Kitobni o'qish: «Сила в свободе: Почему компании с предпринимательским духом побеждают»

Name: Сила в свободе: Почему компании с предпринимательским духом побеждают
Author: Ильдар Борисович Хусаинов
ISBN: 9785206003857

Ильдар Борисович Хусаинов

Shrift:

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436–ФЗ от 29.12.2010 г.)

Главный редактор: Мария Султанова

Руководитель проекта: Екатерина Булгакова

Арт-директор: Татевик Саркисян

Художественное оформление и макет: Анастасия Иванова

Корректоры: Наталия Шаховская, Мария Мягких

Компьютерная верстка: Максим Поташкин

Препресс: Александр Товпеко

* * *

В книге упоминаются социальные сети Instagram и/или Facebook – продукты компании Meta Platforms Inc., деятельность которой по реализации соответствующих продуктов на территории Российской Федерации запрещена как экстремистская.

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Вступительное слово Игоря Манна

Коротко: просто замечательная книга!

Развернуто: когда Ильдар попросил меня написать отзыв на его новую книгу – я согласился моментально.

Мне первая его книга понравилась («Этажи. Сила управления») – и в отношении второй у меня были большие ожидания.

Что я могу сказать?

Ожидания превзойдены.

Я в восторге.

Я люблю такие книги.

Во-первых, она от практика (причем, практика успешного).

Во-вторых, я знаю автора лично – и это как разговор с ним, точнее, как разговоры на самые разные темы.

В-третьих, в книге много инсайтов, полезных советов и мыслей. Я лично узнал много нового – а удивить меня непросто. С чем-то я согласен, с чем-то нет – но это и делает книгу максимально полезной!

И, наконец, я сталкивался с сотрудниками «Этажей», их бизнес-процессами, продуктами, я выступал перед командой «Этажей» – все, о чем пишет Ильдар, правда.

В общем, я завидую тем, кто откроет для себя эту книгу и Ильдара.

Ильдар на страницах книги делает комплимент мне (см. главу «О маркетинге») – я отвечу: Ильдар вполне претендует на звание героя-предпринимателя.

У нас, увы, таких мало.

И с Ильдара точно можно брать пример!

Знаю, что многие его сотрудники так и делают – и правильно делают!

В общем, берите ручку/карандаш и начинайте вдумчивое чтение.

И главное – делайте то, о чем узнаете и что понравится!

Ильдар берет и делает!

В этом и есть один из главных секретов его и «Этажей».

Игорь Манн
Автор, издатель, бизнес-спикер и консультант

Предисловие

В достижении выдающихся результатов не бывает случайностей. Случайно можно выиграть в лотерею, а годами идти к цели, быть лучшим в своей области – это удел настоящих лидеров! За выдающимися результатами всегда стоят принятие рисков и большая ответственность. На пути к цели нет места каким-то объяснениям, бюрократии, причинам, есть только поле возможностей, системного труда и интеграции. Там всегда много претендентов на победу, кто готов отдать все за нее, но конкуренция среди лучших делает их только сильнее! От лучших никогда не услышишь причитаний о большом количестве участников в борьбе за главный приз, более того, им нравится соперничество, лучшие испытывают удовольствие от самого факта конкуренции! Они уверены в себе, знают себе цену, не сомневаются в успехе и никогда в жизни не разглагольствуют о проблемах. Они концентрируются на будущем, видят его в красках и реально его приближают. Они не сомневаются в результате наперекор всем мнениям и критическим замечаниям. А потом за ними повторяют, применяют их методы и инструменты и говорят: «Это же очевидно, как мы раньше к этому не пришли?»

Лучшие могут и проигрывать, они очень устойчивы к каким-то неудачам, которые, конечно, у них бывают. Но любое отклонение от желаемого результата способствует еще большему позитивному стремлению к развитию, и, в конечном счете, неудачи – всего лишь ступень к еще большим новым победам.

Лидерство – особый вид энергии, это то, что видно в глазах, не скрыть за семью печатями и не объяснить словами, но легко определить по делам и результатам. Это как красивейший рассвет ранним утром, когда первые лучи солнца падают на ночную поверхность, и все вокруг начинает играть новыми яркими красками.

Лучших могут недолюбливать, но только те, кто никогда не добивался даже средних результатов и в глубине души мечтает об успехе. Лидерам часто завидуют, но зависть – удел слабых. Удел сильных – учиться у лидеров, копировать их путь, стиль, способ управления, возможно, и стремиться стать лучше.

Быть лидером – значит все делать по-своему. Чем оригинальней и прогрессивней подход лидера, тем весомей результат. Да, это очень сложный коктейль из страха, рисков, инноваций, планирования, фанатизма, любви, неопределенности и множества других противоречивых качеств и факторов. В итоге создается что-то совершенно феноменальное. Бриллианты – редкое явление в природе, но все хотят ими обладать, их цена запредельно высока. Уникальность ценна сама по себе!

Надо создавать системы, в которых у таких лидеров была бы возможность раскрываться, чтобы они проявили заинтересованность в своем расцвете. От этого выигрывают абсолютно все. На лучших равняются, они создают новые технологии, меняют представление о возможностях, они герои, которые созидают.

После 70 лет социализма нам сложно перестроиться с принципа «бег на месте общепримиряющий» на принцип «первый забирает все», но каждый может попробовать применить его в своем деле. И именно те компании, которые смогут стать лучшим местом для звезд, будут покорять рынки и вызывать восхищение, равно как и звезды, которые в них раскрылись.

В тех компаниях, где лидеров не ценят и не создают для них условия, в компаниях, ориентированных на усредненность, не хватит этой мощнейшей энергии экстраординарности. Всегда бойтесь серости. Серостью стать легко, для этого просто не надо ничего менять, и результат гарантирован.

После публикации книги «Этажи. Сила управления»¹ я как автор получил множество положительных откликов, хотя были и критические замечания. На тот момент наша компания вышла на очередной виток развития. С тех пор много изменений произошло и в подходе к бизнесу, и во мне самом. Приступаю к написанию новой книги весной 2024 г. – период достаточно интересный. Пять лет назад, работая над предыдущей книгой, я и представить не мог, что следующие годы будут столь бурными: мир пережил пандемию и серьезный экономический кризис. Мой новый литературный труд касается и работы компании в сложных условиях в том числе.

Первая книга была достаточно академичной, в этой я хочу подчеркнуть, что в основе успешного управления всегда лежит человечность. Невозможно стать хорошим лидером, не будучи прежде всего хорошим человеком.

Я и моя семья: супруга Оксана, старшая дочь Алина, сын Тимур и младшая дочь Элина. Май 2023 г.

Хороший человек – это тот, кто не причиняет зла другому. Сразу скажу, что, на мой взгляд, зло – это любые действия в своих интересах в обход нужд и выгод другого. Когда некто, не разбираясь в ситуации, манипулирует другими людьми или принуждает их к выгодным для себя действиям – это зло. Даже если человек повысил голос на кого-то – это зло, форма насилия и манипуляции: не смог убедить и прибегнул к эмоциональному давлению.

Я сторонник конструктивного подхода. Люди часто приходят ко мне с разными мнениями, и я всегда готов к диалогу, говорю: «Хорошо, я тебя слушаю, доказывай свою правоту». Люблю, когда мне возражают. Однажды мы с товарищем спорили три часа. В итоге он одержал верх в споре, приведя больше аргументов в поддержку своей точки зрения. Я бы мог ему просто сказать: «Нет, я так считаю», и тем самым причинить ему зло. Но я всегда стремлюсь к взаимопониманию и согласию. В моей практике почти не было случаев, чтобы мы с оппонентом не пришли к общему мнению. Иногда баланс смещается, но важно, чтобы мы понимали суть нашего противоречия и приходили к обоюдному решению. Такой подход делает человека хорошим, поскольку он признает важность эмоциональной связи с другими.

Хороший человек решает проблемы через созидание, позитив и совместные с партнерами интересы, создавая добавочную ценность, которая потом справедливо распределяется. Хороший человек формирует вокруг себя пространство роста. Территорию, где люди начинают становиться лучшей версией себя. Он всегда создает комфортную среду.

Не верю в будущее технологичного подхода к бизнесу. С возрастом осознал, что в основе любой сильной компании лежат правильный эмоциональный ряд и правильный процент хороших людей. Главное – понимать, что хороший человек не всегда хороший управленец, но среди хороших управленцев лучше выбирать тех, кто является хорошим человеком. С позиции психологии важно осознавать, что «хорошесть» – штука заразная. Механизм передачи чего бы то ни было требует создания соответствующей среды. Нужно поощрять хороших людей и давать им свободу. В этой книге мы непременно остановимся на данном вопросе подробнее.

Для правильной среды нужно быть хорошим человеком и развиваться в этом направлении бесконечно. Нужно уметь подавлять свое эго и желания. Что касается меня, раньше я давал больше отрицательной обратной связи. В первые 15–20 лет карьеры я был значительно агрессивнее, чем сейчас. Однако это не проявлялось в криках, стучании по столу или каких-то других эмоциональных реакциях. Я всегда избегал негативного тона. Если бы кто-то наблюдал за мной в повседневной жизни, удивился бы, насколько я спокоен, даже в самых напряженных ситуациях в работе. Со временем я изменился, и уверен, что это способствует созданию правильной среды. Теперь, когда что-то на совещании мне сильно не нравится, я просто культурно говорю: «Ребята, давайте закончим», осознавая, что дальше пойдет деструктив. Это об умении быстро оценить ситуацию, которое у меня развито. Проведу аналогию с футболом. Одни футболисты всегда улыбаются, они на позитиве, при нарушении правил извиняются. Другие, получив по ногам, начинают кричать на противника и судью, создавая напряжение на поле. Атмосфера на таком матче сразу накаляется, травмы неизбежны, и никакого удовольствия от игры не возникает. Зрители, возможно, будут в восторге от зрелища. Однако, возвращаясь к работе компании, хочу сказать, что цель бизнеса – не развлекать зрителей конфликтами. Его цель – создавать продукт, и для этого нужна совсем другая среда.

Хороший человек играет ключевую роль в работе компании. В век развития HR-процессов роль эмоциональной составляющей становится все более значимой. Сейчас выходит много книг на тему эмоционального интеллекта, и я убежден, что компании тоже обладают этим качеством. Надеюсь, что, прочитав эту книгу, вы согласитесь со мной.

Эмоциональный интеллект компании отражает эмоциональный интеллект ее руководителя. Хотя пока научно это не доказано, я убежден, что это так. За 24 года управленческого опыта я видел, как люди начинают подражать лидеру: в тембре голоса, в выражениях лица, в привычках и реакциях. Поэтому, если вы начинаете или ведете бизнес, задумайтесь об этом аспекте. Никакие технологии и методологии управления не сравнятся с эмоциональным климатом компании. Наш мозг формировался миллионы лет: 100 млн лет как рептилии, 20 млн лет как млекопитающие и только 2 млн лет как люди. Поэтому эмоциональные процессы всегда будут в основе любой компании. Понимание этого факта важно для успешного управления.

Я убежден, что настоящий успех доступен только тем руководителям и бизнесменам, у которых есть правильные жизненные основы. Да, я видел иные примеры, но в этом случае результат будет временным. Хорошее руководство в каком-то смысле – это центр вселенной. Чем больше у тебя внутри теплоты и готовности к изменениям, тем быстрее ты выстраиваешь компанию и собираешь вокруг себя сильных людей. Это довольно смелое утверждение, но если вы проанализируете деятельность успешных компаний, то увидите, что их всегда возглавляет неординарный человек.

Эта книга будет отражением моего понимания того, что кризисы приходят и уходят, и их, как и цифры, не вспомнят через какое-то время. Единственное, что остается неизменным, – это основные потребности человека и общечеловеческие ценности! Осознание этого фундаментального принципа крайне важно в бизнесе.

Но главная линия этой книги будет заключаться в понимании предпринимательской культуры внутри компании. Будучи убежденным сторонником свободы и инновационности, я попытаюсь рассказать, как можно построить работу компании не на принципах контроля и администрирования, а на лучших качествах каждого сотрудника, на его природном стремлении к раскрытию собственного потенциала, желании расти в условиях конкуренции. А вершиной этого станет выдающаяся корпоративная культура, которая обретет свою ДНК на годы вперед, укрепит иммунную систему до такой степени, что старые принципы не смогут вернуться.

На каждом этапе развития, будь то личный путь или путь организации, важны решения, которые принимает руководитель после тщательного анализа. Я решил написать книгу о значительной трансформации и о том, как корректно преобразовывать компанию. Особое внимание я уделяю личностным аспектам, ведь без внутренних изменений руководителя перемены на уровне компании невозможны. Это сложно еще и потому, что мы часто неосознанно повторяем установки, принятые до нас. Исследования показывают, что структура организации часто отражает устройство той отрасли, в которой она действует. А отрасль, в свою очередь, следует модели, характерной для более обширного контекста – государства.

Несмотря на это, в каждом из нас есть огромный потенциал, который можно раскрыть со временем. Мы интуитивно ощущаем, что делает нас особенными, – это то, что нас сформировало. Однако выражение этих уникальных черт может оказаться сложным, поскольку сначала приходится адаптироваться к существующей реальности. Например, как новый сотрудник в большой организации не может изменить ее структуру – у него для этого еще нет веса и полномочий, так и один человек не может изменить государство. Но с течением времени, достигнув определенных высот, он получает возможность влиять на компанию.

В этой книге я поделюсь своими мыслями о том, как формируется личность, о принципах, которых придерживается лидер, его значении в компании. Ключевое – это не страшиться перемен и сохранять гибкость. Что до меня, то я всегда был готов к резким изменениям внешней ситуации и любым нестандартным управленческим решениям. Может быть, именно поэтому компании, которыми я управляю, успешно существуют уже 25 лет, показывая минимальный рост не менее 25% в год, средний – в районе 35–37% в год.

Ильдар Хусаинов

Глава 1
О детстве

Если говорить о моей личности, о том, как сформировалось мое мировоззрение, то логично обратиться к моим детским воспоминаниям. Я родился в 1980 г. в Тюмени, а в возрасте одного года переехал в небольшой городок на севере нашей страны. Мой любимый Новый Уренгой!

Как наша семья оказалась в Ямало-Ненецком округе – история интересная, отражающая характер моего папы. Отец с хорошими результатами закончил индустриальный институт, а в те времена действовала система конкурсного распределения выпускников – понятие сейчас почти забытое, но для того времени оно означало путевку в новую жизнь. Он был одним из первых, кто выиграл конкурс и сам выбрал будущее место работы в городе Новый Уренгой. Это решение в его стиле: деятельность, смелость, решительность – его ведущие качества. Однако отец редко обращал внимание на возможные риски или побочные эффекты для здоровья многочисленных перелетов, стресса на работе – всегда стремился вперед вопреки возможным последствиям.

Отец отправился на Север, и, разумеется, моя мать поехала вместе с мужем. Они знали друг друга с детства – их семьи дружили. Есть даже детские фотографии, на которых моей матери семь лет, а отцу – девять. Однако новое знакомство и романтическая симпатия возникли в поезде. Оба они были в то время студентами, отец отправился куда-то на поезде, на котором мать летом подрабатывала проводницей. Там и зародилось молодое чувство, которое позже привело их в загс. В этом браке появился я, а через два года мой брат Вильдан.

В детстве я не выделялся среди сверстников. И если бы кого-то из моих одноклассников спросили, был ли я лидером, ответом было бы категоричное «нет». Единственное, что меня могло выделять, – это математические и спортивные способности, но не более. У меня не было желания становиться лидером, вести за собой кого-то, порой мне даже казалось, что мне не везет в жизни.

В начале девяностых у одного из моих друзей появился домашний компьютер – в то время это было большой редкостью и считалось роскошью. Я часто ходил к нему, чтобы поиграть в гонки на «Формуле–1» и в футбол, что для меня было настоящим событием. Однажды, вернувшись домой, я признался маме, что чувствую себя самым несчастным ребенком в мире из-за отсутствия у нас компьютера. Тогда у меня была твердая уверенность, что он никогда не появится в моей жизни.

Именно в детстве я осознал, что окружающая среда и внешние обстоятельства могут либо подавлять, либо поддерживать человека в его развитии. И сейчас, во взрослом возрасте, я часто думаю о том, как важно создавать условия, при которых у каждого может появиться возможность для роста и реализации своего потенциала, независимо от материального положения. Я уверен, что нужно удовлетворять базовые потребности детей, создавать условия, при которых каждый человек сможет раскрыть заложенный в нем потенциал. А уже потом в какой-то момент, наверное, государство должно создавать равные для жителей страны условия. Только при таком варианте все настоящие таланты прорастут и затем на конкурентной основе покажут выдающийся результат.

Но вернемся к воспоминаниям о детстве. Я помню, что у меня была низкая самооценка. Это правда! Я не умел конфликтовать, не отстаивал свое мнение. Оно всегда было иным, чем у сверстников и даже взрослых, и порой я думал, почему же абсолютно на все имею совершенно другие, чем у окружающих, взгляды? У меня было много знакомых и друзей, но все же я был замкнутым. Сила моего неверия в успех была так велика! Я помню, как однажды моя мама вернулась домой и сказала, что ходила к гадалке, которая предсказала ей богатую старость. Я спросил ее: «Мам, как это возможно? Как мы можем стать богатыми?» Я не верил в то, что могу разбогатеть и стать успешным. Но ведь смог! Возможно, вас заинтересует, как скептически настроенный человек может стать руководителем и основателем крупной компании, жить в соответствии с четкими жизненными принципами и быть хорошим отцом для троих своих детей.

Только спустя годы я смог оценить масштаб влияния на мои чувства и амбиции наших финансовых трудностей. Мы жили очень скромно. Кроме того, браку родителей не суждено было продлиться долго.

После развода родителей в конце 1980-х наши финансы стали еще более ограниченными. Мама много работала. Она трудилась доктором в поликлинике, бассейне и школе. Ее расписание было плотным, а по вторникам приемы затягивались до восьми вечера. Я и мой брат часто оставались одни. Отца мы видели редко, а мать вечерами, иногда всего по часу-два. Мне очень повезло, что я – старший брат. Хотя я столкнулся со многими трудностями, у меня было много и преимуществ. Я был очень ответственным. Уже в девять лет я чувствовал себя взрослым, потому что обстоятельства заставили меня рано созреть. Мои ранние самостоятельность и ответственность привели к неумению просить о помощи. По сей день я не приобрел этот навык – увы. Однако я считаю, что это совершенно нормально, по-человечески, и ничего постыдного в этом нет.

Однажды у меня возникла необходимость попросить у папы дополнительной финансовой поддержки, которую он и так по мере возможности оказывал. Тогда мне было одиннадцать. Тут нужно сказать, что в период развода родителей в 1989 г. все стало очень плохо для меня в эмоциональном плане. Я особенно тяжело все это переживал. Считаю, что именно тогда жизнь меня закалила на много десятилетий вперед, а скорее всего, на весь период моего биологического существования. Не хотел бы много об этом писать, но скажу так, что еще три года после развода родителей я не мог рассказать об этом друзьям и постоянно придумывал отговорки, что просто папа на работе и сильно занят. Однажды, это было в 1991 г., я заметил, что у мамы что-то не сходится с финансами, и предложил обратиться за дополнительной помощью к папе. Я два дня настраивался, собирался с духом и наконец пошел к нему, позвонил в дверной звонок и убежал. Меня раздирали боль и обида. Я убежал, когда осознал, что просто расплачусь на десятой секунде этого разговора. Самое интересное, что через неделю я собрался с мыслями и снова пошел к отцу, позвонил в дверь и на этот раз никуда не убежал. Я поговорил с папой и попросил у него деньги. Но это оставило определенный след в моей душе, и с тех пор мне крайне сложно кого-то о чем-то просить за себя, хотя легко просить за других. Тут у меня есть повод сказать пару фраз от себя как от родителя. Когда вы воспитываете детей, то понимаете, насколько важен каждый их шаг, каждое мгновение в детстве и как сильно это может повлиять на их будущее. Именно поэтому я придаю такое значение тому, как я воспитываю своих детей, стремясь дать им все возможное для лучшего начала их жизненного пути.

Я и мой папа Хусаинов Борис Биктемерович

Сейчас стараюсь не слишком баловать детей и часто ставлю перед ними задачи, решение которых поможет им в дальнейшей жизни. Конечно, эти задачи проще, чем те, которые приходилось решать мне. К примеру, в двенадцать лет мне поручили самостоятельно загрузить в грузовик три тонны кирпича, и я справился с этим без посторонней помощи. Я был очень послушным и исполнительным. Старался всегда помогать людям. Послушание и желание помогать другим были моими способами облегчить маме жизнь, так как она одна воспитывала нас с братом.

В моем окружении было много семей, где избыток богатства скорее мешал, чем помогал детям подготовиться к взрослой жизни. Я видел, как мои сверстники, взрослея, не могли адекватно справиться с вызовами жизни, несмотря на кажущееся внешнее благополучие. Я видел, как они терпели неудачи, и это заставило меня задуматься о соблюдении баланса между хорошими условиями и умением ребенка что-то делать самостоятельно.

Мой младший брат в подростковом возрасте попал в сложную ситуацию, которая поставила его перед выбором пути, но, в конечном итоге, мои пример, поддержка и опека помогли ему выбрать правильное направление. Оба мы решили вести здоровый образ жизни. Этот выбор был обусловлен не только внешними обстоятельствами, но и глубоким внутренним отвращением к алкоголю и курению, которое сформировалось в детстве.

Я принадлежу к редкой группе людей, которые в своей жизни ни разу не пробовали алкоголь, не курили и не употребляли наркотики. Это не просто факт, который делает меня уникальным. Эта особенность является базой, на которой сформировались мои принципы, среди которых основополагающий – моя вера в идеал и убежденность, что к нему нужно стремиться. Я всегда честен с самим собой и верен своему выбору. В возрасте восьми лет я решил, что вредные привычки – не моя история, и пронес это решение через всю свою жизнь. Поверьте, было немало случаев, когда влиятельные люди предлагали мне выпить хотя бы символически, но я всегда оставался верен своим внутренним принципам, никогда их не предавал.

Все переживания и условия жизни в детстве сформировали меня как личность. Они показали, что даже в сложной среде у человека есть потенциал для роста и самореализации. Это понимание помогло мне создать организацию, которая способствует развитию и поддержке талантов, невзирая на трудности.

Расскажу об одном случае, который сильно на меня повлиял. Это было в 1990 г. Тренер по плаванию, стремясь произвести впечатление на мать, предпринял довольно рискованный поступок. Он взял меня, нырнул вместе со мной на глубину и не давал мне всплыть в течение полутора минут. Мне тогда было девять или десять лет, я хорошо умел плавать, однако к этому погружению был не готов. Там, под водой, по прошествии минуты я едва не сдался и собирался уже сделать вдох, как он, наконец, выпустил меня. Он не знал о моей бронхиальной астме и не мог представить, насколько сложно для меня задерживать дыхание так надолго. Этот момент я запомнил на всю жизнь, потому что тогда я чуть не умер.

Вспоминая тот случай, я думаю о хрупкости жизни. Всего несколько секунд могли бы изменить все. Если бы тогда что-то пошло не так, не было бы ни моей компании, ни этой книги. Все в этом мире неопределенно, и мы существуем на грани между великими возможностями и рисками.

Отдельно хочу отметить, что по-настоящему люблю и уважаю своих родителей. Они сыграли огромную роль в моем становлении. Я всегда стараюсь делать для них все возможное. С каждым годом я все больше переосмысливаю свое детство, и обиды и боль сменяются пониманием и осознанием, что мама и папа меня всегда любили и любят, и я отвечаю им взаимностью. Когда мне было 15–16 лет, мои отношения с отцом улучшились, и он очень многое сделал для того, чтобы я стал тем, кем являюсь сейчас. Он всегда был для меня тем человеком, на которого я мог положиться как ни на кого в этой жизни! Да, мы очень разные, но у нас какая-то мощная духовная связь. А мама, безусловно, – человек, который сформировал меня как личность. Я понял, насколько важно ценить родителей. Если я встречаю кого-то, кто по каким-то причинам отдалился от своих родителей, могу потратить несколько часов на объяснение, почему так важно с ними поддерживать хорошие отношения. Возвращаюсь к теме хрупкости мира. Никто не знает, когда все может измениться или закончиться, поэтому важно ценить то, что есть сейчас. Это касается как личной жизни, так и, что удивительно, экономики. Плохие времена обычно наступают внезапно, и люди начинают сокрушаться: «Вот ведь раньше как было хорошо». Изменчивость лежит в основе мирового порядка, и с этим нужно просто смириться.

И если мир так изменчив и непредсказуем, то можно решить, что правильнее жить одним днем и не строить планы, однако мои жизненные принципы другие:

1. Долгосрочность. Я всегда стараюсь смотреть в будущее и предпочитаю отложенную выгоду мгновенной. Я готов ждать, терпеть и прилагать любые усилия ради будущего успеха.

2. Глубокое понимание. Я убежден, что качественный результат требует глубокой проработки всего процесса в целом, каждой его детали. Ничто хорошее не происходит случайно. Любой успешный продукт – это итог продуманной стратегии.

3. Торжество справедливости. Я верю в закон справедливости и в то, что, если делать что-то хорошо и правильно, все в конечном итоге сложится в твою пользу. Люди по своей природе склонны оправдывать свои поступки, но наша совесть, чувство стыда и представления о морали помогают нам избегать ошибок.

4. Довольствоваться малым – важный принцип для бизнесмена. Многие начинают растрачивать ресурсы, как только они появляются. Я же считаю, что умеренность и рациональность в расходах способствуют долгосрочному успеху и устойчивому развитию бизнеса.

События моего детства научили меня ответственности, правильному пониманию задач и дисциплине. Я никогда не жду чего-то положительного без причины – это не пессимизм, а скорее, реализм, который защищает меня от разочарований. Большинство проблем и несчастий людей возникают из-за нереалистичных ожиданий. Я не трачу много денег на себя, хотя сейчас я объективно богатый человек. С детства усвоил, что счастье не в материальном изобилии.

Сразу скажу, этот мой принцип непопулярен. На этапе становления бизнеса у меня с соучредителями возник серьезный спор о том, как использовать заработанные деньги. Я настаивал на их реинвестировании в развитие бизнеса, а соучредители склонялись к тому, чтобы их тратить. Я недоумевал, как же мы будем развивать наше дело, но мои доводы в пользу расширения бизнеса не были услышаны. Разногласия привели к конфликтам, даже мама иногда поддерживала идею больших затрат, считая, что после всех пережитых трудностей мы заслужили право на достойную жизнь.

Я же был убежден, что для бизнесмена важно стремиться к успеху, достижению определенного статуса в профессиональной сфере, и тяга к излишествам на этом пути может навредить. Нужно найти баланс между личными желаниями и потребностями бизнеса. Например, у меня далеко не самый дорогой автомобиль среди сотрудников моей компании. Мерилом настоящего успеха в бизнесе для меня является не то, какую машину человек водит или сколько тратит денег, а то, как он влияет на жизни других людей, как помогает своим клиентам и сотрудникам расти и развиваться. Только это запоминается и имеет истинную ценность. Пройдет 10 лет, и ты не вспомнишь, какую машину водил, какой костюм надевал по утрам, но успехи и достижения останутся в памяти и будут поводом для гордости.

Вопрос баланса важен во всех аспектах жизни: лекарство в нужной дозе может исцелить, но в избытке станет ядом для организма. В жизни не бывает четкого разделения на черное и белое: все зависит от границ, которые мы сами определяем. Понимание, где проходят эти границы, и умение их соблюдать способствуют выстраиванию устойчивой и эффективной системы, будь то личная жизнь или бизнес.

Глава 2
О самовоспитании

Со временем я начал переосмысливать многие вещи, и, прежде чем рассказать о том, как воспитывать полезные для жизни и бизнеса качества у других, я считаю важным поделиться информацией о том, как я развивал эти качества в себе. Вспоминая свое детство, в котором, безусловно, были и радости, и свои сложности, я понимаю, что мое становление как предпринимателя началось уже тогда. И многие личностные качества я в себе трансформировал и взращивал, однако самое важное, на мой взгляд, – то, как я менял отношение к пониманию своей значимости. Убежден, что чем сильнее человек осознает свою значимость и важность для дела, тем лучше он работает.

Когда мне было 23–25 лет, я еще не осознавал собственной значимости как первого лица компании. Приведу пример. В 2007 г. произошло событие, о котором я упоминал в первой книге. Я поехал на футбольные соревнования в Нефтекамск, взял с собой команду и за две недели потратил немало денег. Тогда еще не было возможности решать вопросы онлайн. И, по сути, я не имел права на такой долгий срок покидать компанию ради игры. Сейчас я понимаю, как критичен каждый день и каждый час и насколько важна роль лидера. Но тогда мне просто хотелось участвовать в турнире. И вот мы выиграли! Приз за первое место составил 160 000 рублей, и эти деньги полностью покрыли наши расходы на поездку. Мы даже раздали часть денег команде. Однако я недоволен решением, принятым тогда.

В 2023 г. проходил ветеранский чемпионат России по футболу. Любой спортсмен поймет меня: когда появляется шанс сыграть за Тюменскую область на высшем уровне, в этом событии есть нечто особенное. Мы дошли до финала, где соревновались с игроками, в свое время выступавшими за национальную сборную и в Лиге чемпионов. И заняли второе место – впервые для Тюменской области за 80 лет. Это был успех! Два аналогичных мероприятия и совершенно разное к ним отношение с моей стороны. В 2023-м я потратил на участие в соревнованиях незначительный процент от свободных средств, в то время как в 2007 г. – 5%. Я не переставал работать – участвовал в совещаниях, встречах – и это время не считаю потерянным. Убежден, что первое лицо компании всегда обязано осознавать свою значимость и быть ориентированным на бизнес. В 2023 г. компания была достаточно большой, у меня были налажены онлайн-процессы управления, и участие в соревновании было совершенно адекватным действием. В 2007 г. таким видением я еще не обладал. Осознание собственной значимости делает нас более ответственными и эффективными как в спорте, так и в бизнесе.

