Kitobni o'qish: «Искусство управлять. Истории из практики ТОП-менеджера»
Посвящаю эту книгу моей дочери Элизабет, которая не только наполняет мою жизнь радостью, но и активно поддерживает меня во всех начинаниях.
© Гайдуков И.Н., 2022
© Оформление. ООО «Издательско-Торговый Дом “Скифия”», 2022
Предисловие
Однажды невежественные варвары окружили небольшой римский городок и потребовали его немедленной сдачи. Им не терпелось хорошенько поживиться. Горожане, взобравшись на городскую стену, дрожали от ужаса, наблюдая дикое войско у самых своих ворот. Орда внизу гудела, бряцая оружием; отдельные всадники барражировали вдоль строя туда-сюда, гикая и потрясая луками.
Ситуация была критической, потому что дикарей-головорезов по ту сторону стены было полным-полно, а мужественных воинов по эту – единицы. Несчастные жители уже начали отсчитывать последние минуты своей жизни, когда ворота города внезапно распахнулись и из них выскочил верхом на коне безоружный сарацин с обнаженным торсом. Это был наемник из числа городской стражи. С диким криком он подлетел к передовым рядам варваров, голыми руками выхватил из строя первого же кривоногого гунна-коротышку, разорвал зубами ему горло и, подняв тело над головой, принялся пить хлынувшую из артерии кровь и умываться ею. Залив себя кровью врага, он швырнул агонизирующее тело в толпу варваров и ускакал обратно. Ворота за ним закрылись.
Отъявленные головорезы молчали, шокированные увиденным. Наконец в нерешительности они отступили, а спустя пару часов сняли осаду и вовсе ушли, так и не решившись брать город штурмом. Жизни горожан и их имущество были сохранены благодаря безумному поступку одного отважного сарацина.
Эта история поразила меня. Впервые прочитав ее, я какое-то время сидел уставившись в стену. Я человек впечатлительный, с хорошей фантазией. Мне легко представились городская стена, несчастные жители на ней, дикая орда гуннов у ворот и даже всадники, галопирующие перед закрытыми воротами. Только вот сарацина я не смог тогда представить. Потому что не знал, кто это такие – сарацины. Это персы? Арабы? Меня крайне заинтересовали эти исторические персонажи. Поэтому, не медля ни секунды, я сначала отправился в Интернет, а затем приобрел несколько книг и проштудировал тему. Я узнал много нового об истории Востока, о становлении ислама, о жизни и быте сарацин.
Попутно началось мое знакомство с Древним Римом, поскольку его история пересекалась с историей воинов пустыни. В течение года я прочитал Тита Ливия, в частности его знаменитую «Историю Рима от основания города». Работа включает в себя 142 книги, хотя до наших дней добрались только 35. Все они, собранные в три внушительных тома, были прочитаны с карандашом в руках.
«Историю Рима» любил Никколо Макиавелли и даже написал по ней трактат «Размышления о первой декаде Тита Ливия». Его я, естественно, также прочитал и должен признаться, что это (а также всем известный «Государь») – лучшее из когда-либо написанного по теме управления людьми.
Какое-то время спустя в одной из исследовательских работ по истории сарацин я прочитал о том, что большинство кровожадных рассказов из описания их жизни были выдумкой. Современники намеренно искажали или приукрашивали некоторые факты, чтобы героизировать воинов ислама, подать их в выгодном свете. То есть вполне возможно, история про голого всадника, пившего кровь гунна на виду у всего войска, была чьей-то фантазией. Расстроило ли меня это? Вовсе нет! Люди воюют испокон веков. Такая история вполне могла иметь место в любой из войн. Суть в другом. Оказавшись под впечатлением именно от этой истории, я принялся самостоятельно исследовать различные исторические периоды. Она мотивировала меня к саморазвитию, к обучению. Эта история обогатила меня массой знаний.
Всего лишь одна история!
Так же и с обучением. Я давно заметил: интересная, детально и неторопливо рассказанная история не только захватывает внимание учащихся и объясняет суть какой-то темы, но и мотивирует к более глубокому ее изучению, вызывает желание проверить на практике приемы или техники, описанные в ней.
Не я один заметил эффективность и пользу рассказов из жизни. В последние годы обучение через истории обрело популярность и получило отдельное название – сторителлинг. Большинство рассказанных здесь историй действительно имели место в моей жизни. Хотя некоторые из них я слышал и от других людей. А еще некоторые истории схожи, и в таких случаях я брал часть событий из одной, а часть из другой, чтобы получился связный рассказ по определенной теме. Каждая история, я уверен, заставит вас задуматься, подтолкнет к размышлениям, а возможно, и к более глубокому исследованию темы. В любом случае, книга не оставит вас равнодушными.
Приятного чтения!
В качестве вступления
В июне 1898 года, в самый разгар испано-американской войны за Кубу, президенту США Уильяму Мак-Кинли понадобилось отправить послание лидеру повстанцев – Каликсто Гарсиа. Он хотел заручиться его поддержкой, но была одна проблема: никто не знал, где именно тот находится. Было известно лишь, что он со своим отрядом скрывается где-то в гористой местности острова. Однако с ним нельзя было связаться ни почтой, ни телеграфом. Тогда кто-то вспомнил про лейтенанта Эндрю Роуэна, сказав, что если уж кто и способен разыскать этого Гарсиа, то только он. Привели Роуэна, президент передал ему конверт с письмом, который тот упаковал в кожаный мешок, повесил себе на шею, сел в лодку и уплыл. Через две недели он вышел с другой стороны острова, выполнив поручение.
Собственно, это вся история. Ее рассказал в своем эссе «Послание к Гарсиа» Элберт Хаббард, американский писатель и издатель. Что примечательного в этой истории? Безусловный талант Роуэна – безвестного героя, который не спрашивал: «Кто такой этот ваш Гарсиа?», «Где мне его найти?», «Как он выглядит?», «В какие сроки нужно доставить письмо?»
Он просто сделал то, чего от него хотели.
Далее Хаббард рассуждает о том, как же трудно сегодня (на самом деле – во все времена!) найти подчиненного, готового принять сложный вызов без лишних вопросов. Более того, даже хорошего, ответственного исполнителя найти весьма затруднительно – сетует в своем эссе Хаббард.
«Вот вы сидите в своем офисе, у вас в распоряжении шесть клерков, – пишет он. – Подзовите любого из них и дайте ему такое задание: “Пожалуйста, загляни в энциклопедию и предоставь мне краткую сводку о жизни Корреджио” (Антонио Аллегри да Корреджио (1494–1534), итальянский живописец). Вы думаете, что клерк просто скажет спокойно: “Да, сэр!”, пойдет и выполнит ваше задание? Да никогда в жизни! Он поднимет на вас свой тусклый взгляд и задаст вам как минимум один из этих вопросов:
– А кто это?
– А где взять энциклопедию?
– Разве меня для этого нанимали?
– А это срочно?
– А может, я принесу вам книгу и вы сами посмотрите?
Ставлю десять против одного, что после того, как вы ответите на все вопросы, объясните, как найти информацию и зачем она вам нужна, этот клерк пойдет и возьмёт себе в помощь других клерков, чтобы попытаться “найти Гарсиа”, а затем вернётся к вам и скажет, что такого человека нет».
Вы не поверите, но, читая эти строки, я вспомнил несколько историй из своей практики, где именно такое поведение подчиненных наблюдал собственными глазами!
Вот амбициозный директор по маркетингу. Я принял ее на работу с открытым сердцем, когда возглавлял одно крупное производственное предприятие. Думал, она быстро порядок в отделе наведет, но за два месяца дело так и не сдвинулось с мертвой точки. Я не мог никак понять, в чем там у нее проблема, пока однажды не увидел явный симптом.
Помню, сказал ей разместить на новой этикетке номер горячей линии. И она тут же атаковала меня вопросами: «Каким должен быть этот номер? Где мне его взять? А как его оплатить? На чье имя писать служебку? Кто займется согласованием цепочки дозвона?»
Вопросы сыпались один за другим безостановочно, и в тот момент я совершенно четко вдруг понял: она не хочет выполнять эту задачу, она даже не хочет ее никому делегировать! Потому что она ей не нравится, эта задача. Я также с горечью осознал, что, получив ответы на все свои вопросы, директор по маркетингу уйдет, но позднее обязательно сообщит, что не смогла выполнить эту работу из-за какой-то сущей ерунды. Так и вышло: через два дня на мой вопрос о том, как продвигаются дела с горячей линией, она ответила, что не дозвонилась какому-то сотруднику, а потом забыла перезвонить…
«И если вы достаточно умны, – пишет Хаббард в своем эссе далее, – вы не станете утруждать себя тем, чтобы объяснять своему “помощнику”, что Корреджио следует искать на “Кор”, а не “Кар”, – вы просто мило улыбнетесь и со словами “Ладно, не стоит” пойдете и сами найдете интересующую вас информацию».
Именно так и закончилась моя история: я лично организовал номер телефона горячей линии на новой этикетке, а директор по маркетингу уволилась спустя короткое время.
Поразительно, но огромное количество подчиненных выполняют свою работу (и связанные с ней поручения) не только без энтузиазма, но даже через силу! Если же руководитель призывает к дисциплине и настаивает на выполнении поставленных задач, эти же подчиненные будут формировать о нем мнение как о диктаторе и тиране.
На одном предприятии ходили слухи о том, что директор удаленного производства – истеричка и мегера. Когда я впервые ее увидел, сильно удивился. Она вовсе не производила впечатления неуравновешенного или надменного человека. Напротив, с порога чаю предложила, усадила за стол. Через 15 минут спокойного разговора призналась: тяжело, очень тяжело заводом управлять, особенно если люди привыкли не работать.
