтажные работы?
– В районе 200–250 млн, остальное – материалы.
– Мария, наши специалисты принимали участие в строительстве «Великан-Парка» и хорошо знакомы с объектом. Материалы материалами, но работы выполнить сложнее. И если рассматривать нашу компанию относительно уровня выручки, то объем выполнения электромонтажных работ вполне соответствует вашему диапазону.
– Да, соответствует. Хорошо. Я включу вас в тендер.
Так мы попали в список претендентов на выполнение сложнейшего проекта по автоматизации торговых центров SveHom в России.
Глава 4. Подготовка и сбор информации
После допуска к участию и получения задания (basic-дизайн) мы приступили к изучению документации и начали проработку поставщиков. Источником информации для нас служил когда-то принятый на работу в компанию «Энергострой» нынешний сотрудник SveHom. К этому моменту он руководил подобным проектом в Краснодаре и Ростове. Несмотря на нашу многолетнюю дружбу, он ссылался на корпоративные правила SveHom и информацию выдавал дозированно, делая акцент на проблемных моментах. Главным из них озвучивалась проблема отсутствия в России компании, способной реализовать подобный проект. И то, что требования SveHom к проекту крайне высоки. Тем не менее нам удалось выяснить основных поставщиков, предлагаемые ими решения, связаться с ними и запросить коммерческие предложения. В основе технического задания было использование ОКЛ (огнестойкой кабельной линии). Именно ее применение в проекте являлось основным требованием, поскольку это повышало уровень безопасности.
На тот момент российские производители не хотели аттестоваться по этому стандарту, но сейчас, в момент написания книги, он уже широко распространен. Мы же использовали западные технологии и их решения.
В какой-то момент мы стали понимать, что нам не хватает экспертности. А уже намечалось знакомство заказчика с нашей компанией. Встречу назначили на самом объекте «Великан-Парка».
Мы не знали, каким составом ехать на встречу, и решили привлечь дополнительных специалистов – из другой компании. На тот момент нашим партнером была «Рэд Сис». Мы взяли с собой ее сотрудника Сергея Слепых в качестве технического директора, отвечающего за проектную часть. Кроме того, на встрече были наш директор по пусконаладке Владимир Б., руководитель департамента управления проектами Дмитрий П. и заместитель коммерческого директора Энна. По моему мнению, мы слабо подготовились к встрече и довольно бледно выглядели в плане технической части. Что же касается презентации компании, все в целом прошло неплохо. Мы рассказали о том, как работали предыдущие пять лет и какой опыт имеется у наших специалистов.
Покидая встречу, я понимал, что мы слабо видим техническую часть проекта, но, как я уже говорил ранее, случайности не случайны: на выходе из торгового центра «Великан-Парк» мы нос к носу столкнулись с Сергеем Педосом. Это было удивительно и сильно меня впечатлило, потому что именно в тот момент я шел и думал о том, кто же возглавит этот проект. На тот момент мы, конечно, еще не победили, но все складывалось таким образом, что я был уверен: это наш шанс.
Сергей тоже очень удивился, увидев нас, да еще в таком большом составе. Он был с семьей, поэтому мы условились, что созвонимся позже. На следующий же день я связался с ним, вкратце рассказал о сути нашего проекта, и мы договорились о встрече. Сергей сказал, что готов принять участие в подготовке и анализе технической документации и разработке коммерческого предложения. Конечно же, не бесплатно. Мы ударили по рукам и приступили к созданию коммерческого предложения, используя переданную нам документацию. Основным в ней на тот момент был basic-дизайн (по-русски мы называем подобный документ «техническое задание»). Именно он станет «яблоком раздора» не только для нас, но и для многих других компаний.
Глава 5. Коммерческое предложение, переговоры, тендер
Коммерческую часть мы готовили на основании нормативов на выполнение видов работ и стоимости человекочаса, принятых в нашей компании. Затем к себестоимости добавляли процент накладных расходов и сметной прибыли. В соответствии с правилами выполнения электромонтажных работ накладные расходы составляли 65 %, сметная прибыль – 95 %. В нашей компании эти нормы составляли всего по 50 % и были вполне конкурентными на рынке. На закупку материалов применялась 5 %-ная наценка от «прайсовой» стоимости поставщиков. После победы, как правило, стоимость закупки можно было снизить, торгуясь с поставщиками, и тем самым существенно увеличить маржу.
К каждой встрече мы готовились как к экзамену. Тщательно продумывали аргументы, возражения, рассматривали технические характеристики оборудования, рассчитывали стоимость, анализировали конкурентов. Я очень много времени и внимания уделял подготовке: собирал коллектив, уточнял детали. Но, пожалуй, самой основной задачей было вселить веру в людей.
Чем опытнее и взрослее сотрудники в коллективе, тем сложнее их вывести из привычных, сформировавшихся убеждений. Многие в коллективе считали участие в проекте сложным, чем-то недостижимым, нереальным. Некоторые были задействованы в других проектах и не планировали отвлекаться.
Я же видел открывающиеся для компании возможности. Для меня это был своего рода вызов. Такой же, как альпинисту взять новую высоту или легкоатлету пробежать марафон. Но подобные проекты – все же командная работа, и поэтому моей задачей стало настроить на победу весь коллектив.
Учитывая, что проектные работы мы передавали на субподряд, партнеров также было необходимо максимально вовлечь в проект. Основным инструментом, который я для этого использовал, было личное общение с каждым участником. Шаг за шагом у меня получилось убедить коллег поверить в проект. В России часто сталкиваешься с сопротивлением, если начинаешь действовать без поддержки и знакомств. Особенно в строительной отрасли. Чтобы попасть в проект, нужно стать «своим». Если приходишь с улицы, то в 90 % случаев выступаешь в качестве «расчетной машинки» или участника массовки. Отсюда и вытекает скепсис по отношению к тебе, ведь менеджмент компании это тоже понимает. Инженерный проект при профессиональном подходе требует детальной проработки и расчетов. На это уходят значительные ресурсы компании, как временные, так и финансовые. Куда проще получить заказ по блату.
К 2015 году я, как руководитель, хорошо знал участников рынка и их возможности. Наша компания уже была способна конкурировать. SveHom предоставляла такую возможность, я это понимал, можно сказать, почувствовал во время первой же очной встречи. Дело в том, что среди представителей SveHom, присутствовавших на встречах, были и шведы. Это говорило о серьезности намерений и деловом подходе. В моем представлении это означало: «Мы не ищем подрядчика, мы подбираем партнера». Именно такие мысли посетили меня после знакомства и общения с Мэттью Гилфордом на первой же встрече в Санкт-Петербурге. Это был тактичный человек 45–48 лет, с хорошим чувством юмора и знанием своего дела. Он очень внимательно слушал, задавал вопросы, вникал в детали, переспрашивал и уточнял, если что-то было непонятно или вызывало интерес. Модератором встречи, нашим проводником в поиске общего языка и точек соприкосновения был руководитель программы FSP Юлиан Воевода, высокий голубоглазый блондин лет 38–40. Он переводил разговоры с Мэттом и участвовал во всех встречах. Кроме них, в команду входили специалист по ценообразованию – сметчик, тоже швед, а также представитель сайта2 «Великан-Парк» Владимир Кравцов. Он отвечал за проект в Санкт-Петербурге. После знакомства с командой SveHom и их деловым подходом у меня возникло желание стать для них тем самым партнером.