На каждом этапе карьеры чем лучше понимаешь свое значение для бизнеса, тем эффективнее он развивается. Однако многие предприниматели сталкиваются с такой проблемой: они пытаются отделить себя от своего дела, но это невозможно. Это как в фильме «Маска» – маска становится частью тебя. В реальности предприниматель не может отделиться от своего бизнеса, как трудно ни было бы это признать. В первые 10 лет я сам этого не понимал. Я думал, что, если бизнес закроется, я просто займусь чем-то другим. Но так не работает: бизнес – это часть тебя, а ты – это весомая часть бизнеса, и иногда это сложно принять.

Понимание собственной значимости в компании и ответственности за нее крайне важно. Это связано с внутренними мотиваторами каждого человека. Например, социально мотивированные люди в бизнесе видят возможность для общения и взаимодействия, поэтому для них важны совсем другие процессы. Те, кто нацелен на результат, «достиженцы», хотят, чтобы их бизнес был масштабным, чтобы о нем говорили. Есть и те, для кого в приоритете деньги. Денежная мотивация – самая простая. Управлять людьми этого типа проще всего. «Достиженцами» же управлять сложно. Они хотят работать только в крупных и успешных системах, стремятся занимать значимые позиции. Именно такие люди притягиваются к предпринимательской культуре, а точнее, к ее принципам, этическим нормам, традициям, потому что она предлагает им именно то, что нужно. Если вы умеете создавать такую культуру, эти люди придут сами и останутся надолго.

Перейдем к вопросу о том, что я понял относительно четырех ключевых принципов, которые помогут каждому предпринимателю повысить свою значимость и занять свое место в системе:

1. Важно глубоко осознать свою связь с бизнесом. Спросите себя: «Что я даю своему бизнесу и что он дает мне?» Рекомендую время от времени беседовать с самим с собой, чтобы получить честный ответ на вопрос: «Зачем мне этот бизнес?» Если ответом будет «просто деньги», возможно, этот вопрос стоит закрыть, потому что на одних деньгах большого дела не построишь.

2. Если мотивация – это просто стремление быть занятым, стоит задуматься, почему дело обстоит именно так. Это тоже спорный тип мотивации, который вряд ли приведет к значительным достижениям.

3. Если цель – поразить друзей или знакомых тем, насколько вы круты, это может работать до поры до времени, но не приведет к долгосрочному успеху.

4. Наилучший тип мотивации – это когда вы связываете свою жизнь с бизнесом, искренне его любите и готовы ради него сделать больше, чем для любимого человека. Только если вы искренне привязаны к своему делу, у вас есть шанс добиться значительных успехов.

Если мысленно перенестись в 2005–2006 гг., когда мне было 26 лет, моя жизнь выглядела так: я работал, учился и мог позволить себе уйти на тренировку в три часа дня. Были моменты, когда я мог отложить какое-то дело на пять месяцев, думая: «Подождет, ничего страшного». Я не осознавал своей силы и боялся общаться с партнерами. Бизнес я начал в 2000 г., и за первые пять лет я не встретился ни с одним застройщиком или банкиром, потому что не понимал важности таких встреч. Дело в том, что наш бизнес зависим от партнерских взаимоотношений, но поначалу для меня это было неочевидно: я думал, что есть внутренняя система, и достаточно все правильно организовать в ней. Мне потребовалось время, чтобы понять, что современный бизнес немыслим без внешней интеграции, без взаимодействий и хороших связей.

Спустя 25 лет управленческого опыта я могу сказать, что первое, что нужно сделать, – это стать одним целым со своим бизнесом. Если не сделать этого, успеха не добиться. Не могу сказать, что поначалу бизнес сильно драйвил меня. С 2000 по 2008 г. у меня было так же, как и у большинства людей: ходил на работу, выполнял свои обязанности. Вовлеченность была, но по необходимости. Смысл работы для меня был только в зарабатывании денег. В 2008–2009 гг. многое поменялось, и я начал влюбляться в бизнес. Я начал его воспринимать как полноценного ребенка. У меня появилась внутренняя уверенность, что можно поменять всю риелторскую сферу, и наша компания должна быть лидером в ней. Хотя на тот момент (2009 г.) мы не входили в число 50 самых крупных риелторских компаний России. По итогам 2024 г. мы уже стали первой компанией Европы по объемам бизнеса и седьмой в мире. И все это буквально за одно десятилетие.

Когда мое отношение к работе изменилось, я стал работать до десяти вечера. Когда что-то не получалось, у меня буквально болело сердце. После 2011 г. началась глубокая фаза, когда я осознал, что я и моя компания «Этажи» – это одно целое. Я понял, что хочу посвятить развитию компании всю свою жизнь. Впереди было много трудностей, и я уверен, что читатели этой книги поймут, что мой путь не был легким.

Мое слияние с бизнесом произошло незаметно. Я стал приходить на работу каждый день, забыл о дневных тренировках – такое немыслимо для меня сейчас. Не знаю, что должно было тогда произойти, чтобы я отложил работу ради тренировки. С каждым днем я все больше ощущал энергию результата командной работы и ответственности. Я осознал, что управление компанией – это мое главное призвание, и я не имею права подвести своих людей. Сейчас многие думают, что я работаю как робот, но это не так.

Мои прежние друзья, которые знали меня в 15 лет или даже в 22 года, наверное, удивились бы, увидев меня сейчас. В моей жизни случалось много всего. Помню случай, мне тогда было 19, как мы с друзьями поехали отмечать Новый год в Ярково. По дороге нас остановили милиционеры. За рулем был мой друг, который немного выпил, а я, совершенно непьющий человек, сидел на заднем сиденье с девушкой. Мы быстро поменялись местами. Милиционеры этого не заметили, но почему-то подумали, что мы оба пьяны. Я пытался объяснить, что вообще не пью, в тот же момент мой друг начал упираться и отказывался выходить из машины. В итоге нас арестовали и поместили в спецприемник как нарушителей. Меня, правда, быстро отпустили, и я вступился за друга. Я сказал милиционеру: «Слушайте, сейчас мой друг протрезвеет и извинится. Пожалуйста, учтите, мы молоды, нам всего по 19, мы впервые взяли машину. Вы разве не были молодыми?» Он сжалился и отпустил нас. В знак благодарности я купил ему большую бутылку пива. Это одна из множества историй, которые сейчас кажутся невероятными.

Почему я делюсь этими фактами из своей жизни? Я хочу, чтобы моя книга была максимально честной. Некоторые могут подумать, что я всегда делал все правильно, но мне важно показать, как было на самом деле. Проблема многих книг в том, что события в них освещаются с одной стороны, а важные детали опускаются. Я бы хотел избежать этой ошибки. Также хочу поделиться, как сложно мне давалась трансформация моей личности и через какие изменения я прошел.

1. Я начал много читать. Мама с детства твердила мне, что я мало читаю. Школьную программу по литературе я почти не затронул, предпочитая этому предмету математику, географию и историю. Художественные книги мне не нравились, но детективы при этом читал с удовольствием. Я прочитал все произведения Рекса Стаута и Артура Конана Дойля. Единственное литературное произведение, которое мне запомнилось из школьной программы, – «Отцы и дети» Ивана Сергеевича Тургенева. Мама спрашивала: «Ильдар, почему ты не читаешь больше?» Я отвечал: «Мам, я и так знаю достаточно». В 2000 и по 2005–2006 гг. это перешло во взрослую жизнь, я также не всегда все посещал, считал, что сам все знаю. Лишний раз не спрашивал мнения других. У меня был классический юношеский максимализм. Поэтому и результаты были такими же. Я долго не ходил на конференции и не осознавал свой потенциал, не понимая, что для его развития нужен какой-то толчок. Сам по себе потенциал не активируется. Сейчас, оглядываясь назад, я точно могу сказать: многие не осознают, что их потенциал по-настоящему безграничен, что они, по сути, неограненный бриллиант. Они просто не научились его шлифовать. И это не происходит быстро – это долгий процесс. Я начал активно читать, посещать конференции. С 2005 по 2009 г. я побывал на множестве мероприятий по недвижимости и HR, стал изучать специальную литературу, читать научные статьи по этим темам. В 2011 г. я стал понимать, что нужно идти еще дальше, становиться открытым к внешнему миру, начинать изучать других. От чтения книг и посещения конференций я получил быстрый эффект. Понял, что впереди раскрытие еще большего потенциала, поэтому у меня было желание поехать в Америку как в страну, где больше 100 лет существует рыночная экономика, где возникли большие мировые конкурентоспособные компании. Я чувствовал, что там откроются для меня новые горизонты. Хотя не понимал, какие именно горизонты, просто было внутреннее желание идти к ним. Все эти изменения были частью моего пути.

2. Я начал менять свои привычки. В 2006–2007 гг. я получил несколько травм, были операции, и какое-то время я не мог заниматься спортом. С 2004 по 2007 г., когда началась активная семейная жизнь, я сильно поправился и стал весить 90 килограммов. Однако в 2007 г. взялся за себя и вернулся в форму, к своему обычному весу 75 килограммов.

Я всегда был спортсменом и считал себя талантливым футболистом. У меня был хороший потенциал: я пробегал 100 метров за 10,9 секунды и километр за 2,29 минуты. Это очень быстро, и, насколько я знаю, даже в сборной России по футболу таких результатов мало кто достигает. Но я понимал, что спортивная карьера для меня бесперспективна. Нужно уметь направлять свои желания в нужное русло. Об этом написано много книг, среди которых «От хорошего к великому» Д. Коллинза² и «7 навыков высокоэффективных людей» С. Кови³. Главное – делать то, что нужно, а не то, что хочется.

Есть три основных высказывания, которые я считаю приоритетными:

A. Жизнь – это главная ценность.

B. Хочется – перехочется.

C. Программу надо «докатывать».

О первой поговорке я напишу позже. Вторая и третья касаются избавления от соблазнов. Объясню эту мысль на примере людей, страдающих от лишнего веса. В некоторых случаях это связано с генетикой, но большинство исследований показывают, что основными причинами ожирения являются определенный образ жизни, неправильное питание, отсутствие физической активности и нарушения сна.

Иногда человеку кажется, что он очень хочет есть, но на самом деле это может быть просто форма заедания стресса. Проверочный вопрос, который нужно себе задать: «Я действительно голоден или просто хочу что-то пожевать?» Очень часто люди едят не потому, что голодны, а потому что так привыкли. Им хочется не просто поесть, а получить определенное удовольствие от еды. Например, почему люди едят фастфуд? Им нравится сочетание вкусов масла, соли и сахара. На самом деле им могло бы хватить обезжиренной котлеты с гречкой или квашеной капустой, но они выбирают жареную картошку и голень цыпленка.

Ситуацию, когда нужно делать то, что надо, а не то, что нравится, я называю «хочется – перехочется». Я всегда работаю над собой и стараюсь выбирать правильную еду. Это не значит, что я никогда не позволяю себе что-то вкусное, но я считаю, что важно уметь контролировать свои желания.

Примерно в возрасте 29–30 лет начал складываться настоящий Ильдар Хусаинов. Теперь я для многих пример, но тогда я бы не поверил в то, что это возможно. Если бы мне в 2009 г. сказали, что через 15 лет я стану руководителем большой компании, автором книг, свободно говорящим на английском и китайском языках, вдохновляющим других, активным пользователем социальных сетей и узнаваемым человеком не только в регионах, но и по всей России, я бы никогда в это не поверил.

Хотя все началось совершенно случайно. Моя жизнь была очень разнообразной. Рос при сложном стечении разных обстоятельств: бедности, необходимости нести ответственность за близких, в окружении странных друзей и вообще в непростое время, но при этом с сильным внутренним стержнем и желанием делать все правильно. Все это сформировало меня. Не сразу у меня выработались качества, которые я сейчас считаю ключевыми. И мой подход к бизнесу не всегда был инновационным и гибким, и я не всегда был дальновидным.

Помню, как в 2003 г. друг предложил мне сделать сайт. Я в ответ: «Серёга, ты что? Какой сайт? Я даже не знаю, что это такое!» Он говорит: «Да вот, “Яндекс” есть». А я: «Какой “Яндекс”? Что это вообще такое?» Не знал я тогда ни о “Яндексе”, ни о mail.ru, ни о LiveJournal, ни о Firefox. «Что за Firefox?» – спрашивал я. Но мой друг был увлечен этим всем, он даже специальные журналы выписывал и читал, дни напролет проводил в компьютерных клубах. Я долго отнекивался: «Нет, нет, никаких сайтов, нечего деньги на это тратить!» Но через три месяца он вернулся ко мне с новыми аргументами: «Представь, все будут нас видеть. Сделаем что-нибудь простое, недорогое, добавим шапку и большой телефонный номер». В итоге я сдался: «Ладно, давай». Нам делали этот сайт два месяца. В те времена подобные работы проводились не так быстро, как теперь, но люди, которые этим занимались, были настоящими профи. И первый сайт, на который я зашел, был наш собственный.

С 2000 по 2008 г. я не прочитал ни одной книги. Но в 2008 г. в нашу компанию пришла Вероника Никитина⁴, невероятно талантливая девушка, которая сыграла ключевую роль в моем понимании важности литературы и современных технологий. Она подарила мне книгу «Клиенты на всю жизнь» К. Сьюэлла⁵, настоятельно рекомендовав ее к прочтению. Позже она убеждала меня зарегистрироваться в социальных сетях. Я изначально сопротивлялся этой идее, отмахиваясь от нее, как от чего-то ненужного. Но Вероника убедила меня, что это будет полезно. В итоге ее настойчивость оказала значительное влияние на мое восприятие новых инструментов для бизнеса, понимание важности их использования. Я смело могу сказать, что в те годы Вероника Никитина, Нина Караваева⁶, Виталий Курбатов⁷, Сергей Щепелин⁸ и моя мама сделали очень многое для компании, продвинули ее вперед и оказали большое влияние на меня, способствовали формированию меня как личности.

Я прочитал книгу, которую порекомендовала Вероника. Не помню точно, на спор или просто пообещал, но я всегда держу слово – это мое жизненное правило. О предпринимателях говорят: они держат слово и дают только те обещания, которые могут выполнить. После того, как я прочитал книгу, Вероника предложила пройти обучение – она видела во мне потенциал для развития. Сейчас я осознаю, какой мощной движущей силой она была в компании. Начав с работы на полставки маркетологом, очень быстро Вероника стала полноценным директором по маркетингу. Без нее сложно было представить этап быстрого роста компании в то время. Она вдохновила меня на развитие, вселила стремление к новым знаниям. Я даже боялся, что если она узнает, что я не читаю книги и не хожу на конференции, то может уйти из компании. В тот момент она была для меня уникальным человеком, перспективным сотрудником, рядом с которым я хотел расти и развиваться. В 2015 г. у Вероники сложилась личная история, и она решила переехать в другой город. Как мне ни хотелось остановить ее, я не стал идти вразрез с правилом, которое к тому времени у меня уже сформировалось: если человек хочет уйти, его нужно отпустить. Я и сейчас придерживаюсь этого принципа и считаю его правильным. Можно провести беседу, но, если человек решил уйти, я не буду его удерживать. К 2011 г. я окончательно сформировался как личность, и дальше вопрос саморазвития пошел уже по накатанной.

Когда я начал свой путь в бизнесе, отношение к работе только начинало формироваться, и со временем оно совершенствовалось во многих аспектах. Моя работоспособность всегда была высокой, но период с 2008 по 2011 г. стал для меня переломным: именно тогда я окончательно сформировался как профессионал. В 2011 г. наш бизнес начал бурно развиваться, как будто стал переливаться всеми цветами радуги. За 14 лет небольшая компания превратилась в серьезный бренд, объединяющий под своим именем более 25 000 единомышленников в разных городах России, с представительствами в нескольких странах. В основе такого успеха лежали изменения, произошедшие во мне, и, хотя в дальнейшем уже не столь заметно, они все равно продолжали оказывать большое влияние на мое отношение к бизнесу и управлению.

Вторая из бизнес-книг, которые я прочитал, была о жизненном цикле корпораций. После я начал читать все подряд: книги, статьи. Подписался на все журналы и не мог остановиться. Большую, многостраничную книгу я мог проглотить за три дня. Для меня это было чем-то невероятным. Мне настолько понравилось, что я ввел для себя правило: читаю книгу и сразу же пытаюсь применить полученные идеи на практике.

Книги начали диктовать мне направление действий: мир книги и реальный мир начали соединяться, как в «Мастере и Маргарите». Чем больше я читал, тем сильнее удивлялся эффекту, который чтение оказывало на мою жизнь и работу. К примеру, прочитав книгу Клаудио Фернандеса-Араоса «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»⁹ я организовал регулярные встречи с топ-менеджерами.

После каждой прочитанной книги я записываю для себя, что мне стоит сделать. Иногда я надиктовываю мысли в аудиоформате, а иногда просто записываю их в тетрадь. На полях книг я ничего не пишу. Сейчас чаще слушаю аудиокниги. Раньше читал тексты, но с появлением аудиокниг перешел на них, потому что, как спортсмену, мне удобнее слушать их во время прогулок или пробежек. Это эффективно, и мой мозг лучше воспринимает информацию, когда я устанавливаю скорость воспроизведения на 1,5 или 1,7 – звучит как сказка на ночь от мамы. Если у меня есть такая возможность, почему бы не использовать ее? Я проглатываю книги одну за другой.

Моя мама выросла в семье преподавателей русского языка и литературы. В их доме всегда было много книг, и подписная литература занимала особое место. Как только новая книга или роман выходили в свет, они сразу же появлялись у них дома. В Уренгое мама тоже выписывала множество книг, и наша библиотека постоянно пополнялась. Она могла за ночь прочитать трехсотстраничную книгу взахлеб. Я же, как уже писал выше, любовь к чтению развил уже в осознанном возрасте. И одна из причин, почему я читаю много книг, заключается в том, что они значительно повышают уровень аргументации. Книги позволяют мне стать конкурентоспособным в спорах, легко приводить доказательства.

Чтение книг открывает различные системы и взаимосвязи, что помогает мне аргументировать свои идеи. Я понял это, достигнув определенного уровня начитанности, когда начал замечать, что могу находить аргументы из разных сфер и объяснять их. В этом и заключается моя функция как лидера.

Более того, я всегда оцениваю, как человек аргументирует свою точку зрения. Иногда я специально провоцирую людей на вступление в спор, чтобы увидеть, как они будут защищать свою позицию. Даже если я согласен с ними, я выражаю противоположное мнение, чтобы проверить их аргументацию.

Я определяю, понимает ли человек, с кем он говорит. Бывает, что люди приводят аргументы на уровне первоклассника. Я всегда оцениваю, насколько хорошо человек осознает своего собеседника и каково качество его аргументации. Процесс дискуссии и убеждения человека в чем-то – это целый мир, и я мог бы написать об этом книгу. Большинство людей не умеют аргументировать. Они не понимают, что проблему нельзя решить на том уровне, на котором она возникла. Нужно подниматься на уровень выше. Если собеседник умеет обеспечивать такую глубину аргументации, для меня это потенциальный сотрудник.

Например, если мы обсуждаем переезд в новый офис, я спрашиваю: «Зачем нам это нужно? Что мы получим?» Люди часто дают очевидные ответы: «Мы увеличим выручку» и описывают понятные процессы, но осознать, что оппонент действительно не понимает, – это искусство. Когда я вижу, что человек бьет именно в то, что поможет человеку, где он не прав, я мысленно ставлю ему пятерку.

Например, в случае с офисом, вместо того чтобы приводить очевидные аргументы, можно сказать: «Для нас критически важна доля рынка, и 25% партнеров и сотрудников не готовы работать далеко от дома. Мы можем потерять эту часть рынка». Такие доводы показывают глубину понимания вопроса и наличие стратегического мышления. Еще можно сказать, что открытие нового офиса увеличивает внутреннюю конкуренцию. Появляются конкурентные механизмы, процессы становятся дешевле, и это дает нам преимущества. Приведу еще один пример удачной аргументации в пользу нового офиса: «Согласитесь, нам нужно учиться работать дистанционно. Мы как система становимся лучше, когда стремимся работать не по принципу “я тебя вижу и контролирую”, а по принципу доверия и самостоятельности».

Вот три уровня аргументации: от среднего до глубокого, который действительно цепляет. Любому управленцу важно понимать, как все процессы аргументации осуществляются. В системе аргументации заложена огромная сила. Я оцениваю людей по их способности отстаивать свою точку зрения.

У меня высокий коэффициент успешных убеждений. На это требуется усиленная работа мозга. Нужно быстро понять, что нужно человеку, как он мыслит, как оценивает ситуацию, насколько склонен к риску и почему он сопротивляется. В голове проносятся сотни вопросов. Это самая энергозатратная работа – убеждать того, кто с тобой в чем-то не согласен.

При этом нужно учитывать психологию человека. Если начнешь конфронтацию, никогда не достигнешь согласия. Нужно уметь встать на позицию оппонента, сказать «да, но…», и это адский труд. Такая культура управления формирует особую среду внутри компании, другие взаимоотношения.

Иногда очень хочется принять резкое решение, но обычно это ошибочное желание. Я понимаю это и сам иногда так чувствую. Помню, один директор на совещании сказал: «Иногда так хочется стукнуть по столу и сказать: “Да делайте уже!”» – такой тип управленца.

Есть и побочные эффекты мягкого стиля управления. Многие почему-то воспринимают доброту и открытость как слабость. Некоторые начинают злоупотреблять этим. В России ментальность такова, что доверие трактуется как слабость. Я вижу это в управлении. Если люди начинают злоупотреблять моей добротой и искренним желанием помочь, искажают мои намерения, я могу резко ответить и поставить их на место. Здесь есть тонкая грань, которую нужно учитывать. В редких случаях, менее чем в 0,1% ситуаций, я могу грубо ответить, если человек ведет себя неподобающим образом. Например, если кто-то на совещании скажет другому: «Молчи, ты не видишь, что я говорю?!», я могу выгнать человека, который произнес такую фразу, с совещания.

Почему так происходит? Потому что в результате моей управленческой гибкости у людей другой культуры иногда создается ощущение, что можно быть жестким. Есть две плоскости: управленческая гибкость и человеческая мягкость. Я считаю, что человеческая мягкость важна, но у нее должны быть пределы.

Сейчас, взрослея, я все сильнее осознаю, что ответственность – это готовность ради компании пойти на многое. Об этом я даже начал писать в своей первой книге. Признаюсь, я стал немного похож на Скруджа Макдака. Я начал понимать, что компании нужны деньги. Несмотря на то, что мы зарабатывали иногда более 100 млн в месяц, мне было сложно потратить даже 50 000. Я всегда думал о возможных налоговых рисках и других неожиданных расходах. Представьте, зарабатываешь столько денег, а боишься потратить часть, потому что допускаешь, что они могут понадобиться в будущем. Я всегда считал каждую тысячу, даже при таких доходах. И, кстати, все мои опасения всегда оправдывались, даже самые пессимистичные из них.

Обычно случайности происходят на коротких отрезках времени. Возможно, я был к ним внутренне готов, поэтому увидел, последовал за ними. В жизни человека бывает всего два-три значимых случайных события. Это может быть встреча с кем-то особенным или какие-то важные обстоятельства. Все остальное – это в целом закономерный процесс. Поэтому к случайностям нужно относиться с опаской, но и видеть в них возможности.

Хочу рассказать один случай. Я летел в Кострому из Горно-Алтайска, чтобы выступить на форуме. Вылетел утром, и что вы думаете? У меня есть слабое место – я плохо переношу полеты. Все четыре часа я провел в туалете, меня рвало без остановки. Стюардессе я отдал 5000 рублей с просьбой никого не впускать, потому что я не мог выйти и объяснить людям, почему туалет так долго не работает. Она сказала, что все будет хорошо. Я был обезвожен, выпил семь литров воды за время полета. Прилетел, и мне нужно было выступать в 10 утра. Я не спал всю ночь, чувствовал себя ужасно. Мой заместитель увидел меня через три часа после приземления и предложил отменить выступление, которое должно было состояться буквально через час, но я отказался от его предложения и выступил.

Никто ничего не заметил, но за 10 минут до конца рабочего дня мне показалось, что я вот-вот потеряю сознание. Тем не менее я провел все запланированные встречи в офисе, а вечером даже принял участие в футбольном матче за местную команду. И сыграл хорошо! Но когда я вернулся домой, я просто отключился. Доводить себя до предела довольно опасно, это я уяснил.

Когда я возвращался домой, подумал, что больше так поступать не буду и если почувствую усталость, то лучше отменю все планы. С тех пор, если я не высыпаюсь, я иду спать, чтобы восстановиться, и только потом приступаю к делам. Для чего я рассказываю об этом? Чтобы показать, что каждый человек способен на трансформацию, у каждого внутри есть потенциал и катализатор для изменений.

Глава 3
О хорошем человеке и внутреннем стержне

Что значит быть хорошим человеком и иметь прочный внутренний стержень? Я уже говорил об этом в предисловии, но этот вопрос требует более детального рассмотрения. По моему мнению, хороший человек – это тот, кто, выбирая между деньгами и жизненными принципами, всегда выберет второе. Это важно для жизни и критически важно для бизнеса – многие начинающие предприниматели сталкиваются с подобной дилеммой. Когда дело доходит до выбора между собственным принципом и финансовой выгодой, принцип должен брать верх.

Передо мной тоже вставал этот выбор, и не раз. Приведу конкретный пример и расскажу о мотивационном управлении в компании. Когда мы начинали в 2000-х, многие считали, что зарплата – это единственное, что должен получать сотрудник от предпринимателя. Я же с первого дня придерживался другого принципа: каждый сотрудник для меня – это партнер, с которым нужно честно договориться о разделении дохода. Тот факт, что с сотрудниками выстраиваются партнерские отношения, не означает, что на них ложатся такие же риски, как на руководителя. Например, когда ошибки сотрудников приводили к большим убыткам, мы никогда не перекладывали на них ответственность. Мы всегда брали на себя все потери. В этом и заключается наша формула: предприниматель несет ответственность, а сотрудники участвуют в распределении дохода.

Были случаи, когда сотрудники зарабатывали больше меня, и я всегда считал это нормальным. Потому что мой основной принцип – создавать благо для других. Моя задача – организовать сообщество, в котором каждому было бы интересно и выгодно работать. И только после того, как я обеспечу интересы сотрудников, могу подумать о собственном благе.

Мои знакомые часто говорили: «Ильдар, что ты делаешь? Весь свой доход ты вкладываешь в бизнес. А твои сотрудники ездят на дорогих машинах и получают высокие зарплаты». Я отвечал: «Мы так договорились». Наша модель построена на этом принципе. Рост системы невозможен без сильных людей, которые могут себя реализовать. Они вкладывают в себя, в свое развитие, стремятся стать лучше. Для этого нужны доходы. Для меня всегда был важен один критерий: сколько зарабатывает сотрудник. Когда я видел в бухгалтерских ведомостях растущие доходы сотрудников, я радовался.

Более того, я всегда радовался прибылям партнеров-риелторов, старших партнеров и франчайзи. Это особый вид удовольствия – понимать, что мы вместе делаем работу. Наша система позволяла доходам расти, что означало развитие компании и являлось реальной оценкой нашей работы, видимым результатом. Это значит, что все знания и умения сотрудников были реализованы и что компания все делает правильно, действительно развивает сотрудников. Для меня это всегда было показателем успеха.

Еще один критерий хорошего человека, и для меня это принципиальный вопрос, – выполнение договоренностей. В 2008 г., например, наступил период, когда у нас совсем не было денег. Я помню, как пошел в банк, взял кредит под 25% годовых, чтобы продолжать выплачивать зарплату в том объеме, о котором мы договорились на определенный период. И только после выполнения своих обязательств я вышел с сотрудниками на серьезный разговор: сказал, что вынужден временно снизить зарплату на 15–20%. Хотя в тот момент у меня не было денег совсем, я не подвел людей. Как руководитель бизнеса я взял на себя все риски. Это было принципиально для меня и остается важным принципом компании до сих пор.

В деловых отношениях также важна честность. Без нее строить бизнес не имеет смысла. Я не терплю ложь и сам всегда говорю правду прямо в лицо. Те, кто начинает работать со мной, удивляются моей прямоте, но со временем понимают, что это гораздо лучше, чем говорить одно, а думать другое. Я всегда за честность и в личных, и в рабочих отношениях, что порой приводит к серьезным разговорам с моими заместителями. Я высказываю то, что думаю, уважительно, но прямо и ожидаю того же от других. Однажды у нас произошел инцидент с нашим топовым риелтором: мы поймали его на нечестных действиях. Этот риелтор обеспечивал примерно 10% всей нашей выручки. И ситуация, которая развернулась, когда мы начали обсуждать меры пресечения, стала для меня серьезным уроком. В начале нулевых в компании «Этажи» было четверо соучредителей, поэтому мы обсуждали этот вопрос сообща. И партнеры настаивали на том, чтобы не прекращать сотрудничество с пойманным на левых сделках риелтором. У нас уже были финансовые проблемы и не было ясности, хватит ли денег, чтобы поддержать компанию в такой сложный период и не обанкротиться. Кроме того, опасались, что он уйдет к конкурентам.

Тогда я призвал коллег подумать на перспективу: «Чего мы добьемся этим решением? Что мы транслируем партнерам, потакая недобросовестным действиям их коллеги?» Я был уверен, что в будущем мы потеряем из-за этого намного больше. Мы строим крупную систему на года и не можем закрыть глаза на этот проступок. Лично я для себя принял решение, что выстраиваю систему с расчетом на будущее, а не живу одним днем. Долгосрочность – один из моих принципов, как я уже упоминал. И на тот момент мне удалось убедить коллег и склонить их к решительным мерам. Мы прекратили сотрудничество с риелтором, нарушившим правила. Партнеры поняли, что в нашей системе так работать нельзя, и наша выручка на следующий год увеличилась в два раза за счет того, что все серые схемы перестали существовать и превратились в нашу прибыль.

Первые пару лет в управлении нашей компанией участвовало четверо: мы, я и мама, были равными партнерами с Галиной Васильевной и Андреем Валерьевичем Максимовыми, но к 2003 г. мой голос стал решающим. С того времени я уже полностью руководил компанией и принимал все стратегические решения. Первые три года с момента основания роль лидера выполняла моя мама, она тянула на себе всю компанию. Мне тогда было всего 23 года, и я только начинал входить в большой менеджмент.