– За полгода с тех пор, как пришла сюда, пришлось многих убрать. Вот, например, вызвала к себе начальника отдела кадров, спрашиваю: «Где штатное расписание? Не могу найти». Она мне отвечает: «Нет штатного расписания. И никогда не было». Я удивилась, конечно. Как же она людей набирает, если штатки нет? Вот я и говорю ей: «К пятнице сделайте мне штатное расписание. Успеете, если отложите все дела?» А был понедельник. Она подумала, говорит: «Успею». Вот приходит пятница – вызываю к себе, спрашиваю: «Сделала штатное расписание?» Отвечает: «Нет, не сделала». «Почему?» – я у нее уточняю. Она говорит: «Не успела». – «А чем занималась?» – «Людей оформляла». – «И сколько человек за это время оформила?» Отвечает: «ЧЕТВЕРЫХ». С понедельника по пятницу она оформила четверых человек и больше ничего не успела сделать. Как вам такое?
Мне это было знакомо. Хороший подчиненный – это либо дар Божий, либо результат кропотливой работы руководителя.
– И что вы сделали? – спросил я у мегеры-директора.
– Как что? Устроила ей разнос! Это что за дела? Элементарные распоряжения не выполняются! А она знаете что?
– Что?
– Встала, сказала, что не будет работать со мной, и уволилась. Вот так. А я не стала ее останавливать. Нашла через неделю молоденькую девочку с горящими глазами. Та мне штатное расписание САМА предложила сделать в первый же день работы. Говорит: «Не могу никак найти штатку. Я сделаю сама тогда. Можно? Заодно структуру узнаю, с людьми познакомлюсь». – «Можно, – говорю, – делай!» Вот от нее, надеюсь, будет толк.
Талантливый или воспитанный подчиненный виден сразу и издалека.
• Он проясняет задачу, если она непонятна; он не боится спрашивать.
• Он предлагает другие способы, если они кажутся ему эффективней; он участвует в обсуждении.
• Он не молчит, когда обнаруживает расхождения между предполагаемыми обстоятельствами и реальностью.
• Он не впадает в панику-обиду-депрессию, если в условиях аврала оказывается под вашим давлением.
• Он проявляет смекалку и креативность, придумывает свои способы, ищет варианты, как можно решить задачу.
• Ну и, конечно, он любит то, чем занимается!
Все перечисленное является важными критериями для выстраивания эффективных коммуникаций с подчиненным-исполнителем. Но для подчиненных-руководителей эти критерии являются КРИТИЧЕСКИМИ.
Управленец должен работать с проблемами примерно так, как и мой главный инженер в холдинге, которым я управлял в свое время.
Однажды я вызвал его по одной технической проблеме, возникшей на нашем молочном комбинате, и у нас состоялся примерно такой диалог:
– Ну, как дела? Устранил проблему на кефирной линии?
– Да все нормально, все работает.
– А что там случилось, расскажи.
– Подшипник зашумел в насосе наполнителя. Заменили.
– Так быстро? У нас в запасе был нужный подшипник?
– Нет, не было. Но подошел подшипник от задней ступицы ВАЗ 2109.
– ЧТО-О-О-0?
– Да! Вошел, как родной. Он же ГОСТовский.
– А как вы догадались, что он подойдет для немецкой линии розлива?
– Ну у него же размер 60x30x37. Такой стоит в стиральных машинах «Самсунг» и «Занусси».
– А это вы откуда узнали?
– Один из наших механиков раньше ремонтировал стиралки – вспомнил.
– Ну и как вы дошли до «Жигулей»?
– Да просто все! Оригинальный подшипник от производителя нужно ждать месяц. И цена – двенадцать тысяч рублей. Для стиралки точно такой же стоит пять пятьсот, но тоже надо ждать. А магазин автозапчастей вон, рядом!
– Но как вы узнали-то, что от «девятки» подойдет?
– Да говорю же: ГОСТовский подшипник! На задней ступице такой точно стоит. Мы в магазин пришли, отдали семьсот рублей, и за пятнадцать минут его в насосе заменили. Все, проблема решена. Это обычный рабочий момент.
Работники, способные самостоятельно принимать решения и находить выходы из сложных ситуаций, не выдавая это за подвиг, достойны Красной книги!
Или вот еще пример. В тот же период времени я задумался о розливе недорогого сокосодержащего напитка в 5-литровую емкость. Клиенты просили такой продукт. Я вызвал к себе начальника цеха розлива и поделился с ним идеей. Он тут же начал размышлять: «Так, у нас на этой линии нет купажной станции, но можно подключить купажную от линии розлива лимонадов; мы сначала сделаем вот это, потом вот то, это позволит нам…»
Он сразу варианты решения начал предлагать. Потому что он как раз и был из той категории подчиненных, для которых проблема – отправная точка. Как и главный инженер, он ЛЮБИЛ проблемы.
Те же, кто останавливает свою работу, едва столкнувшись с трудностью, всегда будут доставлять хлопоты и отнимать ваше время. Тут придется сделать выбор: либо вы ищете таким руководителям замену, либо, запасшись терпением, дробите для них задачи на более мелкие и выдаете их дозированно.
Впрочем, если говорить о моем личном отношении к этой проблеме, я всегда старался избавляться от таких руководителей, потому что придерживаюсь простой формулы: какую команду себе сформируешь, таких и показателей достигнешь. Самые надежные, просчитанные и «стопроцентно прибыльные» начинания разрушались бестолковыми коллективами. Я знал одного предпринимателя из Феодосии, который два года строил здание ресторана на побережье, вкладывал средства в интерьер и кухню, а через три месяца после открытия закрылся только потому, что не смог в штат набрать нормальных работников. На первом же банкете повар сжег фаршированную утку, а администратор подрался с гостем. Подобные истории еще три месяца повторялись, пока наконец, перспективный бизнес окончательно не рухнул. Собственник гордился правильно выбранным местом, привлекательным зданием и отличной мебелью. О персонале он вспомнил за месяц до открытия. И это очень распространенная ошибка!
Мы сначала думаем о том, какое хорошее сейчас закупим оборудование, какой прекрасный начнем производить продукт и как везде его начнут спрашивать, и как мы станем богатыми благодаря этому продукту и этому, следовательно, оборудованию. Но в самую последнюю очередь мы почему-то думаем о тех, кто будет управлять операторами на конвейере, кто будет вести учет продукта, кто будет выстраивать продажи, обеспечивать безопасность.
Люди – вот главный ресурс. Он важнее величины оборотного капитала, важнее дорогого оборудования, даже важнее времени, которое является, по общему убеждению, невозмещаемым ресурсом. И этот человеческий ресурс тем качественнее, чем больше в его составе профессионалов. Мне очень близко высказывание Стивена Джобса, основателя корпорации Apple: «Нет смысла нанимать толковых людей и затем указывать, что им делать; мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам». Профессионалы должны преобладать над терпеливыми и дружными ребятами, готовыми «поработать допоздна без дополнительной оплаты». Вот о чем надо думать до того, как закуплено оборудование и разработана ценовая модель, – как быстро вы найдете таких экспертов и как отличите их от профессиональных болтунов, владеющих искусством коммуникации!
I. Основные правила отбора персонала
1. Интуитивный подход
У одного падишаха был конюх, очень мудрый человек. В лошадях разбирался прекрасно. Но вот собрался он на покой. Привел к падишаху сменщика, совсем мальчишку, и сказал:
– Отпусти меня, хозяин. Хочу уже с семьей жить, в саду своем работать. А лошадьми твоими мой помощник займется. Ты не смотри на его возраст, в лошадях он понимает не хуже меня.
Посмотрел падишах на сменщика, а тот худой, грязный, босой, смотрит исподлобья испуганно. Ну какой из него конюх?
– Не верится мне что-то, – ответил падишах. – Оборванец какой-то он с виду.
– Это только с виду – молвил конюх. – Пойдем к табуну, он тебе выберет скакуна, какого пожелаешь.
Пошли в поле, к табуну. Падишах осмотрел своих лошадей и попросил привести ему лучшего вороного.
Ушел мальчишка, долго ходил, присматривался. Наконец привел ему гнедого. Засмеялся падишах, сказал:
– Какой из него конюх, если он гнедого от вороного отличить не может!
– Дело в том, господин, – ответил конюх, – что он от соблазна устоять не смог. Этот гнедой лучше любого из твоих вороных. Прекрасный конь, сам посмотри! Поэтому он не по масти лошадь привел, а по качеству.
А конь и вправду лучший оказался.
Так и остался мальчишка у падишаха конюхом служить, и был, говорят, не хуже прежнего.
Умение разбираться в людях – это наиважнейший управленческий талант. Стоит ли говорить, что все успешные предприятия расцветали благодаря тонкому чутью управленца на людей?
В книге Малколма Гладуэлла «Озарение» есть интересная история о том, как однажды один американский музей приобрел поддельную древнегреческую статую. Геологи и специалисты по камням при помощи различных спектрометров и микроскопов в течение года исследовали возраст мрамора, из которого было изготовлено изваяние, прежде чем музей купил его. Геологи не нашли подвоха – согласно результатам их исследований, мрамору было не менее 15 сотен лет. Однако же прибывший на открытие экспоната ученый, специалист по греческим скульптурам, с одного взгляда установил подделку. Он не разбирался в возрасте камней, но прекрасно разбирался в статуях.
С опытными руководителями так же: они могут не уметь проводить собеседования, но могут чувствовать людей.
Вот смотрит владелец бизнеса на кандидата, директора по маркетингу, наблюдает за ним минуту-две, потом пишет на листочке «не наш человек, мелковат», и уходит. Как он это определил? По каким критериям? И что это за качество такое – «мелковат»? Как оно помешает кандидату быть хорошим директором по маркетингу? Много вопросов, мало ответов.