В Санкт-Петербурге у нас было несколько встреч, на одной из них нам предложили «посчитать» еще один проект – «Великан-Екатеринбург». Мы, конечно, согласились, и было приятно, что нам оказано доверие. В отличие от «Великан-Парка», его посчитать было проще, так как там уже была разработана соответствующая документация. Для сравнения, первоначальная стоимость «Парка» была 583 млн руб., «Екатеринбурга» – почти 1 млрд руб. Площади зданий – 182 000 и 127 000 м2. «Екатеринбург» при меньшей площади получился вдвое дороже. Это было связано с заложенными в проектную документацию техническими решениями. По «Великан-Парку» проекта не было, был только basic-дизайн, в котором было гораздо меньше единиц оборудования.
Третьего марта 2015 года мы получили письмо от Марии Речки:
«…По итогам вскрытия предложений на тендер по “Великан-Екатеринбургу”мы планируем провести встречу с вашей компанией на территории “Великан-Екатеринбурга” имеющую целью обсуждение коммерческого предложения вашей компании на работы по модернизации пожарных систем зданий торгового центра.
На этой встрече мы планируем ознакомиться с мнением вашей компании о работоспособности представленной в рамках тендерного пакета рабочей документации, а также услышать ваше решение о выполнении работ по проекту на данном объекте. Кроме того, мы планируем обсудить ценообразование, представленное вами в предложении…»
Мы подтвердили встречу и начали подготовку. Обсудив повестку письма, решили ехать в составе трех человек: руководителя проекта Сергея Педоса, готового ответить на технические вопросы; директора по развитию Сергея Просняка, отвечающего за формирование цены, и меня, как имеющего право принимать решения. Мою функцию можно было делегировать, но мы руководствовались принципами паритета. Меньшее количество участников могло быть воспринято как снижение интереса с нашей стороны, а большее часто приводит к затягиванию переговоров. Для нас проект был важен, поэтому мы работали командой: если один что-то пропустил, забыл сказать, то коллеги добавят, и одновременно проще отслеживать реакцию оппонентов в переговорах.
Встреча состоялась на сайте «Великан-Екатеринбург». Помимо привычного состава со стороны SveHom, присутствовал и местный руководитель, как в случае с проектом «Великан-Парк». В деталях обсуждались используемые технологии, поставщики, необходимое количество персонала и цена. Разговор складывался так, будто мы уже работаем вместе. В перерыве ко мне подошел Юлиан Воевода и спросил, сможем ли мы потянуть два объекта одновременно. Я ответил, что для компании это слишком высокая планка и большая нагрузка, в первую очередь финансовая. Поблагодарил Юлиана за доверие и предложение и просто сказал: «Мы не хотим обидеть отказом, но и подвести не можем, воспользовавшись вашим доверием». Юлиан спросил, какой проект для нас более приоритетен. Я ответил, что «Великан-Парк», потому что он находится в нашем родном регионе. Возможно, у читателя возникнет мысль, что нужно было брать оба, потом разобрались бы. Или брать тот, что подороже. Но решение было взвешенным: после мы обсуждали предложение с коллегами и пришли к единому пониманию вопроса. «Широко шагая, можно порвать штаны», а это не входило в наши планы. Конкретных решений на этой встрече озвучено не было, но мы для себя понимали, что сближаемся с SveHom и впереди нас ждут торги по стоимости «Великан-Парка».
Восемнадцатого марта 2015 года мы получили письмо от Марии Речки:
«…По итогам изучения предложения на работы по реконструкции систем пожарной безопасности в “Великан-Парке”… приглашаем Вас на встречу в наш офис в Химки.»
Получив это сообщение, Энна сказала, что, согласно ее предчувствию, с нами хотят поторговаться и принять решение на предстоящей встрече. Также она выяснила, что в конкурсе участвует восемь компаний, две из которых европейские. И мы не самые дешевые.
Мы стали готовиться к встрече в Москве. Собрали совещание, на котором подробно обсудили стоимость и еще раз рассмотрели коммерческие предложения каждого поставщика. Важным и интересным было обсуждение и самих переговоров. Мы как-то одновременно поймали себя на мысли, что с SveHom ведем себя открыто, можно сказать, искренне. Мы понимали, что у нас есть конкурентные преимущества, а в SveHom оценили идеи и предложения, которые мы выдвигали по техническим вопросам. Мы в компании не раз проводили тренинги по переговорам и торгам, но в этот раз было чувство, что тут нужен нешаблонный подход.
Стандартные торги идут по следующему алгоритму. Цена, которую вы называете впервые, должна быть завышена относительно той, за которую вы хотите продать. Кроме того, вы должны понимать цену, ниже которой вам контракт уже неинтересен. При предоставлении скидки первая уступка должна быть более весомая, чем каждая последующая, а время торга или паузы на раздумья в крупных сделках, наоборот, увеличивается с каждым шагом снижения. Таким образом нащупывается оптимальная цена, которую клиент готов заплатить за предоставленную ценность.
Также можно использовать дополнительные консультации с партнером или с профильным специалистом, экономистом, финансистом или юристом. Все зависит от ситуации, но многие опытные переговорщики хорошо знают эти алгоритмы, поэтому с удовольствием играют, делая вид, что им интересно. Я бы сказал, подыгрывают.
Прежде чем переходить к обсуждению цены, важно закрепить ценность услуги или продукта для клиента. В крупных компаниях, как правило, решения принимаются несколькими специалистами. Одни анализируют техническую часть, другие – коммерческую, третьи – репутационную, рассматривают риски, сроки и т. д. Поэтому перед торгом следует задать уточняющий вопрос: «Правильно ли мы вас поняли: вас все устраивает, осталось договориться о стоимости?» Если получен утвердительный ответ, то начинаем торг. Если есть вопросы или сомнения, то прежде, чем переходить к обсуждению цены, надо все прояснить. Если упустить этот момент, то велика вероятность получения ответа: «Мы подумаем», «Нам нужно обсудить» и т. п. Как только перешли к торгам, не стоит спешить со снижением цены: перед принятием решения об уступке формируйте ценность для клиента. Приводите примеры, сравнения, истории клиентов, акцентируйте внимание на лучших качествах вашего продукта или услуги, отбивайте контраргументы и возражения. Возможно, вместо скидки подойдет дополнительная гарантия, отсрочка или поэтапная оплата. Не сдавайтесь без боя. Если вы сразу предоставите значительную скидку, клиент останется с ощущением завышенной цены. Как только цена и ценность сравняются на воображаемых весах, клиент примет решение и останется доволен проведенными торгами.
В нашем случае с SveHom мы не двигались по привычному шаблону. Все понимали, что компания вкладывает в обучение своих сотрудников немалые деньги, поэтому устраивать батлы не имеет смысла. Мы сделали ставку на открытость, искренность и профессионализм.