Тогда ко мне пришло понимание, насколько для бизнесмена важно иметь четкие принципы и внутренний стержень. Когда руководитель принимает сложное управленческое решение, содержащее в себе очень много противоречий, необходимо быть уверенным, что оно окажется верным впоследствии. Как это понять, особенно когда ты находишься внутри ситуации, ведь взглянуть на нее отстраненно может быть довольно сложно? Из моего управленческого опыта: чем больше страха поднимается внутри, тем ближе верное решение. Человеческий мозг так устроен, что нейронные клетки передают сигнал о приближающейся опасности, и чем она ближе, тем сильнее страх влияет на нас. Страх не всегда указывает на правильность решения. С усилением важности страх может возрастать. Однако страх может появляться и тогда, когда вы отдаляетесь от верного решения. Страх возникает в обоих случаях: и когда вы приближаетесь к важному решению – это вызывает у вас тревогу, и когда вы отдаляетесь от этого решения – вас пугают последствия непринятия. Я не люблю принимать решения в состоянии страха. Когда ты ощущаешь страх, значит, у тебя недостаточно информации, ты плохо провел анализ или у тебя просто нет опыта. Для меня идеальная точка принятия решения находится между этими двумя страхами.

Случай с недобросовестным риелтором стал очень показательным: все боялись мгновенной потери денег, но мало кто думал о том, что через несколько лет, если закрыть глаза на этот инцидент, в компании может сформироваться неправильная культура. Я всегда смотрю в будущее, и меня в меньшей степени волнуют сиюминутные финансовые потери, нежели долгосрочная выгода.

Глава 4
О ДНК компании

ДНК компании закладывается на самой ранней стадии существования организации и вплетается в систему управления, в систему взаимоотношений, в законы и распределение ресурсов внутри системы. Даже если в вашем бизнесе всего два сотрудника, ДНК уже существует. Любая компания отражает характер лидера. У этого эффекта есть свои законы и сферы, в которых он проявляется ярче всего.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Глава компании оказывает огромное влияние на коллектив: он выбирает сотрудников – свой ближний круг, – а они в свою очередь формируют остальную команду. Все начинается с выбора людей – именно так формируется ДНК компании. В итоге вся структура строится по принципу сходства. Если у управленца нет сильной внутренней основы, то к нему будут притягиваться только похожие на него люди. Это критически важно понимать, ведь многие думают, что за деньги можно купить любого профессионала. Но это не так. Скажу даже больше: значение этого фактора невозможно переоценить. Чем отличаются лучшие университеты мира от рядовых вузов? Туда очень сложно попасть, изначально устанавливается очень высокая планка, но в этом и их большая ценность! Там концентрируются таланты, которые усиливают друг друга. Представьте, что стало бы с лучшими университетами, если бы они начали принимать студентов по знакомству или без вступительных экзаменов, руководствуясь просто эмоциональной оценкой?

Новый сотрудник в компании чувствует ее ДНК, он может не отдавать себе в этом отчет, но он считывает ее на уровне смыслов, то есть на интуитивном уровне. Это работает всегда в любой организации, и очень важно уметь чувствовать и контролировать изменения. Создание ДНК компании – это ответственность руководителя.

ПСИХОЛОГИЯ ОТНОШЕНИЙ

Уважительная коммуникация – основа функционирования любой успешной организации. Я всегда стараюсь поддерживать культурные отношения, вести четкий диалог, не давить на людей. Я никогда не допускаю, чтобы обиды или разногласия приводили к конфликтам. Всегда решаю споры мирно и конструктивно, уделяя внимание объяснениям, а не ссорам. Даже когда меня оскорбляют или критикуют, я остаюсь спокойным и сосредоточенным, концентрируюсь на выстраивании связей, а не разрушении их. Глубоко убежден, что человек создан для творчества и созидания. Это основа жизни и работы. Создавать, а не разрушать – вот что важно для любого предпринимателя, стремящегося к успеху.

Мой стиль управления заключается в том, чтобы определять направления развития компании совместно с коллегами. Именно этот стиль я стараюсь внедрять в нашей организации.

Многие, приходя к нам, замечают, что мы всегда дружелюбны. Я сам открытый человек и считаю, что нужно общаться с людьми так, как будто это твои родители или кто-то, кого ты уважаешь и ценишь. В уважительном отношении к людям наша основная сила. Правильное общение формирует лояльность к системе и принцип открытости. Я осознаю, что в ходе разговора с кем-то из сотрудников отчасти формирую законы компании. Бывают моменты, когда хочется сказать что-то резкое, но я понимаю, что нужно быть лучшей версией себя, даже когда тяжело.

Доверие – главная ценность нашей компании. Когда сотрудники начинают доверять руководству, они понимают, что здесь комфортно, безопасно и можно говорить все как есть, без страха наказания. Меня всегда огорчает, когда на совещаниях люди боятся высказать свое мнение. Это противоречит моим ценностям. Я считаю, что люди даже в рабочей обстановке должны быть самими собой. Вот это и есть правильная атмосфера.

Для меня неприемлемо, если кто-то из моих заместителей начинает критиковать личность человека, а не его профессиональные качества. За такое я могу уволить. Например, когда один из сотрудников грубо сказал коллеге: «Ты что лыбишься?» – я немедленно уволил его, несмотря на его эффективность и результативность. Уважение к окружающим – один из основополагающих моих принципов. Я не терплю пренебрежительного отношения к людям и перехода на личности в споре. Считаю, что каждый бизнесмен должен быть готов защищать свои ценности. В ситуации выбора, увольнять или не увольнять ценного сотрудника, может возникнуть соблазн пойти на компромисс, появиться мысль: «Где мне еще такого найти?» Но помните, что отступление от своих жизненных правил может обойтись дорого: в ДНК компании произойдут необратимые изменения. Это можно сравнить с вирусом, который постепенно разрушает систему изнутри.

Раньше у нас в компании было принято обращаться друг к другу на «вы», но сейчас мы перешли на «ты». Ко мне все еще обращаются на «вы», но я не против, чтобы обращались на «ты». В 2023 г. я официально объявил: «Ребята, давайте все будем на “ты”». И хотя все больше людей переходят на «ты», пока еще многие говорят «вы».

Был случай: ко мне подошел программист и спросил: «Ильдар Борисович, можно я буду обращаться к вам на “ты”?» Я спросил почему. Он ответил: «Это неравенство. Мы же компания равных возможностей». Я подумал и через месяц объявил всем: «Пожалуйста, обращайтесь ко мне на “ты”».

Те, кто перешел на «ты», сталкиваются с ментальными барьерами. Невозможно полностью изменить систему сразу, мы живем в таком обществе. Я искренне считаю, что правильная корпоративная культура – это когда все общаются на «ты». Но людям, которые значительно старше, лучше говорить «вы».

Командировка в офис «Этажей» в Костроме, экскурсия с топовыми риелторами. Слева направо: Мальцева Ольга Юрьевна, специалист по недвижимости; Чернакова Полина Дмитриевна, менеджер отдела продаж; Сидоренко Владислав Викторович, мой заместитель по работе с органами государственной власти; Городинская Светлана Ивановна, специалист по недвижимости; Волков Иван Евгеньевич, специалист по недвижимости; Шепелева Ольга Альбертовна, бизнес-тренер; Игрунова Любовь Владиславовна, специалист по недвижимости. Август 2023 г.

ДНК бизнеса формируется через систему метрик, которые отражают наши приоритеты. Руководители фокусируются на разных показателях. Одни сосредотачиваются на росте прибыли, другие – на себестоимости продукции, третьи гордятся низкой текучестью кадров или высокой маржинальностью. Все это говорит о том, что у каждого руководителя свои приоритеты, которые определяют уникальность его управленческого подхода.

Наблюдая за директорами и общаясь с ними, я понял, что каждый гордится чем-то своим: один скажет, что у него 150 риелторов, другой похвастает маржинальностью 22%, третий порадуется отсутствию текучести кадров, а четвертый с гордостью отметит, что один из риелторов его компанию считает лучшей в мире.

В нашей компании создана сложная система метрик, включающая интегральные рейтинги, наподобие индекса Fortune 500, чтобы оценивать разные аспекты бизнеса. Составление интегральных рейтингов помогает нам следить за выручкой и прибылью.

У нас может быть одна общая глобальная цель, но мы всегда предлагаем городам или управленцам самостоятельно выбирать другие метрики.

Пример рейтинга эффективности

До 2011 г. у нас даже не было метрик по текучести кадров, мы не обращали внимание на этот фактор, говорили, что риелторы пришли, заработали и ушли. Тогда мы не понимали, насколько это важный аспект в бизнесе. Сейчас у нас текучесть среди риелторов составляет 28–30% в год, что является довольно хорошим показателем. А среди топовых риелторов, которые составляют костяк бизнеса, текучесть всего около 8%. Такими цифрами не может похвастать практически ни одна фирма в мире. Почему? Потому что мы установили приемлемую для себя метрику и придерживаемся ее. Чтобы фиксировать результаты, я каждый месяц подвожу итоги, рассказывая сотрудникам о наших достижениях и о том, как мы превосходим конкурентов. Я считаю, что такие отчеты формируют ДНК нашей системы.

Глава 5
Распределение ресурсов

Мой подход к бизнесу сильно изменился за последние восемь лет. Основная причина изменений – мой рост как управленца, путь к пониманию глубинных законов развития организации. Когда проживаешь определенные циклы, начинаешь постигать их суть и учишься противостоять трудностям. Например, возьмем наводнение в России в 2024 г. Такие события происходят в среднем раз в 10–15 лет. Те, кто не переживал подобного рода катаклизмы, не смогут правильно подготовиться к ним в будущем.

Управленческие циклы составляют в среднем пять-восемь лет. Проживая их, приобретаешь опыт разрешения всевозможных ситуаций, недоразумений и конфликтов. Наш бизнес имеет длинный хвост редких, но значимых событий, которые случаются раз в три-четыре года или даже реже. Эти события необходимо прожить, чтобы осознать их влияние на нас и научиться с ними работать.

Когда я впервые сталкивался с определенными вопросами, будь то взаимодействие с государственными органами или неожиданные риски, мне казалось, что это кошмар. Сердце колотилось, я чувствовал себя неуверенно. Но с опытом пришло понимание, что это важная часть системы, соприкосновение с которой неизбежно. Со временем я стал воспринимать эти вызовы спокойнее. Каждое новое испытание приносило все больше уверенности, я практически не выходил из состояния умиротворения.

Я осознал важность ресурсного подхода. Ресурсный подход базируется на понимании того, что все, чем мы обладаем, является ресурсом, который должен использоваться эффективно и выгодно для всех сторон. Ведь в конечном итоге мы управляем именно ресурсами.

Эффективное управление – это умение настроить систему так, чтобы ресурсы использовались наилучшим образом. В управлении существует множество точек отсчета: можно начинать с ресурсов, клиентов, стейкхолдеров, бизнес-процессов или показателей эффективности. Для меня управление всегда было сопряжено прежде всего с эффективным использованием ресурсов.

Я выявил ошибку в собственном алгоритме работы – неправильное направление усилий и нерациональное распределение ресурсов. А затем я заметил, что это не только мой частный случай: многие руководители допускают те же ошибки.

Примером правильного распределения ресурсов послужит хорошо организованная стройка. Есть строители, которые на возведение 16-этажного дома закладывают три года, а есть компании, которые тот же дом берутся построить за восемь месяцев. В итоге у вторых даже получается дешевле и красивее, потому что у них все четко организовано.

Каждое утро я прохожу мимо одной стройки и наблюдаю одну и ту же картину. В 7:30 рабочие уже выстроены и получают указания, чтобы к 8:00 быть в полной готовности и приступить к работе. Техника ухожена, все новое, никаких простоев.

То же самое и в бизнесе. Ресурсы работают по таким же принципам. Иногда сами ресурсы показывают, что их используют неэффективно. Например, если мы говорим о человеческом ресурсе, то высокая текучесть кадров – это сигнал о том, что мы неправильно используем потенциал сотрудников. Или если речь идет о финансовых ресурсах, то отсутствие маржинальности или высокие затраты на процессы – это тоже признаки неэффективности.

Ресурсный менеджмент пока плохо описан в литературе, но за ним будущее. Нужно учитывать и основную, и ресурсную бизнес-модель. Они всегда пересекаются. Чем больше плоскостей вы анализируете, тем лучше понимаете свою компанию и видите ее перспективы.

Чтобы избежать ошибок в ресурсном менеджменте, необходимо осознавать, какие три аспекта воздействуют на руководителя в момент принятия решения о распределении ресурсов.

АСПЕКТ ПЕРВЫЙ. СИЛА ПРИВЫЧКИ

Выше я говорил, что компании, работающие в одной сфере, часто копируют друг друга, в том числе в методах расходования ресурсов. Зачастую мы любим действовать по старинке. Но это может помешать принять верное решение. Так устроен мозг человека: если попросить его выдумать несуществующее животное, он скомбинирует его из частей реальных, например нарисует голову слона и туловище тигра. Так и в распределении ресурсов: может возникнуть соблазн перенять схемы других компаний или отрасли. Однако если мы используем старые методы для решения новых задач, то рискуем проиграть. Это одна из самых сложных управленческих ловушек, из которой почти невозможно найти выход. Страх потери и инстинкт самосохранения мешают принимать решения. Как с ними бороться и создать мощную систему? Ответ: правильное управление ресурсами.

В качестве примера расскажу о моем визите с аудитом в один из филиалов компании. Начали разбираться с количеством персонала, а у них четыре финансиста и только один HR-специалист. В нашей сфере должно быть наоборот. И только когда я спросил у руководителя, почему так получилось, он понял, что это неверное управленческое решение. Могу предположить, что такая расстановка сил может быть обусловлена тем, что у руководителя этого филиала сложились хорошие отношения с финансистами, возможно, он сам любит и понимает финансы. К тому же HR для специалистов нашей сферы деятельности – сложная и непонятная область, требующая привлечения людей иного формата. Руководитель просто не понимает, по каким критериям выбирать таких людей, как их обучать, какие показатели выставлять, и в результате происходит такое искажение. Это типичный пример неправильного управления ресурсами.

АСПЕКТ ВТОРОЙ. НЕВЕРНАЯ ОЦЕНКА ПЕРСПЕКТИВНОСТИ РЕСУРСОВ

Различные типы ресурсов приносят результаты в разные сроки: не всегда можно спрогнозировать, какой эффект они окажут в долгосрочной перспективе. Необходимо глубокое понимание структуры и потенциала каждого ресурса, чтобы не принимать решения, основанные только на краткосрочной выгоде.

В целом правильное управление ресурсами требует не только понимания текущих нужд бизнеса, но и способности предвидеть будущие тренды и адаптироваться к ним. Это основа для создания устойчивого и динамичного бизнеса.

Виды ресурсов:

● финансовые;

● материальные;

● человеческие;

● интеллектуальные;

● технологические (рис. 1).

Рис. 1. Характеристики ресурсов и их вклад в развитие компании

Финансовые ресурсы используются в соответствии с потребностями и часто бывают направлены на получение выгоды, но не всегда связаны с ней напрямую. Финансы могут быть задействованы в различных формах для поддержки трех основных видов ресурсов – человеческого, материального и технологического. В этом контексте важно понимать, как именно организовать управление финансовыми ресурсами, возможно, стоит даже создать специальное подразделение для этого.

Финансы играют двойную роль в бизнесе. С одной стороны, деньги позволяют приобретать ресурсы, с другой – сами по себе являются ценным ресурсом. Деньги на счетах всегда важны, но для меня они никогда не были главной целью управления. Считаю, что в качестве основной это ложная цель, которая часто сбивает с пути. Я всегда рассматривал компанию без привязки к деньгам. Убежден, что прибыль – это просто результат правильной работы механизма, организации корневых процессов функционирования компании.

Если проводить аналогию с футбольным матчем, то финансовые ресурсы – это всего лишь счет на табло, игра же происходит на поле. Если уделять слишком много внимания этому показателю, можно упустить из виду главное. Важно сосредоточиться на эффективном использовании всех видов ресурсов, чтобы на табло был нужный результат.

В нашем бизнесе мы особо ценим человеческие ресурсы, потому что они составляют 70% всех активов. Это означает, что люди – главный приоритет, и все наши системы мы выстраиваем вокруг этого ресурса. Мы часто обсуждаем, куда направлять внимание и средства, и приходим к выводу, что нужно больше вкладываться в партнеров и предпринимателей, а также в фонды, которые их поддерживают.

Отдельно стоит сказать про зарплаты. На данный момент в России они не очень высоки, но я уверен, что ситуация скоро изменится. Я даже рискну предположить, что к 2030–2035 гг. стоимость человеческих ресурсов значительно возрастет. Я хочу, чтобы эта книга помогла подсветить важный аспект – необходимость делиться успехом с сотрудниками и создавать новые бизнес-модели. Тогда бизнес трансформируется, и конкуренция сама по себе выведет систему на новый уровень.

Ценность человеческого ресурса велика и будет расти, поэтому крайне важно держать фокус на людях, особенно если для вашего бизнеса этот тип ресурса первичен. Финансы же вполне допустимо привлекать извне под конкретную цель. К примеру, строительные компании берут кредиты, в 100–150 раз превышающие их собственный капитал, и успешно реализуют проекты. Они не боятся рисковать, потому что точно знают, где находится ценность и как ее использовать.

Материальные ресурсы. Их важность я бы оценил на три балла из пяти. Я не занимаюсь управлением административно-хозяйственной частью и даже не провожу совещания по этому вопросу. Когда-то я делегировал управление этим блоком действительно надежному и талантливому человеку и больше к данному вопросу не возвращался, потому что не вижу смысла. Вместо этого я сосредоточился на технологических аспектах, которые в нашей сфере крайне важны и по степени значимости заслуживают оценки в пять баллов.

В каждой отрасли действует своя система распределения ресурсов, и крайне важно понимать, куда направлять усилия, чтобы реализовать свой потенциал. Я видел руководителей, которые лично выбирают мебель для офиса или закупают компьютеры. Я считаю, что это нецелесообразно. Руководителю нужно быть там, где он может принести наибольшую пользу для бизнеса, и размер компании здесь не имеет значения. Каждый бизнесмен на подсознательном уровне понимает, какова рентабельность различных ресурсов. Возьмем, к примеру, наш риелторский бизнес. У нас есть общая структура доходов и расходов, и самые простые методы проверки – это анализ рентабельности инвестиций.

Но, честно говоря, трудно себе представить, чтобы инвестиции в материальные ресурсы были сверхрентабельными, если остальные ресурсы остаются неизменными. Мне нравится метод, который я называю «доведение ситуации до абсурда». Допустим, что мы будем инвестировать только в материальные ресурсы и начнем с покупки новых столов. Мы не будем привлекать новых риелторов, заботиться об их обучении и развитии, а вместо этого купим столы из золота. Поможет это развитию бизнеса? Нет. Столы будут стоять, и польза от них будет нулевая, если их потом не продать. Теперь возьмем другой пример: мы начнем активно инвестировать в развитие персонала, растить профессионалов, специалистов своего дела, и больше ничего не будем менять. В этом случае наша рентабельность может сразу же вырасти на 20%.

Или рассмотрим пример с инвестированием в сильный бренд. Что изменится, если мы создадим мощный бренд, а технологический процесс останется прежним? Вряд ли это принесет ощутимый результат. Это один из самых простых методов для понимания реальной эффективности различных инвестиций. Конечно, есть и более сложные методы, включающие математические и финансовые расчеты.

Человеческий ресурс. Даже если бизнес только начинает развиваться, важно инвестировать ресурсы туда, где они принесут наибольшую отдачу. Например, когда к нам приходят риелторы, мы спрашиваем, каковы их рабочие цели. Часто они говорят, что хотят заключить сделку и получить деньги, но при этом сразу видно, что они не всегда осознают, что гораздо важнее развивать те качества, которые приведут к заключению этой сделки. На что я говорю, что на самом деле важны знания, которые предоставляет компания, но гораздо важнее быстро наработать клиентскую базу и найти объекты.

Интеллектуальные ресурсы, такие как лицензии, технологии и общие знания сотрудников, входят в отдельную категорию. Хотя они могут показаться недорогими, монетизация таких ресурсов требует времени и усилий. Это сложный процесс, но при правильном подходе он может принести значительные выгоды. Интеллектуальные ресурсы часто оказываются более ценными, чем может показаться на первый взгляд, и играют ключевую роль в долгосрочном успехе компании.

Технологические ресурсы включают в себя различные технологии взаимодействий. Это не только материальные ресурсы, но и IT-процессы, программное обеспечение, понимание всех бизнес-процессов. Технологии играют ключевую роль в обеспечении эффективности работы компании.

Это могут быть мощные технологические карты, которые мы выстраиваем. Любая компания рано или поздно задумывается об эффективном использовании своих ресурсов.

У всех компаний разные ресурсы хранятся по-разному. Например, в риелторском бизнесе в том числе важны такие ресурсы, как количество риелторов, объем клиентской базы, узнаваемость бренда. У нас есть эффективность использования ресурсов и их накопления. Это своего рода дебет и кредит в любой момент времени. В других видах бизнеса, например гостиничном, ресурсы вкладываются в материальные активы, качество сервиса и имя бренда. В сфере услуг больший акцент делается на человеческом факторе, в банковской сфере – на финансовых ресурсах. Но всегда есть какой-то способ хранения этих ресурсов.

АСПЕКТ ТРЕТИЙ. ИНВЕСТИЦИОННОЕ МЫШЛЕНИЕ

Давайте разберемся, в чем суть этого понятия. Инвестиционное мышление связано с пониманием выгоды, что, в свою очередь, является основой для выживания бизнеса. Когда предприниматель делает что-то выгодное, его бизнес становится прибыльным. Но важно понимать, выгодное для кого. И здесь кроется загвоздка.

Бизнес может существовать и развиваться только тогда, когда он приносит пользу не только инвесторам, но и сотрудникам, клиентам и обществу в целом. Необходимо уметь сбалансировать интересы всех этих сторон, что часто бывает очень сложно сделать. Создание систем, которые одновременно выгодны всем четырем участникам рынка, – это огромная работа.

Приведу простой пример. Мы долго обсуждали, сколько стоит инвестирование в обучение одного сотрудника. Обучение – вид деятельности, которому в России часто не придается должного значения, потому что внимание к сотруднику смещается в сторону материальных вещей. Например, если сотруднику нужно купить компьютер за 250 000 рублей, никто возражать не будет, все считают это логичным.

Но что такое обучение сотрудников? Это, по сути, внимание к клиенту. Понимают это немногие, так как обучение обычно относят к бюджету сотрудников, а на самом деле это бюджет клиента. Поняв это, мы увеличили инвестиции в сотрудников. Наши стратегии стали долгосрочными. Обучение одного сотрудника может стоить до 500 000 рублей, но рентабельность таких инвестиций огромна. Такое вложение приносит значительную отдачу: чем лучше обучен сотрудник, тем выше качество создаваемых им продуктов или услуг. Поэтому такие инвестиции более чем оправданы и сверхрентабельны.

Через два года после начала применения этой стратегии мы увидели, что средняя удовлетворенность клиентов нашей компании выросла с 4,3 до 4,8 балла. В период с 2018 по 2021 г. мы активно инвестировали в развитие, и это принесло ощутимые результаты: повысилась конверсия, улучшились показатели и возросла прибыльность. Мы запустили масштабную программу развития для сотрудников и риелторов, вложив около 1,5% общей выручки в их обучение. Это значительные суммы, но результаты, которые мы получили в 2021–2022 гг., оказались впечатляющими.

Для достижения этих результатов компании на протяжении двух лет пришлось жертвовать краткосрочной прибылью. Те, кто не понимает важности такого баланса, часто экономят на развитии. Но в основе успешного бизнеса лежит чувство баланса. Мы перенесли акцент с краткосрочных выгод на долгосрочное развитие сотрудников, и это привело к положительным результатам: снизилась текучесть кадров, повысилась удовлетворенность сотрудников работой, а клиенты стали лояльнее.

Этот незримый баланс очень важен для бизнеса и играет ключевую роль в достижении компанией успеха. В начале бизнес-карьеры всегда тянет туда, где можно получить мгновенную выгоду, но это ловушка. Поверьте мне, когда выгода приходит мгновенно, это чаще всего можно сравнить с сыром в мышеловке. Каким бы заманчивым он ни казался, есть его не стоит. От ваших решений зависит многое. Если руководитель принимает стратегическое решение, которое приносит мгновенную выгоду, это может оказаться ловушкой для всей компании. Возможно, даже для всех тридцати тысяч единомышленников-партнеров и сотрудников.

Именно поэтому многие бизнесы идут по краю и не удерживаются. Каждый год в России закрывается до 450 000 компаний. Это значимые цифры, свидетельствующие не только о высоком уровне динамики в бизнес-среде, но и о серьезных вызовах, с которыми сталкиваются предприниматели. При наблюдении за этими цифрами становится понятно, что рыночная среда требует постоянной адаптации и инноваций для выживания и процветания компании.

Одни руководители сосредотачивают все усилия на благополучии сотрудников, другие – на удовлетворении потребностей клиентов до тех пор, пока не кончатся деньги, третьи извлекают все возможные прибыли для себя, забывая о других, а четвертые отдают все на благо общества, не оставляя ничего себе.

Что касается работы «Этажей», то нам также не сразу удалось поймать этот баланс. В начале карьеры я не всегда уделял должное внимание клиентам. Это тема, о которой стоит говорить открыто. Я не осознавал в полной мере, насколько это важно. Моя работа казалась мне каждодневной рутиной, я не задумывался о глобальных целях.

Если бы я мог вернуться в 2000 г., я бы посоветовал себе начать искать и анализировать закономерности еще тогда. В бизнесе все – как уравнение в математике. Учиться видеть и принимать в расчет эти множественные аспекты – словно решать систему уравнений с несколькими неизвестными. Это сложно, но возможно, и правильные инструменты помогают найти этот баланс. В моем арсенале теперь несколько таких инструментов, которые позволяют эффективно управлять всеми аспектами бизнеса, удовлетворяя потребности заинтересованных сторон.

Первый инструмент – это понимание глобальных потоков: клиентских, финансовых, человеческих и других. За последние 20–25 лет я понял, что самая большая ошибка – пытаться анализировать что-то в моменте, не понимая общего направления.

Например, когда человек купается в реке, он не задумывается о том, в какую сторону она движется. Он начинает понимать это только тогда, когда его уже уносит течением или захлестывает волнами. Пока ситуация напрямую его не касается, сложно охватить вниманием общую картину. Нанимать слабых сотрудников – все равно что переставлять секции в неправильно собранном кубике Рубика. Как бы ты ни старался, у тебя не получится его собрать. Для этого просто не будет шансов. Решение таких проблем будет стоить дорого, потому что слабые сотрудники не смогут достичь нужных результатов, и никакие деньги тут не помогут.

В начале своей карьеры я не понимал этого и пытался решать проблемы точечно. Теперь я понимаю, что надо искать решения на другом уровне. Раньше мне нравилась передача «Своя игра». Там никогда не знаешь, что будет дальше. И смысл не в том, чтобы быть самым умным, а в том, чтобы вовремя понять, когда ты не можешь решить проблему, и искать ответ на другом уровне. Я всегда говорю: «Давайте посмотрим выше». У меня даже есть любимая фраза: «Посмотрим вверх по течению и вниз по течению».

В одном из филиалов я попросил список 50 вновь набранных сотрудников. Я лично провел собеседования с каждым из них и выяснил, что 35 человек не подходили на должности. Я сказал HR-специалистам: «Ребята, это не так, то не так, все нужно менять». Назначил супервайзера, чтобы контролировал их работу. В результате кандидаты стали подбираться более тщательно, на это теперь уходило больше времени, затрачивались существенные усилия. Через пять месяцев в филиале многое изменилось. Просто, начав нанимать более качественных сотрудников, мы улучшили цепочку процессов. Конкуренция выросла, конверсии повысились, и мы смогли сократить расходы на развитие.

Можно было бесконечно пытаться решать проблемы на поверхностном уровне, а настоящие изменения пришли, когда мы посмотрели глубже. И это, я точно могу сказать, самый важный инструмент в бизнесе, которым нужно овладеть. Я освоил его поздно, честно признаюсь. Мне потребовалось 18–20 лет практики, чтобы понять, как это работает. Мелкие проблемы сильно отвлекают, и нужно приложить усилия, чтобы увидеть общую картину.

Второй инструмент – это планирование. С одной стороны, оно может казаться злом, но с другой – помогает точнее оценить ситуацию. Вопрос в степени планирования. Я видел случаи, когда планируют все до мелочей, включая мебель и бюджеты на нее. Такой подход идет снизу вверх: сначала считают количество столов и компьютеров, затем формируют общий бюджет.

Я же сторонник планирования сверху вниз. Я верю в постановку целей и определение крупных ресурсов. Мне нравится обсуждать с людьми общую картину, не вдаваясь в детали. Мы говорим: «Вот наша цель, вот необходимые ресурсы». Кто-то может спросить: «Как достигать целей без детального плана?» Но ведь мы все так живем. Мы не всегда знаем, как работает коробка передач в машине, но это не мешает нам управлять автомобилем. Главное – понимать основные принципы и двигаться вперед. Но при необходимости нужно быть готовым провалиться в детали и все для себя понять. Но заниматься подробным анализом на регулярной основе нецелесообразно. Людям нужно предоставлять самостоятельность.

Так же и в управлении: нужно фокусироваться на своем уровне, а детали прояснятся по ходу движения. Главное – найти грань, до какого уровня нужно планировать. Этот уровень не так велик, как многие думают. Не нужно сидеть с Еxcel-таблицами, достаточно в общих чертах обсудить задачу и цели, договориться о понятиях, скоординировать ресурсы, выявить интересы системы, после чего можно приступать к работе.

Я всегда так строил свою компанию. У нас нет глубоких разработок и документов. Наши самые большие презентации максимум на 10 листов. И мы делаем качественные продукты, будучи крупнейшей компанией в Европе в своей сфере. Конечно, это требует качественной подготовки и высокого интеллекта всех сотрудников, но это отдельный вопрос.