Мы как-то проводили собеседование с женщиной на позицию регионального менеджера. Всем она показалась странной, мягко говоря. Много болтала не по делу, смеялась и была чрезмерно подвижной. Потом пришел директор по продажам, перекинулся с ней парой слов и отправил в отдел кадров заявление писать. Нам он сказал коротко: «Подходит! Люблю придурковатых». В течение ближайшего же квартала новая сотрудница заключила несколько крупных контрактов и вышла в лидеры продаж, хотя в офисе ее недолюбливали.
Или вот другой случай. Завскладом одной крупной дистрибьюторской компании привел к себе на склад чрезвычайно неопрятного молодого человека, спившегося и потерянного. Поставил его грузчиком, разговаривал с ним подолгу, по врачам лично возил. В итоге вытащил из этой ямы. И что вы думаете? Вот уже десять лет бывший алкоголик при нем кладовщиком работает. В огонь и в воду готов идти за своим завскладом. Не пьет.
Я и сам иной раз делаю странный выбор. Однажды взял на работу в торговый отдел очень взрослого, серьезного мужчину, несмотря на недоумение руководителя отдела продаж. Не то чтобы я сильно боролся за этого кандидата, но просто решил дать ему шанс. Что в итоге? Он за два месяца наработал отличную АКБ (клиентскую базу). Вышел на приличные обороты, обеспечив при этом нулевую задолженность по оплатам от клиентов. В каждой точке он установил доверительные отношения. Мог, например, сказать товароведу: «Я не рекомендую вам сегодня у меня заказывать колбасу „Султанскую“. Но если возьмете куриные сосиски, не пожалеете». Ему доверяли в точках просто безгранично!
Он всегда вел учет заявок и не гнался за планом. Он понимал, что перегрузить торговую точку страшнее, чем недогрузить. Он всегда считал бонусы, всегда считал процент возвратов. Он старался больше продавать дорогого продукта, поскольку понимал, что дорогой продукт даст ему объем в деньгах, – а за это был самый высокий бонус. Уже через полгода он стал лучшим торговым представителем по всем показателям. Ему было на тот момент 55 лет. Он ездил на старенькой «Камри», всегда был пунктуален, подтянут и безукоризненно одет. Молодежь нашего торгового отдела старалась ему подражать. Хотя вначале никто не верил в такие его перспективы.
Считаю, это одно из самых ценных качеств талантливого управленца – умение разглядеть в человеке то, что будет полезно (или вредно) для бизнеса. Но критерии отбора непонятны. Может показаться, будто это что-то мистическое, когда техники визуального и лингвистического анализа не подходят. Когда управленец словно видит будущее и принимает странное решение.
Впрочем, ничего мистического здесь, конечно, нет. Только наблюдательность, опыт и умение разбираться в людях. Разве что оцениваемые факторы у каждого руководителя свои. Иногда они довольно странные, на первый взгляд.
2. Стресс-интервью
Рассказывают, что Александр Македонский при отборе воинов в свое войско создавал для кандидатов некую внезапно опасную ситуацию (например, резко взмахивал перед лицом мечом) и наблюдал, кто из них краснеет, а кто бледнеет. Краснеющих он ставил в первые шеренги, а бледнеющих – в последние. Полководец считал, что воины, которые краснеют, импульсивны и вспыльчивы. Кровь быстро приливает к их голове, поэтому они впадают в ярость и дерутся отчаянно, отбивая первые атаки врага. Бледнеющие же воины при первой опасности могут впасть в ступор, однако, собравшись и оценив возможности, вступают в бой, опираясь не на ярость, но на свои бойцовские навыки. Позднее ученые подтвердили, что все дело в вегетативной нервной системе, которая подразделяется на симпатическую, парасимпатическую и метасим-патическую. Стресс-тест Македонского позволял быстро определить, какой отдел доминирует у кандидата.
Сегодня тех, кто быстро краснеет, современные ученые называют симпатотониками и считают, что они более подвижны, быстро загораются новыми идеями, но и быстро остывают.
Тех, кто бледнеет, называют ваготониками. Они медлительны, уравновешенны; дольше обучаются, но и лучше запоминают новую информацию.
Во времена завоевательных походов существовало относительно немного стресс-тестов для определения доминирующей системы. Надо понимать: сегодня таких способов гораздо больше, и, временно оставив за скобками саму цель – выявление типа поведения человека в стрессовой ситуации (мы непременно вернемся к ней позже), – я расскажу о некоторых из этих способов.
Хотя моя карьера в течение жизни двигалась только вверх, происходило это рывками. Мне пришлось пройти огромное количество собеседований и конкурсных отборов, но наибольшее их число выпало на период, когда я переходил из разряда «рядовых исполнителей» в категорию «руководящего состава». Одна из встреч мне запомнилась больше других.
Это было финальное интервью с директором по продажам, проходившее в офисе крупной дистрибьюторской компании, куда я мечтал выйти супервайзером (руководителем группы менеджеров). С первых же фраз мне стало не по себе.
– Вы в анкете написали, что способны создавать что-то новое, находить различные пути решения проблем и что в целом вы креативный. Это так?
– Так.
– Тогда скажите-ка мне: зачем Володька сбрил усы?
– Володька?
– Да, Володька.
– Зачем он сбрил усы?
– Да, зачем он сбрил усы. Вы всегда переспрашиваете, когда вам нужно время подумать? Может, просто честно попросите его?
– Нет, не буду. Сбрил и сбрил. Надоело ему с усами. Думает: «Дай сбрею, похожу без усов». Все.
– Ага… Других вариантов нет?
– Нет, других нет.
– Да уж. А еще пишете, что креативный… Ладно. Давайте дальше, – продолжил мой интервьюер. – Расскажите о своем неудачном опыте в продажах. У вас были случаи неудач в отношениях с клиентами?
– Ну… в общем-то, да. Всякое бывало.
– По вам видно, что вы неудачник.
Я так и замер! Ничего подобного мне не приходилось слышать ранее. Сидящий напротив меня мужчина держался надменно. Пренебрежительная улыбка ползала по его лицу.
– Что молчите? Нечего сказать?
– Почему? Есть что.
– Так давайте. Повеселите нас рассказом.
Справа от меня сидела девушка – менеджер по персоналу, организовавшая нашу встречу. Я покосился на нее, она с улыбкой кивнула. Мол, продолжайте, не обращайте внимания.
– У меня был один клиент, в Феодосии. Владелец сети табачных киосков. Однажды я пришел к нему, чтобы презентовать нашу новую программу, а он…
– Понятно. Дальше неинтересно. Вас в коллективе вообще уважают? – он вдруг перебил меня самым бесцеремонным образом.
Мне, как и многим, не нравится, когда меня перебивают. Я почувствовал некоторое раздражение, но сдержался.
– Я про клиента еще не закончил.
– Про клиента вашего мне больше неинтересно, я же сказал. Расскажите про ваши отношения с коллективом.
– У меня нормальные со всеми отношения. Дружим.
– Что-то не очень верится.
Я опять замолчал. Он тоже. Какое-то время в переговорной висела тишина. В разговор вмешалась менеджер по персоналу:
– А какие цели перед вами ставили?
– Подожди, мы еще про коллектив не выяснили, – снова заговорил надменный тип. – У вас были в подчинении люди?
– Да, один. Технический мерчендайзер.
– И что, он ни разу вас не подводил?
– Нет, ни разу.
– Удивительно! Вы не производите впечатления лидера.
– Ну… не знаю…
– Послушайте, уважаемый! – он резко повысил голос, почти закричал. – Нам нужны сильные, уверенные в себе люди, а вы тут мямлите что-то сидите невразумительное!
Я никак не мог понять, что происходит, почему со мной общаются так недружелюбно. Наверное, я даже немного растерялся. И просто сказал:
– Понятно.
Он продолжил:
– Что у вас с целеполаганием? Вы умеете ставить цели?
– Умею.
– Хорошо. Давайте представим, что я ваш подчиненный. Поставьте мне какую-нибудь цель.
Я задумался. Сначала хотел сформулировать что-нибудь по SMART, но решил, что он снова начнет меня высмеивать, и передумал. Надоело мне это все! Откинувшись на стуле, я сказал:
– Знаете, я не хочу больше с вами общаться.
– Не хотите? А почему?
– Я только что понял, что не хочу у вас работать.
– Да? А что так?
– Ну, вот… передумал. Нет больше желания.
– Жаль, очень жаль, – ответил этот хмырь, сразу как-то сдувшись и растеряв былую надменность. – Вы мне показались интересным. Ну, как хотите.
Он встал и вышел.
Менеджер по персоналу с пылающими щеками смотрела на меня:
– Вы ему понравились! – сказала она внезапно. – Я видела, как он с другими разговаривает. Вы его заинтересовали.
– Странно, – ответил я. – Мне так не показалось.
– Он, вообще, нормальный у нас. Просто так проводит собеседования. Честно! Слушайте, давайте я его верну, а? И вы пообщаетесь еще. Давайте?
Я отказался. Но сама мысль, что человек может умышленно вести себя так на собеседовании, чтобы выявить определенные качества кандидата, в тот момент заинтересовала меня.
Это был далекий 2003 год. Информацию раздобыть было не так-то просто. Но мне удалось выяснить название – СТРЕСС-ИНТЕРВЬЮ.
Что можно сказать об этой методике и о ее назначении?
Вы вполне можете оказаться под эмоциональной атакой на собеседовании, если вам предстоит неспокойная, нервная работа. Что это значит? Вам могут задавать неэтичные вопросы, открыто высмеивать вашу компетентность, вас могут перебивать, не давать возможности размышлять над ответом, на вас могут повышать голос, а также совершать по отношению к вам неожиданные или зачастую унижающие вас действия. (Например, предложат сесть на сломанный стул или зашвырнут в угол кабинета ручку и потребуют ее принести.) Кроме того, могут создавать изначально некомфортные условия: разговор на бегу, в лифте, в холодном помещении. Вариантов много.