В назначенный срок мы прибыли в офис SveHom в Москве, «Химки Бизнес Парк». На встрече с нашей стороны присутствовали оба Сергея и я. Очень хорошо помню, что коллеги из SveHom встретили нас радостно, с улыбкой. Наше стартовое предложение составляло 578 млн руб. без НДС. Мы представили расчет стоимости с разбивкой цены на фонд оплаты труда, материалы и оборудование, пусконаладочные работы, подъемные механизмы, подготовительные работы и управление проектом, прибыль. Кроме того, продемонстрировали составленный график производства работ со сроком исполнения восемь месяцев. Он был детализирован по каждому сектору и с целью завершения проекта в указанные сроки предполагал одновременное выполнение работ на всех секторах, которых было семь: SveHom, «ДомСтрой», «Глобус Маркет», «ТехноПлаза», «Торговый Рай», «Стоянка» и «ФильмГалактика». Мы очень детально обсудили каждую табличку. Представители SveHom вникали в каждую строчку, каждую цифру. Также обсуждали структуру группы проекта, численность персонала, ежедневный график работ, который предполагал ночные смены. ТЦ работал днем, поэтому работы необходимо было производить по ночам, при этом обеспечивая ежедневную уборку, защиту товара от пыли в магазинах и охрану. Некоторые наши предложения корректировались с учетом той специфики работы SveHom, которую мы не могли знать.
Я могу с уверенностью сказать, что разговаривали мы на одном техническом языке, несмотря на то что языки были разными и общение шло через переводчика. Специалисты были не просто продавцами мебели, они очень глубоко понимали специфику систем безопасности, принципы работы, технологии строительства и запуска. Также большое внимание уделялось менеджменту проекта, тому, как мы будем управлять строительством и финансами.
Оговорив все тонкости и возможные риски, мы перешли к обсуждению цены. По тому, как шли переговоры, мы понимали, что хорошо сформировали ценность для SveHom. Но также знали, что есть еще семь конкурентов и цена может быть решающим доводом в принятии решения, поэтому искали возможность для предоставления аргументированной скидки. Цену обсуждали несколько раз, мы даже выходили с коллегами на тайм-брейк. В переговорах я очень полагался на мнение Сергея Педоса, поскольку он, как руководитель проекта, был глубоко погружен в его технические моменты. В паузе мы обсудили, что для нас заказчик и партнер в лице SveHom не менее ценен, чем мы для него, и поэтому нам также необходимо определить порог снижения цены. О чем говорили в этот момент представители SveHom, мы не знали. Торги по цене длились не один час, в результате чего мы предложили стоимость 545 млн руб. без НДС, в пересчете на евро в тот момент это было почти 10 млн. Несмотря на значительное снижение цены, запас планируемой прибыли нас устраивал. Для нашей компании «ЭТУ» это была самая крупная сделка с начала основания.
На тот момент я понимал, что, помимо контракта, мы получаем отличного партнера, у которого можно многому научиться, а также получить европейский опыт ведения бизнеса, возможность развития персонала и бренда компании. Для нас это новый этап развития и становления. И особенно стоит отметить, что контракт, который нам доверили, не был связан с чьими-то интересами. Было приятно осознавать, что можно работать честно, открыто, без взяток и коррупции. Пожалуй, это было самое важное, во всяком случае для меня, как руководителя и сооснователя компании. Для меня это было прямым сигналом к перестроению бизнес-процессов и подхода. Я понял, что существует возможность конкурировать за счет профессиональных качеств, репутации, развивать бренд компании и сотрудников. Я уверен, что владельцы бизнеса, предприниматели могут транслировать свои ценности и культуру в массы посредством созданных ими коллективов. Однако многие изменения происходят и под воздействием внешних обстоятельств, влияющих на бизнес. Эти изменения вносят крупные игроки рынка и государства.
Если принято вести бизнес через обман, коррупцию, силовое давление, то и подход сотрудников становится таким же по отношению к контрагентам и самой компании, в которой они работают. Если за основу в коллективе взяты открытость, честность и порядочность, то и эффект будет соответствующим. Ничего сложного. Подход, который транслировала SveHom, был близок к нашему коду, именно поэтому мы видели в них своего будущего партнера.
Встреча завершилась договоренностью прислать обновленное коммерческое предложение. Несмотря на то, что все вопросы были сняты, окончательное решение не было озвучено. Признаюсь, мы его ждали и планировали ударить по рукам по итогам переговоров. Но тактика SveHom – все же тактика торгов, а не эмоций. Поэтому было рано праздновать победу.
Глава 6. Победа в конкурсе
Письмо от Марии Речки, полученное на следующий день:
«По результатам встречи вчера, 24 марта, мы ждем обновление предложения в срок до 31 марта…»
Обновленное предложение на 545 млн руб. было направлено в SveHom. В ответ мы получили перечень из 35 аккредитованных в их компании банков для получения банковской гарантии на аванс, а также текст гарантии. Аванс предполагался в объеме 20 % от контрактной цены. Кроме того, SveHom запросила перечень объектов, на которых «ЭТУ» выступала в качестве генерального подрядчика, и отчет о прибылях и убытках за предыдущий год. Из перечня банков, аккредитованных в SveHom, лишь один, Банк Москвы, прислал нам письмо о возможности предоставления гарантии. Еще два банка, не входящие в список SveHom, Банк «Санкт-Петербург» и Банк БФА, дали устное заверение о предоставлении гарантии после заключения контракта. Одобрение было предварительным, так как для полного анализа требовалось изучение окончательного контракта. Мы запросили письма в банках, до которых было проще дотянуться через знакомых финансистов и брокеров. После предоставления запрашиваемой информации от Марии пришло письмо с некоторыми условиями. Мы их подтвердили, а также согласовали пункт о компенсации заказчиком курсовой разницы в случае изменения курса рубля более чем на 5 %. В последующем этот пункт будет очень важным для нас.
Третьего июня на электронную почту Энны пришло письмо о победе в тендере:
«…Данным письмом мы подтверждаем наше намерение назначить Вашу компанию подрядчиком на работы по проекту модернизации систем пожарной безопасности в семейном торговом центре “Великан-Парк”.
…
1. Срок выполнения работ – 40 недель.
…
Просим Вас начать подготовительные мероприятия по выполнению работ на площадке 8 июня 2015 года.»
Сильно ли я обрадовался? Нет. Полугодовой «марафон» выкачал изрядно сил и энергии. К тому же наше предложение составляло 545 млн, а в присланном от SveHom письме было указано на 30 млн меньше, а это $500 тыс. К этому моменту у нас уже был широкий пул поставщиков, готовых дать существенную скидку, по некоторым позициям достигающую 50 %. Поэтому мы решили завершить затянувшиеся торги и принять предложение SveHom. Вот такой получился нестандартный подход по «выбиванию» нижней, предельно минимальной цены. В SveHom работают мастера проведения закупочных процедур, настоящий пример для подражания.
Тем не менее было приятно, что мы смогли обойти крупных игроков рынка и выиграть в честной конкурентной борьбе. К тому же позже мы узнали, что были не самыми дешевыми. Конечно, это был успех. Успех всего коллектива. Слаженная, четкая и профессиональная работа всех служб и подразделений нашей компании. Я очень благодарен каждому сотруднику за их вклад в эту на тот момент важную и значимую для нас победу. Было ощущение, что все только начинается. К этому моменту мы уже понимали, что предстоит непростая задача, а выигранный тендер – всего лишь первый этап. Коллектив был очень воодушевлен, многие не верили в победу и считали участие в подобном конкурсе излишней тратой времени и ресурсов компании. Однако после получения письма с красивой суммой в полмиллиарда многие изменили свое мнение, поздравляли друг друга и шутили над новым словом из письма – «паушально».