Третий инструмент – неоптимистичная модель. Проблема многих управленцев и предпринимателей в том, что они слишком оптимистичны. Оптимистом быть можно и нужно, но при этом следует допускать возможность неудач. Советую всем принять это как данность и не страдать, если что-то идет не так, как задумано. Большинство людей, особенно управленцев, не готовы к неожиданностям и ломаются из-за неудач. Когда все идет по плану, проблем нет и все работают с удовольствием. Но настоящий талант управления проявляется, когда начинаются трудности.

Когда дела идут плохо, важно то, как руководитель справляется с ситуацией. Настоящее мастерство проявляется не тогда, когда ты скатываешься с горы, а во время подъема на нее.

Сложные времена в бизнесе или экономике – это период, когда определяется моя эффективность. И, честно скажу, я испытываю от этого драйв. Мне интересно. У меня никогда не бывает апатии, как бы плохо ни было. Возможно, в этом и заключается секрет нашей компании.

Советую всем сразу же настраиваться на непростую работу и воспринимать себя как антикризисного менеджера. Когда все идет хорошо, ты по большому счету не так нужен, ты выполняешь другую функцию в бизнесе. Существует функция, которая создает ценность, и функция, которая ее материализует. Всегда нужно стремиться к созданию ценности, а не к ее материализации.

Мне не доставляют удовольствия высокие финансовые результаты сами по себе. Я понимаю, что это плоды усилий, вложенных в дело год назад. Меня интересует, какую ценность я создаю сейчас. Вся моя работа всегда сосредоточена на этом. Но к данной модели я пришел не сразу. Признаюсь, вначале я кайфовал от первых финансовых успехов и отмечал большие достижения. Со временем я понял, что важнее находиться на острие создания ценности и вести туда свою команду. Не стоит радоваться уже достигнутому, ведь это всего лишь хвост от кометы.

Примерно в 2015–2017 гг. я начал понимать, как каждое мое решение влияет на баланс интересов в бизнесе. Важно отслеживать, каким образом принятые решения сказываются на траектории развития компании. Мне держать руку на пульсе событий помогает понимание, на какой стадии находится бизнес:

● рост;

● стабильное развитие;

● стагнация;

● деградация.

Подобное разделение помогает обдуманно подходить к управлению и стратегии за счет направления усилий туда, где они сейчас нужнее всего. Я ответственно заявляю: если почувствую, что компания не растет, то перестану ею управлять. Это принципиально для меня. Я давно принял это решение и писал об этом в первой книге. Я твердо убежден, что нужно всегда уходить вовремя.

Я знаком с технологией Адизеса¹⁰, но категорически с ней не согласен. Я считаю, что стадии развития компании зависят не от возраста организации, а исключительно от качества управления. Возраст компании может резко измениться при смене руководства. Я наблюдал это в 200 партнерских компаниях сети.

У нас было несколько партнеров, которые находились на грани упадка, но смена команды помогла им за год-полтора вырасти в лидеров сети. Организации не стареют, как люди. У нас есть ген старения, но у организаций его нет. За разговорами о жизненных стадиях компании стоит неэффективное управление.

Если у вас зрелая компания, это значит, что команду управленцев нужно срочно заменить. Если у вас большой рост выручки, но несбалансированная маржинальность, это свидетельствует о проблемах в финансовом управлении, а не о том, что компания идет неправильным курсом. Все можно сбалансировать при качественном управлении.

Я также нахожу нелепым утверждение, что из трех параметров – цена, качество и сроки – нужно выбирать только два. Я убежден, что можно успешно управлять всеми тремя параметрами одновременно. В этом и заключается искусство управления.

РАССМОТРИМ ПОДРОБНЕЕ СТАДИИ БИЗНЕСА

1. Стадия роста. На данном этапе важно сосредоточиться на удовлетворении потребностей клиентов и благополучии сотрудников, даже если это происходит в ущерб личным интересам. Инвестиции в эти две сферы обеспечат долгосрочный доход, особенно если бизнес редко имеет повторные обращения клиентов. В таком случае акцент на внутренний маркетинг и вовлеченность сотрудников оказывается более ценным, чем прямые продажи.

2. Бизнес, который развивается стабильно, но оказался в сложных рыночных условиях. В условиях кризиса на рынке особое внимание нужно уделять финансовой устойчивости. Важно следить, чтобы бизнес оставался прибыльным для инвесторов. В моей управленческой практике существует жесткое правило – избегать убытков. У нас есть принцип: как только мы видим, что бизнес уходит в минус, мы начинаем активно сокращать расходы. По моей управленческой модели, мы не можем допустить, чтобы компания была в минусе более пяти-шести месяцев. Я всегда говорю, что, если мы будем в минусе больше семи месяцев, мы начнем серьезную оптимизацию. В этом случае мы сокращаем штат, уменьшаем зарплаты. Я откровенно говорю ребятам: мы не можем поддерживать текущую модель. Здесь возникает большой соблазн попытаться удержать всех сотрудников, продолжая вкладывать в компанию собственные средства, но такая стратегия не работает. Модель бизнеса начинает «болеть», привыкает к такому режиму и потом ей очень трудно восстановиться. Конечно, всегда есть тонкая грань между необходимыми мерами.

Как говорится, в самолете в случае аварии сначала нужно надеть маску на себя, а потом на ребенка. Так и в бизнесе: важно уметь защищать себя и не бояться ставить интересы компании на первое место перед лицом кризиса. Это чрезвычайно важно. Это моя тактика, хотя, конечно, кто-то может видеть выход из ситуации в другом.

На этапе развития бизнеса происходит сдвиг внутреннего баланса. Это не означает, что мы перестаем заботиться о сотрудниках и клиентах, но условия меняются. Если ранее мы активно инвестировали в финансовые ресурсы, то теперь, в условиях кризиса, наше право на такие инвестиции ограничено. Кризис – это уменьшение доступных ресурсов, и эта тема заслуживает особого внимания, возможно, в отдельной главе о кризисном управлении.

Сейчас, когда я пишу эту книгу, мы переживаем сложный период. На самом деле, мы уже проходили через подобные трудности, но сейчас снова сталкиваемся с ними. Например, в январе и феврале у нас были убытки, в январе вообще в размере 85 млн. Январь всегда тяжелый месяц. В первом квартале убытки достигали 70 млн, но мы научились не переживать из-за этого. Вместо этого мы сфокусировались на росте доли рынка и улучшении процессов и систем. В итоге во втором квартале мы добились фантастических финансовых результатов.

Если бы мы тогда начали замедляться, даже имея запасы средств, ситуация могла бы ухудшиться. Эта стадия сложна для многих, а прогнозирование периода сложности, уверен, актуально для всех, кто читает эту книгу. Важно мониторить рыночные условия. В июле 2024 г., когда я писал эту книгу, я понимал, что впереди у нас сложные полгода, но мы к этому были готовы и верили, что в 2025 г. наступит улучшение. Когда я окончательно корректирую эту книгу в октябре 2024 г., я уже понимаю, что в 2025-м ничего хорошего нас не ждет.

Мы не считаем наш бизнес сложным, а видим эти трудности как временные. Мы адаптируем мотивационные схемы к текущей ситуации, поддерживаем сотрудников и берем удар на себя. Это единственная верная тактика, потому что чрезмерное сокращение штата и связанная с этим паника могут привести к проигрышу.

Я всегда советую четко разделять понятия «бизнес» и «состояние рынка». Вначале, по неопытности, я сам путал эти вещи. Когда рынок падал, я думал, что мы плохо работаем. Теперь я всегда разделяю эти обстоятельства.

3. Бизнес в период стагнации. На третьем этапе, когда бизнес перестает расти, важно сместить фокус внимания на клиента. Необходимо осознать, что, если модель работы не приносит ожидаемых результатов, пора кардинально менять подход к распределению ресурсов. Именно в этот период становятся критически важными анализ ситуации и корректировка стратегий.

Бизнес перестает расти из-за неправильного понимания ценности, которую вы создаете для клиента. Скорее всего, вы потеряли контакт с ним, не чувствуете его потребности. Правильное ощущение того, что нужно клиенту, похоже на любовь, и оно не вечно. Даже если вы нашли гениальный инструмент управления, со временем, пусть через год или через десятилетие, это потребует изменений. Постоянный анализ необходим, потому что клиент покупает не то, что нам кажется интересным и привлекательным, а то, что ценно именно для него.

Существует множество исследований на эту тему. Клиент не всегда выбирает риелторскую услугу ради выгоды или экономии времени. Иногда ему важно, чтобы кто-то был просто рядом. В некоторых случаях клиенты покупают риелторскую услугу, потому что им нужно, чтобы риелтор оценил масштаб их покупки. Это могут быть люди, ориентированные на внешнюю оценку, и такое тоже встречается. Поэтому, если мы ошибаемся в мотивации клиента и строим на этом систему, то рискуем потерять все.

Когда бизнес входит в стадию стагнации, ключевым для руководства становится вопрос: что пошло не так? Обычно проблема кроется на самом высоком уровне управления. Часто руководители склонны обвинять в неэффективности операционные звенья, говоря, что они не работают должным образом. Однако мой опыт говорит о том, что, если компания заходит в стагнацию, проблема, скорее всего, в ошибках высшего руководства.

4. Деградация. Эту стадию мне описывать сложнее всего, я считаю, что до нее наша компания никогда не доходила, но была близка к ней. Главная особенность здесь в том, что организация перестает удовлетворять потребности общества. Симптомы этой стадии – низкая вовлеченность персонала в работу. Люди со стороны обычно чувствуют, что происходит в компании.

Кто-то может сказать, что деградация возникает из-за падения рынка. Нет, если рынок падает, а организация увеличивает свою долю на рынке, это точно не деградация. Я говорю именно о сути организации. Рынок, конечно, влияет на финансовые результаты, но компания может находиться в стадии деградации даже при отличных финансовых показателях. Она может терять долю рынка, снижать качество услуг или продукции, но при этом еще зарабатывать много денег.

Для руководителя важно честно ответить себе на вопрос: «Где мы находимся?» Я, например, принимал многие кадровые решения на пике успеха. И даже когда все шло хорошо, мне говорили: «Почему ты меняешь команду? Все же отлично!» А я отвечал: «Нет, не все так хорошо».

В 2024 г. я произвел масштабную смену топ-менеджеров. Несмотря на то, что год в целом выдался успешным, у нас были большие проблемы с долей рынка и показателями эффективности. Единственное, что нас спасало, – это удачные рынки 2021, 2022 и 2023 гг. Я был уверен, что мы входим в стадию деградации: мы непропорционально увеличивали издержки, теряли вовлеченность сотрудников. Поэтому я решил действовать.

В стадии деградации каждый шаг становится критически важным. Это как в фильме «Интерстеллар»: один час на другой планете равен семи годам на Земле. Тому, кто зашел в эту стадию, очень трудно бывает восстановить прежние позиции. Многие компании вымирают, потому что, войдя в стадию деградации, не могут быстро реагировать на изменения во внешней среде. В такой ситуации два часа промедления могут стоить жизни компании.

Еще одна особенность стадии деградации – люди начинают защищать свои личные интересы, а не интересы компании. Важно, чтобы интересы сотрудников совпадали с интересами компании. Но в стадии деградации эта связь теряется, и корпоративная культура начинает ориентироваться на видимость работы, а не на реальное дело. В стадии деградации многим бывает важно именно казаться, а не быть.

Не менее значимая особенность стадии деградации – зона риска становится бесконечной, река риска превращается в море. Приведу такой пример: во время шторма человека уносит от берега. Либо он сейчас быстро пробует вернуться, либо не вернется никогда. Честно скажу, меня иногда охватывает дрожь, когда я понимаю, что нас затягивает в эту стадию. Это страшная стадия, и я ее боюсь. Большинство систем входят в нее и незаметно умирают.

Глава 6
О силе энергии в бизнесе

Бизнес – это прагматичная деятельность, где лидер всегда оперирует данными отчетов и графиков, учитывает тренды, но я считаю, что есть и нечто незримое, однако не менее важное. Я искренне верю в силу энергии в бизнесе. Энергия может быть разной: есть энергия успеха, которая действительно движет бизнесом. Если бизнес перестает быть успешным, уровень энергии у людей падает, настроение ухудшается, и никакие попытки улучшить ситуацию искусственным образом, без реальных достижений, не работают. Многим знакомо чувство прилива сил, которое появляется, когда работа сделана хорошо и есть заметные результаты, – это как эйфория после выигранного матча.

Недавно за завтраком у меня произошел разговор с одним из франчайзи. Он спросил: «В чем смысл работы, Ильдар Борисович? У вас ведь уже столько денег, зачем все это?» Я ответил: «Смысл жизни и работы в самой работе». Я искренне так считаю. Все остальные процессы, такие как воспитание детей, понятны и важны, но они заложены природой. Выход за рамки обыденности возможен только через созидательный труд.

Я не ищу смысла за пределами жизни, потому что считаю, что его там нет. Важно понимать, что каждый из нас уже прошел огромный путь, чтобы просто жить. Поэтому жизнь – это величайшая ценность. Для меня главным смыслом являются семья, дети, отношения с друзьями и хобби. Но я давно решил, что мой главный приоритет – созидательный труд. Жизнь становится проще, когда ставишь перед собой цель сделать что-то лучше, улучшить жизнь других людей или посоревноваться с кем-то в своей идеологии и философии.

Кто-то может назвать это эгоизмом, но это положительный эгоизм, который приносит пользу всем. Внутри компании мы строим предпринимательскую культуру, признавая, что у каждого человека есть возможность выбрать инструменты достижения целей, равно как и саму цель. Это самая сильная энергия, которая двигает нас вперед.

Мы постепенно подходим к основной мысли книги – о силе свободы, той силе, которую я ощущал в себе с самого детства. Признаюсь честно, я мечтал написать такую книгу лет с десяти, может быть, с двенадцати.

Другой вид энергии – энергия индивидуализма – уникальная и неисследованная сила. Нет серьезных работ, которые объясняют, почему человеку нравится смотреть на собственные фотографии или читать мысли о себе. Вспоминаю школьные дни: многие ровесники вели анкеты, где писали о себе и читали, что о них думают другие. Всем было интересно, кто кому нравится. Это были своеобразные социальные сети того времени.

Социальные сети дают людям возможность показать, что они делают, и часто это вызывает интерес у других. Я веду страницы в соцсетях в основном для компании – это производственная необходимость. Честно говоря, не знаю, создал бы я аккаунты или нет, если бы не работа. Возможно, если уйду с поста руководителя, перестану делать публикации.

Однако не спорю, что мне приятно просматривать старые записи, как раньше мы смотрели старые фотоальбомы. Энергия эгоизма как высшая степень проявления энергии индивидуализма существует, и это нужно признать и использовать ее.

Эгоизм в предпринимательстве заключается в создании ценности, чтобы затем на ней заработать. Успешный предприниматель сначала фокусируется на создании ценности, а затем находит способы заработать на ней. В то время как неуспешные предприниматели часто начинают с мысли о том, как заработать деньги, не уделяя должного внимания созданию реальной ценности. Это действительно важно осознавать. В любой организации необходимо иметь систему управления высокого уровня.

Также я верю в энергию новизны. Компания, внедряющая культуру обновления, постоянно развивается. Есть и энергия любви, когда сотрудники действительно любят свое дело, и это чувствуется по их работе.

Однако самым мощным видом энергии является энергия конкуренции. Она уникальна, но многие боятся вступить в соревнование, предпочитая стабильность монополии. Тем не менее в своей команде мы поддерживаем конкурентный дух, иногда даже ставя одни и те же задачи перед разными людьми, чтобы посмотреть, кто из них справится лучше. Это способствует развитию здорового духа соревновательности, и мы не скрываем от коллектива рейтинги успеха наших сотрудников. Лучшие получают признание и вознаграждения, например поездку в Дубай или личное парковочное место на подземной стоянке нашей компании. В нашей компании высота должности в иерархии не играет роли, только показатели эффективности.

Энергию в бизнесе во многом формирует и поддерживает руководитель благодаря определенным принципам, на которых строится работа компании. Эти принципы помогают энергии не только существовать внутри системы, но и благоприятно влиять на всю компанию.

Я считаю, что компания – это ячейка общества. Совокупность компаний создает экономическую мощь любой страны. Независимо от формы собственности, будь то государственные или частные компании, они способствуют экономическому развитию государства. Эффективность управления в компаниях напрямую отражает эффективность общества. Поэтому важно вкладывать инвестиции в развитие управленцев и лучших признавать национальным достоянием. Успешное управление может быстро и эффективно поднять экономику любой страны. Опасно, когда управленцы боятся за свое место или чувствуют неуверенность, потому что тогда система не будет развиваться.
Компании играют ключевую роль в развитии людей. Мы много инвестируем в систему образования. Школы и институты – это всего лишь 16 лет жизни человека: 10–11 лет в школе и пять лет в институте. После этого человек работает в среднем до 60 лет, из которых на протяжении 40 лет развитие происходит в бизнесе и организациях. Если переводить эти периоды в цифры, то они почти в два с половиной раза превысят бюджет, выделенный государством на школьное образование. Руководство компаний фактически обеспечивают третье образование для всех своих сотрудников, способствуя тем самым развитию общества.
Все, что построено, и то, как мы живем, зависит от компаний. Они обеспечивают эффективность процессов использования ресурсов и направление движения общества. Каждый руководитель выполняет важнейшую роль в экономике и не должен недооценивать себя.
Я ощущаю важность своей миссии: создание продукта, развитие экономической структуры, повышение эффективности и развитие людей. Финансовые и экономические результаты для меня не являются приоритетными. Гораздо важнее, как развиваются люди, какие услуги мы предоставляем и как мы изменяем общество, повышая внутреннюю культуру и оптимизируя подходы к работе.
Написание этой книги вызвано в том числе моим желанием обратить внимание руководства как можно большего числа компаний на то, что чем четче они будут сознавать свою значимость, тем лучше. Многие бизнесмены недооценивают свою роль. Я не страдаю звездной болезнью, но и заниженной самооценкой тоже. Считаю, что делаю великое дело и являюсь примером для многих, кто меняет свой бизнес.
После выхода первой книги я получил огромное количество отзывов и благодарностей. Люди приезжают ко мне, чтобы просто поговорить и поделиться радостью от того, как книга помогла им изменить бизнес. Я стараюсь встречаться со всеми, хотя бы 15 минут, но выделяю.
Роль всех управленцев в развитии общества огромна. Мы делаем большое дело.

Глава 7
О культуре предпринимательства

В мире распространен миф о легкости предпринимательства и его исключительной привлекательности. Однако не все могут четко сформулировать, что такое предпринимательская культура внутри организации, и книг по этой теме ограниченное количество. Я хочу более подробно осветить этот вопрос, основываясь на значительном опыте и имеющихся у меня наработках.

В основе предпринимательской культуры лежит идея свободы. Во многих компаниях регламенты настолько жесткие, что лишают сотрудника возможности проявить себя, раскрыть свой потенциал и принести компании максимальную пользу. Полученное мной воспитание, за которое я благодарен маме, сформировало во мне ценность свободы. И эта ценность легла в основу корпоративной культуры компании «Этажи».

Создание атмосферы свободы в компании требует не только введения мотивационных механизмов, но и комплексного подхода к управлению. Это сложный процесс, который требует постоянного внимания и тонкой настройки. О реализации этих принципов я планирую рассказать более подробно.

1. Мотивационные механизмы – краеугольный камень предпринимательского духа. Важно, как распределяются блага внутри компании, так как это влияет на мотивацию сотрудников.

2. Инициативность – каждый сотрудник должен иметь право высказываться. В предпринимательской среде, в отличие от более консервативных систем, где свобода выражения сотрудников может быть ограничена, активно поощряется внесение идей и предложений.

3. Доступ к ресурсам – в идеальной предпринимательской культуре сотрудник может использовать необходимые ресурсы компании без страха быть наказанным за это. В традиционных культурах ресурсы часто строго регламентированы, и любое отклонение от нормы воспринимается как нарушение.

4. Право на риск – способность компании нести ответственность за решения сотрудников. На собеседованиях я всегда оставляю время для обсуждения этой темы, что часто удивляет кандидатов. Я предлагаю им обдумать, какие риски в работе они готовы взять на себя.

Есть один важный вопрос, который я всегда задаю кандидатам, – это вопрос об ответственности. Что такое ответственность? Это всего лишь объем риска, на который человек готов пойти. Следовательно, безответственность – это нежелание идти на риск.

Приведу пример разговора об этом на одном из собеседований. Говоря о предыдущем месте работы, крупной государственной компании, кандидат обмолвился, что в какой-то момент им «сверху спустили» новую систему мотивации, которая оказалась неправильной, из-за чего бизнес развалился. Я спрашиваю: «Какие действия ты предпринял? Что значит “спустили сверху”? Попытался ли ты что-то изменить? Встретился ли с руководством, чтобы доказать правильность своей точки зрения, собрал ли мнения коллег по этому вопросу, показал им на цифрах проблему? Взял ли билет в Москву, чтобы встретиться с владельцем бизнеса? Все решают люди. Ты даже не попытался». Он ответил, что в их системе это не работает.

Этот случай показал, как большие системы «шаблонизируют» людей, лишая их инициативы. Я принял этого человека на работу, и он у нас хорошо справляется. Он был в системе, где его загнали в рамки. Наша задача была помочь ему восстановить моральный дух. Это все вопросы внутренней культуры компании.

Иногда приходится увольнять сотрудников, а иногда люди сами уходят. Я часто слышу от них, что на новых местах они чувствуют, как им подрезают крылья. У нас же система более свободная, и это позволяет людям раскрывать свой потенциал.

Поэтому я всегда даю людям право на риск и поощряю их к активным действиям. Например, когда я однажды решил один отдел перевести из одного департамента в другой и поделился своими планами с сотрудником, он написал мне длинное письмо, в котором объяснял, почему это плохая идея. Он был категорически против такого решения. Я ответил: «Хорошо, никаких проблем». Человек проявил смелость и взял на себя ответственность.

У нас такая культура, и это очень важно. Это ДНК нашей компании, и это бесценно для бизнеса. Смелость и ответственность сотрудников стоят больших денег.

5. Предпринимательская активность. Готовность свободно взаимодействовать с людьми для достижения цели. Настоящий предприниматель считает себя хозяином своей судьбы, хотя и понимает, что его деятельность во многом зависит от разных внешних факторов, например таких, как ресурсы или налоговая система. Тем не менее каждое решение, которое он принимает, основано на личном выборе. Важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал, что он может высказываться и влиять на ресурсы компании. Это дает ему возможность действовать как предприниматель, принимая самостоятельные решения, несмотря на возможные риски.

Помню, как в первые годы нашей работы мы сформировали команду управленцев. Нашей целью было развитие уникальной предпринимательской культуры, и это был вызов, который можно приравнять к попытке изменить природу. Мы стимулировали менеджеров не просто к выполнению рутинной работы, а к тому, чтобы они стали мыслить и действовать шире. Для этого у них были полномочия: они могли влиять на разные аспекты компании, в том числе принимать финансовые решения, участвовать в развитии сотрудников. Например, мы давали им возможность инвестировать в инициативы по обучению, объединяя таким образом корпоративные и личные средства.

Предпринимательская культура подразумевает способность мыслить не только в рамках финансовой выгоды, но и в контексте более широких ценностей. Это подход, который мы постоянно развиваем, в том числе обучая наших менеджеров быть не просто руководителями, а настоящими предпринимателями внутри компании, которые могут зарабатывать значительные суммы благодаря своей эффективности и предпринимательской активности.

6. Деньги и ценности. В мире предпринимательства огромное значение имеет понимание ценностей. В то время как обычный сотрудник сосредоточен на выполнении заданий, предприниматель ориентируется на создание ценности, а инвестор – на доходность инвестиций. Внедрение ценностной культуры критически важно, и отсутствие такой культуры может привести к упадку организации.

В качестве примера могу рассказать о нашем опыте в ипотечном брокеридже. Мы поставили перед собой цель создать высококачественный сервис, с помощью которого каждый брокер как владелец своего направления будет зарабатывать деньги. Сначала у нас была такая мотивационная система: брокер получал только оклад размером 50 000 рублей. Со временем мы изменили подход: оклад снизили до 25 000 рублей, а остальные 30 000 рублей выплачивали за выполнение KPI.

Затем мы вновь пересмотрели систему вознаграждений: за каждое одобрение кредита стали платить 200 рублей. На одном из собраний я предложил еще более радикальную меру: «Предлагаю платить 1000 рублей за каждое одобренное заявление и уменьшить оклад до 10 000 рублей. Заработок только за результат». Возник спор, в ходе которого коллеги отстаивали свои интересы, требуя для выполнения показателей больше полномочий, и я пошел им навстречу. Они составили список полномочий, я его утвердил. И что же произошло потом?

Производительность нашей команды за год увеличилась в два раза, а себестоимость каждой сделки значительно сократилась. Наши сотрудники начали думать не только о том, как отработать день, но и о том, как работать так, чтобы клиенты возвращались к ним снова. Ведь в бизнесе важен такой принцип: клиент должен оставаться с вами на всю жизнь. Теперь не один я как собственник компании задумываюсь об этом, а каждый ипотечный брокер. Более того, сотрудники нашей компании стали предлагать внести изменения в программное обеспечение, чего раньше никогда не было. Они начали чувствовать себя предпринимателями, задумываться об улучшении своих инструментов работы. Сотрудники стали просить ресурсы – это очень важный показатель правильной предпринимательской культуры.

В современной действительности каждый сотрудник компании – часть большого организма, и чем больше вы вовлечены в эту систему, тем здоровее она будет. Если же в компании работают люди, которые в 18:00 ускользают с работы как по сигналу стартового пистолета, такая компания рано или поздно прекратит свое существование. Чем больше в организации людей, которые не разделяют принятые ценности и не видят в своей работе маленького бизнеса, тем выше вероятность того, что организация движется к закату.

Многие задумываются о том, как изменить культурный уровень компании. Я расскажу, как это происходило у нас.

Первый вопрос – подбор людей. Некоторые могут думать, что один несобранный сотрудник не повлияет на работу всей команды, но это не так. Процесс того, как маленькая часть убивает целое, можно сравнить с водой, в которую капнули черные чернила: вся вода становится темной. Это метафора, но она точно отражает суть того, что происходит в организации в этом случае. Поэтому я всегда следую принципу: не брать людей, которые нам не подходят.

КРИТЕРИИ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ

1. Формирование портрета кандидата.

Портрет кандидата

2. Личный пример. На мой взгляд, руководитель всегда должен следовать принципам, которые он провозглашает. Это простая истина, но она важна. Когда передо мной встает задача, я всегда стараюсь выполнить ее. Если я не делаю этого, другие будут поступать так же.

3. Целеполагание. Помогает направить сотрудников на достижение результатов. Я называю это учетной политикой. Это система метрик и мотиваций. Можно построить систему, ориентированную жестко на результат, где удерживаются только те, кто любит достигать. Если вы даете людям свободу и оставляете только тех, кто желает достигать, слабые отсеиваются. Если же платить всем за процессы или управлять процессами, то останутся те, кто хорошо управляет, но не достигает результатов.

Нам нужны люди, которые в сложной ситуации найдут решение. Я не призываю проводить такие тесты, но они многое объясняют. Обычные собеседования не всегда позволяют выявить такие внутренние качества, но люди, обладающие ими, обычно успешны в жизни.

4. Конкуренция и гласность внутри системы. Чем выше уровень гласности внутри компании, тем лучше будут результаты. Гласность создает механизм обратной связи: а) ничего нельзя скрыть, б) каждый получает достаточно обратной связи, что стимулирует его к действиям. Это сложный, но важный процесс. Я видел много организаций, где правит единоначалие и где нет такой культуры. Со временем такие компании теряют ярких и амбициозных людей, на которых все держится.

Людям с критическим мышлением важно понимать, что гласность существует в компании. Это порождает производительность. Действительно талантливые люди, достигающие результата, хотят говорить о своих достижениях. Если в компании не создается система гласности и прозрачности, такие люди испаряются. Я всегда рад сотрудникам, которые критикуют. Я заметил, что склонность к критике коррелирует с личностными достижениями.

Критическое мышление – это настоящий дар. Обычно одна только способность человека проанализировать ситуацию и увидеть, как можно сделать по-другому, выводит его на новый уровень. Но здесь стоит отметить, что на конструктивную критику действительно настроены лишь 5–7% людей.

Даже если критика неверная, важно ее выслушать. Если помешать человеку высказаться, он не захочет делиться и правильными мыслями, ценными замечаниями. Я давно решил для себя, что критику со стороны подчиненных буду воспринимать спокойно: постараюсь выслушать, обсудить мнение и никогда не стану ругать за противоположную точку зрения. Это позволило мне создать в компании уникальную культуру открытости. Важно понимать, что умение критиковать – это признак смелости и открытости, даже если иногда критика выражается не совсем в корректной форме. Научить человека высказываться этично проще, чем привить ему способность к критическому мышлению.

Многие руководители не любят таких людей, но я говорю, что надо радоваться, если они есть в организации. Когда кто-то приходит ко мне, например, обсудить размер зарплаты, я понимаю, что этот человек старается сделать больше и получить больше, и это нормально. Всегда нужно уметь посмотреть на все с точки зрения собеседника.

Таким образом, можно формировать в компании мощную предпринимательскую культуру, которая станет самостоятельным живым организмом, сильным и эффективным.

А сопряжена ли предпринимательская культура с рисками? Конечно! И о главном риске предпринимательской культуры я хотел бы рассказать на примере интересной и поучительной истории из моей жизни. Однажды я столкнулся с жадностью, о которой и хотел бы рассказать. Я считаю себя не жадным, но достаточно экономным человеком. И вот где эта грань между экономностью и жадностью? Когда-то меня спросили, чем отличается экономный человек от жадного. Я ответил, что экономный человек одни и те же требования применяет и к себе, и к другим, а жадный свои потребности ставит выше потребностей окружающих, не заботится о них.