Считается, что именно способность к высшей мыслительной деятельности позволяет человеку, в отличие от животного, обуздывать свою агрессию или преодолевать страх. Следовательно, чем быстрее проявляется агрессия, тем ниже такая способность. Кроме того, мне довелось услышать мнение, что самовлюбленные личности тратят больше сил на поддержание своего эго, чем на достижение целей компании. А увидеть раздутое эго «вживую» можно только на стресс-интервью.
Может показаться, что это вполне рабочая методика, которую можно бы взять на вооружение. Но есть ряд вопросов:
• действительно ли должность руководителя (допустим, отдела продаж) предполагает настолько высокий уровень стресса?
• будет ли кандидат, успешно прошедший подобное испытание, настолько же эффективным в остальных областях?
• сможет ли человек, будучи сосредоточенным на контроле своих эмоций, раскрыть другие свои сильные стороны (например, аналитическое мышление, лидерство)?
Наконец, главный вопрос – валидность. Есть такое понятие: способность методики выявлять то, для чего она предназначена, иначе говоря, валидность. Насколько стресс-интервью валидно, если мы говорим, например, об отборе хорошего руководителя отдела продаж?
Лично я предпочитаю другие методики. Более культурные, более валидные.
3. Стандартное интервью: четыре темы к обсуждению
Среди множества тем, предлагаемых к обсуждению в ходе интервью кандидатам на управленческие позиции, я бы выделил четыре основных, стержневых, вокруг которых и должно двигаться интервью. Вот эти темы.
Тема № 1
Анализ ошибки
Зрелость руководителя проявляется в умении признавать и анализировать свои ошибки. Я как-то собеседовал «крутого» производственника. Он привез с собой стопку грамот. Всякий раз, когда я просил его рассказать об ошибочном решении или о поведении, приведшем к ошибке, он смущенно лез в эту стопку со словами «у меня не было ошибок, вот есть грамота “Лучший закупщик – 2005” и еще вот “Зауспехи, достигнутые в 2009-м”».
Безусловно, письма и грамоты – хороший аргумент, но мне важнее услышать из уст кандидата рассказ. Именно рассказ: «что было – что сделал – к чему это привело – как исправлял». Я не встречал ни одного опытного управленца, который бы не совершал ошибок, но мне попадались «бравые парни» без ошибок в опыте, которые позднее в своих оплошностях и просчетах обвиняли «тупых исполнителей» и даже целые смежные отделы, «не умеющие работать». Поэтому «История про ошибку» лично мне важна!
Вот пример диалога с успешным кандидатом.
– Вы допускали в своей практике ошибки?
– Конечно, всякое бывало.
– Расскажите про ошибку, которая привела к финансовым потерям.
– Так. Ну, вот из недавнего. Крупная локальная сеть не приняла наши новые цены. Менеджер бился, писал, встречался с байером, в итоге провалил все сроки, но так и не получил согласия. Тогда я позвонил их коммерческому директору, мы были лично знакомы, и попросил его принять цены. Тот ответил, что не может, потому что совсем недавно у нас уже было повышение.
– А вы что?
– Я сказал, что прекращу отгрузки, если он не примет цены. У нас был очень ходовой продукт, делал им приличный оборот. Я всеми цифрами владел и был уверен, что комдир насторожится и пойдет на торг хотя бы! Но он уверенно ответил: «Хорошо. Значит, давай возьмем паузу в наших отношениях». Я ответил «Давай», и мы перестали их отгружать.
– А дебиторка?
– А что дебиторка? У нас же действующий договор. Платили исправно, без задержек. Просрочки никогда не возникало.
– Так. Что дальше?
– Дальше прошел месяц, я подсчитал доходность и сам ему перезвонил, спросил, как дела. Он ответил, что отлично, нашли нам замену. Правда, пока до наших объемов далеко, но новый поставщик старается.
– Вы восстановили отношения?
– Коне-е-е-ечно! Сходили пообедали в ресторане. Что ж мы, не люди что ли? Все нормально, вернулись в сеть. И даже цены подняли. Правда, позднее, не сразу.
– Во сколько обошлось компании ваше ошибочное решение?
– Учитывая, что объемы продукта, предназначенные для этой сети, я реализовал через крупнооптовый канал, упущенная прибыль составила порядка четырехсот тысяч.
– Руководство компании узнало об этом?
– Да, я никогда таких вещей не скрывал. Просто повышение цены в том случае было коллегиальным решением, причем довольно спорным, и мне приходилось где-то наступать самому себе на горло. После этого случая ценовой комитет выработал новый регламент взаимодействия с локальными сетями.
– Как считаете: по какой причине вы допустили эту ошибку? Что лежит в ее основе?
– Самоуверенность, конечно! Когда ты торгуешь востребованным продуктом, когда у тебя и качество, и сервис на высоте, от этого немного едет крыша. Кажется, что ты можешь все; что ты можешь всем диктовать свои условия. Такие случаи отрезвляют, возвращают на землю, знаете…
Тема № 2
Способность реализовывать изменения
Второй вопрос, который я всегда стремлюсь прояснить для себя в интервью с ТОП-соискателем, – его способность ДЕЛАТЬ что-то конкретное, вносить реальные изменения в бизнес-процессы предприятия.
Наверняка вы знаете, что найти объекты для критики несложно. Обосновать необходимость изменений – тоже. Но попробуй-ка воплоти их в жизнь!
По опыту скажу, что большинство кандидатов с легкостью расскажут о недостатках на своих предыдущих местах, уверенно перечислят, что и где не так работало, а также почему и благодаря кому. Но лишь считаные профессионалы смогут поведать внятную, пошаговую историю того, как они исправили недоработки или внедрили конкретные изменения.
Итак: «Расскажите, какие изменения вам удалось реализовать на предыдущем месте работы? С какими сложностями столкнулись?»
Пример № 1 (негативный)
– Знаете, там много чего требовалось изменить. Но я не спеша, шаг за шагом все поменял.
– Приведите пример.
– Ой, да много. Всего и не вспомнишь сразу… Ну вот, например, ценовую модель работы с дистрибьюторами мы изменили.
– А что с ней было не так?
– Не нравилась она дистрибьюторам, негибкая была. Такая, знаете, из каменного века.
– Не совсем понял, проясните.
– Было всего две цены: «самовывоз» и «розница» с доставкой по точкам. Все.
– И по каким ценам у вас до этого грузились дистрибьюторы?
– По цене «самовывоз».
– Так. И что же вы сделали?
– Ценовой комитет утвердил среднюю цену между самовывозом и розницей.
– Каково ваше участие в этом?
– Я был в ценовом комитете и голосовал за новую цену.
– Кто ее рассчитал?
– Планово-экономический отдел, конечно!
Пример № 2 (позитивный)
– Я разработал новую ценовую политику для работы с дистрибьюторами.
– Как вы это сделали?
– Сначала определил критерии: кто может считаться дистрибьютором и по каким признакам. Затем проанализировал полочную цену нашего продукта в регионах, где мы собирались открывать площадки. Выбрал такие, чтобы логистически было удобно и недорого. Из полки я вычел розничную наценку и получил примерную цену ОТ дистра. Затем рассчитал интерес самого дистрибьютора, заложил в него его маржу и наши возможные скидки, чтобы вкруговую получился хороший процент заработка. Ведь если просто лобовую скидку дать, партнер не захочет наш бренд развивать. Поэтому я разработал бонусную модель, в которой указал скидки за выбранные объемы, за работу с нашим ассортиментом, за покрытие и выполнение спецзадач. Потом лично поехал на пробные переговоры в регионы, поговорил откровенно насчет нашего нового предложения. Первым же трем партнерам в Ростове, Шахтах и Волгодонске оно понравилось. Были некоторые нюансы – по отсрочке, по размерам этих скидок, – но в целом всех заинтересовало. Так я подписал три первых дистрибьюторских соглашения. Потом собрал своих людей, объяснил им, как надо правильно презентовать новые условия, дал им подробный алгоритм встречи с клиентом, разработал для них таблицу скидок, объяснил, как ею пользоваться. В первый же квартал мы подписали 12 новых контрактов. Прирост в объемах составил 40 % примерно.
– С какими трудностями столкнулись?
– Генеральный директор нашей компании никак не хотел уходить от «самовывоза» с предоплатой – так было проще и привычнее. Поэтому я потратил довольно много сил на то, чтобы убедить его работать по-новому.
– Как убедили?
– Сказал, что «самовывоз» – это нестабильный подход. При любом колебании цены или появлении сильных конкурентов все оптовики от нас уйдут. А с дистрибьютором можно выстраивать долгие отношения, привязать его к сетям, возложить на него ответственность, и главное – заинтересовать хорошим заработком через бонусную модель. Так и убедил. Сегодня компания работает по этому принципу со всеми своими партнерами…
Сильному управленцу свойственно добровольно возлагать на себя индивидуальную ответственность, поэтому в его рассказе местоимение «Я» преобладает над местоимением «МЫ». Неэффективный исполнитель привычно прячется в командной ответственности.
В рассказе сильного кандидата чаще всего присутствует связка «условия – действия – результат», он редко нуждается в уточняющих вопросах. Слабый соискатель стремится дать социально ожидаемые ответы; в связке «У-Д-Р» отсутствуют элементы – когда один, а когда и все три.
Успешный ТОП не боится называть цифры, его повествование носит пошаговый характер, и можно четко понять, какой в итоге был результат. Слабый кандидат говорит обобщенно, много рассуждает, его индивидуальный результат размыт или неясен.
Тема № 3
Зоны ответственности кандидата
Третий вопрос самый простой. Но для интерпретации ответов требуется знание предмета: «Опишите зоны вашей ответственности».