Глава 7. Подписание контракта
Казалось бы, что тут сложного? Контракт уже изучен, приложения согласованы. Подписать можно за день-два. Но это контракт с SveHom!
Мы подтвердили готовность приступить к работам на основании гарантийного письма и начали мобилизацию. Первое, что требовалось, – это получить подтверждения от банков о выдаче банковской гарантии на аванс. Банковская гарантия является защитой заказчика на случай неисполнения подрядчиком обязательств и позволяет вернуть перечисленный аванс по запросу в банк-гарант. Аванс по нашему контракту предполагался в сумме более 100 млн руб., и данное требование было разумным, хотя в процессе торгов на нем не заостряли внимания. Сложность, с которой мы столкнулись и об этом не знали, была в том, что у SveHom очень высокие требования к банкам. В списке из 35 банков, присланных нам, российских было всего четыре. Причем те, с которыми мы уже предварительно переговорили, в список не вошли, так как не обладали рейтингом выше ВВ3 согласно международной рейтинговой шкале.
Финансовым вопросом в компании заведовал Алексей Зарудный, он вел переговоры с банками. На некоторые встречи, где требовалось присутствие обоих учредителей, мы приходили вместе. Встречи проходили практически каждый день, на них проводили презентацию компании, проекта, представляли финансовую отчетность. Самое неудобное то, что у каждого банка своя форма для кредитного комитета, а ее заполнение – огромная нагрузка на экономистов и бухгалтерию компании. Все банки, входящие в список SveHom, сообщали о готовности выдачи гарантии только под 100 %-ный залог. Если в качестве залога используется недвижимость, то она оценивается с дисконтом 40–50 %, то есть для получения гарантии требовалось имущества минимум на 200 млн руб. Альтернативой мог быть денежный депозит в размере получаемого аванса или вексель на 100 % суммы. К тому же за выдачу гарантии банк брал комиссию в размере 3–3,5 %. А если подключен брокер, то и он примерно 1–2 %, в зависимости от аппетитов.
Про брокера расскажу отдельно. Многие из них позиционируют себя как люди, имеющие близкий контакт с руководителями банков или отделений, способные решать вопросы по одобрению кредитных сделок. Банковская гарантия – это тоже кредитный продукт. Когда все наши попытки решить вопрос самостоятельно не увенчались успехом, мы обратились к брокерам. Раскидали заявки по различным организациям, знакомым и незнакомым. Пустили громкий клич. Основным нашим условием был минимальный залог, на тот момент некоторые банки давали гарантию под 10–20 % залога. С брокерами тоже много времени уходит на обмен документами, но они быстрее оценивают шансы на положительный результат. К тому же, как нам казалось, их основная ценность – в близком, дружественном контакте с ЛПР (лицом, принимающим решение). Банки, с которыми нам самим удалось договориться, написали письма от своего имени в SveHom с предложением аккредитоваться и попасть в список. У нас оставалась надежда на то, что SveHom примет эти банки или брокеры решат нашу задачу по списку банков SveHom. Те и другие также просили подписанный контракт или комфортное письмо4 от SveHom в адрес банка.
Подписание контракта упиралось во внутренние согласования в SveHom, кроме того, нам был направлен ряд изменений. Одним из важных стало изменение графика производства работ, а также их перераспределение: значительная часть работ по наладке теперь была отведена под комплексное тестирование после завершения всех работ, что ранее не обсуждалось.
Однажды к нам в офис пришел мужчина, представился Владимиром, сотрудником Сбербанка, направленным по заявке брокера. Мы ему все рассказали, но его больше интересовало, есть ли у нас служба безопасности. Этот вопрос меня немного насторожил, и я ответил: «Мы сами себя защищаем». На тот момент такой службы у нас не было. Но позже оказалось, что этот вопрос был задан неспроста. И мой ответ был неверным, сейчас я бы сказал, что служба безопасности у нас есть.
От одного из брокеров поступило предложение получить банковскую гарантию в Сбербанке. Согласно условиям, обеспечительный платеж в виде векселя мы могли внести после получения аванса от заказчика. Такая новость нас очень обрадовала. Комиссия была стандартной, но часть денег за знакомство от нас попросили внести наличными. В нашей ситуации это был единственный доступный вариант. Банк был из списка SveHom, и условия – сказочные. В назначенный день мы прибыли в отделение банка, в течение часа оформили все документы и получили банковскую гарантию на официальном бланке Сбербанка, с водяными знаками, печатью и договором. Сказать, что мы были счастливы, – ничего не сказать. Радовались как дети. Не откладывая, я повез документ в SveHom. Оставалось получить аванс – и вперед.
Глава 8. Банковская гарантия
Солнечный день, хорошая погода, еду по кольцевой дороге в сторону «Великан-Парка». Раздается звонок на мобильный, звонит кто-то из SveHom и говорит, что наша гарантия не подтверждается банком и является недействительной. Я чуть не потерял управление и не попал в аварию, аж сердце защемило. Буквально через мгновение, хотя казалось, что прошло секунд 20–30, я справился с управлением, включил «аварийку» и остановился, прижавшись к ограждению дороги. Выдохнул и спросил:
– Как? Что произошло?
– Банк не подтвердил вашу гарантию через SWIFT.
– Понял, скоро буду.
На самом деле я ничего еще не понял. Нам ведь выдали гарантию в самом отделении банка. Между выдачей гарантии и отказом прошло чуть больше недели. Мы приехали в банк, но менеджера, который работал с нами, там не было. Нам предложили написать соответствующие обращения. Через неделю мы получили ответ из банка о том, что идет проверка службы безопасности. И самое интересное, что по нашему обращению, связанному с предоставлением недействительной банковской гарантии, к нам прибыл как раз тот Владимир из Сбербанка, который предлагал организовать службу безопасности. Он нам объяснил, что в банке работала группа мошенников из сотрудников, имевших доступ к бланкам строгой отчетности, а именно к бланкам банковских гарантий. Нам их и выдали, не заводя в систему и нарушая процедуру. То есть гарантия не подтверждалась системой SWIFT. Мы попросили у Владимира какое-нибудь письмо с разъяснением ситуации для представления нашему заказчику. На что он потребовал с нас 60 тыс. руб. Мы немного «присели» от такой наглости. А Владимир начал нам рассказывать, что нас ждет в случае назначения расследования и заведения уголовного дела. По его рассказу мы поняли, что у нас два варианта: или терять время на хождение по допросам и следственным действиям, которые, с его же слов, нам ничего не принесут, или принять его предложение. Мы выбрали второй вариант, хотя внутри все кипело.