Для предпринимателя экономность хороша, а жадность вредна. Итак, вот эта история. Был 2009 г., кризис. В нашей кассе находилось 12 млн рублей, что очень мало для крупной компании. Один из моих родственников тогда сказал, что хочет купить загородный дом и ему на это нужно 6 или 7 млн. Я объяснил ему, что у нас сейчас нет возможности для таких расходов. Он настаивал и приводил разные аргументы, в том числе «вы работаете, а денег нет».

Зачем я это рассказываю? Хочу показать на примере, куда могут уходить деньги и как важно уметь правильно ими управлять, особенно в кризис.

Многие думают, что предпринимательство – это просто трата или зарабатывание денег. Некоторые считают, что предпринимательство требует чрезмерных вложений в дело. Но я скажу больше: многим развивать бизнес мешает элементарная жадность. Например, у человека есть 2 млн. Чтобы преумножить доход, ему нужно или рискнуть 1,5 млн, или взять 5 млн в кредит. Он не готов сделать это.

В общественном сознании сформировался образ предпринимателя как человека, который бросается деньгами. Меня коробит, когда я вижу, как кто-то публично демонстрирует свои траты. Если предприниматель действительно успешен и у него все в порядке, он, конечно, может позволить себе определенные расходы. Но мы должны помнить о том, что являемся примером для других, и это налагает на нас определенные обязательства.

Иногда для бизнеса необходимо быстро переместиться из точки А в точку Б, и это требует значительных ресурсов. Скорость – это не роскошь, а необходимость. Я не отрицаю, что и сам не всегда идеально следую принципу, согласно которому иногда на скорость можно потратить большие ресурсы.

Работаю в нашем офисе в Сочи. Октябрь 2023 г.

Однако я выработал для себя правило: не тратить более 10% от заработанного. Это помогает удерживать баланс и быть примером ответственного человека для окружающих. Хотя сейчас эта цифра снизилась до 3%. Кто-то может спросить, в чем тогда смысл всего этого? Объясню: я считаю, что все заработанные деньги принадлежат компании. Если предприниматель действительно любит свою компанию, он никогда не заберет у нее важные ресурсы. Наоборот, будет стремиться подпитывать ее. Я очень люблю свою компанию. Изначально я брал оттуда половину заработанного, затем эту сумму снизил до 30%, потом до 10%, а сейчас – до 3%. У меня в жизни были разные периоды и, как я описывал в первой книге, какое-то время я даже жил в арендованной квартире, чтобы бизнес мог развиваться.

Я могу публично сказать, что езжу на автомобиле, которому 11 лет, а его пробег 120 000 км. И не считаю, что делаю что-то не так. Иногда бывают месяцы, когда я за час зарабатываю больше, чем стоит мой автомобиль (однажды такую сумму я заработал за 30 минут).

Если хотите иметь большой и растущий бизнес, вы должны сразу сказать «нет» личной выгоде. Если вы с этим согласны, можете продолжать читать книгу. Если нет, понять ее будет сложно, и она вызовет у вас негативные эмоции.

Эта философия связана с тем, что по-настоящему значимые для человека потребности финансы не закрывают. Часто люди много денег тратят на еду и жилье, но тем самым они удовлетворяют свои базовые потребности. Истинные потребности человека, личности заключаются в стремлении к развитию, улучшению жизни других, креативности и желании создать что-то новое.

По мере духовного роста человеку все меньше хочется тратить деньги, зато растет его стремление создавать что-то великое. Это требует не денег, а постоянной эффективной работы, проявления творчества и умения менять окружающий мир. Только с такими руководителями во главе бизнес имеет шанс на успех. Бизнесы не развиваются там, где руководители транжирят. И не потому, что финансы уходят, а потому что такой лидер имеет определенный внутренний мир. Для него создание сильной системы – неподъемная задача. Возможно, моя точка зрения кому-то покажется жесткой, но я искренне убежден в том, что, если бы не шел путем непрерывного саморазвития, я бы никогда ничего не создал.

Эмоциональная и финансовая ответственность – ключевые элементы успешного руководства. Только с таким подходом можно создать сильную компанию и развивать ее.

Если хотите развивать культуру в своей компании, вы должны начинать с себя, а для этого важно выстроить свою философию. Общество транслирует другие ценности: потрать все, что заработал, и возьми еще в кредит. Все маркетологи мира мечтают только о ваших деньгах.

Но вы должны действовать не так, как хотят маркетологи, а так, как нужно вам в долгосрочной перспективе. Это и есть основа правильного предпринимательского подхода.

Предпринимательская культура неоднородна, она включает множество подсистем. Это могут быть дивизиональные структуры, городские организации или сетевые партнеры, эмоциональные группы, люди с разными эмоциональными профилями, интеллектуальные подсистемы, где создаются инновации, проводится анализ ситуации. Каждой подсистеме присущи уникальные качества, которые руководитель должен учитывать. Некоторые подсистемы сильно обособлены. При строительстве таких звеньев важно учитывать риски, чтобы не допустить их дестабилизации.
В одной из подсистем нашей компании однажды произошел такой случай. В департаменте регионального развития к власти пришел человек с автократическими склонностями. Он быстро изменил культуру в этой подсистеме, не смог справиться с задачей, в результате чего баланс был нарушен. Этот управляющий обладал противоречивыми качествами, несовместимыми с нуждами системы, что недопустимо: первый руководитель обязан глубоко понимать суть того подразделения, в котором он работает. Для нашей же компании этот департамент очень значим из-за высокого уровня возложенных на него полномочий.

Глава 8
Внутреннее предпринимательство

Внутреннее предпринимательство – это система правил в компании, согласно которым предприниматели ведут деятельность. Компания выполняет роль государства, создавая возможности для сотрудников и четко обозначая правила игры. Часть рисков компания берет на себя, часть рисков возложена на сотрудников, но одновременно с этим они получают почти все возможности. Из-за этого в компании ответственность распределяется немного иначе, чем в предпринимательстве, но общего между этими двумя видами деятельности много.

В чистом виде предпринимательской деятельностью могут заниматься 2–3% людей, но внутренними предпринимателями могут стать до 40%.

Красота внутреннего предпринимательства в том, что выживают в компании только самые эффективные. Если в традиционной компании низкая продуктивность может оставаться незамеченной и требует «тяжелой» системы контроля, то при наличии в организации предпринимательской культуры малоэффективный сотрудник не задержится.

Мы применяем этот принцип ко всему персоналу – от ипотечных брокеров до юристов и даже сотрудников службы безопасности, ориентируя их на результативность и преумножение общей прибыли компании. Так было не всегда, мы осуществляли переход к новым ценностям постепенно, и это можно сделать в любой компании на любой стадии ее развития. И вот что происходит при переходе: постепенно те, кто не справляется, сами уходят – нет необходимости в административном контроле. Изначально это приводит к увеличению текучести кадров и недовольству: люди не принимают изменения, воспринимают их как беспорядок. Однако со временем это меняет культуру компании. Остаются настоящие профессионалы, те, кто действительно хочет работать и приносить результаты. Это формирует здоровую предпринимательскую среду, где каждый чувствует себя вовлеченным и значимым.

Для себя я фундаментально изменил подход примерно в 2017–2018 гг. В моей голове произошло переключение. Я всегда стремился к этому, но не принимал как основную философию. Даже когда писал первую книгу, у меня не было таких мыслей – там почти нет упоминаний об этом.

За последние пять лет я созрел, протестировал многие идеи – не боялся рисковать. Именно поэтому решил написать эту книгу. И даже сейчас, спустя пять лет после написания первой книги, считаю, что нужно продолжать двигаться в этом направлении, и это актуально не только для «Этажей». Нашу компанию нужно еще больше трансформировать для обеспечения принципов свободы в 99,99% случаев. Убежден, что из 10 000 компаний только одна может не нуждаться в движении к предпринимательству. Всем остальным необходимо двигаться в этом направлении. Я даже предложил государственным органам России увеличить степень предпринимательской свободы. Это принесло бы пользу всем. Ведь часто отсутствие полномочий у конечных звеньев ухудшает ситуацию, так как нет необходимой связи.

Внутреннее предпринимательство хотя и может создавать некоторый беспорядок на начальных этапах его установления в компаниях, в долгосрочной перспективе формирует крепкую основу, где предпринимательский дух витает на всех уровнях. И чем шире распространяется эта энергия, тем более устойчивой и успешной становится организация.

Важный аспект предпринимательства – чувство удовлетворения от своей работы, что часто упускают из виду. Важно понимать, что в основе предпринимательской культуры лежит принцип непосредственной оценки деятельности каждого. Природа людей такова, что им важно, чтобы их усилия были оценены. Я не верю, что кто-то может работать без оценки своих действий, пусть даже эта оценка проводится им самим. Правда, такую сознательность проявляют немногие. Большинство людей зависят от мнения близких, которым они доверяют и которых уважают, и это очень важно. Для других важно общественное мнение и то, что о них думают окружающие.

В этом смысле предпринимательство создает культуру оценки: результаты твоего труда становятся очевидны для других и для тебя самого. Я затеял реформы в компании, когда осознал, насколько это важно. Обычные аттестации слишком субъективны, мы пытались ввести различные рейтинги, но это в основном оказалось пустой тратой денег. При оценке важна прозрачность: вознаграждение напрямую связано с ценностью, которую создает сотрудник. Иначе это просто не работает: нельзя платить за одно, требовать другое и хвалить за третье. Внутреннее предпринимательство – это та естественная форма построения организации, где оценка прозрачна и объективна. Ничего изобретать не нужно, проблема решается автоматически. И в том, что мы это поняли, секрет стремительного роста нашей компании.

Ключевая черта предпринимательства, которая не для всех очевидна, заключается в понимании жизненного цикла сотрудника внутри компании. В успешной предпринимательской модели продолжительность работы сотрудника напрямую зависит от его успехов. Неэффективные сотрудники естественным образом покидают систему, что в итоге делает компанию более здоровой и жизнеспособной. Это контрастирует с традиционными моделями, где часто сохраняются неэффективные рабочие места, что обходится дорого.

В предпринимательской культуре лучшие сотрудники могут работать очень долго, так как у них нет необходимости регулярно менять работу – они могут неограниченно прогрессировать и получать значительные доходы. Когда у сотрудников появляется возможность зарабатывать миллионы, это не должно вызывать удивление или негатив. Напротив, это показатель того, что они создают значительную ценность, которая способствует общему успеху компании.

Как государство ценит успешных предпринимателей, так и компании должны ценить своих высокооплачиваемых сотрудников. Это признак зрелости системы: справедливой, прозрачной и эффективной. В такой культуре компания не только удерживает лучших, но и демонстрирует к ним уважение, оказывает поддержку, что значительно снижает текучесть кадров. Признание и поддержка высоких достижений внутри компании – это мощный инструмент управления персоналом и его мотивации.

Еще одна важная особенность предпринимательства – это готовность людей к постоянным изменениям. Мы анализировали различные коэффициенты и заметили, что нигде люди не адаптируются к изменениям внешних условий так быстро, как в предпринимательской среде. Неважно, человек свободный предприниматель или работает в предпринимательской среде внутри компании. Здесь важна не столько выполненная работа, сколько достигнутый результат. Это требует больших изменений в методологии и технологиях работы. К тому же любая попытка застыть в устаревших процессах может нарушить эту тенденцию.

Что делает предпринимательство особенным? Необходимость постоянно что-то улучшать. Сотрудники также получают право управлять своей работой и принимать решения. Это закрывает множество вопросов, связанных с изменениями в проектах. Например, расскажу о случае с HR-отделом.

Приехав в один из наших филиалов для анализа деятельности отдела кадров, я обратил внимание на то, что оклад рекрутера составляет 40 000 рублей, а 20 000 рублей ему выплачиваются за результаты. В отделе работали молодые красивые девушки. Я сказал: «Ребята, нам не нужны просто красивые девушки. Нам нужны люди, которые хотят эффективно работать и зарабатывать в этом бизнесе». Мы посчитали, что один риелтор, привлеченный в компанию рекрутером, потенциально может обеспечить довольно большую ценность за счет количества обслуживаемых клиентов и своего дохода. Предложил изменить систему: если риелтор становится высокопроизводительным, HR-специалист, отвечающий за его трудоустройство в компании, получает бонус в размере 50 000 рублей. Также HR-специалист получает бонус на основе промежуточных результатов его протеже.

Услышав о грядущих изменениях, HR-директор этого подразделения начала утверждать, что ее модель работала достаточно хорошо. Я согласился, но указал, что такая модель не способствует рождению звезд, поскольку сотрудники привлекаются к сотрудничеству просто для того, чтобы были закрыты показатели по найму. Я предложил изменить модель: начать платить HR-рекрутеру процент от годовой выручки риелтора, если тот войдет в топ рейтинга. HR-директор согласилась, но сказала, что тогда нужно будет поменять всю команду, поскольку для решения этой задачи потребуются сотрудники другого профиля. Я сказал: «Тогда ищите таких».

Мы изменили модель и сразу заметили резкий рост производительности этого подразделения, повышение удовлетворенности сотрудников от работы и снижение текучести кадров. Самое важное – HR стал хорошим «заказчиком»: он начал передавать риелторов только лучшим менеджерам. Рекрутер говорил: «Нет, теперь я не отдам своего риелтора кому попало, потому что хочу, чтобы он работал с лучшим менеджером». Это создало конкуренцию. Менеджерам теперь нужно было доказывать свою компетентность, и они старались работать лучше.

В этом и заключается различие между коммунизмом и социализмом. В Советском Союзе отсутствие конкуренции и предпринимательства привело к распаду государства, тогда как Китай внедрил предпринимательские силы в свои системы и успешно трансформировал коммунизм в социализм. Лозунг, отражающий коммунистический идеал производства и распределения его результатов, звучит так: «От каждого по способностям, каждому по потребностям», а в Китае, построившем социализм, придерживаются принципа: «От каждого по способностям, каждому по труду».

В компании нужны централизованные управленческие силы, но всегда старайтесь привносить в рабочий процесс элементы предпринимательской культуры. Во многих компаниях, которые я видел, предпринимательский потенциал не используется полностью. Можно смело регулировать расстановку сил, добавляя более активные элементы предпринимательства:

1. Принцип распределения дохода. Сотрудник должен получать значительную часть создаваемой им ценности, и эта доля может меняться в зависимости от его вклада.

2. Сотрудник или партнер компании должен иметь право использовать ресурсы по своему усмотрению. У нас в системе риелтор может не подавать рекламу или потратить на нее 100 000 и получить миллионный доход. Это зависит от него. В обычных компаниях, например в отделах продаж у застройщиков, сотрудники не могут сами подать рекламу и ждут, пока компания приведет клиентов. Я недавно выступал перед одним застройщиком и предложил ему дать своим сотрудникам полномочия самостоятельно искать клиентов, подавать рекламу и получать процент от сделки. Он меня послушал и внедрил этот принцип.

Сейчас мы видим, как некоторые риелторы сами рекламируют себя в соцсетях, подают объявления на «Авито», проводят личные ярмарки и позиционируют себя как бренд. Это отличный пример предпринимательского подхода к делу даже среди застройщиков. Есть застройщики, чьи специалисты по продажам не только не подают рекламу, но и не выходят из офиса. Они как будто прилипают к месту, и это неправильно.

3. Прозрачность. Успешность предпринимательства всегда определяется конечным результатом. Например, в нашей компании конечный продукт работы маркетолога – не входящий поток клиентов, а чистая прибыль. Мы оцениваем маркетологов по чистой прибыли города и по динамике рентабельности.

4. Самостоятельность в принятии решений. Если у сотрудника нет права принимать реальные решения, это не предпринимательство. И предоставление такой возможности своим сотрудникам для руководителя часто оказывается очень сложным делом, потому что мы все склонны управлять, а не координировать и развивать. Координация и развитие, безусловно, важны, но предпринимательство требует иного подхода.

Представьте, что ваши сотрудники – это не просто сотрудники, а внутренние франчайзеры, ваши партнеры. Ваш маркетолог – это не наемный работник, а владелец своей маркетинговой компании. Как бы вы строили с ним отношения? Или представьте, что ваш HR – это консалтинговая фирма, которой вы платите за услуги.

Такой подход помогает создавать более самостоятельную и ответственную команду, способную принимать решения и развивать бизнес.

Вот этот принцип: сотрудники сами должны принимать решения, не спрашивая вас. Есть книга Александра Фридмана «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для руководителя»¹¹. Я в корне не согласен с подходами, изложенными в ней. Мне сложно принять идеи, выдвигаемые автором. После прочтения мне хотелось написать ему. Хотя я знаю Фридмана как талантливого тренера, консультанта и управленца, предлагаемые им принципы меня сильно раздражали. Прочтение «Вы или вас» послужило для меня толчком к написанию этой книги. Я хотел выразить свое мнение и показать, что верю в то, что каждый человек имеет неограниченные возможности. Важно предоставлять людям свободу, доверять им и поддерживать в принятии решений. Этот подход, на мой взгляд, более эффективный и справедливый, чем тот, который предлагает Фридман.

5. Умение решать проблемы с помощью денег. Мне нравится поговорка: «Если проблему можно решить деньгами, это не проблема, а затрата». Я считаю, что предпринимательство – прекрасный вид деятельности. Лично я не смог бы работать, например, хирургом или пилотом. Я не хочу брать на себя ответственность за чужие жизни. Я жизнелюб и считаю, что жизнь – это главная ценность. Я бы не смог спокойно спать, если бы по моей вине, даже косвенной, была потеряна хоть одна жизнь. Я убежден, что не смог бы управлять такими системами и брать на себя такие риски.

А в бизнесе ты рискуешь только деньгами, причем своими собственными. Это твой конечный риск. Поэтому я считаю, что предпринимательство в этом плане значительно легче многих других сфер профессиональной деятельности. Конечно, я переживаю за своих сотрудников, но я не несу глобальные риски.

Хочу поделиться одной из самых напряженных ситуаций в моей жизни. Во время отдыха с друзьями мы решили покататься на водных горках, установленных в море. Мы скатились в воду, а когда вынырнули, не увидели одного из своих товарищей. Сначала мы подумали, что он шутит, но когда прошло около 20 секунд, а он так и не появился, мы поняли, что что-то не так.

Поднырнув, мы увидели, что наш друг запутался в веревках под горкой. Мы попробовали его распутать, но в панике только запутали еще сильнее. Ситуация была невероятно напряженной, мы видели, что он уже на грани. К счастью, нам удалось мобилизоваться и освободить его. Этот случай еще раз утвердил меня в мысли, что я не смог бы работать в условиях таких рисков. И несмотря на то, что тогда все закончилось хорошо, я осознаю, что я предприниматель и ничего более.

Мой опыт подсказывает, что около 30% сотрудников быстро адаптируются к изменениям и начинают активно проявлять себя. Это типично для любой системы. Около 20% уходят почти сразу после введения изменений в мотивационную систему, потому что им нужна стабильность, а не ценность, и заранее определить имеющиеся у людей предпочтения бывает очень сложно. Еще 30–50% сотрудников относятся к тем, за кого стоит побороться. Все зависит от того, насколько убедительно вы сможете продать им идею, насколько эффективно вы укрепите свое влияние внутри компании и насколько правильно построите мотивационную систему.

Когда мы переходим на новую систему, мы всегда рассчитываем мотивацию по двум моделям и выплачиваем большую из двух сумм. Это наше правило.

Основная проблема, которая мешает руководителям многих компаний развивать предпринимательскую культуру, заключается в том, что они не умеют эффективно распределять три ключевые элемента:

1. Ответственность. Во многих компаниях ответственность сосредоточена на верхушке иерархической лестницы. Можно провести аналогию между ответственностью и мраморной плитой – неподатливой, тяжелой, а порой и неподъемной. Руководителям сложно бывает разделять ответственность, потому что им кажется, что подчиненные не способны ее взять на себя, но это не так. Исходя из своего опыта, могу сказать, что всякий раз, когда я передавал ответственность, ее брали, представляете? Самый высокий уровень мастерства в управлении – это когда твои сотрудники начинают брать на себя ответственность и проявлять инициативу, спрашивая о ресурсах или предлагая улучшения. Важно грамотно делегировать ответственность – продать специалисту идею, для чего ему это нужно. А это полезно для всех – и для лидера, потому что у него высвобождаются ресурсы для решения новых задач, и для сотрудников, потому что только в таких условиях они могут расти и развиваться.

Я часто задаю вопрос на аудитах: «Как часто и в каком объеме сотрудники просят у вас ресурсы?» Самый популярный ответ, который я слышу: «У меня никто не просит ресурсы». Возможно, читая эти строки, вы думаете, что такого не может быть, но это действительно так. Люди часто говорят, что у них в компании все понятно, все спланировано и распределено, и все понимают, какими ресурсами располагают.

Для меня самый здоровый ответ на этот вопрос такой: «Ресурсы просят много и регулярно, и мы постоянно спорим, кому что давать». В правильно сформированной предпринимательской культуре всегда будет борьба за ресурсы. Это признак здоровой системы.

Всегда настораживайтесь, если в системе нет конкуренции за ресурсы – это означает, что процессы неправильно выстроены. Безусловно, бывают системы, которые могут развиваться только при отсутствии конкуренции, но в большинстве случаев борьба за ресурсы необходима для эффективности.

Нет конкуренции – нет борьбы за ресурсы. Нет борьбы за ресурсы – нет эффективности их использования. А без эффективности использования ресурсов нет динамики развития бизнеса. Долгосрочное развитие невозможно вне эффективной системы.

2. Доходы и власть. Следующий аспект – это делегирование доходов и власти вместе с ответственностью. Это как драгоценные камни, которые многие руководители предпочитают держать при себе. Но настоящее предпринимательство начинается тогда, когда руководители готовы не только возлагать обязанности на подчиненных, но и делиться с ними плодами труда и возможностью принятия решений. Это способствует формированию сильной команды, где каждый чувствует себя причастным к общему делу.

3. Делегирование полномочий – квинтэссенция управленческой науки. Это то, что часто делается плохо, но если делать это хорошо, то результаты будут потрясающими. В предпринимательской культуре именно делегирование позволяет обычному сотруднику стать предпринимателем.

Также делегирование – это зеркало внутреннего мира руководителя. Я верю в теорию симметрии: бизнес – это отражение твоего «я». Умение делегировать говорит о доверии к людям и отсутствии страха, а значит, о внутренней свободе. Если руководитель не делегирует полномочия и считает, что сделает все лучше других, значит, он несвободен на энергетическом уровне.

Если правильно распределить эти три составляющие, система становится устойчивее, потому что ее вес распределяется равномерно. Основание системы в таком случае – это сами сотрудники, и такое их положение уменьшает зависимость от руководителя. Этот эффект можно сравнить с подъемной силой крыла самолета. Предпринимательская культура создает подъемную силу для развития компании. Руководителю важно это осознать и принять, чтобы его бизнес достиг новых высот.

Убежден, что хороший руководитель легко делится ответственностью, доходами и полномочиями с сотрудниками. Так он перераспределяет энергию. Проведем аналогию с небесным телом: если планета начнет сохранять всю свою энергию и не будет излучать тепло в космос, она перегреется и взорвется (все мы знаем теорию Большого взрыва). Подобным образом руководитель в компании должен не только удерживать энергию системы, но и активно ею делиться, как Солнце. Светило непрерывно излучает огромное количество тепла и энергии, благодаря чему сохраняется жизнь, происходит рост и развитие всего живого. Так и руководитель, подобно Солнцу, должен генерировать тепло для поддержания и развития компании, а также распределять имеющиеся у него ресурсы. Именно такое отношение предотвращает «перегрев» в организации, который может привести к ее «смерти» из-за накопленного излишка нераспределенной энергии.

Размышляя о предпринимательстве, каждый руководитель должен задать себе вопрос: где грань между делегированием и удержанием власти? Ответ прост: посмотрите правде в глаза. Кто является источником силы компании – предприниматель или его сотрудники? Какой ответ вы можете дать на этот вопрос прямо сейчас? Если вы ответите, что сотрудники, – вы на правильном пути. Вы создаете что-то великое и долгосрочное. Но если вы чувствуете, что тянете все на себе, возможно, вы быстро устанете и выгорите.

Предпринимательская культура базируется на высвобождении потенциала каждого члена команды, на переходе от иерархической структуры к созданию сети ответственных и проактивных личностей. В этом контексте важны не только финансовые стимулы, но и возможность каждого сотрудника проявлять себя и вносить изменения в управленческую деятельность и даже давать коллегам конкретные поручения в ходе какого-либо проекта, основываясь на собственном видении задач и компетенциях.

Предпринимательство – это не только бизнес-модель, это мировоззрение, основанное на чувстве индивидуализма и ответственности каждого за общий результат. Это энергия, преобразующая задачу и проект в конечный результат, делающая каждого сотрудника соавтором общего успеха. По этой причине предпринимательская культура может и должна стать основой современного бизнеса, где каждый член команды ощущает свою важность и чувствует принадлежность к общему делу.

Иерархия распределения Маслоу

Я не сразу пришел к пониманию этого. А сейчас с такой уверенностью пишу об этом в книге, опираясь на полученный опыт, хотя многие из достигнутых результатов не всегда доставались легко. Кризис 2008 г. заставил меня пересмотреть взгляды на управление, радикально изменить подход к нему. Тогда я осознал, что стою перед лицом неминуемых трансформаций и как человек, и как бизнесмен. Ситуация сложилась критическая: я продал все, что было можно, жил в арендованной квартире, мне нечем было платить зарплату сотрудникам. И я вышел к команде на честный разговор, объяснил ситуацию, поделился переживаниями – рассказал все как есть. Сказал о необходимости сократить зарплату на 20%, однако пообещал, что при повышении эффективности каждый сможет заработать на 40% больше. На этих условиях все сотрудники остались, потому что поняли: у нас есть общие цели, вместе мы можем больше.

При управлении процессами важно осознавать, что лежит в основе действий человека. Люди всегда исходят из личных интересов, и пытаться изменить это бессмысленно. Вместо того чтобы полагаться на коллективный разум, стоит применять систему мотивации, основываясь на индивидуальных потребностях сотрудников, включая такие, как потребности в признании и самовыражении, входящие в пирамиду потребностей Маслоу.

Системы управления, понимающие принцип действия этого подхода и применяющие его, обычно добиваются большого успеха.

Я всегда подчеркиваю: эгоизм и эгоцентризм – мощные движущие силы. Разбираясь в мотивациях, можно строить большие и успешные системы, адаптированные под интересы каждого человека. Понимание этого поможет бизнесу выбрать правильные принципы обслуживания клиентов и маркетинговые стратегии.

На практике в основе маркетинговых подходов лежит понимание личных выгод: люди выбирают тот сервис, который демонстрирует им их выгоду. Такой подход в управлении позволяет создавать устойчивые системы, опираться на базовые, заложенные природой ценности. Понимая это, я всегда спрашиваю у сотрудников, каковы их мотивы. В реальности мотивация человека сводится к возможности получения на различных уровнях различных выгод – материальных (позволяют в развитии или получении признания), карьерных (дают уверенность в завтрашнем дне) и т. д. Так устроены люди, и это нормально. Главное – понимать это и правильно использовать в своих интересах.

В эффективном управлении крайне важно строить системы, ориентированные на особенности каждой группы сотрудников и их потребности. Нет смысла стремиться к идеализированным ожиданиям, так как реальные условия требуют адаптивных решений. Моя стратегия – создавать управленческие модели, которые учитывают как преимущества, так и слабые стороны каждой команды, чтобы максимально раскрыть потенциал группы.

К примеру, в риелторском бизнесе мы ввели систему, где доход агента напрямую зависит от результатов его деятельности: приносишь больший доход – больше получаешь. Эта модель позволяет не только мотивировать риелторов, но и привлекать в команду более квалифицированных специалистов. Если раньше риелтор зарабатывал около 100 000 рублей, то теперь топовые специалисты могут получать значительно больше.

Мы ценим, что наши партнеры работают на себя, и именно личное стремление к успеху лежит в основе их мотивации. Наша задача – создавать условия, при которых каждый может проявить себя и удовлетворить свои амбиции. Это создает систему, в которой индивидуальная выгода приводит к росту всей компании.

Предпринимательская культура имеет свои границы, обусловленные не только базовыми человеческими ценностями и законами общества, но и моральными и юридическими нормами. Свобода действий одних людей ограничивается правами других. Регулирующие механизмы направлены на поддержание баланса и предотвращение возможных конфликтов.

Предпринимательская культура способствует устойчивому развитию компании, даже если в краткосрочной перспективе на этом пути могут возникнуть сложности. В долгосрочной перспективе она делает компанию сильнее благодаря способности руководителя предвидеть изменения и адаптироваться к ним. Предпринимательская культура эффективно интегрирует информационные потоки в систему управления, что позволяет компании быстро реагировать на изменения в рынке.

Глава 9
О развитии предпринимательских способностей

Повествование о развитии предпринимательской жилки у моих коллег начну с яркого примера. У нас есть старший партнер. Он получает определенную маржинальность со всей своей выручки. Ему не нужно ничего вкладывать в бизнес: компания получает выручку, а он доход – такая формула. Одно время мы предлагали старшим партнерам, то есть руководителям своей мини-фирмы, включить в группы на субфраншизу HR-специалистов, чтобы повысить скорость привлечения риелторов в команду. Партнер, о котором я упоминал выше, отреагировал на это так: «Я не буду вкладывать свои деньги, я же процент получаю».

Другой лидер, имеющий такой же статус старшего партнера в своей мини-фирме, на это же предложение ответил: «Мне нужен такой специалист, я за свои деньги найму. Если выручка растет, мой доход тоже растет. Я все просчитал – для меня это выгодно». И получается, в нашей системе появился человек, который понял, что подобное решение рентабельно. Его доходы возросли в пять раз и продолжают расти. Многие последовали его примеру. Эта история показывает, как можно развить предпринимательскую жилку в сотрудниках, мотивируя их к принятию эффективных решений и инвестированию в собственное будущее.