Несложно, правда? Но иной раз кандидаты выдают такое, что диву даешься, – а вы точно работали в должности, о которой рассказываете?
Пример № 1 (негативный)
– Опишите ключевые зоны ответственности в период вашей работы руководителем отдела продаж.
– В первую очередь это, конечно, Out of Stock.
– Вы сами рассчитывали этот показатель?
– Конечно!
– А как вы это делали?
– Ну, это временное выпадение ассортиментной позиции в период между закупками.
– Я знаю, что такое Out of Stock. Вы по какой формуле его рассчитывали? Можете наглядно продемонстрировать?
– Вообще-то, нет. Нам его каждое утро аналитик в виде отчета высылал.
Пример № 2 (позитивный)
– До моего прихода в компании было всего два показателя для оценки работы отдела: объем продаж и показатель дебиторской задолженности. Иногда премировали за расширение клиентской базы. Я сразу ввел еще несколько параметров для анализа. В том числе процент нумерической дистрибьюции, который мы считали в полях, а не в 1С.
– А как можно нумеричку посчитать в 1С?
– Некоторые делят количество отгруженных клиентов на общее количество клиентов в базе 1С. Ерунда получается.
– А вы что сделали?
– Сенсус провел.
– Что это значит?
– Сенсус – это перепись всех торговых точек на территории.
– Хорошо, понял.
– После сенсуса картина сразу прояснилась. Стало ясно, сколько точек не посещается. Ну и задвоенные точки нашли, понятное дело. Чтобы получить премию, менеджеры одного и того же клиента обозначали как ООО и как ИП, например, а заявки дробили между ними. Получалось так, что фактически две накладных ехали к одному клиенту, а по отчету – двум разным. Я сначала это в отчете по средней отгрузке заподозрил, а потом, во время сенсуса, в этом убедился. Получается, что база была некорректной.
Некоторые кандидаты, пытаясь произвести впечатление, перед собеседованием штудируют терминологию и этим вводят неопытных интервьюеров в заблуждение. Лучший способ выяснить практический опыт – задать предметный вопрос из области, в которой кандидат считает себя экспертом. «Расскажите детально, как вы рассчитывали этот показатель? Опишите принцип, формулу, покажите на примере – вот ручка, вот бумага». Мне этот подход помогает понять, с кем я имею дело: с ретранслятором научной литературы или с экспертом-практиком? Очевидно, что в Примере № 1 мы как раз и имеем дело с ретранслятором. В Примере № 2 – диалог с опытным руководителем.
Важно не только внимательно слушать, что говорит кандидат, но и вникать в суть рассказа, задавая уточняющие вопросы.
Вот еще один реальный пример из моей практики. Собеседование со слабым кандидатом на должность руководителя отдела продаж. В ходе своего рассказа о предыдущем опыте тот внезапно упомянул показатель ROI, сказав:
– Я каждый месяц считал возврат на инвестиции, чтобы мои торговые представители видели свою эффективность.
Конечно, я сталкивался с этим финансовым показателем, но не в дистрибьюторском бизнесе. Поэтому я уточнил у кандидата:
– Вы сказали «возврат на инвестиции»?
– Да.
– Вы рассчитывали показатель ROI?
– РОИ? А! Да, рассчитывал.
– А как вы это делали? Назовите формулу, пожалуйста.
– Формулу? Так. Формулы были зашиты в «Экселе». Я подошел однажды к своему регионалу, попросил рассказать про эти формулы, а он сказал, что и сам не знает.
– Ну вы же говорили, что делали расчет возврата на инвестиции?
– Я не делал, нет. Просто вбивал показатели в таблицу… ну, понимаете, количество упаковок, взвешенную дистрибьюцию, что там еще… уже и не помню… и формула сама считала мне этот показатель.
– То есть, ROI вы все-таки сами не считали?
– Сам нет. Я сразу сказал, что там формулы.
– Понятно. А что это вообще за показатель такой – возврат на инвестиции? Как он лично вам помогал увеличивать продажи?
– Как? Напрямую! У нас это было в КиПиАй зашито.
– КиПиАй? А это что? Расскажете?
– Ну, КиПиАй! Рентабельность там, маржинальность.
– Вы и рентабельность считали? А как?
– Доходы минус расходы. Чего там считать?
– По-моему, так прибыль считается, разве нет?
– Так рентабельность и прибыль – это одно и то же!
– Понятно.
Очевидно, что управленческий учет не является сильной стороной этого кандидата.
Тема № 4
Зарплатные ожидания
Вы удивитесь, но, по моему опыту, вопрос «Каковы ваши зарплатные ожидания?» – один из самых трудных для тех, кто не знает, как себя позиционировать. И напротив, он занимает ровно 30 секунд (включая торг) в интервью с экспертом.
Пример № 1 (негативный)
Отрывок из интервью с реальным кандидатом на должность руководителя отдела продаж. В его опыте работы – три компании, в которых он последовательно рос из торгового представителя в супервайзера и далее в регионального менеджера.
– Каковы ваши зарплатные ожидания?
– Ну… как у вас в вакансии написано.
– А что у нас там написано?
– Написано, что от девяноста тысяч в месяц.
– Угу-м. А вы с какой цифры готовы начать?
– Вот с этой и готов.
– Это ваша минимальная планка? Или все-таки в рамках испытательного срока вы двигаетесь?
– Ну, могу и подвинуться, конечно.
– Хорошо. На сколько? Назовите вашу минимальную планку.
– Не знаю. А сколько у вас на испытательный срок?
– На испытательный срок мы устанавливаем зарплату, о которой договариваемся с сильным кандидатом. Поэтому я пытаюсь с вами договориться сейчас.
– Не знаю даже. С семидесяти тысяч рублей готов, например.
– Это ваша минимальная планка?
– Минимальная, да.
– То есть если я сейчас сделаю вам предложение занять должность РОПа в крупной компании с отличными перспективами, с хорошим соцпакетом, с готовой командой и наработанной клиентской базой, с заработной платой на испытательный срок в пятьдесят пять тысяч рублей, вы откажетесь?
– Нет, почему откажусь-то? Я хочу у вас работать! И деньги ведь не главное, так?
– То есть вы готовы выйти на пятьдесят пять тысяч?
– На испытательный срок если, то да…
Пример № 2 (позитивный)
Диалог с экспертом выглядит так:
– Назовите ваши зарплатные ожидания. От какой цифры рассматриваете предложения?
– От ста двадцати тысяч рублей в месяц.
(Напомню: в объявлении указано 90 000.)
– Это ваша минимальная планка, или готовы двигаться на испытательный срок?
– Это моя минимальная планка. Ниже не готов.
– То есть, если я предложу вам должность РОПа в крупной компании с отличными перспективами, с готовой командой, с наработанной АКБ и назову на испытательный срок зарплату семьдесят тысяч, вы откажетесь?
– Да, откажусь. Моя минимальная планка – сто двадцать тысяч. И я знаю, что смогу дать вам за эту цифру. Давайте рассмотрим, какой у вас соцпакет, какие KPI, зоны ответственности. Возможно, там мы найдем области для движения. Но что касается заработной платы, сто двадцать тысяч за хорошего РОПа – это совсем не много на нашем рынке, вы сами наверняка знаете. И я готов выйти к вам на эту зарплату, потому что вижу перспективы, мне нравится ваш бренд, и я очень хорошо понимаю, чем могу быть вам полезным.
Обратите внимание на отличия в диалогах.
Первый кандидат взял за отправную точку цифру в объявлении о вакансии и опускался вниз. Второй кандидат установил СВОЮ планку (120 000), чтобы при необходимости двигаться К вашей цифре, а не ОТ нее.
Первый кандидат принимал ваши ХПВ (характеристики, преимущества и выгоды предложения), второй кандидат приводил свои в ответ на ваши.
Первый кандидат находился исключительно в поле навязанной вами темы – зарплатные ожидания; второй выступил инициатором рассмотрения дополнительных критериев (соцпакет, KPI, ответственность).
Наверное, не имеет смысла вести подобные провокационные диалоги с кандидатами на должность бухгалтера, IT-специалиста или дизайнера. Более того, я считаю, что манипуляции в собеседовании – это нечестно. Есть профиль должности, есть кандидат напротив вас – говорите о его опыте! Сравнивайте степень его готовности с вашими требованиями.
При таком подходе в диалоге просто не может быть места для манипуляций.
Однако продажи – это другое. Если ищете сильного руководителя в отдел продаж, спросите его в числе прочего о зарплате. Простейший вопрос! А потом поторгуйтесь. Потому что продажи – это всегда торг. И в выгоде остается тот, кто умеет аргументированно отстоять свою жесткую позицию относительно цены, отсрочки или условий поставки. Если кандидат на собеседовании (на переговорах о своей заработной плате) с легкостью «падает» на 40 %, если принимает все ваши условия, не предлагая к обсуждению своих, – это плохой знак. Вероятней всего, с такой же легкостью его будут «отжимать» и клиенты, и подчиненные.
4. Ассессмент для руководителей: разбор одного кейса
Рассказывая о различных способах отбора персонала, нельзя не упомянуть и об ассессмент-центре (assessmentcenter — метод комплексной оценки группы кандидатов, основанный на моделировании рабочих ситуаций из будущей деятельности сотрудников, включающий в себя задания, тесты, а также деловые, ролевые игры и интервью). Вне всяких сомнений, данный метод заслуживает отдельного подробного разбора, однако же в этой книге я не ставил перед собой такую цель, поэтому приведу лишь небольшую выдержку из него. А именно – реальную дискуссию между кандидатами на позицию директора по маркетингу в рамках практического кейса.