Вот такой беспредельный бизнес на гарантиях. Сейчас, надеюсь, такого уже нет, во всяком случае, мы больше не встречали. Владимир передал нам письмо с извинениями от Сбербанка и формулировкой, что банк такие гарантии не выдавал и такой сотрудник в отделении не работает. По секрету Владимир рассказал, что сотрудник переведен в другое отделение на вышестоящую должность, поэтому в ответе чистая правда. Он снова предложил нам свои услуги по организации службы безопасности. Мы обещали подумать и сказали, что свяжемся, хотя он четко дал понять, что его предложение не предусматривает отказа.
Гарантия действительно оказалась «сказочной». Мы очень переживали, какова будет реакция SveHom, готовились к самому худшему. На встрече с Мэттью рассказали произошедшую историю, принесли извинения. Его реакция, на удивление, была спокойной, он сказал: «Бывает всякое, но я уверен, что вы что-нибудь придумаете». Мы решили больше не искать вариантов с гарантией, а реализовывать проект без аванса.
Глава 9. Начало работ. Бюрократия
К работам мы приступили на основании гарантийного письма. Первое, что было необходимо, – это подготовить площадку для размещения строительного городка на предоставленном земельном участке, в нескольких сотнях метров от «Великана». Обычно мобилизация на объект не вызывала у нас никаких вопросов, но тут мы впервые столкнулись с необходимостью разработки и согласования проекта. Конечно, это было не сложно, но влияло на стоимость и сроки. Участок был неровный, поэтому пришлось нанимать бульдозер для его выравнивания и грейдер для отсыпки щебнем. Установили забор и завезли около 40 вагонов-бытовок, несколько контейнеров под склад, оборудовали КПП с охранником и вертушкой, организовали систему контроля доступа по электронным картам и установили видеонаблюдение по периметру городка. Большую часть строительных бытовок и контейнеров брали в аренду из расчета реализации проекта за восемь месяцев. Ввиду того что договор был еще в стадии подписания, мобилизацию проводили за свой счет. Однако удалось внести корректировку в структуру твердой цены, выделив понесенные на это затраты из предстоящих работ. Перераспределение позволяло быстрее получить деньги за мобилизацию.
Параллельно с организацией рабочего процесса шло знакомство с командой SveHom, а также формирование нашего коллектива. Структуру заказчика составляли руководитель проекта и несколько инженеров, у каждого из которых была своя роль. Кто-то отвечал за допуск на объект, инструктаж, проход в помещения арендаторов, а кто-то – за техническую часть проекта, графики и контроль. Также была нанята отдельная компания, осуществляющая технический контроль со стороны заказчика.
С первых же дней начала работ до нас были доведены регламенты и инструкции, согласно которым нам предстояло работать. Их было столько, что можно было «чокнуться», не хватало только инструкции по пользованию инструкциями. При этом яркой особенностью было то, что каждый сотрудник, находящийся на своем месте, имел широкий спектр возможностей и полномочий в рамках своей задачи. Фактически он мог принимать решения, направленные на достижение результата, самостоятельно, даже если они не были прописаны в документе.
Такой подход позволял оперативно и гибко подходить к решению возникающих задач. Каких-либо согласований с вышестоящим руководством не требовалось, так как сотрудники понимали общую цель и рамки своей роли.
Мне, как руководителю компании, было интересно, каким образом в SveHom достигли такой самостоятельности в принятии решений, умения брать ответственность за свои решения и, самое интересное, отсутствия страха ошибиться. Именно страх перед ошибкой и страх ответственности во многом блокируют принятие решений в российских компаниях и госструктурах. Затягивание сроков принятия решений, согласования и совещания с начальством зачастую приводят к более существенным потерям из-за промедления или нерасторопности на местах. К тому же если посчитать потраченное время и заработные платы «совещателей», то выйдет довольно приличная сумма. Я не раз видел в российских компаниях очереди в кабинет к директору как единственному центру принятия решений, причем по поводу даже самых мелких вопросов, вроде отпроситься пораньше с работы, чтобы успеть на роды соседской кошки. Причем, пока дождешься своей очереди, рабочий день закончится.
Самое разрушительное, от чего может пострадать личность и организация, – чиновничий дух. Проблемы, которые вытекают из господства чиновников, в виде страхов, неспособности чувствовать ответственность и неясности с тем, кто за что отвечает, обладают парализующей силой. Чиновничий дух отражается и на характере разговоров. Меняется менталитет: «Бог с нами, мы начинаем», «кто не рискует, тот не пьет шампанское», «вперед и с песней» сменяются осторожным «подождем», «мы еще не готовы» или «если мы ошибемся, это нам дорого обойдется». Но самое ужасное – страх сделать ошибку. Он берет свое начало в ревизорском характере чиновников, в неспособности видеть и понимать деятельность компании в целом. Чиновники любят удобство и не любят выходить за определенные им рамки. Жизнь за пределами собственной зоны комфорта для них величина неизвестная, поскольку, согласно чиновничьему мировоззрению, каждый должен знать только свою часть работы, а все остальное его не касается. В своей основе это и есть определение чиновника.
Чиновничья болезнь заражает и способных к креативу подрядчиков. Я знаю блестящих предпринимателей, которые за несколько лет превратились во всех отношениях в кислых чиновников. Чиновники, руководящие компанией, могут предложить лишь один рецепт от разного рода страхов – закручивание бюрократических гаек. Все постепенно формализуется, усложняется и контролируется. Многообразие мышления меняет унификация – единый подход к каждому отдельному вопросу. Эффект от нее – люди перестают думать, перестают проявлять креативность и делают то, что им говорят. Надеюсь, сотрудники компании «ЭТУ», читающие данную книгу, такого у нас не замечали, а если да, то сразу прошу прощения.
«Наши цели требуют от нас постоянной ответственности, преодоления нашего страха перед ошибками. Страх перед ошибками – корень бюрократии и враг развития. Нет решения, которое может претендовать на исключительную правильность». Эти слова Ивара Карлссона взяты из культурной библии SveHom – «Завещания торговца мебелью».
Глава 10. Формирование команды
Успех в любом деле зависит от команды, точнее, от правильности ее формирования. Если вы возьметесь строить космодром, а по уровню автоматики наш проект можно было сопоставить с небольшим космодромом, то вряд ли вы его построите, наняв музыкантов или художников. Хотя в России шансы на успех есть и с таким составом. Это, конечно, ирония, основанная на том, что в нашей стране – большое количество образованных и творческих людей, работающих не по своей профессии. Ты учился в вузе на менеджера, а работаешь в такси. Или умеешь программировать, а пасешь коров. А можешь просто самоучкой открыть бизнес и продавать «успешный успех». Надеюсь, на момент издания книги все будет иначе и люди начнут работать по призванию или хотя бы по выбранной специальности.
Конечно, у компании уже имелся устойчивый кадровый фундамент, но большинство сотрудников были задействованы в других проектах. Ключевая позиция – это руководитель проекта, или project manager, начинали с нее. Как было сказано выше, нам удалось договориться с Сергеем Педосом и он возглавил команду проекта. Кстати, он имел опыт строительства космодрома «Плесецк» в городе Мирный. Сергей получил образование инженера в Военной космической академии имени Можайского. После работал в крупных проектах на различных должностях. Это очень грамотный специалист, отлично разбирающийся во всех нюансах технической части любого устройства, оборудования, системы, проекта.