Можно ли вообще развить в человеке способность максимально использовать ресурсы и создавать новую ценность? Раньше я думал, что нет. Я был среди тех, кто считал, что человек либо рождается с предпринимательской жилкой, либо нет. С опытом пришло понимание, что это не так. За 24 года управления компанией я полностью изменил мнение на этот счет. Важную роль в приобретении навыка предпринимательства играют несколько факторов. Первое – это установки, полученные в детстве и в жизни в целом. Человек с установками на развитие всегда будет побеждать человека с установками на данность. Если я считаю себя неспособным измениться, то никогда и не изменюсь. У меня много знакомых, которые любят повторять, что рожденный ползать летать не может. Но я уверен, что рожденный ползать может научиться не только летать, но и плавать – все зависит от подхода. И я стал выделять огромные ресурсы на обучение и развитие своих сотрудников и партнеров.

Человек, считающий себя плохим управленцем, неспособным к росту, таким и останется. Если ты думаешь, что твои сотрудники не могут вырасти как управленцы, этого и не произойдет. Еще в 2015–2016 гг. я понял, что важно передавать свои знания партнерам, делиться с ними информацией о своих умениях и подходах. Как я осуществлял это? Я начал два раза в неделю читать лекции для своих сотрудников. Каждое воскресенье на подготовку к выступлению я тратил по три часа. Жена говорила, что я ненормальный. В то время мы уже неплохо зарабатывали, около 2–3 млн рублей в месяц, но мне хотелось сделать своих сотрудников результативнее. Я почувствовал, что это важно, и увидел отдачу.

На развитие предпринимательских способностей влияет несколько факторов.

1. Среда. Ее формирует только руководитель. Он создает атмосферу, в которой человек начинает самостоятельно улучшать свои навыки.

2. Успех. Когда человек достигает успеха, он берется за новые задачи с еще большим энтузиазмом и ответственностью. У нас в компании есть правило: наиболее успешным даем более сложные задачи. Если человек трижды успешно выполняет задачу, я его повышаю. Потому что понимаю, что он сможет справиться с задачами на более высоком уровне. Поэтому у нас есть сотрудники, которые за два года с должности помощника поднимаются до начальника отдела. Их доход увеличивается с 30 000 до 500 000 рублей.

3. Насмотренность. Сотрудники копируют поведение своих коллег. Поэтому важно как можно быстрее убирать из системы слабых и подавать личный пример, чтобы свести к минимуму число людей, формирующих неправильную культуру. Если человек видит, что 80% сотрудников работают нормально, а 20% – слабо, он будет стремиться к нормальному уровню. Если же наблюдается перекос в другую сторону, то слабость будет считаться нормой, а сильные коллеги будут казаться выскочками.

Когда я создавал систему в компании, я обращал внимание на все эти аспекты. Я входил в отдел и сразу понимал степень его эффективности. Если доминировала низкая производительность, которую новички считали нормой, я вынужден был принимать соответствующие меры. В сильных структурах, где департаменты были эффективны, я ничего не менял. Говорил: «Если все хорошо, мы вас не трогаем. Просите ресурсы, просите повышение зарплаты – я на все согласен. Просто работайте».

Там, где была проблема, я проводил анализ и иногда увольнял целый отдел. За все время такое произошло дважды, потому что система была прогнившей. В этих отделах царила не предпринимательская культура, а жесткая дедовщина. Главный заместитель чуть ли не воду требовал ему подносить – это сразу нет. Некоторые могут спросить, почему увольнялся весь отдел? Конечно, мы анализируем эффективность каждого. Но я сделал удивительное открытие: в системе, где хотя бы часть руководителей сильная, слабость наверху невозможна. Под слабостью я понимаю отсутствие эффективности. В бизнесе слабость возможна только тогда, когда вокруг тоже слабость – это 100%. На первых двух уровнях это работает только так. Если сотруднику что-то не по душе, он всегда подаст сигнал. Даже если он внешне согласен, что-то будет выдавать его недовольство. Сложнее, конечно, когда дело доходит до управления через несколько уровней, но у каждого уровня есть свои границы. Поэтому я считаю: даже если в системе есть хотя бы один сильный элемент, это не даст ей сломаться. Но это работает только тогда, когда большая часть системы эффективна.

4. Производительность. Производственная культура сильно зависит от метрик. Важно запомнить простое правило: человек всегда выполняет то, что от него требует руководство. Все системы стремятся к высокой производительности труда, все сотрудники хотят работать лучше, быстрее, эффективнее. Но что часто происходит на практике? Чтобы добиться высокой производительности, нужно создавать соответствующие системы, запускать бизнес-процессы и внедрять инновации.

Сравните количество людей и себестоимость производства автомобилей Toyota и автомобилей какой-нибудь марки в стране третьего мира. Вы удивитесь: при сопоставимом качестве разница будет в два-три раза. Toyota собирает свою Corolla за $10 000, а в стране третьего мира такую же машину будут собирать за $20 000–25 000 или вообще не смогут собрать. Почему? Потому что в основе успеха Toyota лежит желание каждого сотрудника быть героем своей системы. Он может остановить производство, предложить инновации. Даже те, кто не признает силу одного человека, признают силу системы и приходят к пониманию значимости для компании каждого конкретного сотрудника. Кто-то может сказать: «Если Toyota использует автоматизированный конвейер, где там человек?» А этот человек – конструктор, который имеет цель работать без людей, у которого есть полномочия, который горит желанием и влияет на других. Страшно представить, как воспринимали ситуацию сотрудники Toyota, когда на место мастера участка приходила машина. У руководства были полномочия, и процесс увольнения был четко организован.

В компаниях, где развитие каждого человека в большем приоритете, чем выстраивание системы, практически все сводится к производительности. Нет предела совершенству.

Подкреплю эту мысль таким примером. В ипотечном департаменте у нас проводилась процедура, которая одновременно была и простой, и сложной. Мы стали крупнейшими в мире ипотечными брокерами по объему выдачи ипотек. У нас все было автоматизировано и интегрировано с банками. Мы вложили много сил в рекламу, маркетинг, обучение сотрудников и привлечение кадров. Каждый ипотечный брокер был отличным продажником, прекрасно разбирался в рынке. Мы обучили всех риелторов и создали систему.

В результате на систему, выстроенную в ипотечном департаменте, стало уходить 1,6% от выручки. Я спросил у руководителя этого подразделения: «Можешь сделать ее дешевле?» Он отвечает: «Могу». Я спрашиваю: «Готов снизить затраты с 1,6 до 0,9%?» Он говорит: «Готов». Я говорю: «Если сделаешь это, получишь бонус 800 000 рублей». Руководитель департамента согласился и начал работать иначе. Раньше он просто увеличивал количественные показатели, а теперь ему нужно было снизить себестоимость. Бороться за себестоимость всегда сложнее. Сделать что-то без учета бюджета может практически любой человек, а сделать что-то с определенным результатом и за определенные деньги – только настоящий профессионал. Поэтому, ставя перед сотрудником задачу, я всегда учитываю его продуктивность и эффективность.

Что же произошло потом? Руководитель начал активно внедрять автоматизацию процессов, устранять дублирующие функции, распределять задачи между департаментами и использовать чат-ботов для общения с клиентами. Также он предложил обучать риелторов новым методам работы. Через шесть месяцев затраты на этот департамент снизились с 1,6 до 0,9%. Мы выплатили руководителю бонус в размере 800 000 рублей, а компания за следующие пять лет сэкономила около 80 млн рублей на удешевлении этого процесса.

Когда правильно расставляешь приоритеты и видишь совокупность компетенций, даешь людям полномочия и определяешь сферу их влияния, они начинают работать в твоей компании так, как будто у них собственный бизнес. Реальные преобразования происходят тогда, когда люди знают, что им доверяют. Результаты их труда говорят сами за себя. Мотивация предпринимателя не всегда связана с деньгами. Людям важно ощущение ответственности, убежденность в том, что они способны повлиять на результат. И, конечно, никто не отменял потребности в признании!

Если бы я просто дал руководителю ипотечного департамента деньги и не сказал, что надеюсь на него и что перед ним стоит очень важная задача, сработало бы это? Вряд ли. Важно сочетание многих факторов. Я верю, что в природе действуют разнонаправленные силы, которые нужно чувствовать и уметь использовать. Когда чувствуешь их, можешь настроить как парус.

При правильно выстроенной системе можно создать несколько точек предпринимательства, даже оставив часть процесса бюрократическим. Этого хватит, чтобы культура в целом приобрела дух предпринимательства, а компания достигла желаемых целей.

Глава 10
О чувстве единения с компанией

Что для меня означает выражение «быть с компанией единым целым»?

1. Ощущать принадлежность к команде. Когда у человека есть команда, он несет ответственность за каждого человека в ней. Для меня жизненно важно, чтобы моим сотрудникам их работа была интересна. Мой самый большой страх – потерять команду и остановиться в развитии. Я хочу, чтобы люди, которые верят в меня, не разочаровались во мне. Это мой худший кошмар. Возможно, именно под страхом возможного разочарования во мне окружающих происходила моя трансформация, и для меня это было критически важно. Я понимал, что не могу их подвести. Каждый предприниматель должен быть готов к тому, что даже если его все устраивает, не обязательно это будет устраивать его людей, а такой момент наступит обязательно. Нужно быть готовым к тому, что цели организации выйдут за пределы личных целей, и за них надо будет нести ответственность.

2. Воспринимать компанию как часть себя, особенно когда дело доходит до оценки твоей личности. Со временем люди начинают судить о человеке не только по его личностным особенностям, но и по тому, что им создано. Если предприниматель понимает это, он будет стремиться сделать все возможное, чтобы дело процветало. Я встречал многих предпринимателей, которые по каким-то причинам отделяют себя от своего бизнеса: «Это я, а это мой бизнес. Бизнес может быть плохим, а я нет. Я хороший». Но я считаю, что если мой бизнес плох, значит, и я не справляюсь. Только такой ход мыслей означает, что я полностью беру на себя ответственность за свое дело.

3. Повышать чувство внутренней значимости. Работа в компании – часть процесса развития моих идей и убеждений. Если эти убеждения исчезают, это означает, что исчезают и мои идеи, моя основная идеология. Потеря идеологии для меня равносильна потере личности. Осознание этого факта стало ключевым моментом в моей жизни, который я теперь могу четко описать словами. Компания «Этажи» – продолжение меня. Когда я понял это, все встало на свои места.

4. Стремиться передать свой бизнес детям. Для меня такая возможность очень важна, ведь это способ продолжения моего дела. Включать детей в дела бизнеса, даже в самые тяжелые времена, было для меня приоритетом. Я готов преодолеть любые трудности, чтобы мой бизнес продолжал жить и развиваться.

Если мысли о работе не вызывают у человека прилива положительных чувств и эмоций, значит, он еще не достиг стадии настоящей любви к своему делу. И есть вероятность, что у него не все получится так, как хотелось бы.

Единение с компанией должен ощущать не только руководитель, но и сотрудники: чем больше они вовлечены в работу, тем лучше. Конечно, у каждой компании свои правила, но важно создать такую культуру, внутри которой сотрудник будет относиться к своей работе так же серьезно, как предприниматель относится к своему делу. Если этого не происходит, результаты работы будут ниже ожидаемых. Сотрудники, не вовлеченные в дела компании, не стремятся передавать опыт следующим поколениям; возможно, их цель – как можно дольше проработать на своей должности, возможно, только в этом они видят перспективы для себя. Они не хотят, чтобы через их работу выражалась компания. Внутри компании каждый должен стремиться к тому, чтобы его идеи реализовывались, а его труд оценивался. Нужно создать систему, которая позволит понимать, что сотрудник мыслит в том же направлении, что и владелец компании, ценит свою работу так же, как если бы это было его личное дело.

Я и заместитель директора «Этажей» в Сургуте Гнатив Рания Раильевна. Во втором ряду слева направо: Дыдалина Регина Андреевна, исполнительный директор компании «Этажи» и ее заместитель Фаттахова Светлана Сергеевна. Во время слета директоров в Москве посетили с коллегами Большой театр. Январь 2023 г.

Для сотрудников компании я стараюсь создать такую же зону ответственности и возможностей, как у меня. Когда я прихожу в компанию и вижу, что из десяти человек восемь просто «сидят на стуле», я всегда вспоминаю фразу Василия Уткина, моего любимого комментатора: «Вы думаете, мы тут в футбол играем? А мы тут жизнь живем». Эта фраза отлично подходит и для бизнеса, звучит актуально как для предпринимателя, так и для сотрудника.

Очень важно, чтобы компания была органичным продолжением своего руководителя. Если лидер не будет следовать тем постулатам, которые он пропагандирует, организация не вырастет. Руководитель не может долго притворяться тем, кем он не является. Поэтому главный вопрос – какие у предпринимателя внутренние ценности?

Руководители часто стараются следовать «правильным» шаблонам из книг по менеджменту, но не всегда справляются с этой задачей. Рано или поздно случается переломный момент, когда несоответствие становится слишком очевидным. Именно по этой причине многие организации быстро умирают.

Настоящий успех возможен только тогда, когда принципы организации согласуются с истинными ценностями ее лидера. Например, когда человек набирает лишние килограммы, он может их носить на себе без особых усилий. Однако если дать этому человеку 20-литровую бутылку с водой, он долго не сможет ее нести, потому что этот вес для него чужероден. С компаниями происходит то же самое: нужно избегать всего искусственного. То, что не является органичным для компании, становится тяжелым бременем для нее.

Когда предприниматель строит компанию искренне, с любовью и пониманием того, что делает, она отвечает ему взаимностью, наполняется жизнью, растет, развивается и радует всех долгие годы. Я понимаю, что в связи с этим возникает вопрос: «Как стать таким человеком, чье органическое продолжение в виде компании будет успешно развиваться?»

Здесь нужно учитывать, что, во-первых, все люди разные, каждый строит что-то свое; во-вторых, нужно быть готовым внутренне меняться, чтобы соответствовать потребностям компании. Изменение себя – сложный процесс. Сейчас я выделяю несколько ключевых аспектов, работа над которыми позволяет руководителю менять подход к делу, повышая тем самым вероятность достижения целей.

1. НАУЧИТЬСЯ ЛЮБИТЬ И ЦЕНИТЬ ЛЮДЕЙ

Какие бы ошибки ни допускали сотрудники, нужно исходить из того, что они хотят сделать хорошо, что они стараются, просто у них пока не получается. Такой настрой может идти вразрез со взглядами многих руководителей, что мы наблюдаем в своей компании. Некоторые сотрудники, приходящие на руководящие должности, первым делом резко реагируют на чужие ошибки, про себя, условно, проговаривая: «Что ты делаешь, балбес?» Их искренне возмущает неудача сотрудника. Поэтому самое важное на работе – научиться воспринимать реальность без негатива. К этому же нас подводят религии: убирайте негатив, учитесь принимать людей такими, какие они есть.

Поздравляю своего заместителя Карелину Любовь Сергеевну с днем рождения. Январь 2023 г.

Трансформация взглядов требует от предпринимателя больших усилий. Предприимчивость часто вызывает в людях пассивную агрессию по отношению к несовершенству. Это парадокс, но все талантливые люди критично настроены по отношению к серости и неидеальности. Чтобы построить правильную культуру предпринимательства, необходимо ценить всех людей, признавать их право быть самими собой. Руководителям, которые этого не понимают, будет тяжело. Они всегда будут несчастны на рабочем месте, потому что отрицательная энергия недовольства будет их разрушать. Это канал, который очень быстро поглощает жизненную энергию. Иногда отрицательная энергия, например легкий гнев в моменте, может быть полезной – действовать как катализатор. Но внутреннее недовольство другими – это вредная энергия. Она негативно влияет на человека и его окружение.

2. ПОБЕДИТЬ СОБСТВЕННОЕ ЭГО

Многие предприниматели склонны к тому, чтобы считать себя самыми умными, уверенными, думать, что только они все знают и умеют, а остальные ни в чем не разбираются. Признаю, мне было непросто изменить свои взгляды на этот счет. Теперь, если я размышляю над чем-то, то всегда добавляю: «А что, если…» А что, если человек лучше меня разобрался в этом вопросе? А что, если мои старые убеждения мешают мне понять его точку зрения?

Преодоление эго – это серьезный вызов. Невозможно просто проигнорировать эго или договориться с ним. Это противник, который не оставить вам шанса на победу, если вы не будете осознанно с ним бороться. Иногда я даже специально напоминаю себе об этом.

Когда я осознал, насколько важно допускать мысль о возможной правоте другого человека, я стал более толерантным, и это не сделало меня хуже. Среди руководителей выигрышно выделяются те, кто сумел победить свое эго. Они добры, внимательны к окружающим, готовы воспринимать чужую точку зрения. Их уважают за это, они адекватны и легко идут на компромисс, сохраняя при этом цельность своей натуры.

Для прогресса компании необходимо создать систему, части которой не эгоистичны по отношению друг к другу.

3. СТАТЬ БЕЗОГОВОРОЧНЫМ ОПТИМИСТОМ

Для бизнеса, для нашей культуры важно верить в лучшее. Я бы даже сказал, что верить в лучшее не то что важно, а просто необходимо. Но, к сожалению, мы чаще боимся того, что у нас что-то не получится, произойдет что-то плохое, на что-то не хватит ресурсов, чем верим в то, что заслужили успех, что делаем все правильно. Мы склонны видеть угрозы и препятствия повсюду – это наша базовая установка. Многие компании действуют по такому же принципу: они всегда готовы к тому, что что-то пойдет не так, вместо того чтобы предпринимать активные действия для достижения успеха. Но надо перенастраиваться на позитивное восприятие действительности.

Секрет моей успешности в жизни заключается в базовом умении радоваться малому, и это помогает мне получить большее. Моя авторская поговорка, которую я сам же иногда и цитирую, звучит так: «Верить в то, что хотя может случиться все, что угодно, с тобой произойдет именно лучшее». На мой взгляд, в ней заложен великий смысл.

4. БЫТЬ ГОТОВЫМ РИСКОВАТЬ

Умение рисковать – это навык, который можно и нужно развить. Я считаю, что каждый должен пройти через процесс трансформации, чтобы освоить его. Могу привести такой пример. Раньше я боялся рисковать. В своей первой книге я неоднократно подчеркивал, как тяжело мне давалось принятие долгосрочных решений. Парадоксально, но любое долгосрочное решение – это решение с повышенным риском.

Функция ожидания здесь играет важную роль – это управление рисками, которые можно анализировать, понимать факт их присутствия в системе. А функция веры – это способность делать ставки на свое будущее. Многие говорят: «Я не хожу в казино». Я сам редко посещаю казино, но, когда оказываюсь в Сингапуре, Лас-Вегасе, Макао или, скажем, Монако, всегда захожу.

Я обратил внимание на то, что способность делать ставки – это готовность рисковать. Мне кажется, что любой человек, который утверждает, что не рискует и не делает ставки, совершает ошибку. Ведь если ты можешь оценивать вероятности, чувствовать их, это очень полезно. Ты должен уметь контролировать процесс игры, понимать, как не впадать в зависимость от азартных игр. Это помогает поддерживать здоровье, управлять рисками, знать, когда остановиться. Это как тренировка для твоей внутренней мышцы.

Выброс эмоций – это возможность понять себя, свою внутреннюю сущность и пределы дозволенного. Многие люди даже не пытаются это сделать. Хочу подчеркнуть, что я против исследования этих пределов с помощью химических веществ. Да, и кофе я ни разу в жизни не пробовал. Я считаю, что человеческий организм слишком уязвим для химических веществ. Те, кто хоть раз попробовал алкоголь, кофе или сигареты, часто не могут остановиться.

Вообще в вопросе личного здоровья не должно быть никаких уступок. Я уверен в этом на все сто. Для себя я разделяю личное здоровье на несколько категорий, потому что научно доказано, что алкоголь, никотин и наркотики – очень опасные вещи, так же, как и кофе. В настоящее время компании, продолжающие производство алкоголя, табака и кофе, активно лоббируют свои интересы. Я думаю, что через сто лет, когда в обществе появятся другие виды лидеров, мы откажемся от этого. В начале ХХ в. героин продавался в аптеках, а его употребление считалось нормой, но сейчас мы понимаем, как опасен наркотик. Я уверен, что общество придет к осознанию этого факта. Я объясню, почему это так важно. Наши мысли, самочувствие и здоровье зависят от работы мозга. Химические вещества, о которых я упомянул, имеют значительное влияние на его функции. Однако всегда стоит экспериментировать, пробовать себя в новых видах бизнеса, ходить новыми маршрутами, посещать новые страны. Эксперименты – это хорошо, и нужно расширять границы.

Вопрос управления риском в системах, не связанных с химическими веществами и рисками для жизни, я отношу к категории экстрима. Курение и употребление алкоголя иногда называют скрытым саморазрушением. Вопрос в чувстве меры: ты понимаешь, что что-то приносит вред твоему здоровью, но не останавливаешься, потому что это приносит тебе удовольствие. Таким образом ты приближаешь свою смерть. Существуют аспекты смерти, на которые нельзя влиять, но которые можно считать приемлемыми. Зачем рисковать ради получения мимолетного удовольствия?

Мы видим только мгновение, но в реальном бизнесе нужно учитывать все, что находится выше этого мгновения, – то, что трудно контролировать. Пока сам человек не изменится, его компания не изменится. Она не будет искать новые рынки и подходы, потому что вся система будет отражать личность ее основателя. Поэтому, когда я принимаю решения, даже если это трудно, я всегда помню, что хочу видеть свою компанию такой, какой она должна быть, и потому должен измениться сам. Это крайне важно. Это четвертый глобальный риск – изменение личности.

5. БЫТЬ ТРУДОЛЮБИВЫМ

Я убежден, что только трудолюбивые люди могут достичь выдающихся результатов в своей работе, и считаю, что трудолюбие важнее дисциплины. Мой рабочий день в среднем длится с восьми утра до семи вечера, то есть минимум 11 часов в день. И еще я работаю утром в субботу. Четкий распорядок лежит в основе успеха. Нельзя остановиться и решить, что все, что нужно, уже сделано. Если ты прекращаешь работать, ты перестаешь создавать новую ценность. В бизнесе важно продолжать создавать новое, иначе через год-два он может умереть.

Трудоголизм необходим, чтобы создавать новую ценность. Многие боятся взбираться на непокоренные вершины, но существует закон: каждую следующую вершину в несколько раз сложнее брать, чем предыдущую. И так, пока не покоришь все вершины. Приведу такой пример: когда мы в одном городе построили успешный бизнес, это был прекрасный результат. Но мы не остановились на этом и пошли к новому рубежу. Из сотни агентств недвижимости в Тюмени только одно решилось открыть филиал в другом городе – это были мы. Дальше – больше. Из всех агентств, работавших в одном регионе, мы были единственными, кто начал работать по всей России. Потом то же самое произошло с выходом на международный уровень, где мы уже конкурировали с десятками тысяч компаний. На следующем международном уровне мы уже соперничали лишь с несколькими десятками компаний, сопоставимых с нами по величине. Мы это заслужили. Великие дела делать проще всего – там нет конкуренции. Представьте, сколько этот путь требует усилий и сколько в нем риска. Нами всегда двигало стремление к новому, и это требует готовности рисковать.

В офисе «Этажей» в Таиланде клиентам предоставляют лучший сервис! Май 2024 г.

Принцип «довольствоваться малым, имея при этом многое» мне глубоко понятен. Я убежден, что человек всегда должен быть готов к тому, что когда-нибудь у него может оказаться меньше материальных ресурсов, чем есть сейчас. Рисковать можно, когда нечего терять. Я веду аскетичный образ жизни, потому что не хочу зависеть от больших доходов. Всегда готов вернуться к тому, с чего начинал. Все активы, которыми я владею, на текущий момент оцениваются миллиардами рублей. По сути, я миллиардер. Но предпочитаю скромный образ жизни, чтобы не бояться потери в его уровне. Умение хорошо управлять рисками помогает мне развивать компанию. Мы одно из немногих частных предприятий в России, которым удается получить большие объемы выручки за счет предоставления услуг населению. Наши достижения подтверждены точными рекордными показателями.

Я давно решил для себя, что, даже имея миллиарды, всегда буду жить скромно. Не хочу привыкать к роскоши и боюсь потерять готовность к риску и свободу, которые дает отсутствие привязанности к деньгам. Если однажды я захочу зарабатывать гарантированные 20 млн в месяц, это будет кошмар. Это будет означать, что мне придется сократить свою готовность к риску в пять раз. Без этой готовности к риску мои предпринимательские возможности не расширятся. Вся система будет копировать мой страх перед риском. Это фундаментальные вещи, которые каждый предприниматель должен понимать и учитывать, следуя по пути трансформации.

Нужно уметь быть на вторых ролях. Есть партнеры, с которыми мы делим бизнес, и я всегда придерживаюсь правила: я – второй номер. Я не вмешиваюсь в конечное принятие решений. Даже если я обладаю статусом и полномочиями, в конкретном городе последнее слово всегда за партнером. Это его бизнес, и я лишь советую. Вмешиваюсь только в спорных ситуациях, но окончательное решение остается за ним. Я глубоко убежден в силе этого подхода. Тот, кто занимается работой, пусть и выполняет ее. Право вмешиваться во все дела компании, которым я обладаю, не означает, что я обязательно должен его использовать. Этим правом должен пользоваться тот, кто действительно делает дело.

6. НЕ СТАВИТЬ СЕБЯ ВЫШЕ ДРУГИХ

Важно понимать, что успех компании строится на коллективных усилиях. Когда ты видишь себя частью команды, а не возвышаешься над остальными, ты создаешь атмосферу сотрудничества и взаимопонимания в коллективе. Такой подход к делу позволяет всем работать на общий результат, а не на удовлетворение личных амбиций.

Многие управленцы, достигнув определенного уровня, начинают считать свое слово законом. Они уверены, что, если кто-то оспаривает их мнение, этому человеку нет места в системе. Очень важно понять и привыкнуть к мысли, что вы – один из всех. Другие люди имеют такое же право на мнение, как и вы. Это должно проявляться в обычной жизни, вы должны уметь быть одним из всех, не выделяться.

Нельзя давить на людей своим авторитетом, особенно если вы уже добились успеха. Ваше мнение в этом случае автоматически становится более значимым и уважаемым. Очень важно создать такую культуру в компании, чтобы каждый чувствовал свою значимость.

Я стремлюсь к этому в своей компании. На каждом совещании, особенно если кто-то участвует в нем впервые, говорю: «Ребята, давайте так, я один из вас. Ваши мнения важны так же, как и мое». Это помогает создать атмосферу, где каждый может свободно высказываться и чувствовать себя частью команды.

Некоторые наши сотрудники совсем молоды, им по 22–23 года. Я даю понять им, что был таким же: «Ребята, в вашем возрасте я даже не мог произнести несколько слов по-английски. А кто-то из вас уже свободно говорит на этом языке. Вы уже занимаете высокие должности, в то время как я в то время управлял убыточной компанией из пяти человек».

Тем, кто старше меня, я говорю: «Ребята, давайте будем на равных, ваши идеи ценны. Вы занимаетесь своим делом постоянно, а я соприкасаюсь с вашей зоной ответственности лишь на совещаниях. Ваши мысли, вероятно, более точные. Я просто задаю вопросы, а вы меня убеждаете, если я не прав. Давайте договариваться».

Есть и такое правило: «Кто на совещаниях сидит молча и всегда со мной соглашается, перестает ходить на совещания». Я предупреждаю: кто будет отмалчиваться, на совещания приглашен не будет. Этот момент связан с нашей предпринимательской культурой. Я убежденный сторонник теории равенства между людьми. Мне нравится принцип социализма, который я уже приводил выше: «От каждого по способностям, каждому – по труду».

Мне импонирует европейский подход к личному потреблению, где даже самые богатые собственники ходят пешком на работу, ездят на велосипедах и не имеют охраны.

Это и есть, возможно, самая правильная культура для бизнеса. Государство и общество, если посмотреть шире, являются отражением предпринимательства. Все успешные люди действительно могут влиять на общество. Мы прошли путь от царизма к равенству, а потом от равенства к новому этапу в 1990-е гг. Я могу сказать, что с 1990-х гг. до сегодняшнего дня в России произошла колоссальная эволюция в вопросе предпринимательской культуры. Фантастическая.

В бизнесе, как и в жизни, должно быть что-то фундаментальное. И такой фундамент, на мой взгляд, – ценности. На длинном пути можно менять все, кроме ценностей. Если система, будь то государство или бизнес, начинает постоянно менять ценности, она не добьется больших успехов. Процессы формирования ценностей требуют времени, возможно, 100–200 лет. В рамках компании это десятилетия.

Один из факторов успеха нашей компании, как мне кажется, заключается в том, что на протяжении 24 лет, что я у руля, ценности остаются неизменными и мы работаем стабильно. Мы наблюдали, что, когда меняется руководитель или собственник, в 80% случаев компания не достигает прежних успехов. Это происходит не потому, что новый собственник хуже, а потому что он всегда пытается изменить ценности. Когда они изменяются, все рушится.

Связь личности и компании – это основа, на которой строится система организации. Все, о чем я говорю, сначала взросло во мне. Когда я был маленьким, мои ценности и убеждения не были очевидны. Но та система на конкурентном рынке, которую мы видим, стала отражением моей личности. Многим, кто следит за деятельностью компании, стало ясно, насколько важно то, что у меня внутри, то, как я был воспитан, что я делал и какие принципы воплощал.

7. БЫТЬ ПРАГМАТИКОМ

Конкретным и опытным. Знаете, в своей первой книге я упомянул Скруджа Макдака как своего любимого героя. И вот за все эти годы некоторые люди неоднократно напоминали мне об этом, говоря: «Ты же обожаешь Скруджа Макдака». И мне он до сих пор симпатичен.

Конечно, он создал свою бизнес-империю, установил цены на производимую им продукцию. Его дети и племянники жили в достатке и комфорте. Он заботился о каждом и не позволял себе лишнего. И хотя у него была маленькая слабость – он купался в золоте, это не то, за что его можно осуждать. В конце концов, он жил по своим правилам, и никто не мог его обвинить в этом.

Те принципы и действия предпринимателя, которые определяют предпринимательскую культуру в компании, самые сложные. Я считаю, что таких прагматиков, как я, в конечном счете всего около трех процентов.