Задача для дискуссии:
– Внимание, ситуация следующая. Есть известная мировая компания по производству средств гигиены. Не так давно она разработала новые детские подгузники, которые должны стать хитом и лидером рынка. Компания произвела многочисленные тесты, которые подтвердили безопасность новой разработки. Далее. Была произведена первая партия объемом 3 миллиона долларов, разработана и оплачена рекламная кампания еще на з миллиона, простимулированы сетевые и оптовые каналы на сумму 1 миллион долларов. Однако вчера пришли результаты последнего, «длинного» теста на взаимодействие материала с детской кожей – и выяснилось, что в некоторых случаях имеют место сильные аллергические реакции в виде сыпи и покраснений в местах контакта. Реакция проявляется лишь в случаях длительного нахождения ребенка в помещении с повышенной влажностью. Встал вопрос о полном отзыве выпущенной партии и отмене старта продаж.
В этом случае компания понесет серьезные убытки. Но если все же выпустить партию на рынок, возникнет серьезный риск потери репутации. Впрочем, учитывая статистику теста, существует вероятность, что аллергические реакции будут крайне редкими и информация о них не проникнет в СМИ.
Итак, вы – группа экспертов, перед которой поставлена задача: просчитать различные варианты решения проблемы и разработать экспертную рекомендацию для производителя, как ему следует поступить в данной ситуации. У вас есть 15 минут на то, чтобы выработать общее решение. Время пошло!
Кандидат 1: Так, коллеги, я предлагаю вот что…
Кандидат 2: Стойте, стойте, у меня хорошая идея!
Кандидат 3: Подождите, давайте говорить по одному! Не орите! Делаем вот что. Кто хочет сказать, тот поднимает руку. Я первый поднял.
Кандидат i: Я еще раньше! Вообще, я первым начал, дайте мысль закончу.
Кандидат 3: Сначала правила, давайте выработаем правила!
Кандидат 2: Слушайте, нам нужно договориться, а не поругаться. Давайте договариваться!
Кандидат 4: Прошу прощения, а кто время засек? Время! У меня есть часы, давайте я буду следить. Никто не против?
Кандидат 3: Не против, нормально! Итак, если выпустить партию, то…
Кандидат 4: Подождите-подождите, давайте на каждого говорящего по минуте. Не перебиваем. Один выскажется, потом следующий. Идет?
Кандидат 3: Никто не против? Отлично. Тогда позвольте, я все-таки начну… Итак, деловая репутация превыше всего! Мы не имеем права подставлять под удар нашу репутацию. Поэтому продажи следует остановить. Согласны?
Кандидат 1: Да, но мы должны помнить об убытках. Возможно, они приведут нас к банкротству! Лучше заранее прописать механизм работы с рекламациями, подготовить компенсационные меры и все-таки выпустить товар на рынок!
Кандидат 2: Я соглашусь с кандидатом 3. Репутация превыше всего! Кроме того, здоровье детей. Вот наиглавнейшая проблема! Мы не имеем морального права выпускать товар, который может нанести вред ребенку…
Спустя 5 минут
Кандидат 4: Коллеги, секунду! Прошло пять минут, у нас осталось десять, но мы пока не пришли к единому мнению. Предлагаю записывать плюсы и минусы для каждого решения. Вот, есть бумага. Кто будет писать? Второй, держи ручку! Раздели лист пополам.
Кандидат 3: Отличная идея! Второй, пиши.
Кандидат 2: Слушайте, у меня с почерком проблема. Давайте кто-то другой…
Кандидат 3: Некогда спорить! Мы одна команда, парни! Давайте работать слаженно! Если для достижения цели нужно писать, могу и я. Без проблем.
Кандидат 2: Ну ладно-ладно. Я не против, просто у меня почерк, правда, не очень.
Кандидат 3: Не страшно, поехали!..
В ассессменте одной из самых распространенных ошибок кандидатов на должность руководителя является уверенность в том, что наилучшими чертами являются лидерство в дискуссии, громкость голоса и умение убедить всех в своей правоте. Это не так, конечно.
Два фактора оцениваются прежде всего:
1. Умение контролировать время (это единственный невосполнимый ресурс, и талантливые управленцы это понимают интуитивно).
2. Умение распределять обязанности и координировать работу членов команды для достижения общей цели.
Поэтому правильное решение конкретного упражнения может быть вторичным. Поведение во время поиска решения – вот что важно.
В приведенном примере идеальный кандидат – № 4. За ним следует № 3.
5. Практические задания
Наконец, практические задания из будущей области ответственности соискателя. Нет ничего лучше, чем наблюдать живые навыки специалиста.
Кандидата на главного технолога я всегда отправлял в цех, чтобы он приготовил там какой-нибудь продукт; главного инженера – с ремонтной бригадой на поломку оборудования. Только так я мог получить представление о том, насколько конкретный специалист может быть полезен предприятию. С исполнительскими должностями все еще проще!
Однажды на должность секретаря-делопроизводителя пришла довольно взрослая женщина. Долго вздыхала, пряча глаза, и упоминала свой возраст.
– Всем нужны молодые, а мне сорок семь.
Я успокаивал ее, как мог, говоря о профессионализме и расторопности. Но она не сдавалась.
– Еще стройных берут, красивых. А я вон какая.
Она и вправду была довольно внушительной, килограммов за loo. Но ухоженная, опрятная. Я снова принялся ее успокаивать. Мне же секретарь нужен. Делопроизводитель. А не модель. Документы печатать, понимаете? Распоряжения, приказы. Офис вести.
– Ну, это я умею, – успокоилась она. – Тут я вам подхожу.
– Вот и замечательно! – ответил я. – Давайте проверим, как вы знаете Word. Вы же знаете Word?
– Конечно! Я в нем как рыба в воде!
– Отлично. Вот вам компьютер, вот текст распоряжения. Наберите его в электронном виде.
Она вздохнула, помяла пальцы, повертела лист так и эдак. Наконец придвинула клавиатуру.
– У меня на прошлом месте работы помощница была, шустрая. Быстро набирала текст. Я потом проверяла за ней.
– Вы же знаете Word? – повторил я.
– Да, сейчас. Подзабыла немного.
Я погрузился в отчеты по продажам, она принялась стучать по клавишам. Нерасторопно у нее это выходило, без души. Иногда она тихонько охала, бормотала что-то насчет текстовки, но я в разговор принципиально не вступал. Текст из трех предложений она набирала 20 минут.
Когда работа была закончена, я взглянул и приуныл: документ был ужасен. Было видно, что Word она не знает: ни тебе абзацев, ни центровок, ни пробелов после запятой.
– Что? – волновалась кандидат, ерзая на стуле. – Что-то не так?
– С «Вордом» у вас не очень, – ответил я честно.
– Но я научусь, – взмолилась женщина. – Научусь! Я быстро схватываю. Мне просто очень работа нужна.
– Ладно, допустим. Давайте дальше. Вот вы набрали текст приказа, что вы будете делать с ним дальше?
– Дальше? Ознакомлю с ним работников.
– Понятно. Расскажите алгоритм. Пошагово: вот документ. Что конкретно сделаете сейчас? Шаг за шагом.
Она сказала, что волнуется, она сказала, что не все точно помнит. Что у нее возраст и что фигура не та. Но она ни слова не сказала про журнал регистрации приказов…
Одним словом, собеседования – это хороший инструмент отбора, несомненно. Но практика гораздо нагляднее! Тут главное – не перегнуть палку. Меня как-то попросили в качестве испытательного задания продать 60 тонн березового сока с истекающим сроком годности. Я сначала подумал, что это некое абстрактное задание, но нет! У них на складах скопился совершенно реальный сок, который они не смогли распродать. Мне предложили 100 000 рублей за реализацию этого объема, а также возможность продолжить разговор о должности регионального менеджера. Эта сделка не выглядела честной, я отказался.
Наверное, из этого же разряда и задание, о котором мне однажды рассказал собственник одной крупной оптической компании. Суть его сводилась к вопросу о заправочных станциях в Нарьян-Маре – требовалось назвать их точное количество в этом городе.
Помню, это было настолько неожиданно, что я удивленно переспросил:
– В Нарьян-Маре? Но почему именно там?
– Не знаю, – ответил он. – Просто есть такой город на карте России. От Москвы далеко. Мало кто что-то знает о нем.
– Так, хорошо, – продолжил я, пытаясь понять логику. – Ну и, допустим, кандидат скажет: пятьдесят заправок. Что это даст?
– Тут в другом фишка. Не важно, сколько там заправок. Важно, как кандидат будет собирать информацию. Я обычно спрашиваю на собеседовании, сколько ему нужно для этого времени и какие ему понадобятся средства.
– Все, наверное, в Google просятся. Или в Яндекс. Карты.
– Да. Так и говорят: «Мне нужны пять минут и доступ в интернет». Тогда я отвечаю: «Пожалуйста. Если нужен вайфай, вот пароль. Время пошло».
– Интересно. Что дальше?
– Дальше человек говорит, что он «нагуглил», допустим, пятьдесят заправок. Я отвечаю, что это неверная цифра. И прошу уточнить информацию. Но добавляю при этом, что у него больше нет возможности воспользоваться интернетом.
– Ох, как неожиданно! Что дальше?
– Большинство сразу же начинают тупить. Некоторые отшучиваются про «Звонок другу», но это сегодня редкость! В таких случаях я говорю: «Пожалуйста. Звоните».
– Только откуда его друг может знать про заправки в Нарьян-Маре?
– Логично. Поэтому я после звонка говорю, что телефона тоже больше нет. «Продолжайте поиски», – говорю. И все на этом. Кандидат «сливается».
– Жестоко. А бывают успешные кандидаты?
– Встречаются. Но мало совсем. Хотя три года назад один меня сильно удивил! Он сегодня в Варшаве живет, возглавляет там наше представительство.
– Он слетал в Нарьян-Мар, что ли? Пересчитал заправки лично?