Еще на этапе конкурса у нас была сформирована структура управления проектом, поэтому нам было проще. Нужно было заполнить пустые клетки в штатном расписании. Начался подбор специалистов согласно сформированным требованиям к кандидатам. Часть работы была поручена отделу кадров, а некоторых людей, тех, кого мы знали лично, вербовали из других компаний. Большое количество хороших инженеров пришло из компании «Трест “СЗМА”», где мы начинали свой путь в отрасли. Многих из нас связывали добрые воспоминания о совместной работе и профессиональные качества, и второе служило приоритетом в формировании коллектива. К тому же, когда люди хорошо знакомы, меньше времени тратится на «боевое слаживание» – в компании было достаточно много офицеров запаса, поэтому армейская терминология широко использовалась и была частью культуры. Стройка подразумевает преимущественно мужской коллектив, а следовательно, нужны дисциплина и контроль. Девушки, конечно, тоже были в компании, куда же без них, но в основном они работали в офисе.
Разумеется, существовала необходимость в большом количестве рабочих специальностей: монтажников, электриков, альпинистов, охранников, кладовщиков. Ежедневно согласно плану требовалось около двухсот человек, выходящих в ночную смену. После их работы каждый раз проводился клининг, так как утром открывался торговый центр. Рабочие в основном приходили бригадами, со стороны, но костяк компании был сформирован за долгие годы до этого проекта. Также стоит отметить, что постепенно мы начали распределять части работ подрядчикам. Каких-то сложных тендерных процедур мы не устраивали, так как были очень жесткие временные рамки. Был определен прайс с расценками, согласно которому производили расчеты за выполненную работу. Те, кого устраивала цена, заключали контракт и работали. В офисе располагались отделы снабжения и закупок, договорной отдел, экономисты, бухгалтерия, кадры и др.
Основные силы проектной команды, конечно, находились непосредственно на строительной площадке. Это и инженерно-технические руководители (мастера, прорабы), и программисты, проектировщики, пусконаладчики. Их было примерно 30–40 человек, и все составляли костяк компании. Команда была профессиональной, с многолетним опытом в проектировании, строительстве и запуске объектов автоматизации. Для примера, компания Siemens, оборудование которой использовалось в ТЦ «Великан-Парк», оценивала наших инженеров как лучших в России. Это подтверждалось сертификатами, отзывами и благодарностями за инновационные решения и подходы.
В целом при подборе кадров мы использовали дифференцированный подход. Акцент делали на активных, увлеченных людях, готовых к восприятию новых идей из любых источников. Такие люди умеют заряжать энергией окружающих для достижения общих целей. Важными являлись умение принимать непростые и самостоятельные решения, способность профессионально делать свою работу и выполнять обещания.
Глава 11. Атмосфера в компании
ДО КОНКУРСА
Мы стремились к наивысшим результатам в сочетании с активной обратной связью на каждом уровне. Со временем это стало неким элементом культуры компании. Основа такой культуры – искренность и открытость. Фактически каждый сотрудник обладал необходимой информацией, имел люфт для самостоятельных решений и мог обратиться к коллегам по любому вопросу. Это соответствовало концепции развития проекта и компании.
Победа в конкурсе такой компании, как SveHom, не была случайной. Наша компания, ее коллектив пришли к этому за несколько лет упорного труда и совершенствования. Успех компании на рынке напрямую зависит от уровня профессиональных и личностных компетенций персонала, его лояльности к клиенту. Профессионалы выбирают профессионалов, и я глубоко убежден, что именно это и произошло. В 2015 году за плечами нашей компании уже был не один десяток успешно реализованных проектов. Но самое важное то, что у нас был свой культурный код. К тому моменту он не был оцифрован или изложен на бумаге, но он был. Он есть в любой компании, пусть и невидим. Коллектив в принятии решений действует согласно корпоративному культурному коду.
Когда мы начали сотрудничать с SveHom, еще на этапе конкурсного отбора стало очевидно, что во многом наши подходы совпадают. Отклик, который мы получали от клиента, легко накладывался на наше видение реализации проекта. Буквально к третьей встрече мы уже общались так, как будто работаем в одной компании, и это при том, что беседовали через переводчика. Возник эффект синергии, и появилась внутренняя уверенность, что мы будем реализовывать этот проект вместе. Конечно, я, как руководитель компании, транслировал свои ощущения и настрой коллективу и на каждом этапе вовлекал нужных проекту специалистов.
Тем не менее скепсис у некоторых все же присутствовал, а как же без этого? Контракта еще нет, а уже отвлечена значительная часть персонала. Проект большой и требует глубокой проработки. Вовлечены практически все отделы, а результат не гарантирован. К сожалению, издержки на расчет и техническую проработку проектов не компенсируются заказчиками. Чтобы получить заказ, строительно-монтажные организации тратят огромные ресурсы на коммерческие расчеты, запросы поставщикам, переговоры, и зачастую оказывается, что их приглашали просто для статистики, а победитель заранее определен. Тут же была иная ситуация, работали не связи и знакомства, а опыт и профессионализм. То, что проект не подготовлен кем-то заранее, и вызывало сомнения у консервативных коллег. Именно это мнение и приходилось ломать в дискуссиях и разговорах, убеждая в необходимости нашего участия в тендере. Я ежедневно объяснял людям, что они переросли себя профессионально и готовы к реализации более масштабных проектов. Даже если мы не выиграем этот тендер, то опыт участия в процедурах уже расширит наши горизонты и прибавит опыта всей команде. Однозначно проект выводил компанию из зоны комфорта, и мне иногда часами приходилось вселять людям веру в себя и компанию, преодолевая их сопротивление и страхи. Это тоже неотъемлемая часть работы руководителя.
Были ли сомнения у меня? Конечно, были. Но я понимал, что если откажусь, то потом буду жалеть еще больше. К тому же нашей задачей, которую поставили учредители сами себе с основания компании, являлось увеличение стоимости бизнеса, а это напрямую соответствовало нашей стратегии.
Полгода напряженной работы дали свои плоды, и мы сделали это – мы победили. Победили в конкурсе среди восьми профессиональных команд, две из которых являлись европейскими. Это как прийти первым к финишу в марафоне или лыжной гонке. А учитывая, что работа была командной, победу можно сравнить с победой любимой команды в чемпионате по хоккею или футболу. Сделка более чем на $10 миллионов! Еще пять лет назад такой чек мне было сложно представить, а теперь понимаешь: это реально. Для любого предпринимателя, увлеченного своим делом, это серьезное достижение и успех. Тем не менее мы не устраивали громких праздников, а лишь поздравили друг друга. Я собрал коллектив компании «ЭТУ» в переговорной и объявил о нашей победе в тендере. Поблагодарил всех за сплоченную командную работу и сказал, что это всего лишь первый этап. Теперь нам предстоит реализовать проект, и еще неизвестно, что сложнее – получить заказ или его исполнить.