Выстраивать личные границы необходимо и в бизнесе, и в жизни. И иногда, если кто-то пытается нарушить эти границы, их нужно очень решительно отстаивать. Я не верю в полную свободу без границ. Даже при создании организаций я стараюсь учитывать эти принципы. Предпринимательская культура строится на понимании границ. Для меня очевидно, что твоя свобода заканчивается там, где начинается свобода другого. Чистой свободы не бывает. Поэтому я всегда советую быть прагматиком и учитывать эти аспекты в бизнесе.

Я сказал своим близким, что пока не достигнем целей, мы не будем ничего покупать для себя – ни квартиры, ни машины, ни других дорогих вещей. С 2020 г. я не трачу ничего на себя, даже на обновление машины, хотя это может показаться смешным и абсурдным. Я считаю, что имею право на свои желания только после того, как выровняю все дела, включая налоговые аспекты. Это для меня и есть прагматизм. Я уверен, что люди, создающие ценность, заслуживают поддержки.

Конечно, мои близкие говорят, что это несправедливо. Я объясняю, что наша система основана на этом. Если бы мы поступали иначе – купили бы квартиру, яхту или самолет, а потом вдруг наступил бы кризис, а у нас не оказалось бы денег – это было бы опасно. Особенно в таких отраслях, как застройка, где ты еще не заработал, но уже потратил. Такие вещи случаются. Нужно быть готовым к таким ситуациям.

8. БЫТЬ ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫМ

Предприниматель должен быть очень дисциплинированным и пунктуальным человеком. Например, я никогда не опаздываю ни на одну встречу, ни при каких обстоятельствах. Все мои встречи начинаются в назначенное время. Это правило действует уже 24 года. Встречи заканчиваются ровно в то время, которое было определено – через 55 минут или через 25 минут после начала. Я строго придерживаюсь расписания.

Я очень строго отношусь к дисциплине, особенно к своей личной. За последние 24 года я не пропустил практически ни одного рабочего дня по болезни. Единственное, на несколько дней выбывал из строя из-за травм, полученных на футболе. Я всегда старался быстро восстановиться после них. Вне этих случаев ни разу не брал больничный. Я понимаю, что болеть – очень дорого, и поэтому всегда уделяю внимание своему здоровью.

Если я что-то запланировал, обязательно это делаю. У меня не бывает отмены планов, кроме случаев, когда возникает более важное дело. Сразу скажу, что в начале своей карьеры я испытывал проблемы с прокрастинацией. Однако смог их преодолеть.

Я сказал себе: «Если хочу достичь чего-то в этой жизни, у меня не должно быть такого, чтобы я просто отказался от своей идеи и не предпринял для ее реализации нужные действия». Я принял это решение давно и придерживаюсь его до сих пор. Сейчас не могу и не хочу даже представить себе, как мои помощники отреагировали бы на слова «Ребята, не хочу проводить это совещание» или «Не хочу идти на эту встречу». Это в принципе невозможно для меня.

Стать дисциплинированным человеком мне помогли:

A. Любовь к людям.

B. Положительный настрой. Даже если были трудные моменты в жизни, я всегда шел на работу. Важно сохранять такой настрой, чтобы чувствовать себя комфортно в любой обстановке. Когда мне было 33–35 лет, бывало, что некоторые совещания по различным причинам мне не нравились. Сейчас я мыслю другими категориями. Я вижу свою работу как матч, который нужно выиграть. Я всегда вдохновлен и уверен, что найду верные решения и улучшу ситуацию на совещаниях. Даже если обсуждаются сложные кейсы или выявляются проблемы, я вижу стоящие за ними возможности. За последние 2–3 года я приобрел уверенность, которая помогает мне любую ситуацию воспринимать как шанс сделать что-то лучше.

C. Операционная дисциплинированность. Ее суть в том, что процесс взаимодействия с кем-то или с чем-то сам по себе следует за ценностями. То, о чем я пишу в своей книге, – не просто слова, а факты из моей жизни и жизни компании.

В качестве примера приведу интересный случай. Я на футбольном матче. Он был напряженный: команда, за которую я переживал, проиграла по пенальти. Я смотрел матч вместе с другими зрителями, и рядом со мной сидел человек, который внезапно начал кричать судье, что он «лысый черт». Забавно, что болельщик и сам был лысым. Такие моменты делают футбольные матчи еще более запоминающимися. Случай отлично иллюстрирует склонность человека замечать недостатки в других, нежели в самих себе.

Недавно мы обсуждали снижение комиссии от сделки у начинающих риелторов. Это было предложение в рамках оптимизации, но я против таких мер. Убежден, что снижение процентов – это не то, что руководителю стоит держать в фокусе внимания. Предпочитаю размышлять о том, как создать добавочную стоимость, а не что-либо урезать. Я сказал своему заместителю: «Наша компания ценит свободу и стремится стать лучше. А вы предлагаете при возникновении неэффективности изменять своим принципам и идти вразрез с ценностями компании». Многие могут говорить одно, а под влиянием обстоятельств отказаться от своих слов. Предпринимательская культура такого не терпит.

Если я принимаю решение на высоком уровне, то в операционной деятельности я всегда следую этим принципам. Кстати, я никогда не стучал кулаком по столу и не матерился. Ни разу в жизни. Еще один мой принцип. Я действительно считаю, что это разлагающе действует на человека. Это не форма культуры, а проявление невежества. Контроль над эмоциями – вот что по-настоящему важно.

В нашей компании нецензурная лексика под строгим запретом. На бытовом уровне это может случаться, но на работе недопустимо. Я знаю, что в некоторых компаниях на совещаниях можно слышать нецензурные слова, но у нас такого не бывает. Вполне допускаю, что внутри коллектива в неформальных разговорах такое иногда случается, но в целом это неприемлемо и идет вразрез с культурными принципами нашей компании. На работе ты должен придерживаться определенных норм.

Например, во время игры в футбол мои одноклубники матерятся без умолку, даже на поле. Это всегда вызывает у меня дискомфорт, но я не могу сказать им: «Ребята, давайте без мата, окей?» В футболе я один из элементов системы и должен играть эту роль. У каждого свой мир, и я это уважаю. Для меня же важно оставаться верным себе, своим принципам, даже когда окружение действует иначе.

Я всегда считал, что настоящая сила заключается в умении не поддаваться чужому влиянию, не следовать плохим примерам. Приведу пример из своей жизни: в моем окружении много людей умерли от передозировки наркотиками в 1990-х гг. Я сам никогда не пробовал наркотики и всегда старался отговорить от их употребления других. Если же оказывалось, что среди тех людей, с кем я близко общался, кто-то употребляет, я сразу прекращал с этим человеком всякое взаимодействие.

9. БЫТЬ КОМАНДНЫМ ИГРОКОМ

Индивидуалисты редко могут создать крупную систему для других индивидуалистов. Правда заключается в том, что только сильный командный игрок способен построить общество, в котором каждый может раскрыть свой потенциал.

Я считаю себя командным игроком. У меня много друзей, я люблю общаться. А также много незнакомых мне людей ищут общения со мной, и я не могу всем уделить достаточно внимания. Мои ассистенты могут дать возможность трем-четырем незнакомым для меня людям встретиться со мной раз в год на полчаса. Сейчас в очереди стоит достаточно человек. Я практически никогда не выступаю на конференциях, разве что пару раз в год, исключительно если это необходимо. Все свое время я посвящаю работе, семье, спорту и общению с друзьями.

Если вы удивились, что в перечне этих ключевых для меня аспектов нет пункта про веру в себя, я скажу, что она не обязательна. Я не считаю себя человеком с высокой самооценкой и часто испытываю различные комплексы. Но это не значит, что я не могу достигать успехов. Для меня важно верить в то, что я делаю, но не обязательно иметь безусловную уверенность в себе. В предпринимательской среде не всегда сильная вера в себя является основополагающим фактором успеха. Главное – действовать и стремиться к своим целям, несмотря на сомнения и комплексы.

Глава 11
О целеполагании

Если у вас еще небольшой бизнес, можете эту главу пропустить. Но если ваш бизнес уже достаточно крупный или стремится стать таковым, я настоятельно рекомендую вам обратить внимание на то, о чем дальше пойдет речь. Вопрос, который я поднимаю в этой главе, сложный для меня. Периодически, по мере роста системы, он встает довольно остро.

Целеполагание – одна из важнейших составляющих успеха. Сначала мы ставим перед собой цели. Многим этот процесс кажется таинственным, потому что он происходит за закрытыми дверями. Есть люди, которые утверждают: «Нам не нужно никакого целеполагания! Сама ситуация подскажет, что делать». Иногда кто-то спрашивает: «А в чем сложность целеполагания вообще?» Я писал о целеполагании в своей первой книге пять лет назад. Если вам интересно, обязательно прочтите ее.

Прежде я рассматривал эту тему с позиции правильного распределения ресурсов, сейчас же хочу рассмотреть ее с позиции департаментов. Неправильно поставленная цель может навредить организации или подразделению. Можно заблудиться, ориентируясь не на ту звезду. Перепутаешь Юпитер с Полярной звездой – и точно потеряешься. Поэтому выбор правильной цели – это половина успеха, особенно для компании.

Цели отражают психологию человека. Когда ты в хорошем настроении, все проблемы кажутся тебе по плечу, ты чувствуешь, что способен на многое. А если настроение плохое, мир кажется ужасным, возникает ощущение, что все пропало. Люди, которые ставят перед собой цели, понимают, насколько важен инструмент их определения. Он должен быть конкурентоспособным. Нельзя ставить цели под влиянием эмоций. В момент целеполагания критически важно придерживаться четких правил и критериев.

При постановке цели мы всегда учитываем два фактора:

1. Финансовый фактор, если речь идет о показателях. Анализируем все возможные влияния, связанные с ключевыми параметрами, такими, например, как средняя ключевая ставка. Мы разрабатываем модели, учитывая зависимость рынка от этих ставок, и адаптируем наши цели к текущим условиям и прогнозам.

2. Психологический фактор. Истинная цель не должна пугать, вызывать излишнего волнения. Цель должна быть практичной. Все цели успешных компаний всегда очень практичные и реалистичные. Они не относятся к области неизведанного и фантастического. Они четкие, понятные, адекватные. Успех в значительной степени определяют смарт-цели, которые, на мой взгляд, важнее смарт-задач. Даже если задачи не всегда соответствуют смарт-стандарту, цель должна быть всегда направлена на результат.

Переходим к большим компаниям, таким как наша, с многочисленными департаментами. В современном мире департаменты – части общей системы управления. Стандартизация, то есть приведение частного к общему, происходит до того, как мы начинаем делать что-то неправильно или правильно.

Приведу аналогию с человеческим организмом. У всех людей одинаковое количество органов, их размеры, функции и системы. Кто-то может сказать: «Ну, это логично, это результат эволюции!» Но я не согласен с тем, что развитие в процессе эволюции происходит хаотично, без какой-либо цели. Так же и все органы нашего организма работают на одну цель – выживание человека. Это обеспечивается через сложные природные механизмы.

ДНК, пищеварительная система, обмен веществ – все это части строго синхронизированной системы, каждое действие которой координирует мозг. Органы не имеют возможности на автономность. Если какой-то орган начинает действовать вопреки системе, человек часто погибает. Таким образом природа нам ясно говорит: кто не может сохранять целостность, не имеет права на существование. Возникновение раковых клеток и других нарушений – свидетельство того, что какая-то часть организма стала действовать по своему усмотрению.

В предпринимательской культуре действует ключевой принцип: организация должна стремиться к единой цели – своему развитию. Тем, кто дошел до этой части книги, важно осознать, что такие проявления человеческой натуры, как эгоизм, стремление к автономности, культура и смелость, служат высшей цели развития организации.

У компаний есть огромное преимущество перед живыми организмами – способность легко заменять любые части и изменяться в соответствии с требованиями. Здесь работает принцип подобия – организации подобны живым организмам, но не идентичны им.

Когда начинаешь анализировать устройство организации, приходит понимание того, что многие ее структурные элементы можно соотнести с человеческими органами – сердцем, почками и др. Неправильное расположение этих органов в общей системе компании может привести к быстрому и незаметному ее упадку. Многие организации долго не живут именно потому, что их руководство часто допускает ошибки уже на первых этапах работы компании – при создании структуры, когда департаменты начинают конкурировать между собой.

За годы работы в компании мое представление о методах правильного управления претерпело серьезные изменения.

Сначала я придерживался принципов унитарного подхода. Мне казалось, что нужно все централизовать, контролировать каждый шаг сотрудников. Руководители каждого департамента отчитывались передо мной лично каждый месяц. У каждого департамента были свои финансы и бюджеты, и я участвовал в каждом совещании, знал, что планируется делать. Я был полностью поглощен управлением – сам! Я управлял таким образом, пока нас не стало человек 400–500. Оглядываясь назад, не могу сказать, было ли это правильным решением. Иногда задумываюсь, как было бы, если бы я уже тогда использовал те принципы управления, о которых сейчас расскажу. История не знает сослагательного наклонения, и мы не можем вернуться в прошлое и исправить допущенные ошибки. Позже я осознал, что руководителю не обязательно лично управлять каждым аспектом. Можно настроить систему так, чтобы она функционировала без моего постоянного вмешательства.

После унитарной модели я перешел к модели полной автономности. Попробовал внедрить систему холакратии. Но и она оказалась неидеальной. Я понял, что по мере движения к холакратии компания становится менее эффективной, и пришел к выводу, что необходимо использовать двухфакторную системную конкуренцию.

Конкуренция в системе должна происходить на всех уровнях – как внутри департаментов и между ними, так и между департаментами и централизованной структурой. Система при этом должна оставаться децентрализованной. Приведу пример с Google. Он оценивает важность веб-страниц по количеству ссылок на них других сайтов. Значимость этих страниц определяется тем, за что пользователи готовы платить большие деньги. Google не придерживается строгих правил; он просто нашел формулу успеха.

Гараж на окраине Менло-Парка в штате Калифорния, где зарождался Google. Ноябрь 2021 г.

Для эффективной работы целей и систем департаментов необходима двухфакторная конкуренция за ресурсы, но при этом должно соблюдаться единство в применении инструментов.

Я расскажу, как я добился этого. Во-первых, я понял, что в основе этой модели лежит целеполагание. Это означает, что каждый департамент должен ставить перед собой цели, ясные и понятные для всех. Во-вторых, эти цели должны быть кросс-функциональными, то есть способствующими взаимодействию между различными подразделениями, их совместной работе. Например, одна и та же цель может быть актуальна как для HR, так и для отделов продаж и маркетинга, и это обеспечит эффективное взаимодействие между ними.

Модель управления имеет такие основные составляющие:

● четкое определение целей;

● баланс между конкуренцией за ресурсы и сотрудничеством в использовании инструментов;

● определение взаимных полномочий систем через глубокое понимание ценностей.

Суть модели в том, что полномочия должны быть встроены в процесс работы, а не передаваться произвольно. Часто люди ошибочно пытаются определить полномочия заранее, вместо того чтобы создать правильные системы, при которых полномочия будут встроены в те или иные виды работ.

Все привыкли к тому, что сначала нужно все определить и разъяснить. Допустим, человеку, работающему в департаменте маркетинга, нужно следить и за стоимостью заявок, а человеку, работающему в департаменте продаж, – за стоимостью сделок. И вот специалист отдела маркетинга видит, что компания много тратит и ничего не создает. Казалось бы, для обычной компании все в порядке: у нее есть потребность в продажах и маркетинге. Но когда эти функции объединяются, деньги не приходят. Потому что компания переплачивает за потоки и все равно не достигает желаемого результата.

Если же передавать полномочия от департамента продаж к департаменту маркетинга, то в какой-то момент маркетолог может сказать, что нужно изменить условия мотивации, чтобы сотрудники отдела продаж каждую неделю предоставляли отчеты о конверсии. Создать систему, каждая часть которой будет ощущать, что у нее есть право изменять полномочия. И это очень сложная задача. Большинство организаций терпят неудачи в этом, потому что люди часто предпочитают молчать и ничего не менять.

Если мы рассмотрим эволюционные процессы, мы увидим, что они происходили аналогичным образом. Особи конкурируют друг с другом – это внутривидовая и межвидовая борьба. В организациях ситуация точно такая же. Важно понимать, что, в отличие от представителей животного мира, мы, люди, можем сотрудничать эффективно. В природе же происходит борьба за выживание, известная как естественный отбор.

Представители животного мира не склонны к сотрудничеству. И хотя известны примеры взаимопомощи среди животных, в основном между ними происходит борьба. К сожалению, люди также зачастую борются между собой. Мы не всегда склонны к сотрудничеству – этот факт подтверждается на уровне экономики и других процессов в мире. Внутри организаций должен быть достигнут баланс между сотрудничеством и конкуренцией.

Я делаю акцент на этом аспекте полномочий, так как многие организации испытывают сложности именно с ним. Даже при правильной синхронизации департаментов, учете всех аспектов и моделей, часто происходят ошибки, одна из которых касается мотивационных инструментов. Часто бывает, что цели и мотивы департамента, зарабатывающего деньги для организации, не совпадают.

Эта синхронизация – по сути, начальная школа управления. Когда я провожу аудиты, один из стандартных вопросов управленцев звучит так: «За что ты получаешь деньги? Какая польза организации от тебя?» Я начинаю с этого, чтобы понять, как сотрудник воспринимает свою роль и свой вклад в компанию.

Большинство руководителей забывают, что необходимо обсуждать с сотрудниками ценности компании и то, каким образом можно им следовать. К этому вопросу отлично подходит еще одна моя любимая поговорка: «Мы полжизни ищем ответы на вопросы, которые себе не задаем».

В будущем целеполагание будет глобальным процессом для всей компании, и на уровне базовых структур возникнет сильная конкуренция за возможность реализовывать важные инициативы.

В конечном итоге каждый департамент становится своеобразным царством в организации. Важно, чтобы при таком росте и сама организация становилась сильнее. Я вижу это так: все должны развиваться, и тогда мы развиваемся вместе. Если департамент начинает расти неравномерно, как больная печень, это сигнал о наличии проблемы.

Важный момент: когда в работе департамента что-то идет не так, руководство часто не готово признать свои ошибки. Очень важно иметь четкую систему понимания, что хорошо, а что плохо. Потому что, когда компания «болеет» и терпит убытки, это очевидно для всех. Но попробуйте понять, что происходит в департаментах такой организации. Как правило, внешне все хорошо: каждый делает свою работу на высоком уровне, но один-единственный департамент ничего не знает о целях организации и все делает плохо. В этой ситуации критически важно иметь систему, которая бы позволила объективно оценивать все аспекты работы. Для этого важно установить критерии и определить, на каком уровне проводить оценку: на уровне сотрудника, департамента или конкретного отдела. Раньше я считал, что оценка не имеет смысла, что я могу прийти в отдел, пообщаться с сотрудниками 10 минут и понять, хорошо обстоят в нем дела или плохо. Но по мере роста компании я пришел к выводу о необходимости создания системы оценки. И теперь я посещаю отделы раз в год.

Если контролировать все, то на управление остается в десятки раз меньше времени, чем могло бы быть, потому что компания продолжает расти, а ваше время небезгранично. Важно уметь быстро находить замену себе для осуществления контроля и оценки. Любой основатель компании проходит через сложнейшие этапы ее развития. Как правило, руководители обладают исключительными талантами, редкими врожденными качествами личности. Важно понимать и готовиться к тому, что не каждый сможет работать с такой же эффективностью в будущем. Это различие надо учитывать. Поэтому всегда допускайте возможность, что на ту работу, которую вы сделали за день, другому человеку может потребоваться неделя. Это часть процесса управления, и вы получаете за это свой доход, а сотрудники – свой, все в порядке.

Со временем каждый департамент без оценки, контроля и ресурсов начинает делать бессмысленные вещи. Это проверено!

Вся система всегда работает как бизнес, а мы ведем себя как государство. Важно стремиться к этому. Чем больше свободы вы даете каждому департаменту в рамках системы, тем больше энергии вы получаете снизу.

Сейчас опишу механизмы правильной синхронизации на примере некоторых департаментов.

1. Привлекайте к взаимодействию между собой как можно больше людей. Важно, чтобы не только руководитель, но и все сотрудники впитали культуру компании. Общайтесь с ними. Даже если у вас мало времени, не ограничивайтесь только разговорами с управленцами.

Многие руководители допускают ошибки и разговаривают только с руководителем. Я всегда говорю: «Я хочу поговорить с вашими людьми!» Всегда провожу скрининг: кто этот человек? Что он делает? Как и почему? Однажды я общался с сотрудником, и он мне сказал: «Нас настраивали на встречу с вами, предупреждали, что не надо говорить лишнего, что могут даже уволить прямо на совещании». Оказалось, руководитель департамента пугал людей. После этого разговора я понял, почему люди всегда молчат при первой встрече со мной. Потом я начинаю с ними работать, рассказываю анекдот, чтобы снизить напряжение. Вот они через 25 минут раскрываются, а к 35-й минуте мы начинаем нормально общаться. К концу разговора мы почти дружим. После встречи я всегда пишу им сообщение: «Ты хорошо себя проявил, классная идея!»

2. Выясняйте цели департаментов. Я постоянно веду дискуссии с каждым департаментом о стоящих перед ними целях, всегда спрашиваю руководителя: «Что важно для тебя? Расскажи мне о мотивационном менеджменте твоего департамента. Покажи и объясни, как это соотносится с нашими целями. Где возникают риски?» Если человек отвечает: «Все нормально», я начинаю беспокоиться. Я говорю: «Нет, скажи мне конкретно: где ты видишь риски? Где ты адаптировал модели? Где ты рискнул ради компании?» Они должны быть готовы к вызовам с правом на ошибку.

Приведу пример вопросов. Я спрашиваю у сотрудника: «Кому ты присвоил стоимость и мотивацию? Если рынок упадет, кто пострадает?» Таким образом мы ведем глубокие дискуссии с людьми и создаем сбалансированную модель.

Далее я спрашиваю: «Как обстоят дела с другими департаментами? С кем у тебя возникают проблемы? Кого бы ты хотел заменить?»

Протокол совещания

Важно понимать, что этот обычный диалог на самом деле очень конструктивен. Через книгу трудно передать весь формат совещания, поэтому я предоставляю полный протокол одного совещания.

3. Интересуйтесь финансовым положением департаментов. В каждом департаменте я всегда интересуюсь его финансовым состоянием. Я спрашиваю: «Как обстоят дела с бюджетом сейчас? Куда ты направляешь ресурсы?» Мой любимый вопрос: «Если я дам тебе миллион рублей сейчас, на что ты его потратишь в своем департаменте и почему?» Для меня это важный проверочный момент, потому что он помогает мне понять, насколько четко синхронизированы мысли руководителя и его действия. Если честно, когда я задаю этот вопрос, сам сначала думаю о том, как бы я ответил на этот вопрос, если бы был руководителем этого департамента, куда бы я потратил этот миллион. А люди не всегда понимают, как важно правильное распределение ресурсов для работы департаментов и в целом организации.

Такие гипотетические вопросы помогают быстро выявить различия во взглядах. Этот компонент играет ключевую роль в наших процессах.

4. Выясняйте целеполагание департаментов. Обсуждение целеполагания я всегда начинаю с оценки рисков. Я говорю руководителям департаментов: «Расскажите мне о текущих рисках. Что вы делаете для управления ими?» Люди часто открываются здесь, и обсуждение рисков помогает достигнуть согласованности между системой и ее составными частями. Ведь часто страх играет большую роль, и в ходе таких разговоров мы закрываем до 90% рисков.

«Я боюсь, что финансисты не одобрят мои расходы», «Мне кажется, что мою работу плохо оценят другие» – такие сомнения звучат в ходе наших обсуждений. Руководитель не обязательно должен быть гением, важно быть хорошим коммуникатором и уметь решать бытовые вопросы, которые часто определяют успех.

В завершение этой темы хочу подчеркнуть одну важную мысль. С ростом системы у руководителя компании может возникнуть ощущение, что ею сложно управлять. Это вполне объяснимо: чем больше компонентов в системе, тем больше взаимодействий между ними, выше вероятность недопонимания и разного рода сложностей. Вот почему я часто слышу сомнения относительно необходимости участия в больших бизнесах. Но я уверен, что теория больших чисел подтверждает: на больших масштабах закономерности проявляются лучше. В больших системах управление более предсказуемо, чем в маленьких, что снижает уровень риска, который так беспокоит предпринимателей.

Большие системы более предсказуемы. Они более устойчивы и легче поддаются управлению. Поэтому, когда вы ставите перед собой цель развиваться внутри большой системы, вы даете себе шанс на успех.

Стремление к росту и новым высотам – ключевой аспект успешности. Успех всегда вдохновляет и расширяет возможности. Если вы не нацелены на расширение и не хотите чувствовать себя окрыленным, вероятно, вам будет сложно достичь успеха. Внутри компании нужно строить системы так, чтобы они могли расти и развиваться, становиться сильнее. Только так можно добиться успеха.

Глава 12
О сотрудниках и развитии компании

Повторюсь, компания становится сильной, когда у каждого сотрудника есть возможность развивать свой потенциал. Я раньше не осознавал, насколько важно для компании помогать своим сотрудникам расти. Это действительно простой принцип, но он очень важный. Компании, которые способны предоставлять сотрудникам возможности для роста, имеют большие шансы на успех. В противном случае со временем они станут неэффективными.

Иногда сотрудников воспринимают как малозначимые части большой системы или даже как людей, которых нельзя изменить, что еще хуже.

Когда человек работает не на себя, а по найму, чаще всего он воспринимает свою работу не как деятельность, через которую он может реализоваться, а как временное занятие. Со своими сотрудниками я с первого дня веду открытый диалог. Я объясняю им, что иногда они могут зарабатывать даже больше, чем я. В работе по найму есть и положительная сторона – нет риска банкротства компании. Многие бизнесы терпят крах, и работать на кого-то может быть даже выгоднее, потому что есть стабильный доход и мало рисков. Бывает, что бизнесмены первые пять лет после открытия бизнеса не зарабатывают ни рубля и не знают, доплывет ли их корабль до берега. Многие сотрудники не понимают, каково это – быть предпринимателем, пока сами не окажутся на его месте. И часто они приходят к выводу, что иногда лучше быть не предпринимателем, а сильным управленцем.

Каждый год я выступал перед сотрудниками и излагал им стратегию развития компании. Я считал это обязательной процедурой. С 2004 по 2012 г. я делал это два раза в год, а потом вернулся к ежегодным выступлениям.

Любой руководитель должен рассказывать сотрудникам, что он собирается делать, какие у него цели и с помощью каких инструментов он планирует их достигать. Важно говорить о том, что вы ждете от каждого.

Руководитель должен передавать сотрудникам всю необходимую информацию и подталкивать систему к росту. Задача сотрудников – на основе этой информации обеспечивать рост своего подразделения. Один руководитель не сможет сделать все сам. Если люди на местах не понимают степени своей ответственности и не используют предпринимательский подход, их департаменты не будут расти.

В России в слово «капитализация» часто вкладывается не тот смысл. На IPO¹² выходят лишь единицы. Большинство компаний и продать-то трудно. Предприниматель, не осознавая этого, на самом деле не принадлежит сам себе. Основное отличие владения бизнесом от обычного участия в нем – это его хорошая структурированность и возможность продать его выгодно. В противном случае может быть так, что ведешь бизнес, а потом он либо исчезнет, либо обанкротится, и ничего не остается. Все труды были напрасны.

Главная цель бизнесмена – создать такую среду, каждый сотрудник которой:

● хочет развиваться;

● талантлив и соответствует функционалу;

● понимает, что его труд справедливо оплачивается;

● интересуется делом, которым занимается;

● искренне считает, что реализуется в процессе работы.

Если все пять положений имеют отношение к конкретному сотруднику, он сможет демонстрировать выдающиеся результаты. Это непросто, так как процесс сложный. Давайте посмотрим подробнее на каждый из этих пунктов, чтобы было интереснее.

Начну с последнего пункта: сотрудник должен понимать, что его работа имеет смысл и что она приносит ему пользу. Это связано с нашим стремлением к долгосрочным результатам. Хотя в повседневной жизни нам часто хочется получить все здесь и сейчас, на самом деле у каждого из нас всегда есть стремление к чему-то большему. Даже такие высокие ценности, как семья или жизнь, глубоко затрагивают внутреннюю культуру человека и его стремление к долгосрочной перспективе.

Важно уметь настроить систему так, чтобы она поддерживала процесс развития.

Какие же условия нужны, чтобы человек захотел что-то делать на долгосрочной основе?

Я и бриллиантовые партнеры компании, Тюмень, награждение бриллиантовых звезд. Ноябрь 2023 г.

Прозрачность. Сотрудники хотят знать, что им будет позволено делать и что они в итоге получат в долгосрочной перспективе. Давайте рассмотрим конкретный пример. В определенный момент я начал замечать, что для моих сотрудников важна прозрачность правил. Они хотели понимать, что их ждет, если они будут долго работать: какое вознаграждение они получат в виде денег и как это скажется на их личностном развитии. Сначала я думал, что им важнее всего знать о деньгах, но потом понял, что они ищут нечто большее.

Я еще не встречал людей, которые бы сказали: «Дайте мне деньги, и все, что будет, то будет». Даже самые меркантильные люди со временем начинают искать в работе что-то большее, чем удовлетворение финансовых потребностей. Это связано с нашими инстинктами. У нас есть простые животные инстинкты, но также существуют и более сложные реакции, которые связаны с социальным взаимодействием и функциями неокортекса – части мозга, отвечающей за высшие мыслительные процессы, такие как анализ информации, планирование и социальное поведение.

На собеседованиях я чувствую, как люди реагируют на разговоры о деньгах и о возможностях роста в компании. Когда встает вопрос о деньгах, момент кажется немного неловким. Но когда начинаешь говорить о потенциале, о том, чего человек хочет добиться, это побуждает его к раскрытию. Обсуждение финансов обычно занимает минуту, а разговор о желаниях и целях может длиться час. Так работает эта энергия.

Следующий пункт, который я хочу рассмотреть: сотрудник интересуется делом, которым занимается. Обеспечивает это в первую очередь интересная задача. Интерес приносит немедленное удовольствие, вызывает мгновенный всплеск дофамина. Очень важно, чтобы люди чувствовали радость от работы, ведь без этого жизнь им кажется серой и унылой. Поэтому на работе нужно создавать воодушевляющую атмосферу.