– Нет, конечно. Просто взял сутки и ушел. Пришел наутро, положил несколько распечаток мне на стол. Помню, одна была от какого-то поставщика топлива в тот регион. Я сам удивился, насколько серьезно человек к заданию подошел. С такими ребятами, знаешь, и разговаривать приятно.
– Это надо серьезную мотивацию иметь, чтобы столько времени и сил потратить на поиск каких-то заправок. Ведь не факт, что на работу-то возьмут. А кандидат должен потрудиться: выйти на нужных людей, запросить информацию.
– Ну да, все так. Я на это просто смотрю: трудная новая задача должна у прирожденного продажника вызывать азарт. Знаешь, как у хищника, когда он добычу чует. Вот этот охотничий азарт – первый признак хорошего продажника-управ-ленца. А не эти все «я могу продать что угодно, но стою очень дорого».
– Да, это понятно. Но что касается поиска информации, тут молодежь понять можно. Народ-то нынче совсем интернетом избалован. Чуть что – сразу в Яндекс. Или в Гугл. Там «истина истин».
– В этом и проблема, конечно. Интернет в России пока не развит настолько. А думающих ребят, способных это понять, совсем мало. Я вот недавно ехал на машине, мне камушек в стекло попал. Ну и трещинка маленькая появилась. Думаю: может, засверлить скол? Есть такая технология, знаешь. Чтоб трещина через все стекло не пошла, ее засверливают, подклеивают там. В общем, ремонтируют как-то. Я планшет взял да на карты взглянул. И знаешь, что выяснил? За МКАДом мастерских по ремонту автостекол нет. А я был в сотне километров от Москвы. Там на картах пустота. То есть населенные пункты есть, города есть, дороги, это понятно. А мастерских нету. Все заканчиваются внутри МКАДа. И вот как, спрашивается, менеджер по продажам, допустим, клея для ремонта автостекол будет свой товар продавать? Как? Если рынка сбыта в Яндекс. Картах НЕТ! Поэтому мне важны азарт и креативность. Способность искать и мыслить вне привычных шаблонов. Такие люди делают историю. И, конечно, они умеют найти клиента. Так-то…
Опыт собственника говорил ему о том, что именно люди, способные успешно находить нужную информацию, наиболее полезны для его бизнеса. И действительно, «Поиск информации» – это одна из ключевых компетенций успешного руководителя. Именно о ней и писал Хаббард в своем эссе «Послание к Гарсиа».
Одним словом, практические задания очень хороши. Пусть кандидат жарит мясо, переводит тексты, вычисляет рентабельность акции или ищет заправки в Нарьян-Маре. Главное, не давать ему много говорить: ведь среди бездарностей полным-полно обаятельных болтунов!
6. Как управлять собеседованием
Идентифицировать болтунов проще простого!
Однажды я собеседовал весьма коммуникабельного кандидата на должность коммерческого директора. Наш диалог выглядел примерно так:
– Приходилось ли вам принимать ошибочные решения?
– Ошибочные решения?
– Да. Вы допускали ошибки в своей работе?
– Ну… нет.
– За всю свою карьеру вы ни на одном месте не допустили ни одной промашки? Ни одной ошибки?
– Ну, вообще-то, от ошибок никто не застрахован.
– Вот это я и хочу сказать. Приведите, пожалуйста, пример.
– Хорошо. Конечно. Хотя я считаю, руководитель не имеет права на ошибку. Но даже если он ее допустил, надо сделать так, чтобы это в итоге оказался выигрыш, а не ошибка. Хороший руководитель умеет обернуть свою ошибку в выигрыш.
– Да, понимаю. Вы можете привести пример из своей практики, когда вы допустили ошибку, но в итоге обернули ее в выигрыш?
– Да! Такие ошибки были у каждого руководителя. Конечно! Тут главное – выдержка и, безусловно, умение держать ситуацию под контролем. Чтобы подчиненные не поняли, что…
– Простите, я просил пример привести. У вас было такое в вашем опыте или нет?
– Если бы человек допускал крупные ошибки, то он никогда не дорос бы до должности коммерческого директора крупного строительного холдинга. Понимаете? Вот я дорос.
– Понимаю. Но тем не менее сегодня вы находитесь в поиске работы.
В психологии переговоров это называется рационализация – подмена простого сложным. Кандидат с хорошо развитыми навыками коммуникаций может предлагать к обсуждению длинные, эмоционально окрашенные, но часто совершенно бессодержательные темы. Всегда держите в фокусе свой первый вопрос. В случаях отклонений от заданной вами темы возвращайте к ней кандидата, уточняйте свой вопрос, просите его дать конкретный ответ. Если видите, что в течение первых 10 минут вам это не удается, заканчивайте собеседование.
Помните: поведение зрелого руководителя имеет много паттернов, но одним из главных является УМЕНИЕ ОТВЕЧАТЬ ПРЯМО.
7. Основные выводы
Доверяйте своей интуиции, даже если владеете разнообразными техниками, много читаете и общаетесь с профессионалами, – дайте шанс своему сердцу, как бы сентиментально это сейчас ни звучало.
Избегайте использовать нестандартные техники интервью, если вакантная должность не предполагает работу в стрессовых ситуациях с большим количеством негативных коммуникаций (о чем кандидату должно быть известно заранее).
Четыре темы к обсуждению:
1. Проанализируйте ошибки в опыте кандидата, попросите привести конкретные примеры из его практики,
2. Узнайте, насколько он способен реализовывать изменения; пусть опишет конкретную ситуацию из своего опыта; вы должны понимать условия, в которых он оказался, действия, которые он предпринял, и результат, который в итоге он получил.
3. Уточните зоны ответственности на предыдущем месте работы; пусть назовет критерии, цифровые показатели.
4. Обсудите его зарплатные ожидания, поторгуйтесь; наблюдайте за реакцией.
Давайте практические задания из области профессиональных компетенций кандидата; предлагайте к обсуждению нестандартные ситуации из опыта вашей (или другой известной вам) компании; анализируйте уровень его логики, его способность вникать в суть.
Игнорируйте общие фразы, смело прерывайте, если вместо ответа на ваш конкретный вопрос вы слышите пространные рассуждения и обтекаемые формулировки; всегда стремитесь получить прямой и предметный ответ.
II. Разрушители коллективов и бизнесов
1. Токсичные сотрудники
В 390 году до н. э. галлы захватили Рим, но часть жителей укрылась в Капитолии, на холме. Галлы, не сумев взять холм штурмом, осадили его.
В одну из ночей галльский разведчик обнаружил относительно пологий подъем среди скал и предпринял попытку его преодолеть. Ему это почти удалось. Вернувшись, он сообщил о своем открытии начальству. Воодушевленные галлы решили бесшумно взобраться на холм, убить стражу и открыть ворота для своих основных сил. Под покровом темноты, помогая друг другу, они вскарабкались на самый верх, миновав не только уснувших часовых, но и собак, чутких к ночным шорохам. Их задумка почти удалась, но наверху их услышали гуси, запертые в храме Юноны. Подняв шум и гогот, они разбудили знаменитого воина Марка Манлия. С мечом в руках он выскочил на улицу и тут же увидел галла, стоящего на краю скалы. Крича и размахивая оружием, Манлий бросился к нему. Между ними завязалась борьба, проснулись часовые, и все вместе римляне сумели отбить атаку галлов. После этого случая Марк Манлий обрел славу народного героя и прозвище – Капитолийский.
Дальнейшая его судьба оказалась весьма трагичной.
После совершенного на Капитолийском холме подвига Манлий получил награду, но не получил желаемую должность. Будучи человеком горячим и несдержанным, он начал обвинять сенаторов не только в несправедливом к себе отношении, но также в надменности и лжи по отношению к простому народу. Оттолкнув тем самым от себя знать, он нашел поддержку у плебеев, которые стали повсюду ходить за ним. За кого-то из простолюдинов он выплатил долги, кому-то оказал помощь в суде – и в конечном итоге собрал вокруг себя такое количество недовольных, что они стали представлять серьезную угрозу для знати. Выступая перед бедняками с речами, Манлий мешал правду с вымыслом, обвиняя власти предержащие в коррупции и воровстве денег из казны. Народ кипел, и дело шло к мятежу.
Авл Корнелий Косс, в то время назначенный сенатом на должность диктатора, призвал Манлия к ответу. Собрали суд, и диктатор принялся расспрашивать того предметно: кто из чиновников коррупционер, кто ворует из казны – пусть Манлий все расскажет, назовет имена, опишет конкретные ситуации. Такой информации у Манлия не было, и он, в своем духе, принялся изворачиваться и уходить от ответа. Его заперли в тюрьму для дальнейших разбирательств, но ситуация только усугубилась. Народ перестал работать, начал собираться под стенами тюрьмы и требовать свободы Манлию. Наконец, когда зазвучали призывы разбить тюремные стены, сенат приказал освободить Манлия. «Но это не покончило с мятежом, а только дало ему вождя», – так описывает события Тит Ливий.
Количество мятежников росло с каждым днем, и Манлий продолжал подстрекать народ к восстанию. Тогда был собран второй суд. Но в этот раз никто из близких и родственников Манлия не пришел поддержать его. Видя такое единогласие среди патрициев, народ притих. После детальных разбирательств, не обнаружив в обвинениях Манлия ничего конкретного, вынесли приговор: казнить за подстрекательства к мятежу и призывы к свержению власти. Марк Манлий Капитолийский был сброшен с Тарпейской скалы. С той самой, с которой когда-то он сам сбросил галла из передового отряда.
Во многих коллективах есть свои «марки манлии» – вечно всем недовольные, живущие без радости от работы сотрудники. Я долгое время не мог подобрать им определение и рассказывал эту аллегорию про яблоки в корзине, среди которых появляется гнилое, – от него гниль мгновенно распространяется на остальные, здоровые яблоки, и в этом их опасность. С сотрудниками так же: один вечно ноющий критикан способен «заразить» негативом весь коллектив. Позднее я нашел хорошее определение таким сотрудникам – ТОКСИЧНЫЕ. Их можно выявлять еще на этапе собеседования. Главное – правильно выстроить диалог, чтобы досконально все симптомы разглядеть.