ПОСЛЕ ПОБЕДЫ В КОНКУРСЕ
На следующий день мы приступили к реализации проекта. Полугодовая тендерная процедура позволила провести подготовительные мероприятия и не суетиться. Как говорил один из наших заказчиков, «плохая лошадь рвет со старта». Эта пословица хорошо отражает подход многих компаний к планированию и последующему выполнению работ. Быстрый и необдуманный старт способен привести к тяжелым последствиям, и на длинной дистанции бизнес может «выдохнуться», как та лошадь. Поэтому в больших и длительных проектах так важен план. А еще он особенно необходим в проектах рискованных, иначе проект превращается в авантюру. К сожалению, в России свойственно нырять, как говорится, «в омут с головой», а после разгребать последствия собственных ошибок.
У нас был план, и мы его придерживались. План был согласован с заказчиком, детально, вдоль и поперек изучен. В нем отражались графики поставок, работ, ресурсов личного состава, техники и инструмента. Представлены расчет финансов и денежного потока cash-flow на период проекта по месяцам, структура управления и закрепление ответственности по задачам.
Проект был уникальным, инновационным и требовал соответствующего подхода. Было необходимо провести выездную сессию, целью которой являлись детальное планирование, анализ рисков, способы снижения рисков и их последствий, а также сплочение коллектива для достижения общей цели. В качестве бизнес-тренера или коуча мы рассматривали проверенного эксперта-практика, которому доверяли и неоднократно приглашали «на прокачку» различных «частей тела» (отделов) нашей компании. Это был Сергей Филиппов. Считаю его лучшим тренером, и не только по продажам: в основном он специализировался на них, но и на других корпоративных инструментах. К тому же выпустил ряд авторских книг, тем самым внеся вклад в развитие российского предпринимательства. Мы заказали у него курс по управлению проектом. За два дня разложили проект, как говорят, по косточкам: должный бюджет, качество/результат и сроки – все по научной методологии успешного проекта. В результате был составлен документ, в котором мы отразили основные риски, вероятности их наступления, тяжесть последствий и то, как с ними жить, точнее, выживать. Позже большая часть из прогнозируемых подводных камней действительно вылезла наружу. Документ назывался «Устав проекта», он закреплял ответственность, определял коммуникацию, цели, сроки и бюджет.
Атмосфера в коллективе была благоприятной, рабочей. Мы наращивали темпы производства работ, увеличивали численность персонала. К моменту подписания контракта на объекте уже работало более сотни человек. Люди очень положительно воспринимали работу с SveHom, так как репутация компании и ее образ на российском рынке были позитивными. Даже несмотря на бюрократию и сложные процедуры, требования к режиму и сокращенному временному диапазону работы, люди чувствовали себя уверенно.
Я достаточно много времени проводил на объекте, но в основном в дневное время. Это было связано с требованием заказчика присутствовать на некоторых совещаниях, кроме того, я сам интересовался тем, как устроены бизнес-процессы SveHom изнутри. Внимательно наблюдая за ними и изучая поведение сотрудников, руководителей, а также то, как они взаимодействуют, постепенно проводил изменения и в нашей компании. Люди охотно принимали нововведения, хотя некоторые моменты были тяжелы для восприятия. Так, было принято решение о создании корпоративного кодекса.
Удивительно, но когда начинаешь делать что-то новое, появляются инсайды по этой теме. К нам в гости заехал бывший коллега – ранее мы с ним работали вместе в организации «Новая ЭРА». Во время встречи с ним в кабинете находились Сергей Просняк, Алексей Зарудный и я. Алексей и Сергей уже знали, что я одержим идеей создания кодекса, к тому же мы уже провели выездной семинар с костяком коллектива, на котором выявили ценности, принципы и наше видение компании. Так вот, наш бывший коллега, делясь впечатлениями о своем новом месте работы (известная в России западная компания), рассказал о том, что им выдали корпоративный кодекс. Более того, достал его из портфеля и показал нам. Это была черно-белая книжка на двух скрепках канцелярского формата, типа школьной тетради, со скучным текстом, без иллюстраций. Я бегло пролистал ее и вернул владельцу. К моему удивлению, он демонстративно, с пренебрежительными словами, выбросил ее в стоящую у стола урну. Алексей и Сергей поймали взгляд друг друга и бегло улыбнулись. Сергей сказал нашему гостю, что мы как раз тоже работаем над созданием кодекса. Они рассмеялись, но мне не было смешно. Скорее, эта ситуация возникла очень кстати, и я поблагодарил нашего друга за демонстрацию отношения к навязанному сверху документу.
На следующий день я собрал группу разработки корпоративного кодекса. В нее входили четыре девушки из коллектива компании, перед которыми была поставлена задача: кодекс не должен вызывать отторжения и желания от него избавиться. Решение пришло не сразу, но мы его нашли.
На собрании группы было рассмотрено несколько предложений по оформлению. Одним из них было провести конкурс рисунков на тему наших ценностей, видения и миссии. Участниками конкурса должны были стать дети сотрудников компании. Идея была немного противоречивой, ведь у нас все-таки строительно-монтажная компания, а кодекс будет составлен из рисунков детей. Тем не менее мы пришли к общему мнению, что это стоящая идея. К тому же дети – наше все. На тот момент моему сыну было всего два года, так что, к сожалению, он не принимал участия. Но я был очень рад тому, что наш коллектив с энтузиазмом отнесся к этой идее. В компании были многодетные семьи, поэтому они приносили по несколько рисунков. Было интересно подводить итоги и смотреть, как дети представляют, что такое коллектив, вовлеченность, желание добиваться успеха, социальная ответственность, профессионализм и бережное отношение к ресурсам. Именно эти ценности отражали культуру компании. Итоги подвели общим голосованием, в котором определили расположение рисунков в кодексе. Родителям детей вручили призы и подарки.
Далее необходимо было сформировать миссию компании. И этим занялись ее учредители. Для этого мы выбрали день, закрылись в переговорной и стали облекать в слова свой важный посыл человечеству – для чего мы все это делаем. Всего за несколько часов миссия компании «ЭТУ» была сформулирована, и звучит она так: «Мы видим великое будущее, развивая ЭТУ страну и уровень отечественного производства для достойной жизни людей, сберегая энергоресурсы». В этой формуле мы обозначили неразрывную связь компании с нашей великой страной, нашими людьми, достойными благополучной жизни, и ценностью ресурсов, которые нужно беречь.
Далее мы определили дизайн корпоративного кодекса и его обложки, выбрали нужную типографию и выпустили первый тираж. Корпоративный кодекс появился на рабочем месте каждого сотрудника, а некоторые его страницы постепенно стали неотъемлемой частью презентаций о компании. Первый экземпляр я направил почтой бизнес-тренеру, Сергею Филиппову, в знак благодарности и признательности за его работу и помощь в формировании кодекса.
Могу с уверенностью сказать, что корпоративная культура компании – это самое важное, то, на основе чего формируется общее дело, объединяющее все ценности и принципы. Это как общий ген, общий код. У каждой компании он свой, и не всякий сможет ужиться в той или иной корпоративной среде. Это также некий фильтр, причем как для компании при выборе сотрудников, так и для людей, выбирающих компанию. Понимая суть корпоративной культуры организации, можно сэкономить время на адаптацию и на само принятие решения о трудоустройстве.
Позже сотрудники рассказывали, что с помощью кодекса разрешали спорные ситуации между отделами, лучше понимали, как общаться с клиентом, и, руководствуясь ценностями компании, принимали решения в сложных вопросах.