Я задумался об этом и ввел гибкий график посещения: если кому-то удобно приходить позже, пусть приходит, например, в 10 утра. Однажды я чуть не уволил ипотечного брокера из-за того, что несколько раз не застал ее на рабочем месте. Раньше я был сторонником строгой дисциплины и мог за опоздание на пять минут снимать 10% от зарплаты. Если человек опоздал второй раз, штраф был еще больше. Эта брокер даже пыталась манипулировать данными, делая вид, что была на месте. Но в конце концов мы изменили подход. Знаете, что мы стали делать потом? Если кто-то опаздывал на совещание и приходил после 09:05, его просто не пускали, как в школе – дверь закрывали. Позвольте объяснить, почему так поступали. На тот момент мне казалось, что люди слишком расслаблены, и это была реальная проблема. Из-за этого я не слишком верю в онлайн-работу. Сейчас, когда прошла первая волна удаленной работы, видно, что людям нужны личные встречи. Например, в театр сейчас сложно попасть, все ищут личных консультантов и коучей – мир опять возвращается к личному общению.

Затем я понял, насколько важно создать комфортную среду, повышающую интерес к работе. Интерес к работе не означает, что можно прийти и ничем не заниматься. Важно ставить перед собой амбициозные задачи. Если любишь общаться, занимайся этим. Если не нравится писать протоколы, создай группу ассистентов или обратись за помощью. Для людей, которым нравится влиять на других, нужно подбирать соответствующую работу. Понимание этих нюансов позволяет создать атмосферу радости и гармонии в работе, что сделать очень непросто.

Необходимо понимать, что компания создается не только для одного человека, она должна работать на благо всех сотрудников, и придерживаться определенных принципов. В 2016–2017 гг. я начал серьезно трансформировать компанию, стремясь сделать ее местом, где каждому будет интересно работать. Я всегда стараюсь ставить себя на место своих сотрудников: если я прихожу на работу, что мне может не нравиться? Например, монотонность. Попробуй заставь меня целый день заниматься одним и тем же – я, наверное, сойду с ума. Хотя иногда, при сумасшедшем ритме, мне может понравиться месяц заниматься монотонной работой, потому что в этом есть свой покой: сидишь, что-то делаешь и никому не мешаешь.

Когда работа приходит волнами, это может быть изнурительно. И с течением времени начинаются качели – от одной крайности к другой. Важно всегда чувствовать ритм организации, она не может функционировать без остановки. Иногда, когда чувствую, что переборщил с темпом, я сознательно снижаю требования, меньше спрашиваю с сотрудников. Но важно, чтобы они улавливали эту внутреннюю динамику.

В итоге я пришел к выводу, что моя цель – создать систему, которая позволяет сотруднику не только понимать долгосрочные цели своей работы, но и получать удовольствие от нее в настоящем моменте. Он должен начать чувствовать, что не просто работает на кого-то, а реализует себя, проявляет в полной мере, и это действительно круто.

Следующий пункт, на котором я хочу остановиться поподробнее: сотрудник понимает, что его труд справедливо оплачивается. К мысли, что это действительно важно, я пришел не сразу. В 2003 г. мой подход был прост: «Мы платим деньги – ты работаешь. Отстаньте от меня».

Потом я задумался о свободе. Меня всегда раздражало, когда людям говорят, что им делать. В идеале люди должны действовать самостоятельно. Ведь многие сотрудники – это очень умные и талантливые люди, которые, пусть управленцы не обижаются, нередко умнее многих предпринимателей. Для таких сотрудников просто нужно создать соответствующие условия. Кто-то не готов к риску, кто-то боится потерять стабильность или не имеет достаточно финансов. А что, если создать условия, при которых каждый будет чувствовать себя владельцем мини-бизнеса? Я всегда говорю своим сотрудникам: «Не рассматривайте то, что вы делаете в нашей компании, как работу, подумайте об этом как о собственном бизнесе. Давайте обсудим, что вы хотите за свою работу получать? Хотите ли зарабатывать больше? Давайте поговорим о том, какую пользу для общества вы можете принести, потому что предприниматель зарабатывает тогда, когда создает пользу для людей». У меня было много случаев, когда люди начинали с 50 000 рублей, а через год уже зарабатывали 300 000.

Я не со всеми веду подобные разговоры. Если вижу, что талантливый сотрудник может уйти, мы должны его срочно поддержать. И здесь мы переходим к следующему пункту – таланту сотрудника и его готовности развиваться. Я быстро распознаю талантливых людей – в этом заключается мой управленческий дар. Если человек выделяется среди всех, могу это заметить уже на первом совещании и повысить его уже на второй день работы в компании. Были случаи, когда кто-то в 22 года приходил помощником, а через три года уже занимал третью или четвертую позицию в компании.

Для меня возраст сотрудника не имеет значения. Я могу назначить 24-летнего человека генеральным директором, потому что верю, что он быстро наберет необходимые компетенции. Сейчас есть предприниматели, которым 23 года, и они уже мультимиллиардеры. Разве это не доказывает, что человек может все? Ограничения существуют только в нашей голове. Каждый сотрудник – это потенциальный суперталант, который нуждается в быстрой поддержке. Если я начинаю такой разговор, иногда в ходе него сотрудник говорит мне, что, если честно, он собирался уволиться и искать другое место, потому что не хочет работать за 30 000.

Моя любимая поговорка: «Лучше, чем материальная мотивация, только сильный руководитель». Поэтому я всегда ценю сильных людей: к ним, как на мед, слетаются пчелы, которые в свою очередь создают свой мед и привлекают других. И важно создать правильную среду для сотрудников, в которой будет крепнуть их желание развиваться, – еще один важный постулат, который я называл выше. Моя задача – обеспечить такие условия работы для как можно большего числа людей. Честно говоря, мне не нравятся подходы больших корпораций. К нам пришло много людей из них, и почти никто не ушел обратно. Если кто-то уходит из нашей компании, то либо по личным причинам, либо за значительно большими деньгами, которые мы на данном этапе предложить не можем. Иногда люди возвращаются, видя, что у нас действительно хорошая и здоровая предпринимательская культура, есть возможности для роста. Мы положительно относимся к возвращению сотрудников, у нас нет табу на повторный прием на работу.

Глава 13
О бизнес-процессах

Давайте поговорим о бизнес-процессах и посмотрим, как они идут на уровне управления. Разберем каждый пункт подробно.

ДОЛГОСРОЧНЫЙ КОМПОНЕНТ

Каждый сотрудник должен иметь индивидуальный план развития на пять лет вперед. В нем прописано, сколько сотрудник будет получать на каждом этапе работы. С некоторыми кандидатами я договариваюсь о зарплате на пять лет вперед при условии, что они будут развиваться в соответствии с планом. Что это дает? Мы сразу обучаем сотрудника, обсуждаем, как он будет расти, какие у него будут полномочия, как он сможет реализовать себя. Мы говорим, какие навыки и компетенции у него появятся, сколько он будет стоить на рынке и какие компании будут готовы за него бороться. У нас отличные университеты, и я всегда говорю сотрудникам: я все понимаю и никогда ни на кого не обижаюсь. Если кто-то скажет мне, что он не видит перспектив для себя в нашей компании или что ему здесь платят мало, я всегда пожму руку этому человеку и расстанусь с ним без обид. Я считаю, что делаю все возможное для сотрудника, и если он находит лучшие условия, значит, это правильный выбор для него.

Я не держу сотрудников насильно, и даже с друзьями у меня нет договоренности о том, что нельзя переманивать сотрудников. Если мои друзья «охотятся» за моими сотрудниками, я радуюсь за них, потому что это означает, что люди, с которыми я работаю, действительно умные и талантливые.

Примерно в 95% случаев я отпускаю людей. Однажды я два раза предлагал одному из сотрудников улучшить условия его работы, но он говорил, что его все устраивает. Спустя год после того разговора он пришел и сказал, что ему предложили другую работу и он не знает, что делать. Мы с ним тогда договорились, и он до сих пор работает в «Этажах», стал одним из лучших наших управленцев. В тот момент я даже не знал, в чем себя упрекнуть: вроде чувствовал, что ему недоплачивают, предлагал ему повышение, но он, будучи скромным, отказывался. Наверное, это своего рода урок: если чувствуешь, что сотрудник заслуживает большего, чем ты ему даешь сейчас, нужно ему это большее предоставить, даже если он отказывается. Со временем я понял, что те, кто по своей природе скромен, часто отказываются от улучшения условий, а ты успокаиваешь себя мыслью, что им это и не надо. Но улучшать условия нужно, если решил, что это правильно.

Я никогда не расстраиваюсь, когда сотрудники уходят: считаю, что сделал для них все возможное, и они благодарят меня за это. Иногда они уходят, и им не удается преуспеть в другом месте. В этих случаях мне становится грустно, потому что я чувствую, что не смог достаточно подготовить их к переменам. Кажется, что они были ценны только в нашей системе, и я допустил ошибку, давая им слишком много, не выбрав тех, кто действительно мог справиться. Есть шутка про то, что, если жена уходит к более богатому, это даже не обидно. Обидно, если она уходит к кому-то неудачливому.

На работе мы регулярно проводим опросы среди сотрудников, выявляющие степень их интереса к работе. Опросы анонимные, поэтому каждый может честно рассказать, что ему нравится или не нравится в работе. Мы собираем данные и анализируем их. Сперва мы столкнулись с жалобами бытового характера и незамедлительно отреагировали на них. Провели ремонт там, где это было необходимо. Когда базовые проблемы были решены, появились запросы иного характера: в некоторых департаментах наняли слишком много слабых сотрудников. Когда и эти вопросы были урегулированы, возникли новые задачи: сотрудники начали говорить о том, что компания должна развиваться быстрее, синхронизировать IT-системы с продажами и двигаться с большей скоростью. Чем выше уровень возникающих проблем, тем здоровее организация. Если компания не может справиться с базовыми задачами, это плохой знак.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ

Ее можно измерить текучестью кадров при определенном уровне зарплаты. Есть так называемый золотой треугольник: талант сотрудника, его зарплата и текучесть кадров.

Как измерить вовлеченность? Я всегда говорю – по горящим глазам. Глаза – это зеркало души, единственный орган, который отражает все. У животных нет речи, но они могут понять друг друга по взгляду. По видеосвязи я не чувствую людей и предпочитаю личные встречи. Поэтому я так часто бываю в наших филиалах: мне нужно видеть глаза людей. Так я сразу многое понимаю.

В прошлом население Земли было гораздо меньше. Хотя живые организмы существуют уже 500 млн лет, эволюция речи происходила лишь на протяжении последних 100 000 лет, а эволюция существ с глазами – сотен миллионов лет. Поэтому глаза содержат больше правды, чем слова. Вовлеченность через взгляд определяет больше, чем что-либо другое. Это важно понимать. Так устроен мир. Но для многих это просто лирика.

Вовлеченность бывает двух видов: внешняя и внутренняя. Внешняя вовлеченность видна невооруженным взглядом – человек активно работает, участвует в совещаниях и проявляет инициативу. Внутренняя же вовлеченность гораздо важнее и интереснее для организации. Когда люди действительно соединены с тем, за что они отвечают, и воспринимают свою работу как что-то значимое, они начинают действовать с большой отдачей. Мы часто воспринимаем мир через эмоции, а мир чувств еще до конца не изучен. Вовлеченность – это своего рода показатель внутреннего эмоционального состояния. Именно поэтому она будет предметом дальнейших исследований. Сейчас многие работодатели теряют позиции в этой битве, потому что вовлеченность людей в целом снижается. Однако важнейшей из задач является изменение внутренней культуры, повышение которой может переломить ситуацию.

РЕАЛИЗАЦИЯ

Люди через обучение обретают новые навыки и познают мир. Это моя философия. Для меня хороший руководитель – это тот, кто умеет вдохновлять людей на работу. Если с утра человек не спешит в офис, если ему не хочется туда идти, значит, что-то не так. Если работа тебе не нравится, лучше написать заявление и уйти. Работа руководителя – это сложный механизм, включающий отношения, поведение, эмоции, социальные, финансовые и даже личностные аспекты. Это сложная динамика процессов, которая обеспечивает желание работать. Да, в основе всего лежит желание. Когда говорят, что управление – это про бизнес-процессы, я возражаю: управление – это гораздо более сложная материя. Я видел множество примеров того, как сотрудник, не владеющий хорошими прикладными инструментами управления, благодаря житейской мудрости оказывался эффективнее самого начитанного менеджера. Это реальность, и я ее признаю.

Обучить человека прикладным вещам гораздо проще, чем помочь ему обрести внутреннюю силу, уверенность в себе, преодолеть проблемы с коммуникацией. Этому научить гораздо сложнее. Надо искать таланты в управлении и понимать, как работает система. И это требует глубокого анализа.

Для меня вопрос опытности сотрудника давно решен. Я никогда не считаю опыт главным критерием профессионализма. Более того, считаю его наличие скорее минусом. Для меня важен сам человек, его сущность. Я анализирую, на что он способен, какие у него навыки. Нужные навыки приобрести довольно легко, поэтому опыт работы меня не интересует. Единственное, что важно, – это реальные результаты, которых человек достиг. Процесс анализа не результата, а именно компетенций и вероятностей достижения будущего результата – это целая методология.

МОТИВАЦИЯ

Это отдельная система, о которой я подробно расскажу в одной из следующих глав. Но поверьте, секрет успеха кроется в предпринимательской культуре и мотивации. Я с детства верил в хозяйственный расчет и всегда считал, что одна из причин распада СССР – неправильная мотивация. Людям не было за что бороться, и это стало фатальной ошибкой государственных людей при создании идеологии.

Правильная мотивация может творить чудеса. Приведу пример. У нас в компании HR мотивирован на объем выручки и зарплату, которую получает сотрудник, приглашенный им на работу. Это делает его заинтересованным в результате. Если HR находит кандидата, готового на меньшую зарплату, но который приносит отличный результат, ему выплачивается значительный бонус. Эта схема простая, но очень эффективная. Она стимулирует сотрудника к тому, чтобы работать лучше. Ориентация только на объем работы, не связанный с результатом, или неполное понимание всего процесса часто приводит к проблемам. В таких ситуациях важно внимательно посмотреть, как сотрудник влияет на конечный результат, от начала до конца. Обычно это вызывает наибольшие трудности и приводит к частым оправданиям: мол, у сотрудника нет необходимых полномочий, ответственность размыта, а результат почти не зависит от его усилий. Но, знаете, не стоит этого бояться – нужно пробовать. Сотрудник, как ручеек, который стремится слиться с рекой, а затем с морем, всегда найдет свой путь. Поэтому здесь важно не бояться и не ставить себе внутренних ограничений. Препятствия чаще всего находятся у нас в голове. Когда создаешь систему, сотрудник сам находит удивительные решения. Но если в компании укоренилась парадигма «это моя зона ответственности, и дальше я не пойду», – это уже сигнал о наличии серьезной проблемы для бизнеса. Вместо этого бизнес должен поощрять инициативу: «Хорошо, попробуй, действуй. Вот твоя цель, я жду от тебя результата». Такой подход открывает новые возможности.

Это фундаментально правильный подход. Можно делать иначе и брать дорогих кандидатов. Но будет ли это оправдано? Не всегда. Сильные кандидаты тоже нужны, но их эффективность должна подтверждаться результатами. Это простой пример того, как должна быть выстроена предпринимательская модель.

Приведу другой пример. Ипотечных брокеров стали мотивировать на результаты, а не просто на проведение консультаций. Теперь они работают по-другому. Маркетологи стали отвечать за объем бизнеса, а не за входящий поток клиентов. Даже юристы у нас мотивированы на как можно большее число заключенных договоров. Они конкурируют между собой: за договор получают 75 рублей, а в вечернее время – 120 рублей. В результате у нас к восьми утра все договоры уже готовы, и даже ночью за ними стоит очередь. Я вижу, что в два часа ночи сотрудники еще работают.

Мы никого не заставляем. Мы просто говорим: «Вот тебе деньги, если хочешь – делай». Мы всегда отслеживаем, нужно ли увеличить оплату труда, и видим это по результатам работы в трех системах. На более высоких уровнях управления мы обеспечиваем мотивацию через чистую прибыль. Многие наши руководители участвуют в распределении чистой прибыли компании.

Однажды у меня был разговор с талантливым сотрудником. Я предложил ему договор на пять лет, по которому оклад выплачивается не за выполненный KPI, а за процент от чистой прибыли. Мы найдем законные формы для этого, оформим партнерство, доли и все остальное. Он отказался: «Нет, не готов. Давайте 100 000 оклад и 100 000 KPI». Через полгода он сам пришел ко мне и сказал: «Ильдар Борисович, поработав с вами, я изменил свое мнение. Мне интересно попробовать другую схему взаимоотношений, готов на ваши условия».

Мы заключили договор на пять лет, и его эффективность возросла в пять, если не в 10 раз. Через два года его доход стабильно превышал миллион рублей, а его вклад в компанию стал неоценимым. За оклад и KPI в 100 000 рублей он никогда бы не достиг таких результатов и не стал столь ценным сотрудником.

Когда сотрудник понимает, что каждое его действие справедливо оплачивается, раскрывается его потенциал. Вся внутренняя сила выходит наружу. Это основа: 1 + 1 становится 11. Но, чтобы это использовать, нужно быть щедрым. А большинство руководителей губит жадность.

Почему я так спокойно об этом говорю? Потому что я это видел много раз. Иногда я задаю людям вопрос: «Представь, что ты уехал на Бали, а твой бизнес под руководством сотрудника заработал 500 000 рублей. Ты ничего не делал, а через год бизнес приносит 5 млн рублей в месяц. Сколько ты готов отдать сотруднику, который это сделал?» Наиболее частый ответ: 10–12%.

Расскажу, как боролся с жадностью я сам. Вот что нужно знать о человеческой жадности. В основе жадности лежит инстинкт самосохранения. Люди привыкли накапливать. Древний человек, убив оленя, не знал, когда поймает следующего. Холодильников не было, и нужно было съесть как можно больше. Такая рефлекторная жадность заложена в каждом.

В нашей предпринимательской культуре нет ценности инвестирования. Мы не привыкли отдавать, чтобы потом заработать больше. Это наследие первобытно-общинного строя и долгого пути эволюции человечества. Наша первая реакция при получении чего-либо – сохранить это. Понимание этого факта поможет нам лучше управлять собой и своими решениями.

Фараон Древнего Египта Тутанхамон был прав: ничего с собой не возьмешь в тот мир. Считать так – значит поддаваться иллюзиям. Итак, первая причину жадности – инстинкт самосохранения. Вторая – страх неопределенности. Жадность требует отпустить что-то, а это вызывает страх неопределенности. Даже бизнесмены, хранящие средства в долларах, боятся перевести их в рубли, думая: а вдруг продешевил? Мозг начинает рисовать страшные картины. Многие, кто переходит на доллары, потом никогда не переводят деньги в рубли. Они становятся заложниками своих сбережений.

Я сторонник инвестирования. Деньги не должны лежать без дела. Я всегда вкладывал в реальный бизнес. Это отдельная тема – инвестиционное мышление, и я планирую посвятить ей целую главу. Страх риска – третья причина жадности. Те, кто не понимает и не умеет управлять риском, всегда будут заниматься накопительством. Только знания позволяют управлять риском и чувствовать его.

Четвертая причина жадности – недоверие к людям. Жадный человек часто не доверяет другим. Он искренне верит, что только он может распорядиться деньгами правильно. Он думает, что без него деньги будут потрачены впустую. Это неверие в способности других людей.

Эти четыре аспекта жадности – инстинкт самосохранения, страх неопределенности и недоверие к людям – мешают нам развиваться и идти вперед. Чтобы преодолеть их, нужно развивать инвестиционное мышление и учиться доверять другим. В подтверждение этой мысли расскажу о любопытном эксперименте. Человеку дают безделушку и спрашивают, сколько она стоит. «Три доллара», – отвечает человек. Ему говорят: «На, держи, она твоя». А потом спрашивают: «За сколько продашь?» – «За восемь долларов», – отвечает он. Почему? Человек психологически воспринимает свое как более ценное. Когда что-то становится его собственностью, ценность этого в его сознании растет по сравнению с тем, как если бы это «что-то» ему не принадлежало.

Здесь возникает ловушка. Мне было очень тяжело с этим бороться. Признаюсь, первое время мне было жалко отдавать людям деньги. Я был прижимистым, не понимал, что это серьезный порок. Только сейчас, когда пишу эти строки, могу спокойно признать, что все компоненты жадности сидели во мне.

Бывали случаи, когда я жадничал с зарплатами для сотрудников, даже имея достаточно ресурсов. Я накапливал, как хомяк, вместо того чтобы инвестировать. Со временем мое мышление изменилось. Несколько книг мне очень помогли, особенно «Эмоциональный интеллект»¹³ Дэниела Гоулмана, которую я всем советую прочитать. В этой книге, помимо прочего, говорится о природе жадности и особенностях мышления человека. Жадность – это всегда про прошлое. Жадность – это пережиток прошлого, тогда как создание будущей ценности требует от нас готовности жить в будущем.

Когда человек хочет что-то накопить, по сути, он делает выбор жить прошлым. Инвестиции – это про будущее. Каждый сам решает, жить прошлым или смотреть вперед. Многие люди на смертном одре сожалеют о том, что мало тратили и мало отдавали другим.

Мне доставляет огромное удовольствие видеть, как мои топ-менеджеры хорошо зарабатывают. Это делает меня в 10 раз счастливее, чем мои собственные доходы. Мною движет желание продолжать развивать бизнес, чтобы мои сотрудники зарабатывали хорошо. Я хочу, чтобы они не просто работали на меня, а трудились вместе со мной, ощущая, что это их собственное дело.

Я готов жертвовать своими доходами. Например, во время кризисов я продолжаю платить своим топ-менеджерам, чья зарплата зависит от чистой прибыли. Даже когда прибыли нет, мы вводим хеджирование. Например, в 2004 г. Четыре месяца из 12 мы хеджировали наших топ-менеджеров. Хочу рассказать одну историю. Несколько топов тогда подошли ко мне и сказали: «Ильдар Борисович, мы видим, что вам сейчас нелегко. Может, не стоит нас хеджировать?» Я ответил: «Стоит». Один из них сидел со мной 30 минут, убеждая, что у него все хорошо, что он переживает за компанию и не нуждается в деньгах. Я сказал: «Давайте без альтруизма. Это не совсем правильно. Я уверен, что капитализация бизнеса растет, даже если в моменте она снижается. Мы создаем ценность, и как только ситуация на рынке улучшится, наша компания выйдет на новый уровень. Считайте это формой оплаты через капитализацию и признаком повышения дохода компании».

Раньше я стремился накапливать, но потом понял, что это было из-за страха, что денег не хватит. Но это ошибочные страхи. Если человек начинает подгребать под себя, а не отдавать людям, денег действительно не хватит.

Эти фундаментальные вещи изменили мой взгляд на мотивацию и бизнес. Я подробно описал это в своих социальных сетях, где рассказал, как формируется правильная мотивация и как ее применять. Ознакомиться с этим материалом можно, перейдя по ссылке ниже.

https://vk.com/wall72005710_6443¹⁴

Я считаю, что тот, кто видит и признает силу других, всегда достигнет больших высот, соберет сильную команду и добьется выдающихся результатов. Сразу скажу, я не обладал этой компетенцией изначально, но развивал ее и продолжаю развивать. Учиться нужно всю жизнь. Что я делал? Посещал множество HR-конференций, читал книги по оценке способностей и компетенций. Постепенно начал понимать, насколько мало знал.

Сейчас, проводя собеседования, я превращаюсь в своего рода робота, потому что освоил много технологий и методик. Конечно, стараюсь оставаться человеком, но мне интересно понять, как работает мозг-«процессор» кандидата, как он относится к людям, в какой степени у него развита рефлексия. У каждого из нас свой «процессор», который со временем не сильно меняется. Люди с хорошими умственными способностями, быстро мыслящие действительно существуют, но и их возможности ограничены.

Если человек трудолюбив, любит людей, честен, порядочен и смел, то его «процессора» хватит на великие свершения. Раньше я считал, что именно «процессор» определяет все. Но ближе к 40–45 годам понял, что помимо этого особое значение имеет воспитание, среда, принципы и внутренний мир человека. Сильные люди хотят работать с сильными, и именно поэтому иногда я принимаю решение убрать того, кто не способен к развитию. Если я этого не сделаю, могу потерять сильных сотрудников.

С исполнительным директором офиса во Владивостоке Джанбровской Екатериной Игнатьевной. Во время командировки в город. Сентябрь 2024

Для того, чтобы отслеживать сотрудников и выявлять слабых, у нас работает правильно выстроенная система управления. У нас есть департамент по работе с персоналом, специальный департамент оценки, в нашем арсенале специальные технологии, мы постоянно проводим ревью и аттестации. Кто-то может назвать это бюрократией, но я считаю это порядком. Это важный инструмент, который любой бизнес должен использовать.

Я считаю, что компания должна либо фокусироваться на поиске сильных людей и развитии их талантов, либо пытаться развивать всех сотрудников, но тогда средний уровень профессионализма вряд ли будет высоким. Это мой подход: искать таланты и развивать их. Бизнес-среда жестока, и если тратить ресурсы на тех, кто не может быстро расти, денег у компании не будет.

Иногда ко мне приходит топ-менеджер с предложением нанять хорошего специалиста. Я говорю: «Давайте встретимся, проведем собеседование». Но если в ходе беседы выясняется, что человек вроде бы неплохой, но его мышление и подходы к работе не соответствуют нашим ценностям, я решаю: «Нет, дальше мы не продолжаем».

Недавно читал книгу, где говорилось о трех качествах личности: творческие способности, гениальность и интуиция. Я с этим согласен. Творчество, гениальность и интуиция – искра, которая должна быть у каждого. Эти понятия сложно измерить, как и оценить, присутствуют ли они в работе сотрудника. Средний цикл для оценки эффективности сотрудника – год, управленца – полтора-два года. Исполнителя с не очень широким функционалом можно оценить за полгода. А операционных сотрудников на заводе можно оценить и за одну минуту – поставил его на место, и сразу видно, подходит или нет.

Однако такие качества личности, как смелость, стрессоустойчивость, доброжелательность, сложнее оценить. В жизни бывают ситуации, когда люди проявляют себя в неожиданных обстоятельствах. Вспомните эпизод из фильма «Темный рыцарь», в котором на одном из двух паромов сидели преступники, а на другом – обычные граждане. Преступник отказался взрывать корабль, а гражданский брокер был готов нажать на кнопку.

Такие ситуации сложно предсказать. Поэтому, когда я говорю о таланте, я подразумеваю, что система должна максимально считывать способности людей и уметь при необходимости тратить на них ресурсы. Нужно понимать, что у айсберга есть большая подводная часть. Чтобы выявить эту часть у сотрудников, компания должна регулярно инвестировать в их оценку.

Системы, где такие подходы внедрены, всегда будут развиваться, а компании с такими системами будут побеждать. Культура привлечения талантов сама по себе способствует привлечению талантливых людей. Развитие сотрудников – самая сложная, но не самая дорогая функция. Любой человек может быстро ответить на вопрос, развивается он в этой компании или нет.

Есть такая притча: один юноша спросил у мудреца, как узнать, любит его девушка или нет, на что мудрец ему ответил, что если он эту любовь не чувствует, то ответ на свой вопрос он уже знает. То же самое и в организации: любой сотрудник должен однозначно отвечать «да» на вопрос, развивают ли его здесь. Это сложно, потому что функция развития не дает мгновенных результатов. Настоящие результаты появляются через 8–12 месяцев работы в компании, особенно для высших управленцев. Несложные навыки можно приобрести быстрее, но серьезное развитие требует времени.

У нас в компании работают мощные тренеры, адаптологи, сильные управленцы и создана целая культура развития сотрудников. Мы называем себя «фабрикой риелторов», потому что обучаем их с нуля. Это наш основной бизнес, и я верю в развитие предпринимательской культуры каждого отдельного сотрудника. Мы должны помогать им расти. У нас есть фильтр на этапе отбора, и если рекрутер взял кого-то, то наша задача – сделать из нового сотрудника настоящую звезду. Для этого мы задействуем все механизмы: коммуникацию, общение, эмоциональный интеллект и даже мышление.

Мы пригласили бизнес-тренеров, и ко мне сразу же прибежали финансисты: «Ильдар, убери их, мы же пускаем деньги на ветер! Пусть менеджеры сами учат новых сотрудников». Я ответил: «Подождите, давайте посмотрим. У нас производительность вырастет, текучесть уменьшится, люди захотят развиваться. А чем мы тогда будем отличаться от других компаний, если не станем развивать своих сотрудников?»

1.Хусаинов И. Б. Этажи. Сила управления. – М.: Интеллектуальная литература, 2019. 528 с.

2.Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022. 416 с.

3.Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Паблишер, 2014. 382 с.

4.Никитина Вероника Сергеевна – заместитель генерального директора, директор департамента маркетинга компании «Этажи» (2009–2015 гг.).

5.Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2023. 288 с.

6.Караваева Нина Павловна – HR-директор компании «Этажи» (2010–2024 гг.) на 2024 г. – член управляющего комитета компании «Этажи».

7.Курбатов Виталий Анатольевич – директор департамента франчайзинга компании «Этажи» (2012–2019 гг.).

8.Щепелин Сергей Петрович – на 2024 г. финансовый директор компании «Этажи».

9.Фернандес-Араос К. Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. 408 с.

10.Речь о модели жизненного цикла организации, разработанной бизнес-консультантом Ицхаком Адизесом, согласно которой любая организация имеет циклический характер развития и проходит через 10 закономерных этапов от зарождения до смерти. – Прим. ред.

11.Фридман А. С. Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для руководителя. – М.: Добрая книга, 2021. 496 с.

12.Initial Public Offering – первичное публичное размещение акций компании.

13.Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022. 544 с.

14.Страница открывается только при авторизованном аккаунте «ВКонтакте».

Bepul matn qismi tugad.