Однажды я проводил собеседование с кандидатом на должность директора по персоналу крупной производственной компании. Это была худощавая строгая женщина в очках, возрастом чуть за 50. Мне сразу бросились в глаза ее тонкие, плотно сжатые губы и абсолютная холодность в коммуникациях.
– Скажите, вы сейчас работаете?
– Да. Конечно.
– У вас в резюме указано: «HR-consulting». Это агентство?
– Нет, я на себя работаю.
– Интересно. У вас «ООО» открыто?
– Нет.
– А что? ИП?
– Нет. Зачем мне ИП?
– Ну, вы говорите, что сейчас работаете, в резюме указано название компании.
– Это не название. Это я направление указала. Я консультирую разных людей и организации по HR. Так понятно?
– Да. И у вас нет ни ИП, ни ООО?
– Нет. Я же говорю: зачем оно мне?
– Чтобы работать с безнальными клиентами, например.
– У меня нет безнальных клиентов!
– Все организации с вами рассчитываются наличкой?
– Послушайте, я что, на допросе в налоговой сейчас?
– Нет-нет! Вы претендуете на должность директора по персоналу, и я хочу прояснить для себя, чем вы сейчас занимаетесь.
– Я вам ответила: работаю на себя!
– Понятно. Но в данный момент вы ищете работу, так?
– Да, ищу. Я эксперт в области HR.
– А давно ищете?
– Вот все время, что на себя работаю.
– Так. Вы указали, что в HR-consulting работаете с 2014-го. Несколько лет уже ищете?
– Я не все время ищу. Периодически.
– Вам поступали предложения?
– Конечно!
– Почему вы не приняли их?
– Да там такие компании! Позорище натуральное! Работать в них – себя не уважать.
– Понятно. А были случаи, когда вам отказывали?
– Ну… были тоже… немного.
– Как вы думаете, почему вам отказали?
– Откуда я знаю, чего там на уме у работодателей?
– Ну все-таки. Вы анализировали причины отказов?
– Анализировала, конечно!
– И почему? Какие у вас слабые стороны, по вашему мнению?
– Слабые стороны? Я английский плохо знаю. Вот устраивалась в «Леруа Мерлен», со мной там по-английски разговаривали. Но уровень моего английского недостаточно хорош для «Леруа». Вот и не взяли, хотя я бы там поработала…
– С английским понятно. А какие еще ваши качества не позволили вам получить интересное предложение?
– Я вам сказала: мой английский. А какие у меня еще есть слабые качества, я с вами обсуждать не намерена. Я ясно выразилась?
– Да, вполне. У меня больше нет к вам вопросов. Вы можете задать свои, если они у вас есть.
– У меня тоже нет.
– Что ж, всего вам хорошего.
– И вам того же!
Уже тогда я понял эту простую вещь: принимая в штат специалиста высокого уровня, вместе с его экспертностью вы получаете и набор самых разных его психологических качеств. Некоторые из них – медлительность, поверхностность, капризность – вполне терпимы. Но чванство, склочность, высокомерие – как с этим жить? Социопат в коллективе – это ад, скажу я вам. Тут никакой экспертности не захочешь! Впоследствии я несколько раз убеждался в этом.
Хорошо, когда токсичный сотрудник проявляет себя в самом начале работы, когда на нем еще не завязаны ключевые процессы и он не оказывает сколь-нибудь значимого влияния на коллектив. Проявления токсичности очень наглядны. В несложной конфликтной ситуации они всегда как на ладони!
Мне вспоминается наше первое знакомство с начальником склада небольшой дистрибьюторской компании, куда я только пришел работать коммерческим директором в 2010 году. Мы собрались дома у руководителя отдела региональных продаж, чтобы в неформальной обстановке обсудить положение дел в компании. Пили чай на кухне. Начальник склада сидел на подоконнике, курил в открытое окно и ругал генерального директора.
– Ты знаешь, что происходит на нашем складе? Знаешь, как мы там вообще живем? Рассказать? Мы ночуем на этом складе! Подстилаем картонные листы, которые между упаковками в паллетах кладут, на пол прямо – и спим на них. Вот так!
Я к тому времени уже с полчаса их общее нытье слушал. Но я молчал, хотя и знал, что сказать. Просто хотел дать им возможность «спустить пар». Пусть говорят.
– У нас там нет душа! Сортир на улице. Грузчики-узбеки не моются неделями. Ты представь! Вот до чего он ситуацию довел! И хочет, чтобы порядок был на складе. Мы мучаемся, а он не ценит вообще. Главное, вовремя продукцию отгружайте. А какой ценой? Мы спим на складе, на полу спим!
– Хорошо, – наконец сказал я. – А чего в этом хорошего?
– В чем?
– В том, что вы спите на складе, на полу, – что в этом хорошего?
– Как «что хорошего»? Да ничего нет хорошего!
– Да? А мне показалось, ты будто гордишься тем, что вы там как бомжи живете. Вам точно это не нравится?
Начальник склада удивленно развел руками и посмотрел на регионального руководителя, как бы прося его поддержки.
– Игорь, послушай… – начал тот.
– Да чего ж тут слушать, все и так ясно! – вскипел я. – Ты начальник склада! Что ты сделал, чтобы обеспечить условия для своих людей? У тебя, прости, какая зарплата на этом месте?
– При чем здесь моя зарплата?
– Да при том, что генеральный директор согласился на твои условия, насколько я знаю. Ты назвал сумму, он согласился. Какая у тебя зарплата?
– Ну, девяносто тысяч рублей.
– По нынешнему курсу это три тысячи долларов. Вполне нормальные деньги.
– Да за меньшие я бы и не пошел! У меня квартира съемная, жена болеет, еще дочка и…
– Не в этом дело! Он платит тебе больше, чем платят на этом рынке на аналогичной должности. Он ждет от тебя организации процесса; ждет, что ты проблемы решать будешь. А ты сидишь сейчас на кухне и жалуешься, как все плохо на твоем же складе! Где логика?
Он молчал.
– Что ты сделал, чтобы ситуацию исправить?
– Я говорил ему уже много раз. Он не слушает.
– Смотри, какая получается ерунда. Ты себе выбил зарплату в девяносто тысяч, а душ для своих грузчиков выбить не можешь. Ты не обижайся, но я скажу все же. Твои грузчики за восемнадцать тысяч в месяц готовы работать день и ночь, спать на полу и не мыться неделями. Они не устраивают тебе демонстраций, не бастуют. Так? Они не хватают тебя за горло, не душат, требуя для себя человеческих условий. Поэтому ты и не шевелишься особо. А сидишь сейчас здесь, на кухне, и жалуешься, вместо того чтобы начать нужный процесс. Душ провести – копейки стоит!
– Знаешь что…
– Подожди, дай закончить. Я думаю, проблема в том, что ты – слабый начальник склада. Ты, как и твои грузчики, ждешь, пока кто-то решит за тебя твою же проблему. Ждешь пинка, чтобы начать что-то делать. Грузчики между собой ноют по-тихому. И ты так же. А надо брать и делать. Понимаешь?
– Знаешь что…
– Что?
– Мы с тобой не сработаемся. Вот что.
И мы, действительно, с ним не сработались. Вместе с генеральным директором мучились еще два месяца, пытаясь настроить его на рабочий лад, но в итоге уволили. После двух месяцев бесконечных склок, ругани и интриг. Нет ничего хуже, чем нытик-исполнитель на управленческой позиции. От него все болезни. Как в отделе, так и у вас лично.
Анализируя деятельность токсичных сотрудников, можно отметить одну общую черту: все они пекутся о простых людях. О тех несчастных, кому приходится терпеть невзгоды, лишения и несправедливость из-за безразличия и высокомерия вышестоящего начальства. Послушайте, что говорят ваши люди в неформальной обстановке. Насколько конструктивна их критика? Как много в их словах безысходного пессимизма?
В 2005 году я работал бизнес-тренером в известной компании и, помимо проведения аудиторных тренингов, занимался в том числе «полевым сопровождением», выезжая с сотрудниками на совместные встречи к клиентам. Во время таких совместных поездок я делал много неожиданных открытий.
Однажды мы выехали втроем: супервайзер, торговый представитель и я. Перед началом маршрута зашли в придорожную кафешку выпить кофе, и совершенно внезапно у нас состоялся неприятный разговор. Помню, мы взяли какую-то растворимую кофейную кислятину в пластиковых стаканчиках, встали вокруг высокого круглого стола, и супервайзер начал:
– Игорь, вот вы из центрального офиса приехали. Наверное, вам будет интересно узнать, как тут дела обстоят у нас, на филиале, да?
Не подозревая подвоха, я ответил: да, интересно.
– Ну вот, смотрите. Расскажу вам, как есть. Такого скотского отношения к персоналу, как в нашей конторе, нет нигде.
Я аж поперхнулся! Кофе вдруг показался еще гаже, чем был.
– Что-что?
– Отношение к торговым представителям просто скотское. Их за людей не держат!
Торговый стоял тут же и глубокомысленно смотрел вдаль, отпивая из стакана.
– Послушай-ка, – начал я.
– Разве так можно? – невозмутимо продолжил супервайзер. – Они же люди! Такие же, как и мы с вами.
– Ты мне лучше скажи, сколько сегодня у нас посещений запланировано? Куда пойдем, какие будут торговые точки?
– Зарплата мизерная! – проигнорировал меня супервайзер. – И ту платить не хотят толком. Штрафы за всякую ерунду, лишение бонусов…
Bepul matn qismi tugad.