Глава 12. Спустя восемь месяцев работ
В момент подписания контракта выяснилось, что заказчик по-своему видит график производства работ, хотя в процессе тендера предложенный нами план-график им принимался. В чем было принципиальное отличие? Наш предусматривал одновременное начало работ во всех секторах «Великан» общей площадью около 200 тыс. м2, таких как SveHom, «Глобус Маркет», «ДомСтрой», «ТехноПлаза», «Стоянка», «Торговый Рай» и «ФильмГалактика». Это было связано со сжатым сроком производства работ, ограниченным восемью месяцами. SveHom, ссылаясь на свой опыт на других сайтах программы FSP, настояла на последовательной работе: сначала сектор SveHom, потом «Глобус Маркет», «ДомСтрой» и т. д. Но при этом сроки исполнения контракта не изменялись.
Мы перераспределили ресурсы, но оставался один существенный момент: необходимо было разработать проектную документацию. Согласно нашему плану, на это требовалось два месяца. Руководитель проекта Сергей Педос понимал, что срок очень сжатый и шансы невелики, тем не менее считал, что при работе в две смены реализовать проект представляется возможным. Но на тот момент он еще не знал всех внутренних регламентов SveHom, а также не учитывал нашу зависимость от внутренних регламентов арендаторов, которые размещались в торговом центре.
Через месяц стало очевидно, что временной диапазон с 22:00 до 07:00 не соответствовал реально затрачиваемому на работу времени. Фактически к месту можно было попасть не раньше 23:30, а завершать работы требовалось до 05:30. К тому же ночью у арендаторов выполнялось множество погрузочно-разгрузочных работ, на время которых наша деятельность приостанавливалась. Сектор SveHom, с которого мы начинали, тоже жил своей жизнью. Часто менялись экспозиции выставочных шоурумов, дизайнеры передвигали перегородки, а это существенно влияло на места установки монтируемого нами оборудования. Простыми словами, ночью там был муравейник. Мы считали, что в некоторых секциях сможем работать днем, но их количество оказалось минимальным. Днем проводились совещания, на которых заказчик постоянно гнал нас вперед, при этом требуя большое количество документации. Для опытных монтажников не было необходимости в выпуске избыточной документации, но SveHom хотела детальной прорисовки каждого крепления, до болтика, в точном соответствии с тем, как у них выглядит инструкция по сборке мебели. Кроме того, требовали разработку инструкций по эксплуатации для обслуживающего персонала, что не входило в контракт.
В строительном городке по распоряжению SveHom установили учебные стенды по монтажу. Сотрудники лично приходили контролировать, как наши монтажники собирают конструкции у стенда. Без техкарт и экзамена к выполнению работ никого не допускали. Учитывая то, что за весь период строительства на объекте были задействованы около полутора тысяч человек, можно прикинуть, сколько времени потрачено на процедуры. Подобные тренировки хороши для новичков, но в компании работали преимущественно опытные монтажники. Такая подготовка существенно повлияла не только на сроки, но и на оплату труда: люди отказывались от сдельной работы, и приходилось переходить на почасовую плату. Ее минусы заключались в том, что некоторые недобросовестные работники находили укромные уголки в «шкафах SveHom» и благополучно спали. Территория комплекса огромная, и за всеми уследить было не так просто.
Вскоре заказчик немного успокоился и часть требований отменил. Дело существенно сдвинулось с места. Сергей Педос не раз делился своим ощущением, что сотрудники сайта специально затягивают выполнение работ, придумывая разные способы бюрократизации. Мы же были очень клиентоориентированы и выполняли все «хотелки» заказчика. К тому же менеджеры SveHom умело ссылались на документы и стандарты, которые согласно нашему контракту мы обязаны были соблюдать. Мы делали все по регламентам, но постепенно закапывались и буксовали, не успевая выполнить в срок весь объем строительных работ.
Мы часто рассуждали с Сергеем Педосом, что не так, пытались понять, где мы промахнулись. У нас был специалист, который ежедневно оцифровывал объем выполненных работ, человеческие ресурсы, поэтому, казалось, мы видели всю картину. На объекте каждую ночь работали около двухсот человек, но конца проекту не было видно. Люди трудились с самоотдачей и с должным задором, однако к завершению срока по контракту, спустя восемь месяцев напряженных работ и бессонных ночей, было выполнено лишь около 20 %.
К намеченной дате встречи с Мэттью Гилфордом и его командой мы готовили доклад. Несмотря на наличие огромного мобилизованного для работы на объекте ресурса, ничем особо похвастаться мы не могли. За восемь месяцев напряженных работ успех был достигнут всего на нескольких направлениях: SveHom, «Глобус Маркет» и «ДомСтрой». В остальных секторах наблюдались локальные успехи, но до завершения проекта было очень далеко.
Мы были уверены, что это наша последняя встреча и нам предстоит процедура расторжения контракта. По нему за срыв сроков предусматривался огромный штраф, почти миллион евро. Мы, конечно, не хотели получать уведомления о штрафе, но и занимать обвинительную позицию по отношению к SveHom тоже не собирались. На тот момент все сложности мы преодолевали вместе с заказчиком, все работали как единая команда. Во всяком случае, у нас сложилось такое впечатление. Вопросы решались оперативно, но в рамках принятых в SveHom регламентов. Коллеги из SveHom регламенты отменить или обойти не могли, поэтому мучились мы совместно.
С Сергеем Педосом мы были едины во мнении: на предстоящей встрече с Мэттом Гилфордом не менять своих подходов и принципов, говорить все как есть. К тому же у нас уже действовала корпоративная культура, согласно которой мы честны перед собой и партнерами и несем ответственность за свои действия. Сергей доложил об итогах работ, рассказал, что сделано и какие у нас планы в случае, если мы будем продолжать реализовывать проект. Я поддержал Сергея и добавил, что мы полностью осознаем, что не успели в должные сроки, и считаем это нашей недоработкой. Глубоко понимаем, что не оправдали надежды нашего клиента, не смогли учесть все возникшие риски и приносим извинения. В ответ Мэтт очень хорошо отозвался о нашей работе и компании, поблагодарил нас и сказал, что готов продлить контракт еще на полгода. Мы с Сергеем тогда переглянулись в некоем недоумении и не скрываемой друг от друга радости. Для нас было очень удивительно, что мы не только остаемся в проекте, но еще и получили такой лестный отзыв.
Когда высоко ценят твои усилия, твой труд и твою команду – это всегда запоминается. Сейчас я хочу еще раз поблагодарить Мэтта за те слова и оказанное высокое доверие, выразить ему свое почтение и уважение. Спасибо, Мэттью.
С митинга (так назывались встречи, от английского слова meet) мы с Сергеем вернулись окрыленными. Не могли понять, откуда такое везение. Возможно, SveHom, имея опыт в других проектах, просто сравнивала наш прогресс с другими сайтами. Может, команда сайта представила нас в выгодном свете? Или наши искренность и открытость обернулись для нас удачей? В любом случае мы были очень рады, это была отличная новость, которой мы поспешили поделиться с коллективом компании. Несмотря на накопившуюся усталость и напряженность, это событие существенно подняло наш боевой дух и помогло зарядить и настроить на победу всю команду.
Bepul matn qismi tugad.
